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LAS INTERVENCIONES

TECNOESTRUCTURALES
INDICE
CAPITULO 1: LAS HERRAMIENTAS DE TECNOESTRUCTURA EN LA
EMPRESA
1.1 EL NUCLEO DE LAS OPERACIONES
1.2 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) COMO PROGRAMA
ADMINISTRATIVO
1.2 CONCEPTO DE TECNOESTRUCTURA

CAPITULO 2: OBJETIVOS Y FORMAS DE TECNOESTRUCTURA EN LAS


EMPRESAS
2.1 OBJETIVOS DE LA TECNOESTRUCTURA
2.2 CONSECUENCIAS DE USAR LAS TECNOESTRUCTURAS EN LAS
EMPRESAS
2.1 TIPOS DE INTERVENCIONES EN LAS EMPRESAS
2.2 LAS FORMAS DE TECNOESTRUCTURALES EN LAS EMPRESAS
2.5 LAS FUNCIONES PRINCIPALES DE LAS INTERVENCIONES
TECNOESTRUCTURA
2.6 ENCARGADOS DE REALIZAR LAS INTERVENCIONES
TECNOESTRUCTURA
DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN TEORÍA DE LAWRENCE Y LORSCH
2.8 DIMENCIONES AMBIENTALES. DEMANDAS AMBIENTALES,
DIFERENCIACIÓN, IMTEGRACIÓN, MANEJO DE CONFLICTOS,
CONTRATO EMPLEADO-ADMINISTRACIÓN

CAPITULO 3: EL DISEÑO DE LA TECNOESTRUCTURA ORGANIZACIONAL


3.1 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA
3.2 INTERVENCIÓN TECNOESTRUCTURALES Y LA CALIDAD DE VIDA

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFIA
CAPITULO 1
LAS HERRAMIENTAS DE TECNOESTRUCTURA EN LA
EMPRESA

1.1 EL NUCLEO DE LAS OPERACIONES


El núcleo de operaciones es la parte más importante de la organización.
Abarca a todos aquellos miembros de la organización que realizan el
trabajo básico directamente relacionado con la producción de productos
y servicios. Las tres funciones principales son:

1. Asegurar los inputs para la producción.


2. Transformar lo inputs en outputs.
3. Distribuir los ouputs.

Proporcionar un apoyo directo a las funciones de inputs, transformación


y outputs, manteniendo las máquinas en funcionamiento y haciendo el
inventario de las materias primas.

Es la parte de la organización que intenta proteger las demás partes de


la organización.
En el núcleo de operaciones es donde la normalización se aplica con
mayor profundidad y la profundidad depende del trabajo que se está
realizando.

1.2 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) COMO PROGRAMA


ADMINISTRATIVO
El DO explican los tres componentes básicos de los programas de
administración (actividades o tareas para los trabajadores y directivos).

El diagnóstico tiene tres componentes diagnóstico, acción y


administración del programa
La administración del proceso de los esfuerzos de DO tiene por objetivo
proporcionar pautas para asegurar una administración efectiva del
proceso ya que ello puede suponer que se tenga éxito o que se fracase,
un modelo de administración del cambio en la administración del
programa de DO.

Finalmente la administración del DO se preocupa por realizar un


procedimiento para crear estructuras dentro de la organización que
sirvan para el aprendizaje y la estandarizacion de las actividades
(Tecnoestructura).

1.2 CONCEPTO DE TECNOESTRUCTURA


Los analistas no participan en el flujo de trabajo de operaciones pero lo
diseñan, lo planifican, lo cambian y preparan a las personas que lo
realizan.

Hay dos tipos de analistas:


a) Los que estudian la adaptación. El cambio de la organización en base
a la evolución del entorno.
b) Estudian el control, la estabilización y la normalización de las pautas
de actividad en la organización. Centran sus esfuerzos en el diseño y
funcionamiento de la estructura. Sirven para afianzar la normalización de
la organización. Hay tres tipos de analistas de control:

1. Los analistas de estudio de trabajo. Por ejemplo: ingenieros


industriales que normalizan los procesos de trabajo.
2. Los analistas de planificación y control que incluyen tanto los
planificadores de largo plazo como los analistas de presupuestos y los
contables financieros. Todos ellos normalizan los outputs.
3. Los analistas de personal que incluye a los preparadores y a los
responsables de contratación que normalizan las habilidades.

La tecnoestructura puede funcionar en toda la escala jerárquica en una


organización plenamente desarrollada. En los niveles inferiores de la
organización los analistas normalizan el proceso de trabajo a través de
estudios de métodos y tiempo y con sistemas de control de calidad. En
los niveles intermedios de la organización los analistas intentan
normalizar el trabajo intelectual de la organización preparando a los
directivos medios.

A nivel de ápice estratégico los analistas actúan junto con los directivos
del ápice diseñándose sistemas de planificación estratégica y
desarrollando sistemas financieros para controlar los objetivos de las
unidades principales.

¿Qué mecanismos utilizan los analistas para coordinarse entre ellos?


1.- Adaptación mutua.
2.- Normalización de habilidades.
La tecnoestructura se apoya en los estudios de Falosc y Taylor.

La relevancia que la tecnoestructura ha tenido en los últimos años es


importante de ser tomada en cuenta, ya que los países que se
identificaron con la investigación y desarrollo tecnológico (I & D), les
ayudo a obtener un crecimiento significativo

Las necesidades de la tecnología, y no la ideología


ni la voluntad política impondrán a la empresa la
ayuda y protección del estado.” J.K.Galbraith.

Galbraith1 define a la tecnosestructura, como una herramienta que


deben usar las empresas y se define como la forma “estructurar” las
actividades de la empresa basada en la tecnologia y desarrollo y en la
estandarización de las mismas, creando normas estandarizadas,
manuales de funciones, manuales de procedimientos, etc.

Uno de los factores clave del crecimiento es la innovación, como etapa


culminante del esfuerzo total científico y tecnológico. En términos de la

1
José Gram.Ciencia y Tecnología en los países en desarrollo, Fondo Cultura Económica, México 2000,
p245
economía del mercado, esta puede ser definida como la explotación
comercial del conocimiento técnico para ganar nuevos mercados o
para conservar los existentes frente a la competencia, reduciendo los
costos de producción de los bienes convencionales o introduciendo
bienes novedosos o más eficientes… En términos económicos, el gasto
en IDE (investigación y desarrollo experimental) no es más que un costo
fijo mientras no se explote comercialmente los resultados a través de la
innovación. IDE solo constituye la primera etapa del proceso y ahora se
reconoce la importancia de una cadena continua de innovación, que
enlace la investigación científica, la investigación de mercados, la
invención, el desarrollo de proyectos, la instrumentación, la primera
producción y la comercialización del nuevo producto.
CAPITULO 2
OBJETIVOS Y FORMAS DE TECNOESTRUCTURA EN LAS
EMPRESAS

2.1 OBJETIVOS DE LA TECNOESTRUCTURA


De esta forma, el crecimiento de las organizaciones se convierte en un
objetivo fundamental de la tecnoestructura, dado que el aumento de la
producción y de las ventas redunda en expansión de la misma
tecnoestructura. Mas como la capacidad de crecimiento depende, en alto
grado de los avances tecnológicos y, en concreto, de la innovación, esta
será también un objetivo a condición de no interponerse en el necesario
nivel de ganancias mínimas.

En síntesis, el primer y básico objetivo de la tecnoestructura es el


crecimiento (lo que la empresa busca y plasma en su planificación
original). Para lo cual requiere de lograr la supervivencia a través del
pago de beneficios económicos satisfactorios para el capital.

2.2 CONSECUENCIAS DE USAR LAS TECNOESTRUCTURAS EN LAS


EMPRESAS
El avance tecnológico ha traído varias consecuencias en el desarrollo
empresarial entre las cuales tenemos:

.- Busca la especialización en la organización, requiriéndose de técnicos


más preparados;

- Aumenta el tiempo que transcurre entre el comienzo y la realización


completa de cada tarea, muy considerado en reingeniería.

-Hay un aumento de capital comprometido en la producción, aparte del


aumento exigido por la mayor producción.
.- Con el incremento de la tecnología, el gasto de tiempo y de dinero
tiende hacerse cada vez más inflexible en la realización de una
determinada tarea.

.- Se ofrecen mejores productos, más calidad.

2.1 TIPOS DE INTERVENCIONES EN LAS EMPRESAS


Las intervenciones de DO la clasificación por el tipo de grupo que es el
objetivo principal de la intervención.

- Intervenciones De Equipo
Dedicado a las intervenciones de equipo las diferencias o distingos que
se hacen entre grupos y equipos y la conceptualización que Rensis
Likert y Douglas McGregor hacen sobre las organizaciones en relación
con los equipos o los grupos de trabajo; y también las características
que estos autores atribuyen a los grupos o equipos efectivos y de buen
funcionamiento.

- Intervenciones Conciliatorias Intergrupo y De Terceras Partes.


Dedicado a las intervenciones que se utilizan para tratar el conflicto en
los grupos y entre grupos. En su introducción se señala lo que sucede
cuando existen tensiones, conflictos o competitividad entre los grupos y
entre dos personas, y las formas que en la literatura se han identificado
para reducirlo. En las intervenciones intergrupo para formación de
equipos se señalan las metas de este tipo de intervenciones y se ofrecen
dos métodos para aplicarlos en situaciones en las cuales las relaciones
entre los grupos son tensas o francamente hostiles; uno, propuesto por
Blake, Shepard y Mouton y otro similar, desarrollado por Fordyce y Weil.

- Intervenciones Globales
Dedicado a las intervenciones del DO relacionadas con el grado y la
profundidad en que está la organización involucrada en el cambio
cultural. Lo que las diferencian con las actividades e intervenciones de
DO que van dirigidas hacia el funcionamiento interno en la organización;
se define el concepto de estrategia y las tareas importantes que, según
Schender y Hofer, forman el proceso de dirección estratégica

- Intervenciones Tecnoestructurales
Dedicado a las intervenciones estructurales o también intervenciones
tecnoestructurales se indica la orientación de este tipo de esfuerzos de
cambio, las intervenciones que se consideran que son de DO y las
razones por las cuales se las califica como tales

2.2 LAS FORMAS DE TECNOESTRUCTURALES EN LAS EMPRESAS

Las intervenciones estructuras son las diferentes acciones que realizan


los analistas de I&D en las organizaciones en donde las intervenciones
tienen en cuenta la tecnología organizacional para establecer métodos y
flujos de trabajo, mientras las estructuras atienden la división, jerarquía y
diseño del trabajo.

Estas herramientas intervienen, por que se enfoca sobre el aspecto


técnico y estructural de las organizaciones, en donde se influyen
actividades relacionadas con el diseño de las organizaciones, la calidad
de vida y el diseño del trabajo.

Se tienen las siguientes definiciones asociadas a las intervenciones


tecnoestructurales en las empresas

Diferenciación e Integración:
Lawrence y Lorsch, Sostienen que existe una relación causa-efecto
entre el grado de acoplamiento de la estructura interna de la
organización con las exigencias ambientales y el desempeño de la
organización, es decir, cómo alcanza sus metas y objetivos.

Diseño estructural:
Las organizaciones pueden tener, la necesidad de especializar el
desempeño de la tarea, lo cual conlleva una división de la mano de obra,
y la necesidad de coordinar las diferentes tareas de especialización
dentro del sistema organizacional total.

Las diferentes opciones de diseño estructural que pueden tener las


organizaciones son:

Calidad de vida en el trabajo


La calidad de vida en el trabajo (CVT) se refiere al carácter positivo o
negativo de un ambiente laboral. Su finalidad básica es crear un
ambiente excelente para los empleados y que contribuya a la salud
económica de la organización.

2.5 LAS FUNCIONES PRINCIPALES DE LAS INTERVENCIONES


TECNOESTRUCTURA
El núcleo de operaciones es la parte más importante de la organización.
Abarca a todos aquellos miembros de la organización que realizan el
trabajo básico directamente relacionado con la producción de productos
y servicios. Las tres funciones principales son:

1. Asegurar los inputs para la producción.


2. Transformar lo inputs en outputs.
3. Distribuir los ouputs.

Proporcionar un apoyo directo a las funciones de inputs, transformación


y outputs, manteniendo las máquinas en funcionamiento y haciendo el
inventario de las materias primas.

Es la parte de la organización que intenta proteger las demás partes de


la organización.

En el núcleo de operaciones es donde la normalización (Manual De


funciones y Manual de Procedimientos) se aplica con mayor
profundidad y la profundidad depende del trabajo que se está realizando.
2.6 ENCARGADOS DE REALIZAR LAS INTERVENCIONES
TECNOESTRUCTURA
Son los trabajadores que forman parte del departamento de I&D de las
empresas dedominados analistas.

Los analistas no participan en el flujo de trabajo de operaciones pero lo


diseñan, lo planifican, lo cambian y preparan a las personas que lo
realizan.

Hay dos tipos de analistas:

a) Los que estudian la adaptación. El cambio de la organización en base


a la evolución del entorno.

b) Estudian el control, la estabilización y la normalización de las pautas


de actividad en la organización. Centran sus esfuerzos en el diseño y
funcionamiento de la estructura. Sirven para afianzar la normalización de
la organización.

Hay tres tipos de analistas de control:


1. Los analistas de estudio de trabajo. Por ejemplo: ingenieros
industriales que normalizan los procesos de trabajo.

2. Los analistas de planificación y control que incluyen tanto los


planificadores de largo plazo como los analistas de presupuestos y los
contables financieros. Todos ellos normalizan los outputs.

3. Los analistas de personal que incluye a los preparadores y a los


responsables de contratación que normalizan las habilidades.

La tecnoestructura puede funcionar en toda la escala jerárquica en una


organización plenamente desarrollada.
En los niveles inferiores de la organización los analistas normalizan
el proceso de trabajo a través de estudios de métodos y tiempo y con
sistemas de control de calidad.

En los niveles intermedios de la organización los analistas intentan


normalizar el trabajo intelectual de la organización preparando a los
directivos medios.

A nivel de ápice estratégico los analistas actúan junto con los


directivos del ápice diseñándose sistemas de planificación estratégica y
desarrollando sistemas financieros para controlar los objetivos de las
unidades principales.

Los mecanismos utilizan los analistas para coordinarse entre ellos?

1.- Adaptación mutua.

2.- Normalización de habilidades.

La tecnoestructura se apoya en los estudios de Falosc y Taylor.

2.7 DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN TEORÍA DE LAWRENCE Y


LORSCH
Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican
un modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio.
Empero, hacen hincapié en determinadas dimensiones de la organización,
particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos.
Consideran otras dimensiones, pero estas dos son las que gozan de
prioridad por su modo de ver las organizaciones.
Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y
así se les puede clasificar en forma apropiada como teóricos de la
contingencia. Arguyen (o estatuyen la hipótesis) que existe una relación
causa-efecto entre cuán bien la estructura interna de la organización se
acopla con las exigencias ambientales y cuán bien actúa la organización,
es decir, cómo alcanza sus metas y objetivos. Su investigación de la
década de 1960 aportó un respaldo a esta argumentación) Lawrence y
Lorsch, 1967).
Con este propósito, deseamos comprender el empleo de su teoría de la
contingencia en el diagnóstico. Téngase presente que los conceptos
primordiales de la teoría de la contingencia de Lawrence y Lorsch son
diferenciación e integración, que representan la paradoja de cualquier
diseño de organización, de que el empleo ha de quedar a un mismo
tiempo dividido y coordinado o integrado. Por tanto, dentro de la estructura
de Lawrence y Lorsch y para fines de diagnóstico, deseamos examinar
una organización cliente en las dimensiones que el cliente juzgue
importantes. El apéndice metodológico de su libro proporciona gran
cantidad de detalles referentes a estas dimensiones, así como las
preguntas que han de formularse para obtener la información pertinente
(Lawrence y Lorsch, 1967). La enumeración siguiente resume estas
dimensiones y algunas preguntas relacionadas.

2.8 DIMENCIONES AMBIENTALES. DEMANDAS AMBIENTALES,


DIFERENCIACIÓN, IMTEGRACIÓN, MANEJO DE CONFLICTOS,
CONTRATO EMPLEADO-ADMINISTRACIÓN
Demandas ambientales
1. ¿Sobre qué base el cliente evalúa y escoge proveedores competidores
de esta industria (precio, calidad, entrega, servicio, etc.)?
2. ¿Cuáles son los principales problemas con que tropieza la organización
al competir en la industria?.
3. ¿En años recientes han ocurrido cambios apreciables en el mercado o
en las condiciones técnicas de esta industria?.

Diferenciación
1. ¿Cuál es el intervalo promedio de control, en relación con la estructura?
¿Cuán importante es tener reglas formales para encaminar los
procedimientos y operaciones?.
2. Respecto al intervalo de tiempo de retroalimentación, ¿Cuánto tardan
los empleados en apreciar los resultados de su actuación? (Por ejemplo,
el lapso suele ser corto en ventas, mientras que en investigación y
desarrollo puede tomar años).
3. Respecto a las relaciones interpersonales, ¿Cuán importantes son y
cuánta interacción es necesaria?.
4. Respecto a la certidumbre de la meta, ¿Cuán claras son las metas?
¿Cómo se miden?.

Integración
1. ¿Cuán interdependientes son dos unidades cualesquiera; mucho (cada
una necesita de la otra en cierto grado); término medio (cada una necesita
de la otra en cierto grado); poco (cada una funciona en forma bastante
autónoma)?.
2. ¿Cuál es la calidad de las relaciones entre unidades?.

Manejo de conflictos
1. ¿Cuál es el modo que se emplea en la resolución de conflictos: por
imposición (edictos del mando supremo); por apaciguamiento
(mostrándose amable y rehuyéndolos) o por enfrentamiento (exponiendo
las diferencias y resolviendo problemas)?
2. ¿Cuánto influyen los empleados en la jerarquía, para resolver
problemas y tomar decisiones?.

Contrato empleado-gerencia
1.¿Hasta qué punto sienten los empleados que lo que ellos de ellos se
espera es lo adecuado?.
2.¿Hasta qué punto sienten los empleados que se les remunera y
recompensa justamente por su labor)?.
CAPITULO 3
EL DISEÑO DE LA TECNOESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

3.1 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA


Complejidad:
Simplificación de los diferentes departamentos y jerarquías. Se refiere a
la cantidad de diferenciación en una organización. Entre mas sea la
división del trabajo en una empresa mas niveles verticales habrá en la
jerarquía y entre mas dispersas esten las unidades de la organización
geográfica/e mas difícil o complejo serán las personas y actividades.

Formalización:
Se conoce como algrado que una organización depende de reglas y
procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados.

Centralización:
Se da cuando los gerentes desarrollan o cambian en función de la toma
de decisiones. Es decir se tiene muy centralizada cualquier aspecto en
los niveles superiores de la gerencia, fluyendo los problemas hasta los
altos ejecutivos que deciden lo que debe hacerse, se maneja al mismo
tiempo que descentralizar, es en ocasiones lo mas conveniente en
cuanto a los niveles bajos de la gerencia.

Dimensión vertical de las organizaciones:


ASPECTOS BASICOS:
• Unidad de mando
• Autoridad y responsabilidad
• Intervalo de control
• Centralización y descentralización

Unidad de mando:
Se refiere a con quien se reporta un trabajador
Un subordinado debe tener un solo superior, ante quien es directa/e
responsable las organizaciones actuales siguen con fidelidad este
principio al diseñar actividades y relaciones de trabajo.

Autoridad y responsabilidad:
Es el tipo y la calidad de autoridad y responsabilidad que los miembros
de la organización tendrán.
Autoridad:
• Derechos inherentes en una posición gerencial para dar órdenes
y esperar que estas se obedezcan.
• El puesto determina la autoridad e ignora las características
personales del gerente en lo individual.
• Al relevo de autoridad (gerente) la autoridad permanece en el
puesto.
• Punto de vista unidad de mando:
• Enamorados del concepto orden - obediencia
• Gerentes todo poderosos
• Surge la teoría de la aceptación de la realidad
• La autoridad proviene de la disposición de los subordinados a
aceptarla (chester Barnard)

Autoridad de línea:
• Es la que permite a un gerente dirigir el trabajo de un
subordinado.
• Relación de autoridad supervisor - subordinado que se extiende
desde la cima de una organización hasta los niveles mas bajos
siguiendo lo que se conoce como:
• Cadena de mando
• Se refiere a una posición y describe a gerentes cuya función
contribuye directamente al logro de los objetivos organizacionales,
lo que representaría dos formas de ver el término de la linea.
Autoridad Staff:
• Está en una posición de ofrecer asesoría o asistencia a los
gerentes de linea.
• Apoyan, asisten, recomiendan y generalmente reducen la carga
de trabajo de los gerentes de línea.
• Pueden formar parte de la empresa o no.

Intervalo de Control:
• Se refiere a cuantos subordinados puede supervisar un gerente
de manera eficaz y eficiente.

3.2 INTERVENCIÓN TECNOESTRUCTURALES Y LA CALIDAD DE VIDA


La tecnología organizacional influye métodos y flujos de trabajo mientras
las estructuras atienden la división, jerarquía y diseño del trabajo.

Estas herramientas intervienen, por que se enfoca sobre el aspecto


técnico y estructural de las organizaciones, en donde se influyen
actividades relacionadas con el diseño de las organizaciones, la calidad
de vida y el diseño del trabajo.

Diferenciación e Integración:
Lawrence y Lorsch, Sostienen que existe una relación causa-efecto
entre el grado de acoplamiento de la estructura interna de la
organización con las exigencias ambientales y el desempeño de la
organización, es decir, cómo alcanza sus metas y objetivos.

Las organizaciones pueden tener:


• La necesidad de especializar el desempeño de la tarea, lo cual
conlleva una división de la mano de obra.
• La necesidad de coordinar las diferentes tareas de
especialización dentro del sistema organizacional total.
Las diferentes opciones de diseño estructural que pueden tener las
organizaciones son:
1. Funciones, Procesos, Regiones geográficas, Productos, Clientes
2. Departamental, que a su vez puede realizarse por:
3. Matricial.
4. Por proyectos
5. Por unidades estratégicas de negocios.
6. Recientemente las organizaciones tienden a adoptar el concepto de
organización nodal.

Calidad de vida en el trabajo


La calidad de vida en el trabajo (CVT) se refiere al carácter positivo o
negativo de un ambiente laboral. Su finalidad básica es crear un
ambiente excelente para los empleados y que contribuya a la salud
económica de la organización.

Características Calidad de vida en el trabajo


Trabajo Humanizado:
La CVT, produce un ambiente laboral más humano. Trata de cubrir tanto
las necesidades prioritarias de los trabajadores como las de otro nivel.
Busca emplear las habilidades más desarrolladas de éstos y ofrecer un
ambiente que los estimule a mejorar sus capacidades.

La CVT, se basa en el principio de los trabajadores, constituyen capital


humano, debe ser desarrollado y no sólo utilizado.

Enriquecimiento del trabajo


Significa agregar motivadores adicionales a un empleo para hacerlo más
gratificante. Sin embargo, el término ha sido aplicado a casi cualquier
esfuerzo relacionado con la humanización del trabajo: asimismo, es tina
ampliación del concepto de expansión del trabajo que busca dar a los
trabajadores una mayor variedad de ocupaciones con el fin de reducir la
monotonía.
•Diferenciación e integración Teoría de Lawrence y Lorsch
•Dimensiones Ambientales. demandas ambientales,
Diferenciación, Integración, Manejo de conflictos, Contrato
empleado-administración-
•Planeación estratégica
•Planeación Operativa
•Diseño estructural: departamental, funcional, regiones
geográficas, por productos, por clientes, matricial, por proyectos,
unidad estratégica de negocios. organización colateral.
CONCLUSIONES

Buscar el grado de concordancia entre las demandas y complejidades


ambientales y la estructura organizacional, de tal manera que cuanto mayor
sea la complejidad ambiental, tanto más complejo debe ser el diseño interno. Si
los mercados de la organización cambian con rapidez y son difíciles de
predecir, el ambiente de generar productividad fluctúa en demasía, la
estructura interna debe estar relativamente descentralizada, de modo que
muchos empleados estén en contacto con el ambiente y puedan actuar en
forma positiva en cuanto se produzcan los cambios.

No se puede desarrollar un análisis integral de la organización sin tomar en


cuenta lo que implica una planeación estratégica, lo cual debe ser a largo plazo
y emanar de la alta dirección

Se debe de considerar que en administración se debe ocupar de la Gerencia


tecnológica, y de aspecto que tomen muy en cuenta las herramientas de
intervención tecnoestructural

Mecanismos que hacen que la tecnoestructura busque aumentar el valor de


mercado de la empresa (el objetivo de los propietarios)

Los propietarios intentan que la tecnoestructura no tome decisiones que


beneficien sus propios objetivos y que perjudiquen a los de los propietarios

En el Resumen de las características de las intervenciones estructurales


seleccionadas, se compendian algunas de las características y similitudes, así
como su solapamiento, entre los diferentes tipos de intervenciones que se han
ofrecido en el capítulo. Sin embargo no se indican claramente ni las similitudes
ni los solapamientos y sólo se ofrecen algunas de sus características
específicas; por lo tanto entendemos que este resumen no ayuda a completar
de forma adecuada las explicaciones que se han dado de cada uno de las
formas de intervención propuestas
BIBLIOGRAFIA

• Wendell L. French y Cecil H. Bell, Jr .Desarrollo Organizacional,


Aportaciones de las ciencias de la conducta para el mejoramiento de
la organización Editoral: PRENTICE HALL HISPANOAMERICANA, S.A.
Editorial Pearson
• Schein, E.: Consultoría de procesos: Su papel en el Desarrollo
organizacional. Vol. 1, segunda edición.
• Schein, E., Consultoría de procesos, Vol. 2.
• Porras, Análisis estructural: Métodos para Diagnosticar y administrar el
cambio organizacional.
• Lawrence, P. R. y Lorch, J. W.: Desarrollo organizacional: Diagnósticos y
Acción.
• Walton, R. E.: Conciliación de conflictos interpersonales: Diálogo
interpersonal y consultoría de mediadores, segunda edición.
• Fordyce, J. K. y Weil, R.: Métodos de desarrollo organizacional para
ejecutivos.
• Blake, R .R. Mouton, J. S. y Mc Canse, A. A.: La estrategia para el
cambio organizacional.