UNIVERSIDAD ANDINA

NÉSTOR CÁCERES VELÁSQUEZ

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL ADMINISTRACIÓN Y MARKETING

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA DE

CEMENTO CARACOTO

CURSO:

TOMA DE DECISIONES

DOCENTE:

PRESENTADO POR:

SEMESTRE:

JULIACA – PERÚ

2017
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A cada uno de nuestros padres por su ayuda y

comprensión y por brindarnos su confianza y por su
apoyo, consejos, comprensión, amor, ayuda en los
momentos difíciles, y por ayudarme con los
recursos necesarios para estudiar y ser profesional
del mañana.
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ÍNDICE

Portada.....................................................................................................................i

Dedicatoria...............................................................................................................ii

Índice........................................................................................................................iii

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE UNA EMPRESA DE TRANSPORTES DE

CARGA PESADA “TRANSBETO”

A. MACRO AMBIENTE............................................................................................1

1. Factor económico.................................................................................................1

2. Factor sociocultural...............................................................................................1

3. Factor político........................................................................................................1

4. Factor legal...........................................................................................................2

5. Factor ambiental...................................................................................................2

6. Factor tecnológico.................................................................................................3

7. Factor demográfico...............................................................................................3

B) MICROAMBIENTE..............................................................................................5

1. Proveedores..........................................................................................................6

2. Instituciones superiores........................................................................................6

3. Instituciones reguladora........................................................................................7

4. Otras situaciones..................................................................................................7

5. Competencia.........................................................................................................7

C) AMBIENTE INTERNO.........................................................................................8

1. Aspectos financieros.............................................................................................8

2. Recursos humanos...............................................................................................9

3. Imagen..................................................................................................................9

4. Experiencia...........................................................................................................9

5. Marketing..............................................................................................................9
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6. Nivel de servicio....................................................................................................10

7. Infraestructura.......................................................................................................

8. Tecnología.............................................................................................................

9. Políticas y reglamento...........................................................................................

10. Organización instrumentos de gestión...............................................................

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DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE UNA EMPRESA DE TRANSPORTES DE

CARGA PESADA “TRANSBETO”

A) MACRO AMBIENTE

1. FACTOR ECONÓMICO

Estas variables económicas nos permiten analizar y determinar la situación

económica en la que se encuentra nuestra empresa y la forma en como éstas
pueden afectar a la economía de nuestra empresa de Cemento Caracoto en cuanto
al sistema financiero y crediticio, las mismas que se convierten en ayudas
económicas para la empresa o en barreras.

2. FACTOR SOCIOCULTURAL

Socioculturales, que se está modificando históricamente por la acción del

hombre que rige y condiciona todas las posibilidades de vida en la tierra, en especial
la humana, al ser su hábitat, su fuente de recursos. Lo que puede ser evidente en el
ámbito de estudio, mediante la observación del entorno y actitudes de la personas
frente a esta situación.

3. FACTOR POLÍTICO

Tiene que ver con las actitudes de la empresa frente a las presiones de
grupos de interés o empresas de competencia.

La gobernabilidad democrática es un factor determinante para el desarrollo

humano sostenible, por lo tanto la estrategia de Cemento Caracoto está orientada a
promover y fortalecer principios de la gobernabilidad tales como legalidad (reglas
formales); legitimidad y representatividad; eficacia, eficiencia y transparencia de la
función pública, la promoción de la participación ciudadana, todo ello en un marco de
respeto a los Derechos Humanos.

En todos los casos, se trataba de dirigentes de amplia trayectoria política en el

país que habían triunfado claramente en elecciones libres, es así que llegamos a
determina que nuestro país tiene uno de los problemas más serios que afrontan los
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sistemas políticos contemporáneos, especialmente los pertenecientes a países del

Tercer Mundo, es como mantener la gobernabilidad.

4. FACTOR LEGAL

La dimensión política y legal puede afectar a la actividad de la empresa objeto

de análisis, la actividad que presta está relacionada en el rubro de Cemento a nivel
naciona. Por lo que los cambios en las políticas del gobierno así como sus reformas
pueden afectar directamente al desarrollo del negocio. También hay que tener
presente todos los cambios legislativos a nivel europeo en materia de transporte de
mercancías. La crisis que está pasando el país hace necesario que el gobierno
promueva una serie de medidas para estimular la actividad. El último plan de
mediadas adoptado por la Administración Nacional para salir de la crisis y avanzar
en la recuperación de la economía y el empleo se denomina “Plan de Medidas para
el crecimiento, la competitividad y la eficiencia”.

5. FACTOR AMBIENTAL

El factor ambiental es aquel que engloba todos los componentes ambientales

que componen un ecosistema y que puede afectar a las actividades empresariales,
o ser afectado por las mismas.

Es por eso, que en la Constitución del Perú, en la Ley de Gestión Ambiental,

se toman todas las consideraciones necesarias, para que según el impacto
ambiental de las actividades de la empresa se deba obtener una ficha ambiental o
una licencia ambiental que garantice la protección del ecosistema.

Análisis

El principal análisis que como empresa de fabricación de cemento Caracoto

hemos realizado dentro del factor ambiental, ha sido tratar de identificar si existe un
marco legal bien definido sino más bien, defina claramente las reglas que se deban
cumplir al momento de desarrollar nuestra actividad económica.

Actualmente, nos encontramos desarrollando nuestra actividad a través de

fabricación de cemento como materia prima para el desarrollo de obras civiles y por
ende cumplimos con toda la normativa ambiental que esto supone.
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AMENAZAS

Regulaciones ambientales, que implican numerosos requisitos para

desarrollar la actividad de fabricación de cemento.

6. FACTOR TECNOLÓGICO

Buscamos maneras innovadoras de apoyar los negocios y operaciones de

nuestros clientes, y constantemente estamos en contacto con ellos para solicitar
retroalimentación y conocer sus expectativas deservicio. Por ejemplo, hemos puesto
en marcha iniciativas novedosas para aquellos clientes que necesitan el cemento a
granel -como el sistema de entrega de cemento las 24 horas del día- que les permite
surtir su cemento cuando les resulte más conveniente, acortando el tiempo de carga
y reduciendo el papeleo.

Análisis

Desde un punto de vista histórico, el proceso de fabricación del clinker ha

pasado por el cambio de la vía húmeda a la seca. La vía húmeda permitía un
manejo y una homogeneización más fácil de las materias primas, especialmente en
los casos en que están húmedas o son pegajosas o cuando exhibían grandes
fluctuaciones en su composición química. Sin embargo, con los avances de la
tecnología es posible preparar una mezcla homogénea de las materias primas
usando la vía seca, es decir sin añadir agua para preparar una papilla.

Después de su extracción de las explotaciones mineras , generalmente

canteras con arranque por voladura para el caso del componente calcáreo, las
materias primas, que son de características químicas y mineralógicas diferentes y
recibidas algunas de ellas en trozos de gran tamaño, deben de sufrir un proceso de
preparación antes de ser sometidas al proceso de cocción en el horno.

La finalidad del proceso de preparación de las materias primas es convertirlas

en un polvo (crudo o harina de cemento) de composición homogénea y de
características extremadamente precisas, adecuado para ser sometido al proceso de
cocción. Dicho proceso esta relacionado, básicamente, con la selección de los
métodos de ingeniería más eficientes para la trituración, secado, molienda,
mezclado y transporte de sólidos entre las distintas etapas. El consumo de energía
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es considerable, sobre todo en la molienda, y se controla constantemente intentando

mejorar el rendimiento energético.

OPORTUNIDAD

Las tecnologías en cuanto al la fabricación del cemento ayudan a tener un

mejor control de las actividades empresariales, de los empleados, brinda mayor
seguridad y permite ofrecer un mejor servicio a los clientes.

AMENAZA

Acceder y mantenerse actualizado con los últimos avances tecnológicos

supone una gran inversión por parte de la empresa.

7. FACTOR DEMOGRÁFICO

Constituye el estudio de la población y como se encuentra integrada esta para

identificar si ofrece amenazas u oportunidades para la empresa. Es así que al
analizar las fuerzas demográficas se consideran variables como el tamaño de la
población, su ubicación y concentración geográfica, genero, edad, grupo étnico al
que pertenece, nivel de escolaridad y cualquier otra variable que pueda afectar a la
empresa como tal.

B) MICROAMBIENTE

La función de la gerencia de mercadotecnia es producir ofrecimientos

atractivos para los mercados meta. No obstante, su éxito se verá influido por el resto
de la compañía y por los intermediarios, competidores y diferentes públicos. Los
gerentes de mercadotecnia no pueden concentrarse sólo en las necesidades del
mercado meta, también deben observar a los participantes del microambiente de la
compañía.

1. PROVEEDORES

Los recursos necesarios para que una empresa opere, se obtienen de los
proveedores a través de la investigación de mercado, distribución, comunicación,
negociación y transferencia de título. Por tanto, es importante considerar a los
proveedores a través de la investigación de mercado, distribución, comunicación,
 5

negociación y transferencia de título. Por tanto, es importante considerar a los

proveedores para conseguir buen material a bajo costo y con rapidez.

Es la empresa que surte a otras empresas con las materias primas e insumos
necesarios para el desarrollo de las actividades económicas.

Partiendo de este análisis, nuestros proveedores se encuentran

representados por los concesionarios que venden las bolsas de papel nuevos o
usados, dentro de los proveedores también incluimos a las empresas autorizadas
para distribuir los repuestos y refacciones que por motivos propios del negocio
sufren desgaste y que tarde o temprano deben ser cambiadas; finalmente existe otro
grupo de proveedores que están representados por los talleres autorizados para dar
el mantenimiento necesario a las unidades para que estas pueden funcionar con
normalidad.

Es importante señalar que, aunque los distribuidores de combustible deberían

ser considerados como un proveedor para nuestra empresa, el hecho que de que los
precios de los combustibles estén fijados por ley en nuestro país hace que analizar a
este grupo se vuelva indiferente.

2. INSTITUCIONES SUPERIORES

Para estos propósitos la necesidad empezar con el diagnóstico situacional (o

previa evaluación diagnóstica), acción tan importante que no es atendido hace más
de cinco años en la institución. Se reajusta directamente el plan de estudios,
trabajándose de buena fe, gracias a la imaginación de la Comisión o experiencias
personales de sus integrantes. Tenemos casos en que ni siquiera es nombrada la
comisión y aflorando el riesgo de acciones autoritarias.

3. INSTITUCIONES REGULADORA

Al encontrarse de manera natural en un mercado monopólico, el que estas la

oferta y la demanda asuman los costos mencionados sin que su impacto económico-
financiero en las operaciones futuras haya sido evaluado y por consiguiente
considerado en la fórmula tarifaria, podría conducir finalmente al abandono de la
infraestructura por falta de mantenimiento o a que los objetivos de calidad para la
cual fue diseñada no se cumplan por una incorrecta operación.
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4. OTRAS SITUACIONES

Los intermediarios

Son instituciones que facilitan el flujo de artículos y servicios entre la empresa

y los mercados finales. Entre ellos tenemos: Cemento Yura. Cemento Wari, etc.

Competencia monopolística significa que hay muchos vendedores y muchos

compradores, pero cada oferta del vendedor es de alguna manera diferente de las
otras. Entre más perciban los consumidores que la oferta de un vendedor difiere de
manera deseable de las ofertas rivales, mayor control tiene el vendedor sobre su
precio. Los consumidores no perciben sustitutos cercanos a él. Si lo quieren, lo
tienen que comprar a ese vendedor.

Las tiendas de autoservicio, los fabricantes de computadoras caseras, los

fabricantes de software y los fabricantes de adornos operan típicamente bajo
condiciones de competencia monopolística. Numerosas empresas están en estas
industrias y es relativamente fácil para los nuevos competidores entrar al mercado.

Para un éxito sostenido, una empresa debe esforzarse continuamente por

diferenciarse a sí misma y a sus ofertas de mercado de aquellas de sus rivales
tienden a copiar las características del producto, las campañas de publicidad o
cualquier otra cosa que le permita a una empresa gozar efectivamente de una
ventaja.

Una empresa es de competencia imperfecta cuando las empresas oferentes

influyen individualmente en el precio del producto de la industria. Las empresas
concurrentes no actúan como precio-aceptantes, sino como precio-oferentes, puesto
que, de alguna forma, imponen los precios que rigen en el mercado. Recuérdese
que la característica fundamental de la competencia perfecta es que, debido a la
diversidad de empresas participantes, ninguna tiene capacidad para incidir sobre los
precios, de forma que actúan como precio-aceptantes.

La competencia imperfecta no implica que una empresa tenga un control

absoluto sobre el precio de su producto. Basta con que tenga un cierto poder
discrecional a la hora de fijar los precios. De hecho, el grado de discrecionalidad
sobre el precio difiere de una empresa a otra y también depende de la industria.
 7

De lo señalado se desprende que la competencia imperfecta se diferencia de

la competencia perfecta en el papel desempeñado por los precios. En la
competencia perfecta el precio es un dato para las empresas, mientras que las
cantidades se ajustan instantáneamente.

En la competencia imperfecta, sin embargo, las variables de ajustes pueden

ser los precios o las cantidades. El distinto papel que cumplen los precios como
variables de ajuste se debe a que las empresas en régimen de competencia
imperfecta se enfrentan siempre a una curva de demanda decreciente, mientras que
las curvas e demanda de las empresas competitivas son completamente elásticas.

Son dos los factores que suelen impedir que se incorporen a la industria un
número elevado de empresas y que, en consecuencia, originen la aparición de
imperfecciones en los mercados:

 Los costos de la producción.

 Las barreras a la entrada de las industrias.

COMPETENCIA PURA

La competencia es el verdadero motor de un gran número de actividades. La

competencia se asocia, con frecuencia, a la idea de rivalidad u oposición entre dos o
más sujetos para el logro de un objetivo, como la utilidad personal o la ganancia
económica privada. En Economía, esta concepción se ha visto complementada por
aquella otra que considera a la competencia como un mecanismo de la organización
de la producción y de la determinación de precios y rentas.

Así, para los economistas clásicos de libre competencia era la forzada

ordenadora que impulsaba a una empresa individual a la reducción del precio de sus
productos con la finalidad de incrementar su participación en el mercado.

Con posterioridad, han surgido teorías que identificaban la competencia con

las distintas formas que adoptan los mercados. El criterio que hace referencia al
número de participantes en el mercado ha sido más profundamente utilizado para
clasificar las diferentes situaciones de competencia.
 8

La competencia que se produzca entre un gran número de vendedores

(competencia perfecta) será distinta de aquella que se genere en un mercado donde
ocurra un número reducido de vendedores (oligopolio). Como caso extremo donde la
competencia es inexistente, destaca aquel en que el mercado es controlado por un
solo productor (monopolio). En cualquiera de estas situaciones, los productores
compartirán el mercado con un elevado número de compradores.

También caben, sin embargo, las situaciones en que hay un reducido número
de demandante. En general, puede afirmarse que cuanto más alto resulte el número
de participantes más competitivo será el mercado.

Competencia pura significa:

1. Muchos vendedores pequeños, ninguno de los cuales tiene efecto en

el abastecimiento total de la industria y el precio del producto en el mercado.

2. Muchos compradores pequeños, ninguno de los cuales tiene mucho

efecto en la demanda total del mercado y del precio del producto del mercado.

3. Un producto homogéneo, todas las empresas de una industria

determinada ofrecen el mismo producto.

4. Fácil entrada y salida de la industria por los competidores.

5. Todos los compradores y todos los vendedores venden bajo las

mismas condiciones.

6. Información perfecta tanto en manos de los compradores como de los

vendedores.

Por su puesto la competencia pura no existe en el mundo real. Los

compradores y los vendedores no tienen información perfecta, las diferentes marcas
en una categoría de producto no son homogéneas, todos los compradores y
vendedores no operan bajo las mismas condiciones, etcétera.

MONOPOLIO PURO
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El caso extremo de un mercado imperfectamente competitivo es el monopolio,

que sólo hay un único oferente en la industria. Puede haber monopolio por el lado de
la oferte y por el lado de la demanda. El tipo de monopolio más frecuente es el
monopolio de la oferta. Por ello se emplea la expresión monopolio,
sobreentendiendo que no estamos refiriendo a una actividad productiva y comercial
en la que hay un único oferente.

El caso extremo de la competencia imperfecta es el monopolio. Un

monopolista es el único vendedor de un determinado bien o servicio en un mercado
al que no es imposible la entrada de otros competidores.

El empresario monopolista realiza un proceso determinante en el proceso de

fijación del precio de su mercado, pues tiene capacidad para decidir su cuantía. Ello
se debe a que la curva de demanda monopolista es la curva de demanda del
mercado. Esta recoge los deseos de comprar de los consumidores a los distintos
niveles de precios y al tener inclinación negativa, refleja el hecho de que la cantidad
que el mercado está dispuesto a absorber aumenta al disminuir el precio. Por ello, el
monopolista es consciente de que si desea aumentar la cantidad vendida,
necesariamente deberá disminuir el precio. Alternativamente, el monopolista podrá
tomar sus decisiones a partir de los precios que pretende percibir, teniendo en
cuenta que cuanto mayor sea el precio al que decida vender su producto, menor
será la cantidad que los demandantes estarán dispuestos a comprar.

La empresa monopolista estará en equilibrio cuando, al incrementar la

producción en un unidad, la variación de los ingresos y los costos sean igual.

Lo opuesto de la competencia puro, el monopolio puro existe cuando una

empresa produce un producto que no tiene un sustituto cercano. Por ejemplo, una
empresa con una patente en un proceso o un producto para el que no hay sustitutos,
es un monopolista. Las empresas de servicio público son otro ejemplo. Una empresa
que venda gas naturas y electricidad puede dar servicio a toda la gente de una
ciudad determinada. Aquellos que quieran comprar sus ofertas deben pagar el pecio
del monopolista. Sin embargo, sus tasa son reguladas por el gobierno local o estatal.
A determinada empresa se le permite operar como monopolio porque el gobierno
 10

cree que una empresa puede servir de manera más efectiva que varias empresas
competidoras.

OLIGOPOLIO

El oligopolio existe cuando unas cuantas empresas grandes tienen el mayor

volumen de las ventas de una industria. Cada oligopolista tiene un gran número de
clientes de la industria, las acciones de una empresa tienden a afectar de manera
directa a los otros en la industria y cada uno trata de anticipar qué es lo que es lo
que harán los otros. Los ejemplos de industria oligopolísticas incluyen desayunos de
cereales listos para comer, grandes artículos electrodomésticos, automóviles, acero,
aluminio, elevadores, refinación de petróleo, bebidas de cola, llantas para
automóviles y cigarrillos.

En el oligopolio diferenciado, los compradores perciben diferencias entre las

diversas ofertas de los competidores. Los ejemplos incluyen automóviles,
electrodomésticos y cigarrillos. Los mercadólogos logran y protegen estas
diferenciaciones a través del diseño del producto, características del mismo y
publicidad. En el oligopolio no diferenciado, los compradores perciben diversas
ofertas de los competidores como casi las mismas.

Como ejemplo están el acero, el aluminio y el cemento. Para ayudar a lograr

alguna diferenciación, un productor de cemento podría destacar la entrega rápida.

Es difícil entrar a una industria oligopolística y competir con oligopolistas.

Imagine los recursos financieros que una empresa necesitaría para entrar a la
industria de la fabricación de llantas. Los oligopolistas gozan típicamente de
enormes economías de escala no asequibles a un recién llegado. Al recién llegado le
harían falta ciertas habilidades especializadas en producción y mercadotecnia. Más
aún, marcas bien afianzadas serían suficientes para desalentar a quien pretenda
ingresar en tal mercado.

El oligopolio es aquel mercado en el que la mayor parte de las ventas las

realizan unas pocas empresas, cada una de las cuales es capaz de influir en el
precio de mercado con sus propias actividades.
 11

Como forma de mercado, el oligopolio puede existir tanto por el lado de la

oferta como por el lado de la demanda; así, un oligopolio será de oferta cuando la
demanda esté atendida por unos pocos oferentes. Por otro lado, cuando un escaso
número de demandantes debe absorber el bien o servicio producido por un gran
número de oferentes, estaremos ante un oligopolio de demanda también
denominado oligopsonio. El oligopsonio bilateral será el caso en que las dos fuerzas
de mercado estén integradas por pocos agentes económicos.

Tal como se señaló en el caso del monopolio, cuando los economistas utilizan
la expresión genérica oligopolio se refieren a situaciones no competitivas por el lado
de la oferta, pues son las más frecuentes en la economía real.

Por oligopolio, normalmente se entiende una estructura de mercado en la que

participan pocos productores, tanto si se producen un bien homogéneo como
diferenciado mediante marcas. El caso extremo del oligopolio es aquel en el que
existen dos productores y se denomina duopolio. Una de las características de este
tipo de mercado es la capacidad que el empresario tiene de influir sobre las
decisiones de sus competidores con sus propias acciones y de ser influenciado por
las decisiones de sus rivales.

El ejemplo clásico de esta posibilidad son las guerra de precios, en las que la
decisión de un empresario de rebajar el precio como objeto de absorber una mayor
parte del mercado se ve neutralizada por la respuesta de sus competidores de
rebajar a su vez sus precios.

El equilibrio del oligopolio se da solamente en los mercados de competencia

imperfecta. No es tan fácil de determinar como en el caso de los monopolios, ya que
hay que tener en cuenta que existen otros competidores que están en condiciones
de arrebatarle una parte del mercado.

Analizar el comportamiento de los consumidores: La estrategia para competir.

Los innumerables cambios, más el acceso y bombardeo masivo de

información han creado un nuevo consumidor. Un consumidor que es menos fiel a
una marca, incrédulo y escéptico a nuestros mensajes, con una mayor variedad de
elección y necesidades más diversas.
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La capacidad de producción y la oferta disponible para la gran mayoría de las

categorías de productos ha crecido en forma exponencial; ahora hay cientos o miles
de fabricantes donde antes tal vez había sólo unos cuantos. Nuestras fronteras
geográficas y las barreras físicas y legales están desapareciendo y son cada vez
más útiles y las fronteras se están trasladando a las diferencias nacionales o
culturales entre los pueblos (que en algunos casos se están haciendo más
homogéneas).

El transporte y las comunicaciones han sufrido también grandes cambios. Por

un lado está la reducción en los tiempos de transporte y paralelamente el aumento
de la capacidad de carga, con la consecuente reducción en los costos.

Todos estos cambios, más el acceso y bombardeo masivo de información han

creado un nuevo consumidor. Un consumidor que es menos fiel a una marca,
incrédulo y escéptico a nuestros mensajes, con una mayor variedad de elección y
necesidades más diversas.

Finalmente, en este contexto, el servicio ha sido el gran rezagado en estos

últimos años de progreso y no ha evolucionado al mismo ritmo que la producción y
estandarización en las fábricas. Los fabricantes y los comerciantes hace años que
han conseguido la calidad técnica, bajo rigurosos estándares y con un elevado nivel
de confianza, sin embargo este avance no ha mostrado el mismo desarrollo paralelo
en los servicios: si prestáramos a los servicios en la calle la misma atención que le
damos a los productos en la fábrica, sin duda aparecería un gran número de nuevas
oportunidades.

A la luz de los cambios que están ocurriendo, vemos que las tres estrategias
básicas y tradicionales pueden empezar a tener problemas y quedarse cortas, más
aun si pretendemos aplicarlas en un horizonte de el largo plazo, en donde el corto
plazo presenta una alta turbulencia en un ambiente hipercompetitivo. Las ventajas
competitivas, antes consideradas insaltables, ahora han sido destruidas en el fiero
mundo de la competencia. Las maravillas tecnológicas aparecen de la noche a la
mañana y agresivos competidores globales aparecen en escena. Los mercados
aparecen y desaparecen.
 13

Los libros de reglas y de estrategias genéricas, antes usados para puntualizar

las estrategias ya no funcionan bien en este ambiente turbulento. Las fuentes
tradicionales de ventajas ya no proveen seguridad en el largo plazo. Los grandes
tamaños de las corporaciones con economías de escala, abultados presupuestos de
publicidad masiva, los mejores sistemas de distribución en sus industrias, bolsillos
profundos y muchas otras características que les han dado poder sobre los
compradores, clientes y barreras de ingreso que parecían impenetrables, ya no lo
son más. Liderazgo en precios y calidad ahora tampoco son suficientes para
asegurar el éxito. Ser el primero tampoco significa ser el mejor.

La gestión comercial tradicional empieza a sufrir la ausencia de herramientas

y los esquemas clásicos como el manejo de las 4 “p´s” de McCarthy, el enfoque de
las economías de escala, la diversificación y extensión de líneas ya no son
suficientes para vender y retener clientes en este nuevo y complejo entorno.

Es en este entorno en el que sugerimos una nueva estrategia para competir.

No desplaza a las anteriores, sólo las complementa. Se trata de cultivar una relación
con el cliente como la nueva estrategia competitiva; no busca captar nuevos adeptos
-como objetivo primario- sino retener a quienes ya nos compraron y experimentaron
nuestros servicios. El enfoque fundamental en este nuevo esquema es comprender
profundamente al cliente y explotar una estrecha relación. Lo que proponemos es
que venderle al cliente lo que necesita, como lo desea, donde lo quiere y al precio
correcto, son sólo una condición para no fracasar en el intento, pero no garantizan
de éxito. El próximo paso es hacerlo de manera sorprendentemente personal, lo que
involucra un conocimiento profundo del cliente, utilizando el poder de la marca para
transmitir beneficios de autoexpresión, el poder de las personas para conocer y
establecer vinculaciones y relaciones valoradas por el cliente. Va más allá de la
simple estrategia centrada en el producto, sus atributos y beneficios y se concentra
ahora en la organización enfocada en el cliente, en la cultura organizacional
necesaria para vivir todos los días con criterio comercial y teniendo en consideración
el único punto de vista indiscutiblemente válido: el del consumidor.

Hablamos de un cambio de paradigma, pasar del tradicional market share a

enfocarnos en el customer share, de la diferenciación por productos a la
diferenciación por tipos de clientes, o microsegmentos o mejor aun uno-a-uno; de
 14

administrar una cartera de productos a atender una cartera de clientes; ya no

buscamos clientes para los productos que vendemos, sino buscamos productos para
los clientes que servimos.

Debemos darnos cuenta que los clientes son agotables, se marchan y se

acaban y no provienen de una fuente perpetua que los repone. Diferentes estudios
demuestran que retener un cliente cuesta unas 5 veces menos que captar uno
nuevo y sin embargo no estamos acostumbrados a conservarlos sino estamos
orientados sólo en venderles: hasta allí planeamos nuestras estrategias y acciones,
hasta concretar la venta. Lo máximo que hacemos luego es establecer un área
servicio [en algunos casos llamado servicio técnico, casi por obligación] para que
gente extraña con la que los clientes nunca tuvieron contacto solucione sus
problemas e inconvenientes durante el uso y el disfrute de los productos – servicios
que les vendimos.

¿Se han preguntado porqué un mismo artículo tiene un gran éxito en un país y
poco o nulo éxito en otro? ¿Conocen algún caso? Como su nombre lo dice,
comportamiento del consumidor es la rama de la mercadotecnia que se dedica a
estudiar los patrones de conducta de las personas que adquieren bienes o servicios.

Comportamiento se refiere a la forma en la que se reacciona ante diferentes

situaciones. Las reacciones pueden ser ante un ataque, una pregunta, una decisión
o una situación.

Consumidor es el nombre genérico que se le asigna al comprado/usuario del

producto. De lo anterior podemos derivar que Comportamiento el consumidor es: el
conjunto de patrones de reacción ante una situación determinada de los
compradores/consumidores.

El proceso de decisión de compra sigue estos pasos: reconocimiento de la

necesidad; elección del nivel de involucramiento; identificación de alternativas;
evaluación de alternativas; compra y comportamiento post-compra. Este proceso de
decisión está influenciado por: Información, presiones sociales y de grupo, presiones
psicológicas y factores situacionales.

5. COMPETENCIA
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Los competidores influyen activamente en la elección de mercados de una

empresa, en los intermediarios de la mercadotecnia, en los proveedores, en la
mezcla de productos, así como también en la mezcla de mercados. La empresa
debe pugnar por entender lo que en esencia se esta vendiendo al cliente, o mejor
todavía, lo que el cliente esta comprando. También debe percatarse de todas la
formas en que el cliente puede obtener la satisfacción a su necesidad. Es importante
conocer a nuestra competencia casi tanto como se conoce la empresa propia; la
competencia en la actualidad es mucho más agresiva y es difícil subsistir sin luchar
contra ella, esta situación, aunada a la gran participación de los productos
importados en los mercados nacionales, de hecho que las empresas estén siempre
al acecho de los cambios que se generan en el mercado y su entorno.

C) AMBIENTE INTERNO

La empresa cuenta con un ambiente de trabajo muy bueno, los empleados

son personas muy entusiastas y están dispuestos a superarse para el bien de la
empresa y de su persona.

Jerarquías más altas dentro de la empresa, se preocupan tanto por la opinión

del cliente, como la opinión de sus propios empleados, ya que son estos los que
tienen contacto directo con los clientes y están al tanto de las incomodidades o
disgustos de estos.

Finalmente, los nuevos cursos de capacitación que se les brinda a los

trabajadores de Cemento Coracoto, dependiendo de los puestos que ocupen le dan
un valor agregado para su mejor trabajo y de esta forma se esmeran, ya que estos
pueden saber que cualquier empleado está preparado para ayudar en caso de
emergencia, o de transporte.

1. ASPECTOS FINANCIEROS

Nuestra responsabilidad consiste en expresar una opinión sobre estos

estados financieros consolidados basada en nuestra auditoría. Nuestra auditoría fue
realizada de acuerdo con las Normas Internacionales de Auditoría aprobadas para
su aplicación en el Perú por la Junta de Decanos de Colegios de Contadores
Públicos del Perú. Tales normas requieren que cumplamos con requerimientos éticos
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y planifiquemos y realicemos la auditoría para tener una seguridad razonable de que

los estados financieros consolidados están libres de errores materiales. Una
auditoría comprende la aplicación de procedimientos para obtener evidencia de
auditoría sobre los importes y la información revelada en los estados financieros. Los
procedimientos seleccionados dependen del juicio del auditor, incluyendo la
evaluación de los riesgos de que existan errores materiales en los estados
financieros consolidados, ya sea debido a fraude o error. Al realizar esta evaluación
de riesgos, el auditor toma en consideración el control interno pertinente de la
Compañía para la preparación y presentación razonable de los estados financieros
consolidados a fin de diseñar procedimientos de auditoría de acuerdo con las
circunstancias, pero no con el propósito de expresar una opinión sobre la efectividad
del control interno de la Compañía. Una auditoría también comprende la evaluación
de si los principios de contabilidad aplicados son apropiados y si las estimaciones
contables realizadas por la Gerencia son razonables, así como una evaluación de la
presentación general de los estados financieros consolidados.

2. RECURSOS HUMANOS

Este departamento se encarga de todo el personal de la empresa, garantizar

una gestión integral del capital humano mediante políticas, normas y procedimientos
que permitan atraer, retener y desarrollar al personal competente.

El área de Recursos Humanos hace referencia al área, departamento o

sección un negocio o empresa, encargada de administrar los Recursos Humanos.

Como dueños del negocio, podemos nombrar un encargado o crear un área

encargada de la administración de los Recursos Humanos, sin embargo, existen
funciones relacionadas a los Recursos Humanos que deben ser realizadas por
nosotros y por todo trabajador que tenga personal a su cargo, funciones tales como
liderazgo, motivación o control.

Un gerente de recursos humanos tiene varias funciones en la empresa:

 Determinar las necesidades del personal.

 17

 Decidir si contratar empleados de forma temporal o

permanente en base a las anteriores necesidades.

 Seleccionar y potenciar a los empleados más eficientes.

 Supervisar el trabajo de los empleados.

 Asegurar la buena marcha del grupo y las relaciones entre los

empleados.

 Redactar los documentos y políticas de los empleados.

 Asegurar un alto rendimiento.

 Administrar las nóminas y pagas extra de los empleados.

 Asegurar la igualdad de oportunidades entre los empleados.

 Combatir la discriminación.

 Resolver posibles problemas referentes al trabajo.

 Asegurar que las prácticas de la empresa se rigen en base a

varias regulaciones.

 Trabajar la motivación de los empleados.

 Del mismo modo, los gerentes han de trabajar en sus propias

capacidades interpersonales. Una vez sabiendo manejar esto, es posible que el
trabajo resulte más efectivo.

3. IMAGEN

Cal y Cemento Sur S.A. a través del desarrollo del proyecto Katawi Rumi, ha
proyectado la implementación de una nueva línea de cal con una capacidad de 1500
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toneladas métricas por día desarrollado por GCAQ Ingenieros Civiles en el año
2017.

El objetivo de esta nueva línea, es el de suministrar cal a las principales

empresas mineras de la zona sur del país. Para llevar a cabo este incremento de
producción, el Consorcio Cementero, planificó la construcción de nueve edificios de
concreto y de acero estructural.

4. EXPERIENCIA

La empresa Cal & Cemento Sur S.A., posee una planta de cal instalada en la
región altiplánica del Perú hace más de 50 años; posee cinco hornos (2 hornos
horizontales y 3 nuevos hornos verticales PFR de Maerz con una capacidad de 500
toneladas por día cada uno) y cuenta con equipos de la mejor tecnología actual en el
mundo.

Como parte del plan de crecimiento y expansión, Cal & Cemento Sur cuenta
con un proyecto de implementación de 1 horno horizontal, que consolida nuestro
liderazgo como el mayor productor de Cal del Perú, 1’000 ,000 TM/Año.

Calcesur, produce Cal Viva y Cal Hidratada con un alto nivel de eficiencia. La
estratégica ubicación de su planta permite la atención a un amplio espectro de
clientes mineros e industriales.

Cal & Cemento Sur S.A. – Calcesur, posee la capacidad y flexibilidad para la
atención de este insumo en las presentaciones y volúmenes requeridos de acuerdo
a las necesidades específicas de cada cliente.

Cal & Cemento Sur S.A., cumple con los más altos estándares de calidad y
gestión ambiental, ha obtenido el reconocimiento de las Normas Internacionales ISO
9001 e ISO 14001.

De igual forma, cuenta con la certificación OHSAS 18001; que especifica

requisitos para el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional, para hacer
posible que una organización controle sus riesgos en Seguridad y Salud
Ocupacional, y mejorar de forma sistemática el nivel del desempeño en ese sentido,
estableciendo objetivos, indicadores, metas y planes de acción.
 19

5. MARKETING

 Formular el plan anual de marketing operativo

 Sugerir políticas de marketing que ayuden a alcanzar los

objetivos de venta, participación de mercado y rentabilidad

 Elaborar y controlar el presupuesto anual del área de

marketing

 Detectar las necesidades puntuales de investigación, ante

determinadas acciones de marketing propias o de la competencia, situaciones
coyunturales del mercado o demandas de otras áreas.

 Organizar en coordinación con los coordinadores zonales la

implementación de las capacitaciones de acuerdo al programa previsto del
servicio de post venta

 Elaborar programas para incrementar nuestros indicadores de

satisfacción del cliente

 Diseñar y coordinar con los diferentes coordinadores zonales

las acciones y estrategias a seguir para el ingreso a nuevos mercados y el
fortalecimiento de los mercados actuales

 Medir el alcance publicitario y promocional de las campañas a

su cargo, así como medir la eficacia de los medios de comunicación

 Elaborar calendario de eventos especiales, organizar la

promoción de los mismos y dirigir la actividad personalmente

6. NIVEL DE SERVICIO

Puede tener un acuerdo de nivel de servicio con un cliente, con un

compromiso y una escalabilidad para el compromiso. Las escalabilidades supervisan
 20

procesos críticos del sistema con el objeto de garantizar que las tareas se completen
a tiempo. Todas las escalabilidades tienen acciones o notificaciones asociadas.

El compromiso es resolver todas las incidencias para el servidor de correo

electrónico en un plazo de cuatro horas. La escalabilidad para el compromiso verifica
el estado de la incidencia después de dos horas. Si la incidencia sigue abierta, la
propiedad de la incidencia se reasigna al supervisor.

7. INFRAESTRUCTURA

El Grupo Gloria anunció que la ampliación de la planta de Cal & Cemento Sur
está en plena construcción dentro del complejo industrial en Caracoto-Juliaca, Puno
al sur del país.

De esta forma Cal & Cemento Sur S.A busca enfocar su crecimiento en la
producción de Cal Viva. "Con este proyecto la empresa sigue consolidando su
posición como el productor más importante del país y uno de los más grandes de
esta parte del continente", dijo el grupo.

Así Cal&Cemento Sur se encuentra en proceso de construcción de la sexta

línea para la producción de Cal Viva, que estará culminado a fines del presente año.
El grupo dice que ampliará la capacidad de producción en 1000 TM por día, que se
incrementará a la actual capacidad de producción de 2000 TM por día.

La inversión total de esta nueva línea llegará a los US$ 80 millones que
sumados a los $120 millones invertidos en los últimos cinco años, han hecho posible
la ampliación de su capacidad de producción de 130.000 TM por año en el 2013 a
1’000.000 TM por año a fines de 2017.

8. TECNOLOGÍA

Cal y Cemento Sur S.A. a través del desarrollo del proyecto Katawi Rumi, ha
proyectado la implementación de una nueva línea de cal con una capacidad de 1500
toneladas métricas por día desarrollado por GCAQ Ingenieros Civiles en el año 2011.
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El objetivo de esta nueva línea, es el de suministrar cal a las principales

empresas mineras de la zona sur del país. Para llevar a cabo este incremento de
producción, el Consorcio Cementero, planificó la construcción de nueve edificios de
concreto y de acero estructural.

9. POLÍTICAS Y REGLAMENTO

 Reglamento Interno de Trabajo: es el Reglamento que

Cemento Sur ha elaborado por los funcionarios de la empresa para entregar a
cada uno de sus trabajos o aquellas personas que entran a trabajar a la empresa.

 Manual de Organizaciones y Funciones: Este Manuel sirve

para identificar las funciones de cada área de la empresa de Cemento Sur como
esta estructurado la empresa e identificado por medio de un organigrama de la
empresa.

 Reglamento de Organizaciones y Funciones: Es el documento

técnico normativo de gestión institucional que formaliza su organización y orienta
el esfuerzo institucional para el logro de su misión, visión y objetivos. Contiene las
funciones generales de Cemento Sur y las funciones específicas de sus órganos
y unidades orgánicas, estableciendo sus relaciones y responsabilidades.

10. ORGANIZACIÓN INSTRUMENTOS DE GESTIÓN

BIBLIOGRAFÍA

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Quintero Pedraza, J.C.: "Planificación financiera" en Contribuciones a la Economía,

octubre 2009
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Weston, T., (2006) Fundamentos de Administración Financiera. Vol II y III, La

Habana, Editorial

Félix Varela.Brealey, R. y S. Myer, (1994) Fundamento de Financiación Empresarial.

Tercera Parte, cuarta edición, México, Editorial McGraw Hill.

Ross, S.; Westerfield, R. y B. Jordan, (1996) Fundamentos de Finanzas

Corporativas. Primeraedición en español de la segunda en ingles. Madrid, Mosby-
Doyma Libros, S.A

http://www.construccionesadolfo.com/servicios/recursos-humanos-transporte-logistica/