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Lecciones

de Liderazgo
Contenido Título del Libro: Lecciones de liderazgo
Autor: Dennis N. T. Perkins

Introducción. Fecha de Publicación: 1 Mayo 2007

Pag 1 Editorial: Desnivel Ediciones


Nº Páginas: 264

ISBN: 9788495760999
La saga de Shackleton.
EL AUTOR: Dennis N. T. Perkins, graduado en la Academia Naval de los
Pag 2 Estados Unidos de Annapolis, es MBA por la Universidad de Harvard y doc-
tor en Psicología por la Universidad de Michigan. Es presidente de una con-
sultoría especializada en entornos adversos y entre sus clientes se encuen-
tran American Express, Citibank, Honeywell o Johnson & Johnson
Diez estrategias para liderar al
límite.
Pag 2
Introducción Shackleton guió a su equipo dando
pruebas de un ánimo, una creativi-
dad y una perspicacia inigualables.
En 1914 el intrépido explorador Su actuación ofrece una lección de
Ernest Shackleton se embarcó, junto liderazgo de especial valor para el
Conclusión. a su equipo de marineros y científi- mundo empresarial actual, donde la
cos, en el intento de realizar la pri- competencia salvaje, los rápidos
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mera travesía de la Antártida. La cambios y la constante demanda de
crónica de esta extraordinaria expe- innovación han llevado, incluso hasta
dición representa una historia sin a las más prósperas compañías, al
igual en los anales de la superviven- borde de la supervivencia, donde las
cia: el barco destrozado por la pre- situaciones límite son cada vez más
sión de los hielos, la tripulación frecuentes.
abandonada a su suerte en medio del Este es el primer libro que interpre-
helado Mar de Weddell, peligrosísi- ta la expedición de Shackleton desde
mos viajes en barcas a través de las la perspectiva empresarial, extra-
tormentas del Océano Antártico, un yendo de ella diez lecciones maes-
puñado de seres humanos luchando tras sobre las habilidades necesarias
durante largos meses contra el frío, para convertirse en un gran líder.
el hambre y el desánimo, al límite de Partiendo de la narración verídica de
la capacidad humana en las situacio- los hechos por los tripulantes del
nes más extremas. Endurance, con casos prácticos de
Sin embargo, día tras día a lo largo empresas actuales e indicaciones
de esta angustiosa aventura, acerca de la implementación de las

Leader Summaries © 2009. Resumen autorizado de: Lecciones de liderazgo por Dennis N. T. Perkins,
Desnivel Ediciones © 2009.
Lecciones de liderazgo

estrategias de liderazgo en el entor- situación era crítica. Shackleton escribió: “Un hombre debe saber
no de los negocios, estas lecciones luchó por conseguir ayuda para el adaptarse a un marco nuevo y el
sirven de inspiración para potenciar resto de su tripulación y realizó tres antiguo debe desaparecer inmedia-
al máximo nuestro rendimiento per- intentos fallidos de salvamento con tamente”. La tenacidad de un
sonal y profesional. tres barcos diferentes. Por fin, a fina- Shackleton consciente de su respon-
les de agosto de 1916, 128 días des- sabilidad como líder le permitió
pués de la partida del bote James abandonar su plan original, redirigir
La saga de Shackleton Caird y 634 días tras el inicio de la sus esfuerzos y dedicarse de lleno a
misión del Endurance, los 22 hombres su nueva misión. Gracias a su convic-
que habían permanecido en la Isla ción, a su tremenda fuerza de volun-
El noruego Roald Amundsen llegó al Elefante fueron rescatados. tad y a su profundo convencimiento
Polo Sur en 1911, y en los primeros El viaje de Shackleton fue una haza- de que la tripulación podría volver
días de 1912 la malograda expedición ña extraordinaria no sólo porque los sana y salva, Shackleton logró inspi-
británica de Robert F. Scott consiguió tripulantes consiguieron regresar rar a su gente.
lo mismo. Sin embargo, en 1914 vivos, sino por el excepcional lideraz-
nadie había atravesado aún el conti- go y trabajo en equipo que se vivie- Lecciones para líderes. Los cambios
nente helado, por lo que el territorio ron durante todo el tiempo que duró de las condiciones ambientales y las
permanecía inexplorado. El experi- la aventura. El hecho es que, además oportunidades forman parte de cual-
mentado explorador Ernest de sobrevivir, lo lograron con un nivel quier aventura que implique innova-
Shackleton estaba convencido de ser excepcional de camaradería. ción y riesgo. Por ello, cualquier líder
la persona que lograría realizar la debe estar dispuesto a cambiar las
travesía de la Antártida y así fue metas a largo y corto plazo sin afe-
como el Endurance zarpó a finales de Diez estrategias para liderar rrarse al pasado. Además, tiene que
agosto de 1914 con el objetivo de al límite estar dispuesto a comprometerse en
atravesar el continente. estas nuevas metas con la misma
Dicho objetivo hubo de ser abando- pasión y energía que dedicó al marco
nado cuando el hielo del Mar de Estrategia 1: Nunca pierda de vista original.
Weddell comenzó a cerrarse como un la última meta y concentre su ener- La decisión del presidente Andy
anillo en torno al Endurance. gía en objetivos a corto plazo. Grove de cambiar la dirección de
Pasaron los meses y el barco quedó Intel proporciona un ejemplo nítido
atrapado entre la nieve y el hielo. Los líderes que llevan a sus organiza- sobre la manera de aplicar esta tác-
Este último se fue empotrando ciones al límite deben canalizar la tica en el ámbito empresarial. Intel
implacablemente contra el casco energía hacia dos metas igualmente es ahora sinónimo de microprocesa-
hasta que, el 27 de octubre de 1915, importantes: por un lado, el objetivo dores, pero antes era conocido como
el día 327 de la expedición, los más- estratégico a más largo plazo y por el fabricante de chips de memoria. A
tiles se desplomaron, los laterales se otro, las tareas críticas a corto plazo. mediados de los años ochenta, los
rompieron y el barco quedó inutiliza- No obstante, dado que el primero de fabricantes japoneses de chips inicia-
do. Esto obligó a la tripulación a rea- ellos puede ser distante e incierto, ron una ofensiva, recortando sus pre-
lizar un viaje de cientos de kilóme- conviene emplear los recursos esca- cios un 10%, para atacar el negocio
tros en trineo sobre el hielo, atrave- sos de la organización en las tareas de chips de Intel. La ofensiva tuvo
sando el helado Mar de Weddell, y de corto plazo, que generan impulso éxito: Intel perdió 173 millones de
después en bote hasta el árido islote y aseguran la supervivencia. Ernest dólares en 1986.
conocido como Isla Elefante. Shackleton demostró poseer un Tras considerar varias opciones,
Una vez allí, reconstruyeron uno de dominio asombroso de estas dos habi- Grove decidió sacar a la compañía
sus pequeños botes salvavidas y lidades esenciales de liderazgo, aun- del negocio de los chips de memoria
Shackleton, acompañado de otros que muy diferentes entre sí. y apostar a fondo por la fabricación
cinco hombres, navegó hasta las islas Con el final de su barco, el de microprocesadores, un sector de
de Georgia del Sur en busca de ayuda. Endurance, Shackleton vio desapare- negocio que antes estaba supeditado
Este viaje de Shackleton y sus hom- cer su sueño de atravesar la a los chips. Este cambio de rumbo
bres, a bordo del frágil James Caird, Antártida, además de quedar com- sentó las bases del futuro éxito de
les permitió llegar hasta su objetivo, pletamente aislado del mundo junto Intel.
aunque no a la zona que ellos busca- a su tripulación hasta febrero de
ban. Shackleton y los dos hombres 1916 y con nulas posibilidades de ser Estrategia 2: Dé ejemplo personal
más aptos para efectuar la travesía a rescatados. En este duro momento con símbolos y conductas visibles y
pie de la isla se encaminaron hacia la de desafío personal, Shackleton fue fáciles de recordar.
estación ballenera de Grytviken, en capaz de modificar rápidamente su El liderazgo visible puede significar,
el extremo opuesto del punto que meta a largo plazo, que consistía en en momentos de estrés y abatimien-
habían alcanzado con el James Caird. cruzar el continente, por una nueva to, la diferencia entre el éxito y el
Los hombres que habían permanecido meta: devolver con vida a todos los fracaso. Shackleton comprendía esto
atrás pronto fueron rescatados, pero expedicionarios. Al redirigir sus a la perfección y era consciente de la
quedaban los de la Isla Elefante, cuya esfuerzos hacia el nuevo objetivo, importancia de que la tripulación lo
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viera como un líder, además de lo criterio para solucionar imprevistos, Estrategia 3: Inspire optimismo y
vital que resultaba recalcar con abso- además de recibir amonestaciones autoconfianza, pero aférrese a la
luta claridad el trabajo que debía por desobedecerlas. realidad.
realizarse. En este sentido, conviene El manual de política interna de la
que cualquier líder sea consciente de empresa era el icono de este rígido Una inteligencia aguda, competencia
que su simple presencia personal es sistema. Bethune, para simbolizar la para el negocio y firmes habilidades
una fuente singular de energía y necesidad de cambio, se llevó a un interpersonales son cualidades pri-
poder y que, por tanto, debe sacar y grupo de empleados al aparcamien- mordiales del liderazgo, pero la
exhibir este poder para dirigir su to, allí tiraron el manual a un bidón capacidad para ser optimista en
organización al límite. de gasolina y le prendieron fuego. La momentos difíciles es la cualidad que
Shackleton actuó de forma simbólica quema del manual era un mensaje a marca la diferencia al límite. Esta
cuando el barco fue aplastado por el la organización: no sigáis ciegamente cualidad es la capacidad para fijarse
hielo y cuando fue necesario desha- el libro, usad vuestro ingenio y haced retos imposibles, para creer que
cerse de todo objeto superfluo para lo que sea preciso por el bien de la todavía se puede ganar y para con-
proseguir la marcha con trineos. Para compañía y del cliente. vencer a los demás de que tenemos
ello, puso un ejemplo dramático, Cuando la expedición de Shackleton razón.
después de dar la orden de que cada viajaba en los botes desde el campa- Shackleton era un maestro sutil a la
hombre sólo podría llevar consigo un mento Patience (Paciencia) hacia la hora de fomentar en los espíritus
kilo de carga: se llevó las manos a la Isla Elefante, en unas condiciones posibilidades de futuro y energía
chaqueta, extrajo unas monedas de particularmente severas, uno de sus positiva, manteniendo de este modo
oro y las arrojó al suelo. Volviendo a miembros, el fotógrafo Hurley, per- unido a su grupo. Cuando se encon-
meter las manos en los bolsillos, sacó dió sus manoplas. Al enterarse, traban varados en medio de los hielos
una caja dorada de cigarrillos que Shackleton se despojó de las suyas y, de la Antártida incluso llegó a plante-
corrió la misma suerte que las mone- a pesar de estar de pie en popa, ar a sus tripulantes la posibilidad de
das. insistió en que Hurley se las pusiera. hacer una expedición a Alaska.
Shackleton demostró personalmente Como éste no aceptaba, estuvo a Aunque pueda parecer ridículo, de
con este gesto que los objetos sólo punto de tirarlas al agua en vez de esa forma les ofrecía una alternativa
tenían valor en estrictos términos de volver a ponérselas, pues no le pare- para asumir mejor las circunstancias
supervivencia, y envió un mensaje cía justo llevarlas él cuando un sub- y pensar en los peligros potenciales
inequívoco a su expedición: debemos ordinado iba sin manoplas. que les esperaban.
desechar cualquier cosa que no nos Los líderes pueden ser competentes y Planificar una expedición a Alaska
sirva directamente para alcanzar mantener la tranquilidad, pero tienen era un método claro para entretener
nuestra meta. que estar visibles. Conviene que los a los expedicionarios en las largas
líderes, conscientes de esta necesi- horas de espera, pero no sólo era una
Lecciones para líderes. Una cosa es dad, creen situaciones que les permi- “distracción atractiva”, sino que les
explicar y pedir al personal que lleve tan ser vistos y utilizar así el poder de permitía mirar hacia el futuro y les
a cabo una cierta tarea y otra resal- su rol, transmitiendo serenidad, sen- prometía que habría más aventuras,
tar el desafío con comportamientos y tido del rumbo e inspiración. además de ofrecerles la creencia
símbolos visibles y memorables. Ray Kroc, fundador de McDonald’s, firme de que lograrían vencer las
Dichos símbolos pueden ser tan tea- tenía la costumbre de detenerse, sin dificultades presentes. Este era uno
trales como tirar al suelo unas mone- avisar, en los restaurantes de la cade- de los medios para fomentar espe-
das de oro o resultar más prosaicos: na. Una tarde entró con el coche en ranza y confianza.
lo importante es que sean auténticos el aparcamiento en uno de ellos y La insistencia de Shackleton en que
y queden grabados en la memoria de observó que las macetas de los arbus- “tienes que ser condenadamente
quienes los contemplan. tos estaban llenas de basura. Hizo optimista” fue una de sus cualidades
El presidente de Continental Airlines, llamar al director, lo llevó al garaje y más admirables como líder, aunque a
Gordon Bethune, representa un buen le habló de lo impropio del hecho. En veces le cegaba ante la realidad y
ejemplo de alguien a quien se le dan unos minutos, el director, el chófer creaba disensiones entre la tripula-
bien este tipo de actos simbólicos. Su de Kroc y él mismo limpiaron toda la ción. Uno de los conflictos se produ-
compañía aérea aparecía a la cola en suciedad de las macetas. jo por el acopio de comida. El primer
servicios al cliente dentro de una lista Trabajando codo con codo con su oficial, Greenstreet, estaba conven-
de las diez líneas aéreas más grandes director, Kroc demostró que es más cido de que la expedición necesitaba
de Estados Unidos. Asimismo, la importante solucionar el problema prepararse para pasar un tiempo pro-
empresa vivía atenazada por reglas que buscar un culpable, además de longado sobre los hielos, mientras
burocráticas que especificaban desde mostrar con su ejemplo que nadie que Shackleton creía que bastaba
el color de los lápices que había que está por encima de nadie, haciendo con aprovisionarse para un mes. No
usar para las tarjetas de embarque, lo que hay que hacer. Esta historia ha quería que los tripulantes fueran a
hasta el tipo de pliegue usado en un pasado a formar parte de la tradición cazar más focas y mantuvo una discu-
formulario de baja por enfermedad. de McDonald’s y ha ayudado a esta- sión con Greenstreet al respecto,
El problema real era que las normas blecer una cultura en la que se valo- interpretando la conducta del primer
habían paralizado hasta tal punto a ran la atención a los detalles y la oficial como un acto de deslealtad. Si
los empleados que estos carecían de colaboración. rechazar los puntos de vista de los
Lecciones de liderazgo

demás se hubiera convertido en un Quienes han elegido dirigir al límite DaimlerChrysler, y que quizá haya
hábito, Shackleton quizá hubiera son, con frecuencia, individuos dota- sido el candidato idóneo para revita-
perdido la confianza de la expedi- dos de gran energía y empuje. Al lizar la moribunda cultura de la com-
ción. mismo tiempo, la persecución de pañía. Este ejecutivo recarga las
metas nobles implica fuertes exigen- pilas con la rutina casera, la bicicle-
Lecciones para líderes. El optimis- cias físicas y psicológicas. Estas exi- ta estática y una cinta de escaleras.
mo es una cualidad esencial en el gencias son mucho más obvias en con- Sus aficiones van desde el montañis-
liderazgo, pero negar la evidencia diciones extremas de supervivencia, mo hasta los safaris, los vuelos en
puede ser fatal. Los líderes al límite pero son intrínsecas a cualquier des- aviones militares y la conducción de
deben ser capaces de mirar en dos afío organizativo complejo, donde se coches deportivos. La visión del
direcciones a la vez. El liderazgo efi- produce siempre una tensión entre mundo de Schrempp se resume en
caz en situaciones difíciles significa cuidar de sí mismo y alcanzar la este comentario: “Trabajas dos
tener una actitud optimista y, al misión, cueste lo que cueste. horas, tomas una ducha fría y el
mismo tiempo, saber manejar la La exploración de los polos requiere mundo cambia”. No obstante, tal
cruda realidad. individuos capaces de aguantar todo como se observa en el caso de
El rechazo a los puntos de vista dife- tipo de desafíos físicos y emociona- Shackleton, la idea de que un líder es
rentes a los propios puede acarrear les: temperaturas extremas, falta de un dechado de salud de hierro es una
consecuencias desastrosas. La histo- luz solar, posible inanición, ceguera idea falsa. El líder expedicionario
ria de Robert Haas y la empresa Levi por la nieve, aislamiento social y pri- sufría dolencias físicas, pero pese a
Strauss, de carácter netamente fami- vaciones físicas, además de la conge- sus limitaciones, supo armarse del
liar, ofrecen un ejemplo convincente. lación. En sus exploraciones, valor y la resistencia necesarios para
Haas sólo era responsable ante tres Shackleton llegó al límite físico y psi- sobreponerse a ellas.
personas (su tío y dos sobrinos) des- cológico, aunque sorprendentemente El simple hecho de explorar al límite
pués de una reestructuración organi- carecía de una buena salud. Sin coloca a los líderes ante situaciones
zativa realizada en 1996, e invirtió embargo, nunca se quejó de sus limi- que requieren decisiones firmes.
mucho tiempo en crear una organiza- taciones físicas, ni ante sus hombres Algunas veces cometerán errores de
ción con sensibilidad social y dirigida ni en sus diarios personales, a pesar juicio, y esas equivocaciones pueden
por unos sólidos valores. Aunque las de tener que afrontar fuertes males- generar sentimientos de culpa. Hay
metas fueran admirables, los resulta- tares y, en ocasiones, dolores terri- que hacer todo lo posible por evitar
dos del negocio fueron un desastre. bles que siempre negó por el deseo los errores, pero los líderes que se
Mientras florecían programas para de continuar. recrean en pensar en ellos sólo agra-
crear un ambiente de trabajo progre- Además, el explorador siguió velando van el problema, pues los sentimien-
sista, la innovación en productos por el buen estado físico de los tos de culpa distraen, hacen perder
estaba muy atrasada respecto a la demás de forma coherente y conti- la atención e impiden enfrentarse al
competencia, los costes se dispara- nua, lo que refleja su liderazgo hasta reto siguiente.
ban, las luchas internas hacían estra- el final. Siempre puso el bienestar Michael Dell, presidente y director
gos, se deterioraba el servicio al ajeno por delante del suyo propio: general de Dell Computers, ha refle-
cliente y la competencia se hacía con hacía guardias de más voluntaria- xionado sobre esto en su libro DIRECT
la cuota de mercado de la empresa. mente y se ponía al timón durante FROM DELL: “Alguien dijo alguna vez
Un artículo de la revista Fortune largos períodos de tiempo, a veces que la diferencia entre Dell y otras
señaló acertadamente las causas: tres turnos más que el resto de su tri- compañías es que mientras todas las
“Levi Strauss es un experimento pulación. Su desprecio por su propia compañías cometen errores, Dell
fallido de gestión utópica. Es un salud iba a contribuir definitivamen- nunca comete dos veces el mismo
buen ejemplo de lo que puede suce- te a su muerte prematura, que se error. Siempre hemos visto los erro-
der cuando jefes bienintencionados, produjo por un ataque al corazón en res como oportunidades de aprendi-
pero equivocados, dirigen una la última expedición que realizó para zaje. La clave está en aprender bien
empresa privada sin responder ante circunnavegar la Antártida. de los errores que cometes para no
nadie”. Haas, libre de toda responsa- repetirlos”.
bilidad, había dejado de centrarse en Lecciones para líderes. Está demos-
aquellos elementos de su negocio trado que los líderes eficaces tienen Estrategia 5: Refuerce constante-
que condicionaban el éxito comer- altos niveles de energía, resistencia y mente el mensaje de grupo:
cial. capacidad para manejar el estrés. “Somos uno, viviremos o morire-
La lección para líderes es muy clara: Esto es lógico, ya que el liderazgo mos juntos”.
hay que resistir la tentación de implica invertir muchas horas, tomar
excluir las ideas contrarias y poner los decisiones en condiciones ambiguas y Para Shackleton no había duda de
pies en la realidad. Hay que encon- manejar la adversidad. A veces pen- que la supervivencia del grupo
trar personas que nos digan la verdad samos en los líderes excepcionales dependía de un trabajo en equipo
y recompensarles por hacerlo. como seres sobrenaturales que han excepcional. En las condiciones que
sido bendecidos con una salud de hie- afrontó la Expedición Transantártica
Estrategia 4: Cuide de sí mismo: rro y una energía sin límites. Imperial, una ruptura en el grupo
mantenga su resistencia y déjese de Una persona que tipifica esta imagen hubiera supuesto la diferencia entre
complejos de culpa. es Jürgen Schrempp, el presidente de la vida y la muerte. La capacidad de
Lecciones de liderazgo

los individuos para trabajar con los nación es mortal. Los montañeros se mizar los resentimientos que surgie-
demás fue algo que Shackleton tuvo encontraban unos con otros, a punto ron inevitablemente cuando, en con-
en mente desde el principio. Por de morir, y pasaban de largo sin ofre- diciones de estrés y privaciones, se
ejemplo, cuando entrevistó a cer comida, agua u oxígeno. percibieron las diferencias que exis-
Reginald James, quien después se Adelantaban a otros escaladores sin tían entre unos y otros.
convertiría en el físico de la expedi- cruzar palabra, pues como explicó Shackleton mantuvo este sentido de la
ción, le preguntó si sabía cantar. uno de ellos después, “estábamos igualdad en un punto clave: la escru-
Obviamente, no estaba probando su demasiado agotados para ayudar. Por pulosa distribución de los recursos.
talento musical, sino que estaba encima de los ocho mil metros uno Poco después de que el Endurance
indagando si el científico podía vivir no puede permitirse ética de ningu- fuera aplastado, la tripulación se
y trabajar con otras personas en tien- na clase”. encontró con el problema de que no
das de campaña cerradas, en condi- había suficientes sacos de piel de reno
ciones de extrema adversidad. Lecciones para líderes. Hay organi- en los que dormir para todos. Estos
Casi todo lo que hizo el expediciona- zaciones que funcionan como esta sacos, manufacturados por expertos
rio iba encaminado a promover el expedición al Everest. Una empresa peleteros, eran la mejor protección
mensaje de la unidad del grupo. Así, financiera global, en su afán de esta- aislante de la época contra el frío. El
antes de que el Endurance se hundie- blecerse en Estados Unidos, fichó a plan original sólo requería sacos de
ra, después de la cena Shackleton algunos banqueros mediante contra- piel de reno para el grupo de los trine-
unía las manos de todos en la sala de tos que se conocían jocosamente os, por lo que sólo contaban con 18
oficiales. En estas reuniones se pro- como “de dos por cuatro y de tres por sacos de este tipo. En ese momento,
movían debates espontáneos y se diez”. En términos económicos, esto sin embargo, todos los miembros de la
construían los vínculos sociales que quería decir que la compensación era expedición se encontraban a la intem-
luego resultarían vitales en el viaje. de dos millones de dólares por cuatro perie, y 10 de los 28 tenían que con-
Esta identidad compartida fue cre- años, de tres millones anuales por formarse con los sacos de lana. Para
ciendo a medida que la aventura con- diez años, y así sucesivamente. asegurar igualdad de tratamiento, los
tinuaba, y después, durante la mar- Esta estructura de recompensa creó codiciados sacos de reno se sortearon
cha de los trineos, en caso de que una cultura individualista en la que la en una lotería en la que Shackleton no
aparecieran grietas en el hielo el lealtad institucional brillaba por su participó, quedándose con un saco de
grupo avanzaba por turnos rigurosos ausencia. El problema era que el lana.
para asegurarse de que todos estaban éxito financiero de la organización Desde el inicio de la expedición
juntos. En el campamento Patience dependía de hacer dinero entre transantártica hasta su final,
las tiendas estaban contiguas, e cajas, es decir, entre las diferentes Shackleton promovió constantemen-
incluso después, en el viaje a la Isla unidades de negocio de la empresa, te una conducta que hacía hincapié
Elefante, los tres botes navegaron en para lo cual debían cooperar los ban- en el respeto y la atención. Su
contacto constante. El resultado de cos de inversiones, los comerciales, extraordinaria capacidad de sacrifi-
esta continua afirmación de unidad los banqueros institucionales y otros cio, junto con su actitud para actuar
de grupo fue que, casi al final de la elementos de la empresa. Sin embar- al servicio de los demás, creó un sóli-
expedición, cuando Shackleton tuvo go, al no existir ninguna identidad o do pilar de trabajo en equipo. Sus
que dividir el grupo y partir hacia lealtad común, el trabajo en grupo múltiples demostraciones de preocu-
Georgia del Sur, el sentido de cohe- era inexistente. pación por los compañeros ayudan a
sión siguió intacto y no hubo temor explicar por qué la tripulación sentía
alguno de que los compañeros aban- Estrategia 6: Minimice las diferen- un fuerte apego de lealtad personal
donasen a los náufragos: todos eran cias de estatus e insista en la corte- hacia Shackleton.
uno. sía y el respeto mutuo. En cierta ocasión, tras la destrucción
Este episodio al límite en la Antártida del Endurance, el jefe y Wild calen-
contrasta con el de la expedición al Una de las características dominan- taron leche para la tripulación y fue-
Everest descrita por Jon Krakauer. El 9 tes del estilo de liderazgo de Sir ron tienda por tienda ofreciéndola.
de mayo de 1996 había decenas de Ernest era su capacidad para eliminar Después de la travesía a Georgia del
montañeros acampados en tiendas la jerarquía innecesaria. En el Sur, cuando la extenuada expedición
contiguas, disponiéndose para el ata- Endurance trabajaban todos, inde- había tomado tierra, Shackleton hizo
que a la cima. Estos iban provistos de pendientemente de su condición la primera guardia, que fue de tres
todo lo que el dinero puede comprar, social. Científicos, médicos y mari- horas en vez de una como era cos-
pero carecían de lo que no tiene pre- nos, todos realizaban las tareas codo tumbre. Esta conducta del líder ejer-
cio en el Everest: el trabajo en equi- con codo. Este sistema “sin castas” cía un efecto galvanizador. Los
po. llegó a convertirse, con el tiempo, en miembros de la tripulación cuidaron
En otro lugar, la fragmentación, el parte de la cultura del equipo, del a menudo de los demás, y hasta se
aislamiento y la falta de unidad no que Shackleton era parte integral. sacrificaron por ellos, lo cual no era
hubieran sido letales, pero con una Dos eran sus ventajas principales: tan frecuente en otras expediciones
tormenta inesperada y el deterioro primero, asegurar que todos los de la época.
físico y mental que se produce en la miembros de la expedición se esfor-
denominada zona de la muerte, zaran al máximo para llevar a cabo lo Lecciones para líderes. En todas las
donde el oxígeno escasea, la combi- que había que hacer; segundo, mini- organizaciones existe una jerarquía,
Lecciones de liderazgo

pero en algunas es más explícita que la tienda abarrotada recibía todo McNeish, que estaba al borde del
en otras. En su libro FROM THE GROUND tipo de reproches; a otro que no colapso por el hambre, el cansancio y
UP, Ed Lawler describe la oficina cen- cerraba una tienda si salía por la la exposición a los elementos, decidió
tral de una empresa alemana con un noche a hacer sus necesidades le llo- no continuar. Argumentaba que la
peculiar diseño. El edificio tiene vían los improperios. Si entraba nieve marcha sobre el hielo era absoluta-
forma de pirámide y cada piso aloja en los zapatos o si las tareas de lim- mente inútil, puesto que nunca cubri-
un nivel de dirección. Todos los pieza no se hacían correctamente, se rían la distancia necesaria para alcan-
empleados conocen su posición en la le recordaba al personal claramente zar el destino.
jerarquía, y subir en la organización que se estaban transgrediendo las Con todos los hombres contemplando
significa también realojarse en el normas. Aunque la vida diaria de la este primer desafío real a la autori-
piso inmediatamente superior. tripulación fuera una fuente intermi- dad del jefe, Shackleton se dio la
Este grado de estratificación tan rígi- nable de pequeñas discusiones y con- vuelta y echó a andar. Sabía que no
do no es un problema en sí, ya que tinuos desacuerdos, en general se podía razonar con el carpintero y no
las personas comprenden la necesi- daban pocas interacciones serias u quería perder tiempo en una discu-
dad de que exista una autoridad legí- hostiles. La cultura de permitir soltar sión absurda. El jefe dejó al carpin-
tima y unas diferencias en salario, rol la presión sofocaba los conflictos e tero en la nieve, dándole tiempo
y cargo. Lo que fragmenta a un grupo impedía que los incidentes pasaran a para que recuperase la sensatez.
es la percepción de que existe una mayores. Después de sopesar sus opciones,
“clase superior”, elitista, un sentido En el proceso de selección de la tripu- McNeish se colocó en su puesto y par-
de superioridad otorgado a unos lación, Shackleton eligió a individuos tió junto con el resto de la expedi-
pocos elegidos. El desafío del lideraz- cuyas actitudes o cuya conducta podí- ción. El motín se solucionó solo, sin
go crítico es, por tanto, generar un an afectar de forma adversa la moral más complicaciones.
entorno en el que cada persona expe- de los otros o bien desafiar su lide-
rimente un sentido básico de respe- razgo. En vez de limitar el contacto Lecciones para líderes. En las situa-
to, independientemente de su papel con estas personas, mantuvo más ciones complicadas, existe la tenta-
en la organización. relación con ellas. Por ejemplo, para ción de ignorar o aislar a los indivi-
el fotógrafo Frank Hurley era vital duos con quienes se producen roces
Estrategia 7: Domine el conflicto. que los demás lo vieran como uno de con frecuencia o con los que tienen
Maneje el enfado en dosis peque- los líderes de la expedición. Si esto no una habilidad especial para generar
ñas, atraiga a los disidentes e impi- era así, se volvía arisco y agresivo. problemas. Esta reacción, aunque
da luchas de poder innecesarias. Hurley, debido a esta necesidad, con- comprensible, no es ni mucho menos
siguió un puesto en la tienda de la correcta, porque sólo deja espacio
Shackleton creía que el manejo efi- Shackleton y el jefe le consultaba para futuros problemas. Una respues-
caz del conflicto era una de sus tare- antes de tomar decisiones clave. ta más productiva es hacer justamen-
as primordiales de liderazgo. Como Cuando Shackleton tuvo que selec- te lo contrario.
en otros aspectos de su manera de cionar un equipo para afrontar la tra- Es vital decidir en qué batallas mere-
liderar, el modo de solucionar los vesía a Georgia del Sur, más de la ce la pena luchar y en cuáles no. En
conflictos de Shackleton fue ejem- mitad del grupo estaba formada por el caso de las primeras deben emple-
plar: sabía que era algo crítico para hombres potencialmente problemáti- arse todos los recursos disponibles, y
él, como líder de la expedición, en cos. La voluntad del comandante por en el caso de las segundas desesti-
las inevitables tensiones que causarí- mantener estrechas relaciones con marlas, ya que no son cruciales para
an la convivencia y el fuerte estrés estos caracteres mitigó los conflictos la misión. Asimismo, es especialmen-
físico y psicológico de la tripulación. que tuvieron lugar en la Isla Elefante te importante evitar que se creen
El conflicto más serio se produjo a y ayudó a Wild a mantener la moral situaciones en las que las personas se
primeros de julio, cuando el en el grupo que había quedado atrás. sientan acorraladas, ya que la falta
Endurance quedó atrapado por el En diciembre de 1915, más de un año de salida les hace agrandar el proble-
hielo. John Vincent, un buen marino después de que la expedición del ma. El general romano Escipión acon-
pero con tendencia a ser agresivo, Endurance hubiera zarpado de sejaba poner a los enemigos un
empezó a insultar a los hombres y a Georgia del Sur, aún no había pers- “puente de plata” para retirarse,
golpearles. Cuando esto llegó a oídos pectivas de rescate ni de un final argumentando que un enemigo sin
de Shackleton, dejó claro que esta feliz para la aventura. Shackleton salida combatiría con extrema feroci-
conducta no sería tolerada bajo su pensó que debía actuar y decidió que dad.
mando, rebajó a Vincent de grado y el grupo haría una segunda marcha
ese fue el último caso de violencia por el hielo hacia tierra firme. Estrategia 8: Encuentre algo que
física. Como en la marcha anterior, dos equi- celebrar y algún motivo con el que
Tal vez debido a este incidente, al pos de quince hombres cada uno tira- reír.
principio del viaje, el líder se con- ban de los botes y los trineos, que
venció de que los hombres debían pesaban más de quinientos kilos, y se Desde el principio, la expedición de
liberar diariamente, incluso cada hundían en la nieve blanda hasta las Shackleton mantuvo un ambiente
hora, el estrés y los sentimientos rodillas. Su progresión era desespera- jovial que caracterizó el devenir del
negativos que albergaban. Así, un damente lenta. Al cuarto día de viaje, grupo y creó un espíritu optimista y
hombre que pisaba a otro al salir de uno de los tripulantes, el carpintero un modo de ver la vida que sirvió de
Lecciones de liderazgo

soporte a los hombres en las condi- además de artículos de humor. Este un modo diferente o reinventarse a sí
ciones más extremas. Shackleton humor logra que la organización sea misma.
aprovechaba cualquier excusa para más permeable e influye en el modo Egghead.com fue una de las primeras
encontrar algo que celebrar. El 24 de de interactuar los empleados entre sí cadenas de tiendas de software. La
octubre de 1915, por ejemplo, se y con los clientes. empresa tenía que tomar alguna
celebró la fiesta del Día del Imperio, medida, dado que sufría terribles
que incluyó un derbi de perros. Las Estrategia 9: Esté dispuesto a asu- pérdidas, así que decidió cerrar todas
carreras de perros estimulaban la mir el Gran Riesgo. las operaciones de las tiendas para
alegría, la risa y las apuestas de ciga- concentrarse exclusivamente en
rrillos y chocolate. El desembarco en Isla Elefante dio un internet. El resultado a corto plazo
El humor, la broma y la alegría eran breve respiro a la tripulación, pero de esta decisión fue el aumento de
una constante en la vida de la expe- era un refugio temporal. Cualquiera los beneficios, de los márgenes bru-
dición. Su líder trataba siempre de que buscase a los expedicionarios del tos y menos pérdidas de las que
que el espíritu del grupo fuera lo más Endurance lo haría en algún lugar al anunciaban los analistas. Aunque
alegre posible, dentro de las circuns- sur del Mar de Weddell, lejos de todavía queda por ver los resultados
tancias. Se hacían muchas imitacio- donde en ese momento se encontra- a largo plazo, lo cierto es que el pre-
nes que no sólo calmaban el ambien- ban, por lo que no albergaban espe- sidente y director general, George
te, sino que aliviaban la tensión y ranza alguna de rescate. Orban, comprendió la vulnerabilidad
evitaban que aflorara el conflicto. No eran momentos para pensar que de su empresa y asumió el riesgo.
Las características más fastidiosas de alguien les encontraría ni para imagi-
los miembros de la tripulación solían nar que las provisiones alcanzarían Estrategia 10: Nunca abandone,
ser objeto de broma. Por ejemplo, para toda la tripulación, sino para siempre hay otro movimiento.
uno de ellos, Orde-Lees, tenía la cos- calcular minuciosamente las posibili-
tumbre de querer complacer siempre dades y para tener el coraje de hacer La historia de la Expedición
a Shackleton, así que el cirujano lo que no nadie había hecho hasta Transantártica Imperial está repleta
McIlroy vio la oportunidad de imitar entonces: arriesgarse a navegar de ejemplos de tenacidad y de la
con gestos una interacción entre los 1.300 kilómetros hasta las islas de resistencia y contumacia de su tripu-
dos hombres. Orde-Lees describió así Georgia del Sur, a temperaturas bajo lación. En cada punto crítico del
esta actuación en su diario: “Sí, cero, atravesando un océano tempes- viaje, ésta pudo haber abandonado:
señor, por supuesto que sí, señor, tuoso y en un bote abierto. Pero solo cuando el Endurance fue aplastado
sardinas, señor, aquí las tiene, y pan, allí podrían encontrar agua potable y por el hielo, cuando las dos marchas
señor, claro que sí. Y si quiere le lim- habría más posibilidades de ser de trineos fracasaron, cuando se
pio los zapatos, señor…”. Las bromas encontrados. El 8 de mayo – 14 días encontraron aislados en la Isla
y las imitaciones rompían la monoto- después de su salida de la Isla Elefante, cuando afrontaron los gla-
nía, pero el humor también sostuvo a Elefante – la tripulación avistó los ciares de Georgia del Sur o cuando
la tripulación en los momentos más acantilados de Georgia del Sur. los repetidos intentos de rescatar a
sombríos de la crisis. Quedó demostrado que la decisión de los náufragos fallaron. No obstante,
Shackleton de abandonar la efímera el grupo siempre perseveró y sus
Lecciones para líderes. La naturale- seguridad de la primera isla fue miembros encontraron el camino
za multifacética del humor lo con- correcta: apostó y ganó. hacia la seguridad.
vierte en una especie de navaja suiza El éxito de la tripulación de
para el liderazgo. Bromear sanamen- Lecciones para líderes. En el caso Shackleton también dependía de su
te (sin herir) puede reforzar los víncu- de Shackleton, el reto crucial de creatividad para encontrar solucio-
los interpersonales. Una broma puede liderazgo fue o bien permanecer en nes posibles. Curiosamente, muchas
romper la monotonía del trabajo ruti- una situación de deterioro o correr ideas originales surgieron del fotó-
nario, la risa puede crear un ambien- un riesgo mucho mayor para alcanzar grafo, Frank Hurley, y del carpintero,
te relajado y estimular la creatividad. una posición de seguridad real. La McNeish, a quienes Shackleton consi-
El humor puede cortar la tensión, el decisión que parece ser la más segu- deraba individuos problemáticos.
miedo y la ansiedad. ra suele ser, generalmente, la que Shackleton decidió llevar el frágil
Herb Kelleher, director general de entraña más riesgos. bote James Caird a través de las
Southwest Airlines, es un líder que La combinación de los factores que gigantescas olas y los tempestuosos
comprende perfectamente la fuerza transformaron el viejo orden econó- vientos del paseo de Drake, por lo
del humor para que una organización mico, como las tecnologías de la que le pidió a McNeish que hiciera
triunfe y sea rentable. Muchas veces información, la competencia global y más navegable el bote. El carpintero
ha aparecido en reuniones vestido el diseño del negocio, hace que la diseñó una cubierta provisional de
como Elvis Presley, como el general cuota de mercado y el crecimiento lona, cajas para equipos y provisio-
Patton o como algunos personajes de en el volumen ya no aseguren el éxito nes y cuatro esquíes para viajar por
series televisivas. La publicación de una empresa. Aferrada a ellos, tierra. Otro artículo de valor incalcu-
periódica Southwest Airline Plane ésta se queda en la “zona sin benefi- lable fue la bomba de achique que
Tails contiene historias de empleados cios”. Salir de ella requiere, primero, fabricó Hurley con la barra que se
que han desarrollado soluciones inno- reconocer el peligro y, segundo, usaba para ajustar la brújula del
vadoras a los problemas del día a día, correr el riesgo de hacer las cosas de barco. El cilindro de hierro, que se
Lecciones de liderazgo

movía sobre un tubo de bronce, era jo Java, un lenguaje común para pro- rio nivel de determinación y tenaci-
exactamente lo que se necesitaba gramas de internet que puede ejecu- dad. También fue capaz de formar un
para una acción de bombeo, pero tarse en cualquier dispositivo. equipo con lazos tan sólidos que, al
nadie, a excepción de Hurley, se dio También diseñó Jini, un juego de borde de la inanición, estaban dis-
cuenta de ello. herramientas de software orientado puestos a compartir hasta la última
a simplificar la instalación de nuevos ración. Se trataba de un equipo que
Lecciones para líderes. Los líderes dispositivos en una red. luchaba unido en situaciones deses-
con éxito, en lugar de esperar que las Una creatividad tenaz, como la que peradas para superar obstáculos
cosas vayan bien, deben estar prepa- despliega McNealy, requiere flexibili- imposibles. Shackleton no consiguió
rados para que todo vaya mal. Una dad y saber reconocer lo que funcio- atravesar la Antártida, pero cumplió
vez aceptada esa realidad, los gran- na y lo que no. Cuando una estrate- la promesa realizada en el anuncio
des problemas se convierten en algo gia fracasa, hay que admitirlo y original de la expedición: aquellos
cotidiano, parte de la travesía, y el embarcarse hasta encontrar otra. que se embarcaron en el Endurance
reto del liderazgo pasa a ser la movi- obtuvieron, sin duda, “honor y reco-
lización de la creatividad colectiva nocimiento”.
del grupo para encontrar una solu- Conclusión Shackleton y tantos otros que se han
ción. enfrentado al límite de la resistencia
Scott McNealy, director general de humana nos dejan un legado de valor
Sun Microsystems, Inc., ejemplifica ¿Fue Shackleton un líder fracasado o incalculable. Este legado incluye las
muy bien esta actitud. Él siempre ha un triunfador? Es cierto que guió a su estrategias de liderazgo descritas en
sido un iconoclasta, y en vez de verse tripulación hasta la salvación, en lo este libro, pero llega más lejos. Las
relegado por la sabiduría convencio- que quizá haya sido la mayor aventu- lecciones extraídas de la experiencia
nal, siempre ha preferido seguir su ra de la historia de la exploración de otros pueden ayudarnos a aclarar
propio camino. McNealy ha estado polar. Sin embargo, no es menos cier- nuestros valores personales y a deci-
reinventando Sun continuamente to que la Expedición Transantártica dir qué tipo de persona queremos ser
desde su visión. Desde el comienzo, Imperial no consiguió su objetivo: como líderes. Al definirnos a nosotros
las estaciones de trabajo de Sun tení- cruzar la Antártida. mismos, mejoramos nuestra posibili-
an capacidades incorporadas para Como individuo, resulta evidente que dad de llegar al límite, donde y cuan-
trabajar en red. La empresa introdu- Shackleton demostró un extraordina- do quiera que anhelemos alcanzarlo.