Guía Metodológica para La Gestión de Proyectos

AGESIC
Oficina de Proyectos
Guía Metodológica para la Gestión de Proyectos

Historial de Revisiones
Fecha Versión Descripción Autor
01/01/09 1 Versión inicial PMO
01/01/10 2 Versión revisada PMO
PMO-
14/02/13 3 Se unifica la gestión y registro de interseados
Tecnología
Se mejora la redacción y organización de este archivo.
Se elimina el detalle de las planillas de cada tema en este archivo dado que ya
está en las plantillas.
Se agrega la nomenclatura y ubilación del proyecto en el portafolio
Se agrega el sub-proceso de gestión de riesgos
Se agrega el ROI durante la planificación del proyecto.
05/12/13 4 Directorio: se agrega “rol” en el proyecto. Se agrupan en una planilla con PMO
diferentes hojas los documentos: Directorio, Interesados, Comunicaciones y
Matriz RACI
Se agrega “Aprobado por” en el control de cambios y áreas de conocimietno
relacionadas, observaciones y palabras clave de búsqueda en Lecciones
Aprendidas. Se unifica Incidentes, Control de Cambios y Lecciones Aprendidas en
una planilla con 3 hojas.
Ajustes varios de formatos
Actualización cuadro de Proceso de Gestión de Proyectos, redacción de párrafo
11/11/14 5 PMO
siguiente acorde a los cambios del cuadro (pág. 5).
Actualización documentación asociada (Gestión de Cambios)
Nombre actual del archivo: 00_GuíaMetodologica_v04.odt
Torre Ejecutiva Sur, Liniers 1324 piso 4.

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Email: planificacion@agesic.gub.uy – Web: www.agesic.gub.uy
INVENTARIO DE DOCUMENTOS
Índice
NOMENCLATURA DE DOCUMENTOS ........................................................................ 3
Proceso de Gestión de Proyectos ................................................................................. 4
Resumen Ejecutivo ...................................................................................................... 9
Acta de Constitución del Proyecto ............................................................................... 9
Declaración de Alcance del Proyecto ............................................................................ 9
Gestión de cambios .................................................................................................... 10
Directorio, Interesados, Comunicaciones, Matriz RACI ............................................... 10
Cronograma................................................................................................................ 11
EDT – Estructura de desglose del trabajo ................................................................... 12
Presupuesto .............................................................................................................. 12
Análisis de Riesgos .................................................................................................... 12
Cambios, Incidentes y Lecciones Aprendidas ............................................................. 13
Plan de proyecto ....................................................................................................... 14
Informe de cierre......................................................................................................... 14
Otros Documentos ...................................................................................................... 15
0Actas de reuniones................................................................................................ 15
1Informes de avance ............................................................................................... 15
2Registro de horas ................................................................................................. 16
3Glosario................................................................................................................. 16

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NOMENCLATURA DE DOCUMENTOS
La AGESIC ha elaborado recomendaciones de formatos de archivo a utilizar en las
aplicaciones de ofimática por el Estado uruguayo. Todos los documentos referidos en
esta Guía Metodológica deben seguir dicha norma. Esta norma recomienda la adop-
ción de una política de almacenamiento e intercambio de documentos en medios digi-
tales, y el apoyo y asesoramiento a los organismos públicos en la implementación y
seguimiento de esta política.
Dicho documento propone utilizar los estándares abiertos ODF y PDF para la creación,
almacenamiento e intercambio de documentos de ofimática dentro de las instituciones
estatales y en su relación con el resto de la sociedad.
En particular la nomenclatura de los documentos es:
{id_doc}_{nombre corto del proyecto}_{texto estándar}_v{número de versiónXX}.{ext}
El identificador de documento será de dos cifras.

El nombre corto tendrá hasta 8 caracteres y será un identificatorio de los documentos
del proyecto.
El texto estándar identifica el contenido del documento y es uno de los que se indican
más abajo.
El número de versión se inicia en 01.
El formato de archivo de documentos aprobados debe ser PDF.
En el caso de documentos en elaboración se deben utilizar formatos de Open Docu-
ment. Sólo en caso de intercambiar documentos de trabajo con otras Instituciones se
puede utilizar temporalmente formatos propietarios.
Se detallan a continuación las extensiones de archivos OASIS:
Documentos / plantillas
Tipo de fichero Extensión
Texto .odt
Hoja de cálculo .ods
Presentación .odp
Dibujo .odg
Gráfica .odc
Fórmula matemática .odf
Imagen .odi
Documento maestro .odm
Todos los documentos de la PMO para los cuales existe un formulario estándar, con-
tienen los ítem que los proyectos de porte mediano requieren. Los mismos deben ser
instanciados al proyecto particular, y es posible que algunos de los títulos deben ser
eliminados porque no corresponde su descripción.

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PROCESO DE GESTIÓN DE PROYECTOS
El siguiente diagrama representa el proceso de gestión de proyectos1:
Participan tres roles en el proceso: Gerente de Proyecto (PMO), PMO Transversal y

PMO Federada o del proyecto. A continuación se detallan cada uno de los pasos del
proceso para cada rol. Lo que sigue está basado en el ingreso de información en Si-
ges2 (Sistema de Seguimiento y Control del Portafolio: https://siges.agesic.gub.uy), en
particular se resaltan los temas puntuales de la Metodología.
1. Gerente de Proyecto (PM):

1.1. Solicitud de Alta: El Gerente de Proyecto mediante un formulario solicita el
alta de su proyecto ingresando la siguiente información:
 Área de la Organización responsable del Proyecto (por defecto el área del PM)
Nombre del Proyecto (según los estándares establecidos por la organización)
Adjunto Gerente (otro usuario que tendrá los mismos permisos que el PM para
el proyecto)
Sponsor del Proyecto
El usuario que está realizando la solicitud queda automáticamente como
1
En el caso de contar con una Estructura de PMO Federada, de no contar con la
misma la PMO asume las actividades de las PMO Federadas.
2
SIGES es un Sistema de Información para la Dirección de Proyectos, aquí se esta-
blecen las funcionalidades mínimas para poder gestionar la metodología y desem-
peñar los roles establecidos.
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Gerente del Proyecto, el PM no podrá modificar este dato

En caso que el proyecto pertenezca a un programa se deberá indicar a cual
(el programa deberá estar previamente activado en el sistema)
En caso que el proyecto pertenezca a un programa ingresar el peso que el
proyecto tendrá dentro del programa
Permisos de Lectura: podrá indicar qué áreas pueden ver la información y qué
áreas no pueden ver la información del proyecto. Esto solamente aplica para
“usuarios comunes” (ver más adelante la definición de roles)
Esta acción dispara una solicitud a la PMO Transversal para que configure y
apruebe el proyecto (3.1).
1.2. Inicio: carga la información de Inicio del Proyecto:
Objetivo
Público Objetivo
nvolucrados (ver especificación más adelante)
Metodología: Resumen ejecutivo o, Acta de Constitución y Alcance del
Proyecto
Situación Actual3 (texto)
Una vez cargada la información de Inicio el PM realizará una solicitud a la PMO
Transversal para pasar el proyecto a Planificación (2.2).
1.3. Planificación: carga la información de Planificación del Proyecto:
Metodología: Involucrados, Matriz RACI y Comunicaciones
Metodología: Riesgos
Metodología: Cronograma, Productos4 y EDT
Metodología: Presupuesto
Metodología: Cálculo del ROI (xx_MetodologiaROI_vxx.pdf,
Herramienta_vxxxxxxxxxxxxx.xlsb)
Situación Actual5 (texto)
Una vez cargada la información de Planificación el PM realizará una solicitud a la
PMO Transversal para pasar el proyecto a Ejecución (3.3).
1.4. Ejecución: carga la información de Ejecución del Proyecto:
Metodología: Mantener actualizada la información del proyecto: Riesgos,
Situación Actual, Entregables (% avance, inicio y fin o duración6), documentos,
3
Este texto debe reflejar la situación actual respecto a las metas, avance y prospectiva del Proyecto.
4
En caso de tenerlos
5
Este texto debe reflejar la situación actual respecto a las metas, avance y prospectiva del Proyecto.
6
Esto se hace en el módulo CRONOGRAMA del SIGES.

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facturas conformadas (pagos) y productos7.

Metodología: En caso que haya algún cambio que impacte en el
cronograma, alcance o presupuesto iniciar una solicitud de cambio a través
del proceso de gestión de cambios, utilizando el template
04_XXX_SolicitudCambio_vxx.odt para realizar la solicitud y el template
11_XXX_Cambios_incidentes_LA_vxx.ods para el registro y gestión de las
solicitudes de cambio
Metodología, Lecciones Aprendidas: Durante la ejecución se debe ir
actualizando el documento de Lecciones Aprendidas. Al solicitar el cierre, la
PMO Federada deberá procesar dicho documento y cargar la Lecciones
Aprendidas en el repositorio general de Lecciones Aprendidas.
Cierre del Proyecto:
Cierre Completo: Una vez finalizada la Ejecución del proyecto (esto implica
como mínimo cerrar todos los pagos, entregables, registrar las Lecciones
Aprendidas y actualizar la situación actual) el PM solicitará el cierre del
proyecto lo cual disparará la petición a la PMO Federada (2.4).
Cierre con temas pendientes: En caso que no se haya realizado el 100%
del alcance definido para el proyecto, por lo que podrán quedar entregables
y/o pagos sin cerrar, el PM deberá cargar las Lecciones Aprendidas y
explicar la situación en la situación actual del proyecto. Esto disparará la
petición a la PMO Federada para que cierre el Proyecto (2.4).
1.5. Realiza el Seguimiento y Control a nivel del Proyecto. Como parte de este
trabajo es modificar la duración y fechas de los entregables en caso que se
requiera (el sistema los comparará con la última línea base), gestionar los
riesgos, comunicaciones, interesados, presupuesto, etc.
2. PMO Federada:
2.1. Configuración y Activación del Proyecto: Una vez notificada por la PMO
Transversal, la PMO Federada configura la siguiente información para el
Proyecto:
Podrá modificar el Gerente de Proyecto y Adjunto Gerente
Deberá establecer (y lo podrá modificar durante la vida del proyecto) los
tiempos de actualización, semáforo utilizado para cuando la información no
está actualizada en 2 niveles (amarillo y rojo)
Metodología: Configurar la metodología exigida para el proyecto según
el grupo de procesos en que el proyecto se encuentre (Inicio,
Planificación, Ejecución, Cierre)
Deberá ingresar el Presupuesto aprobado para el proyecto, la fuente de
financiamiento y la moneda (deglosado en cada uno de estos componentes).
Configura las notificaciones a utilizar para el proyecto
Esta acción activará el proyecto y le enviará la correspondiente notificación al
PM y a la PMO Transversal.
7
En caso de haberlos cargado

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2.2. Replanificación: En caso de necesitar una replanificación, la PMO Federada

deberá hacer una solicitud a la PMO Transversal. Como parte de dicha
solicitud se deberá ingresar la siguiente información:
En primer lugar la PMO Federada deberá indicar si desea guardar una copia
de la línea base actual. En caso de seleccionar esta opción, deberá ingresar un
texto explicativo sobre la replanificación. Para la primer replanificación, es
decir, en el caso que haya una sola línea base el sistema no permitirá elegir si
se desea guardar una copia, lo marcará como seleccionado y no dejará
modificar esta opción.
Esta acción disparará una notificación a la PMO Transversal para que esta
pase el proyecto a Planificación.
2.3. Cancelar el proyecto: En caso de querer eliminar el proyecto, la PMO
Federada del Proyecto enviará la petición a la PMO Transversal (3.4).
2.4. Cierre del Proyecto: Cuando el PM realiza la solicitud de cierre del proyecto,
la misma le llegará a la PMO Federada. La PMO Federada deberá realizar lo
siguiente:
Verificar que estén todos los ítems del proyecto cerrado. En caso que falten
temas por cerrar, verificar que esté la explicación correspondiente en la
situación actual del proyecto
Verificar que se haya cumplido la metodología exigida para el proyecto
Verificar que el PM haya registrado las Lecciones Aprendidas del proyecto
Procesar las Lecciones Aprendidas del proyecto cargadas por el PM y
alimentar el repositorio general de Lecciones Aprendidas
Una vez realizadas estas acciones deberá enviar la solicitud de cierre a la PMO
Transversal (3.5).
2.5. Seguimiento y Control: La PMO Federada realizará el Seguimiento y Control
del Proyecto con la colaboración del PM con el objetivo de colaborar con el
Seguimiento y Control del Portafolio.
3. PMO Transversal:
3.1. Configuración y aprobación del proyecto: La PMO Transversal configura el
proyecto y en tal caso podrá modificar la información ingresada en el paso 1.1
por el PM. Una vez configurado lo aprueba. La información a configurar por la
PMO Transversal es la siguiente:
Podrá modificar toda la información cargada por el PM en 1.1
Deberá establecer la PMO Federada del proyecto (debe ser un usuario del
sistema con rol de PMO Federada)
Cargar la información relativa a la clasificación del proyecto asociándole
áreas temáticas. Se trata de un sistema de “tags” que se crearán en la
Administración del sistema, donde la PMO Transversal podrá asociar algunos
de ellos al proyecto. El objetivo es poder realizar búsquedas o filtros por
determinado “tag” o tema.
Metodología: La PMO Trasnversal y la PMO Federada podrán configurar la

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metodología exigida para el proeycto en función de la complejidad y tipología

del mismo. En caso de no configurarla, el sistema tomará la configuración por
defecto.
Una vez la PMO Transversal apruebe el proyecto, el sistema le enviará una
notificación a la PMO Federada para que configure lo que corresponda y active
finalmente el proyecto (2.1). Luego de este paso el proyecto continuará oculto
(solamente visible para las PMOs) hasta que la PMO Federada lo active.
3.2. A la PMO Transversal le llega la solicitud y mueve el proyecto a Planificación.
Se requiere el comienzo de las actividades de Planificación del Proyecto.
3.3. A la PMO Transversal le llega la solicitud y mueve el proyecto a Ejecución. En
este momento el sistema toma el cronograma cargado por el PM como la línea
base del proyecto. En caso que el proyecto haya estando antes en Ejecución,
es decir, se haya replanificado, esta nueva línea base será la línea base activa
del proyecto y la anterior se guardará como histórico. Esta acción le disparará
una notificación al PM y a la PMO Federada.
3.4. La PMO Transversal recibe la solicitud y cerrará el proyecto. Para esto es
necesario que la PMO Federada haya procesado las Lecciones Aprendidas.
En caso que al proyecto le haya quedado algún ítem por cerrar (por ejemplo:
un pago, un entregable) porque no se realizó y que esto esté debidamente
documentado en la situación actual, la PMO Transversal lo cerrará de todas
formas. Esta acción le disparará una notificación al PM y a la PMO Federada.
3.5. En caso que la PMO Federada lo solicite, la PMO Transversal podrá borrar el
proyecto.
3.6. La PMO Transversal realizará el Seguimiento y Control del proyecto con el
apoyo de la PMO Federada y el PM como parte del Seguimiento y Control del
Portafolio.
El fin de mostrar el detalle del proceso de gestión de proyectos es que se comprenda
cómo y dónde encajan los diferentes elementos de la metodología. A modo de
resumen según el grupo de procesos en que el proyecto se encuentre, la metodología
se deberá trabajar de la siguiente forma (se explica el caso por defecto, podrá variar
dependiendo de cómo la configure la PMO Federada en cada caso):
Inicio
PMO Transversal: chequea la nomenclatura del proyecto y comunica la ubica-

ción del mismo (dependencias y necesidades)
PM: Resumen Ejecutivo o Acta de Constitución + Alcance del Proyecto
Planificación
PM: Cronograma
PM: Interesados
PM: Análisis de Riesgos, Presupuesto
PM: Indicadores y metodologías para la medición del impacto del proyecto en
tiempo y costo para el Estado y la Ciudadanía, cálculo del ROI.

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Ejecución
PM: Actualización del cronograma en % de avance por tarea y estimación de

nuevas fechas para las tareas no termiandas.
PM: Actualización de riesgos, al menos 1 vez al mes
PM: Actualización de los pagos (aprobar el pago cuando llegue en forma co-
rrecta la correspondiente factura) y/o actualización de la fecha estimada de pa-
go e importe en caso que sea necesario.
PM: Actualizar el sistema en todo lo que corresponda.
PM: Lecciones Aprendidas: mantener actualizado el documento de lecciones
aprendidas
Solicitud de Cierre: luego que el PM solicita el cierre del proyecto
PMO Federada: Procesar el log de Lecciones Aprendidas del proyecto alimen-

tando el repositorio central de la organización de Lecciones Aprendidas
RESUMEN EJECUTIVO
El resumen ejecutivo es un breve análisis de los aspectos más importantes del
proyecto y es lo primero o a veces único que lee el público en general.
En pocas palabras, es un breve documento donde se debe describir el producto o
servicio a entregar el objetivo y público objetivo, bajo qué meta estratégica se enmarca
el proyecto y luego un breve resumen de los principales hitos o entregables,
presupuesto, riesgos y dependencias.
En general en la metodología el Resumen Ejecutivo sustituye al Acta de Constitución y
Documento de Alcance del Proyecto.
El Resumen Ejecutivo está orientado a público en general por lo que su relato debe
tener en cuenta esta situación (debe ser comprensible para público en general). La
plantilla de este documento es la siguiente:
01_XXX_Resumen_Ejecutivo_vxx.odt
ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

El objetivo principal de este documento es reconocer formalmente la existencia del
proyecto e identificar al Director del mismo. La responsabilidad sobre su contenido es
de quien actúa como Patrocinador.
Su elaboración es una instancia formal de transferencia de conocimiento entre ambos.
El acta de constitución, a diferencia del Resumen Ejecutivo le da un tono más formal a
la existencia del proyecto.
Este documento no debe exceder las 2-3 páginas, su plantilla es la siguiente:
02_XXX_Acta_de_Constitucion_vxx.odt

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DECLARACIÓN DE ALCANCE DEL PROYECTO

La Declaración del alcance del proyecto contiene la descripción del alcance del
proyecto. El proceso de desarrollar el enunciado del Alcance del Proyecto aborda y
documenta las características y los límites del proyecto, y sus productos y servicios
relacionados, así como los criterios de aceptación acordados. Se debe incluir los
elementos que NO incluye el alcance del proyecto con el objetivo de evitar posibles
malentendidos durante la ejecución del mismo.
La plantilla para este documento es la siguiente:

03_XXX_Alcance_vxx_vxx.odt
0
GESTIÓN DE CAMBIOS
En caso que durante la ejecución del proyecto ocurran cambios que impacten en el
presupuesto, cronograma y/o alcance, el Gerente de Proyecto debe iniciar una solicitud
de cambio en el proceso de gestión de cambios utilizando la plantilla
04_XXX_SolicitudCambio_vxx.odt.
La gestión de las Solicitudes de Cambio se realiza a traves del archivo
11_XXX_Cambios_incidentes_LA_vxx.ods, que debe ser actualizado mensualmente.
DIRECTORIO, INTERESADOS, COMUNICACIONES, MATRIZ RACI

Un mismo archivo centraliza todos estos temas ya que de por sí están muy
relacionados.
El Directorio de Proyecto o Agenda es un documento que registra todos los contactos
de interés para el proyecto: nombre de la persona de contacto, el nombre de la
Organización a la que pertenece la persona, su correo electrónico, teléfonos fijos y
móviles, la dirección física y las Observaciones a tener en cuenta.
Interesados (Stakeholders): Los interesados son todas aquellas personas u
organizaciones que se pueden ver afectados por el proyecto o las actividades de la
ejecución del proyecto tanto en forma negativa como positiva. Es fundamental para el
éxito del proyecto identificarlos y gestionar la comunicación en base a una estrategia
definida con el objetivo de maximizar los interesados positivos y minimizar y en lo
posible hacer cambiar de parecer a los interesados negativos.
El objetivo de este documento es identificar a los interesados, determinar sus
requisitos y expectativas y, en la medida de lo posible, gestionar su influencia en
relación con los requisitos para asegurar un proyecto exitoso.
Se describe en una matriz la Identificación de interesados, pudiendo elaborarse un
cuadro inicial con la siguiente información: Identificación de Interesados, sus
expectativas y que grado de influencia que tienen en el proyecto.

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La Matriz de Comunicaciones refleja todas las comunicaciones efectuadas durante el

transcurso del proyecto registrando: la fase en que debe realizarse, con que frecuen-
cia, información a comunicar, responsable, etc. Es un documento especialmente im-
portante teniendo en cuenta que la mayor causa de fracaso en los proyectos se debe a
problemas de comunicación.
La Matriz RACI es una matriz de asignación de responsabilidades y se usa para ilus-

trar las conexiones entre el trabajo que debe realizarse y los miembros del equipo del
proyecto. El nombre que recibe el diagrama (RACI) es debido a que los nombres de
los roles que se documentan son:
 Responsible (Responsable) - Responsable de Ejecución - La o las personas
responsables de que el trabajo esté hecho.
 Accountable (Responsable Directo) - Responsable de Cumplimiento – Sólo una
(1) persona puede ser responsable directo de cada tarea.
 Consult (Consultado) – Aquellas personas a quienes se les consulta porque
participan en la planificación y la toma de decisiones de la tarea.
 Inform (Informado) – Las personas a las cuales se les debe informar periódi-
camente el estado de progreso de la tarea, las decisiones, y otras informacio-
nes relacionadas a coordinar el trabajo y facilitar la colaboración.
En el eje horizontal se especifican las personas o el grupo de personas y en el eje ver-

tical se especifican las actividades a asignar. Los valores que definen el rol asignado
son R, A, C e I. Es una buena práctica en las columnas especificar los roles dado que
las personas pueden cambiar durante el proyecto y a la vez, en el directorio aclarar el
rol de cada persona. Debe estar elaborado el cronograma del proyecto previamente a
la construcción de la Matriz RACI.
Este documento es de carácter reservado, para uso del Director de Proyecto y un

equipo reducido de miembros, su planilla es:
05_XXX_Interesados_Comunicaciones_RACI_vxx.ods
1
CRONOGRAMA
El desarrollo del Cronograma del proyecto es un proceso iterativo, determina las fe-
chas de inicio y finalización planificadas para las actividades del proyecto. El desarrollo
del cronograma exige que se revisen y se corrijan las estimaciones de duración y las
estimaciones de los recursos para crear un cronograma del proyecto aprobado que
pueda servir como línea base con respecto a la cual poder medir el avance. En lo que
respecta al cronograma, este hito podría ser el punto de inflexión entre la planificación
y la ejecución del proyecto.
El desarrollo del cronograma continúa a lo largo del proyecto, a medida que el trabajo
avanza, el plan de gestión del proyecto cambia, y los eventos de riesgo anticipados
ocurren o desaparecen al tiempo que se identifican nuevos riesgos. En general el Cro-
nograma se representa mediante un diagrama de Gantt.

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Recomendamos la utilización de la herramienta ProjectLibre que se puede obtener en

http://www.projectlibre.org/.
Documento a generar:
06_XXX_Cronograma_vxx.pod
EDT – ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO
La EDT es una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable, del traba-

jo que será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto
y crear los productos entregables requeridos. Organiza y define el alcance total del
proyecto, subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más pequeñas y
fáciles de manejar, donde cada nivel descendente representa una definición cada vez
más detallada del trabajo del proyecto.
La descomposición es la subdivisión de los productos entregables de un proyecto en

componentes más pequeños y fáciles de manejar.
La EDT puede ser gestionada a partir del cronograma, utilizando Project, Open Project
o Project Libre utilizando la vista WBS (el tal caso se solicita imprimirla en pdf y subirla
al sistema como EDT) o utilizando la siguiente plantilla:
06_XXX_EDT_vxx.odt
PRESUPUESTO
El documento de Presupuesto contiene todos los costos del Proyecto. Enumera de-
terminada información que debe ser adaptada a cada proyecto, no siendo siempre
válida la descripción del formulario modelo. En caso que no se utilice el módulo de
presupuesto del sistema de seguimiento y control del portafolio y se solicite se deberá
utilizar la siguiente plantilla:
08_XXX_Presupuesto_vxx.ods
ANÁLISIS DE RIESGOS
El documento de Análisis de Riesgo tiene como objetivo la Gestión de los Riesgos del
Proyecto con el fin de aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y
disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos adversos para el proyecto.
El Análisis de Riesgo está comprendido por una Lista de Riesgos que registra todos
los riegos con los siguientes detalles de cada uno: una descripción que lo identifica, la
fecha de registrado, la probabilidad de ocurrencia, el impacto de su ocurrencia y el
índice de riesgo que se calcula automáticamente a partir de los campos anteriores.
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Tener el cuenta que dicho valor debe ser menor a 100 %. Luego aparece el efecto que
produce en la fase ó el proyecto, la estrategia de mitigación, evento disparador que
nos permite anticipar su ocurrencia y el plan de contingencia asociado.
En la hoja 2 aparece una matriz gráfica, que permite visualizar gráficamente el nivel
de riesgo tiene el proyecto tomando como indicadores la probabilidad de ocurrencia
del riesgo y el grado de impacto que produce en el proyecto de acuerdo a los criterios
definidos.
Los indicadores que interesan en la gestión de riesgos de un proyecto son los siguien-
tes:
 Índice de Riesgo del proyecto = promedio del impacto/probabilidad de cada
riesgo detectado. Este indicador ilustra el grado de exposición al riesgo del proyecto.
 Cantidad de Riesgos altos: Cantidad de riesgos identificados que tienen una
probabilidad de ocurrencia alta y un impacto alto en el proyecto. Estos son los riesgos
más importantes del proyecto.
 Fecha de actualización de la planilla de riesgos: Interesa que la misma sea
revisada y actualizada al menos una vez por mes.
Si bien el índice puede ser bajo, el proyecto puede tener unos pocos riesgos altos que
tendrán que ser seguidos de cerca dado que algunos de ellos podría hacer fracasar al
proyecto. Es por esto que también interesa el segundo indicador. Por otro lado, la ges-
tión de riesgos es una tarea viva a lo largo de la vida del proyecto, los riesgos se van
moviendo en probabilidad/impacto y van surgiendo nuevos riesgos. En caso que este
trabajo no se realice durante la ejecución o se deje pasar mucho tiempo se corre el
peligro de no tener gestionados los riesgos, por lo tanto también interesa la fecha de
actualización del análisis de riesgos.
Desde la versión 4.0 de la metodología, se estableció e implantó en la organización un
sub-proceso de gestión de riesgos avanzado que se detalla en el archivo
09_XXX_ProcesoGestionRiesgos_vxx.xls
La plantilla para gestionar los riesgos del proyectos es la siguiente:

09_XXX_Riesgos_vxx.ods y 09_XXX_Riesgos_vxx.xlsx
CAMBIOS, INCIDENTES Y LECCIONES APRENDIDAS
Se unifican los tres temas en una planilla con tres hojas.
Cambios: Como se estableció anteriormente, se utilizará el proceso de gestión de

cambios definido en la organización. El objetivo en esta instancia es que el Gerente de
Proyecto lleve un registro de todas las solicitudes de cambio independientemente si
fueron aprobadas o no. Cada registro debe tener un hipervínculo al archivo de solicitud
de cambio. La hoja “Control de Cambios” debe utilizarse para esta finalidad. Para rea-
lizar las solicitudes de cambio se usa el template: 04_XXX_SolicitudCambio_vxx.odt

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Incidentes: se debe enumerar una descripción breve del incidente, la fecha de ocu-
rrencia, el estado, comentarios pertinentes, el responsable, fecha límite y la fecha de
resolución. Esta planilla es la bitácora del día a día del proyecto. Algunos incidentes
dispararán solicitudes de cambio dependiendo del impacto que tengan sobre el pro-
yecto. Antes de finalizar el proyecto, el Gerente de Proyecto debe apoyarse en los in-
cidentes para elaborar las Lecciones Aprendidas que luego serán procesadas por la
PMO Federada y volcadas al repositorio central de la organización. Se debe utilizar la
hoja “Incidentes” para este fin.
Lecciones Aprendidas: Previo a solicitar el cierre del proyecto, el Gerente de Proyec-

to en base al registro de incidentes deberá generar las lecciones aprendidas. Para
cada una deberá indicar la categoría (a evitar o a repetir), la descripción, la fecha de
ocurrencia, las áreas de conocimiento afectadas, observaciones y asociarle palabras
clave de búsqueda.
La plantilla para el registro de cambios, los incidentes y las Lecciones Aprendidas es la
siguiente:
11_XXX_Cambios_incidentes_LA_vxx.ods
PLAN DE PROYECTO
El Plan de Proyecto es un documento formalmente aprobado que define cómo se
ejecuta, supervisa y controla un proyecto.
El mismo debe ser instanciado especialmente de acuerdo a las características del
proyecto, teniendo especial cuidado en no excederse en su descripción. Debe
mencionarse el proceso de control de cambios definido a nivel de la organización así
como todos los demás activos a utilizar.
Para el plan del proyecto se debe utilizar la siguiente plantilla:
12_XXX_Plan_Proyecto_vxx.odt
INFORME DE CIERRE
El informe de cierre debe tener los siguientes puntos:

• Productos obtenidos: Enumerar y detallar todos los productos obtenidos por el
proyecto.
• Resultados alcanzados: breve descripción sobre los resultados logrados en el
proyecto.
• Actividades de transferencia realizadas: Enumerar una a una con una breve
descripción las actividades de transferencia realizadas. En cada una hacer referencia
a la documentación generada.
• Principales lecciones aprendidas: a partir de las lecciones aprendidas del
proyecto, destacar las más importantes y agregar la estrategia a seguir recomendada
para futuros gerentes de proyectos que utilicen esta información para sus proyectos.
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• Temas sin terminar: En caso que no se haya finalizado algún producto, servicio,
entregable, documento o pago debe destacarte explícitamente en este documento
relatando las razones por las que no se concluyeron, el impacto que esto ocasionó e
indicar (en caso que corresponda) a qué proyecto se transfirió el trabajo pendiente.
Para elaborar el informe de cierre se debe utilizar la siguiente plantilla:

13_XXX_Informe_Cierre_vxx.odt
OTROS DOCUMENTOS
2
3 Actas de reuniones
El documento de Actas de Reuniones describe toda la información relevante que

arroja cada reunión realizada en el marco de cada proyecto.
Se debe detallar la asistencia a la reunión con las personas citadas y el porcentaje de
participación; describir la agenda, el desarrollo y cada una de las resoluciones
tomadas -si las hubo- durante la reunión; enumerar las tareas asignadas -si las hubo-
con sus responsables y la fecha de entrega; describir los temas que quedaron
pendientes de discusión –si los hubo-, realizar una evaluación de la reunión indicando
un índice de productividad entre 0 y 5 y por ultimo citar los datos de la próxima reunión
pautada (fecha, hora, lugar y agenda tentativa). En la reunión siguiente se debe revisar
el estado de las tareas asignadas previamente.
Plantilla: 20_XXX_ActaReunion_YYYYMMDD_vxx.odt
4 Informes de avance
El documento Informe de Avance forma parte de las Comunicaciones del Proyecto que
busca asegurar la generación, recogida, distribución, almacenamiento, recuperación y
destino final de la información del proyecto en tiempo y forma.
El modelo del documento corresponde a un informe detallado de avance para
poder conocer cuál es el estado actual del proyecto.
El nombre del informe de avance indicará el número y la fecha a la que
corresponde.
Plantilla: 21_XXX_Avance_YYYYMMDD_vxx.odt
5 Registro de horas

Montevideo -Uruguay
Tel/Fax: (+598) 2901. 2929*
La matriz Registro de Horas detalla la actividad realizada por las personas en el/los
proyecto/s y el tiempo dedicado a cada una de ellas medido en horas.
La matriz Mensual por Persona registra la dedicación (en horas) por cada persona a
cada proyecto y en cada día del mes. Se enumeran el nombre de la persona, el mes y
año de registro, el nombre del proyecto, el nombre de la actividad realizada, su
identificador y para cada día del mes se registra el tiempo insumido en horas.
La matriz Acumulado Anual registra un acumulado mensual de la dedicación (en
horas) de cada persona a cada proyecto. Se enumeran el año, el proyecto, la persona
y para cada mes del año se registra el tiempo insumido en horas.
Notar que en el nombre del archivo debe aparecer el nombre de la persona.
Plantilla: 22_XXX_Registro_Horas_NOMBREPERSONA.ods
6 Glosario
El Glosario es un documento diccionario con la definición de todos los términos, siglas
o palabras particulares propias del proyecto que son utilizadas en la documentación
que lo acompañan. Esto es de gran importancia para poder entender y realizar un
seguimiento correcto al proyecto.
Plantilla: 23_XXX_Glosario.odt

Montevideo -Uruguay
Tel/Fax: (+598) 2901. 2929*

Guía Metodológica para La Gestión de Proyectos

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Torre Ejecutiva Sur, Liniers 1324 piso 4.

Torre Ejecutiva Sur, Liniers 1324 piso 4.

El identificador de documento será de dos cifras.

Torre Ejecutiva Sur, Liniers 1324 piso 4.

PROCESO DE GESTIÓN DE PROYECTOS

El siguiente diagrama representa el proceso de gestión de proyectos1:

Participan tres roles en el proceso: Gerente de Proyecto (PMO), PMO Transversal y

1. Gerente de Proyecto (PM):

Gerente del Proyecto, el PM no podrá modificar este dato

Torre Ejecutiva Sur, Liniers 1324 piso 4.

facturas conformadas (pagos) y productos7.

Torre Ejecutiva Sur, Liniers 1324 piso 4.

2.2. Replanificación: En caso de necesitar una replanificación, la PMO Federada

Torre Ejecutiva Sur, Liniers 1324 piso 4.

metodología exigida para el proeycto en función de la complejidad y tipología

PMO Transversal: chequea la nomenclatura del proyecto y comunica la ubica-

Torre Ejecutiva Sur, Liniers 1324 piso 4.

PM: Actualización del cronograma en % de avance por tarea y estimación de

Solicitud de Cierre: luego que el PM solicita el cierre del proyecto

PMO Federada: Procesar el log de Lecciones Aprendidas del proyecto alimen-

ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

Torre Ejecutiva Sur, Liniers 1324 piso 4.

DECLARACIÓN DE ALCANCE DEL PROYECTO

La plantilla para este documento es la siguiente:

DIRECTORIO, INTERESADOS, COMUNICACIONES, MATRIZ RACI

Torre Ejecutiva Sur, Liniers 1324 piso 4.

La Matriz de Comunicaciones refleja todas las comunicaciones efectuadas durante el

La Matriz RACI es una matriz de asignación de responsabilidades y se usa para ilus-

En el eje horizontal se especifican las personas o el grupo de personas y en el eje ver-

Este documento es de carácter reservado, para uso del Director de Proyecto y un

Torre Ejecutiva Sur, Liniers 1324 piso 4.

Recomendamos la utilización de la herramienta ProjectLibre que se puede obtener en

EDT – ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO

La EDT es una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable, del traba-

La descomposición es la subdivisión de los productos entregables de un proyecto en

La plantilla para gestionar los riesgos del proyectos es la siguiente:

CAMBIOS, INCIDENTES Y LECCIONES APRENDIDAS

Se unifican los tres temas en una planilla con tres hojas.

Cambios: Como se estableció anteriormente, se utilizará el proceso de gestión de

Torre Ejecutiva Sur, Liniers 1324 piso 4.

Lecciones Aprendidas: Previo a solicitar el cierre del proyecto, el Gerente de Proyec-

El informe de cierre debe tener los siguientes puntos:

Para elaborar el informe de cierre se debe utilizar la siguiente plantilla:

El documento de Actas de Reuniones describe toda la información relevante que

Torre Ejecutiva Sur, Liniers 1324 piso 4.

Torre Ejecutiva Sur, Liniers 1324 piso 4.

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