Faltantes de Mercaderías en Góndolas en la Industria Chilena

de Supermercados (FMG)

Introducción

El estudio pretende estimar el nivel de quiebre de stocks en góndolas de la industria chilena

de supermercados a fin de cuantificar las diferencias entre los distintos formatos, métodos
de abastecemiento, variables temporales y ubicación geográfica. Asimismo, identificar las
principales causas de generación de dichos faltantes, cuantificando su duración y su impacto
en el comportamiento de los consumidores, a fin de establecer medidas tendientes a
disminuir el nivel los quiebres de stocks en las salas de ventas.

A su vez, el estudio permite determinar los ítems para los cuales los stockout deben evitarse
al máximo o las vías en las cuales las pérdidas pueden mitigarse. De esta manera poder
aplicar mejoras en las políticas de inventarios y tener una buena presencia en las góndolas.

Para tal efecto se realizó mediciones de sala, se identificaron las causas, se asignaron
responsabilidades, y se hizo un seguimiento de los faltantes con el objeto de estimar su
duración en el tiempo.

Las mediciones se realizaron durante un mes, se eliminaron todo los sesgos posibles
ocasionados por festividades especiales y se escogieron 83 salas de ventas pertenecientes a
nueve cadenas de supermercados del país (D&S, Jumbo, M.A.S., SISA, Unimarc, Montecarlo,
Monserrat, Rendic y Economax), distribuidas en las regiones IV, V, VIII y RM.

Debido a que existe una heterogeneidad en los consumidores en cuanto a su reacción frente
a un FMG, se entrevistaron a 4.591 clientes a la salida de cada sala de venta seleccionada
para determinar su comportamiento según: género, tamaño local, variedad, importancia
categoría, entre otras.

Las categorías de los SKU`s1 utilizada en la muestra es la clasificación que utiliza AC

Nielsen, la cual clasifica las categorías en: Alimentación, Aseo Hogar, Aseo Personal, Bebidas
Alcohólicas, Bebidas en General, Golosinas y Confites. La selección de SKU´s se determinó
utilizando dos métodos:
ƒ Factor de rotación que consiste en ordenar las subcategorías de acuerdo a su
importancia en ventas dentro de la categoría (alta, media, baja). Las subcategorías
seleccionadas representan el 90% de las ventas de la categoría.

ƒ Determinar una muestra equilibrada de SKU´s de cada subcategoría, de esta manera

no quedan fuera de la muestra aquellos productos que tienen una baja rotación pero
grandes SKU´s. Así, para cada sala se obtuvo una muestra de 1000 productos
mayormente representada con ítems de alta venta y rotación de la siguiente manera:

- Los 300 productos de mayor venta

- Del producto 301 al 3000, se eligieron 600 productos al azar
- De los SKU´s restantes se seleccionaron 100 productos al azar

1
Definición SKU´s: La sigla SKU´s (“Single Key Unit”) tuvo su origen en el manejo de bodegas e inventarios, debido a la necesidad
“logística” de identificar cada uno de los productos en venta de una empresa. Hoy en día cada SKU`s está asociado a un código
comercial EAN. E.j. Si un producto tiene tres formatos de tamaño, se le asigna tres SKU´s, uno para cada tamaño.

1
Estimación Nivel de Faltantes en la Industria

El nivel de rotación se definió en base a su nivel de ventas ($) de esta forma se tiene que los
productos de alta rotación son los más vendidos y representan el 60% de las ventas de la
sala. Los de media, representan un 30% y, finalmente, los de baja rotación son los
productos de menores ventas y representan el 10% del total.

El resultado muestra que a mayor rotación menor es el nivel de faltantes, ya que un ítem
con alta venta se detecta rápidamente su faltante en la sala, debido a que cuentan con más
espacios en las góndolas, por tanto es más notorio cuando no están disponibles.

Si bien los resultados concuerdan con lo esperado, hay que considerar que generalmente los
productos de rotación baja, son aquellos que tienen mayor margen y también mayor lealtad
de marca, por lo que un faltante puede significar una pérdida monetaria importante para el
retail.

El promedio de la industria de faltantes por rotación es de un 15%. Los ítems de baja

rotación superan este porcentaje significativamente, alcanzando un 27,16%. Sin embargo,
cabe mencionar que los ítems de alta rotación están mejor representados en el estudio que
los de rotación baja, debido al número de mediciones efectuadas a cada uno. En total se
realizaron 81.205 mediciones. (Cuadro Nº 1)

En relación al comportamiento del los faltantes por tipo de formatos (Megamercado,

Hipermercado, Supermercado y Conveniencia), se puede apreciar que a mayor tamaño del
supermercado menor son los faltantes y la brecha entre máximo y mínimos se reduce. Esto
muestra que en promedio el desempeño del aprovisionamiento de los formatos de mayor
tamaño es más parecido entre las distintas salas. Una característica en común es que el
mínimo en todos los formatos es aproximadamente igual o cercano a 7%. Lo que indica que
el problema de faltantes no es de tipo estructural, sino más bien de gestión. (Cuadro Nº 2)

Cuadro Nº 1: Faltantes por Rotación

% ponderado de
quiebres de stock
30%
27.16%

20
17.15%
Promedio
12.66% Industria

10

0
Alta Media Baja

# mediciones 30,379 33,830 16,996

2
 Cuadro Nº 2: Faltantes por Formato

Por otra parte, los resultados muestran que las regiones (IV, V y VIII) presentan un mejor
desempeño que la RM. Este comportamiento se explica por la diferencias entre las distancias
que existen en regiones versus la que existe en la región metropolitana. Por consiguiente, el
mantenimiento en los niveles de stocks tendrá un mejor comportamiento en sectores más
alejados, debido a que el servicio de aprovisionamiento directo (DIR) o de centro de
distribución (CD), otorgado es inferior y/o más condicionado. (Cuadro Nº 3)

Cuadro Nº 3: Faltantes por Región

% Ponderado de
quiebres de stock

40

30

Máximo
20
14,9% 15,7% 15,0%
Promedio
13,5%
11,5%
10
Mínimo

0
IV V VIII RM Industria

Número de 8 8 7 60 83
salas

3
Los sistemas de aprovisionamientos, Centro de Distribución (CD) y Entrega Directa (DIR),
fueron analizados para las distintas salas. Cabe destacar que la cadena M.A.S no fue
considerada porque presenta entrega por centro de distribución y a través de cross docking.
Por motivos de confiabilidad, se dejará dicha cadena fuera de este análisis. (Cuadro Nº 4)

Cuadro Nº 4: Faltantes por Método Abastecimiento

% Ponderado de
quiebres de stock

20

15,1% 15,0%
15

10

Faltantes Faltantes

0
CD DIR

Número de 37.053 35.822

ítems

Al considerar la situación geográfica el desempeño de los dos tipos de procedimientos es

distinto. En regiones el DIR presenta mejores resultados que el CD, en cambio en la RM la
situación es inversa. En términos de valores absolutos la diferencia es mínima entre las
regiones y la RM. La razón se debe principalmente, por que los proveedores realizan hacia
regiones despachos DIR con menor frecuencia y de mayor tamaño, por lo cual sus niveles de
inventarios son mayores y menores sus quiebres de stocks. En cambio en los CD, la
situación es distinta puesto que despachan los camiones con un mayor mix de productos, lo
que permite mayor flexibilidad. En todo caso entre RM y regiones el comportamiento de
quiebres de stock es muy similar con un 15,5% para RM y un 14,9% para el resto de las
regiones analizadas. (Cuadro Nº 5)

4
 Cuadro Nº 5: Desempeño de los métodos de abastecimiento por Región
% ponderado de
quiebres de stock

20%

16.1%
15.5% 15.1%
14.9% 15.0%
15

11.9%

10

CD

DIR
5

0
Región RM Industria

Resultados por Categorías

El mix de producto, se relaciona con dos variables importantes: surtido y variedad2.El

primero se relaciona a la profundidad de productos en la categoría, en tanto, el segundo al
ancho de la gama de productos.

La decisión estratégica es buscar el equilibrio entre surtido y variedad. Situación que va

asociada al problema de faltantes, pues si se aumenta cualquiera de ellas (surtido y/o
variedad) se reduce el espacio asignado en góndolas para cada uno de las SKU`s exhibidos,
produciendo el quiebre de stock del producto con mayor frecuencia. Asimismo, al contar con
un mayor surtido implica relacionarse con un mayor número de proveedores lo que hace
más difícil la administración.

Las categorías analizadas en el estudio son: alimentos; aseo hogar; aseo personal; golosinas
y confites; bebidas no alcohólicas y bebidas alcohólicas. Las categorías que presentan un
mayor nivel de quiebres de stock son las de aseo personal y, golosinas y confites con niveles
de faltantes de 23,9% y 21,1% respectivamente. (Cuadro Nº 6)

2
Surtido: Número de SKU´s en una categoría de un retail.
Variedad: Números de categorías diferentes que exhibe un retail.

5
 Cuadro Nº 6: Faltantes por Categoría

Bebidas alcohólicas 10,63%

Alimentos 13,63%

Bebidas no alcohólicas 14,14%

Aseo del hogar 14,52%

Golosinas y confites 21,12%

Aseo personal 23,87%

0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00%

Cada uno de los eslabones de la cadena de abastecimiento de una sala tiene cierta
responsabilidad en los quiebres de stocks. Al considerar la intervención de cada actor,
supermercado (responsabilidad interna) y proveedor (responsabilidad externa) es posible
plantear medidas que reduzcan el alto orden de stockouts. El proveedor origina quiebres el
3,2% de las ocasiones, mientras que el supermercado es el generador del 96,8% de ellos.
En términos absolutos, la generación de responsabilidades para los tres mayores agentes
es: Proveedor un 3,2%, centro de despacho un 5,1% y sala un 91,7%.

Existen tres causas fundamentales para que se originen falencias en los procedimientos al
interior de la sala:
ƒ Producto en trastienda no repuesto en góndola.
ƒ Pedidos incorrectos.
ƒ Errores en el stock digital de los sistemas de información.
De los primeros el 9,9% son inmediatamente evitables, ya que estos SKU’s están disponibles
en la bodega de trastienda y podrían ser repuestos en góndolas en cosa de minutos. El
estudio pudo constatar que el manejo de los inventarios en trastienda es caótico. La
organización y disposición de los productos es, en la mayoría de los casos deficiente; no
existe un layout acorde a las necesidades y estrategias de la sala ni de la cadena. Por otra
parte, el encargado en variadas ocasiones se desliga en un alto grado de lo que ocurre en

6
sala. Lo anterior permite comprender la relevancia y las dificultades presentes en su trabajo,
actuando solo como proveedor de reponedores. (Cuadro N° 7)

Cuadro N° 7: Responsabilidades Internas versus Externas

Porcentaje
del total Proveedor
(3,2%)
100%
CD (5,3%)

80

60

Supermercado Sala (94,7%)

40 (96,8%)
(96,8%)

20

0
Cadena de abastecimiento Supermercado

En cuanto a los pedidos incorrectos equivalen a un 15,8% de los faltantes, estos son pedidos
inexistentes, colocados tardíamente y/o aquellos para los cuales la cantidad es insuficiente
frente a la demanda absorbida. Solucionar este tipo de problemas requiere un trabajo
intenso, pues tras él radican los pronósticos de demanda y los sistemas de información
encargados de realizar los pedidos para los casos en que existe reposición automática.

Por último, la principal causa de faltantes es el desajuste de inventario correspondiente al

74,3%. Existen desajustes de distinta envergadura e incluso stocks teóricos o digitales
negativos3. Si bien no todas las cadenas presentan stocks teóricos, en la industria el 13,7%
de las inexactitudes que ocasionan quiebres corresponden a stock digital menor a cero. Cabe
considerar que gran parte de las cadenas (no todas) evalúa a sus administradores sobre la
base de las ventas, lo cual genera que se adulteren los stocks manualmente colocando
inventarios negativos aquellos productos que le proporcionan mayores beneficios y altos
stocks aquellos que, en relación a los últimos, les generan menores rendimientos. De esta
manera logran que el sistema solicite constantemente los primeros productos (mayor
beneficio) en desmedro de lo que realmente el canal solicita.

3
Stock Teórico: Indica Stock menor a cero, entre 1 y 10 unidades, entre 11 y 20, entre 20 y 50 y finalmente mayor
que 50.

7
A partir de lo anterior se puede concluir que coexisten en las salas dos grandes grupos de
inexactitudes: Malos manejos en los sistemas de información (grandes desajustes e
inventarios negativos) y las mermas o pérdidas propias de todo negocio (desajustes
pequeños). El primero de ellos explica el 32,7% de las inexactitudes y el segundo, el 67,3%.

Comportamiento de cliente frente a un FMG

Cuando se produce un FMG se puede originar dos tipos de pérdidas, de valor directo
(monetarias) y de imagen. Las pérdidas se distribuyen entre el consumidor, el retailer y el
fabricante. Sin embargo, las pérdidas del consumidor en alguna medida se traspasan al
fabricante y/o al retailer. Esto se debe a que su reacción no solo está determinada por el
factor precio/calidad sino también por variables como lealtad a la marca, disponibilidad de
alternativas aceptables (sustitutos), lealtad al supermercado, tamaño de compra, entre
muchas otras. Es así que el 14,5% de los encuestados declaró encontrar faltantes en su
compra. Sin embargo, sus reacciones fueron diversas:

ƒ El 32% de los casos el consumidor decide comprar en otro local. Esto se relaciona
con el tamaño de la compra, un consumidor que realiza una compra de gran tamaño,
el cambiarse implica mayores costos si realiza una de menor cantidad, en especial
por lo que significa el costo de desplazamiento. Por lo general, las personas que
cambian de tienda lo hacen porque requieren un producto particular en términos de
marca, variedad y tamaño. Al retail este comportamiento le perjudica enormemente
puesto que pierde la compra e implica costo de imagen. Para el proveedor en tanto el
costo tiende a cero.
ƒ El 29% de los encuestados prefiere cambiar de marca frente a un FMG, situación que
perjudica al proveedor, mientras que el 13% decide mantener la marca y cambiar el
formato. En este caso el efecto para el proveedor es nulo y para el retail marginal; es
posible que se beneficie en términos monetarios, al vender una
marca/variedad/tamaño más cara o bien, se perjudique al venderla más barata. Sin
embargo, en ambos casos hay un costo de imagen.
ƒ Solo el 11% de los casos el cliente decide no comprar, perjudicándose todos los
agentes –retail, proveedor y consumidor-. Tanto retail como proveedor pierden la
venta y el cliente queda insatisfecho. Puede darse el caso que el comprador decida
postergar su compra (15%). (Cuadro Nº 8)

Cuadro N° 8: Comportamiento del Cliente Frente a FMG

Retrasa

Compra

15% Compra
No
otro Local
Compra
32%
11%

Sustituye
Compra
Igual
otra Marca
Marca
29%
13%

8
Los costos anuales estimados a cada uno de los agentes de la cadena del retailer, fueron los
siguientes:

Costos Directos Retailer MMUS$ 65

Proveedor MMUS$ 85
Total MMUS$ 150
Costos Indirectos Imagen MMUS$ 280
Costos Consumidor MMUS$ 270

FMG Chileno en relación a otros Países

Se tomaron tres estudios de referencia para realizar la comparación con Chile; Argentina
(2001 y 2003) y Colombia 2002 debido al conocimiento de su metodología. Cabe considerar,
que no todos los estudios (de otros países), pueden ser comparables, ya que los resultados
varían según el tipo de muestra y la manera en que se estiman los faltantes.

Para poder comparar la industria chilena con los estudios antes mencionados, se estimó una
curva con el nivel de faltantes para cualquier tamaño de muestra. Así, cualquier punto sobre
la curva indica que el nivel de faltantes en Chile es menor y viceversa. (Cuadro Nº 9)

De lo anterior, se obtiene que Chile tiene un mejor comportamiento en FMG en relación a los
estudios de Argentina 2003 y Colombia 2002. En tanto en el estudio Argentina 2001, Chile
expone mayores FMG.

Cuadro Nº 9: Curva Nivel de Faltantes Chile V/S Otros Estudios (*)

% quiebres de stock

40.0%

30.0 20,96% 24,32% 26,11%

Argentina 2003
20.0 (17,15%)

Colombia 2002
(13,20%)
10.0
Argentina 2001 (10,81%)

0.0
# de items* 0 5,000 10,000 15,000 20,000
#de Salas 74 60 5 4 0

9
(*) Nota: A medida que se disminuyen el número de salas que poseen elevados números de
ítems, se va perdiendo la significancia estadística.

10