Está en la página 1de 52

INTRODUCCIN

El campo de la gerencia social no es nuevo, en Amrica Latina los centros de educacin


y capacitacin dedicados a la preparacin de cuadros profesionales especializados en y
comprometidos con el mejoramiento de los procesos relacionados con la formacin, la
implementacin y la evaluacin de las polticas, programas y proyectos sociales. El
campo se ha venido consolidando y formalizando en diversos espacios de investigacin,
discusin y prctica.

No obstante, la literatura que define y delimita la gerencia social es escasa. Se ha


caracterizado como un campo en construccin, por tratarse de un rea que rpidamente
asume matices nuevos, con el fin de enfrentar el entorno dinmico e incierto de la
promocin del desarrollo social en Amrica Latina. Kliksberg (1996) propone que tiene
que ver con optimizar el rendimiento de los esfuerzos de los actores sociales en el
enfrentamiento... de los desafos del desarrollo social equitativo.

Recientemente, el gran auge de programas educativos y de capacitacin en gerencia


social ha conllevado un aumento de diversas interpretaciones del entendimiento de la
naturaleza y alcance del campo. Esta dispersin del entendimiento de lo que constituye la
gerencia social podra arriesgar una consolidacin del campo en algo que sea reconocible
y distinguible de otros campos de estudio y accin.

Toda reflexin sobre gerencia social coincide en caracterizarla como altamente


estratgica, enfocada especficamente en el logro de transformaciones sociales. Es claro,
entonces, que los que ejercen gerencia social podran beneficiarse de un marco conceptual
que gua sus prcticas estratgicas, atendiendo los desafos que enfrentan en sus
quehaceres diarios que, a su vez, se relacionan, por lo menos parcialmente, con la
naturaleza de los problemas y polticas sociales.

Este texto tiene dos objetivos: en primer lugar, contribuir a un explicitacin de una
delimitacin y caracterizacin del campo de gerencia social. Este segundo objetivo del
texto corresponde a la presentacin de un marco conceptual para la accin estratgica de
la gerencia social.

ii
NDICE
Pg
INTRODUCCION A LA GERENCIA SOCIAL......................................................... 4
Por Qu La Gerencia Social ....................................................................................... 4
La Especificidad De La Gerencia Social ................................................................... 4
Qu Hace Un Gerente Social?................................................................................ 10
Cmo Lo Hace? ....................................................................................................... 13
De La Implementacin Tradicional A La Implementacin De Programas Sociales
.................................................................................................................................... 15
GERENCIA SOCIAL: CONCEPTOS, ENFOQUES Y EXPERIENCIAS ............ 17
Contextos, Definiciones Y Enfoques De Concertacin .......................................... 17
Elementos Metodolgicos Bsicos De La Concertacin ........................................ 20
Gerencia Social Y Concertacin .............................................................................. 21
ENFOQUE INTEGRAL PARA LA GESTIN DE POLTICAS Y PROGRAMAS
SOCIALES .................................................................................................................... 22
La Gerencia Social: Una Delimitacin Y Caracterizacin Del Campo ............... 22
Los Fines De La Gerencia Social ............................................................................. 22
El Campo De La Gerencia Social ............................................................................ 24
LA GERENCIA SOCIAL Y EL NUEVO PARADIGMA DE GERENCIA ........... 30
Gerencia Tradicional Y Moderna: De La Promocin Social A La Gerencia Social
Y Estratgica ............................................................................................................. 30
Factores Que Posibilitan La Aparicin De La Gerencia Social En Amrica Latina
.................................................................................................................................... 34
Gerencia Social: Un Intento Por Entender Su Alcance ......................................... 38
MINERA Y CONFLICTO SOCIAL ........................................................................ 44
Un Anlisis De Los Conflictos.................................................................................. 45
Conflicto Minero Shahuindo.................................................................................... 47
Conflicto Minero La Zanja ...................................................................................... 48
CONCLUSIONES ........................................................................................................ 50
BIBLIOGRAFA .......................................................................................................... 51

iii
GERENCIA SOCIAL

INTRODUCCION A LA GERENCIA SOCIAL


Por Qu La Gerencia Social
En las ltimas dos dcadas se ha desarrollado una concepcin sobre una especial gerencia
social dedicada a las polticas y programas sociales denominada la gerencia. Ms que un
planteamiento terico, los desarrollos sobre la especificidad de la gerencia social surgen
de consideraciones sobre situaciones prcticas y sus caractersticas.

En trminos pragmticos, debido a una serie de condiciones extremas en la situacin


social de la Amrica Latina y el Caribe, las polticas y programas sociales se han
convertido en el centro de la actividad pblica. Entre ellas se destacan: un nmero muy
considerable de la poblacin de la Regin viviendo en condiciones de pobreza o, en
muchos casos, de pobreza extrema; las demandas crecientes de parte de la poblacin por
ms y mejores servicios sociales; las polticas econmicas muy estrictas y severas, que
suponen un serio control de los gastos sociales de los gobiernos y, en algunos casos, una
aguda escasez de fondos pblicos para atender las necesidades sociales.

Dado la situacin antes descrita, los organismos pblicos han debido prestar ms amplios
servicios y proveerlos con la mejor calidad posible, utilizando igual o menor cantidad de
recursos financieros. La eficiencia con que se presten dichos servicios y la efectividad de
los programas sociales dependen, en buena medida, de una gerencia de alta calidad. Por
eso, la gran preocupacin con la gerencia social ha llegado a estar ubicada en un lugar
muy alto de la agenda pblica en estas materias.

Agrguese a lo anterior el inters de los organismos financieros internacionales --como


el BID-- que decidieron a mediados de los aos 90, otorgar prstamos especiales para el
desarrollo social en la regin, destinando una parte sustancial de sus fondos a esta tarea.
Una de sus preocupaciones fue que en los pases hubiese una slida capacidad gerencial
para una adecuada implementacin de los programas sociales, por lo cual se dio una fuerte
accin de promocin de las actividades de capacitacin en polticas y gestin social.

A esta gerencia de programas sociales se la trat siempre como una actividad ms de la


administracin pblica. De hecho, la mayora de los gerentes a cargo de estos programas
eran especialistas en las respectivas reas sustantivas tales como educacin, salud,
trabajo, capacitacin, niez, etc. En general, carecan de entrenamiento en gestin y su
aprendizaje en la materia fue hecho en la prctica de la direccin. Para remediar esta
situacin se ha comenzado a desarrollar cursos sistemticos para formar gerentes a todos
los niveles, pero especialmente en el nivel estratgico.

La Especificidad De La Gerencia Social


La gerencia social es, sin dudas, una parte de la gestin pblica, pero requiere ciertas
formas muy particulares de accin dado las caractersticas de los servicios sociales y de
los programas mismos. Al respecto, esta gerencia social en su desarrollo considera una
serie de avances ocurridos en la gestin pblica general y, adems, agrega una serie de
mejoras propias de la gestin social del sector pblico.

4
GERENCIA SOCIAL

As como hay una gerencia general pblica y gerencias de operaciones en reas como
infraestructura, provisin de agua potable, energa, construccin de viviendas, proteccin
del medio ambiente, regulaciones del sector econmico, etc. --todas ellas con ciertas
particularidades-- hay una gerencia social referida a programas de salud, educacin,
trabajo, jvenes, nios en situacin de riesgo, mujeres, ancianos, de lucha contra la
pobreza, contra la marginalidad, sobre etnias, etc. que presenta ciertas caractersticas muy
propias en la conduccin.

Cuando se busca la especificidad de lo social, no se pretende sostener que hay principios


totalmente diferentes en la gestin que los normales en la gestin general de la
administracin pblica, sino afirmar que hay rasgos y caractersticas distintivas en las
cuestiones o problemas sociales y en su tratamiento por polticas y programas que hacen
que en su operacin el gerente debe tomarlas muy en cuenta pues adquieren una fuerza
especial que determinan nuevas formas de gestin, diferentes de las que normalmente se
ensean en administracin.

La experiencia prctica de los gerentes que han manejado polticas y programas sociales,
as como los resultados de un conjunto de investigaciones llevadas a cabo en distintas
reas de la administracin pblica, tales como:
polticas pblicas:
estudios de implementacin; y

evaluaciones de programas, han permitido dar un slido fundamento al fenmeno de la


especificidad de la gerencia social.
Los programas sociales y la situacin en la que operan, configuran un cuadro muy
especial. De hecho, caractersticas propias de los programas sociales, dificultades de tipo
organizacional en su ejecucin y un medio ambiente socio- poltico muy particular
obligan a ejercer un tipo de gerencia diferente de la que se puede practicar en otras reas.
Este nuevo campo de conocimiento y actividad se encuentra en pleno desarrollo, pero sus
principales tendencias ya se han perfilado con claridad.

Para los efectos de esta presentacin y sin que se pretenda tener una enumeracin
exhaustiva, se pueden sealar como importantes los siguientes rasgos que determinan el
ejercicio de una gerencia especfica del rea social; algunas caractersticas intrnsecas de
problemas y programas sociales; algunos factores organizacionales y algunos factores del
medio ambiente social y pblico. A continuacin entraremos brevemente al anlisis de
cada uno de estos rasgos.

CARACTERSTICAS INTRNSECAS DE PROBLEMAS Y PROGRAMAS


SOCIALES.

i) Los problemas sociales que se pretenden enfrentar mediante estas polticas y programas
son altamente complejos, por lo cual tienden a ser dbilmente estructurados y a ser
definidos de manera no rigurosa. Esto se debe a que es difcil aislar ciertas lneas causales,
las cuales, en general, tienden a confundirse unas con otras. Por ejemplo, la delincuencia

5
GERENCIA SOCIAL

juvenil est asociada - como problema- a la estructura familiar, al mercado de trabajo


juvenil, al nivel educacional, a la estructura psicolgica de los jvenes y a varios otros
factores. Esto quiere decir que un problema de esta naturaleza, cuyas races causales
pueden trazarse en tan diferentes direcciones, difcilmente puede ser estrictamente
definido como un problema educacional o econmico o cultural y, por consiguiente, no
se puede sugerir un claro curso de accin.

ii) Las polticas y programas sociales del gobierno no persiguen un objetivo nico sino
objetivos mltiples, los cuales en muchos casos son inconsistentes y, en algunas
circunstancias, contradictorios. Sus metas son definidas de manera ambigua, lo cual
obedece no slo a problemas tcnicos sino tambin a necesidades tcticas para garantizar
su legitimidad y asegurar su aprobacin por los organismos legislativos. Mientras ms
ambiguas las metas, mayor es la probabilidad que grupos de oposicin poltica en el
Parlamento estimen que las disposiciones de las polticas o los programas puedan
beneficiar directamente a sus clientes y bases y no slo a los sealados por el gobierno.

iii) En el transcurso de la implementacin, las metas tienden a ser redefinidas, dentro de


cierto rango. Una de las razones que explica estas modificaciones y redefiniciones reside
en el proceso de aprendizaje social que experimenta una organizacin al desarrollar un
programa. En efecto, las dificultades que los gerentes de los programas van encontrando
en el transcurso de la ejecucin y las crticas que reciben al respecto los induce a
identificar los principales problemas que los aquejan y, a medida que dan respuesta a esos
problemas, van introduciendo modificaciones y alteraciones en el o los programas de
manera progresiva, con lo cual se va produciendo un cambio incremental acumulativo
que puede terminar por redefinir las metas (el fenmeno de la deriva del programa).

iv) Las tecnologas utilizadas tienen carcter blando. La casi totalidad de los programas
sociales utilizan tecnologas blandas, lo que significa que las supuestas relaciones
causales que vinculan los insumos y las actividades a los productos, resultados e impactos
no responden a un conocimiento cierto y vlido sino que, en el mejor de los casos,
constituyen hiptesis que requieren verificacin. Si esto es verdad para las tecnologas de
produccin de servicios sociales, mucho ms lo es con relacin a los impactos ltimos
que se predican a partir de los resultados. Esto, porque an cuando un programa social se
implemente correctamente puede, de hecho, no conducir al estado final que se ha buscado.
Ms an, buena parte de los programas sociales tienen bases tericas dbiles, las cuales a
menudo no se hacen explcitas en los programas. Para que un programa consiga los
objetivos que se proponen es central que est basado en un modelo adecuado de los
factores crticos que afectan la situacin-problema, es decir que requiere que en su base -
en la cual se vinculan los diferentes pasos y fases- operen relaciones causales vlidas.
Esto constituye una condicin necesaria pero no suficiente para el xito, pues estn
presentes otros factores que tambin afectan los resultados, como es el caso de una
adecuada implementacin.

Cualquiera que sea la naturaleza del modelo causal que subyace a un programa, el proceso
tecnolgico est constituido por un conjunto de variables crticas que explican su xito o

6
GERENCIA SOCIAL

fracaso. La implementacin de un programa social que utiliza una tecnologa blanda,


basada en una hiptesis central - debe ser vista como una ocasin especial para poner a
prueba dicha hiptesis.

Dada esta debilidad en los programas sociales, no se podr entender el xito o fracaso del
conjunto de sus actividades, a menos que se haga un serio intento de explicitar los
modelos tericos subyacentes. De hecho, la falta de un inters por el conocimiento terico
que sirve de sustento a la intervencin social ha contribuido a retardar la comprensin de
los programas sociales, su utilidad y sus limitaciones.

Con relacin a estas cadenas causales es posible distinguir, como lo ha hecho Sabatier,
entre aquellas relativas a la tecnologa central o sustantiva usada, vale decir, aquella que
afirma el enlace de los principales factores relacionados secuencialmente para producir
el resultado esperado y aquellas otras cadenas causales relacionados con los procesos
administrativos u organizativos necesarios para que se alcancen las metas y que definen
la capacidad de implementacin. Ambos aspectos son dbiles en la prctica de la
implementacin de programas sociales y es necesario desarrollar un movimiento de
investigacin y de aprendizaje a partir de buenas prcticas.
Factores organizacionales

En los programas sociales, ciertos fenmenos de tipo organizacional necesitan ser


identificados y caracterizados pues tienen serias consecuencias para la implementacin
de programas sociales y sus resultados. Entre ellos cabe destacar los siguientes:

i) La complejidad e incertidumbre rodea la ejecucin de un programa social. Esta


complejidad e incertidumbre se refiere tanto al medio interno como al medio externo.

ii) La ejecucin de programas sociales se encarga cada vez menos a una sola organizacin
pblica. Por el contrario, se le asigna a una serie de organismos que deben operar en red.
De all la extraordinaria importancia que poseen las relaciones sociales, las relaciones
inter-organizacionales e inter-gubernamentales y la gerencia de redes en el desarrollo de
los programas correspondientes.

iii) En la ejecucin de cualquier programa social existe un gran nmero de instancias o


centros de decisin en los varios niveles jerrquicos de cada organizacin y en cada una
de las varias y diferentes organizaciones participantes. Esta larga cadena de ndulos hace
que los programas.

sigan un complejsimo sistema decisorio, por lo cual los ejecutores y los involucrados,
para evitar bloqueos necesarios, desarrollan constantes procesos de negociacin que
terminan por alterar el programa y, en todo caso, hacen que el tiempo de ejecucin sea
muy incierto y termine alargndose mas all de todo los esperado.

iv) La notable divisin y fragmentacin que existe en la administracin pblica,


particularmente en el rea social, afecta la ejecucin de los programas. La defensa de los
espacios burocrticos y de los intereses institucionales por parte de los funcionarios junto
al carcter interorganizacional de los programas sociales, contribuyen a generar

7
GERENCIA SOCIAL

poderosas dinmicas de conflicto y consenso que se expresan en la as llamada "poltica


burocrtica" y que afectan de manera importante el desarrollo e implementacin de los
programas.

Estas dinmicas de interaccin poltica se expresan, como lo ha sugerido Rondinelli, en


serias diferencias de opinin entre los funcionarios gubernamentales, los participantes, el
staff de las agencias financieras, los consultores nacionales e internacionales y otros
actores del proceso. As por ejemplo, cambios en el personal clave en los organismos de
ejecucin afectan la implementacin pues quienes ocupan esos roles tienden a buscar
efectos de protagonismo personal o institucional y, en consecuencia, alteran y modifican
la ejecucin del proyecto original, obligando en el mejor de los casos a renegociar
aspectos sobre los cuales ya existan acuerdos previos.

v) Existen muy diferentes perspectivas para asumir el programa por parte de los
funcionarios. En efecto, los mltiples grupos de funcionarios que participan en la
ejecucin de las polticas y programas, debido en parte a su ubicacin en la estructura
burocrtica, poseen diferentes valores, intereses y conocimientos y, por consiguiente,
tienen una percepcin distinta de dichas polticas o programas sociales.

La concepcin del programa que posee un directivo superior es de carcter general, global
y fuertemente integrada, mientras que la que tiene un ejecutor inmediato y directo tiende
a ser particular y fragmentada. Por otra parte, los estudios sobre "burocracia al nivel de la
calle" (maestros de escuela, asistentes sociales, promotores de salud, etc.) han mostrado
muy bien los importantes ajustes y las adaptaciones que los encargados de la aplicacin
de los programas en el terreno se ven forzados a realizar debido a su contacto directo con
el pblico, el ciudadano-cliente o los grupos beneficiarios, lo cual puede significar que se
redefinan de hecho las metas del programa. Este fenmeno es ms agudo en aquellos
casos en que los programas demandan un alto grado de conocimientos y habilidades por
parte de los implementadores directos. Esto an puede complicarse ms cuando hay varias
organizaciones encargadas de ejecutar el programa. Como lo seala Sabatier: "En tal
situacin, el programa puede realmente consistir en la suma de elementos de acuerdos
negociados entre los funcionarios en el terreno y los grupos beneficiarios, sin tomar
demasiado en consideracin lo que se haya escrito en el programa oficial o en las leyes".

Especialmente en situaciones en que la intencin oficial sobre el programa es


relativamente vaga, en que la comunicacin dentro del aparato pblico no es simple o
directa y en que el control jerrquico del gobierno sobre sus funcionarios subordinados
es dbil, los implementadores en bajos niveles jerrquicos - que interactan cara a cara
con los beneficiarios - tienen un alto grado de discrecin para actuar y, por lo tanto, son
actores de la mayor importancia en la definicin de la poltica.

Por cierto, el grado de autonoma de los funcionarios en el terreno vara de pas en pas,
de rea sustantiva en rea sustantiva, de programa en programa. Su autonoma no es total
y los altos funcionarios tienen a su disposicin algunos instrumentos - aunque limitados
- para hacer cumplir las rdenes superiores y ejecutar el programa de acuerdo al plan,
pero an en las mejores circunstancias es necesario tomar en cuenta la accin de los

8
GERENCIA SOCIAL

implementadores directos en el terreno, examinar las negociaciones a ese nivel y estudiar


la manera en que los acuerdos logrados afectan la definicin y la obtencin de metas. Los
resultados de investigaciones empricas realizadas sobre este tema, muestran - frente a la
concepcin formalista de la implementacin - una situacin bien diferente, pues la
capacidad de mando y de control ejercido por las autoridades son muy limitadas para
guiar a los subordinados en el aparato pblico. La variedad que genera el sistema es
mucho ms alta que la que posee el organismo regulador para controlarla.

Algunas caractersticas particulares de las administraciones pblicas y de la situacin


social y cultural de los pases en desarrollo exacerban ciertos fenmenos ya mencionados
y colocan dificultades adicionales a la implementacin. Entre estos se destacan: a) la falta
de informacin y de datos apropiados sobre las situaciones-problemas y sobre el propio
desarrollo del programa; b) los dbiles incentivos y controles de que disponen estas
administraciones para guiar la conducta de los participantes en la implementacin de los
proyectos; y c) los bajos niveles de capacidad administrativa de los aparatos pblicos para
planificar y gestionar adecuadamente estos programas.

vii) Finalmente, los conocimientos sustantivos sobre los requisitos mnimos a cumplir
para asegurar la correcta puesta en prctica de los programas sociales son bastante
escasos. Los conocimientos sobre implementacin exitosa estn en sus inicios y dado los
contextos inciertos, complejos y turbulentos donde se desarrollan estos programas,
siempre ser necesario descansar en la habilidad y capacidad de los gerentes pblicos para
adaptar la ejecucin del programa a las circunstancias especficas de cada situacin.
Consideremos un ltimo punto sobre el medio organizacional en que opera la gerencia
social en Amrica Latina y el Caribe. Esta gerencia se ejerce en un contexto caracterizado
no slo por agudas crisis y recursos limitados, sino adems por una administracin estatal
plagada de limitaciones y problemas. En efecto, opera en un marco institucional
inadecuado y dbil, con una normativa jurdica destinada en particular al ejercicio de un
control formal, con una proliferacin exagerada de organismos, una gran fragmentacin
organizacional, una asignacin de funciones difusas, entre otras caractersticas negativas.
Las organizaciones del sector social se encuentran entre las ms tradicionales y
burocrticas del sector pblico, con una limitada capacidad tcnica, atrasadas
tecnolgicamente, con limitada capacidad de manejo de sistemas humanos y operando de
forma cerrada. En trminos de poder poltico y organizacional, el sector social muestra
una debilidad considerable y sus polticas estn siempre subordinadas a otras reas de
mayor peso, sin que pueda establecer con ellas un dilogo tcnico-poltico en condiciones
de equivalencia. En las condiciones sealadas, los conflictos inter-organizacionales y
entre los distintos grupos que tienen intereses en este sector, se hacen ms agudos que en
otros sectores de la actividad pblica.
Factores del medio ambiente social y poltico

El medio ambiente en el que se desenvuelven estos programas se caracteriza por la


presencia de mltiples actores que tienen intereses directos comprometidos en el
programa. Estos actores son los involucrados, esto es, los actores que sern afectados

9
GERENCIA SOCIAL

positiva o negativamente por la poltica o el programa y que con una alta probabilidad
desarrollarn alguna estrategia para apoyar u oponerse al referido programa. Por ejemplo,
en un programa de alimentos para escolares se pueden sealar (como mnimo) los
siguientes grupos: los altos funcionarios; los implementadores directos; los productores
de los alimentos que se van a distribuir; los encargados de los centros de distribucin; los
distribuidores del alimento a los centros escolares; los alumnos beneficiarios directos; los
profesores; los directivos de escuelas; los padres de los estudiantes; los partidos polticos;
los grupos de vecinos; etc. Estos actores sociales desarrollan sus propias estrategias
alrededor del programa a fin de que sus intereses y valores sean tomados en cuenta en la
accin gubernamental. Varios de estos grupos forman coaliciones para actuar con ms
poder e influencia. Estas estrategias se dan en un contexto estructurado por la situacin
general de la comunidad y por las normas bsicas del programa. Con todo, sus estrategias
tienen un efecto sobre el programa, sobre sus metas y sobre su duracin.

Qu Hace Un Gerente Social?


Como todo gerente pblico, el gerente social tiene una serie de funciones que desempear,
pero, adems, en cuanto gerente social tiene que cumplir algunas funciones propias de su
condicin. Sin embargo, antes de responder la pregunta sobre las funciones es necesario
identificar los principales objetivos que los gerentes persiguen.
En primer lugar, hay ciertos objetivos que todo gerente debe perseguir, como son:

la obtencin de resultados, de manera que las actividades desarrolladas puedan tener el


impacto esperado en las poblaciones objetivos;

la generacin de valor, lo cual en el caso de gerencia social (como en todo el sector


pblico) supone satisfacer las demandas sentidas e importantes de los ciudadanos-
clientes. ( Moore).
En segundo trmino, se presentan los objetivos propios de la gestin social:
lograr que los programas logren sostenibilidad;
perseguir el desarrollo de la auto-confianza en las poblaciones objetivos;

construir ciudadana, aprendiendo a ejercer sus derechos y aceptar sus


responsabilidades, sobre todo en Amrica Latina, donde buena parte de la poblacin no
alcanza las condiciones mnimas para ejercer plenamente su condicin de ciudadano. La
participacin en los programas sociales se convierte en uno de los principales mecanismos
de enseanza y construccin de ciudadana; lograr la articulacin social entre grupos
sociales significativos (genero, tnicos, etc.) (Kliksberg);
desarrollo de una tica de compromiso social (Kliksberg).

A fin de lograr esos objetivos, el gerente debe desarrollar una serie de funciones. Entre
ellas es posible distinguir dos categoras centrales:
la funcin estratgica;
las funciones operativas.

10
GERENCIA SOCIAL

Ambas son esenciales para un eficiente desempeo.

Desde una perspectiva del ms alto nivel gerencial, hay por lo menos seis funciones
estratgicas crticas:
Monitorear el medio ambiente

Se trata de identificar y mantenerse actualizado sobre las cuestiones y tendencias externas


a la organizacin, ya sea en la administracin pblica o en el medio ambiente poltico,
social y econmico y su relacin con las polticas y prioridades de la agencia. Supone un
conocimiento crtico del entorno, la aceptacin de su complejidad y ambigedad, la
capacidad de construir mapas polticos, el identificar a los involucrados y sus intereses y
la capacidad de construir alianzas y coaliciones estratgicas.
Interpretar

El gerente tiene que interpretar adecuadamente todos los datos sobre el medio externo e
interno de forma tal que le permita identificar oportunidades de largo plazo, generar una
visin de futuro, actualizar la misin efectiva de la organizacin; dar a conocer a los
subordinados las polticas, prioridades, cuestiones y tendencias de la organizacin y la
manera en que estas orientaciones sern incorporadas en las actividades y productos de
sus unidades.
Representar

Representar la organizacin, lo que implica explicar, promover y defender sus actividades


ante personas y grupos externos y frente a las autoridades del sector pblico. Supone
manejar el posicionamiento institucional
Coordinar

Desempear funciones de vinculacin e integracin de las actividades de las diversas


unidades al interior de la organizacin y de ellas con las actividades de otras agencias.
Mantiene la estructura y el flujo del sistema protegiendo su continuidad. Necesita ser una
persona confiable de la cual se puede depender.
Planificar la organizacin

Esto supone desarrollar y tomar decisiones sobre las metas, objetivos y prioridades de
largo y mediano plazo y elegir entre cursos alternativos de accin. Se trata de mantener
una clara seal de misin, establecer direcciones precisas y los medios que permitirn
lograr las metas.
Conducir la unidad de trabajo

El gerente clarifica las expectativas y transforma los planes en acciones concretas, para
lo cual se deben establecer objetivos y prioridades de corto plazo, instaurar un calendario,
implantar secuencias de actividades, asignar los responsables de las tareas y vigilar las
correspondientes operaciones logsticas. Inicia estas actividades de manera decisiva.

11
GERENCIA SOCIAL

Programa de acuerdo a la visin y a los planes estratgicos, redisea la organizacin y


delega efectivamente.

Para llevar a cabo estas funciones de tipo estratgico- aunque secundariamente tambin
es cierto para funciones de tipo operativas se requiere de una serie de competencias
generales. Se entiende por competencias a repertorios de comportamientos que algunos
personas manejan o dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situacin
determinada. Hay un conjunto de competencias generales que son fundamentales para el
desarrollo de las tareas ms altas de la gerencia. En primer trmino aparecen las
competencias valricas entre las cuales se destacan la vocacin de servicio pblico, la
sensibilidad social, la probidad y conducta tica y la lealtad institucional. En segundo
trmino, aparecen las competencias cognitivas que supone que el gerente practique un
pensamiento sistmico, analtico y conceptual. Junto a esto debe mostrar capacidades
creativas. Un ltimo conjunto de competencias son las sociales, las que tienen que ver
con la presencia personal, las habilidades expresivas, la capacidad de interaccin en la
diversidad y la cultura general del gerente.

En el nivel inmediatamente inferior, hay una serie funciones operativas a desempear y


que deben ser partes importantes del trabajo de un gerente. Entre las ms importantes
figuran:
Presupuestar

Esta funcin crtica implica preparar, justificar, negociar y administrar el presupuesto de


la organizacin.
Administrar los recursos materiales

El cumplimiento de esta funcin asegura los suministros, equipos e instalaciones;


supervigila las compras y contratos y, adems, monitorea las operaciones logsticas.
Gestionar el personal

En el nivel superior esta funcin supone generar lderes, desarrollar equipos


comprometidos, crear un ambiente de aprendizaje, institucionalizar valores de confianza
y cooperacin y el manejo de relaciones con organizaciones gremiales. En los aspectos
ms operativos, implica proyectar el tipo y nmero de personal necesario para la
organizacin y poner en marcha las funciones de reclutamiento, seleccin, promocin y
evaluacin del desempeo.
Supervisar

Dirige y controla el trabajo cotidiano de los funcionarios y estimula y reconoce el buen


desempeo. Esto implica estimular un trabajo en la mxima capacidad de los
funcionarios, la creatividad y la innovacin, el entusiasmo y orgullo y el aprendizaje
frente a los errores.

12
GERENCIA SOCIAL

Monitorear la unidad de trabajo

Mantiene actualizado el estado de situacin de las actividades en la organizacin,


identifica las reas-problemas y toma acciones correctivas como la reasignacin de tareas
, el reordenamiento del calendario, la revisin de recursos, etc.)
Evaluar el programa

Se evala el grado de cumplimiento de metas y la efectividad / eficiencia de las


operaciones de la organizacin y se identifica los medios para mejorar su desempeo.

Estas funciones determinan lo que hace el gerente. Ellas se deben complementar con una
serie de requerimientos de accin que definen el cmo hacerlo para alcanzar un grado
alto de efectividad.

Cmo Lo Hace?
Para llevar a cabo las funciones antes sealadas, el gerente necesita operar con una serie
de orientaciones y competencias apropiadas para asegurar la efectividad del trabajo. Entre
las principales se encuentran:

ptica amplia: Esta ptica gerencial debe abarcar la organizacin y el entorno y al mismo
tiempo, esa mirada tiene que ayudar a mantener un equilibrio entre las consideraciones
de corto y largo plazo.

Perspectiva estratgica: Se trata de recolectar, evaluar y analizar la informacin


disponible; efectuar diagnsticos situacionales y organizacionales; identificar
oportunidades de largo plazo, anticipar situaciones comprometedoras y tener un juicio
lcido y ponderado.

Sensibilidad al medio ambiente: Estar en sintona con la organizacin y con el entorno;


estar consciente de la importancia de los factores no-tcnicos como son los polticos,
sociales, econmicos, tecnolgicos, ecolgicos y legales que estn operando en ese medio
ambiente.

Liderazgo: Voluntad de conducir y gestionar a nivel individual o grupal, correr riesgos y


aceptar responsabilidad por la conduccin. No se trata slo de cumplir el mandato
tradicional, sino de poner de manifiesto un espritu emprendedor.
Flexibilidad: Estar abierto a nueva informacin; mostrar flexibilidad conductual y
adaptabilidad; ser innovador; tolerar la tensin y la ambigedad producto del cambio.

Orientacin a la accin: Ser pro-activo, mostrar independencia; aceptar riesgos


calculados; resolver problemas; actuar de manera decisiva; mostrar iniciativa y
motivacin de logro.

Focalizacin en resultados: Estar preocupado por la obtencin de metas; mostrar


tenacidad, energa e iniciativa. Tiene un deseo de servir bien a los ciudadanos-clientes.
Capacidad de comunicacin: Tener habilidad para hablar, escribir y escuchar de manera
que le permita la construccin de relaciones positivas y el manejo de conflictos.

13
GERENCIA SOCIAL

Sensibilidad interpersonal: Tener conocimiento de s mismo y darse cuenta de los


impactos sobre otros, sensibilidad a las necesidades / fortalezas / debilidades de los otros.
Ser capaz de negociar, persuadir y resolver de conflictos.

Competencia tcnica: Especializacin tcnica en el campo sustantivo del saber que


corresponde a su gerencia.

Lo anterior se refiere a todo gerente del sector pblico y, por consiguiente, los gerentes
sociales deben realizar ciertas funciones y poseer ciertas habilidades y competencias para
desempearlas, pero como se ha establecido previamente, hay una serie de circunstancias
y elementos que lo obligan a tener, adems, otras caractersticas muy especficas.

Dado que las polticas persiguen fines mas all de la gerencia o que la gerencia persigue
fines sociales, se hace necesario desarrollar otras actividades que son exclusivas o a lo
menos muy importantes en la gerencia social. El gerente debe trabajar para lograrlas
combinando habilidades y competencias aplicadas especficamente a estos logros.
Entre las principales actividades se encuentran:
Mejorar su organizacin asegurando flexibilidad, eficiencia y efectividad en el logro de
los resultados esperados. (Rediseo y desarrollo organizacional).

Realizar una gerencia interorganizacional e intergubernamental estableciendo redes


funcionales (Gerencia de redes funcionales).

Complementar y asociar su trabajo con las organizaciones de la sociedad civil (Gerencia


de asociaciones estratgicas).

Promover el involucramiento de los beneficiarios en todos los aspectos del programa.


Su participacin tiene varias consecuencias sociales positivas. (Gerencia de la
participacin y gerencia de involucrados).
Manejar la participacin funcionaria como un medio para proveer informacin casi en
tiempo real para la toma de decisiones, conocer los problemas y dificultades encontradas
por los funcionarios en el desarrollo del programa, involucrarlos positivamente en el
desarrollo de las tareas (Gerencia participativa y gerencia de la participacin).

Gestionar la descentralizacin. (Gerencia de la descentralizacin y de las relaciones


inter-gubernamentales).

Desarrollar una gerencia adaptativa, al implementar en un medio incierto medidas


altamente innovadoras. Se trata de una estrategia para incorporar la innovacin y
solventar la falta de experiencia o conocimientos en la implementacin. (Gerencia
adaptativa).

Los estudios de H. Mitnzberg y de J. Kotter, entre otros, han ayudado a clarificar los
papeles centrales de los gerentes que han tenido xito en su trabajo y de paso, han
contribuido a despejar algunos mitos acerca de ellos. En primer lugar frente, a la idea
repetida de que el gerente efectivo es sobre todo que un planificador sistemtico y
reflexivo, los estudios realizados en las ltimas dcadas han mostrado que los gerentes

14
GERENCIA SOCIAL

trabajan a un fuerte ritmo, por largas horas cada da y estn orientados centralmente a la
accin. En este sentido, no se sienten satisfechos con actividades slo reflexivas.

La conducta que muestran los gerentes en estos estudios empricos aparece poco
sistemtica, est orientada a elementos estratgicos de la organizacin, es limitadamente
reflexiva, algo informal, ms bien reactiva y no demasiado bien organizada. En estos
casos, la gerencia se caracteriza por un trabajo realizado en largas horas de trabajo
siguiendo una secuencia no muy ordenada de cortos episodios y que utiliza casi siempre
la comunicacin verbal. Durante estas conversaciones no se toman grandes decisiones,
los tpicos son muy variados y, en muchos casos, no parecen estar relacionados de forma
directa con la situacin de la organizacin. El directivo tiende a no dar rdenes, pero trata
de influir sobre los otros, no les dicen que hacer pero pide, persuade o amenaza. (
Mintzberg).

Por su parte, para John Kotter, el gerente tiene que encontrar la respuesta a dos preguntas
centrales:

Qu hacer a pesar de las incertidumbres, de la gran diversidad de actividades y del


grado de innovacin?

Cmo obtener que las tareas se realicen a travs de un amplio y diverso conjunto de
personas, teniendo muy poco control sobre ellos?

A fin de dar respuesta a la segunda pregunta, los gerentes desarrollan desde que se hacen
cargo de la situacin, una red de relaciones y contactos de cooperacin con los
funcionarios y gente que ellos sienten que son imprescindibles para llevar adelante la
agenda. Estos individuos pueden ser o no subordinados directos del gerente, de manera
tal que las relaciones se establecen en diversas direcciones: hacia arriba, hacia abajo, hacia
adentro y an, hacia afuera de la organizacin. Una vez establecida la red, el gerente
procede a utilizarla para cumplir con su agenda. Estas redes no slo ponen en ejecucin
los puntos de la agenda sino que adems tienden a crear un ambiente favorable hacia el
gerente y sus propsitos. El directivo usa la red para influir sobre los individuos dentro y
fuera de la red, en forma directa o indirecta. Al respecto, el gerente, ms que rdenes,
pide o sugiere a los miembros de la red que hagan algo, a sabiendas de que debido a la
relacin que se ha establecido entre ellos, el otro va a cumplir con lo solicitado.
Obviamente, la calidad de un gerente se aprecia en la cantidad de gente que puede
movilizar y en los resultados que obtiene.Estas pautas de conducta de los altos gerentes
pueden resultar difciles de entender y de aceptar. Aparentemente se tratara de una
conducta irracional, sin embargo, pueden ser altamente funcionales para el desempeo
del directivo. Esto supone por parte de la gerencia la elaboracin y utilizacin de marcos
analticos que puedan cumplir adecuadamente con estas funciones. Al utilizarlo y tratar
de cumplir con su tarea de gerente, el directivo opera de una manera peculiar.

De La Implementacin Tradicional A La Implementacin De Programas Sociales


Todo lo que se ha expresado hasta ahora sobre las bases de la gestin, sobre los papeles
que desempean los altos gerentes, sobre la especificidad de las polticas y programas
sociales y, finalmente, sobre los cambios recientes en las polticas sociales, apunta a que

15
GERENCIA SOCIAL

las formas tradicionales de gestionar un programa que operan bien en casos de actividades
relativamente rutinarias y en entornos plcidos tendrn serias limitaciones para enfrentar
con xito las exigencias especiales de la gerencia de programas sociales.

La tradicional implementacin burocrtica programada en polticas y programas sociales


se inicia con la puesta en marcha de una poltica pblica que determina las pautas
consistentes de accin, los mecanismos y las operaciones mediante las cuales se deberan
lograr las metas, los resultados y los impactos. Cuando los ambientes son plcidos y las
acciones son rutinarias, es posible aplicar una estrategia de implementacin mecnica. Se
parte de una concepcin de la organizacin como una estructura bsicamente jerrquica,
se toma las grandes metas y se las subdivide en metas ms manejables, estableciendo
procedimientos para alcanzar cada una de ellas. Al respecto, trata de estandarizar las
tareas, establecer rutinas con relacin a las actividades y a la toma de decisiones, mediante
reglas, normas y procedimientos. Tanto las tareas como las relaciones entre los
participantes quedan regidos por dichas normas poniendo de manifiesto la gran
importancia del sistema normativo establecido. Los criterios tcnicos con los cuales se
opera suponen que las normas se cumplen en toda su extensin. El hecho que sean
utilizadas como criterios para evaluar el trabajo y a los propios gerentes es un signo de la
importancia de esas normas.

A fin de ejecutar el programa se lleva a cabo una planificacin total, omnicom-prensiva


de las acciones necesarias para cumplir con los objetivos. La autoridad se expresa a travs
de la jerarqua, el estilo de liderazgo consiste fundamentalmente en dar rdenes a los
funcionarios y, en especial, a aquellos en niveles inferiores de la organizacin. Todo el
sistema de toma de decisiones es centralizado, consiguientemente, las comunicaciones
tienden a ser de tipo vertical y formal a lo cual se agrega que todos los mecanismos de
coordinacin buscan, en primer lugar, establecer grados de control.

Una de las principales desventajas de estas estrategias de gerencia basada en una estricta
estructura jerrquica es que tienen muy poca capacidad para tolerar errores y menos an
para corregirlos con rapidez. En este sentido, es difcil que estas organizaciones as
conducidas puedan aprender de la experiencia. Es posible que tengan experiencias pero
es muy poco probable que experimenten un aprendizaje. (Senge).

Uno de los mayores errores de este enfoque es que sobre-enfatiza la capacidad de los
directivos para afectar la conducta de funcionarios y asegurar los resultados finales. Esto
supone ignorar el hecho de que las autoridades pblicas tienen una capacidad limitada
para guiar las conductas de los implementadores - en especial los ejecutores directos en
el nivel local, de los grupos beneficiarios y de otros actores sociales vinculados al
programa.
Implementacin adaptativa
Como lo ha sealado Rondinelli, la estrategia gerencial para poder actuar en ambientes
de muy alta incertidumbre, en especial cuando se implementan tareas innovadoras - como
es el caso en buena parte de los nuevos programas sociales - es muy diferente de lo que
postula la implementacin burocrtica mecnica.

16
GERENCIA SOCIAL

En los casos en que se sabe qu se persigue con una poltica o programa, pero las guas
de implementacin son amplias, es necesario negociarlas y llegar a acuerdo con los
principales grupos de involucrados; cuando se sabe lo que se quiere, pero las tecnologas
son blandas o las actividades son muy variadas y cambian continuamente de acuerdo a
cambios en el entorno del programa se necesita adems realizar una gerencia adaptativa.

En estos casos, los programas y las actividades deben ser planeados y gerenciados de una
manera flexible y responsable. Los planes y acciones se deben ajustar a los cambios en
las condiciones del entorno y el gestor debe actuar ms como un facilitador que como un
contralor. Debe usar incentivos para guiar a sus subordinados y colaboradores a fin de
que cambien sus conductas, obtengan beneficios para ellos mismos pero, por sobre todo,
implementen de manera adecuada el programa. El trabajo se basa en la experimentacin
y en el aprendizaje, por consiguiente, el gerente se mueve de manera incremental hacia la
obtencin de los resultados mejorando la efectividad y su eficiencia.

Para poder operar con eficiencia en ambientes complejos y cambiantes con tipos de
polticas o programas innovadores y con tecnologas blandas, es necesario cambiar la
perspectiva jerrquica por otra que opere "de abajo hacia arriba" y en que la comunicacin
fluya en todas direcciones. Entender el proceso gerencial de esta manera significa que se
considera que el punto de partida apropiado de la implementacin no lo constituyen slo
las grandes decisiones de poltica sino tambin de manera muy significativa - las
conductas reales de los implementadores y actores involucrados que operan sobre la
poltica. Estos actores, tienen sus propios intereses y desarrollan sus estrategias frente a
las actividades del programa y, por consiguiente, van generando nuevas formas de operar.
La gerencia debe hacer de estos cambios una oportunidad de experimentacin y de
aprendizaje. Es en este sentido que las metas deben ser tomadas de manera experimental.

GERENCIA SOCIAL: CONCEPTOS, ENFOQUES Y EXPERIENCIAS


Contextos, Definiciones Y Enfoques De Concertacin
El resurgimiento en la dcada de los 90 de procesos de concertacin de polticas, en los
pases de la Unin Europea, ha sorprendido por su considerable amplitud, fenmeno que
varios autores han intentado explicar bastante recientemente (Pochet y Fajerteg;
Compston; Campos Lima; Baccaro). Compston (2002) define la concertacin como un
proceso de toma de decisiones basado en acuerdos entre el Estado, los empresarios y los
sindicatos. Su carcter es de co-determinacin de las polticas y no simplemente de
consulta de las mismas a los actores claves, por lo que se trata de un proceso que obliga
al gobierno a asumir el compromiso de adoptar polticas pblicas especficas referidas a
los acuerdos.
Para nosotros se trata de un proceso participativo y negociado del Estado con los actores
sociales claves del proceso de formacin de polticas pblicas, a nivel de un pas o
localidad, que afecta la direccionalidad y los contenidos de las mismas, con importantes
implicaciones para toda la sociedad. As mismo, entendemos la concertacin de polticas
como una opcin que tienen los gobiernos para lidiar con problemas de difcil resolucin,
que propicia la movilizacin de los actores de acuerdo a sus propios intereses,

17
GERENCIA SOCIAL

perspectivas y valores, ocurriendo con mas frecuencia en el campo del empleo y la


poltica social.

En el anlisis de estos procesos se examinan tres elementos que ayudan a su comprensin:


i. los determinantes externos (anlisis del entorno) que influyen en el proceso; ii. el
contenido de las agendas de concertacin, esto es, los problemas ms apremiantes de
difcil resolucin; y iii. la posicin de los actores.

En el caso europeo el tema central durante los aos 90 parece haber sido la reforma de la
seguridad social (Campo Lima; Baccaro; Compston). Los principales elementos del
contexto que han influido en la reaparicin de este fenmeno se refieren a la globalizacin
de los mercados, la unin monetaria y los efectos potenciales del envejecimiento de la
poblacin. Tales factores tienen ciertamente consecuencias directas en el mercado de
trabajo, la negociacin salarial y la reforma de la seguridad social.

Claramente la mayor parte de los pactos se han iniciado en contextos de desempleo agudo
y han apuntado a remediar tal situacin, con variados resultados, unas veces con logros y
otras con fracasos (Pochet y Fajerteg). En las experiencias europeas tambin se observa
un fortalecimiento de los poderes pblicos en la esfera social, lo que a decir de los autores
antes citados asegurara su control en la determinacin del nivel salarial y en el
mantenimiento de aumentos compatibles con la competitividad econmica y la
estabilidad monetaria, y a la vez garantizara la adhesin (mnima) de los actores claves
a los proyectos de reforma del mercado laboral y del rgimen de prestaciones sociales
(ver cuadro No. 1).

El cuadro No. 1 explica slo la dcada de los 90, reflejando procesos recientes en los
pases europeos. No nos permite entender los cambios habidos en el tiempo en la cultura
y prctica de la concertacin en un mismo pais, ni comparar dichos cambios entre pases.
Por ejemplo, Gran Bretaa es un caso que extingue la prctica de concertacin como un
resultado de 20 aos de ejercicio de un gobierno conservador contrario a los sindicatos,
pero que antes de fines de los 70 era concertador.

18
GERENCIA SOCIAL

Cuadro No. 1 Concertacin Social en Europa Occidental 1990-1997

En Europa el proceso se sigue pareciendo a prcticas corporativas, aunque el movimiento


sindical est mas fragmentado y no tanto el empresarial. Esto pudiera reflejar que en la
mayora de los pases europeos el Estado del bienestar se mantiene mas o menos fuerte y
que adems la concertacin permanece como una prctica mayor de formacin de
polticas. Decimos que la concertacin social en Europa pareciera una prctica
corporatisva porque de acuerdo a la teora sobre el corporativismo, sabemos que se trata
de un sistema de representacin de intereses (actividades profesionales), en el cual se
evita el conflicto abierto entre los diferentes grupos, a travs de la negociacin de las
divergencias, haciendo confluir en una misma organizacin los intereses del capital y del
trabajo. Mas an, el corporativismo es una forma institucional de acuerdo frente a los
intereses de grupos organizados en el corazn de la sociedad civil y de las estructuras de
toma de decisiones del Estado. De esta forma, las corporaciones son reconocidas por el
Estado y autorizadas por l, lo que determina su existencia, estructura y funcionamiento.
Desde una perspectiva amplia, se trata de un sistema de mediacin e intermediacin de
intereses (Schmitter, 1979)

19
GERENCIA SOCIAL

Elementos Metodolgicos Bsicos De La Concertacin


Componentes del proceso

Las metodologas de la concertacin apuntan a la articulacin adecuada de contextos,


actores, agendas, espacios y resultados, en procesos que progresivamente van
construyendo los acuerdos.

Evidentemente que su mera aplicacin no garantiza el logro de acuerdos. A continuacin,


describimos cada uno de estos elementos:

- Contexto.- Se requiere un anlisis del entorno para comprender los factores que
potencian la necesidad de acuerdos en torno a situaciones particularmente importantes
para la comunidad nacional o local donde se ubique la accin de concertacin.
- Agenda .- La agenda se define en forma participativa, y se va ajustando a lo largo del
proceso de dilogo, debate y deliberacin ciudadana. Los problemas agendados (y sus
posibles soluciones) son el primer resultado del dilogo, y el proceso de concertacin
gravita en torno a acuerdos sobre acciones prioritarias de desarrollo
- Actores.- El proceso de concertacin reconoce e involucra a la pluralidad de actores, y
apunta a la articulacin de sus distintos intereses, mediante la identificacin de reas de
comn inters, la complementariedad de distintas capacidades y la bsqueda de
coherencia de las acciones de desarrollo. Los actores claves participan en el proceso de
concertacin, a nivel nacional y subnacional, desde sus respectivas lgicas, intereses y
perspectivas. Adicionalmente a los tres elementos anteriores, es preciso contar con una
metodologa del proceso que incluya la creacin de espacios de dilogo, deliberacin y
concertacin y se enfoque en el logro de resultados.

- Espacio pblico.- La concertacin requiere del espacio pblico y por ello lo reconstruye
y fortalece. Ella opera en la arena del inters pblico, en el mbito de las decisiones
pblicas, es decir, aquellas que afectan el bien comn. A nivel local, los espacios de
concertacin son foros pblicos en los que confluyen las organizaciones de la sociedad
civil y las gubernamentales para intervenir en el desarrollo. Las polticas de desarrollo
constituyen el principal eje de concertacin.

- Resultados.- Los resultados del proceso son tangibles e intangibles. De esta forma, son
tanto los acuerdos bsicos, concretos, sobre polticas pblicas, como tambin son los
aprendizajes logrados con el anlisis, el dilogo, la deliberacin y la propia elaboracin
de la estrategia. Como principales resultados destacamos su contribucin al
fortalecimiento democrtico, su incidencia en el aumento de la legitimidad del ejercicio
de gobierno y principalmente, su significado como mecanismo de construccin de
ciudadana. Podramos afirmar que el resultado final de la concertacin es el desarrollo
con equidad y los resultados intermedios son al menos tres: i. Fortalecimiento
institucional; ii. afirmacin de una cultura de mutuo reconocimiento entre los actores; iii.
generacin de polticas democrticas de desarrollo.

20
GERENCIA SOCIAL

Metodologas de concertacin

La concertacin es un proceso por etapas, que permite desarrollos tericos y prcticos


relativamente independientes en cada una de ellas, a la vez que las articula en una
totalidad, como una prctica compleja y sofisticada, integrndolas en forma secuencial.
A continuacin describimos las etapas del proceso. En el proceso de concertacin8 los
pasos para generar acuerdos entre actores en torno a decisiones pblicas fundamentales
son tres: preparacin de la concertacin (incluye los pasos 1, 2 y 3), ejecucin del proceso
de concertacin (incluye el paso 4)), y resultados (incluye los pasos 5 y 6). Dichos pasos
se describen a continuacin.
Tabla n 02. Etapas del proceso de concertacin

Gerencia Social Y Concertacin


Desde la perspectiva del INDES, la concertacin la podramos definir como una prctica
participativa amplia mediante la cual los distintos actores involucrados en la formacin
de las polticas pblicas generan acuerdos bsicos para conceptualizarlas y ejecutarlas.

Como proceso, la concertacin entraa una prctica dialgica eficaz para conocer y hacer
confluir las aspiraciones de la poblacin a la vez que asegurar su inclusin en las polticas
pblicas. Asi, mediante el dilogo social se favorecen procesos de construccin del inters
general y se ejercita la deliberacin ciudadana, operando por lo tanto como un mecanismo
de democratizacin de la toma de decisiones pblicas.

21
GERENCIA SOCIAL

La concertacin podra ser vista, en el mbito de las gerencia social, como un proceso que
permite alcanzar un mejor balance entre crecimiento econmico y equidad social,
mediante polticas sociales asentadas en slidos acuerdos construidos entre los actores
claves del desarrollo, fundados en procesos deliberativos que democratizan la toma de
decisiones pblicas.

Como matriz terico/conceptual, la concertacin exige de los gerentes sociales la


comprensin interrelacionada de los temas de democracia, deliberacin, participacin,
Estado, construccin de ciudadana, espacio pblico y cultura poltica, principalmente.

Desde esta perspectiva terica, la concertacin aparece como una lgica fundamental de
la gerencia social orientada a alcanzar los objetivos de inclusin social, empoderamiento
ciudadano y gobernabilidad democrtica. Ello lo hace mediante el reconocimiento de la
pluralidad de actores involucrados en el desarrollo social, la democratizacin de la agenda
pblica, el fortalecimiento del espacio pblico y la bsqueda de resultados concretos.
Especficamente, la gerencia social requiere de conocimientos y de un conjunto de
competencias especficas para manejar satisfactoriamente las complejidades del proceso
de concertacin, como pueden ser los siguientes:
Teora y modelos de concertacin y deliberacin
Mtodos, tcnicas y herramientas de concertacin

Desarrollo de capacidades polticas, analticas, comunicativas, relacionales y de


pensamiento sistmico.

El conjunto interrelacionado de esas habilidades permite facilitar la construccin


participativa de visiones de largo plazo cohesionantes, construir pactos, elaborar
estrategias, explorar opciones, definir proyectos y realizar acciones orientadas a
resultados concretos. As mismo, estas capacidades y habilidades necesarias en los
gerentes sociales estn referidas a la facilitacin del debate amplio de las ideas, el
reconocimiento genuino de los distintos interlocutores, el examen de mltiples opciones,
y el manejo de herramientas gerenciales especficas.

El aprendizaje contnuo que estas prcticas complejas generan, modifica el


comportamiento de los actores del proceso, hacindolos mas abiertos y sensibles a la
valoracin de las prcticas asociativas, la transparencia, el reconocimiento del otro, la
atencin y el respeto a las ideas de los dems, fortalecindose con ello el desarrollo de
una tica del compromiso con la inclusin social.

ENFOQUE INTEGRAL PARA LA GESTIN DE POLTICAS Y PROGRAMAS


SOCIALES
La Gerencia Social: Una Delimitacin Y Caracterizacin Del Campo
Los Fines De La Gerencia Social
Si partimos de una definicin genrica de la gerencia como el proceso de asumir
responsabilidades por el comportamiento de un sistema (Metcalfe y Richards, 1997),
resulta evidente que el juicio con respecto al desempeo gerencial va a ser estrechamente

22
GERENCIA SOCIAL

vinculado con el desempeo de dicho sistema. La gerencia de las polticas (y quizs, de


toda la poltica pblica) durante las ltimas dcadas en Amrica Latina ha sido juzgada a
la luz de los crnicos problemas de pobreza, desigualdad y desconfianza. As, ha surgido
la exigencia por parte de la ciudadana respecto a una mejor gerencia de las intervenciones
que proponen mejorar las condiciones de vida de nuestra sociedad y facilitar una
transicin hacia un futuro mejor la demanda por una gerencia ms eficaz y eficiente.
Esta demanda no slo se relaciona con un uso ms eficiente de recursos pblicos e
intervenciones ms efectivas en la mejora de la calidad de vida y las oportunidades, sino
tambin ms y mejores polticas y servicios pblicos bajo un criterio de participacin y
rendicin de cuentas ante la sociedad civil.
La gerencia social surge como un campo para enfrentar esta demanda, ya que propone
asegurar que las polticas y programas sociales respondan de manera valiosa, pertinente,
eficaz y eficiente a problemas importantes para la ciudadana, promoviendo as el logro
de un desarrollo social equitativo y sostenible.

Por desarrollo social entendemos un proceso dinmico, multidimensional, que conduce


a mejoras sostenibles en el bienestar de los individuos, familias, comunidades y
sociedades, en un contexto de justicia y equidad. Este entendimiento, por naturaleza, es
cargado de ambigedad. El desarrollo tiene mltiples componentes, algunos de los cuales
conllevan requisitos o dinmicas que son conflictivos o contradictorios entre s. As, el
fenmeno de desarrollo social es demasiado abarcador y ambiguo como para ser un
objetivo gerenciable, o sea, para actuar como el norte que gua y da pautas a los que
ejercen gerencia social. Por tanto, el INDES propone cuatro resultados del desarrollo que
establecen los fines del ejercicio de la gerencia social en Amrica Latina y el Caribe al
comienzo del siglo XXI:
La reduccin de la inequidad
La reduccin de la pobreza
El fortalecimiento del Estado democrtico
El fortalecimiento de una ciudadana plena, incluyente y responsable

Estos logros, lejos de ser independientes entre si, se complementan y se fortalecen


mutuamente. Se tratan de valores marco de la gerencia social: el valor pblico que se
busca generar a travs de la gerencia social se relaciona con alguno o varios de estos
principios valorativos. Los mecanismos democrticos de representacin, deliberacin,
concertacin y decisin priorizan en cada contexto particular lo que es prioritariamente
valioso en el esfuerzo por promover o lograr estos principios. Como tal, estos principios
valorativos son particulares a nuestra interpretacin de lo que podra ser valioso para las
sociedades latinoamericanas al comienzo del siglo XXI.

Delimitan el campo de gerencia social, sin especificar lo que determinadas sociedades


especficas llegarn a determinar como prioritariamente valioso. Es decir, indica que el
campo de gerencia social va a trabajar en lo relacionado con la bsqueda de estos valores

23
GERENCIA SOCIAL

sociales, dejando al pblico en cada caso la determinacin de lo que va a priorizar en sus


esfuerzos.

La naturaleza de estos valores marco que delimitan el campo de la gerencia social


implica que los esfuerzos de este campo no se limitan a lo que tradicionalmente se han
denominado los sectores sociales. Sugiere que los esfuerzos por promover el desarrollo
social dependen crticamente de esfuerzos deliberadamente articulados en lo econmico,
lo social y lo poltico-institucional.

El Campo De La Gerencia Social


Con base en Hood y Jackson (1997) y como lo propone Cortzar (2004a), el trmino
campo hace referencia a un espacio de discusin e investigacin dedicado a la
exploracin de preguntas prcticas. Las preguntas prcticas exploradas por la gerencia
social se relacionan con el qu hacer? y cmo hacer? para enfrentar los desafos que
conlleva la responsabilidad por el desempeo de un sistema2 que propone promover el
desarrollo social de manera eficaz, eficiente equitativa y sostenible en espacios
democrticos. El campo genera argumentos3 relativos a la mejor manera de orientar y
desempear las tareas de gerencia del desarrollo social con el fin de generar valor pblico
(Moore, 1995).
El INDES propone que la gerencia social, como campo de conocimiento que se halla en
la interseccin de tres campos: el campo de desarrollo social; el de la poltica pblica y el
campo de la gerencia social.

Figura n 1. Campo de la gerencia social.

Tratndose de una interseccin, el ejercicio de la gerencia social est siempre permeado


por elementos de cada uno de los campos que la integran. Es decir, no se trata de actuar
algunas veces con los lentes de la gerencia pblica y en otros momentos, con los de la
poltica pblica o el desarrollo social. En su lugar, se trata de actuar de una manera que
simultneamente ve el mundo y propone intervenciones influenciadas por los conceptos,

24
GERENCIA SOCIAL

mtodos y enfoques del desarrollo social, de la gerencia pblica y de las polticas


pblicas.

Tomando la naturaleza de estos campos, la gerencia social toma una naturaleza


propositiva, sugiriendo buenas prcticas en los procesos de agendacin, construccin,
implementacin y evaluacin de las polticas y programas sociales. Los tres campos se
combinan para dar una naturaleza interdisciplinaria y aplicada a la gerencia social,
enfocada en los desafos que enfrenta el desarrollo social de Amrica Latina y el Caribe
en este comienzo del Siglo XXI.

La caracterizacin del campo de gerencia social con base en los tres campos sealados
sufre cierta ambigedad, derivada de la ambigedad de la delimitacin de cada uno de
ellos. De hecho, como campos de estudio, cada uno de los tres campos es de una
formalizacin relativamente reciente y aun incompleta; cada uno es, a su vez,
influenciado por diversas disciplinas y compuesto por conceptos, herramientas analticas
y de accin que vienen de mltiples campos. Nuestra intencin en este texto no consiste
en entrar en una discusin profunda sobre el aporte de cada campo a la gerencia social,
sino en caracterizar el enfoque conceptual y prctico de la gerencia social. Como tal, no
detallaremos en esta seccin las caractersticas de cada campo que determina la naturaleza
de la gerencia social, sino describiremos brevemente los aportes de cada campo.
Desarrollo social

El desarrollo podra entenderse como el acto o el proceso de mover (o de llevar) de un


estado latente a plena potencia o plena realizacin. Como tal, la promocin del desarrollo
depender de los objetivos societales, en trminos de lo que se entiende como la plena
realizacin de la sociedad. El campo del desarrollo social, entonces, se centra en el
anlisis en los procesos, recursos y fenmenos que facilitan e impiden el logro de estos
objetivos. Explora los desafos que se presentan a las mejoras sostenibles de las
condiciones de vida de la colectividad de un territorio y de los diversos segmentos de
dicha colectividad.

Del campo del desarrollo social, la gerencia social adquiere una forma de ver el mundo
penetrada por una comprensin de los grandes desafos histricos, culturales, sociales y
econmicos del desarrollo; una conciencia del contenido valorativo del entendimiento del
desarrollo; una sensibilidad al entorno mundial, nacional y local que influye sobre las
iniciativas para promover el desarrollo y un bagaje analtico que apoya la formacin de
propuestas concretas para promover el desarrollo con equidad y en democracia. Es en este
sentido que el campo de gerencia social necesariamente tiene que tener un referente
espacial y temporal. Tiene que responder a lo que se entiende por desarrollo.

Este y otros aportes del campo de desarrollo social obligan a los gerentes sociales a
repensar lo que se va a entender como desarrollo y como logros societales, que sern
priorizados, con base en los desafos particulares de cada sociedad y la visin con respecto
al tipo de sociedad que se busca promover.

25
GERENCIA SOCIAL

Poltica pblica

El campo de la poltica pblica constituye lo que Charles Merriam (1921) propuso como
una fertilizacin cruzada entre la poltica y la ciencia..... Toma sentido cuando produce
conocimiento sobre el proceso de formacin de polticas pblicas e inserte dicho
conocimiento en el proceso. (Dunn, 1994). Justo, esta naturaleza del campo que parte de
lo descriptivo y lo analtico en una exploracin de las causas, consecuencias y desempeo
de las polticas y programas pblicos para conducir a una reflexin propositiva sobre
potenciales soluciones. (Dunn, 1994). Se fundamenta en conceptos, modelos y enfoques
que permiten entender el juego de intereses, papel de los actores, relaciones y dinmicas
entre ellos, instituciones que caracterizan al sector pblico. Incluye particularmente el
anlisis del sector pblico, desde paradigmas diversos, que discuten el papel y las
relaciones entre el Estado, mercado, sociedad, y sus implicaciones sobre el inters
pblico.

El campo de las polticas pblicas le ofrece a la gerencia social una comprensin y unos
argumentos sobre los procesos de desarrollo de las polticas; las caractersticas de diversas
alternativas de intervenciones a favor de desarrollo, y las bondades y limitaciones de cada
una; y los procesos de movilizacin de apoyo, generacin de consensos y construccin
de alianzas como medios facilitadores de las polticas.
Gerencia pblica

La gerencia pblica concentra en la gestin como profesin y en el gestor pblico como


el practicante de esa profesin. Los gerentes pblicos son considerados actores
fundamentales en el buen desempeo de funciones ejecutivas en organizaciones pblicas.
(Lynn, 1996). La gerencia pblica se trata de un campo altamente interdisciplinario que
propone prcticas para coordinar y fortalecer la produccin de ciertos tipos de
comportamiento, relaciones y decisiones y para resolver distintos tipos de problemas, con
el fin de coordinar eficaz y eficientemente un sistema de intervencin pblica. Enfatiza
funciones de los gerentes, como individuos y/o equipos con responsabilidades asociadas
con la generacin de valor pblico. Dichos individuos o equipos combinan roles de
administradores y hacedores de poltica, ejerciendo prcticas de liderazgo, coordinacin,
motivacin y concertacin. (Lynn, 1996). La gerencia pblica se concentra en los
conocimientos, procesos, tcnicas, herramientas y destrezas gerenciales, que pueden ser
utilizadas para convertir ideas y polticas en acciones y resultados. La funcin gerencial
consiste en coordinar los recursos a su disposicin para el logro de los objetivos
organizacionales.

De los conceptos y proposiciones de la gerencia pblica, la gerencia social toma la


importancia de los gestores como actores que articulan y coordinan los procesos que
buscan soluciones a las necesidades sociales. Rescata la importancia de las
organizaciones como espacio de dilogo, asignacin y manejo de recursos e
implementacin. Analiza y plantea recomendaciones con respecto a buenas prcticas
gerenciales.

26
GERENCIA SOCIAL

La GERENCIA En La Gerencia Social


Metcalfe y Richards (1990) sugieren que la versin convencional de lo que se entiende
como gerencia en la esfera pblica se limita a un ejecucin rutinaria de lo diseado o
planeado, constituyendo as una versin limitada de la gerencia y conduciendo a un sobre-
nfasis de esfuerzos en las tareas de diseo de intervenciones y medicin de sus
resultados.

Nuestro entendimiento de la gerencia abarca mucho ms que una aplicacin rutinaria de


diseos pre-establecidos. Siguiendo a Sulbrandt, la gerencia incluye procesos tcnicos de
diagnstico, planeacin, programacin y diseo, e incorpora tambin los procesos
relacionales y polticos de dilogo, movilizacin de apoyo, deliberacin, generacin de
consensos y toma de decisiones. Incluye (pero no se limita a) la implementacin de las
estrategias y sus correspondientes acciones programticas, la generacin de informacin
relevante, la retroalimentacin, los ajustes y el posible re-diseo. Consiste en un enfoque
integral que articula los diversos procesos entre s, asociando a cada uno con su razn de
ser: la creacin de valor.

sta, a su vez, retoma la idea de que la gerencia es un proceso de asumir y cumplir


responsabilidad con respecto al desempeo de un sistema: en este caso, un sistema que
contempla el entorno social, unos recursos (fsicos, financieros, humanos,
organizacionales, polticos) y unos procesos que interactan y se interrelacionan hacia un
determinado fin.

El ejercicio de la gerencia social depende de prcticas asociadas a lo que debe hacer un


buen gerente. Estas prcticas consisten en mtodos especficos que utilizan los gerentes
sociales para interactuar con situaciones problemticas relacionadas con el desarrollo
social o al desempeo de las organizaciones y programas sociales, de las cuales se esperan
determinados resultados valiosos. Son prcticas que permiten ejercer una gerencia
estratgicamente enfocada en resultados verificables en el desarrollo social.

Desafos De La Accin Estratgica De La Gerencia Social


La reflexin sobre la gerencia estratgica viene principalmente de la teora y experiencia
de la gerencia empresarial, y nos aporta experiencia, conceptos y herramientas valiosos.
A su vez, y como plantearon Jones y Thompson (1999), la gestin pblica no es igual a
la administracin de empresas. Asimismo, la gerencia social que se ejerce en el mbito
pblico6 - se diferencia de la gerencia empresarial. Aunque esto suene obvio para
muchos, lo explicitamos con el fin de explorar los desafos que surgen de la diferencia
entre los esfuerzos gerenciales por producir valor pblico en la complejidad de los
mbitos pblicos y los que se dirigen a la creacin de valor privado. En el siguiente
acpite, vamos a explorar seis desafos de la gerencia en los mbitos pblicos que sern
tenidos en cuenta en la formulacin de nuestra propuesta de marco conceptual para la
gerencia social estratgica capaz de enfrentar dichos desafos.

27
GERENCIA SOCIAL

SEIS DESAFOS DE LA GERENCIA EN LOS MBITOS PBLICOS


La ambigedad del concepto de valor pblico.

El propsito final de una empresa privada consiste en maximizar la riqueza de los dueos
o accionistas de la empresa en el largo plazo. Por lo tanto, el principal valor producido
por una empresa privada se asocia con la rentabilidad financiera entregada a los
accionistas y el valor de uso entregado a los clientes.

En las transacciones privadas, las decisiones por parte de los clientes de comprar
productos y servicios reflejan la produccin de valor para ellos y, a su vez, proveen los
recursos necesarios para la generacin de valor para los dueos o accionistas. Es decir, la
satisfaccin de los clientes proporciona la justificacin social para que la empresa
continu existiendo.

Moore (1995) destaca que en al mbito privado, la creacin de valor, el rendimiento


financiero y la supervivencia de la organizacin estn estrechamente alineados:

El valor privado es reflejado por las transacciones de productos y servicios que son
comprados por los clientes y ganan retornos para los accionistas o dueos.

El rendimiento de la empresa al producir valor se resume en sus estados financieros,


tanto pasados como proyectados.

La nica manera en la que una empresa puede mantenerse en el negocio es manteniendo


un aceptable rendimiento financiero a lo largo del tiempo. Por tanto,

una empresa privada que no produce valor (privado) no sobrevive. En contraste, en los
mbitos pblicos, el principal valor entregado brota del cumplimiento de la misin
encomendada a la organizacin8 y al cumplimiento de las aspiraciones ciudadanas que
se reflejan en este mandato. En estos casos, los tres conceptos de maximizacin de valor,
rendimiento financiero y supervivencia de la organizacin no estn alineados tan
sistemticamente:

La manera que se produce valor consiste en definir y alcanzar misiones valiosas


definidas en trminos del cumplimiento de objetivos sociales.

La efectiva produccin de valor pblico no est confiablemente conectada con la


habilidad de atraer ingresos para cubrir sus costos operativos, debido a que los ingresos
no dependen de la mera venta de productos y servicios, sino de la capacidad de persuadir
al pblico, a representantes electos por el pblico o a otras fuentes de recursos de que la
misin social que persiguen es valiosa y prioritaria.

La supervivencia de la organizacin productora de valor pblico ciertamente depende


de su habilidad de recaudar fondos (o otras clases de recursos) para continuar sus
operaciones. Sin embargo, nuevamente, puede no haber una conexin necesaria entre esta
supervivencia y el valor que la organizacin produce.
Pueden haber muchas contribuciones valiosas hechas por una organizacin que no puedan
ser sostenibles financieramente, as como pueden haber muchos esfuerzos

28
GERENCIA SOCIAL

financieramente sostenibles que no arrojan beneficios reconocidos como valiosos por


parte del pblico.

En resumen, las empresas privadas pueden concentrarse casi exclusivamente en la


pregunta del rendimiento financiero y, al hacerlo as, estar seguras de que estn
produciendo valor y garantizando su supervivencia. En contraste, las organizaciones que
proponen generar valor pblico no pueden enfocarse tan agudamente en una sola meta.
En su lugar, tienen que abocarse a la pregunta de que si estn produciendo valor pblico
definido en trminos de una misin importante que ellas podran alcanzar. Sin embargo,
esto no es todo. Deben enfocar su atencin en su financiamiento para asegurar la futura
supervivencia y capacidad creadora de valor de la empresa.

Desafo 1: El objetivo final de las organizaciones que promueven el desarrollo social en


los mbitos pblicos radica en crear valor pblico por medio de su gestin. No obstante,
el logro de la creacin de valor pblico no es fcilmente reconocible; el mismo concepto
de VP es muy ambiguo. As, la misin y visin de las organizaciones del mbito pblico
tienen que explicitar el valor pblico que se propone generar y enfocar los esfuerzos
organizacionales hacia ese fin.

Desafo 2: Los recursos destinados a la creacin de valor pblico, que son limitados o
escasos frente a las necesidades y deseos pblicos, se asignan por un proceso poltico que
determina qu es prioritario. La asignacin de dichos recursos debe regirse por procesos
polticos que disciernen lo que es valioso para el pblico.

Desafo 3: Los ciudadanos tienen la voz determinante sobre lo que genera valor pblico
y lo que se debe priorizar. Estas elecciones son expresadas a travs de los procesos de
deliberacin y representacin poltica. Por ello, las organizaciones que proponen generar
valor pblico responden a varios mandantes.
Desafo 4: Los que ejercen gerencia social interactan con individuos y comunidades que
toman mltiples papeles en su relacin de intercambio con las organizaciones que generan
valor pblico. Por tanto, los gerentes sociales gestionan servicios pertinentes y de calidad
a los clientes, beneficiarios y obligados, pero a su vez tienen la obligacin de informar,
responder, rendir cuentas y tratar a todos con el respeto correspondiente a su capacidad
de ciudadanos.
Desafo 5: El alcance de la gestin pblica est compuesto por un carcter de
coordinacin de las redes inter organizacionales lo que llamaremos macro gestin y un
proceso organizacional interno que denominaremos de micro gestin.

Desafo 6: Los beneficios generados a travs del ejercicio de la gerencia social no deben
entenderse como la entrega de productos y servicios nicamente, sino como los impactos
de esos productos y la calidad de los procesos que conducen a su entrega y su adecuado
uso.

29
GERENCIA SOCIAL

LA GERENCIA SOCIAL Y EL NUEVO PARADIGMA DE GERENCIA


Gerencia Tradicional Y Moderna: De La Promocin Social A La Gerencia Social Y
Estratgica
Toda accin colectiva organizada tiene como motivacin principal la satisfaccin de
diversas necesidades e intereses por medio del cumplimiento de determinados objetivos.
Para ello los miembros activos de la organizacin dividen su trabajo y coordinan
esfuerzos buscando concertar sus puntos de vista con relacin a los procesos ms
convenientes que les permitan alcanzar los fines previstos.

Este tipo de racionalidad organizativa puede entenderse y explicarse dentro del concepto
de gestin. Toda persona que trabaja en forma colectiva y que, por lo tanto, requiere el
aporte de otras personas, necesariamente tiene que desarrollar habilidades en el uso de los
recursos materiales, mejorar los desempeos, usar en forma eficiente el tiempo, tener
capacidad de comunicacin y coordinacin de esfuerzos, etctera. Todo ello a fin de
promover un ambiente propicio para la toma de decisiones hacia el logro de resultados
satisfactorios.

La gerencia tradicionalmente puso nfasis en el mbito organizacional, las condiciones


tcnicas y los procedimientos normativos capaces de responder a las exigencias del
contexto histrico de la sociedad industrial: produccin en masa, rutinizacin del trabajo,
divisin clara entre labores manuales y de gerencia, modelo piramidal y jerrquico para
la toma de decisiones, establecimiento de reglas y normas burocrticas, entre otras. Los
ms claros exponentes de este modelo de gestin fueron Taylor, Fayol, Ford y Weber.

Sin embargo, el proceso de alta tecnificacin que sufren las fuerzas productivas en el
sistema capitalista en los ltimos veinte aos ha generado un modelo de desarrollo
econmico en el cual el conocimiento y el manejo de informacin tienen mayor relevancia
que solo el incremento de la productividad. Este fenmeno ha impactado notablemente
en la forma de gestionar hoy las empresas productivas y de servicios.

Las empresas han comenzado a replantear la manera de organizar su trabajo. As, la


reduccin de estructuras organizativas, la alta tecnificacin de los sistemas de produccin
y servicios, el aumento de la participacin de los trabajadores en la toma de decisiones,
los mecanismos de especializacin flexible en la produccin de mercancas y servicios,
la ampliacin de los liderazgos, el nfasis en los enfoques sistmicos, la promocin de la
cultura organizativa basada en valores ticos, entre otros aspectos, forman parte de lo que
actualmente se conoce con el nombre de gerencia moderna.

Un factor clave que explica este nuevo desarrollo en el campo de la administracin tiene
relacin directa con la complejidad, flexibilizacin e interconexin de los mercados en el
mbito nacional y mundial, lo cual se extiende a otros mbitos como el poltico, el cultural
y el tecnolgico, fenmeno social que se conoce con el nombre de globalizacin o
sociedad de la informacin.

En este entorno, las empresas enfrentan nuevas exigencias que implican retos y riesgos
que en pocas precedentes no se conocan y que generan altos niveles de incertidumbre

30
GERENCIA SOCIAL

sobre los factores que influyen en su xito y crecimiento como entidades sostenibles y
perdurables.

Cmo se da este proceso de adaptacin de las organizaciones al nuevo entorno y sus


reglas? Lo que queda claro es que las organizaciones ya no pueden continuar con un
enfoque de gestin endgeno que solo genere ambientes propicios de trabajo para la toma
de decisiones; se requiere adems fortalecer capacidades para responder mejor a las
demandas del mercado e inclusive innovar procesos para mantener estndares de
competitividad y calidad en los productos y servicios que se ofrecen. Criterios como el
enfoque al cliente, la produccin de acuerdo a la demanda y el mejoramiento
continuo son algunos ejemplos de las nuevas sensibilidades que acompaan a los
decisores de inversin privada o pblica, con o sin fines de lucro.

El horizonte temporal de estos esfuerzos no se circunscribe al presente, al corto plazo (un


ao o dos): las acciones que se requieran ejecutar son evaluadas a partir de un esfuerzo
de prevencin y anticipacin sobre el surgimiento de posibles escenarios en el mediano y
largo plazo. Ello se debe a la influencia gravitante que tiene el futuro y sus posibles
exigencias en el desarrollo de las organizaciones. Presente y futuro confluyen y se
amalgaman en un mismo espacio y tiempo en las perspectivas y culturas de quienes
trabajan de manera colectiva para lograr resultados eficaces y eficientes.

En los ltimos aos, y con mayor fuerza en la dcada del noventa, un concepto que intenta
condensar y explicar el fenmeno de adaptacin de las organizaciones a las reglas sociales
que emanan de la sociedad de la informacin cuyos antecedentes se encuentran en la
organizacin militar y los crculos acadmicos es la nocin de estrategia. Desde esta
nocin los actores organizados ponen en prctica una racionalidad que los ayuda a
responder con mayor rigor a las diversas oportunidades que presentan los mercados
econmicos, polticos y sociales en los cuales interactan en una relacin de competencia
o asociacin para incrementar las posibilidades de xito en los procesos en que
intervienen.

En ese sentido, la estrategia es un concepto multidimensional que abarca la totalidad de


las acciones de una organizacin y les da un sentido de unidad, direccin y propsito, a
la vez que facilita los cambios necesarios que su medio ambiente induce.4 Los principios
tradicionales que subyacen tras este concepto surgen del sentido comn (intuicin) y se
vinculan a tres preceptos generales:
- La adaptacin de los medios a los fines o viceversa.
- La libertad de accin.
- La economa de fuerzas (poder por informacin y manejo de recursos).

El enfoque estratgico en la gestin de las organizaciones podra ser considerado un


nuevo referente en el desarrollo de la gerencia moderna, desde el cual las organizaciones
intentan enfrentar la incertidumbre fortaleciendo su posicin en el entorno y
proyectndose hacia los posibles retos que les depare el futuro.

31
GERENCIA SOCIAL

Para explicar este proceso es necesario referirnos a la planificacin estratgica, aunque


sin el nimo de atribuirle a dicho instrumento la capacidad de lograr los cambios, pues
son las personas y sus organizaciones las que los hacen posibles. La planificacin
estratgica nos sirve solo como modelo para ilustrar que el proceso de gestin estratgica
que pone en marcha una organizacin tiene un importante papel en su capacidad de lograr
una adaptacin exitosa al medio social en el cual se interviene, sea para mantener y
fortalecer las instituciones o para cambiar parte de sus reglas.

Entendemos por gestin estratgica la manera como los dirigentes o lderes de una
organizacin, e inclusive todos sus integrantes, orientan y adaptan los recursos
tecnolgicos y materiales que estn a su alcance en funcin de las exigencias del presente
pero proyectndolos hacia el futuro, tomando como referente principal las demandas del
contexto social en el cual intervienen. Para ello es clave que la evaluacin de los procesos
de intervencin en la realidad, y los resultados que se obtengan, ayuden a fortalecer su
posicin mediante ventajas comparativas producto de la combinacin de mecanismos de
cooperacin y competencia con los otros actores con los cuales se relacionan.

Las estrategias pueden ser diseadas, planificadas y evaluadas antes de su puesta en


prctica, y repetirse el proceso luego de ejecutadas para ver sus efectos en el desarrollo
organizacional. Pero la gestin estratgica requiere cierta flexibilidad en su ejecucin, de
forma tal que las estrategias puedan redefinirse de acuerdo con la aparicin de nuevas
oportunidades o amenazas en el contexto social. As, muchas decisiones tomadas en el
proceso de ejecucin de las estrategias no nacen de la planificacin y reflexin
concienzuda, sino de la intuicin y de las pequeas ventajas que ofrece el mercado.

A pesar de que la combinacin entre planificacin e intuicin puede resultar sumamente


enriquecedora, sobre todo en una coyuntura de escasez e incertidumbre, el riesgo siempre
presente es la prdida de orientacin en relacin a los objetivos que se quiere conseguir.5
Muchas organizaciones pblicas y privadas pierden con extrema facilidad el sentido y
significado de su accin, pues reaccionan ante diversas exigencias del corto plazo (por
ejemplo, por problemas econmicos), sin evaluar el costo que ello implica en el
fortalecimiento de su posicin en el mercado y, por lo tanto, en la obtencin de una
identidad que les posibilite una relacin de poder ms equilibrada con otros actores
sociales.
Al hablar de estrategia expresamos algo ms que formas de utilizacin de algunos medios
para el logro de determinados fines. Evidentemente esta racionalidad se encuentra
presente en la elaboracin de estrategias, pero adems implica un esfuerzo de anlisis,
interpretacin y uso de informacin que no es sencillo manejar de manera coherente.

La puesta en prctica de la gestin estratgica implico, entonces, identificar a los actores


sociales ms importantes con los cuales las organizaciones se relacionan en el entorno
social a partir de una lgica de cooperacin y/o de competencia. As, para cualquier
organizacin de desarrollo, las entidades de cooperacin internacional, el Estado, la
empresa privada con responsabilidad social, las ONG u organizaciones que realizan un
trabajo similar y la poblacin destinataria se convierten en los interlocutores ms

32
GERENCIA SOCIAL

importantes con los cuales negocian una serie de reglas, valores, normas y recursos para
el logro de determinados propsitos.

Tal negociacin conlleva necesariamente una relacin de poder, lo cual exige a la


organizacin hacer explcita su identidad. En el lenguaje de la gestin estratgica este
esfuerzo se desarrolla mediante la elaboracin de una misin. All se define la razn de
ser y de actuar de la organizacin en la sociedad basada en sus actuales fortalezas, que
necesariamente debe controlar y consolidar para negociar mejor su posicin en el
mercado.

Este esfuerzo por mejorar e incrementar sus capacidades se hace evidente mediante la
manifestacin de una utopa posible; es decir, un esfuerzo por imaginarse cmo quisiera
ser en el futuro. Esto se conoce con el nombre de visin. En algunos casos la visin no
solo incorpora la imagen futura de la organizacin, sino tambin la de la poblacin
destinataria de sus proyectos.

Ambos conceptos misin y visin se convierten en herramientas indispensables para


la gestin estratgica. Es a partir de ellas que los integrantes de una organizacin intentan
Sin embargo, no puede haber visin de futuro sin accin. En ese sentido, un puente
esclarecer las razones por las cuales trabajan concertadamente para lograr los cambios
que esperan alcanzar en el futuro. Son la finalidad que moviliza sus esfuerzos.

necesario entre la misin y la visin son los objetivos estratgicos, los cuales son producto
del anlisis de las capacidades y debilidades internas de la organizacin, comparndolas
con las oportunidades y amenazas del entorno social. Este anlisis finaliza con la
elaboracin de las estrategias y acciones principales que permitan el cumplimiento de
dichos objetivos. Estas acciones buscan alcanzar una serie de cambios, lo que en el
lenguaje de la evaluacin se conoce con el nombre de resultados a nivel de efecto e
impacto.
Todo este conjunto de elementos constituyen las dimensiones propias de la gestin
estratgica. No obstante, los resultados de este esfuerzo no aparecern de manera
automtica o por la presencia de personas iluminadas. La posibilidad de conseguir
cambios sustanciales en el entorno social depende de tres factores:

1. La posicin que finalmente consiga la organizacin a travs de la construccin de una


identidad clara que, mediante su trabajo, le permita ubicarse en el mercado con algunas
ventajas comparativas. Dicha identidad servir como referente a todos los integrantes de
la organizacin y ser transmitida por medio de la misin y visin de la organizacin.

2. Los recursos sociales y econmicos que controle la organizacin, los cuales le


permitirn hacer evidente su capacidad de intervencin para el logro de los resultados
esperados. De esa manera negociar sus relaciones de poder con mayores ventajas, si es
que estos recursos son mostrados durante la interaccin directa o indirecta con otras
organizaciones.
3. Las estrategias que la organizacin ponga en marcha para el cumplimiento de sus
objetivos y propsitos; estas debern evidenciar su capacidad para negociar sus intereses

33
GERENCIA SOCIAL

con otras organizaciones y actores sociales en una lgica de cooperacin o de


competencia.

La figura 2 ilustra el proceso de gestin estratgica que permite a las organizaciones


conseguir los cambios sociales esperados. La posibilidad de xito en dicho proceso de
adaptacin depende de mltiples factores, algunos de los cuales hemos expuesto.

Cmo podemos explicar la influencia y pertinencia que hoy tiene la gerencia en el diseo
y la ejecucin de programas y proyectos sociales, tanto en el sector pblico como en el
sector privado sin fines de lucro? En la siguiente seccin intentaremos responder a esta
pregunta poniendo nfasis en las condiciones sociales que originan la irrupcin de la
gerencia social en Amrica Latina y su relacin con los enfoques orientados a la gestin
pblica y gestin privada de organizaciones de desarrollo.

Factores Que Posibilitan La Aparicin De La Gerencia Social En Amrica Latina


Tradicionalmente la distincin entre la gestin pblica y la privada resultaba clara, y
diferenciar sus competencias, procedimientos, funciones y objetivos no presentaba
mayores inconvenientes.

En trminos generales la gestin pblica consiste en la administracin, planificacin y


control de bienes y servicios colectivos o comunes que son considerados propiedad del
Estado, es decir, de todos los ciudadanos, quienes por ley aceptan que sean administrados
por diversas entidades gubernamentales.
Dicha gestin debera permitir que todos los miembros de una nacin accedan a servicios
de educacin, salud, infraestructura, proteccin y espacios pblicos sin ms restricciones
que las que plantea la ley por algn criterio socioeconmico o tcnico; y que en principio
34
GERENCIA SOCIAL

evite algn tipo de inequidad en la promocin y distribucin de estos, o que su restriccin


eleve los costos innecesariamente convirtindolos en recursos o servicios ineficientes y
onerosos para el Estado.

En el caso de la gestin de entidades privadas, el marco de accin se circunscribe a la


administracin de recursos, bienes y servicios cuya finalidad es de carcter lucrativo para
sus propietarios. El inters principal de sus esfuerzos se orienta hacia mercados que
puedan pagar los costos que implica acceder a dichos bienes o servicios. Aqu las
restricciones en el acceso se presentan para todos aquellos que no tienen la capacidad
econmica de adquirirlos o de adjudicarse su propiedad. La preocupacin central de tal
gestin debe en principio satisfacer las expectativas de quienes pagaron por el servicio o
bien, es decir, los clientes.

Los enfoques de gestin aplicados por las entidades pblicas y privadas han ido
cambiando y perfeccionndose a lo largo de su historia organizacional. Pero el mayor
aporte para el desarrollo terico y prctico de esta ciencia proviene del sector privado, el
cual lleg a institucionalizar una profesin que se encargara exclusivamente de ejecutar
dicha funcin.

Es el sector privado, con el apoyo del Estado, el que hizo un mayor esfuerzo sistemtico
por comprender e interpretar las implicancias socioeconmicas y tecnolgicas del
desarrollo de una gestin adecuada de la empresa para mejorar sus niveles de eficiencia,
eficacia y competitividad. Las innovaciones ms importantes en el campo de la gerencia
moderna en los ltimos aos provienen de este sector, como la reingeniera, la calidad
total, la administracin por objetivos o resultados, los crculos de calidad, el trabajo de
equipo, el liderazgo, entre otros.

Desde panfletos hasta voluminosos tratados dan cuenta del desarrollo alcanzado, cuyo
horizonte de crecimiento no parece terminar; por el contrario, tiene visos de continuar
mejorando sus aportes hacia la produccin de nuevos conocimientos y herramientas de
gestin.

Cualquier tipo de organizacin civil o pblica sin fines de lucro que desee gerenciar de
manera racional algn recurso o servicio, necesariamente tendr que utilizar los aportes
que en la materia ha producido el sector privado con fines de lucro. No existe una
profesin para la administracin pblica o de una ONG que no se constituya desde dicho
referente conceptual y metodolgico. A partir de la complementariedad que existe entre
gestin pblica, gestin de ONG y la gestin privada se pueden buscar semejanzas,
diferencias y hasta oposiciones.8

En Amrica Latina la gestin pblica es considerada por el comn de la gente ineficaz e


ineficiente y, desde su estigma burocrtico, se evala su baja o poca capacidad para el
manejo de los recursos y servicios colectivos o comunes que estn bajo su
responsabilidad. El fundamento de tal percepcin sera el comportamiento poltico de
diversos gobiernos de la regin.

35
GERENCIA SOCIAL

Por el contrario, la gestin privada es vista como ms eficiente y eficaz en la


administracin de sus recursos y la consecucin de sus objetivos. Quiz esta sea una de
las razones histricas por las cuales la opinin pblica ha apoyado los procesos de
privatizacin de empresas y recursos del Estado en Amrica Latina, con la esperanza de
que fuesen mejor manejados.

Para las organizaciones del Estado que administran proyectos, las ONG y las diversas
organizaciones de ayuda social y asistencial, los enfoques de gestin no fueron un
componente relevante en su trayectoria. Desde sus inicios consideraron que estas materias
eran propias de las empresas capitalistas o de entidades privadas que manejan ingentes
recursos econmicos y materiales.

La razn principal que influy en la poca importancia que tuvo la gerencia en las
organizaciones vinculadas a proyectos de desarrollo en el Estado y la sociedad civil
(ONG) reside en la definicin de su papel en relacin a sus prcticas de trabajo, el cual
pona nfasis en los aspectos sociales y polticos en desmedro de los aspectos tcnicos y
de profesionalizacin.

En el caso del Estado peruano esto se expresa en acciones populistas o de clientelaje, con
las cuales se busca ganar la aprobacin de los ciudadanos con fines electorales. Los
problemas polticos coyunturales no crean condiciones favorables para el desarrollo de
una carrera pblica que otorgue sostenibilidad a las decisiones y prcticas de los
funcionarios pblicos. Por el contrario, lo usual en el quehacer gubernamental es el
cambio permanente de estos funcionarios y con ellos de todo un conjunto de profesionales
y las polticas que disearon y promovieron. Adems, la extrema burocratizacin y alta
jerarquizacin para la ejecucin de actividades y toma de decisiones limitan la iniciativa
de estos funcionarios para innovar procesos, mejorar servicios y lograr resultados con
criterios de eficiencia y eficacia propios de la gerencia moderna.

En lo que respecta a las ONG, la poca relevancia otorgada a la modernizacin en la


gestin de proyectos se relaciona con la cultura que orientaba el trabajo de quienes
integraban esas organizaciones, basada principalmente en el compromiso, la solidaridad
y en muchos casos la sobre ideologizacin.

Dicho compromiso poda exigir una serie de acciones que no se limitaban a horarios de
trabajo, niveles salariales o procedimientos administrativos. Evidentemente estos
aspectos estaban presentes formalmente en su estructura y diseo organizativo, pero la
percepcin el trabajo profesional que buscaban difundir no poda reducirse a aquellos.9

En efecto, la accin social que promova el discurso de las ONG superaba estos
convencionalismos administrativos, y ms bien su nfasis en los procesos coincida con
los movimientos sociales y polticos y la sensibilidad social que en las dcadas del
sesenta, setenta y parte del ochenta tuvieron una influencia gravitante en la construccin
de su identidad como organizaciones que formaban parte y contribuan al desarrollo de
dichos movimientos.

36
GERENCIA SOCIAL

El hecho de que el enfoque de gerencia haya sido prioritario en el sector privado no quiere
decir que las ONG, y en especial el sector pblico, no hayan tenido algn tipo de prctica
gerencial sobre los recursos que controlaban y los objetivos que perseguan.

Ello no obstante, la gerencia de programas y proyectos en el Estado y en las ONG


adquiere importancia a partir de la segunda mitad del ochenta y principalmente en la
dcada del noventa, cuando las diversas entidades de cooperacin al desarrollo y otras
organizaciones internacionales como el Centro Latinoamericano de Administracin
para el Desarrollo (CLAD), el Programa de las Naciones Unidades para el Desarrollo
(PNUD), el Banco Mundial (BM), el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), al
evaluar los efectos del ajuste estructural y las recomendaciones del Consenso de
Washington en Amrica Latina, comienzan a promover la incorporacin de modelos y
herramientas de gestin para manejar con mayor rigor las diversas inversiones y
prstamos que se hacan para combatir la pobreza y la exclusin.

Los factores que explican la aparicin de la gerencia como enfoque explcito en el diseo
y la promocin de programas y proyectos de desarrollo fueron:

a. El poco impacto que tuvieron las inversiones sociales y econmicas entre las dcadas
del setenta y ochenta para disminuir la pobreza en Amrica Latina, lo que se agudiz a
partir de las polticas macroeconmicas recomendadas por el Fondo Monetario
Internacional y el Consenso de Washington.

b. La preocupacin de las entidades de cooperacin internacional por apoyar programas


y proyectos que produzcan mayores impactos o cambios sociales en la regin y a nivel
local, dando menor importancia a los proyectos centrados en mbitos microsociales
(barrios, asentamientos humanos, comunidades campesinas, etctera).

As, se puso el nfasis en los problemas relacionados con la pobreza y exclusin social
ms que en las ideologas que intentan explicarlas. La estrategia principal aplicada se
centra en la bsqueda de consensos entre el Estado y la sociedad civil a travs de la
definicin de roles complementarios, en los cuales las entidades gubernamentales, las
ONG, la empresa privada y la poblacin tengan responsabilidades concretas de
participacin en la toma de decisiones para el desarrollo y la ejecucin de proyectos.

c. La prdida de centralidad de las ideologas (marxistas y liberales) como referentes para


el diseo y la ejecucin de programas y proyectos propios de las dcadas del setenta y
ochenta favoreci la comunicacin y el entendimiento entre los sectores pblico y
privado. Dichas ideologas fueron sustituidas por los enfoques de desarrollo humano,
sostenible y equitativo en sus diferentes vertientes (gnero, medio ambiente, desarrollo
econmico, seguridad alimentaria, etctera), y se puso mayor inters en enfrentar
problemas de pobreza y exclusin aprovechando oportunidades sociales y culturales de
las propias poblaciones con el fin de mejorar su calidad de vida.

d. Las evaluaciones realizadas por la cooperacin internacional arrojaron como resultado


la ausencia de criterios tcnicos en la gestin de los recursos econmicos, materiales y
humanos de los programas y proyectos en Amrica Latina. Esto trajo consigo el desarrollo

37
GERENCIA SOCIAL

de polticas orientadas a incorporar los enfoques de gestin moderna y el fortalecimiento


de capacidades al respecto como un requisito indispensable para el financiamiento de
nuevos proyectos.

e. Los procesos de reforma del Estado desde los cuales se redefine el papel de las
entidades gubernamentales en el manejo de las polticas pblicas, otorgndole mayores
responsabilidades a la sociedad civil organizada para la gestin y ejecucin de los
programas y proyectos de desarrollo.
Es en este contexto que surge la necesidad de adaptar los aportes de la administracin
privada a la realidad de las entidades pblicas y de las ONG. Este esfuerzo comienza a
delinearse a mediados de los ochenta, y una de las ideas centrales del nuevo paradigma
es la nocin de gerencia social, utilizada para referirse al proceso de guiar o dirigir
organizaciones o instituciones pblicas hacia el logro de los objetivos que se han
propuesto en polticas, programas y proyectos, en un gradiente complejo que requiere
negociacin constante con actores o grupos internos y externos a la organizacin. Lo que
implica necesariamente creatividad, liderazgo, participacin, iniciativa y lectura
permanente de los factores ambientales, as como visin prospectiva y uso racional de los
recursos.
Kliksberg ha indicado que en la actualidad se requiere un tipo especial de gerencia en el
rea social, que implique capacidad para moverse en contextos cambiantes, con
habilidades para la coordinacin interinstitucional, la negociacin y la concertacin.
Adems, que incorpora prcticas de orientacin participativa y capacidad de operar
procesos permanentes de monitoreo y evaluacin para ir ajustando los programas al
feedback de la realidad.

Una de las ideas implcitas en este tipo de gerencia es transformar la mentalidad


asistencial en una mentalidad empresarial y estratgica que permita dar respuestas con
eficiencia, eficacia e impacto, y que convierta las acciones institucionales en resultados
sinrgicos en el campo social. En tal sentido, la racionalidad no es nicamente un criterio
productivo, sino tambin un criterio tico y de compromiso social.
La gestin trasladada al campo de accin de las organizaciones e instituciones pblicas y
privadas que trabajan por los sectores sociales menos favorecidos ha tomado la
denominacin de gerencia social.12 Sin embargo, las actuales condiciones
socioeconmicas y polticas producto del proceso de reforma del Estado, donde se han
venido dando cambios sustanciales en la gestin de programas y proyectos de desarrollo,
obligan a una reflexin sobre los alcances de la gerencia social en el nuevo siglo. En la
siguiente seccin trataremos de contribuir al debate sobre su significado tomando como
referente las diferencias y semejanzas con la gestin pblica y privada de programas y
proyectos sociales.

Gerencia Social: Un Intento Por Entender Su Alcance


A pesar de los avances logrados para explicar el significado de la gerencia social en
Amrica Latina, hay aspectos de orden terico que deben contemplarse a la luz de las
experiencias de los ltimos aos en el manejo de programas y proyectos orientados a

38
GERENCIA SOCIAL

sectores pobres o excluidos. En ese contexto y tomando en cuenta el desarrollo alcanzado


por la administracin de programas y proyectos en las entidades gubernamentales y de la
sociedad civil, intentaremos explicar dnde radican las competencias propias de la
gerencia social y si es pertinente encontrar su especificidad en relacin con la gestin
pblica y privada, o en todo caso si existe algn valor agregado para los tipos de gestin
tradicionalmente existentes.

Qu es la gerencia social? Como vimos al final del segundo apartado, las propuestas
intentan poner nfasis en el fortalecimiento de la gestin de las polticas pblicas. Tal vez
este sea el enfoque ms difundido de todas las definiciones de gerencia social existentes,
el cual busca convertirla en un medio eficaz que le otorgue a las entidades
gubernamentales una mayor capacidad para disear polticas sociales que respondan a los
desafos de reduccin de la pobreza y la exclusin social que viven amplios sectores Una
segunda manera de aproximarse a su definicin, que ha ganado gran aceptacin en el
mercado de los servicios de capacitacin, es aquella que busca mejorar la funcin de los
responsables de proyectos a travs del uso y adecuacin de un conjunto de herramientas
de gestin que les permitan ser ms eficientes y eficaces en el uso de recursos pblicos o
semipblicos.

Adicionalmente, en las diversas definiciones se incorporan aspectos que le son inherentes


como la participacin, la concertacin, la capacidad de negociacin, la generacin de
sinergias, la promocin de valores ticos, entre otros.

Si bien el punto comn de todas estas definiciones es la gestin de polticas, programas y


proyectos sociales con diferentes ejes temticos y grupos destinatarios, lo fundamental es
que desde esa perspectiva es difcil distinguir a la gerencia social o conocer cul sera
su especificidad, sin confundirla con la gestin pblica o con la gestin privada de
proyectos sociales (por ejemplo de ONG). La gestin pblica o privada podra sin ningn
problema incorporar las caractersticas presentadas en las definiciones de gerencia social,
sin que por ello tengan que reconocer e incorporar la categora social como un aspecto
adicional que les permita percibir que asumen un nuevo paradigma en la forma como
administran los recursos. En ambos casos la gestin pblica y privada lo nico que
podran agregar es que se han modernizado, pero no por ello tendran que modificar su
identidad administrativa y menos an sustituir su tipo de gestin por el de gerencia social.
Para distinguir a la gerencia social de los otros tipos de gestin (pblica y privada),
comenzaremos por identificar qu es lo que administra tradicionalmente un funcionario
pblico o un gerente de ONG (polticas, programas y proyectos sociales), para luego
aproximarnos a la forma como administrara dichos bienes una organizacin que
incorpora el enfoque de gerencia social.

Es necesario poner de relieve que las personas que trabajan polticas y programas de
desarrollo en los mbitos pblico y privado estn orientando y adaptando un conjunto de
recursos, servicios y espacios de naturaleza comn, que en principio no pueden ser
confundidos con los recursos, servicios y espacios de naturaleza privada. En ese sentido,
y en lo que respecta al manejo de los bienes comunes, podemos mencionar que existen

39
GERENCIA SOCIAL

dos tipos de bienes: los bienes comunes pblicos y los bienes comunes semipblicos;
ambos tendrn diferente alcance dependiendo del tipo de gestin, el acceso y beneficio
que otorguen a determinados grupos.

La gestin gubernamental de bienes comunes pblicos alude al manejo de recursos


naturales y culturales, servicios y espacios que pertenecen a todos los ciudadanos de una
nacin, quienes pueden acceder y beneficiarse de estos sin ninguna restriccin (no
exclusivos). Estos bienes son gestionados por el gobierno estatal y municipal. Ejemplo:
unidades de conservacin, recursos del subsuelo, el litoral y el mar (200 millas), bienes
de valor histrico y cultural, pistas, veredas, parques, playas, defensa nacional, derechos
ciudadanos, entre otros.

Pero existen bienes comunes pblicos gestionados por el Estado que por criterios de
concentracin y de apoyo a sectores pobres o vulnerables se orientan selectivamente hacia
dichos grupos restringiendo su acceso a otros (exclusivos). Es el caso de todos los
programas sociales de lucha contra la pobreza, por ejemplo los programas de cuidado
infantil (wawa wasis), de seguridad alimentaria (PRONAA, desayunos escolares), de
infraestructura bsica (agua potable y desage, riego), entre otros.

Los bienes comunes semipblicos son todos aquellos recursos naturales y culturales,
servicios y espacios que son compartidos y administrados por un grupo de personas
particulares. En este caso operan los principios de acceso y beneficio para todos los
miembros de la colectividad a la cual pertenecen o estn dirigidos los bienes. Estos bienes
pueden ser gerenciados por ONG y por las propias comunidades que se consideren
propietarios de estos. Ejemplos: en las zonas rurales, las comunidades campesinas, las
cooperativas y dems formas grupales para gestionar reas privadas o concesiones del
Estado sobre tierras, bosques, etctera; en las zonas urbanas, las propiedades en
condominio, los comedores comunales, los clubes de madres, las asociaciones de
microempresarios, entre otras.

Las relaciones sociales que predominan en el manejo y acceso de los bienes comunes
pblicos son entre el proveedor de servicios y los ciudadanos; es decir, las personas tienen
derechos y deberes para acceder a estos bienes en tanto asumen dicha posicin
(ciudadana). En el caso de los bienes comunes semipblicos a la categora de ciudadana
se le agrega alguna caracterstica distintiva que le permita acceder y beneficiarse de
manera selectiva, sea porque son pobres o excluidos, miembros de una comunidad
campesina, una cooperativa, un comedor popular, grupos minoritarios, vulnerables,
etctera.

Los bienes privados individuales son los recursos naturales y culturales, servicios y
espacios que pertenecen a personas o son gestionados por ellas a travs de la empresa
privada, entidad que est reconocida y reglamentada jurdicamente, operando los
principios de acceso y beneficio individual del bien. Ejemplos: en zonas rurales, todas las
formas individuales y empresariales que gestionan recursos productivos o concesiones
del Estado para explotar bienes pblicos (empresas mineras, petroleras, entre otras); en

40
GERENCIA SOCIAL

zonas urbanas, todas las propiedades que pertenecen a personas naturales y a varias
formas empresariales.

Las relaciones que predominan en el manejo y acceso de los bienes privados son las de
proveedor-cliente, sustentadas en la lgica del mercado capitalista para la compra y venta
de productos, bienes y servicios que pueden ser adquiridos de acuerdo con la capacidad
econmica de las personas o grupos interesados.

La gerencia social no tiene competencia sobre el manejo de bienes privados, ms bien su


competencia y papel se centran en la administracin al igual que la gestin pblica y
privada de bienes comunes pblicos y semipblicos.

Cul sera entonces la especificidad de la gerencia social si es que existe alguna


destacable en relacin a la forma como se administran bienes comunes por las entidades
gubernamentales y de la sociedad civil?

Creemos que si bien la gerencia social pone el peso en la promocin de mecanismos de


participacin para el diseo de polticas y gestin de programas y proyectos, tal
participacin en s misma no resuelve un aspecto central en la administracin de bienes
comunes, la cual tiene relacin con la forma como se gestionan dichos bienes.

Si la responsabilidad del manejo del bien comn recae principalmente en el Estado, por
ms que este convoque la participacin de la sociedad civil para la ejecucin del programa
o proyecto, a esta forma de administracin se le denominar gestin pblica. Si la
responsabilidad del manejo del bien comn recae principalmente en una organizacin de
desarrollo por ejemplo una ONG, por ms que esta convoque la participacin de la
sociedad civil para la ejecucin del programa o proyecto, a esta forma de administracin
se le llamar gestin privada.

El desafo est entonces en cmo entender la participacin y su grado de alcance en el


proceso de toma de decisiones y, por lo tanto, en el grado de responsabilidad que asumen
los actores frente al manejo del bien en cuestin.

Las experiencias nacionales de gestin de programas y proyectos de desarrollo por el


Estado y la sociedad civil en los ltimos aos evidencian un tipo de gestin que no se ha
conocido en dcadas precedentes. En principio, los cambios son influenciados por los
nuevos planteamientos de la reforma del Estado, en la cual las entidades gubernamentales
asumen papeles facilitadores o promotores de procesos de desarrollo y la sociedad civil
ms bien asume papeles ejecutores de dichas propuestas.

Las fronteras entre el papel facilitador y el papel ejecutor estn en plena construccin, por
lo tanto su asuncin por los actores pblicos y privados no est exenta de dificultades y
complejidades. En ese sentido, la participacin, tan mentada en el discurso de gerencia
social, define su contenido en funcin del nivel de responsabilidad que los actores asumen
en el manejo de los bienes comunes.

As, la gerencia social adquiere su identidad frente a la gestin pblica y privada en tanto
intenta comprender los esfuerzos de cogestin basados en sistemas de cooperacin

41
GERENCIA SOCIAL

racional, en la cual las responsabilidades no estn centradas en una de las partes sino, por
el contrario, se comparten de acuerdo a roles y reglas de juego claramente establecidas
por consenso y tomando en cuenta las capacidades de los involucrados en la puesta en
marcha de un programa o proyecto; siendo estos esfuerzos adems apoyados
financieramente por el Estado, la banca bilateral o multilateral, las entidades de
cooperacin internacional y las empresas privadas con responsabilidad social.

De acuerdo con los argumentos presentados podemos definir la gerencia social como la
orientacin y adaptacin de bienes pblicos y semipblicos que se cogestionan de manera
intersectorial o interinstitucional, buscando garantizar una cooperacin racional que
produzca beneficios selectivos y compartidos entre los actores miembros de la
colectividad en la cual se ejecuta el programa o proyecto de desarrollo.

Recordemos que esta definicin tiene sentido nicamente en el marco de los cambios
sociales y polticos que viene experimentando Amrica Latina, y especficamente el Per
a partir de la reforma del Estado en la dcada del noventa.

De esta manera se inicia un proceso de coparticipacin sociedad civil-Estado en la


formulacin, ejecucin y evaluacin de programas y proyectos de desarrollo, en el cual
ambos actores encuentran un papel distinto al que estaban acostumbrados
tradicionalmente a desempear en las polticas pblicas clsicas.

En ese sentido, surgen nuevos desafos en la forma de llevar adelante dichos programas
o proyectos que ponen de relieve la necesidad de promover capital social en la lucha
contra los sistemas de exclusin, inequidad y pobreza existentes en Latinoamrica;
buscando que los actores destinatarios de dichos programas no solo sean receptores.

En este marco de accin colectiva cada actor comienza a encontrar su papel y propsito,
el sentido y significado de su trabajo en relacin al proyecto y los resultados que espera
alcanzar. En la sociedad civil, por ejemplo, las ONG, las comunidades campesinas, la
empresa privada con responsabilidad social, entre otros por un lado; y las entidades
estatales, gobiernos locales, regionales, programas sectoriales, etctera, por el otro,
tendrn que hallar por consenso qu tipo de funcin y responsabilidad debern cumplir
para la buena marcha del proyecto que ejecutarn en forma conjunta.

pasivos de los beneficios que estos otorgan, sino que adems inicien un proceso de
aprendizaje social para empoderarse y protagonizar su propio desarrollo.

42
GERENCIA SOCIAL

Figura n 3. Naturaleza y gestin de bienes comunes y privados desde la Gerencia social.

La gerencia social entonces no puede ser entendida solo como un valor agregado de la
gestin pblica o privada; tiene su propia especificidad y, por lo tanto, podra ser
considerada una disciplina dentro de las ciencias administrativas, cuyo mbito de accin
y competencia se centra en la cogestin interinstitucional o intersectorial de bienes
comunes pblicos y semipblicos.

La definicin de gerencia social presentada hasta el momento se fundamenta en tres ejes


centrales. El primero relacionado con el aspecto terico, en el cual el capital social y el
empoderamiento son referentes conceptuales bsicos y cuya aparicin como fenmeno
social solo se explica por los sistemas de cooperacin, participacin y confianza en las
reglas de juego que estructuran la cogestin de los programas y proyectos.
El segundo eje referido a los componentes necesarios para que esta propuesta terica se
plasme en la realidad; es decir, el desarrollo organizacional que deben alcanzar las
entidades o grupos organizados involucrados en la cogestin del programa o proyecto.

El tercer eje relacionado con las herramientas de gestin que utiliza toda organizacin
que pretende cogestionar con eficiencia y eficacia un programa o proyecto.

En seguida se desarrolla cada uno de estos tres ejes a fin de profundizar y complementar
la definicin de gerencia social propuesta.

43
GERENCIA SOCIAL

Figura n 4. Marco de accin de la gerencia social.

MINERA Y CONFLICTO SOCIAL


Durante los ltimos aos la actividad de extraccin de minerales ha crecido de manera
significativa en el mundo y el Per ha sido uno de sus importantes campos de expansin.
En este contexto, los gobiernos sucesivos han implementado progresivamente, desde
1990, una serie de reformas destinada, en primer lugar, a facilitar las inversiones
orientadas a la explotacin de los recursos mineros y, en segundo lugar, a mitigar los
impactos negativos que pudiera tener esta explotacin.

Estas reformas, sin embargo, no han logrado evitar que se multipliquen por todo el pas
conflictos sociales que giran en torno a la actividad minera. La inestabilidad generada por
estos conflictos plantea, en efecto, serios problemas de gobernabilidad y tiene
consecuencias econmicas y sociales que pueden mermar seriamente las perspectivas de
desarrollo sostenible del pas.

La inestabilidad generada por estos conflictos plantea, en efecto, serios problemas de


gobernabilidad y tiene consecuencias econmicas y sociales que pueden mermar
seriamente las perspectivas de desarrollo sostenible del pas

Esta investigacin versa sobre los conflictos generados en los procesos de instalacin de
compaas mineras en sociedades locales. El anlisis se construye sobre la comparacin
de seis casos considerados emblemticos, correspondientes a las actividades de
compaas mineras en Tambogrande (Piura), Majaz (Piura), Yanacocha (Cajamarca),
Antamina (Ancash), Tintaya (Cusco) y Las Bambas (Apurmac). Todos ellos

44
GERENCIA SOCIAL

correspondientes a proyectos mineros de gran envergadura y con capitales


transnacionales, cuya puesta en marcha ha generado y sigue generando conflictos
importantes que han suscitado la atencin de la opinin pblica nacional e incluso
internacional y que constituyen un reto a la gobernabilidad y a la democracia en el pas.

Qu factores son determinantes en la gestacin y en la evolucin de los conflictos


mineros? Esta es una de las preguntas que orientan la presente investigacin. De ella, a
su vez, se desprenden otras que van desde la definicin de conflicto, las caractersticas de
su desarrollo, las circunstancias en las que los conflictos se producen, qu es lo que est
en juego en ellos hasta sus posibilidades de gestin y su resolucin en mbitos locales,
nacionales y globales.

Estas preguntas ciertamente no son nuevas. Por el contrario, existe una abundante
literatura que aborda el problema de los conflictos y, en particular, de los conflictos en
torno a la implementacin de operaciones en industrias extractivas y al uso de recursos
no renovables, como son precisamente los conflictos mineros. Sin embargo, existen hasta
la fecha muy pocos estudios comparativos realizados en un mismo pas que permitan
contrastar los conflictos y establecer un marco de lectura terica a partir de casos muy
concretos.
los conflictos mineros no pueden ser resueltos, sino tan solo transformados

Los conflictos pueden ser visualizados como una serie de acontecimientos organizados
alrededor de las diferencias construidas entre los actores locales y las empresas mineras
y las posiciones y acciones emprendidas por ambos tipos de agentes a lo largo del
tiempo

Un Anlisis De Los Conflictos


Los conflictos pueden ser visualizados como una serie de acontecimientos organizados
alrededor de las diferencias construidas entre los actores locales y las empresas mineras
y las posiciones y acciones emprendidas por ambos tipos de agentes a lo largo del tiempo.
Las diferencias entre las posiciones y los objetivos de los diversos actores, que
constituyen la situacin de conflicto, generan tensiones o fricciones permanentes que
eventualmente desembocan en protestas y en acciones de enfrentamiento entre ellos, lo
que configura un escenario que desborda la tensin hacia acciones que exigen la atencin
de agencias encargadas de la resolucin del conflicto, del Estado para la recuperacin del
orden pblico y de una serie de agencias y agentes externos que intervienen a favor de
alguna de las partes.

El anlisis de los autores asume la existencia de dos niveles fenomenolgicos: (i) el del
conflicto, constituido por la existencia de diferencias de inters y hasta de una concepcin
del desarrollo y del destino de la localidad entre los agentes presentes y (ii) el de las
acciones locales de protesta o no asociados a la existencia de las diferencias antedichas
(estallidos).

45
GERENCIA SOCIAL

Los estallidos de los conflictos se producen tras una ruta de generacin de fricciones, de
multiplicacin de tensiones y de procesos de acumulacin de fuerzas que
progresivamente genera las condiciones para que sobrevenga una crisis.

El proceso de desarrollo de las protestas y su evolucin en el marco de los conflictos


analizados puede entenderse como un proceso de interaccin continua modificada a lo
largo del tiempo, principalmente por dos tipos de movimientos que condicionan
fuertemente los trminos de las soluciones encontradas a los estallidos y, eventualmente,
tambin el desenvolvimiento y desarrollo del conflicto: (i) aproximaciones referidas a
los vnculos positivos que generan acercamiento y entendimiento entre los actores y (ii)
polarizaciones a las acciones que generan, mantienen o acrecientan las diferencias entre
posiciones contrapuestas.

Los conflictos pueden ser visualizados como una serie de acontecimientos organizados
alrededor de las diferencias construidas entre los actores locales y las empresas mineras
y las posiciones y acciones emprendidas por ambos tipos de agentes a lo largo del tiempo

Los estallidos de los conflictos se producen tras una ruta de generacin de fricciones, de
multiplicacin de tensiones y de procesos de acumulacin de fuerzas que
progresivamente genera las condiciones para que sobrevenga una crisis

Existen dos tipos de aproximaciones o acercamientos: (a) las acciones generadas de


manera independiente de los conflictos con el propsito explcito de generar
entendimiento y ciertamente tambin de prevenir y evitar estallidos ms adelante y (b)
los acercamientos desarrollados y promovidos tras uno o ms episodios de estallido del
conflicto. Las acciones de acercamiento pautadas por ley no logran cumplir su propsito.
Las acciones de polarizacin se manifiestan por cuatro grandes esferas: (1) las
manifestaciones pblicas de la protesta, (2) los medios de comunicacin, (3) las vas
legales y (4) la vida cotidiana. La polarizacin cotidiana es funcional al desarrollo de
argumentos radicales y contraria a la bsqueda de consensos y de posibilidades de
dilogo. En cada conflicto, las acciones no siempre estn claramente orientadas a los
resultados generados.
La actuacin del Estado en los conflictos muestra su presencia desigual en los diferentes
casos y espacios. Sin embargo, coincide que esta actuacin est ms orientada a resolver
los problemas generados por los estallidos de los conflictos que a solucionar las causas
que los generan.

Los acercamientos desarrollados en el marco de los estallidos de los conflictos buscan


restablecer relaciones de concordia, desmovilizar las protestas, evitar que continen,
minimizar sus consecuencias de estallido y, eventualmente, evitar que vuelvan a
producirse. Sin embargo, la constitucin de instancias y de plataformas de dilogo ms
permanentes es una solucin alternativa al dilogo reactivo.

46
GERENCIA SOCIAL

Conflicto Minero Shahuindo


DATOS PRINCIPALES:

Caso: El conflicto se genera por la contaminacin ambiental, adems de la poca presencia


del Estado que no generan actividades alternativas a la minera. Se han presentado
represin policial.
Tipo de conflicto: Socio Ambiental.
Sub Tipos del Conflicto: Contaminacin o deterioro ambiental.

Contaminacin/impactos en suelo, agua, aire. Daos en la salud de las personas.


Incumplimiento de Acuerdos. En las relaciones con el personal y/o servicios (incluidas
prcticas de reduccin de personal). Incumplimiento de Beneficios Laborales.
Intervenciones estatales reactivas, represivas o que vulneran los derechos humanos.
Estado: Latente.
Fase: Desescalamiento.
Ubicacin: El proyecto Shahuindo est localizado en la Provincia de Cajabamba, al sur
de Cajamarca, capital de la regin. Ocupa los caseros de San Jos, Moyan Alto, Moyan
Bajo y Shahuindo de Araqueda. Colindante Minera Barrick Lagunas del Norte a 30 kms.,
al sur y Minera Yanacocha a 80 kms., al norte.

Descripcin del Conflicto: En fecha 13 de marzo de 2013, se celebr la audiencia pblica


realizada en el vivero forestal de Moyan alto, distrito de Cachachi, con el fin de presentar
el Estudio de Impacto Ambiental del Proyecto Shahuindo. En fecha 17 de abril de 2013,
aproximadamente 300 personas participaron de una movilizacin convocada por el Frente
de Defensa de los Intereses de Cajamarca contra la empresa Minera Sulliden Shahuindo
S.A.C., as como en rechazo de la Audiencia Pblica sobre el proyecto minero Sulliden
Shahuindo realizada 13 de marzo. Las poblaciones del Valle de Condebamba, adems de
su preocupacin por el deterioro ambiental y la poca experiencia de Shulliden en
explotacin de minas, se oponen a ste proyecto ya que lo que ellos requieren es la
presencia del Estado y no de las empresas mineras. Manifiestan que el Estado debera
impulsar proyectos alternativos a la minera. De ejecutarse el proyecto se estara
afectando a un aproximado de 15, 000 agricultores que viven cultivado en la zona del
Valle de Condebamba, segn nos refiere Sergio Snchez, Gerente General de Recursos
Naturales y Gestin del Medio Ambiente (RENAMA). Es a partir del temor a la
contaminacin ambiental y la poca presencia del Estado que se agudizan las protestas y
el conflicto en s. Actualmente el conflicto se encuentra en estado latente y en una fase de
desescalamiento.
Descripcin del conflicto: Actores:
Primarios: Pobladores del Centro Poblado Chuquibamba, Asociacin de Mineros
Informales, Frente de Defensa del Medio Ambiente del Valle de Condebamba, Empresa
Minera Sullidn Shahuindo S.A.C., pobladores del centro poblado Chuquibamba,
Asociacin de Mineros Informales.

47
GERENCIA SOCIAL

Secundarios: Central nica de la Federacin Nacional de Rondas Campesinas, Frente de


Defensa de los Intereses de Cajamarca, Frente de Defensa de San Marcos, Gobierno
Regional de Cajamarca, Oficina General de Gestin Social del Ministerio de Energa y
Minas (OGGS-MINEM), Direccin Ejecutiva de Salud Ambiental, Fiscala
Especializada en Materia Ambiental de Cajamarca, la Comisara PNP de Cajabamba.
ELEMENTOS PARA EL ANLISIS:

En el Reporte Mensual de Conflictos Sociales N 133 de la Defensora del Pueblo,


correspondiente al mes de marzo de 2015, se da a conocer que la oposicin a la actividad
minera no solo es por la presencia de las grandes empresas, sino que, lo es tamb que stas
generan, cito, Las autoridades y un sector de la poblacin de Chuquibamba y
Condebamba se oponen a las actividades mineras formales que se pretenden desarrollar
en la provincia (Empresa Minera Sullidn Shahuindo S.A.C.) y a las actividades mineras
informales que se desarrollan en el cerro Algamarca y la zona de la Chilca, debido al
impacto ambiental negativo que estas ocasionan al valle de Condebamba.in para la
minera informal por el deterioro ambiental y la contaminacin

Conflicto Minero La Zanja

DATOS PRINCIPALES:
Caso: Contaminacin ambiental1. Incumplimiento de compromisos entre la empresa
Minera la Zanja S.R.L y pobladores aledaos a la zona de influencia (distritos de Puln y
Tongod).
Tipo de conflicto: Socio Ambiental. De Inters.
Sub Tipos del Conflicto: Contaminacin o deterioro ambiental.
Contaminacin/impactos en suelo, agua, aire. Daos en la salud de las personas.
Incumplimiento de Acuerdos. En las relaciones con el personal y/o servicios (incluidas
prcticas de reduccin de personal). Incumplimiento de Beneficios Laborales.
Estado: Crisis.
Fase: Escalamiento.

Ubicacin: Provincias de Santa Cruz y San Miguel, Distritos de Puln y Tongod, Dpto.
de Cajamarca.

Descripcin del conflicto: En el ao 2001 el consorcio conformado por las empresas


Compaa de Minas Buenaventura S.A., y Newmont Mining Corporation, inici labores
de exploracin de posibles reservas de oro y plata en la zona denominada La Zanja.
Durante los aos posteriores al ingreso de la empresa en la zona, las comunidades
empezaron a mostrar su rechazo al proyecto por considerarlo negativo al medio ambiente;
es as que en diferentes asambleas deciden movilizarse para protestar; en el 2004, debido

48
GERENCIA SOCIAL

a la oposicin de los pobladores contra el proyecto, se genera una movilizacin cuya ms


grave consecuencia es una persona muerta. Posterior a esto se han venido presentando
movilizaciones en las que se presentaron enfrentamientos entre la polica y los
pobladores, tambin hubieron detenidos.
Actores:

Primarios: Pobladores de Puln, Compaa Minera La Zanja S.R.L., Federacin


Provincial de Rondas Campesinas y urbanas de la provincia de Santa Cruz, Frente de
Defensa de Santa Cruz, Asociacin de Rondas Campesinas de la Provincia de Santa Cruz,
Rondas Campesinas de Puln.

Secundarios: Municipalidad Provincial de Santa Cruz, Municipalidad Distrital de Puln,


Junta de Usuarios del Distrito de Riego Chancay Lambayeque, Junta de Usuarios del valle
de Zaa, Frente de Defensa del Valle Chancay-Lambayeque, Direccin Regional de
Energa y Minas del Gobierno Regional de Cajamarca, Direccin General de Asuntos
Ambientales Mineros del Ministerio de Energa y Minas, Comisin Ambiental Regional,
Asociacin Provincial de Desarrollo de Santa Cruz, Comando Unitario.
ELEMENTOS PARA EL ANLISIS:

El Reporte de Conflictos Sociales N 131, mes de Enero, de la Defensora del Pueblo da


cuenta de la existencia de un conflicto socioambiental en la zona, debido a que
organizaciones sociales se oponen a la ejecucin del proyecto La Zanja, situacin que ya
tiene varios aos sin ser resuelta, tornndose an ms negativo el conflicto por el
incumplimiento de acuerdos establecidos entre la empresa minera y los empresarios de la
zona de influencia. Para el mes de Marzo, el Reporte de Conflictos Sociales N 133 de la
Defensora del Pueblo, informa que Sectores de la poblacin de Puln se oponen al
desarrollo del proyecto minero La Zanja (compaa minera La Zanja S.R.L.) por temor a
la contaminacin ambiental que puede generar al encontrarse en una zona considerada
cabecera de cuenca.

49
GERENCIA SOCIAL

CONCLUSIONES
- En el mbito de la gerencia social, la concertacin exige el desarrollo de
conocimientos, destrezas y habilidades especficas para enfrentar y manejar
adecuadamente las complejidades del proceso, y lograr eficazmente acuerdos en
la priorizacin de problemas y en la conceptualizacin de polticas sociales.

- La revisin de conceptos, metodologas y experiencias de concertacin que hemos


incluido en este trabajo nos permite destacar un conjunto de criterios que habrn
de guiar el desempeo de la gerencia social en la planificacin y gestin de
procesos de concertacin, cuya aplicacin requiere de conocimientos y
capacidades especficas de la gerencia social. Estos criterios son:

Conocer claramente las condiciones que motivan el proceso, el propsito que se


persigue, el contexto en el que tiene lugar, la tradicin democrtica del pais y las
necesidades/ prioridades sociales.

Concebir la concertacin como un mecanismo institucionalizado, orgnicamente


incorporado en los procedimientos formales, con el fin de fortalecer la democracia
y el desarrollo.

Impulsar y facilitar la concertacin como un triple proceso de dilogo-


negociacin, concertacin, es decir, como un proceso por etapas, de maduracin
gradual, que conduce a acuerdos concertados y a su oportuna operacionalizacin.

Definir cuidadosamente los requisitos de tiempo, recursos y resultados esperados


del proceso.
Asumir el proceso con amplitud y genuinamente, incluyendo tempranamente los
diferentes actores con sus diversas visiones y perspectivas, an a los actores
opuestos al dilogo, y colocando en agenda los problemas fundamentales.

Incluir a los parlamentarios, para mejorar el dilogo entre miembros de la


sociedad civil y legisladores, y contribuir a reforzar la capacidad tcnica y la
legitimidad del congreso.

Finalmente, crear condiciones para la deliberacin democrtica, favoreciendo


procesos que contribuyan a reforzar las capacidades de los actores mas dbiles
para dialogar, deliberar, proponer y negociar.

50
GERENCIA SOCIAL

BIBLIOGRAFA

ALONSO ORTIZ SERRANO. (2012). Conceptos De La Gerencia Social En Amrica Latina.


29/11/2017, de Uniminuto Sitio web: http://proyectosocial.unizar.es/n16/06-%20Ortiz.pdf

ALVARO FREDDY NAVARRO VARGAS. (2006). La Gerencia Social Y El Nuevo Paradigma


De Gerencia. 29/11/2017, de. Sitio web: http://www.ts.ucr.ac.cr/binarios/docente/pd-000170.pdf

CRISTINA BLANCO VIZARRETA. (2013). El Proyecto Conga Desde Los Estndares Del
Sistema Interamericano De Derechos Humanos. 29/11/2017, de PONTIFICIA UNIVERSIDAD
CATLICA DEL PER ESCUELA DE POSGRADO Sitio web:
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/123456789/5812/BLANCO_VIZARRETA
_CRISTINA_PROYECTO_CONGA.pdf?sequence=1

ISABEL LICHA. (2003). Concertacin y gerencia social: conceptos, enfoques y experiencias.


29/11/2017, de INDES/BID Washington, DC Sitio web:
http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/CLAD/clad0047524.pdf

JOS DE ECHAVE, ALEJANDRO DIEZ, LUDWIG HUBER, BRUNO REVESZ, XAVIER


RICARD LANATA Y MARTN TANAKA. (2009). Minera Y Conflicto Social. 29/11/2017, de
(Minera y Sociedad, 5 Sitio web:
http://repositorio.iep.org.pe/bitstream/IEP/639/2/huber_mineriayconflictosocial.pdf

JOS SULBRANDT. (2002). Introduccin A La Gerencia Social. 29/11/2017, de INDES Sitio


web:
http://courseware.url.edu.gt/PROFASR/Docentes/Facultad%20de%20Ciencias%20Pol%C3%A
Dticas%20y%20Sociales/Gu%C3%ADa%20Docente%20Gerencia%20Social%201/Bibliograf
%C3%ADa%20digital/Gu%C3%ADa%201/Unidad%201/SULBRA.PDF

KAREN MOKATE Y JOS JORGE SAAVEDRA. (2004). Gerencia Social: Un Enfoque Integral
para la Gestin de Polticas y Programas Sociales. 29/11/2017, de Instituto Interamericano para
el Desarrollo Social Washington, D.C. Sitio web:
http://www.phasingoutsdcecuador.info/biblioteca/EMPB_0027.pdf

MARTN TANAKA Y LUDWIG HUBER. (2007). Minera y conflicto social. 29/11/2017, de


Economa y Sociedad 65, CIES Sitio web:
http://cies.org.pe/sites/default/files/files/articulos/economiaysociedad/01-revesz.pdf

NSTOR FIGUEROA, EdD., MBA. (2007). Gerencia Para El Desarrollo Social Y Eficacia De
Valores. 29/11/2017, de ISBN: 978-9972-33-638-6 Sitio web: http://sinchijudokan.com/wp/wp-
content/uploads/2012/02/GERENCIA-PARA-EL-DESARROLLO-SOCIAL-Y-EFICACIA-
DE-VALORES.pdf

PERCY BOBADILLA DAZ. (2004). La gerencia social en el nuevo siglo: una aproximacin
terica. 29/11/2017, de. Sitio web: http://files.pucp.edu.pe/posgrado/wp-
content/uploads/2015/10/05174525/Cdrno-de-trabajo-Percy-Bobadilla-gerencia-social.pdf

51
GERENCIA SOCIAL

LINKOGRAFIA
http://www.phasingoutsdcecuador.info/biblioteca/EMPB_0027.pdf
http://proyectosocial.unizar.es/n16/06-%20Ortiz.pdf

http://courseware.url.edu.gt/PROFASR/Docentes/Facultad%20de%20Ciencias%20Pol
%C3%ADticas%20y%20Sociales/Gu%C3%ADa%20Docente%20Gerencia%20Social
%201/Bibliograf%C3%ADa%20digital/Gu%C3%ADa%201/Unidad%201/SULBRA.PD
F
http://www.ts.ucr.ac.cr/binarios/docente/pd-000170.pdf

http://files.pucp.edu.pe/posgrado/wp-content/uploads/2015/10/05174525/Cdrno-de-
trabajo-Percy-Bobadilla-gerencia-social.pdf
http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/CLAD/clad0047524.pdf

http://sinchijudokan.com/wp/wp-content/uploads/2012/02/GERENCIA-PARA-EL-
DESARROLLO-SOCIAL-Y-EFICACIA-DE-VALORES.pdf
http://repositorio.iep.org.pe/bitstream/IEP/639/2/huber_mineriayconflictosocial.pdf

http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/123456789/5812/BLANCO_VIZA
RRETA_CRISTINA_PROYECTO_CONGA.pdf?sequence=1

http://www.grufides.org/sites/default/files//Documentos/fichas_casos/CONFLICTO%20
MINERO%20SHAHUINDO.pdf

http://www.grufides.org/sites/default/files/Documentos/fichas_casos/CONFLICTO%20
MINERO%20LA%20ZANJA.pdf

http://revistasinvestigacion.unmsm.edu.pe/index.php/sociales/article/viewFile/7909/688
4

http://prodialogo.org.pe/sites/default/files/blog/files/conflictos%20mineros%202009%2
0Oxfam.pdf
http://cies.org.pe/sites/default/files/files/articulos/economiaysociedad/01-revesz.pdf
http://sinia.minam.gob.pe/download/file/fid/51175

52