Por Sarah Kaplan y Eric D.
Beinhocker
En sntesis
Los autores investigaron en profundi-
dad los procesos de planeamiento
estratgico en 30 compaas de distintas
industrias, y desarrollaron hiptesis que
luego pusieron a prueba en otro medio
centenar de empresas, a algunas de las
cuales asesoraron.
En el artculo sostienen que la verda-
dera estrategia se construye en tiempo
real, y que el objetivo del planeamiento
estratgico es garantizar que los encar-
gados de tomar decisiones comprendan
en detalle el negocio, compartan una
base de informacin comn y coincidan
en las premisas ms importantes.
Afirman que la clave para que las reu-
niones de revisin de la estrategia dejen
de ser simples presentaciones y se trans-
formen en vehculos eficaces para el
aprendizaje, es dejar de verlas como con-
vocatorias del CEO y empezar a pensar
en ellas como conversaciones destinadas
a que todos estn mejor preparados.
Sarah Kaplan, quien trabaj en la consulto-
ra McKinsey & Company como experta en
innovacin, est realizando una investiga-
cin doctoral sobre gestin de tecnologa,
innovacin y emprendimiento en la Sloan
School of Management del MIT. Eric D.
Beinhocker es director de McKinsey en Lon-
dres. 2003, Massachusetts Institute of
Technology. Todos los derechos reserva-
dos. Distribuido por Tribune Media Servi-
ces International.
ESTRATEGIA
El objetivo del
planeamiento
estratgico
Si bien el diseo de una estrategia es fundamental
para cualquier empresa, ms importante an es que
sus directivos se preocupen por desarrollar mentes
capaces de tomar decisiones estratgicas acertadas.
a mayor parte de las compaas invierte una cantidad significativa de tiempo y esfuerzos
L
en los procesos formales de planeamiento estratgico, pero no muchos ejecutivos en-
cuentran beneficios en esa inversin. Un gerente nos dijo: Nuestro proceso de planea-
miento es como el ritual de una tribu primitiva, con danzas, plumas y tambores, pero nadie sa-
be con exactitud por qu lo hacemos, y hay una esperanza casi mstica de lograr algo positi-
vo. Otro seal: Es como el viejo sistema comunista: nosotros simulamos crear una estrate-
gia y ellos simulan seguirla.
El terico del management Henry Mintzberg lleg al extremo de afirmar que el concepto de
planeamiento estratgico es un oxmoron (es decir, que incluye dos trminos con significado
opuesto). A su juicio, la estrategia real se va creando informalmente en los grupos de trabajo, las
conversaciones de pasillo y los vuelos prolongados, pero raras veces durante reuniones formales
de planeamiento. Nuestra propia investigacin sobre planeamiento estratgico respalda esa apre-
ciacin: observamos que son pocas las decisiones estratgicas que se toman en el contexto de un
proceso formal. Pero tambin descubrimos que la planificacin formal no necesariamente es
una prdida de tiempo; cuando se la aborda con el objetivo adecuado en mente, puede cons-
tituir una genuina fuente de ventaja competitiva (ver recuadro titulado La investigacin, en
la pgina siguiente). Las compaas que supieron encararlo, no aplicaron el planeamiento es-
tratgico para generar planes estratgicos, sino como instrumento de aprendizaje para desa-
rrollar (parafraseando a Luis Pasteur) mentes preparadas en sus equipos directivos.
Un ex alto ejecutivo de GE Capital nos explic la lgica de este pensamiento. Los negocios
suelen ser imprevisibles. A menudo, las decisiones estratgicas se toman en medio de aconte-
cimientos tales como la fusin de dos competidores, el desarrollo de una nueva tecnologa por
parte de un rival, la promulgacin de nuevas regulaciones, o un mercado que modifica sus de-
mandas. Pero muchas empresas no saben reaccionar bajo presin. Las discusiones entre los ma-
nagers se basan en opiniones y no en hechos, y las decisiones son ms instintivas que reflexi-
vas. En cambio, en GE Capital consideran que seguir un proceso estratgico disciplinado, orien-
tado a prepararse para la incertidumbre, ayuda a ganar ventaja competitiva.
Tal como deja en claro este anlisis, la verdadera estrategia se efecta en tiempo real. Por
lo tanto, el objetivo de un proceso formal de planeamiento estratgico es garantizar que los
encargados de tomar decisiones posean una slida comprensin del negocio, compartan una
base de informacin comn y coincidan en las premisas principales.
Cmo crear mentes preparadas
La mayora de los procesos de planeamiento estratgico se construyen a travs de reunio-
nes (por lo general, anuales), durante las cuales el CEO (presidente ejecutivo) y el equipo di-
rectivo revisan las estrategias de las divisiones y unidades de negocios de la compaa. Los mis-
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La investigacin
niciamos nuestra investigacin examinando con detenimiento los procesos de planea-
I miento estratgico de 30 compaas de distintas industrias. Algunas eran reconocidas
por sus xitos en el largo plazo, y otras haban cometido graves errores en los ltimos
aos. Tenan distintos abordajes del planeamiento estratgico; haba modelos casi intui-
tivos y otros muy analticos. Nuestras fuentes de informacin para el estudio de casos
fueron la informacin pblica, las entrevistas con directivos y ex ejecutivos, las investiga-
ciones previas de McKinsey y trabajos acadmicos. Desarrollamos hiptesis acerca del en-
foque ms eficaz del tema, que luego testeamos en talleres de trabajo y en conversacio-
nes con unas 50 compaas de todo el mundo, y trabajamos con muchas de esas firmas
para transformar sus procesos de planeamiento estratgico.
Algunas de las empresas utilizadas como casos de estudio fueron ABB, Allied Signal,
American Express, Boeing, BP, Capital One, Coca-Cola, Compaq, Emerson Electric, Frito-Lay,
General Electric, General Mills, Hewlett-Packard, IBM, Intel, J.P. Morgan, Johnson & John-
son, Lucent Technologies, Merrill Lynch, Microsoft, Monsanto, Motorola, PepsiCo, Philip
Morris, Rubbermaid, Sara Lee, SmithKline Beecham, Textron y Unilever.

mos protagonistas analizan, por separado, la estrategia corporativa.

Descubrimos que la clave para que estas reuniones de revisin dejen de ser simples presen-
taciones y se transformen en vehculos eficaces para el aprendizaje, es dejar de verlas como
oportunidades en las cuales el CEO pasa revista y empezar a pensar en ellas como conversa-
ciones. Una conversacin es una avenida de doble circulacin, en la que los participantes
aprenden de los dems y se desafan unos a otros; el objetivo es que todos abandonen la sala
mucho mejor informados que cuando entraron. Para lograr este resultado se requiere que to-
dos los participantes estn bien preparados. El principal problema reside, al parecer, en una in-
finidad de detalles aparentemente superficiales, que en realidad son crticos.

Quines deben asistir a las revisiones? Las mejores conversaciones tienen lugar en gru-
pos de tres a 10 personas, ya que cuando se rene demasiada gente lo ms probable es que
entren a jugar las fuerzas jerrquicas y no se d una conversacin franca.
En realidad, en la revisin de la estrategia de una unidad de negocios slo hay dos partici-
pantes esenciales: el CEO y el responsable de la unidad. La inclusin de otros se justifica, ni-
camente, cuando se trata de personas con capacidad de decisin. Por lo general, toman parte
el director de finanzas corporativo, el ejecutivo corporativo al cual reporta la unidad de nego-
cios, el responsable corporativo de relaciones pblicas y uno o dos altos ejecutivos del nivel
central de la compaa, y dos o tres miembros del equipo superior de la unidad de negocios. El
responsable corporativo de la estrategia tambin suele asistir, para garantizar que la conver-
sacin sea efectiva. Por lo tanto, la cantidad total de participantes se reduce a unas pocas per-
sonas, una docena como mximo.

Cunto se deben prolongar las revisiones? No se puede analizar con profundidad la es-
trategia de un negocio significativo en menos de un da. Hay demasiados temas a considerar:
clientes, competidores, tecnologa, regulaciones, riesgos, inversiones y otros. La mayora de los
CEOs que entrevistamos sealaron que procuraban dedicarle un tercio de su tiempo a la estra-
tegia. Si consideramos que en un ao hay 240 das hbiles, ello implica 80 das dedicados a la
estrategia. En tal contexto, parece razonable que el CEO destine de 10 a 30 das a conversa-
ciones intensivas y bien preparadas sobre el tema. Como nos dijo un ejecutivo de Emerson Elec-
tric, al principio no me gustaba el proceso de Emerson porque haba que dedicarle demasiado
tiempo, pero despus de algunos ciclos entend que contribua a que tanto yo como mi equi-
po furamos mejores managers. El proceso de preparacin y las propias reuniones nos permi-
tieron comprender cuestiones del negocio que de otro modo no hubisemos podido descubrir.

Dnde deben llevarse a cabo? Lo mejor es realizar las reuniones de planificacin en la se-
de de la unidad de negocios, para que no se las considere convocatorias de la corporacin.

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Desafo a la estrategia
a revisin del planeamiento estratgico es ms eficaz cuando Busca agresivamente el crecimiento o, por el contrario, lo po-
L insta a desafiar productivamente el alcance de la estrategia, las
opciones que propone y el proceso utilizado para desarrollarla. A
ne en riesgo al no proporcionarle los recursos adecuados?
Es capaz de contradecir una premisa bsica de la industria?
continuacin, algunos ejemplos de preguntas desafiantes: Cmo lo hara, y cul sera el beneficio?
Sus planes son semejantes a los de sus competidores o diferen-
Preguntas sobre el campo de accin tes? Cmo se asegurar una propuesta de valor distintiva?
Cules han sido sus premisas respecto de tendencias del Qu medidas han tomado sus competidores en los ltimos
mercado, comportamiento de los competidores, nuevos en- tres aos para provocar un vuelco en la dinmica del mercado
trantes, cambios en la tecnologa y necesidades del cliente? Si global? Cules son las tres cosas ms peligrosas que podran
estas premisas fueran erradas, cmo afectaran la estrategia? hacer en los prximos tres aos?
Hay tendencias que podran obligarlo a modificar la forma Qu ha hecho usted para afectar la dinmica global en ese
en que maneja su negocio? perodo, y cules son las cosas ms eficaces que podra hacer
Si tuviera que triplicar el crecimiento, qu nuevos emprendi- en los prximos tres aos?
mientos iniciara?
Cmo define el mercado en el que est, y cul es la lgica en Preguntas sobre el proceso
la que se apoya esa definicin? A cuntos clientes y no clientes ha entrevistado?
Qu nuevos usos para sus productos ha explorado? Cmo se involucr en diferentes mercados del mundo?
Qu enfoque aplic para desarrollar estrategias creativas y
Preguntas sobre las opciones elegidas de ruptura?
Qu decisiones estratgicas est tomando, y cules est re- Ha destinado suficientes recursos a sus iniciativas estrat-
chazando? Con qu fundamentos? Qu situaciones o cir- gicas? Las vincul a sus programas financieros y de recursos
cunstancias podran llevarlo a tomar otras decisiones? humanos?

Esto evita, adems, que el equipo que acompaa al CEO se vea distrado por el da a da, y su-
braya la importancia que la unidad de negocios visitada tiene para la organizacin.

Qu debe analizarse? Muchas compaas combinan sus revisiones de la estrategia con el

anlisis del presupuesto y las metas financieras. Es un gran error. Cuando se evalan ambas co-
sas, el foco de la discusin recae sobre las cifras y los problemas de corto plazo. Lo ideal es que
las empresas tengan dos reuniones claramente delimitadas: una jornada completa para la es-
trategia de la unidad de negocios y un encuentro en cualquier otro momento del ao para fi-
jar las metas financieras. Despus hay que desarrollar un plan financiero comn, a cinco o sie-
te aos, que enlace las iniciativas estratgicas con el presupuesto. Esta vinculacin es crucial.
Algunas compaas efectan una revisin de la estrategia para impulsar un cambio importan-
te, pero, en un proceso separado, elaboran un presupuesto que parece una actualizacin de la
situacin financiera del ao anterior. La falta de conexin obstaculiza el intento de cambio.
En vez de poner el foco en los objetivos financieros de corto plazo, se debe conversar sobre
tendencias, oportunidades, desafos y decisiones de largo plazo. En las empresas donde las de-
cisiones tienen larga vida y son difciles de revertir, como la industria aeroespacial o la de te-
lecomunicaciones, largo plazo puede significar de cinco a 10 aos; en otras, como la indus-
tria del software o la de los productos de consumo, puede implicar de dos a cinco aos. El an-
lisis debe centrarse en preguntas tales como: a qu aspiramos?, cules son las tendencias cr-
ticas respecto de clientes, competidores, tecnologa y regulaciones?, cmo se desenvuelve
nuestro modelo de negocios, y cul es su evolucin probable?, qu capacidades tenemos que
desarrollar para el futuro?, qu tipo de incertidumbre y de riesgos enfrentamos, y cmo po-
demos adquirir adaptabilidad?

Cmo desarrollar la conversacin? El principal objetivo de las discusiones es desafiar la

estrategia, poniendo a prueba las premisas acerca del mercado, verificando que se considere
todo el espectro de alternativas estratgicas, explorando los posibles riesgos y oportunidades,
e impulsando una evaluacin honesta de las fortalezas y debilidades del negocio (ver recuadro
titulado Desafo a la estrategia).
La cultura de la organizacin dicta el tono de las conversaciones. Descubrimos que no hay
una nica cultura adecuada para planificar. Un buen planeamiento estratgico puede surgir de

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una cultura frontal como la de Emerson Electric, o de una ms ceremoniosa, como la de Hew-
lett-Packard. Pero existen, sin duda, algunas formas errneas de llevar a cabo estas conversa-
ciones. A veces, los responsables de unidades de negocios se disgustan por lo que consideran
interferencias de la corporacin, y brindan escasa informacin. Otras veces, los mximos di-
rectivos convierten a estas reuniones en juegos de policas y ladrones, y buscan esqueletos
ocultos en los armarios.
No importa que las conversaciones sean duras, pero hay que evitar que se cree un ambien-
te de nosotros contra ellos. En Emerson, suelen explorar los lmites de la estrategia: el equi-
po de negocios es llevado a examinar los peores escenarios posibles y a comprender cmo pue-
den hacerse realidad; a comprobar si se pueden elevar las aspiraciones, y a investigar las im-
plicancias competitivas de una drstica disminucin de costos o una mejora en el rendimien-
to del producto. Se puede fomentar un ambiente de camaradera, siempre y cuando no impli-
que que los temas ms difciles se disimulan o encubren. Una de las empresas estudiadas no
logr nunca trazar un plan estratgico eficaz, por estar demasiado orientada a la bsqueda del
consenso.

Cunta preparacin se necesita? La preparacin de los directivos es clave para que la jor-
nada de anlisis de la estrategia sea provechosa. No hay que delegar esa tarea. No menos de
una semana antes de la reunin conviene enviar un documento que detalle la estrategia, para
que los participantes tengan tiempo de estudiar con detenimiento su contenido y lleguen al
encuentro en condiciones de debatir y formular preguntas.
El nivel central debe proporcionar a las unidades de negocios un esquema que sirva de gua
para el anlisis, y defina la posicin actual de la compaa en trminos de clientes, productos
o servicios y segmentos de mercado; evale la direccin futura de la industria, incluyendo ten-
dencias de consumo, acciones de la competencia, cambios tecnolgicos y globalizacin, y de-
termine las principales oportunidades y amenazas que enfrenta el negocio. Tambin es til
compartir con las unidades el mejor plan del ao anterior, para crear un estndar de oro res-
pecto de lo que se espera y estimular cierta competencia entre ellas. Pero cada unidad es di-
ferente del resto y debe contar con la suficiente libertad. Los modelos de talle nico confun-
den en lugar de aclarar.

Qu tipo de seguimiento se requiere? Un seguimiento disciplinado es esencial. Los obje-

tivos estratgicos de largo plazo deben vincularse con los presupuestos, las metas financieras,
los planes operativos y las estrategias de recursos humanos de corto y mediano plazos. En las
compaas estudiadas que tenan un buen proceso, el CEO tomaba nota detallada; redactaba
un memorndum de tres o cuatro pginas a la gerencia de la unidad de negocios, resumiendo
los temas principales y los compromisos e implicancias, y usaba sus notas como punto de par-
tida para la revisin del ao siguiente. Las metas tambin se deben incorporar a las compen-
saciones del equipo directivo de la unidad. Este nivel de seguimiento garantiza que los planes
estratgicos no duerman para siempre en un estante e impulsen medidas y buen desempeo.

Mentes preparadas en accin

Cmo se evala el xito o el fracaso del proceso de planeamiento estratgico? Lo prin-
cipal es comprobar si todos los participantes han salido del proceso mejor preparados para la
toma de decisiones estratgicas en tiempo real. En el estudio obtuvimos muchos ejemplos de
procesos correctos que alcanzaban ese resultado.
Veamos cmo un proceso riguroso de planificacin ayud a una compaa de productos in-
dustriales con un negocio mltiple, a expandirse internacionalmente. En forma bastante for-
tuita, su divisin de autopartes se top con la oportunidad de adquirir dos grandes empresas
en Alemania, un mercado poco explorado por la firma. La decisin era riesgosa. Por fortuna, el
CEO, el equipo directivo corporativo y el de la unidad de negocios ya se haban embarcado en
profundos anlisis de la estrategia, y tenan una opinin formada sobre el mercado alemn y
la oportunidad estratgica que ofreca, y una excelente comprensin de la economa del rea
de productos en cuestin. La compaa pudo as tomar rpidamente una decisin, y superar a
un rival ms lento y menos preparado. Las adquisiciones fueron cruciales para el xito de la es-
trategia de crecimiento.
De forma similar, la divisin de una compaa de aparatos mdicos orient su planeamien-
to estratgico a un nuevo campo. La revisin de la estrategia revel que, si bien el principal

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negocio de la divisin gozaba de una gran participacin de mercado y era muy rentable, se es-
taba tornando indiferenciado. Al examinar los factores demogrficos, los ejecutivos compren-
dieron que las aplicaciones ortopdicas seran cada vez ms importantes, dado que haba mu-
chos atletas de fin de semana que rondaban los cincuenta aos y sufran lesiones en rodillas y
caderas. En los aos siguientes, la empresa cre, en su laboratorio, nuevos materiales y dispo-
sitivos ortopdicos, y busc oportunidades de licencias para ampliar su oferta de productos.
Las mentes preparadas tambin pueden ayudar a las compaas a evitar emprendimientos
que no tienen sentido. Por ejemplo, una empresa con una gran divisin aeroespacial y de de-
fensa invirti mucho tiempo, durante sus revisiones de la estrategia, en comprender las impli-
cancias econmicas del proceso de concentracin en la industria. En vez de quedarse con la
informacin estndar de prensa y de los expertos de la industria, los participantes examinaron
en detalle el significado de la concentracin para los subsectores especficos de la industria y
para su propia economa futura. Cuando algunos banqueros de inversin les propusieron que
hicieran una determinada adquisicin, con el argumento de que necesitaban ganar economa
de escala, los directivos de la empresa, armados con su conocimiento del negocio y conscien-
tes de las fortalezas y debilidades de sus competidores, rechazaron el acuerdo, lo cual a la lar-
ga demostr ser la decisin correcta.
Comparemos este resultado con lo sucedido en una compaa agroqumica que no consi-
gui preparar bien a sus lderes para responder a los desafos planteados por el mercado. En su
industria, el crecimiento provena fundamentalmente del desarrollo y la venta de semillas ge-
nticamente modificadas (GM). En una sesin para proponer ideas y conversar sobre nuevas
oportunidades de crecimiento, los colegas europeos de la divisin semillas advirtieron sobre la
posibilidad de una reaccin negativa en sus pases frente a alimentos basados en semillas GM,
pero un alto ejecutivo de la compaa, que se haba unido a la discusin, cort de cuajo esa
discusin. Ms adelante, los consumidores europeos objetaron los alimentos GM, y la compa-
a se vio perjudicada por la rpida cada de su negocio de semillas en Europa. Este resultado
se hubiese evitado mediante discusiones abiertas y basadas en hechos.
Como sugieren estos ejemplos, el planeamiento estratgico es una de las tareas ms impor-
tantes de los directivos corporativos y de las unidades de negocios. Las compaas cuyos pro-
cesos se parecen a los ritos tribales desperdician el valioso tiempo de sus altos ejecutivos y, en
los casos ms graves, dejan a sus lderes mal preparados para responder correctamente en el
inevitable momento de la verdad. Cuando se lo reposiciona como un proceso de aprendizaje, el
planeamiento estratgico formal ayuda a los gerentes a tomar decisiones estratgicas slida-
mente realistas en un mundo de incertidumbre y turbulencias.

Gestin/MIT Sloan Management Review

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