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formAcin y AprendizAje
en lA AdministrAcin pblicA:
AZTERLANAK
ESTUDIOS

el modelo 70/20/10
trAining And leArning in public
AdministrAtion: the 70/20/10 model
Jess Martnez Marn Laburpena: Ekarpen honek gogoeta batzuk egiten ditu administra-
Centre dEstudis Jurdics i Formaci Especialitzada zio publikoaren barruko prestakuntzak dauzkan erronken gainean.
Generalitat de Catalunya Prestakuntza-eredu nagusiei begiratu bat ematetik ekiten dio: beti-
koa, gaitasunetan oinarritutakoa eta ikaskuntza-eredu sozial, kola-
jmm@gencat.cat boratiboa eta kokatua. Garrantzi handiena, ordea, ikaskuntza infor-
mala eta lankidetza sustatzeko premiari eta komenenetziari ematen
Jos Lus Muoz Moreno dio. Norabide horretan, 70/20/10 ereduaren proposamenera iristen
Departament de Pedagogia Aplicada da, ikaskuntzak dituen premiei erantzuna emateko balio dezakee-
Universitat Autnoma de Barcelona lakoan. Garapen profesionalerako eta antolakundearen garape-
joseluis.munoz@uab.cat nerako erabiltzen bada, haren aplikazioak hobeto bermatuko ditu
administrazio publikoa hobetzeko prozesuak. Eta zehazki zer daka-
Graciela Falivene rren? Bana-banako garapen-planak aipatu behar, jardunerako gidari
Estudios sobre Capacitacin y Desarrollo eta errazgarri izan nahi baitute.
Asociacin Argentina de Estudios en Administracin Gako-hitzak: prestakuntza, ikaskuntza, administrazio publikoa,
Pblica 70/20/10 eredua.
gracielafalivene@gmail.com Resumen: La presente contribucin aborda reflexiones alrededor
de los nuevos retos que tiene la formacin en el mbito de la Admi-
nistracin pblica. Lo hace partiendo del recorrido por los principa-
les modelos de formacin: tradicional, de competencias y de apren-
dizaje social, colaborativo y situado. Al respecto, se pone el nfasis
en la necesidad y la conveniencia de promover el aprendizaje infor-
Recibido: 26/9/2017 Aceptado: 8/11/2017 mal y la colaboracin. Es, en esta direccin, que se repara en la pro-
puesta del modelo 70/20/10 como respuesta posible a los requeri-
mientos de aprendizaje que hay. Su aplicacin refuerza y apoya los
2017 IVAP. Este es un artculo de acceso abierto distribuido bajo procesos de mejora en la Administracin pblica cuando se orienta
los trminos de la licencia Creative Commons Reconocimiento al desarrollo profesional y al desarrollo organizacional. Una concre-
NoComercial SinObraDerivada (by-nc-nd) cin relevante es la que deriva en los planes de desarrollo indivi-
dualizados que aspiran a guiar y favorecer la actuacin.
Palabras clave: formacin, aprendizaje, administracin pblica,
modelo 70/20/10.
Abstract: This contribution proposes a reflection on the new chal-
lenges of training in the field of public administration. It does so by
describing the main models of training: traditional training, social
learning and competency model, collaborative and situated learn-
ing. In this regard, emphasis is placed on the need and desirability
of promoting informal learning and collaboration. It is, in this direc-
tion, that the proposal of the 70/20/10 model is viewed as a possible
response to the learning requirements that actually exist. Its applica-
tion reinforces and supports the processes of improvement in public
administration when it is oriented to professional development and
organizational development. A relevant concretion is the one which
results in the individualized development plans that aim to guide
and encourage performance.
Keywords: training, learning, public administration, 70/20/10 model.

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Revista Vasca de Gestin de Personas y Organizaciones Pblicas
Nm. 13 zk./2017. Pgs. 44-57 or.
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Jess Martnez Marn, Jos Lus Muoz Moreno y Graciela Falivene

el modelo 70/20/10

Sumario
1. La formacin en la Administracin pblica.2. El aprendizaje informal y la colaboracin.3. El modelo
70/20/10 como respuesta formativa y de aprendizaje.4. La aplicacin del modelo 70/20/10 en la Administra-
cin pblica.5. A modo de conclusiones.6. Referencias bibliogrficas.

Son varias las razones sobre las que se apoya esta


1. La formacin en la tendencia, pero la mayora tienen que ver con:
Administracin pblica La transicin desde una formacin en masa ha-
cia la incursin de propuestas metodolgicas
como el aprendizaje en el puesto de trabajo, el
aprendizaje entre iguales, la mentora, las co-
munidades de prctica, los MOOC (Massive
La concrecin del primer Acuerdo de Formacin
Online Open Courses), etc.
Continua en las Administraciones pblicas trajo
La bsqueda activa de respuestas para afrontar
consigo una importante inversin sobre la formacin
los retos y los desafos que tiene la Administra-
en el contexto del Estado espaol. Era el ao 1994
cin pblica (reduccin de la inversin presu-
y se abran nuevas convocatorias anuales y pro-
puestaria, ausencia de relevo y reposicin en
gramas de formacin. Brotaban escuelas, institutos
las plantillas de trabajadores, calidad de los ser-
y departamentos orientados hacia la planificacin
vicios prestados, etc.).
y el desarrollo de la formacin (Latorre, 2015). La
La frustracin y el chasco ante las expectativas
concepcin de la formacin que se desprenda en
suscitadas por las tecnologas y que luego no
aquellos momentos prevaleci hasta no hace mu-
se cumplen, as como las dificultades existentes
cho y ha sido en los ltimos tiempos cuando se ha
que imposibilitan concretar y desarrollar las tec-
puesto en discusin.
nologas en la prctica de la Administracin p-
El estallido de la crisis en 2008 puso sobre la mesa el blica (Martnez, 2016).
debate alrededor de la eficiencia de la formacin en La idea ms que instalada de que son las per-
el mbito de la Administracin pblica. Suceda en un sonas quienes deben contribuir a su propio de-
escenario donde los recursos destinados a la forma- sarrollo profesional como trabajadores y que no
cin se limitaban, pero tambin donde crecan las cr- lo sern tanto las soluciones y las medidas for-
ticas al preponderante modelo tradicional de forma- mativas que la Administracin pblica les pueda
cin. Adems, irrumpan otras experiencias formativas ofrecer, sino por su propio impulso y compromi-
caracterizadas por sus posibilidades de aplicacin, di- so con la formacin continua.
versidad e integracin en la cultura de aprendizaje La necesidad de trascender la frontera entre ca-
(Thomas y Seely, 2012) de esta sociedad del aprendi- pacitacin y desarrollo y reconocer los aprendi-
zaje (Chambers, 2010). zajes expansivos que se producen en los pro-
cesos de cambio e innovacin (Engestrm y
La actualizacin de conocimientos adquiere protago-
Sannino, 2016).
nismo en una realidad de volatilidad, incertidumbre,
complejidad y ambigedad, para nada ajena a la Ad- Por eso, la formacin en la Administracin pblica est
ministracin pblica. El agotamiento del modelo tra- emplazada a ser repensada. Entender y comprender
dicional de formacin es evidente (Jimnez, 2010) y, qu rumbo debe seguir para progresar supone tomar
pese a que la incorporacin de otras opciones de for- conciencia previamente de los trayectos recorridos y,
macin todava no es una alternativa del todo global al respecto, cabe reparar en los principales modelos de
y completa, la necesidad de cambio se va asentando formacin que tienen presencia e, incluso, conviven en
progresivamente. muchas Administraciones pblicas. Aludimos a un modelo

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el modelo 70/20/10
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tradicional, un modelo de competencias y un modelo peo (Arias, 2015) y se agrupan en funcin de los
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de aprendizaje social, colaborativo y situado. puestos de trabajo.


El modelo tradicional es un modelo de catlogo de El modelo ha tenido xito en algunas Administracio-
la oferta formativa (Lpez y Leal, 2002). Ha imperado nes pblicas, especialmente en el municipalismo. Por
desde hace ms de cincuenta aos y ha sido exten- ejemplo, se ha tratado de impulsar en el Ayuntamiento
samente reproducido por las estructuras organizati- de Barcelona (Arias, 2015) y sobresale la experien-
vas encargadas de gestionar la formacin. Los planes cia del Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz (De Pascual,
de formacin surgan a partir de las necesidades de- 2000). Pero su puesta en marcha no ha proseguido
tectadas por colectivos diferentes y despus eran los en otros lugares debido a las elevadas demandas or-
responsables institucionales quienes establecan los ganizativas que tiene para una correcta implementa-
objetivos de la formacin, apoyndose en departa- cin (confeccin de un mapa organizacional de com-
mentos, servicios o unidades de formacin para priori- petencias, entrevistas para la supervisin, evaluacin
zar el conjunto de actuaciones a implementar. del rendimiento, etc.).
La formacin aqu se presenta como si fuera un inven- Las crticas ms comunes que se hacen al modelo se
tario en el que los trabajadores interesados tan slo relacionan con la complejidad, la burocracia, la poca
tienen que seleccionar aquellas acciones formativas prctica, la ardua implantacin y el complicado man-
que precisan y estiman que son adecuadas para me- tenimiento all donde hay unas bajas expectativas de
jorar en el ejercicio profesional, promocionar a otros carrera profesional (a partir de Moreno y Soto, 2005).
puestos de trabajo, etc. Los rganos institucionales Pese a que admite versiones de ejecucin giles, s-
que se ocupan de la formacin son ejecutores y dina- tas no se han extendido ni tampoco generalizado, a
mizadores de la iniciativa, residiendo toda la relevan- diferencia de lo que pas con la Gestin de Planes
cia en ellos. Habitualmente, las acciones formativas se de Desarrollo Individual del Sistema Sanitario pblico
desempean fuera del lugar de trabajo y se sostienen andaluz (Junta de Andaluca, 2012) o con el funcio-
en la simple transmisin de conocimientos. nariado en el Servicio Penitenciario cataln (CEJFE,
2009). Adems, el modelo, aunque sirve para la eva-
Este modelo fragmenta la formacin en instancias y
luacin del desempeo profesional, obvia cuestiones
niveles, reitera programaciones que duplican los gas-
como la promocin de los trabajadores o la movilidad
tos y tiene una dudosa transferencia efectiva en los
y es reduccionista al descuidar los intereses y las mo-
puestos de trabajo (Jimnez, 2010). Las principales cr-
tivaciones de los trabajadores ms all de lo laboral.
ticas que recibe son de fondo (desconexin de la for-
macin y la gestin de recursos humanos) y de forma El modelo de aprendizaje social, colaborativo y situado
(formacin repetitiva, divisionada, etc.). Para Lama se sustenta en las teoras que defienden que el apren-
(2013) el modelo es ineficiente por distintos motivos: dizaje acontece con otros, es social y situado (Lave y
Wenger, 1991; Vygotsky y Cole, 1978, y Bandura, 1971).
La financiacin de la formacin patrocina un
Las comunidades de prctica o los grupos de trabajo
gasto que, en ocasiones, no cuenta con un an-
son metodologas recientes y en auge que derivan de
lisis fundamentado.
l y, en esta lnea, el programa Compartim del Centro
La formacin se vive como un evento puntual
de Estudios Jurdicos y Formacin Especializada (De-
en el tiempo, pero el aprendizaje demanda
partament de Justcia, 2013) es una prctica notoria.
tiempo, experiencia y transformacin.
Las metodologas slo transmiten informacin y El primordial valor aadido que proporciona est en
conocimiento de docente a discente y la teora el aprendizaje en el puesto de trabajo y mediante el
manda sobre la prctica. conocimiento acumulado por los trabajadores y que
La evaluacin est ausente y se remite, ge- comparten desde la colaboracin. Son la base de la
neralmente, a la satisfaccin con el desarrollo proposicin de un aprendizaje por porcentajes: el
de la actividad. Se descuida la transferencia al 70% de aprendizaje experiencial, el 20% de aprendi-
puesto de trabajo y el impacto de la formacin zaje social y el 10% de aprendizaje formal (Jennings,
en los resultados organizacionales. 2012); el 80% de aprendizaje informal y el 20% de
aprendizaje formal (Cross, 2004).
El modelo de competencias defiende que el diseo,
el desarrollo y la evaluacin de la formacin deben Es esencial la integracin de aprendizaje y trabajo en
encaminarse a la movilizacin de todo un conjunto de una nica experiencia, pero tambin la toma de con-
capacidades y recursos (saber, saber hacer, saber ser ciencia de que las organizaciones pueden aprender y
y saber estar) que permitan resolver situaciones pro- que el componente social y colaborativo es clave con
blemticas. Suele disponerse de un detallado listado el soporte de las tecnologas, tal y como constatan al-
de competencias que se conectan a definiciones y gunas buenas prcticas con MOOC y de e-Learning
comportamientos de acuerdo con niveles de desem- (Gonzlez y Gutirrez, 2013).

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el modelo 70/20/10

La queja que obtiene el modelo es su baja implantacin sidades formativas de los trabajadores, desde
dado que hay un escaso porcentaje de participantes los noveles (manuales de acogida, lista de pre-
en las metodologas que propone, incapaz de sobrepa- guntas frecuentes, protocolos de procedimien-
sar los niveles de participacin con los que cuentan las tos bsicos, etc.) hasta los veteranos y para que
metodologas asociadas al modelo tradicional. Sus me- prosigan formndose en espacios abiertos de
todologas no son un referente masivo de la formacin contenidos, autnomamente, etc. Incluso los
en la Administracin pblica y simplemente renen a mismos trabajadores pueden elaborar materia-
una minora motivada y proactiva. Por otra parte, su re- les propios y ponerlos al servicio de compae-
querimiento de comparticin y transversalidad suele ros e iguales (Vlez, 2010) sin que haya espa-
colisionar con unas maneras de funcionar que siguen cios repositorio-cementerio (Fidalgo, 2015). La
siendo excesivamente burocratizadas. complementariedad de estrategias y las meto-
dologas activas de aprendizaje tienen que fo-
Los tres modelos no operan en la prctica de forma mentarse poniendo al discente en la centralidad
sucesiva, sino que representan un continuum de evo- de la formacin, considerando las nuevas mtri-
lucin y diversificacin, dibujando un marco de hibri- cas derivadas de los entornos tecnolgicos que
dacin en el que la formacin en la Administracin p- alojan los contenidos (Jones y Salo, 2017).
blica debe prestar toda su atencin y esfuerzo en, por Los recursos tecnolgicos tienen que estrechar
lo menos, algunos de los siguientes ejes pivote. las distancias entre los entornos particulares de
La deteccin de necesidades a partir de la ins- formacin y los trabajadores. No es suficien-
trumentalizacin pertinente (autoevaluacin ins- te con administrar la formacin por va virtual,
titucional y profesional, evaluacin entre iguales, puesto que Internet 2.0, redes sociales y agre-
etc.) debe nutrir de informacin fiable para discri- gacin masiva de contenidos precisan de la
minar entre competencias disponibles y desea- adaptacin y adecuacin de los ambientes de
bles. Asimismo, para disear una formacin til aprendizaje apoyados en el trabajo en red. Una
segn el diagnstico de lagunas, disfunciones y rplica oportuna debe contener equipamientos
problemticas a las que hay que responder. ofimticos estndares, correo electrnico, pla-
Los trabajadores pblicos como discentes son taformas de comunicacin y aprendizaje sincr-
el centro de los procesos formativos que se nico (microblogging) y asincrnico (learning
promueven. Su aprendizaje debe considerar management system), gestores documentales
tanto la escala de proactividad en la que se y plataformas integradas en el escritorio para
mueven como su nivel de motivacin: absen- encontrarse en vdeo y en tiempo real (we-
tista o participante por obligacin, aprendedor binar). La integracin de todas estas posibili-
activo con inters por la formacin continua, dades en un mismo entorno es deseable, tal y
aprendedor de conocimiento y aprendedor to- como ya se ha iniciado en el Hospital de Nens
tal con un alto dominio de la disciplina y afn Sant Joan de Deu en Catalunya, conformando
por aprender desde la exploracin, el descubri- una ecologa de aprendizaje (Siemens, 2010).
miento, la inferencia, la conexin y la creacin. La evaluacin de la formacin ha de transcen-
Los docentes son facilitadores de la formacin der los procesos y la mera satisfaccin, abrin-
y acompaantes en el proceso de aprendizaje. dose a la transferencia y al impacto. Igualmente
El perfil puede oscilar (dinamizador, moderador, hay que reparar tanto en la acreditacin como
curador, etc.) en coherencia con las dinmicas en la certificacin de los aprendizajes logrados
impulsadas de aprendizaje autnomo, apren- por medio de la formacin.
dizaje entre iguales, entornos personales de Los responsables institucionales deben asumir
aprendizaje y otras (Castaeda y Adell, 2013). un rol activo en su propio aprendizaje y el de
Es conveniente crear un banco de docentes sus equipos, que se fortalezca con evaluacio-
por criterios (perfil, experiencia, externo/interno, nes de 360 grados donde sea posible opinar
etc.) y velar por su acreditacin, la diversifica- respecto a los superiores jerrquicos, como
cin de roles (conector de personas, impulsor mentores, facilitadores y promotores dentro de
las reas de actuacin.
de aprendizaje informal, etc.) y los ptimos em-
parejamientos entre la necesidad formativa y la As, la formacin en la Administracin pblica, segn
mejor alternativa docente y didctica. Hart (2014), merece ser repensada. El nfasis hay que
La seleccin, la secuenciacin y la accesibili- ponerlo en la autonoma de los discentes y en el plus
dad de los contenidos de formacin y las me- con el que contribuyen las nuevas modalidades. Esto
todologas merecen una especial dedicacin a es fijndose en el desequilibrio entre la formacin tra-
tenor de la sobresaturacin de informaciones dicional y las necesidades de aprendizaje actuales de
y conocimientos. Hay que reparar en las nece- los trabajadores, siendo sabedores de la reduccin

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de recursos, el aumento de las demandas, el aprove- los trabajadores cuando utilizan la web en actividades
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chamiento del conocimiento acumulado o la mejor ac- y ejercicios diarios para solucionar problemas y actua-
cesibilidad a fuentes de informacin y conocimiento lizarse. Y apreciar el aprendizaje en el puesto de tra-
desde las tecnologas, entre otras cuestiones. bajo en todas sus formas y formatos, como la respon-
sabilidad adquirida frente a l.
En consecuencia, la gestin de la formacin en la Ad-
ministracin pblica tambin debe ser objeto de revi- Los trabajos de Jennings (2012), Marsick (2012) y Cross
sin, porque se impone el hacer ms con menos, se (2006), entre otros, evidencian cmo los mayores por-
introducen aplicativos tecnolgicos, hay valores que centajes de aprendizaje proceden desde lo informal,
priman (colaboracin, cooperacin,) y los programas desde la interaccin con otros y en el puesto de tra-
tienen sitio en la diversidad y la complejidad. El trnsito bajo. Por eso, la pregunta que surge es por qu la
es pasar de la talla nica de formacin para todas Administracin pblica no anima con ms esfuerzo ac-
(grandes poblaciones homogneas, similares condicio- ciones formativas en esta direccin? Es probable que
nes formativas, etc.) a la heterognea gama de profe- se deba a justificaciones variadas y que algunas ten-
sionales que satisfacen mltiples y distintas necesida- gan que ver con no querer salir de la zona de confort,
des de aprendizaje en un terreno lquido e hbrido. el vrtigo que genera abandonar los espacios clsicos
de formacin o el prejuicio de no acercarse a lo infor-
mal no vaya a ser que deje de serlo.
Estimular el aprendizaje informal desde la Administra-
cin pblica es posible concretarlo a travs de su le-
2. El aprendizaje informal gitimacin y reconocimiento institucional. O sea, con
y la colaboracin confianza y colaboracin, dedicando tiempos y espa-
cios, tolerando errores y desajustes, dando soporte
para aprender a aprender o amparando procesos de
cambio, innovacin y mejora (Cross, 2006). Avanzar
en su materializacin es posible si se determinan dis-
El aprendizaje informal no es simplemente una moda-
tintas acciones relacionadas con las dimensiones de
lidad de formacin distinta a aquella que se planifica
intervencin (Tabla 1).
y desarrolla a travs de estrategias formales (Fernn-
dez, 2014). Se produce sin la necesidad de que na-
die tenga que mediar con intencionalidad alguna y
aparente. Se asienta en el descubrimiento, la explora- Tabla 1
cin, la interaccin y la colaboracin, de acuerdo con
los principios de aprendizaje social, autodirigido, con- Dimensiones y actuaciones para
textualizado y en red. Es real y autoformativo (Cross, apoyar el aprendizaje informal
2006) y, segn Coombs (1985), es permanente y a lo
largo de toda la vida, carece de mediacin pedag-
Dimensiones Actuaciones
gica explcita, a priori no es ni sistemtico ni metdico,
surge en la espontaneidad y en la relacin con otros y Reconocimiento y acreditacin del
no est institucionalizado. Cultura aprendizaje informal.
Simbiosis entre aprendizaje y trabajo.
Pero las Administraciones pblicas pueden favore-
cerlo articulando estrategias de visualizacin (la insti- Conectividad fsica y virtual.
Infraestructura
tucin facilita y proporciona recursos e instrumentos Estacin de trabajo colaborativo.
que permiten a los trabajadores una comunicacin Autonoma en el puesto de trabajo.
gil y efectiva), conversacin (presencial o virtual, es Responsables institucionales que acompaan
esencial para aprender, descubrir e intercambiar ideas Personas los procesos.
y propuestas) y conexin (la institucin la promueve Pasar de la formacin a la creacin y gestin
por canales diferentes y se ocupa de su comprensin de conocimiento.
con los soportes requeridos). Generar roles para dinamizar el aprendizaje
De hecho, la presencia del aprendizaje informal en el informal.
Organizacin
puesto de trabajo no es una novedad. Vino antes de Fomentar conexiones probables e
la mano de las consultas entre iguales, la experimen- improbables de aprendizaje.
tacin por ensayo y error, la observacin directa o las
charlas entre colegas y compaeros. Pero el apren-
dizaje informal precisa ser activado, apoyado y ani- Y es con el aprendizaje informal que la colaboracin,
mado. Hart (2011) prescribe valorar el aprendizaje de objeto de deseo de numerosas unidades administra-

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tivas y departamentos de la Administracin pblica, son reducidas a un segundo plano. Sin embargo, al
puede instalarse. El punto de partida no es otro que otro lado, hay factores que pueden devenir oportuni-
la firme conviccin de que la colaboracin mejora la dad para la colaboracin: unos entornos favorecedo-
comunicacin interna, la conectividad, la permeabili- res por parte de las altas direcciones, las prominentes
dad y la transversalidad. Desarrollarla no es una tarea conectividades por las tecnologas, las sensibilidades
sencilla pues hay quienes intentan redefinir procesos de los responsables institucionales sobre los benefi-
internos (reingeniera) pero no siempre obtienen los cios que trae, las constataciones de que la austeridad
resultados esperados y hay quienes sufren una exa- pide otras formas de gestin eficiente y la riqueza de
geracin de burocratizacin en estructuras muy verti- las prcticas y experiencias de xito que hay. As, el
cales y ms jerrquicas. bagaje acumulado con el programa Compartim del
Otras barreras de la colaboracin en la Administracin Departamento de Justicia en Catalunya, sobre gestin
pblica quedan alineadas a unas formas de funcionar de conocimiento en comunidades de prctica, arroja
por unidades cerradas y estancas, unas rendiciones algunos indicadores para el triunfo de la colaboracin
de cuentas y unas agendas de trabajo que son poco mediante actuaciones formativas de aprendizaje infor-
o nada horizontales y unas tareas transversales que mal (Cuadro 1).

Cuadro 1
Indicadores para la colaboracin

La colaboracin como respuesta a las necesidades y las problemticas previamente detectadas. No se debe impulsar por moda,
pues se trata de que sea eficiente y sostenible.
Focalizar el objeto de actuacin sobre el que se desarrollar la colaboracin, para avanzar de manera ms efectiva y gil.
Disear un plan de trabajo colaborativo que contenga propsitos, fases, responsables, roles, espacios, tiempos, recursos,
herramientas, instrumentos, etc.
Emplear los canales de comunicacin y los medios de trabajo colaborativo naturales de los colectivos y planear mejoras
progresivamente.
Aprovechar las potencialidades de las tecnologas disponibles y su fcil accesibilidad para todos quienes se van a ver implicados..
Facilitar la formacin que sea necesaria para los participantes: alfabetizacin digital, ayuda puntual de expertos en temas
concretos, centro de documentacin, etc.
Establecer la figura de coordinador para que anime el trabajo colaborativo y contar con el patrocinio y el aval de los
responsables institucionales.
Generar productos de conocimiento entregables y como resultado de compromisos de finalizacin y evidencia de los mismos.

La pretensin es que la colaboracin fluya con natu- guiente, la colaboracin se orienta a compartir prop-
ralidad y normalidad ante la resolucin de temticas y sitos, desde actitudes de apertura, flexibilidad, solida-
problemticas complejas en la Administracin pblica. ridad y garantizando la libertad de accin, la igualdad
Se persigue, de este modo, el continuar aprendiendo de trato, la lealtad, el compromiso, el respeto a la dife-
haciendo (learning by doing) en la cotidianeidad y a rencia y la complementariedad (Fernndez, Daz y Mu-
travs de la experiencia profesional. Los trabajadores oz, 2014). Se trata de que los propios trabajadores se
inquietos y curiosos han de tener oportunidades para empoderen siendo capaces de solucionar los proble-
compartir su conocimiento con otros y todos han de mas (Martnez, Muoz, Molinero, Saint-Dizier y Ochoa,
poder participar de la formacin vehiculada por apren- 2014).
dizaje informal para crear e intercambiar conocimiento
Todo ello va a exigir que la organizacin de la res-
desde la colaboracin y tcnicas acordes a los distin-
puesta formativa de la Administracin pblica con-
tos momentos (Tabla 2).
tribuya decididamente al desarrollo profesional y
La colaboracin tiene que facilitar pues el estableci- organizacional. Cabe, por lo tanto, asumir el princi-
miento de sinergias imprescindibles para desempear pio de aprendizaje permanente, abrir la formacin a
una poltica de formacin eficaz y eficiente ante los los distintos momentos, espacios y entornos, apro-
cambios y las necesidades de aprendizaje. Por consi- vechar las potencialidades de las tecnologas para

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Tabla 2
Tcnicas para promover aprendizaje informal y colaboracin
Momento Tcnica Descripcin

Las personas se renen para conversar, abierta y creativamente, sobre temas de inters
Caf del conocimiento comn. Puede tomar formato de reunin o taller, pero el nfasis est en el dilogo
Knowledge coffee. fluido que favorece compartir ideas y aprender unas de otras. Ayuda a la exploracin de
problemas y su discusin para generar consensos.
Antes
de la accin Intercambio de Se realiza cuando algn miembro de la organizacin cambia de su posicin actual a
laboral conocimientos. otra. El propsito es recuperar el conocimiento valioso adquirido antes del cambio.
Mercado de Representa un servicio de encuentros donde compartir conocimientos. Procura
conocimiento identificar lo que cada cual sabe y lo que necesita saber sobre un tema en particular y, a
Knowledge Marketplace. continuacin, se conectan ambas cuestiones apropiadamente.
Sistemticamente se articulan metodologas de retroalimentacin directa alrededor de
Supervisin contextual.
la prctica profesional ejecutada y se anotan pautas de mejora.
Frente a un reto organizacional, y/o una oportunidad de mejora, se activa un dispositivo
Proyectos aplicados
mixto de aprendizaje y accin que conlleva la aplicacin y resolucin efectiva de los
Grupos de trabajo.
asuntos tratados.
Metodologas diversas con base de tutora y asesoramiento individual: coaching,
Durante Guas de orientacin.
mentora, etc.
la accin
laboral Comunidades de Grupos de personas unidas a travs de una temtica profesional concreta y que
prctica. interaccionan para mejorarla y aprender.
Proceso a travs del cual las personas trabajan y aprenden conjuntamente afrontando
Action Learning.
problemticas reales y reflexionando sobre las propias acciones.
Consiste en aprender de un igual y mejorar la capacitacin de ambos. Funciona cuando
Ayuda entre iguales
se asocia a quien pide ayuda (receptor) con un igual o un grupo de compaeros con
Peer assist.
experiencias en el rea abordada.
Revisin despus de Es un examen posterior a la accin y una herramienta que evala y capta las lecciones
Despus la accin After-action aprendidas. Adquiere forma de discusin rpida e informal al concluir un proyecto o un
de la accin review. momento clave y crtico dentro de una fase o actividad.
laboral Espacios personales y grupales dnde se reflexiona sobre la prctica realizada. Ayuda a
Prctica reflexiva.
profundizar en la bsqueda de nuevas mejoras desde la gua sistematizada.

el aprendizaje informal, articular itinerarios flexibles Es esta cultura comn, junto a una visin organizativa
e interrelacionados, certificar el rendimiento y los compartida y de confianza, la punta de lanza para la
resultados logrados y establecer ayudas y sopor- generacin de nuevo conocimiento (Gonzlez, Casta-
tes especficos en situaciones especiales (Martnez eda, Torres, Banda, Vargas y Ruiz, 2013). Y es signifi-
y Muoz, 2016). cativo porque as la Administracin pblica puede me-
Es reforzar, en suma, una cultura comn a favor del jorar creando saber, compartindolo, socializndolo,
aprendizaje informal y la colaboracin, as como de evalundolo, renovndolo y actualizndolo (Ergazakis,
la creacin y gestin de conocimiento colectivo (Mu- Metaxiotis, Psarras y Askounis, 2006). Se justifica as
oz, 2014a). Por ello, cabe modificar las formas de fun- la importancia de verificar la organizacin y la gestin
cionar institucionalmente que lo precisen en la Admi- de la formacin, cuidando con detalle cmo se sirve
nistracin pblica, compartir valores con los dems y mejor a los propsitos de defensa de los intereses de
preocupaciones comunes, abrirse a la mejora y gene- aprendizaje individuales y colectivos. La trama institu-
rar compromisos que garanticen una inmejorable ma- cional debe responsabilizarse en esta direccin, que
nera de vivir y convivir en esta sociedad del conoci- es la de la formacin, el aprendizaje y el conocimiento
miento y el aprendizaje. (Muoz, 2014b).

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el modelo 70/20/10

corporando el desempeo en el trabajo, dando impor-


3. El modelo 70/20/10 tancia a mentores y prestando facilitadores para la par-
como respuesta formativa ticipacin en comunidades y redes. Demanda equipos
directivos abiertos a la participacin y al fomento de los
y de aprendizaje procesos de innovacin desde abajo, puesto que son
los propios trabajadores quienes impulsan y legitiman
los aprendizajes mediante la actuacin realizada, el
En nuestro contexto no han abundado los espacios aprendizaje logrado, la evaluacin del desempeo, las
con interrelacin de experiencias aplicadas de apren- promociones, etc. (Scott y Ferguson, 2016).
dizaje entre el sector pblico y el privado, salvo al- El modelo extiende el aprendizaje al trabajo (Jennings,
gunas excepciones como los Congresos CIEDO1 2012) como marco de referencia. 70/20/10 no es tanto
desde 2010 y los ExpoeLearning2 desde 2002. Re- una receta o una frmula; sirve como recordatorio de
cientemente, se han sumado las convocatorias de la que el aprendizaje cabalga entre lo experiencial en el
Fundacin Factor Hum, que incorporaba aporta- puesto de trabajo (70%), lo social (20%) y lo formal (10%).
ciones sobre comprensin y gestin de la formacin
(20163). En estos espacios se han dado a conocer Para Jennings y Wargnier (2012) los profesionales ya
nuevas maneras de entender la formacin tras la crisis no necesitan tanto desplazarse de su ambiente de
iniciada una dcada atrs. trabajo para aprender. Su formacin tiene cabida tam-
bin en el mismo mbito laboral. Ahora la transferen-
Es una formacin menos burocratizada, ms flexible, cia de conocimiento discurre bajo otros supuestos
desarrollada en el puesto de trabajo, con discentes distintos a la suposicin que la informacin es habi-
que actan de aprendiz y de experto, una evaluacin tualmente esttica y el contenido descontextualizado
centrada en procesos y resultados y con otras plata- (Jennings, 2012). En la esfera organizacional la apli-
formas apoyadas en Internet (blogs, foros, etc.). Aqu cacin del modelo 70/20/10 debe implementarse de
emerge el modelo 70/20/10 que tanta popularidad ha forma contextualizada y a tenor de las necesidades
cobrado ltimamente. Primero en las organizaciones de aprendizaje de los destinatarios. Algunas activida-
privadas y despus en las pblicas. des de desarrollo podran ser a modo de ejemplo y a
Se alude a varios orgenes del modelo 70/20/10 (Ka- partir de Scott y Ferguson (2016):
jewski y Madsen, 2013 y Jennings y Wargnier, 2012), 70: resolucin de problemas, tareas retadoras,
pero se seala a Lombardo y Eichinger (1996) como reflexin deliberada, rotacin de puestos de
creadores de su proposicin en el Centro de Liderazgo trabajo, encargos especficos, etc.
Creativo de Carolina del Norte. Su aportacin reparaba 20: peer coaching, dar y recibir feedback, ac-
en que la formacin ptima tena lugar fuera de contex- cin learning, mentoring, comunidades de prc-
tos formales y mediante la prctica. La contribucin de tica, etc.
Tough (1971) tambin sera relevante por justificar que 10: cursos y seminarios, mdulos e-learning,
la mayor parte del aprendizaje de las personas adul- congresos, becas para asistencia a formacin
tas (sobre el 70%) tena lugar lejos de marcos institu- externa, webinars, etc.
cionales, mientras que el 20% se deba al aprendizaje
social (compaeros, familia, amistades, etc.) y el 10% Los departamentos de formacin y recursos humanos
restante a las aportaciones formales (formador, profe- deben aportar valor a las organizaciones (Snchez,
sor, etc.). Pero el cuerpo de fundamentacin del mo- 2017). Hay que superar la supervisin y direccin de
delo 70/20/10 ha quedado atribuido a Jennings (2012). equipos en la ejecucin de tareas y la adquisicin de
competencias. En la aceleracin tecnolgica, las ta-
El xito y la extensin del modelo responde a la suma reas ms bsicas pasan a manos de sistemas inform-
de diversas teoras pedaggicas anteriores y que no ticos complejos y de inteligencia artificial. Los desafos
estaban necesariamente conectadas. Las sinergias estratgicos para los departamentos tienen que ver,
entre ellas se refuerzan derivando en la propuesta. Se en estos momentos, con contribuir a la actualizacin
trata del aprendizaje informal (Marsick, 2012 y Cross, estratgica, la productividad organizacional, la trans-
2006), el aprendizaje en el puesto de trabajo (Eraut, formacin organizacional y el crecimiento y desarrollo
1994), el aprendizaje mimtico (Billett, 2014), el apren- de las personas (Jennings y Wargnier, 2012).
dizaje social (Bandura, 1994) y el aprendizaje social y
Son desafos directamente vinculados al aprendizaje
situado (Lave y Wenger, 1991).
de los trabajadores, lo que eleva el gap entre las
El 70/20/10 ha sido utilizado por distintas organizacio- herramientas tradicionales de formacin y las nuevas
nes para dar apoyo y soporte a un aprendizaje activo y exigencias profesionales. Por eso, los responsables
personalizado. Reconoce que el aprendizaje tiene lugar de formacin encuentran en el modelo 70/20/10 una
en contexto, con ayudas, de modo formal e informal, in- oportunidad para sobrepasar las limitaciones de pro-

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el modelo 70/20/10
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puestas anteriores. Los roles tradicionales deben re- La otra cara de la moneda deja ver las debilidades del
ESTUDIOS

convertirse. Segn Jennings (2012): modelo 70/20/10 y que conviene considerar para su
aplicacin y puesta en funcionamiento (Scott y Fergu-
Rol tradicional de recursos humanos en el apren-
son, 2016 y Kajewski y Madsen, 2013). Cules son?:
dizaje: programa la formacin a travs de catlo-
gos de cursos, disea y desarrolla materiales Un cuerpo terico algo confuso. La concepcin
para el aprendizaje formal y est centrado en del aprendizaje en el puesto de trabajo no es
contenidos y con un canal nico (aula o virtual). una novedad. La reflexin pedaggica da cuen-
Nuevo rol de recursos humanos en el aprendi- ta de ello. Pero la ausencia de consenso en
zaje: gestiona escenarios de aprendizaje en el la teora ha dificultado su comprensin (Lee y
trabajo, pone el foco en el apoyo a experien- otros, 2004). As, hay variedad de significados:
cias de aprendizaje en el puesto de trabajo y el el lugar de trabajo como lugar de aprendizaje,
acento en el desarrollo y el trabajo inteligente y el lugar de trabajo como un entorno global de
centrado en productividad y eficiencia. aprendizaje y aprendizaje y trabajo intrincados.
Los partidarios del 70/20/10 a veces no distin-
Las contribuciones de Scott y Ferguson (2016), Jen-
guen entre las distintas categoras, enfoques y
nings y Wargnier (2012) y Kajewski y Madsen (2013)
procesos: adquisicin de conocimientos, apren-
arrojan algunas de las razones que conducen a las
dizaje desde la participacin, etctera (Schn,
organizaciones a interesarse en el modelo 70/20/10.
1983 y Lave y Wenger, 1991).
Son estas:
Las diferencias de interpretacin. Hay mltiples
Proporciona un enfoque que resita a las reas interpretaciones y dispares segn las organi-
de formacin y desarrollo. Ellas son motores de zaciones que adoptan el 70/20/10. Para Hoyle
cambio e innovacin para la mejora continua (2015), en los ltimos cinco aos, a la vez que ha
de la organizacin, centrada en las personas y irrumpido la popularidad del modelo y se est
con unos responsables institucionales con ma- empleando en muchas organizaciones, han apa-
yor protagonismo en el aprendizaje y accesibles recido definiciones muy distintas a tenor de los
al apoyo brindado por la tecnologa disponible departamentos que lo han puesto en marcha.
(Jennings, Overton y Dixon, 2016). Tambin hay El uso de los nmeros como receta. La com-
mayor sistematizacin, a diferencia de iniciativas prensin inadecuada del modelo es aquella que
anteriores y parecidas como el 80 de aprendi- lo incorpora de forma rgida y sin flexibilidad. De
zaje formal y el 20 de informal de Cross (2004). acuerdo con Clark (2016), no es una receta, es
Es catalizador del cambio. El rol tradicional de una reflexin y una forma de pensar el desarro-
los departamentos ha obstaculizado las prcti- llo profesional y organizacional. Lo que aprende-
cas emergentes, convirtiendo los servicios ofre- mos y cmo lo aprendemos. Las organizaciones
cidos en irrelevantes (Jarche, 2014). Los depar- que aplican el 70/20/10 de forma estricta tienen
tamentos han sido distribuidores de productos menos xito que las que optaron por una orien-
y no se implicaron en la resolucin conjunta de tacin ms elstica (Kajewski y Madsen, 2013).
las problemticas (Jennings, 2014). La falta de evidencia emprica y de investigacin.
De la acumulacin de prcticas a la aparicin Hay crticas al modelo por desarrollarse des-
de ecosistemas de aprendizaje. Los espacios de una hiptesis terica y carecer del rigor que
de aprendizaje son ahora ms complejos de otorga la evidencia emprica y la investigacin,
planificar y gestionar. La simplificacin de la for- lo que dificulta su extrapolacin. A menudo ha
macin tradicional se reemplaza por entornos sucedido que los resultados de investigaciones
ms ricos y densos en prcticas e interacciones con muestras pequeas han sido extendidos a
(learnscapes). La concepcin del aprendizaje otras organizaciones y generalizados para todo
es holstica y cuenta con elementos formales tipo de aprendizaje (Scott y Ferguson, 2016).
y estructurados pero tambin informales y se-
rendipity (Cross, 2004).
La implicacin de responsables institucionales.
La desconexin anterior entre la oferta formati- 4. La aplicacin del
va elegida por los trabajadores y las necesida- modelo 70/20/10 en la
des organizacionales valoradas por los respon-
sables institucionales era palpable. El 70/20/10 Administracin pblica
garantiza que todas las propuestas cuenten
con el compromiso de los responsables institu-
cionales ante el aprendizaje de los trabajadores Desde las contribuciones y las crticas, y la convenien-
en la organizacin. cia que la Administracin pblica est abierta a las

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el modelo 70/20/10

nuevas perspectivas formativas, resulta plausible inten- mbito de la sanidad, la apuesta ha continuado por
tar desarrollar propuestas como la analizada. Y, poste- una formacin tradicional a catlogo (Martnez, 2016).
riormente, recurrir a su evaluacin. Para tal cometido Por eso, hay que partir de este punto y, desde ah, en-
cabe prestar atencin a las sugerencias que hacen los trar en los cambios. Las alternativas pasan por:
promotores del 70/20/10 en forma de instrucciones ge-
Restaurar el catlogo tradicional de actividades
nricas y que pueden acomodarse tambin a las orga-
en gua de recursos. Sus propsitos se ajustan a
nizaciones de la Administracin pblica.
aumentar y diversificar las propuestas de apren-
Decan Scott y Ferguson (2016) que era complicado in- dizaje social y en el puesto de trabajo con poca
troducir otras prcticas formativas y de aprendizaje in- presencia y extensin y a reducir la proporcin
tencionales sobre prcticas (informales) ya existentes. de aprendizaje formal ms sobrerrepresentado.
Para reducir resistencias y evitar posibles barreras, es- Programas individualizados de desarrollo.
tos mismos autores recomiendan estas medidas. Como por ejemplo la experiencia de las orga-
nizaciones sanitarias pblicas (Junta de Anda-
Cambiar la cultura y la mentalidad sobre el luca, 2012) dnde fueron sustituidos los planes
aprendizaje. El aprendizaje, y la formacin, an- tradicionales de formacin por PDI (programas
tes permanecan en las aulas. Cross (en Mart- de desarrollo individual) que acercan a la ex-
nez, 2016) manifestaba que no utilizaba el tr- tensin del 70/20/10.
mino formacin puesto que lo substitua por
trabajar de forma ms inteligente en las organi- Dos experiencias que sirven de referencia, y que han
zaciones. Lo haca para cambiar el marco cogni- entrado en un proceso de transicin en la direccin
tivo, evitar la defensividad y acelerar las trans- que se apunta, las encontramos en el Ayuntamiento
formaciones. de Barcelona y en el Departamento de Justicia de la
Abrir vas de comunicacin e interrelacin en la Generalitat de Catalunya.
organizacin. Es incentivar los intercambios entre
trabajadores y responsables institucionales, entre
El caso del Ayuntamiento de Barcelona
empleados y directivos, entre profesionales.
Hacer comunidades de prctica. Son una herra- La formacin que impulsa est en unos parmetros
mienta que tiene la potente virtud de agrupar y muy cercanos al modelo 70/20/10. Hace una forma-
animar las interacciones productivas entre los cin por competencias (Arias, 2015) a travs de planes
profesionales y con la idea central de aprender de desarrollo individualizado que ponen el nfasis en
haciendo. funciones (estratgicas, de direccin de recursos, de
Suministrar recursos de alta calidad y bajo de- direccin tcnica, tcnicas bsicas, de proceso, opera-
manda. Esta es una salvaguarda de la temida tivas y de apoyo administrativo, de seguridad y de pre-
infoxicacin que hay y tambin la garanta vencin y emergencias), competencias corporativas
para entregar recursos bien valorados por la or- (orientacin al servicio pblico, compromiso profesio-
ganizacin y quienes participan de ella. nal y trabajo en equipo) y competencias profesionales
La concrecin de estas medidas permite actuaciones (flexibilidad y apertura al cambio, autoconfianza, confi-
especficas en la Administracin pblica para generar dencialidad, visin global, bsqueda de informacin y
aprendizajes. Jennings y Wargnier (2012) hablan de im- actualizacin de conocimientos, pensamiento analtico,
plicar y buscar el compromiso de la alta direccin y de rigor y organizacin, comunicacin e influencia, empa-
acompaar con aprendizaje experiencial a la forma- ta, direccin de personas y liderazgo y desarrollo).
cin reglada que ya existe. Por su parte, Scott y Fergu- La direccin de formacin y desarrollo del Ayunta-
son (2016) llaman a reparar en las fases previas al inicio miento de Barcelona repara en estos aspectos clave
de la implantacin del 70/20/10: a) examinar y auditar de la experiencia (Rodrguez, 2017):
cmo se aprende en la organizacin; b) garantizar el
apoyo de los profesionales snior; c) constatar que los El contenido. La gestin del conocimiento co-
departamentos responsables de la formacin tienen lectivo tiene acciones de aprendizaje basadas
las competencias necesarias; d) evaluar si la propor- en analizar, reflexionar, debatir, poner en co-
mn, interconectar entre veteranos y noveles
cin 70/20/10 es la combinacin ms adecuada para la
y dinmicas participativas. El desarrollo profe-
organizacin; y e) establecer programas de sensibiliza-
sional es guiado por dinamizadores hbiles en
cin y formacin para responsables institucionales que
hacer relucir el conocimiento de los trabajado-
deben respaldar los procesos de implantacin.
res y compartirlo para la mejora profesional, co-
En la Administracin pblica, salvo alguna experiencia lectiva y organizacional. Se aprende desde lo
de aprendizaje social mediante comunidades de prc- aprendido y el conocimiento colectivo es el pi-
tica e iniciativas de formacin por competencias en el lar del progreso en la gestin pblica municipal.

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el modelo 70/20/10
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El proceso. La formacin se articula en base a las La autoformacin, con actuaciones que el mis-
ESTUDIOS

actuaciones que se implementan en los puestos mo participante selecciona, ejecuta y evala en


de trabajo y las funciones y competencias aso- soporte virtual o a distancia. Normalmente se
ciadas a ellas. Los participantes seleccionan ac- ofrecen en un campus virtual o en programas
ciones formativas teniendo como punto de refe- online con y sin soporte tutorial. Los variados
rencia los objetivos de mejora del prximo ao. recursos que la red pone a disposicin se usan
Y estas acciones emanan del consenso con su- con frecuencia.
periores jerrquicos que pueden variarlas si con- Los cursos, con actividades de contenidos tc-
viene y despus de entrevistas de desarrollo. nicos y normativos y dnde el aula y el profe-
El plan de desarrollo individualizado. Emana de sorado valen para el aprendizaje de funciones
la idea de crear nuevo conocimiento a partir del tecnolgicas, econmico-administrativas, jurdi-
que ya existe entre los profesionales de la orga- cas, etc.
nizacin. Incluye el aprendizaje formal y otras op- La transferencia de conocimientos. Los cono-
ciones diversificadas de aprendizaje y entrena- cimientos acumulados por las personas en la
miento. Por ejemplo: leer un artculo, ver un vdeo, organizacin, debidamente identificados y ges-
traspasar conocimiento entre colegas y compa- tionados, se pueden convertir en un recurso
eros, observar y practicar en el puesto de traba- ptimo para el desarrollo profesional y organi-
jo, aprender del error, analizar y reflexionar entre zacional. Su aprovechamiento pasa por: a) en-
iguales, construir un proyecto entre diferentes, etc. cargos especficos a personas expertas para
Aqu la autoevaluacin de competencias y la en- poner en comn su conocimiento crtico con
trevista son claves para la configuracin del plan. el resto de compaeros y otros y mediante de-
bates, charlas, conferencias, etc.; y b) encargos
especficos para la codificacin y la transferen-
El caso del Departamento de Justicia cia de las buenas prcticas detectadas, indivi-
duales y colectivas.
de la Generalitat de Catalunya
En julio de 2017 empez un programa piloto para
100 trabajadores de las reas transversales de esta or-
ganizacin. El comienzo vino de la identificacin de
funciones asignadas a los destinatarios (econmicas y 5. A modo de
administrativas, jurdicas, comunicativas, tecnolgicas conclusiones
digitales y de idiomas) y de la concepcin de compe-
tencias profesionales de la Generalitat de Catalunya
(2009). En este sentido, se determinaron hasta 8 com-
petencias para el personal tcnico y 4 para el personal
directivo. Tras una formacin especfica sobre tcnicas Aunque puede resultar difcil instaurar planes de de-
de entrevista de desarrollo, se pautaron entrevistas que sarrollo individualizado como medios de apoyo para
culminaran en planes de desarrollo individualizados. diversificar estrategias formativas cercanas al 70/20/10
en organizaciones sin un marco de competencias
Los planes contienen acciones para el aprendizaje
establecido, no debiera ser un inconveniente para
manteniendo la proporcin del modelo 70/20/10. Son
desbloquear transformaciones.
propuestas para la mejora en base al aprendizaje en
el puesto de trabajo, el aprendizaje social y los proce- Cada vez ms las organizaciones flexibilizan la gestin
sos formales y de autoformacin. Asimismo cuentan por competencias, apostando por aplicaciones menos
con actuaciones de transferencia de conocimientos rgidas y hay recursos varios que describen compe-
para los profesionales desde criterios de evaluacin tencias profesionales para mltiples perfiles (Alles,
de la excelencia. Todas las actividades estn reco- 2005) y que pueden adoptarse fcilmente. La Gua
gidas en una Gua de Recursos elaborada con la co- Referencial Iberoamericana de Competencias Labo-
laboracin de profesionales y directivos. Particular- rales en el Sector Pblico (CLAD, 2016) es muestra de
mente, la Gua se focaliza en: ello y brinda un fundamento til para iniciar procesos
de implantacin de propuestas integradas de forma-
El aprendizaje en el puesto de trabajo, con me-
cin y desarrollo.
didas centradas en comportamientos diversos
en el puesto de trabajo y que dependen, prin- Una parte sustantiva de los procesos radica en la arti-
cipalmente, de cada contexto laboral especfico culacin de la autoevaluacin en funcin de los obje-
y del apoyo y seguimiento de los responsables tivos organizacionales, las tareas a realizar, las funcio-
institucionales. nes o las competencias, para concretar las entrevistas

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el modelo 70/20/10

individuales posteriores. La deteccin de necesidades empeo por incorporar el modelo 70/20/10 en la prc-
clsica es sustituida por el entorno concertado para tica cotidiana del aprendizaje (Tabla 3).
confeccionar planes de desarrollo individualizados. La
De estas actuaciones en forma de plan de accin es
eleccin tradicional de actividades formativas va ca-
posible deducir algunos pasos crticos: a) contar con
tlogo se supera y la transicin hacia los modelos de
herramientas e instrumentos para la autoevaluacin,
formacin ms diversificados se va consolidando.
pudiendo partir de los referenciales de competencias
El trabajo reciente de Jennings, Overton y Dixon que tenemos; b) generar formacin para todos los ni-
(2016), sobre las prcticas de 600 gerentes de apren- veles con miras a formular los planes de desarrollo in-
dizaje y desarrollo y 1.600 aprendientes, viene a re- dividualizado; c) ir del catlogo a la gua de recursos,
conocer que los profesionales con mejor impacto en dando de baja aquellos que no son tiles; d) forma-
el rendimiento organizacional tienen una visin hols- cin para responsables institucionales en nuevas es-
tica del aprendizaje y que su responsabilidad prima- trategias de aprendizaje y tcnicas de entrevista de
ria es apoyarlo en todas sus expresiones. De ah se desarrollo; e) disear entornos de aprendizaje virtual
desprenden algunas actuaciones que pueden ayudar con mecanismos para el autodesarrollo, el aprendizaje
a los departamentos de formacin y desarrollo en su social y el aprendizaje formal en un ambiente de apren-

Tabla 3
Actuaciones para incorporar el 70/20/10 en la prctica
(a partir de Jennings, Overton y Dixon, 2016:35)
Flujo de
trabajo Aprendizaje en el flujo de trabajo Aprendizaje social Aprendizaje formal

Asegurar que las personas Identificar a los expertos en la Involucrar a los lderes
reconozcan a partir de materia y conectar al personal con organizacionales y gerentes de
Definir
autoevaluaciones cmo mejorar su esos expertos. lnea en la planificacin y diseo de
la necesidad
propio desempeo personal como las soluciones de aprendizaje que
de aprendizaje.
contribucin a la eficacia y eficiencia utilizan para su trabajo.
general de la organizacin.
Confiar en la propia capacidad de Fomentar el aprendizaje social Celebrar y reconocer el logro
Crear el contexto los trabajadores de apropiarse de a travs del uso de los medios de quien aprende, a travs de
adecuado para su aprendizaje, pero apoyarlos y sociales, mejorando el trabajo en distinciones, certificacin o el
el aprendizaje. animarlos a travs de procesos de red, trabajando en voz alta y con cumplimiento de metas de
gestin del desempeo. compartir social. evaluacin.
Equipar a los gerentes de lnea para Construir el aprendizaje y el Mapear los recursos de aprendizaje
apoyar el aprendizaje en el lugar desarrollo en la poltica de medios a los marcos de competencias y
Contexto
de trabajo y alentarlos a permitir sociales de la organizacin. Alentar a capacidades con objetivos y vas
de trabajo.
que el personal tenga tiempo para los gerentes a apoyar el aprendizaje claras para cada rol de trabajo.
aprender. social y en equipo.
Animar a los trabajadores a Asegurarse de que el departamento Formar a los formadores para
mantener registros de aprendizaje de formacin y desarrollo lidere con ampliar el aprendizaje ms all del
Construccin reflexivo, utilizando las redes el ejemplo (usando canales sociales aula.
de capacidades. sociales para compartir lo que han para comunicarse con aprendientes
aprendido en blogs y foros. y gerentes y respondiendo
rpidamente a sus inquietudes).
Asegurar que el trabajo diario y los Utilizar todos los canales sociales Involucrar a los directores de lnea
proyectos ofrezcan oportunidades para fomentar el intercambio y la y a los propios aprendientes en
Garantizar
de aprendizaje y crecimiento. El colaboracin, estando enfocados a el diseo de las experiencias de
el compromiso.
rendimiento y el compromiso mejorar el desempeo y aumentar aprendizaje formal ms apropiadas.
aumentan cuando lo hacen. el compromiso.
Indagar cunto tiempo tarda la Fomentar la retroalimentacin entre Quitar contenido de aprendizaje
gente en desempearse bien en pares y las conversaciones sobre lo cuando ya no es relevante o
Demostrar
sus funciones profesionales y darles aprendido, utilizando herramientas simplemente no est funcionando
los valores.
retroalimentacin en tiempo real de medios sociales cuando sea como se esperaba.
sobre el progreso. apropiado.

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el modelo 70/20/10
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dizaje y una ecologa para todos, que reconozca las ne- Coombs, P. (1985). The world crisis in education. New York:
ESTUDIOS

cesidades y especialidades de aprendizaje, prevenga Oxford University Press.


las interacciones y considere las demandas y los distin- Cross, J. (2004). An informal history of eLearning. On The
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trabajo, comunidades de prctica, redes de inters, etc.); Cross, J. (2006). Informal Learning. Rediscovering the Natu-
y f) poner mtricas basadas en el desempeo en vez de ral Pathways That Inspire Innovation and Performance.
las tradicionales, privilegiando la colaboracin y la crea- San Francisco: Pfeiffer.
cin de conocimiento, as como la innovacin para la De Pascual, J.M. (2000). La formacin por competencias en el
mejora y el desarrollo profesional y organizacional. Ayuntamiento de Vitoria. Vitoria: Ayuntamiento de Vitoria.

Por ltimo, los planes de desarrollo individualizado, y Departament de Justcia (2013). Compartim eines i proces-
sos per al treball collaboratiu. Barcelona: Generalitat de
en tanto que esenciales desde la ptica del modelo Catalunya.
70/20/10, deben contribuir a alinear los esfuerzos de
Engestrm, Y. y Sannino, A. (2016). Expansive learning on
formacin y desarrollo de los trabajadores con los
the move: insights from ongoing research. Journal for
propsitos organizacionales y generar un dilogo so- the Study of Education and Development, 39(3), 401-435.
bre ello que se oriente a la mejor cohesin y el for-
Eraut, M. (1994). Developing Professional Knowledge and
talecimiento de la intervencin. Avanzar en las lneas Competence. London: Falmer Press.
sugeridas requiere de voluntad por parte de todos y
eso no es algo obvio, puesto que debe trabajarse in- Ergazakis, K., Metaxiotis, K., Psarras, J. y Askounis, D. (2006).
A united methodological approach for the development
tencionalmente. Al final va de tener oportunidades de of knowledge cities. Journal of Knowledge Manage-
cambio real para transformar las prcticas formativas y ment, 10 (5), 65-78.
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