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1. Introduccin
2. Conceptos
3. Organizacin Lineal
4. Organizacin Funcional
6. Ambiente Organizacional
8. Conclusin
9. Bibliografa
1. Introduccin
La creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de
simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.
Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a
cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales.
En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una
estructura de organizacin.
Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener
cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder
realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho
mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas
con otras.
Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en cualquier institucin.
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro para todos quien
debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las
dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de
comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
A continuacin se enumeran y explican los elementos de la organizacin los cuales, una vez comprendidos y
asimilados coadyuvaran en una mejor administracin:
Elementos de la organizacin:
Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: La
primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La
segunda; (departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades especficas,
con base en su similitud.
Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr
oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de los objetivos.
2. Conceptos
Qu es Organizacin?
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y as,
valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.
Qu es Estructura Organizacional?
La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organizacin cualquiera para conseguir sus objetivos
con eficacia.
Qu es el Departamento?
El departamento es una o varias divisiones de la organizacin. Departamento es un rea bien determinada, una
divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades
especficas.
Tipos de organizacin
La organizacin formal
La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelacin entre los rganos o cargos, definidos
por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos.
-Es racional
-Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe basarse en la divisin del trabajo y por
consiguiente en la especializacin del obrero, pretendiendo una organizacin funcional superespecializada.
3. Organizacin Lineal
-Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquizacin de la autoridad en la cual los
superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teora clsica de la
administracin.
-Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los rganos o cargos entre s a travs de las
lneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo.
-Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as sucesivamente hasta la cpula
de la organizacin
-Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el nmero de cargos u rganos.
-Facilidad de implantacin.
-Estabilidad considerable.
-La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la
organizacin lineal.
-No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la sociedad moderna.
-La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organizacin lineal
impide la especializacin).
-A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a la congestin, en especial en los
niveles altos de la organizacin.
-Cuando las tareas llevadas acabo por la organizacin estn estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas
modificaciones
-Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace ms importante que la
calidad del mismo.
-Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora externa u obtener servicios externos, que
establecer rganos internos de asesora.
4. Organizacin Funcional
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las
funciones para cada tarea
-Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningn superior tiene autoridad
total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
-Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones
entre los diferentes niveles.
-Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargos especializados.
-Mxima especializacin.
-Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la autoridad, tambin los
presenta en la delimitacin de las responsabilidades.
-Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos rganos o cargos son especializados
en determinas actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque.
-Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que reporta ante un
dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.
-Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delega durante un perodo determinado
autoridad funcional a algn rgano especializado.
Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de
esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquica-consultiva.
Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e ntimamente ligadas a los objetivos de
la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff estn asociadas
indiferentes.
Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y fundamentales de la
organizacin: las actividades metas los dems rganos complementarios y secundarios representan las actividades
medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff tambin lo cambiar.
Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin donde se sitan sus
objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean
de lnea o de staff.
Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organizacin.
El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en
pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.
El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la
lnea para aplicar sus ideas y planes.
Servicios
Consultora y asesora
Monitoreo
Planeacin y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms bajo al ms alto.
Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un solo y nico rgano
superior; es el principio de la autoridad nica.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisin final
con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems rganos a que acepten sus servicios y
recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de
servicios especializados.
Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin, se produce una
conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre superiores y subordinados.
Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la organizacin lnea-staff
representan un modelo de organizacin en el cual los rganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a
los jefes de lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades.
Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especializacin
(staff) provee los servicios de consultora y de asesora.
La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la divisin del trabajo en la organizacin.
Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas:
La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece.
El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el nombre de lnea se
forma en la prctica.
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que
presenta.
Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea siempre se preocupa por los
resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los
asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino cuando provoca
acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til.
La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo
hasta los momentos.
Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentacin como fines en s mismos y a medir la eficacia
de las estructuras organizacionales en trminos de claridad de departamento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez ms esfuerzo y dinero a la
administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades
departamentales, ms los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles
departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para
comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en que
el gerente general se comunica directamente con sus empleados.
Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeacin y el control. Un plan que
puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinacin y claridad a medida que es subdividido
en los niveles inferiores. El control se vuelve ms difcil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al
mismo tiempo las complejidades de la planeacin y las dificultades de la comunicacin hacen ms importante este
control. As, el principio del tramo de control establece que tiene un lmite el nmero de subordinados que un
gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero exacto depender del impacto de los factores subyacentes
que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administracin.
Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de niveles que se establezcan estos son:
Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones necesarios entre superior y subordinado.
Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino tambin menos contacto con
el.
Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin de contactos que consumen
tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha de
buscarse en una organizacin mal diseada y confusa.
Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un subordinado bien
capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y atencin por parte del superior.
Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si estn bien
estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se
necesitar menos supervisin.
Esta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas y mantener la estabilidad de las mismas.
Rapidez de cambio
La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin influye en el tramo de control. La habilidad de
comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso tambin tende a acrecentar el tramo de un
gerente.
Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.
Tcnicas de comunicacin
Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir problemas que
muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de polticas, documentos de
planeacin u otras y necesitan reuniones personales.
En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del tramo ms eficaz difiere de acuerdo al nivel
organizacional.
Otros factores.
Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede supervisar eficazmente a ms
personas que uno que carezca de estos atributos.
Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de responsabilidad, as como su buena
disposicin a correr riesgos razonables.
6. Ambiente Organizacional
Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para disear organizaciones que incorporaran el ambiente de la
organizacin. Ellos sealaron la diferencia entre dos sistemas de organizacin:
El mecanista
El orgnico.
El mecanista: en este las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los
objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda precisin, por gerentes de niveles m{as altos y
siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica.
El orgnico: en ste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se concede menos importancia al
hecho de aceptar rdenes menos importancia al hecho de aceptar rdenes de gerentes o de girar rdenes para los
empleados, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y
asesora.
Despus de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusin que el sistema mecanicista era ms conveniente para
un ambiente estable, mientras que el orgnico era ms conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en
ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinacin de ambos.
En un ambiente estable la especializacin de habilidades es conveniente, ya que, es probable que cada miembro
repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de manera constante para
enfrentarse al mundo siempre cambiante.
Reduccin de tamao.
Este tipo de toma de decisiones se conoce con el hombre de reestructuracin y consiste en una disminucin de la
organizacin para convertirse en estructuras m{as delgadas y flexibles, que puedan responder con m{as agilidad al
ritmo de cambios de los mercados mundiales.
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se divides, agrupan y coordinan las actividades de la
organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre
empleados y empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres
formas bsicas: por funcin, por producto/mercadeo o en forma de matriz.
Organizacin Funcional
La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias
relacionadas, que se llama funciones.
Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de departamentalizacin. La usan
primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos, porque aprovecha con
eficiencia los recursos especializados. Facilita mucho la supervisin, pues cada gerente slo debe ser experto en
una gama limitada de habilidades. Adems facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder
usarlas en los puntos donde ms se necesitan.
La organizacin por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad de
trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de
productos, a todos los que tratan con cierto tipo de cliente.
Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura
funcional, la alta direccin, por regla general, crear divisiones semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los
empleados disean, producen y comercializan sus propios productos.
La organizacin por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: divisin por producto, la divisin
geogrfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, la divisin por cliente, la organizacin
se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos.
Organizacin Matricial
La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando mltiples. Una organizacin con una estructura
matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir,
trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama
en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal
de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por
un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo.
Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que
se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la
organizacin una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto slo se le asigna la cantidad exacta de
personas que se necesitan, se evita la duplicacin innecesaria.
Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser
efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos.
Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal de la organizacin y quin es responsable de
ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones
interpersonales que constituyen la estructura informal de la organizacin.
8. Conclusin
Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una definicin sobre la naturaleza de la
organizacin nos dan la pauta para determinar su importancia.
Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la necesidad de convivencia y labor de grupo,
requieren de una eficiente aplicacin de esta disciplina que se ver reflejada en la productividad y eficiencia de la
empresa que la requiera.
La organizacin puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, sta ser ms
necesaria.
Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que slo a travs de ella, es como se
hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.
En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin organizativa. Debido a su magnitud y
complejidad, es esencial, sin ella no podran actuar.
Para las pequeas y medianas empresas, la organizacin tambin es importante, por que al mejorarla obtienen un
mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc.
La elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es siempre fuente de preocupacin, sin embargo,
con una adecuada organizacin el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la
sociedad.
Para los pases en vas de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad de la organizacin es requisito
indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en sta para poder crear las
bases esenciales del desarrollo como son: la capitalizacin, la calificacin de sus trabajadores y empleados, etc.
9. Bibliografa
CHIAVENATO, Idalberto; "Introduccin a la teora General de las Administracin", cuarta edicin, Editorial
STONER, FREEMAN, GILBERT J.R.; "Administracin", sexta edicin, Editorial Pretince Hall, pp 344.
KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz; "Administracin", novena edicin, editorial McGraw Hill, Mxico 1.990, pp 184.