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MATRICES DE INSUMOS

PROCESO ESTRATEGICO I
AUTOR: Mario Csar Gonzlez Triana
NDICE
NDICE


Introduccin
Recomendaciones acadmicas

1. Matrices de insumos

Palabras claves:
Referencias


Acceso rpido


GENERALIDADES DESARROLLO

BIBLIOGRAFA


Este material pertenece al Politcnico
Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende, son
de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a

la Red Ilumno. Prohibida su reproduccin total
o parcial.
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INTRODUCCIN DESARROLLO DE CADA UNA DE LAS UNIDADES TEMTICA

Para desarrollar el diagnstico de la empresa, es necesario saber aplicar las matrices que
sirven como herramientas para este propsito. 1. Matrices de insumos

En esta unidad, los temas desarrollados estn orientados para que el estudiante aprenda a Aprender ms rpido que sus competidores puede ser su nica ventaja
construir interpretar y aplicar las matrices de forma que el proceso de diagnstico sea competitiva ARIE de GEUS
objetivo y permita la formulacin de estrategias de forma que responda a la real situacin
de la empresa. Para los estrategas, existe un equilibrio entre la amplitud y el detalle de la
informacin necesaria. Es algo parecido a un guila a la caza de un conejo. El
Los invitamos a leer las indicaciones para la construccin de cada matriz, analizar cada guila debe volar lo suficientemente alto para revisar una amplia rea con la
ejemplo planteado y desarrollar los talleres propuestos. finalidad de aumentar sus oportunidades de ver una presa, pero debe volar lo
suficientemente bajo para ver los detalles (el movimiento y las caractersticas
El dominio de este tema le permitir como estratega entender de forma integral el que le permitan reconocer su objetivo). Lograr este equilibrio continuo es el
proceso de administracin estratgica y especialmente estar en capacidad de liderar el trabajo de un estratega; sencillamente no puede ser delegado.
mismo. FREDERICK GLUCK

RECOMENDACIONES ACADMICAS PALABRAS CLAVES:

Es importante reconocer que a partir de esta lectura se presenta un encadenamiento Factor clave de xito, diagnostico empresarial, matrices, ponderacin, calificacin,
entre las diferentes matrices a estudiar, de tal suerte que al no hacer un tratamiento calificacin ponderada, nivel de competitividad, posicin Estratgica, Perfil Competitivo,
cuidadoso de la informacin o cometer errores en los datos de entrada de una de ellas,
esto podr derivar o repercutir en los resultados generado en otra u otras matrices. Los
contenidos son eminentemente tcnicos y por lo tanto es necesario tener sumo cuidado OBJETIVOS DE LA UNIDAD:
en lo procedimental.
Conocer, construir, interpretar y aplicar e interpretar las matrices como herramientas
para desarrollar un diagnstico empresarial.


GENERALIDADES

Qu es una matriz?

Una matriz es una herramienta de tipo cuantitativo que facilita el desarrollo del
diagnstico, sin embargo es necesario utilizar otras herramientas para abarcar todos los
niveles de la empresa como el anlisis competitivo, el anlisis del macroentorno, el
anlisis funcional, el anlisis de la cadena de valor entre otras.

Para qu sirve?

Cada matriz permite identificar la posicin de la empresa en relacin a las variables que la
componen.

Cmo se construye?

Cada matriz tiene un procedimiento de construccin especfico, sencillo.

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Recomendaciones:
ESTRUCTURA DE LAS MATRICES
Las matrices son herramientas para ser utilizadas por el estratega. El objetivo
primordial debe estar encaminado a interpretar e interrelacionar los resultados MATRICES DE INSUMOS
arrojados por estas, y con esta informacin estar en capacidad de desarrollar el
diagnstico de la empresa de forma que se puedan definir los objetivos MEFE MEFI MPC
corporativos y as poder definir las estrategias que permitan lograr los objetivos
planteados.

Es importante entender que la calidad, pertinencia y oportunidad de la
informacin que sirve como base para la construccin de las matrices es un
factor determinante para el tener un diagnstico acertado.
Expresado en otras palabras, las matrices son los medios y el diagnstico es el MATRICES DE ADECUACIN
fin.
El diagnstico de la organizacin debe efectuarse considerando los siguientes MDOFA MSPACE MBCG MIE
niveles:
o El negocio

o La competencia
o El entorno
o El sector industrial MATRIZ DE DECISION

Estructura de las matrices MCPE


Figura. 1: Estructura de las matrices
Las matrices estn clasificadas en tres etapas, a saber: Fuente: Elaboracin propia. (2016).

Primera etapa: Insumos


Matriz de evaluacin de factores externos: MEFE
Matriz de Evaluacin de factores externos: MEFE
Esta matriz permite determinar la posicin de la empresa en relacin a los factores
Matriz de evaluacin de factores internos: MEFI externos: oportunidades y amenazas.

Matriz de perfil competitivo: MPC Metodologa de construccin:

Segunda etapa: adecuacin Para construir la MEFE, se deben tener en cuenta los siguientes pasos:

Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas: MDOFA Desarrollar la auditora externa: Efectuar los anlisis del Macroentorno y el
anlisis del sector.
Matriz de la posicin estratgica y evaluacin de la accin: MSPACE
Como resultado de los anlisis mencionados, se deben identificar las
Matriz del Grupo Consultivo de Boston: MGCB oportunidades y amenazas resultantes (como mnimo 20 entre oportunidades y
amenazas). Las oportunidades y amenazas identificadas sern los factores
Matriz interna, externa: MIE externos clave de la MEFE.
Cada factor identificado se debe fundamentar de forma cuantitativa.
Tercera etapa: DecisinMatriz cuantitativa de la planeacin estratgica: MCPE

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Ponderacin: cada uno de los factores externos clave que conforman la matriz Una puntuacin ponderada total de 1.0 significa que la empresa no est desarrollando
se debe ponderar de forma que sea claro interpretar la importancia que tiene el acciones para aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas existentes en el
factor dentro del sector en el que compite la empresa. sector o industria en la que compite.
La suma de las ponderaciones incluyendo oportunidades y amenazas debe Es importante enfatizar la importancia de recolectar la informacin pertinente,
sumar 1.0 o 100%. actualizada y representativa de la industria (sector) y entorno de forma que se garantice la
Calificacin: se asigna a cada factor una calificacin que oscila entre 4 y 1; esta fundamentacin objetiva para posibilitar un proceso de formulacin estratgica exitoso.
calificacin indica el desempeo de la empresa en relacin al factor.
Factores externos clave
4: desempeo superior
A continuacin se presentan ejemplos de factores externos clave que pueden ser
3: desempeo por encima del promedio evaluados competitivamente.
2: desempeo promedio Al evaluar el nivel de competitividad, se puede establecer la posicin competitiva de la
empresa frente a cada factor, para as poder elaborar la matriz MEFE con un mejor nivel
1: desempeo deficiente
de detalle.
Por ejemplo, si una oportunidad se califica con 4, significa que la empresa est
Es necesario mencionar que puede haber ms factores que no estn considerados en el
aprovechando en forma excelente la oportunidad identificada.
ejemplo formulado a continuacin.
Si una oportunidad se califica con 1, significa que la empresa no est desarrollando
Tabla 1. Factores externos clave
ninguna accin para aprovechar la oportunidad identificada.

Si una amenaza se califica con 4, significa que la empresa est enfrentando en forma POSICIN EXTERNA
excelente la amenaza identificada.
NIVEL DE IMPACTO SOBRE LA EMPRESA

Si una amenaza se califica con 1, significa que la empresa no est desarrollando ninguna FACTORES EXTERNOS
GRAN LEVE GRAN
accin para enfrentar la amenaza identificada. LEVE OPORTUNIDAD
AMENAZA AMENAZA OPORTUNIDAD

Puntuacin ponderada: en esta columna se registra el resultado de multiplicar la POTENCIAL DE



ponderacin de cada factor por la calificacin correspondiente. CRECIMIENTO EN VENTAS

Resultado de la matriz: se obtiene al sumar las puntuaciones ponderadas de los POTENCIAL DE


factores clave de forma que la sumatoria corresponde a la puntuacin CRECIMIENTO
ponderada de la empresa. UTILIDADES

El resultado total de la matriz puede oscilar entre 4.0 y 1.0. POTENCIAL DE


CRECIMIENTO
Interpretacin del resultado: Para interpretar el resultado de la matriz se toma el RENTABILIDAD
valor promedio 2.5 como referencia.
INTENSIDAD DE CAPITAL
De acuerdo a lo anterior, una puntuacin ponderada total de 4.0 significa que la empresa
est en una magnifica posicin frente a las oportunidades y amenazas existentes en el INTENSIDAD DE

TECNOLOGIA
sector o industria en la que compite.
PODER NEGOCIACION

PROVEEDORES

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PODER NEGOCIACION PROTECCIN DE

CLIENTES PATENTES

NUEVOS COMPETIDORES DISPONIBILIDAD DE



INTERNET
PRODUCTOS- SERVICIOS

SUSTITUTOS REGULACIN

ANTIMONOPOLIO
PRODUCTIVIDAD
LEGISLACIN FISCAL
CONTRIBUCION AL PIB
LEGISLACIN COMERCIO

GENERACION DE EMPLEO EXTERIOR

ESTABILIDAD FINANCIERA NIVELES DE INVERSIN



EXTRANJERA
MEDIDAS

PROTECCIONISTAS TASA DE NATALIDAD

BARRERAS DE ENTRADA SALARIO MNIMO

ELASTICIDAD PRECIO DE NIVEL EDUCATIVO



LA DEMANDA
DISTRIBUCIN

REGULACION POBLACIN POR EDADES

GUBERNAMENTAL
Fuente: Elaboracin propia
INVERSION EXTRANJERA

DEVALUACION

REVALUACION Ejemplo de matriz MEFE

TRM A continuacin encuentra un ejemplo de una matriz de Evaluacin de factores externos


para la empresa Alfacolor que compite en el sector de elaboracin de pinturas y barnices.
IVA
Tabla 2. Matriz MEFE
TASA DE INFLACION

INDICE DE PRECIOS MATRIZ MEFE EMPRESA ALFACOLOR

BARRERAS DE SALIDA PUNTUACIN


FACTORES EXTERNOS CLAVE PONDERACIN CALIFICACIN
PONDERADA
REDUCCIN DE LA
OPORTUNIDADES
DEMANDA
Barreras de entrada al sector 0.07 3 0.21
TASAS DE INTERS Acceso a crditos 0.05 4 0.20
Apoyo estatal a las Pymes 0.05 3 0.15
NIVELES DE DESEMPLEO Crecimiento del sector 0.06 4 0.24
Inversiones en infraestructura 0.03 3 0.09
MERCADOS DE DIVISAS
Desarrollos de tecnologa 0.04 3 0.12

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Clientes exigentes 0.02 3 0.06
Convenio de Basilea (residuos MATRIZ MEFE
0.02 3 0.06
industriales)
Desarrollo de nuevos productos 0.04 4 0.16
Potencial de crecimiento en ventas 0.04 3 0.12
ANALISIS DEL MACROENTORNO FACTORES EXTERNOS CLAVE MEFE
Mejoras de productividad por
0.05 4 0.20
automatizacin
AMENAZAS

Aumento en tasa de inters 0.04 2 0.08
Comportamiento de la TRM 0.04 2 0.08 OPORTUNIDADES
Competencia desleal 0.08 1 0.08 AMENAZAS
Entrada de competidores
0.07 2 0.14
internacionales
Normas sobre transporte de qumicos 0.03 2 0.06
Aumento de precios de insumos 0.06 1 0.06
Proteccin de patentes 0.07 2 0.14
FACTORES EXTERNOS CLAVE MEFE
Disminucin del PIB 0.03 2 0.06
Costo de la energa 0.03 1 0.03 ANLISIS DEL SECTOR
Alto nivel de diferenciacin de la
0.04 2 0.08
competencia
Acceso a canales de distribucin 0.04 2 0.08 Figura 2. Origen factores externos clave
TOTAL 1.00 2.50 Fuente: elaboracin propia


Fuente: Elaboracin propia

Interpretacin del resultado: El resultado de la matriz MEFE para la empresa Alfacolor es
2.50.
Este resultado indica que Alfacolor est en la posicin promedio (2.50) en relacin a las
oportunidades y amenazas del entorno, por lo tanto; la empresa debe desarrollar acciones
para mejorar esta posicin aprovechando de mejor forma las oportunidades y
enfrentando eficazmente las amenazas.

Para recordar:

Los factores externos clave corresponden a las oportunidades y amenazas identificadas en
los anlisis de Entorno y del sector.

La ponderacin debe asignarse de acuerdo a la importancia de cada factor en el sector en


el cual compite la empresa.

La calificacin indica el nivel de desempeo o respuesta a cada factor identificado.

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REFERENCIAS

Textos

David, F. (2013). Administracin estratgica. Mxico: Editorial Pearson.


Wheelen y Hunger. (2012). Administracin estratgica y poltica de negocios.
Mxico: Editorial Pearson.

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