Está en la página 1de 43

Universidad Tecnolgica de Puebla

Materia: Administracin del tiempo

Alumno: Martnez Hernandez Alan Polo

GRUPO: 7 G N de Lista: 18

Catedrtico M.A Guillermo Corona Ruiz

Relacin de Calificaciones

Evidencias / Investigaciones / Trabajos extras

E / I / TEX

2
Nombre: Alan Polo Martnez Hernndez N.L 18 Grado 7 Gpo G Correo: alanmtz09@outlook.com
Nombre: Alan Polo Martnez Hernndez N.L 18 Grado 7 Gpo G Correo: alanmtz09@outlook.com

PROGRAMA EDUCATIVO DE INGENIERA EN DESARROLLO E


INNOVACIN EMPRESARIAL.

NOMBRE DE LA ASIGNATURA: ADMINISTRCIN DEL TIEMPO.

COMPETENCIA:

Desarrollar y dirigir organizaciones a travs del ejercicio tico del liderazgo con
enfoque sistemtico para contribuir al logro de objetivos estratgicos.

OBJETIVO DE LA ASIGNATURA:

El alumno construir un estilo de liderazgo para dirigir organizaciones con


eficiencia.

UNIDADES TEMATICAS.

I. Administracin del tiempo.


II. Liderazgo.
Nombre: Alan Polo Martnez Hernndez N.L 18 Grado 7 Gpo G Correo: alanmtz09@outlook.com

ADIMISTRACIN DEL TIEMPO.

CALENDARIO DE ACTIVIDADES 7 G

Primer entregable. 18 de Octubre.

Segundo entregable. 25 de Octubre

Tercer entregable. 1 de Noviembre

Cuarto entregable. 8 de Noviembre


Nombre: Alan Polo Martnez Hernndez N.L 18 Grado 7 Gpo G Correo: alanmtz09@outlook.com
Nombre: Alan Polo Martnez Hernndez N.L 18 Grado 7 Gpo G Correo: alanmtz09@outlook.com

El valor del tiempo

Administrar: Utilizar los artculos, materia prima, herramientas y en general todos los bienes
que nos rodean, de tal manera que nos permitan obtener el mximo provecho de ellos y al
mismo tiempo mantenerlos en el mejor estado posible.

La buena administracin no tiene nada que ver con la explotacin irracional. La diferencia
entre administrar los recursos y abusar de ellos, radica en los valores.

Funciones para administrar mejor el tiempo:


Definicin de metas y objetivos
Planificacin de actividades
Organizacin del trabajo
Establecimiento de sistemas y procedimientos
Control de ejecucin de actividades
Bsquedas de nuevas oportunidades
Desarrollar al personal
Desarrollo de comunicaciones internas y externas

Principios de administracin del tiempo


Planear el futuro distante
Priorizar las tareas, con base en su importancia real
Flexibilizar, para resolver imprevistos
Reconocer los problemas que tienden a sulocionarse por si solos
Concretar, el habito de posponer decisiones y acciones
Auto imponer limites
Agrupar tareas similares
Anticipar: riesgos y soluciones
Concretarse en objetivos
Reducir, delegar o eliminar en lo posible
Estimar la realizacin de una tarea
Delegar la autoridad de tomar decisiones

El objetivo principal es mejorar su productividad, otra es el desarrollo personal del individuo.

Actividades en los diversos niveles

Tiempo productivo
Tiempo improductivo
Tiempo desperdiciado
Nombre: Alan Polo Martnez Hernndez N.L 18 Grado 7 Gpo G Correo: alanmtz09@outlook.com

Desarrollo de habilidades.

El primer pas.

Debemos llevar un registro real del uso del tiempo. La diferencia entre una empresa bien
organizada y otra que no lo est, es que en la primera todo es montono y aburrido,
mientras que en la otra reina el dramatismo y la epopeya.

Pasos para una exitosa administracin del tiempo

Aclara tus objetivos ponindolos por escritos y fijando prioridades


Enfcate a objetivos, no a actividades
Fija al da, por lo menos un objetivo importante y logralo
Registra tus actividades peridica y minuciosamente
Analiza todo lo que haces en trminos de tus objetivos
Descubre las costumbres que te hacen desperdiciar el tiempo
Planea tu tiempo, pon por escrito un plan semanal
Haz una lista diaria de cosas a hacer
Programa tu tiempo cada da
Asegrate de ocupar productivamente la primera hora de tu da de trabajo
Fija lmites de tiempo a toda tarea que emprendas
Toma el tiempo suficiente para hacer bien las cosas a la primera vez
Elimina de tu vida las crisis recurrentes
Instituye la hora quite en tu da
Desarrolla el habito de terminar aquello que comienzas
Conquista la indecisin
Haz de una mejor administracin del tiempo un habito cotidiano
Nunca gastes tiempo en cosas sin importancia
Toma tiempo para ti
Desarrolla una filosofa personal de tiempo

Las cosas importantes son aquellas que, personalmente, encuentras que vale la pena
hacer. Una actividad es importante si personalmente le encuentras valiosa, si contribuye a
tus objetivos y metas de alta prioridad.

Balance entre eficiencia y eficacia

Eficiencia: Relacin entre los resultados que logran y el costo de los recurso necesarios

Eficacia: Capacidad para obtener resultados.

Efectividad Equilibrio entre produccin de resultados deseados y caractersticas de


produccin.
Nombre: Alan Polo Martnez Hernndez N.L 18 Grado 7 Gpo G Correo: alanmtz09@outlook.com

La Matriz de Administracin del Tiempo


Es una tcnica que te permite ubicar tus actividades con respecto a dos parmetros.
La Urgencia: Se refiere a todo aquello que debe atenderse de inmediato. Si las cosas
urgentes no se resuelven en el momento, pueden ocasionar problemas a corto plazo.
La Importancia: Incluye todas las acciones que generan un valor para la empresa.
Cuando se ignoran cosas importantes, la empresa puede tener problemas a mediano
o largo plazo.
La matriz se forma con cuatro cuadrantes, que expresan las combinaciones de urgencia e
Importancia:

URGENTE NO URGENTE
IMPORTANTE 1 2
NO 3 4
IMPORTANTE

Cuadrante Uno

Representa lo que es urgente y que debe atenderse de inmediato para evitar problemas,
pero que tambin es importante, porque de otra manera el futuro se puede ver afectado.

Ejemplos del Cuadrante uno:

Atender la queja de un cliente que reclama un incumplimiento de nuestra parte.


Resolver una situacin que llega a una fecha tope, sin que la hayamos terminado.
Atender algo importante: que se posterg hasta se convertirlo en urgente

Para actuar en el cuadrante uno se requiere:

Experiencia y buen juicio.


Desenvolvimiento efectivo y eficaz.
Respuesta rpida a retos y desafos.
Amplio conocimiento del tema.
En este cuadrante es frecuente que las urgencias dominen a las personas y por lo tanto
ocasiona un alto nivel de estrs, agotamiento, y si no se cuidan las relaciones
interpersonales, pueden generarse conflictos

Cuadrante Dos
Incluye actividades que son importantes, pero no urgentes, por lo tanto es el cuadrante de
la calidad y donde se genera ms valor para la empresa.

Ejemplos del cuadrante dos:


Planeacin y formulacin de estrategias.
Anticipar y prever problemas (acciones preventivas).
Ejecutar acciones propias de liderazgo (coaching, retroalimentacin, etc.)
Capacitacin y formacin.
Nombre: Alan Polo Martnez Hernndez N.L 18 Grado 7 Gpo G Correo: alanmtz09@outlook.com

En el cuadrante dos tienes el control de las situaciones puesto que las actividades son
vitales, pero t puedes marcar as prioridades.

Para actuar en el cuadrante dos se requiere:


Habilidad para administrar.
Capacidad de aprendizaje.
Experiencia y buen juicio.
Liderazgo.
Capacidad de concrecin.

En este cuadrante puedes moverte con cierta comodidad, puesto que no hay motivos para
sentirte presionado y muchas de las actividades requieren de un alto grado de
concentracin. Sin embargo, es un cuadrante que requiere dedicacin pues las actividades
que contiene son fundamentales para el desarrollo de la organizacin y un descuido puede
provocar que se dispare el nivel de urgencia.

Cuadrante Tres

Es el rea ms difcil de manejar, pues aqu residen las actividades que nos obligan a
dedicarles tiempo, a cambio de escaso o nulo provecho. Incluye todas las cosas que son
urgentes, pero que en realidad no tienen importancia porque no aportan valores
significativos para la organizacin.

Ejemplos del cuadrante tres.


Llamadas telefnicas no relacionadas con proyectos, tareas o funciones dentro de la
organizacin.
Reuniones improvisadas, sin objetivos claros, con participantes "de relleno"
Visitas de personas sin relacin directa con proyectos, tareas o funciones dentro de
la organizacin.
Revisin minuciosa del correo electrnico (leer todos los mensajes, hasta los propios
del "correo basura").
Reprocesos sin fundamentos claros.
Este cuadrante es un fantasma del cuadrante uno y es fcil confundirlos puesto que el ruido
de la urgencia crea una falsa imagen de importancia. Muchas de las actividades de este
cuadrante las hacemos para satisfacer las prioridades y expectativas de los dems.

Cuadrante Cuatro

Es el cuadrante del tiempo perdido, que se dedica a cosas triviales Se tratan de actividades
que resultan interesantes para los gustos personales, pero que no representan ningn valor
para la empresa y adems consumen los recursos (tiempo sobre todo) que debera estar
aprovechndose en generar productividad
Puede darse el caso que el cuadrante cuatro represente un respiro durante la presin de
actividades del cuadrante uno, o de actividades absorbentes del cuadrante dos; pero de
ninguna manera debes permitir que tus horas productivas se consuman en cosas como:
Llamadas telefnicas persona es.
Lecturas no relacionadas con tus funciones en la empresa.
Atencin a asuntos personales en el correo electrnico, chat, etc.
Charlas de sobremesa.
Nombre: Alan Polo Martnez Hernndez N.L 18 Grado 7 Gpo G Correo: alanmtz09@outlook.com

La Matriz de Administracin del Tiempo puede usarse de manera correctiva o preventiva:


Correctiva:
1. Elabora una lista con todas las actividades que realizas durante el da.
2. A finalizar el da, distribuye en los cuatro cuadrantes las actividades que anotaste.
3. Reflexiona:

Preventiva:
1. Antes de empezar las tareas del da, usa una Matriz de Administracin de Tiempo,
planea y distribuye en ella tus actividades cotidianas (lo que sabes que vas a hacer
durante el da), concentrndote en el sector 2 y evitando sobre todo el sector 4.
2. Apgate a tu planeacin de tiempo, para que dediques tus mejores esfuerzos a las
cosas realmente importantes
3. Cada vez que te llegue una nueva tarea, ubcala en el cuadrante que le corresponda.
Como superar situaciones que roban tiempo

En la vida organizacional se presentan una serie de situaciones que obligan al empleado a


desviar su tiempo del cumplimiento de sus funciones.
El empleado debe manejar una serie de tcnicas que organicen o eviten este tipo de
situaciones.

Para abordarlas se clasifican en tres grandes reas:


Fallas de organizacin.
Factores externos.
Fallas personales.

Fallas de organizacin.
A) Falta de delegacin
Normalmente cuando realizamos estudios de liderazgo en una empresa, encontramos que
sus empleados no delegan actividades.
Las causas de esta falta de delegacin podran clasificarse as:
Desconfianza en la capacidad de los subordinados.
Falta de capacidad de los subordinados para realizar el trabajo
Tendencia del empleado por continuar haciendo el mismo el trabajo.
Bsqueda del "lucimiento personal".

B) Falta de claridad de funciones y responsabilidades


Muchas veces los directivos y gerentes saben perfectamente lo que cada uno de sus
subordinados debe hacer y lo que espera de ellos. El problema es que muchas veces el
subordinado no lo sabe.
Por ello es fundamental que definas claramente y comuniques oportuna y adecuadamente:
Metas y objetivos del rea e individuales.
Funciones, responsabilidades y rango de autoridad de cada puesto.
Polticas generales de la empresa y de tu rea.

C) Evitar y prevenir situaciones de crisis o emergencia.

D) Reuniones y juntas solo cuando sea necesario.


Nombre: Alan Polo Martnez Hernndez N.L 18 Grado 7 Gpo G Correo: alanmtz09@outlook.com

Factores externos.
A) Llamadas telefnicas
Ten la curiosidad de tomar el tiempo que utilizas en hacer o contestar una llamada y lo que
tardas en volver a concentrarte despus de cada una de ellas.

Las opciones para solucionar las interrupciones telefnicas son:


Establecer horarios fijos, dentro de la jornada de trabajo, para recibir y hacer
llamadas.

B) Visitas inesperadas
Evita la poltica de puertas abiertas. Fija horarios dentro de la jornada semanal para atender
a visitas. Evita que sean una interrupcin constante que obstaculice el cumplimiento de tus
funciones como ejecutivo.

C) Para Gerentes o Ejecutivos


Pedir a la secretaria tome nota del asunto y ensearle a utilizar su criterio para dar una
solucin a la llamada: le puedes dar la informacin que solicite.

Factores internos.

A) Orden en el manejo de documentos


Tener un desorden en tus documentos y en tu escritorio es fatal, puesto que provoca
retrasos en ubicar documentos importantes.

B) Utiliza tu agenda
No confes exclusivamente en tu memoria. El volumen de actividades te implica llevar un
orden adecuado para evitar olvidar compromisos y encimar actividades.

C) Comuncate adecuadamente
La comunicacin es un elemento fundamental para evitar instrucciones confusas y
transmitir informacin incompleta.

Perfil del ejecutivo

Creativos e innovadores
Enfocados a concretar
Lderes
Perseverantes y tolerantes a la frustracin
Previsores y solucionadores de problemas
Interesados en el desarrollo personal y profesional continuo.

Estilos de liderazgo en relacin al tiempo:

Se basa en dos variables, la cantidad de direccin (conducta de tarea) y la cantidad de


apoyo socio-emocional (conducta de relacin).
Nombre: Alan Polo Martnez Hernndez N.L 18 Grado 7 Gpo G Correo: alanmtz09@outlook.com

Factores situacionales

Fuerza que afectan al directivo


Fuerzas que afectan al colaborador
Fuerzas que afectan a la situacin
Madurez del colaborador.

Nivel de madurez de los colaboradores:

La madurez se define, segn la teora de liderazgo situacional, como "capacidad de


formular metas altas. Estas variables de madurez deben ser consideradas solamente en
relacin con la ejecucin de una tarea especfica.

Madurez
Aptitudes
Formacin
Competencia
Experiencia
Capacidad de solucin de problemas.
cumplimiento de plazos y compromisos.
Madurez
Autonoma
Confianza en s mismo
Motivacin de logro.

La persona madura es aquella que tiene un adecuado nivel de aptitud y personalidad.

El registro del tiempo

Llevar un registro adecuado del tiempo nos permite conocer, controlar y hacer un
seguimiento del tiempo que empleamos en cada uno de nuestros proyectos en general
mediante cada una de las tareas.

Direccin en el tiempo de crisis

La visin y percepcin que los directivos tienen sobre la situacin econmica actual, as
como las acciones que estn tomando en sus empresas para hacerlas ms productivas,
rentables y competitivas a mediano y largo plazo. Para enfrentar esta crisis son: reduccin
de costos (49%) reestructurar y operativas (23%) as como fortalecer el control interno
(17%). Es de llamar la atencin de la opcin de despidos.

La ley de Pareto

La ley de Pareto dice que el 20% del tiempo de nuestras actividades produce el 80% de
nuestros resultados. Identificar ese 20% y cntrate en l, empezando tan pronto como
puedas.

Prioriza: anticipa lo importante.


Nombre: Alan Polo Martnez Hernndez N.L 18 Grado 7 Gpo G Correo: alanmtz09@outlook.com

Las urgencias malgastan el tiempo suelen conducir a soluciones poco elegantes.

14 Puntos clave para llevar a cabo juntas efectivas

1) Establece una hora y frecuencia constante.


2) Seleccionar un lugar.
3) Pblica una agenda
4) inicia a tiempo
5) Da la bienvenida
6) Palabras
7) Cumplimiento de las tareas
8) Celebra logros importantes
9) Algn tema que se requiera agregar a la agenda
10) Como va el negocio
11) Entrenamiento
12) Tareas a realizar y compromiso
13) Minuta
14) Termina a tiempo.

Delegacin de Funciones

2 pasos para delegar: formacin y control.

Formacin

Empieza asignando tareas fciles para entrenarles, luego mejorarn independientemente


de su inteligencia.

Control Periodo

Normas bien claras

La planeacin del tiempo

Decide adonde quieres ir (metas y objetivos)


Decide que debes hacer para llegar all (planes y estrategias)
Empieza por lo ms importante (prioridades)
Asigna a cada cosa solo el tiempo justo
Sigue tu programa (ejecucin)
Concntrate en slo un asunto
Hazte la vida ms fcil (disfrtala)
Nombre: Alan Polo Martnez Hernndez N.L 18 Grado 7 Gpo G Correo: alanmtz09@outlook.com

El proceso de planeacin consta bsicamente de las etapas:

Formulacin de estrategias
Desarrollo de los planes de operacin
Establecimiento de presupuesto financiero
Establecimiento de objetivos
Ejecucin de las opciones

Tcnicas de planeacin

1) Manuales de objetivos y polticas


2) Diagramas de procesos
3) Grfica de Gantt
4) Diagrama de PERT
5) Mtodo de ruta crtica.
Diagrama PERT

Los diagramas Pert, se utilizan para planificar, analizar, y controlar proyectos.


Los diagramas Pert sirven para:
Organizar tarea
Establecer intervalos de tiempo
Mostrar tareas que dependan de otras
Mtodo de Ruta Crtica

CMP

Al igual que el anterior se utiliza para planear y controlar proyectos aadiendo el


concepto de costos al anlisis PERT
Pasos a seguir:
1. Especifica las actividades individuales
2. Determine la secuencia de esas actividades
3. Dibuje un diagrama de la red
4. Estime la poca de la terminacin para cada actividad
5. Identifique la trayectoria critica
6. Ponga el da el diagrama del CMP como progresa el proyecto
7. Especifique las actividades individuales.
Organizacin

Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formando por dos o ms


personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la
organizacin.
La organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles como
son: materiales, humanos y financieros.
Nombre: Alan Polo Martnez Hernndez N.L 18 Grado 7 Gpo G Correo: alanmtz09@outlook.com

Comunicacin

La comunicacin es un proceso de interrelacin entre dos o ms personas donde se


transmite una informacin desde un emisor que es capaz de codificarla en un cdigo
definido hasta un receptor el cual decodifica la informacin recibida, todo eso en un
medio fsico por el cual se logra transmitir, con un cdigo en convencin entre un
emisor y receptor, y en un contexto determinado.
Accin

Acta segn a tu criterio e iniciativa


Aprende a decir no
No lo dejes para luego
No pospongas lo que es difcil o te desagrada, sobre todo si es importante
Decide a tiempo.
Hbitos

Concntrate en un solo asunto y termnalo


No cuenta lo que trabajas, si no lo que terminas.
Hazte la vida ms fcil
El uso eficaz de tu tiempo te conducir al xito personal, nico modo de que
alcances la felicidad.

1. LA LEY DEL TOPE


La capacidad de liderazgo determina el nivel de eficiencia de una persona
2. LA LEY DE LA INFLUENCIA
La verdadera medida del liderazgo es la influencia nada ms nada menos
3. LA LEY DEL PROCESO
El liderazgo se desarrolla diariamente, no en un da
4. LEY DE LA NAVEGACIN
Cualquiera puede gobernar un barco, pero se necesita que un lder planee la ruta
5. LA LEY DE E. F. HUTTON
Cuando un verdadero lder habla, la gente escucha
6. LEY DEL TERRENO FIRME
La confianza es el fundamento del liderazgo
7. LA LEY DE RESPETO
Por naturaleza, la gente sigue a los lderes que son ms fuertes que ellos mismos
8. LA LEY DE LA INTUICIN
Los lderes evalan todas las cosas con pasin de liderazgo

9. LA LEY DEL MAGNETISMO


Quien es usted es a quien atrae
10. LA LEY DE LA CONEXIN
Los lderes tocan el corazn antes de pedir una mano
11. LA LEY DEL CIRCULO INTINMO
Nombre: Alan Polo Martnez Hernndez N.L 18 Grado 7 Gpo G Correo: alanmtz09@outlook.com

El potencial de un lder es determinado por quienes estn ms cercas de el


12. LA LEY DEL OTORGAMIENTO DE PODERES
Slo los lderes seguros otorgan poder a otros
13. LA LEY DE LA REPRODUCCIN
Se necesita un lder para levantar a otro lder
14. LA LEY DEL APOYO
La gente apoya al lder, luego la visin
15. LA LEY DE LA VICTORIA
Los lderes encuentran la forma de que el equipo gane
16. LA LEY DEL GRAN IMPULSO
El impulso es el mejor amigo de un lder
17. LA LEY DE LAS PRIORIDADES
Los lderes entienden que actividad no es necesariamente realizacin
18. LA LEY DEL SACRIFICIO
Un lder debe ceder para subir
19. LA LEY DEL MOMENTO OPORTUNO
Cuando un lder es tan importante como qu hacer y a donde ir
20. LA LEY DEL CRECIMIENTO EXPLOSIVO
Para aadir crecimiento, dirija seguidores: para multiplicarse, dirija lderes
21. LA LEY DEL LEGADO
El valor duradero del lder se mide por la sucesin.

Comentario

Conforme a lo ledo me doy cuenta de la importancia que tiene delegar actividades, llevar
un registro real del uso de nuestro para aprender a priorizar nuestras actividades ya sean
de urgencia o importancia para saber cul atacar a la brevedad
Nombre: Alan Polo Martnez Hernndez N.L 18 Grado 7 Gpo G Correo: alanmtz09@outlook.com
Nombre: Alan Polo Martnez Hernndez N.L 18 Grado 7 Gpo G Correo: alanmtz09@outlook.com

ANTOLOGA DE ADMINISTRACIN DEL TIEMPO


Desarrollo de la autoestima

Tu vida es importante. Resptala. Lucha por alcanzar tus ms altas posibilidades.

-Nathaniel Branden

El significado primordial de la autoestima es la confianza en la eficacia de la propia mente,


en la capacidad de pensar, de tomar decisiones de vida y de bsqueda de la felicidad. La
autoestima es lo siguiente:

1. La confianza en nuestra capacidad de pensar, en nuestra capacidad de enfrentarnos


a los desafos bsicos de la vida.
2. La confianza en nuestro derecho a triunfar y a ser felices.

La autoestima se vive como un juicio positivo sobre uno mismo, al haber conseguido un
entramado personal coherente basado en los cuatro elementos bsicos del ser humano:
fsicos, psicolgicos, sociales y culturales.

Claves para alcanzar una buena autoestima.

1) Juicio personal: Comprende el haber y el debe, aspectos negativos y positivos. Este


anlisis debe culminar en una AFIRMACIN POSITIVA.
2) La aceptacin de uno mismo: Uno se acepta a pesar de las limitaciones. Uno est de
acuerdo con su persona cuando asume las aptitudes.
3) El aspecto fsico: comprende la morfologa corporal y las caractersticas fisiolgicas.
Hay que integrar el aspecto fsico.
4) El patrimonio psicolgico: Involucra la confirmacin de un estilo personal. La
personalidad debe ser percibida como positiva.
5) El entorno socio-cultural: Se desarrollan los recursos para la comunicacin
intrapersonal. Tener relaciones sociales saludables es indicativo de una buena
autoestima.
6) El trabajo: Identificacin del trabajo que se realice con compromiso, amor y
dedicacin. El trabajo debe ser fuente de satisfaccin personal.
7) Evitar la envidia o compararse con los dems: Compararse con los dems es cotejar
superficies, no profundidades. Tener un proyecto de vida propio y satisfactorio es
que se realiza la confianza en uno mismo.
8) Desarrollar la empata: Es importante la mirada comprensiva. Un signo de madurez
es la capacidad para saber perdonarse y perdonar a quienes nos rodean.
9) Hacer algo positivo por los dems: Dar algo por los dems es motivo de cierta
armona interior. La entrega hacia los dems, mezcla de generosidad y de
satisfaccin personal.
Nombre: Alan Polo Martnez Hernndez N.L 18 Grado 7 Gpo G Correo: alanmtz09@outlook.com

Lagarde explica que sin soledad no hay desarrollo de la autoestima, debido a que es un
estado imprescindible de autoconocimiento mediante la evolucin, el cuerdo, la
reflexin, el anlisis y la comprensin. Entiende que realmente no necesitamos la
valoracin de los dems sino ms bien la de nuestro interior.

La autoestima de pertenencia por relacin con los otros siempre temporal y frgil, y
coloca a las mujeres en condiciones de vulnerabilidad.

La identidad de las mujeres como seres para otros es la base de la autoestima mediada
por la estima de los otros. Por supuesto que el camino hacia una autoestima sana es
sinuoso, entraa dificultades que hay que sortear.

La autoestima verdadera, a diferencia de la ilusin de autoestima, se logra como parte


de un aprendizaje que integra los siguientes factores:

1. Autocritica: proceso que incluye el reconocimiento de los propios errores, aceptarlos,


saber perdonarlos y superarlos.
2. La responsabilidad: aceptar que la propia vida es consecuencia de las decisiones
personales y salir del rol de vctimas.
3. El respeto hacia s misma y hacia el propio valor como persona: para ejercer
igualdad hay que tener bien en claro que la propia vala. El valor al tiempo dedicado
a los dems es un derecho propio, como el valor a la recuperacin de espacios
personales para la propia salud psquica.
4. El lmite de los propios actos y el de los actos de los dems: el principio de no iniciar
una accin con la intencin de daar al otro, no significa que sin quererlo o buscarlo
se pueda efectivamente daarlo.
5. La autonoma: como la bsqueda de espacios para la autorrealizacin y la
independencia, es tan importante como los otros factores.

El camino hacia la autoestima es sinuoso, no es fcil partir de la desvalorizacin propia


o ajena hacia la meta que es la valorizacin propia.
Nombre: Alan Polo Martnez Hernndez N.L 18 Grado 7 Gpo G Correo: alanmtz09@outlook.com

La relacin de la autoestima y la calidad de vida.

La autoestima crea un conjunto de expectativas acerca de lo que es posible y apropiado


para cada una. La autoestima alta o baja- tiende a generar las profecas que se
cumplen por s mismas.

La baja autoestima es la que orienta una actitud y comportamientos de forma contraria


al propio bienestar y sabotea los momentos de felicidad y los logros que se pueden
obtener en la vida.

La calidad de vida disminuye o no se consigue el bienestar deseado porque tener una


autoestima baja se convierte en el principal problema a superar. El presente deja de
tener importancia y con el la oportunidad de ser felices.

La persona con baja autoestima tiende a sentirse vctima dela situacin, se pregunta
Por qu me pasa esto justo a m? No significa que, ante un hecho trgico, la persona
no pueda derrumbarse y atravesar una dura crisis, sino que si la persona cuenta con la
autoestima suficiente para dirigir nuevamente su vida.

Aun cuando una persona con baja autoestima pueda tener logros en su vida, esa
sensacin de no ser merecedor de lo bueno que le sucede har que las metas que vaya
alcanzando en su vida no lo satisfagan.

Por qu es importante desarrollar una buena autoestima? No es una solucin a todos


tus problemas, pero, puede ser de gran ayuda para resolverlos de la mejor forma. Si la
vida demanda la resolucin de determinados problemas.

Las fuentes interiores de la autoestima.

Las fuentes interiores de la autoestima son el sentido propio de vala y la confianza en


que se es plenamente capaz de enfrentar los desafos de la vida.

La eficacia personal significa confianza en el funcionamiento de mi mente, en mi


capacidad de pensar y entender para aprender, elegir y tomar decisiones; confianza en
mi capacidad de entender los hechos de la realidad que entran en el mbito de mis
intereses y necesidades; en creer en m mismo; en la confianza en m mismo.

Un consejo que se les puede dar a las tcnicas/os que intenten elevar la autoestima es
que comprendan como opera la dinmica de la autoestima en su mismos, los factores
que inciden en incrementar la propia autoestima o comprender como lograron ese nivel.

El hecho de que la autoestima es una experiencia intima, reside en el centro de cada


ser. Por lo cual una gran dificultad en el intento de incidir positivamente en la autoestima
de las personas es el hecho de que no se puede trabajar directamente sobre ella.
Nombre: Alan Polo Martnez Hernndez N.L 18 Grado 7 Gpo G Correo: alanmtz09@outlook.com

Seis prcticas de la autoestima segn Branden.

1. La prctica de vivir conscientemente: Es vivir siendo responsable hacia la


realidad, preocuparme, sobre todo, de distinguir los hechos en s de las
interpretaciones que hagamos sobre los hechos o de las emociones que nos
generen. Estar dispuesto a ver u corregir nuestros errores.
2. La prctica de la aceptacin de s mismo: La aceptacin de uno mismo no niega
la realidad, no afirma que sea en realidad correcto lo que est mal, sino que indaga
el contexto en el que se llev a cabo la accin.
3. La prctica de la responsabilidad se s mismo: Asumir que una es la artificie de
su propia vida, una responsable de la consecucin de sus propios deseos, de las
elecciones que hace y de los comportamientos que asume con las personas.
4. La prctica de la auto confirmacin: Significa respetar mis deseos, necesidades y
valores y buscar su forma de expresin adecuada a la realidad.
5. La prctica de vivir con propsito: Es fijarse metas productivas en consonancia
con nuestras capacidades. Fijarse metas concretas y actuar para conseguirlas.
6. La prctica de la integridad persona: Tiene que haber una coherencia entre
nuestros valores, nuestros ideales y la prctica de nuestro comportamiento.

Claves para reconocer una baja autoestima.

El indicador decisivo, segn Branden, para saber si una persona tiene alta o baja
autoestima reside en sus acciones. Hay rasgos visibles de forma natural y directa.

Las personas con baja autoestima realizan una serie de interpretaciones de la realidad que
son sumamente perjudiciales:

1. Tendencia a la generalizacin: se toma la excepcin por regla, emplendose


trminos categricos a la hora de valorar lo que les sucede.
2. Pensamiento dicotmico o absolutista: binomio extremo de ideas absolutamente
irreconciliables.
3. Filtrado negativo: los pensamientos de la persona giran en torno a un
acontecimiento negativo.
4. Autoacusaciones: tendencia de la persona a culpabilizarse por cuestiones en las
que no es clara su responsabilidad.
5. Personalizacin: se trata de interpretar cualquier queja o comentario como alusin
personal.
6. Reaccin emocional y poco racional: el argumento que desencadena una
emocin de signo negativo es errtico, ilgico y la persona tiene a extraer
conclusiones que la perjudican.
Nombre: Alan Polo Martnez Hernndez N.L 18 Grado 7 Gpo G Correo: alanmtz09@outlook.com

La inteligencia emocional

La inteligencia emocional es un concepto relativamente nuevo, pero que ha calado con


mucha fuerza en todos los mbitos de la vida. Desarrollar la inteligencia emocional es
adquirir capacidades que resuelven las dificultades relacionadas con nuestros sentimientos
y los de los dems.

Palabras clave:

o Inteligencia emocional.
o Autoconocimiento.
o Motivacin.
o Autoestima.
o Pensamiento positivo.
o Control de impulsos.
o Autonoma.
o Empata.
o Solucin de conflictos.
o Habilidades de comunicacin.
o Asertividad.

1. Qu es la inteligencia emocional?

Se trata de una capacidad de aplicar la conciencia y la sensibilidad para discernir los


sentimientos que subyacen en la comunicacin interpersonal y para resistir la tentacin que
nos mueve a reaccionar de una mera impulsiva e irreflexiva, obrando con autenticidad,
receptividad y xito personal.

2. Por qu es importante la inteligencia emocional?


Muestran automotivacin
Expresan y conocen sus emociones y reconocen y valoran las de los dems.
Son perseverantes a pesar de las dificultades.
Poseen autocontrol ante los impulsos.
Tienen empata y comprensin ante las necesidades de los otros.
Mantienen la esperanza y el positivismo.
2.1 Cmo educar la inteligencia emocional?
Ponernos en el lugar del alumno.
Preguntarle y escucharle.
No reprocharle que tenga emociones negativas.
Ayudarle a identificar y canalizar emociones.
Ensearle a controlarlas.
Incentivar su curiosidad.
No reprimirle cuando intente aprender algo por s mismo.
Corregirle siempre que cometa faltas.
Nombre: Alan Polo Martnez Hernndez N.L 18 Grado 7 Gpo G Correo: alanmtz09@outlook.com

Premiar sus logros y alimentar su motivacin.


Fijarle pequeas metas y estimular su deseo al logro.

3. Componentes de la inteligencia emocional

Los componentes de la inteligencia emocional se han agrupado bajo os puntos de vista: el


personal y el social.

3.1 El desarrollo personal.


El autoconocimiento: consiste en conocernos a nosotros mismos, saber
quines somos a diferencia del resto de las personas y cules son nuestras
reacciones habituales.
La infancia es el periodo clave, a travs de su maduracin vaya poco a poco
poniendo nombre a sus emociones y sepa asociarlas a los diferentes cambios
fsicos que implica cada una de ellas.
Las emociones se expresan tanto con el cuerpo como con el lenguaje. La
palabra pone el nombre para poder expresar lo que nos pasa o escuchar lo
que les ocurre a otros.
En la medida que contamos lo que nos pasa, somos ms capacees de buscar
soluciones a los conflictos.
Motivacin: Es la necesidad o deseo que lleva a la persona a actuar. Puede
ser interna o externa. La motivacin es aquella predisposicin que dirige el
comportamiento hacia lo deseado.
Las emociones se convierten, en muchos de los casos, en el motor que nos
lleva a actuar. Cuando la motivacin viene acompaada de un pensamiento
positivo, las probabilidades de xito en la realizacin de una tarea son
mayores.
Autoestima: La formulacin de la autoestima se inicia con el nacimiento del
nio y se va desarrollando hasta la edad adulta.
La autoestima est compuesta por 4 dimensiones:
o Dimensin afectiva: Las emociones se deben educar. Hay que ensear
que cada emocin tiene un nombre.
o Dimensin fsica: El aspecto es lo primero que llama la atencin y
forma las primeras impresiones. Hay que ser consciente de la
importancia que tiene un aspecto adecuado en lo social.
o Dimensin familiar: el nio se da cuenta pronto de que pertenece a un
entorno. Cuando el nio habla de su familia y su casa.
o Dimensin acadmica: el acadmico es un espacio reglado que facilita
las primeras experiencias de socializacin con los iguales, el
reconocimiento de la autoridad y la utilidad de las normas para el
funcionamiento del grupo.
Nombre: Alan Polo Martnez Hernndez N.L 18 Grado 7 Gpo G Correo: alanmtz09@outlook.com

Autoestima: compuesta por cuatro dimensiones.

Afectiva: las emociones se educan. Aprender a observarse y tomar conciencia de las suyas.

Fsica: el aspecto es lo primero que llama la atencin y forma las primeras impresiones, tan
difciles de variar despus ser consciente de la importancia que tiene un aspecto adecuado
en lo social y ensear:

Que desarrolle el gusto por estar limpio.


Que aprenda a vestirse de acuerdo con cada ocasin y ser cuidadoso con su ropa.
Que practique una dieta sana para mantener un peso adecuado y actividades que le
capacite para el juego.
Fomentar la realizacin de actividades deportivas.
Desarrolle el gusto por el orden de sus pertenencias.
Familiar: habla del lugar en el que se siente seguro y querido, pero tambin donde
comienza a diferenciarse y a notar que es alguien distinto.

Acadmica: espacio reglado que permite las primeras experiencias de socializacin con los
iguales, el reconocimiento de la autoridad y la utilidad de las normas para el funcionamiento
del grupo.

Pensamiento positivo: ver lo positivo a pesar de los obstculos y dificultades de la


situacin y esperar el mejor resultado posible es fundamental para el xito.

Pensar de forma positiva tiene muchos beneficios:

Impide que nos sintamos deprimidos.


Nos ilusionamos con las cosas que van a ocurrir.
Nos motiva para la accin.
Evitamos pasarlo mal anticipando un futuro problema que no sabremos si va a
suceder.
Control de impulsos: poder manejar nuestras reacciones ante las diferentes emociones,
es decir, a controlar o canalizar la agresividad o la ansiedad. Debemos reprimir las
emociones sino dominar o modificar algunas cuando no son apropiadas para la situacin.

Definir el problema.
Buscar alternativas de solucin y elegir una.
Pensar un plan de actuacin y llevarlo a cabo.
Evaluar la ejecucin del plan y los resultados obtenidos.
3.2 El desarrollo en el entorno.

La autonoma: capacidad de actuar siguiendo normas. Hacernos responsables de nuestros


actos puesto que ser autnomos es realizar nuestros propsitos sin la vigilancia o ayuda de
alguien, pero tambin somos autnomos cuando expresamos nuestras opiniones.
Nombre: Alan Polo Martnez Hernndez N.L 18 Grado 7 Gpo G Correo: alanmtz09@outlook.com

La empata: capacidad de entender las emociones de los dems para escucharles y


ayudarles. Se desarrolla entendindose uno mismo y conociendo sus propias emociones,
de esta forma podrn reconocer las emociones de los dems. Siendo un rasgo fundamental
para establecer relaciones sociales exitosas.

La solucin de conflictos: para resolver un conflicto es necesario escuchar a los otros y


comprender los motivos de lo que defienden con el fin de identificar sus emociones. Saber
tomar decisiones es parte del proceso para solucionar conflictos con xito. Para resolver
cualquier conflicto es fundamental:

Identificar el problema.
Atacar el problema no a la persona.
Escuchar sin interrumpir.
Preocuparse por los sentimientos de los dems.
Ser responsables de lo que decimos y hacemos.
Las habilidades de comunicacin: forma en la que transmitimos nuestras opiniones,
sentimientos y emociones a otras personas. La coherencia entre la comunicacin verbal y la
no verbales primordial para que el mensaje tenga credibilidad.

La escucha activa: forma de demostrar a quien nos habla que le estamos


escuchando. Lo hacemos a travs de los gestos asintiendo la cabeza o de las
palabras entiendo, aja, s.
La asertiva: es la habilidad en que expresamos nuestras opiniones o deseos de
forma directa, adecuada y amable.
La capacidad de decir no: cuando en ocasiones decimos si en lugar de decir no. Esto
ocurre por el miedo ala respuesta del otro y a las posibles consecuencias.
La comunicacin no verbal: ms de la mitad de lo que se dice en una conversacin
con otra persona proviene del lenguaje del cuerpo es decir no se expresa con
palabras.
4. Problemas relacionados con la inteligencia emocional.

Cuando hablamos de analfabetismo emocional nos referimos la incapacidad que tienen


algunas personas para contactar con sus propias emociones y como consecuencia para
comprender la diversidad de las reacciones emocionales de los dems. El analfabetismo
emocional es lo contrario a la inteligencia emocional y tiene serias consecuencias para
nios.

1.Modelo de liderazgo de rango completo (Full Range Leadership Model, FRL).

Bernard Bass, doctor en Psicologa Industrial y docente trabajo por ms de dos dcadas
hacia la comprensin de los fenmenos organizacionales centrndose particularmente en el
rea del comportamiento humano dentro de las organizaciones. En el que comenz a
desarrollar un modelo de liderazgo transformacional. teniendo como modelo los conceptos
fundamentales de Burns.
Nombre: Alan Polo Martnez Hernndez N.L 18 Grado 7 Gpo G Correo: alanmtz09@outlook.com

Burns ve el liderazgo transaccional como intercambi entre lider y sus seguidores donde
estos reciben un valor a cambio de su trabajo.

Las ocho bases de liderazgo que conforman la base de modelo FRL.

1. Laissez Faire o dejar de hacer: este lider ofrece muy poco en trminos de direccin y
soporte. Evita tomar decisiones en desorden y permite a los dems hacer lo que les
parece.
2. Administracin pasiva por excepcin: lider activo cuando se presentan dificultades o
errores que requieren su atencin. evita cualquier cambio en el statu y solo interviene
cuando las circunstancias son excepcionales.
3. Administracin activa por excepcin: pone atencin a algunos problemas y tiene
sistemas de monitoreo y control que le suministran alertas. Su estilo tiende a generar
un desempeo moderado.
4. Reconocimiento contingente: el lider establece objetivos claros y recompensas
variadas. Los empleados alcanzaran los niveles de desempeo esperados.
5. Consideracin individual: en esta dimensin se incluyen el cuidado la empata y el
proveer retos y oportunidades para otros.
6. Estimulo intelectual: este lider tiene la habilidad de motivar ala gente para alcanzar
un desempeo superior ya que es bueno para lograr esfuerzos extras y convencer a
sus seguidores de sus habilidades.
7. Influencia idealizada o carisma: los lideres son descritos como carismticos y son
percibidos por los seguidores como poseedores de un grado alto de moralidad
confianza e integridad.
8. Motivacin e inspiracin: motiva a la gente para desarrollar sus habilidades y hacer
que se sientan importantes.
2.La cultura organizacional influye y es influida por las practicas de liderazgo en las
organizaciones.

La cultura implica una interdependencia entre la historia (desarrollo, evolucin de las


personas en sus relaciones) la estructura sistema de posiciones y reglas de interacciones y
las condiciones de vida y vivencias subjetivas de las personas que influye en las conductas
y las relaciones entre los individuos.

Algunos autores han comenzado a describir diferentes tipos de culturas clasificndolas en 4


diferentes culturas corporativas:

1. Rupturas e identidades separadas: separacin y oposicin de visiones;


organizaciones donde hay rupturas entre directivos y empleados ausencia de
comunicacin contradicciones de lo que se dice o se hace. El resultado es un clima
de ruptura hostilidad contradiccin y odio.
2. Identidad en formacin o en cambio: prdida de identidad por procesos de cambio o
transicin organizacional. El resultado de esto es un clima de nostalgia y de una
transformacin dolorosa de la imagen colectiva.
3. Cultura artificial e identidad enchapada: intenta darse un espritu colectivo y un
pensamiento comn a partir de actos intencionales por parte de los dirigentes. El
Nombre: Alan Polo Martnez Hernndez N.L 18 Grado 7 Gpo G Correo: alanmtz09@outlook.com

resultado es un clima en el que se percibe una incoherencia entre los principios


filosficos y la accin gerencial.
4. Comunidad de divisin e identidad comparativa: el resultado es una percepcin de
un alto compromiso de los trabajadores una proximidad concreta y exitosa de lazos
afectivos y emocionales positivos y la conformacin de ambientes laborales
saludables.
3.El liderazgo transformacional y su impacto en la eficiencia organizacional.

3.1 Eficacia organizacional en el contexto del liderazgo transformacional.

Definida como hacer algo que se sabe y hacerlo bien, dentro del contexto fundamentales
planear, organizar, dirigir y controlar. La eficacia es el logro de los objetivos que busca la
organizacin tanto en el orden econmico como poltico.

Componentes de eficacia:

Sostenibilidad o viabilidad: capacidad de la organizacin de acoplarse


estructuralmente a los cambios del entorno en el que se desempea para
mantenerse en el tiempo y que se expresa en el liderazgo transformacional a travs
del efecto del lider contribuye al desarrollo de los trabajadores.
Contribucin al desempeo de la organizacin: entendida como gestin de carcter
cuantitativo que evalan las medidas de desempeo econmico y operacional. Los
colaboradores con los objetivos de organizacin motivan e inspiran.
3.2 Interrelacin entre liderazgo transformacional y eficacia.

El liderazgo transformacional supera al transaccional en el hecho de que los trabajadores


estn motivados a dar mas de lo que se espera de ellos. Cuando los seguidores generan un
vinculo emocional fuerte con el lider y estn motivados por una visin compartida
acompaada de un aumento de su autoestima y seguridad personal responden
positivamente a los requerimientos del lider por un mayor y mejor esfuerzo para el logro de
los objetivos colectivos lo que explica por que el liderazgo transformacional puede lograr un
alto desempeo de los trabajadores.
Nombre: Alan Polo Martnez Hernndez N.L 18 Grado 7 Gpo G Correo: alanmtz09@outlook.com

DIAPOSITIVAS.
Definicin

Koontz, Weihrich

El liderazgo es la influencia, el arte o proceso de influir en las personas para que se


esfuercen con buena disposicin y entusiastamente, hacia la consecucin de metas
grupales.

Stoner, Freeman y Gilbert.

El liderazgo gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales en los miembros de


un grupo y de influir en ellas.

Qu es un lder?

Persona Habilidad para Posee visin Persigue bien Lucha con


capaz de conducir a un de futuro. de la empresa autntica
influir en los equipo. como el de pasin por los
dems. cada objetivos.
miembro.

Caractersticas y virtudes principales del lider.

Sabidura

Prudencia

Justicia
Toda persona puede,
Fortaleza en principio,
desarrollar en algn
Perseverancia grado estas
Persuasin o retorica caractersticas,
acercndose al perfil
Alegra ideal de un lider

Espritu de servicio o
sacrificio

Magnanimidad

Humildad
Nace o se hace?

Solidaridad o caridad
Nombre: Alan Polo Martnez Hernndez N.L 18 Grado 7 Gpo G Correo: alanmtz09@outlook.com

Nace o se hace?

HACEN

Desarrollo profesional

Experiencia

Anti lder

1.Soberbio 6.Deshonesto

2.Incumplido 7. Falto de visin

3.Temeroso 8. Egosta

4.Apagado 9.Iluminado

5.Rehye al riesgo 10. Autoritario


Proceso de liderazgo.

El lider identifica las Se establecen El lider relaciona


necesidades de los metas adecuadas recompensas
empleados. con metas.

El lider ofrece ayuda Los empleados Existe desempeo


en la trayectoria del estn satisfechos y eficiente
empelado hacia las motivados y
metas aceptan al lider.

Empleados y organizacin
alcanzan mejor sus metas
Nombre: Alan Polo Martnez Hernndez N.L 18 Grado 7 Gpo G Correo: alanmtz09@outlook.com

Es necesario.

Tener una historia y una visin comn


Alinear las estrellas y las cosas se irn dando
Lo ms importante es ser uno tener ambicin, aspiraciones, dedicacin, estudiar los
temas y cada uno ir encontrando su camino
La virtud esta en tener diversidad de opiniones y saberlas respetar y entender.
Estrategias.

1.Poder acceder Insistir

2.Mostrar porque el consorcio es fundamental

Cules son sus beneficios


Cul es la utilidad
Diagnsticos, estadsticas de uso
3.Ajustar a las necesidades.

MUCHAS PERSONAS TIENEN


PODER, PERO POCOS
TIENEN PODER PARA
LLEGAR A LAS PERSONAS;
ESOS SON LOS
VERDADEROS LDERES.
Nombre: Alan Polo Martnez Hernndez N.L 18 Grado 7 Gpo G Correo: alanmtz09@outlook.com

MOTIVACION E INTELIGENCIA EMOCIONAL.

Cmo puede ayudarnos el manejo de las emociones a la atencin en salud?

Es importante?

A que tipo de poblacin debemos aplicarlo?

Por qu cada da toma mas sentido?

Cules son los perfiles nuevos en salud?

Nuestros programas responden al perfil de nuestra poblacin?

Las guas o normas son suficientes para atender a nuestras poblaciones


Evaluemos nuestro desempeo para hacer transformaciones en un proceso
dinmico.
Si nos evaluaran nuestros servicios que calificacin desearamos.
Ciclo vivencial de aprendizaje.

Aplica : Analiza:

VIVENCIA
APLICAR COMPARTIR

GENERALIZAR VIVENCIA
Aprende:
Aterriza:

Qu es Inteligencia Emocional?

La inteligencia emocional es una forma de interactuar con el mundo y con uno/a mismo/a
que tiene muy en cuenta los sentimientos y emociones y engloba habilidades tales como la
autoconciencia el control de los impulsos, la empata, la motivacin, el entusiasmo, la
perseverancia, la agilidad mental, etc.
Nombre: Alan Polo Martnez Hernndez N.L 18 Grado 7 Gpo G Correo: alanmtz09@outlook.com

Es la capacidad de:

1.Sentir

2.Entender

3.Controlar

4.Modificar estados de anmicos:

a) Propios y b) Ajenos.

Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas tienen ms probabilidades de


sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida.

Las personas que no pueden poner cierto orden en su vida emocional libran batallas
interiores que sabotean su capacidad de concentrarse en el trabajo y pensar con claridad.

El coeficiente intelectual (CI) contribuye con apenas un 20% de nuestro xito en la vida.

El 80% restante es el resultado de la inteligencia emocional, que incluye factores como la


habilidad de auto motivacin, la persistencia, el control de impulsos, la regulacin del
humor, la empata.

Facilitamos nuestra
Menos vida y la de los dems.

IE Mas

Complicamos
nuestra vida y
la de los
dems.
Inteligencia emocional no es ahogar las
emociones, sino dirigirlas y equilibrarlas
Nombre: Alan Polo Martnez Hernndez N.L 18 Grado 7 Gpo G Correo: alanmtz09@outlook.com

VIDEOS

TEMAS DE EXPOSICIONES
N de lista 1 Nombre: a

Tema de exposicin
Nombre: Alan Polo Martnez Hernndez N.L 18 Grado 7 Gpo G Correo: alanmtz09@outlook.com
Nombre: Alan Polo Martnez Hernndez N.L 18 Grado 7 Gpo G Correo: alanmtz09@outlook.com

Unidad 1

ADMINISTRACIN DEL TIEMPO.

La administracin del tiempo; es uno de los recursos ms apreciados. Sin embargo, se


trata de un bien que no se puede ahorrar, sino que pasa, no retrocede y es imposible de
recuperar. Si se malgasta, se derrocha algo muy valioso. Para aprender a valorar el
tiempo y a planificar el estudio y el trabajo, tanto a corto como a medio y largo plazo.

Identificar metas, objetivos y prioridades.


Conocer las prcticas habituales en cuanto a la organizacin y planificacin del
tiempo.
Conocer el ciclo vital de trabajo y adaptar la planificacin del tiempo.
Seleccionar las estrategias ms idneas para alcanzar las metas, los objetivos y las
prioridades.
Lograr habilidades suficientes en la administracin del tiempo que sirvan tanto en la
vida acadmica como en la vida profesional.

El rendimiento de cada persona es diferente y vara a lo largo del tiempo. Identificando


los momentos de ms rendimiento, se puede planificar mejor el trabajo donde
plantearemos pequeos ejercicios y dinmicas que nos lleven a reflexiones muy
concreta y precisa permitiendo visualizar la deficiencia en algunos espacios de nuestra
vida.

DEFINICIN ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

La administracin del tiempo se puede definir como una manera de ser y una forma de
vivir. Hoy, se puede considerar al tiempo como uno de los recursos ms importantes y
crticos de los administradores.

ALGUNAS DE LAS CARACTERSTICAS DEL TIEMPO SON:

Puede ser un enemigo que vencer o un aliado si lo logramos organizar.

Puede ser un recurso escaso, si no se controla en funcin de las prioridades que se le


asignen a las actividades diarias aun emprendedor.

Es lo ms valioso que tiene los individuos, por lo que hay que utilizarlo con el mximo grado
de efectividad.

Se dice que nadie tiene suficiente tiempo, sin embargo todo el mundo tiene todo el tiempo
que hay. Esta es la gran paradoja del tiempo.
Nombre: Alan Polo Martnez Hernndez N.L 18 Grado 7 Gpo G Correo: alanmtz09@outlook.com

PRINCIPIOS BSICOS PARA ADMINISTRAR CON EFICIENCIA EL TIEMPO:

Una lista de las actividades de una semana completa, tomada con incrementos de 15
minutos cada una, facilita la utilizacin efectiva del tiempo.

Est comprobado y es un principio fundamental de la planeacin del tiempo, que toda hora
empleada en planear eficazmente ahorra de tres a cuatro horas de ejecucin y produce
mejores resultados.

Palabras clave:

1. Planificar
2. Planificacin
3. Estrategias
4. Objetivo
5. Organizacin
Nombre: Alan Polo Martnez Hernndez N.L 18 Grado 7 Gpo G Correo: alanmtz09@outlook.com

Unidad 2

Liderazgo.
Se denomina de esta forma al conjunto de habilidades que debe poseer determinada
persona para influir en la manera de pensar o de actuar de las personas, motivndolos para
hacer que las tareas que deben llevar a cabo dichas personas sean realizadas de manera
eficiente ayudando de esta forma a la consecucin de los logros, utilizando distintas
herramientas como el carisma y la seguridad al hablar adems de la capacidad de
socializar con los dems.

Liderazgo autocrtico: Es aquel en el cual determinada persona se hace cargo de las


responsabilidades y de tomar las diferente decisiones en un lugar determinado, adems de
eso se encarga tambin de dar las rdenes a las dems personas que se encuentran bajo
su mando, es decir el poder se encuentra centralizado en una persona y donde los
subordinados no son considerados competentes al momento de tomar las decisiones ya
que este tipo de lder cree que es el nico capaz de hacerlo de manera correcta.

Liderazgo democrtico: Tipo de liderazgo que se lleva a cabo mediante una persona, la
cual toma en cuenta la participacin de los dems miembros que conforman determinada
organizacin, acepta las ideas y las crticas que los mismos puedan dar para de esa
manera mejorar, tambin se encarga de responder cualquier inquietud que las personas
bajo su cargo tengan, esto puede generar confianza entre sus subordinados, lo que
incentiva al trabajo en equipo y a la vez a lograr la consecucin de las metas planteadas.

Liderazgo paternalista: Este se caracteriza porque el lder adquiere toda la


responsabilidad de orientar y velar por el bienestar de sus subordinados, esto con el fin de
generar mejores resultados en cuanto al trabajo se refiere, para que esto suceda el lder
debe utilizar incentivos con los trabajadores, ofrecindoles recompensas en caso que el
trabajo se realice de forma exitosa, es por eso que se denomina liderazgo paternalista, ya
que al igual que un padre en el hogar, ste asume dicho rol en la empresa.

Liderazgo carismtico: Tipo de liderazgo caracterizado porque el lder posee la capacidad


cautivar y generar entusiasmo en las personas que se encuentra dirigiendo, para ello utiliza
la comunicacin con las personas a su cargo, dndoles inspiracin para que de esa forma
den su mximo esfuerzo, si es necesario el lder es capaz de cambiar las aspiraciones y la
visin las personas con el fin de lograr las metas ya establecidas.

Liderazgo lateral: Es el tipo de liderazgo el cual se basa en la creencia de que cualquier


persona est en la capacidad de poder dirigir a un determinado grupo de personas, sto sin
necesitar ser el jefe, por lo general este tipo de liderazgo se lleva a cabo a travs de
personas que aunque tienen un mismo nivel dentro de la empresa que otras personas, se
caracterizan por poseer una experiencia basta en el desempeo de sus funciones.
Nombre: Alan Polo Martnez Hernndez N.L 18 Grado 7 Gpo G Correo: alanmtz09@outlook.com

Liderazgo situacional: Este modelo de liderazgo est basado en la adaptacin del tipo de
liderazgo que el jefe debe tomar con respecto al nivel de desarrollo de los empleados y la
situacin en la que se encuentre, lo que lo hace bastante eficaz, puesto que se ejerce el
ms adecuado con respecto a la situacin en la que est el equipo de trabajo adaptndose
a sus necesidades.

Palabras clave:
1. Habilidades
2. Organizacin
3. Subordinados
4. Cautivar
5. Liderazgo
Nombre: Alan Polo Martnez Hernndez N.L 18 Grado 7 Gpo G Correo: alanmtz09@outlook.com
Nombre: Alan Polo Martnez Hernndez N.L 18 Grado 7 Gpo G Correo: alanmtz09@outlook.com

Cuestionario unidad 1.
1. Qu es administrar?
R= Utilizar los artculos, materia prima, herramientas y en general todos los bienes que
nos rodean, de tal manera que nos permitan obtener el mximo provecho de ellos y al
mismo tiempo mantenerlos en el mejor estado posible.

2. La Matriz de Administracin del Tiempo se divide en dos parmetros, Cules son y


descrbelos?
R= La Urgencia: Se refiere a todo aquello que debe atenderse de inmediato. Si las
cosas urgentes no se resuelven en el momento, pueden ocasionar problemas a corto
plazo.

La Importancia: Incluye todas las acciones que generan un valor. Cuando se ignoran
cosas importantes se puede tener problemas a mediano o largo plazo.

3. La la teora de liderazgo situacional define la madurez como.


R= Una capacidad de formular metas altas La persona madura es aquella que tiene un
adecuado nivel de aptitud y personalidad.

4. Qu es la ley de Pareto?
R= La ley de Pareto dice que el 20% del tiempo de nuestras actividades produce el 80%
de nuestros resultados.

5. Enlista las cinco tcnicas de la planeacin


R= 1.- Manuales de objetivos y polticas 2.- Diagramas de procesos 3.- Grfica de Gantt
4.- Diagrama de PERT 5.-Mtodo de ruta crtica.
Nombre: Alan Polo Martnez Hernndez N.L 18 Grado 7 Gpo G Correo: alanmtz09@outlook.com

Cuestionario unidad 2.
6. Qu es la autoestima?

R= Es la confianza en nuestra capacidad de pensar, en nuestra capacidad de


enfrentarnos a los desafos bsicos de la vida.

7. Qu es Inteligencia Emocional?

R= La inteligencia emocional es una forma de interactuar con el mundo y con uno/a


mismo/a que tiene muy en cuenta los sentimientos y emociones y engloba habilidades
tales como la autoconciencia el control de los impulsos, la empata, la motivacin, el
entusiasmo, la perseverancia, la agilidad mental, etc.

8. Qu es un lder?

R= El liderazgo es la influencia, el arte o proceso de influir en las personas para que se


esfuercen con buena disposicin y entusiastamente, hacia la consecucin de metas
grupales.

9. Qu es la eficacia organizacional?

R= Definida como hacer algo que se sabe y hacerlo bien, dentro del contexto
fundamentales planear, organizar, dirigir y controlar. La eficacia es el logro de los objetivos
que busca la organizacin tanto en el orden econmico como poltico.

10. Qu es la inteligencia emocional?

R= Se trata de una capacidad de aplicar la conciencia y la sensibilidad para discernir los


sentimientos que subyacen en la comunicacin interpersonal y para resistir la tentacin que
nos mueve a reaccionar de una mera impulsiva e irreflexiva, obrando con autenticidad,
receptividad y xito personal.
Nombre: Alan Polo Martnez Hernndez N.L 18 Grado 7 Gpo G Correo: alanmtz09@outlook.com

Tarea de investigacin Unidad 1


Tema: Investigar el concepto de las siguientes palabras

La Administracin del Tiempo

La administracin del tiempo es uno de los recursos ms apreciados. Sin embargo, se trata
de un bien que no se puede ahorrar, sino que pasa, no retrocede y es imposible de
recuperar.

Eficiencia

Relacin entre los logros conseguidos con un proyecto y los recursos utilizados en el
mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para lograr
un mismo objetivo. O, al contrario, cuando se logran ms objetivos con los mismos o menos
recursos.
Efectividad
La efectividad es aquella aptitud del ser humano que le permite llegar a sus objetivos.
Cuando un espcimen se traza una meta, un objetivo, con las herramientas y capacidades
posibles, buscara la forma de obtener su resultado. Cuando lo logra, sin importar los
recursos es eficaz en su tarea.
Enemigos del tiempo

Son aquellas acciones o actividades, que estn dentro de nuestro alcance o no, hacen que
ocupemos o se invierta de mala manera el tiempo con el cual contamos.

Falta de comunicacin.
Exceso de reuniones.
Liderazgo deficiente.
Tramites excesivos.
Ruidos.
Distracciones visuales.
Nombre: Alan Polo Martnez Hernndez N.L 18 Grado 7 Gpo G Correo: alanmtz09@outlook.com

Agenda ejecutiva
Es un documento de planeacin y programacin de actividades basadas en la
administracin del tiempo. Denota principalmente las acciones a ser acometidas. Es
tambin un registro de prioridades enfocadas, por lo general, hacia la realizacin de
objetivos, tareas, juntas.
Fuentes bibliogrficas
[1]: Del libro: Introduccin a la Teora General de la Administracin, Sptima Edicin, de
Chiavenato Idalberto, McGraw-Hill Interamericana, 2004, Pg. 52.
[2]: Del libro: Administracin Un Perspectiva Global, 12a. Edicin, de Koontz Harold y
Weihrich Heinz, McGraw-Hill Interamericana, 2004, Pg. 14.
[3]: Del libro: Administracin, Octava Edicin, de Robbins Stephen y Coulter Mary,
Pearson Educacin, 2005, Pgs. 7.
[4]: Del libro: Teoras de la Administracin, de Oliveira Da Silva Reinaldo, International
Thomson Editores, S.A. de C.V., 2002, Pg. 20.
Comentario personal

Para tener una buena organizacin y tener control de las actividades que se
pretenden llevar acabo, las actividades deben ser planeadas y deben contar
con una buena organizacin para as poder obtener la eficacia y eficiencia de
lo que estemos realizando los conceptos estn relacionados.