Este caso fue preparado por Gareth R. Jones, Texas A&M University.
Eisnere de 2007, John Antioca, EO de Blockbuster
Inc., reflexionaba sobre los desafios que debia en-
frentar la empresa en el afio vénidero. El ritmo del cam-
bio se aceleraba a medida que el modelo de negocios de
renta de videos en linea de Netix demostraba ser muy
sélido, ¥ habia un movimiento creciente para descargar.
‘ sincronizat videos de manera directa por medi de in-
ternet, lo cual hacfa innecesaria la tienda de Blockbuster,
Con casi 9000 tiendas en todo el mando, 6000 de ellas.
en Estados Unidos, la empresa tenfa un nombre de
marca envidiable y una enorme influencta de marketing,
ero gc6mo podia utilizar mefor sus recursos para con-
servar su lugar como niimero 1 en el mercado de-renta,
de peliculas y mantener el crecimiento de sus ingresos y
utilidades? {Qué estrategias necesitaba desarrolla para
fortalecer su modelo de negocios?
Historia de Blockbuster
En 1978, David Cook, el fundador de Blockbuster, esta-
fecio David P. Cook & Assoclaes, Inc, para offecer ser-
vvicios de consultoria y computacidn a las industrias del
petrdleo y de bienes raices. Creé programas para anali-
zar y evaluar propiedades con petréleo y gas, asi como
para calcular las reservas de estos combustibles. Cuando
los precios del petrleo comenzaron a disminuir en 1983
debido a la desaparicién de la OPER, su negocio siguid la
misma tendencia, y Cook empez6 a evaluar otros nego-
ios en los cuales pudiera aplicar sus habilidades. Deci-
dig abandonar su negocio, vender su compaiia y entrar.
Derechos reservados © 2007 por Gareth R. Jones, Este cas fe prepara
slo por Gareth R. Jones como base para una discusién en clase y no para
jempliicar el maneoefcazo ineficaz de una stackén administrative
Reimpreso con antorizacin de Gaeth RJonex Todo los detechos re
-servados. Para ver los esllados financiers mas recientes de a empresa
‘que se analiza en este cas, vay ahiplfinace.yahoo.cm intodazca el
simbolo burst dela companiay deseargueel informe mis tecente de
Ia empresa de su pina principal.
en el sector de renta de videos basado.en el concepto,
de “supertienda’, Con esa idea en mente, en octubre de
1985 abrié en Dallas su primera tienda de este tipo,
mada “Blockbuster Video",
Cook desarrollisu idea de supertienda al analizar las
preferencias que dominaban en ese tiempo en la indus.
tria del video. Durante ta década de 1980 auments con
rapidez la cantidad de hogares que posefan videogra
oras y, por la misma razén, la cantidad de tiendas de
renta de videos instaladas para atender sus necesidades.
En 1983, estaban en operacién 7 000 tiendas de renta de
videos, en 1985 habia 19 000 y en 1986 existian m
de 25 000, de las cuales 13 000 eran de propiedad indi-
vidual. Estas tiendas de video solian funcionar por tina
cantidad limitada de horas, oftecfan a los clientes sélo
luna ¢scasa seleccidn de videos y a menudo estaban en
satelitales y los demés, Ademés, en el futuro, todas las
peliculas podran concesionarse a cualquier video sobre
‘demanda de un modo no exclusivo para que cada estudio.
controle el precio y la disponibilidad de sus peliculas: En
Ia actualidad, una vez que las PC, los televisores y hasta
los reproductores MP3 como el iPod comiencen a ¢p
vverger, el potencialmente inmenso metcado del video
sobre demanda puede aniquilar el nicho de Blockbuster:
En 2006, las acciones de Blockbuster habian caido a un.
minimo histérico de 5 délares. :
La batalla con Netflix
Aunque el modo en que se despliegue el servicio futuro.
de pago por evento por banda ancha tendré consecugn-
cigs importantes para el modelo de negocios de Block.
busier, en fos ditimos aftos, lz empresa ha tenido que
enfrentar la creciente amenaza de los servicios de rentas
deDVD enlinea, como el que ofrece Netflix, la cual tam-
bién ha reducido su negocio de rentas. La aparicién de
Netflix en 2003, con su modelo de negocios de utilizar lz
combinacién de internet y el servicio de correos nornial
para rentar y entregar DVD a sus clientes, fue revolucio-
naria en la industria. El gran atractivo del nuevo plan de
Netflix era la promesa de varias rentas de peliculas por
un solo precio mensual. Si adoptan el plan més popu-
lar de Netflix, los suscriptores pueden rentar una canti-
dad ilimitada de peliculas por 17.99 délares mensuales
y terier hasta tres DVD al mismo tiempo. Una vez que
devuelven las peliculas, con sélo insertarlas en un so-
bre de respuesta pagada e introducirlas en un buzin, de
inmediato pueden recibir més. El servicio no limita la
cantidad de DVD que se pueden pedir al mes.
Es obvio que utilizar internet para entregar DVD a
los clientes es un modo de operar mucho menos costoso
que poseer una cadena de tiendas de video tradicional.
Parece que Blockbuster tuvo oportunidad de comprar
Netflix a principios de! siglo xxt por $100 millones,
pero Antioco la rechazé: no crey6 que este segmento
del mercado fuera lo bastante grande para ser rentable,
dado que cast today,as rentas de peliculas tendian a set
decisiones emocionales de momento. Creia que pocos
clientes se sentarfan a preparar con anticipacién cudles
peliculas deseaban ver. Sin embargo, Netflix se esforzé
por atraer a los clientes, y a través.de publicidad en li
rhea masiva y campanas de correo, comenzé a captar una
ccantidad cada vez. mayor y se convirtié en una amenaza real. Bn 2004, Netflix afirmaba tener mas de 1.4 millones
de clientes, y el éxito comprobado de su modelo de ne-
gocios mostré que Antioco habia cometido un error.
En 2004, Blockbuster anuncié que también lanzaria
tun servicio de rentas de DVD en lines, aunque Antioco
todavia comenté que pensaba que este segmento sélo
abarcaria unos 3 millones de clientes. Blockbuster afir-
‘mé que st nuevo programa seria mejor que el de Netflix
porque era la inica compaiia capaz de ofrecer un ser-
vicio simulténeo en linea y tradicional que proporcio-
aria més opciones y una mejor atencin. Por ejemplo,
si los clientes de Blockbuster devolvian los DVD en su
tienda local, como parte del plan de “servicio total” de
la empresa, después recibirfan un cupén para una ren-
ta gratuita, Por supuesto, lo importante es hacer que
los clientes entren en sus tiendas, lo que podria generar
‘mas rentas, ventas y otro tipo de ingresos. Asimismo, el
servicio hibrido de Blockbuster superé una de las gran-
des desventajas de Netflix para los clientes de rentas: la
imposibilidad de enviarles una pelicula al instante si un
sabado por la noche quieren rentar alguna. El programa
de Blockbuster permitfa planear con afticipacién y las
rentas espontineas.
Dado que Blockbuster tiene 48 millones de mient-
bros, un servicio de DVD en linea puede resultar un
modo util de aumentat los ingresos futuros. Sin embar-
“go. a corto plazo, el problema era que el nuevo servicio
requeria una inversién financiera importante para ins-
talar la infraestructura en linea y una campafia de mar-
keting nacional. Este proyecto sirvié para acabar con las
utilidades de Blockbuster el precio de sus acciones cayd
de 20 délares cada una a comienzos de 2004 a sélo 10
délares a comienzos de 2005, cuando los inversionistas
se preocuparon de que no proporcionara el servicio en
linea con costos eficientes, Los analistas también se pre-
~ guntaron si Netflix habfa obtenido la ventaja de primer
Participante, De ser asi, resultaria dificil competir contra
ella. Para empeorar las cosas, Wal-Mart, que ya vendia
DVD a precios bajos para atraer alos clientes, comenz6
tun programa de renta en linea similar,
Sin embargo, en 2006, Antioco anuncié que la com:
atti, después de un comienzo agitado, habia alcanza-
do Ja meta de final de afio de 2 millones de suscriptores,
ara Acceso total. Ademiés, el crecimiento significative
__ de suscriptotes se habia logrado sin ninguna publicidad
‘en medios, excepto en un pufiado de mercados de prue-
bay el marketing dentro della tienda y en linea habia sido
_ fundamental para el éxito de la iniciativa, No obstante,
ahora Netflix y Blockbuster estaban enfrascadas en una
intensa batalla por los suscriptores, y ambas gastaban
= mucho por anuncios en linea en sitios web importantes,
como eBay y Yahoo. .
CASOS Los desafios de Blockbuster en la industria de la renta de videos
Antioco, de nueva cuenta, argument que come los
clientes ya no tenian que elegir entre rentar en linea 0
rentar en la tienda, siempre podian tener una pelicula,
y esto hacia de Blockbuster.com el servicio de renta de
DVD en linea de crecimiento mas rapido en 2007.
‘Ademés, por supuesto, los operadores de televisi6n
pot cable, y después los estudios cinematogrificos, co-
‘menzaron a prestar servicios de pago por evento que
permitian a los clientes pedir una pelicula a través del
televisor o de una computadora para observarla de in-
mediato por 3 04 délares. Estas ofertas tienen todas las
ventajas de un video porque es posible detener las pelf-
culas, regresarlas 0 hacerlas avenzar durante un periodo
de 24 horas después de la renta inicial y no hay multas
or retrasos.
Problemas globales
Blockbuster tiene mds de 3000 tiendas en ef mundo, pero
ha enfrentado graves problemas en afios recientes debido
a contratiempos surgidos en diferentes paises. Por ejem-
plosen el Reino Unido ha mantenidoun crecimiento uni-
forme en la renta de DVD y de videojuegos, y su cadena
de tiendas de video es rentable. Pero en Alemania cerré
sus operaciones en 2006 porque en ef mercado de rentas
no se logran utilidades si no se ofrece sexo y violencia, y
la politica de Blockbuster es sélo ofrecer entretenimien-
to familiar y peliculas clisicas. Asimismo, en 2005 cerré
sus 24 tiendas en Hong Kong debido ala intensa compe-
tencia de los DVD piratas que se oftecen a la venta por
sélo ur-délar, Blockbuster habia planeado utilizar Hong,
Kong como entrada a China continental, pero la dispo-
nibilidad de las peliculas piratas de bajo costo para venta
en China lo hizo imposible. No obstante, sigue operaiide
‘en varios mercados donde la pirateria es un gran proble-
‘ma, entre ellos Taiwén, Tailandia y México,
El futuro,
El afio 2007 puede ser decisivo en la historia de Block-
buster, porque lz compaiiia intenta posicionarse para
triunfar en el rapidamente cambiante negocio de venta y
renta de peliculas en DVD. En enero de 2007 sus accio-
nies aumentaron de precio cuando anuncié que venderia
su cadena de videojuegos Rhino, que tenia 94 tiendas, y
utilizarfa el capital para saldar sus devflas y financiar su
expansién hacia la renta de peliculas en linea. Las accio-
nes volvieron a aumentar notablemente dias més tarde
cuando Antioco anuncid que Blockbuster contemplaba
reducir el tamario de su inventario de DVD en sus tiea-
clas y concentrar mas sus recursos en el negocio en linea
ara atraer mis clientes a éste a SECCION A. Casos.a nivel empresaral locales y globales
Sin embargo, pocos dias después, Netflix, en res-
puesta a las criticas de que permitia que Blockbuster la
alcanzara y se llevara a sus clientes, anuncié un nuevo
servicio destacado de sincronizacién instantinea de
peliculas para las PC de sus usuarios por internet que
se ofrecia sin costo adicional. Netflix espera introducir
el sistema de observaci6n instantinea a alrededor de
250 000 suscriptores mis cada semana hasta junio de 2007
para confirmar que sus computadoras puedan manejar
la mayor demanda, Bl tiempo de observacién asignado
se relacionard com las sumas que ya han pagado los clien-
tes en rentas de DVD. De acuerdo con el paquete mas
popular de 17.99 délares mensuales de Netflix, los sus-
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