SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN, PENETAPAN HARGA TRANSFER,

DAN PERTIMBANGAN MULTINASIONAL

A. Sistem Pengendalian Manajemen

Sistem Pengendalian Manajemen adalah suatu sistem pengumpulan dan penggunaan

informasi untuk membantu dalam menentukan arah keputusan perencanaan dan pengendalian
dalam suatu organisasi dan untuk menentukan perilaku para manajer dan karyawan lainnya.
Beberapa perusahaan merancang sistem pengendalian manajemen dengan menggunakan
konsep balanced scorecard yang terkenal dengan 4 (empat) perspektifnya. Kita lihat Exxon
Mobil sebagai contoh. Sistem pengendalian manajemennya terdiri dari informasi finansial
dan non finansial dalam masing-masing perspektif balanced scorecardnya, yakni :

1. Perspektif finansial
Yang termasuk jenis informasi dalam perspektif ini antara lain informasi terkait harga
saham, laba bersih, return on investment, arus kas dalam operasional, dan harga bahan
bakar per galon.
2. Perspektif pelanggan
Yang termasuk informasi dalam perspektif ini antara lain indeks kepuasan konsumen,
waktu yang dibutuhkan untuk memenuhi pesanan pelanggan, pembelian rutin pelanggan,
dan market share dalam segmen pasar utama.
3. Perspektif proses bisnis internal
Yang termasuk informasi dalam perspektif ini antara lain pengiriman bensin tepat waktu
dari kilang minyak ke distributor retailnya, kualitas bensin, penghentian kilang minyak,
jumlah hari yang tidak efektif sebagai akibat dari kecelakaan maupun masalah lingkungan,
kecepatan waktu pelayanan di distributor retail, keramahan karyawan, dan kenyamanan
pelanggan.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Yang termasuk informasi dalam perspektif ini antara lain kepuasan keryawan,
ketidakhadiran, kehandalan sistem informasi, dan jumlah proses dengan alur yang tepat
waktu.
Tingkat kinerja yang diharapkan tergantung pada standar dari kompetitor yang
mengindikasikan tingkat kinerja yang dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan,
bersaing secara efektif, dan mencapai tujuan finansial. Sistem pengendalian manajemen yang
disusun dengan baik menggunakan informasi baik dari dalam maupun luar perusahaan.
Contoh informasi internal disini antara lain laba bersih dan kepuasan karyawan, sementara
informasi dari luar perusahaan contohnya antara lain harga saham dan kepuasan pelanggan.
Sistem informasi manajemen terdiri dari sistem pengendalian formal dan informal.
Sistem pengendalian manajemen suatu perusahaan terdiri dari peraturan yang eksplisit,
prosedur kerja, pengukuran kinerja dan perencanaan insentif yang mengarahkan perilaku para
manajer dan karyawan lainnya. Sistem pengendalian formal terdiri dari beberapa sistem.
Sebagai contoh, sistem akuntansi manajemen menyediakan informasi terkait biaya,
pendapatan, dan laba. Sistem pengendalian sumber daya manusia menyediakan informasi
tentang perekrutan pegawai, pelatihan, kehadiran, termasuk kecelakaan kerja. Sementara
sistem pengendalian kualitas menyediakan informasi tentang hasil produksi, produk cacat,
dan pengiriman yang terlambat kepada pelanggan.
Sistem pengendalian manajemen informal terdiri dari nilai-nilai yang berkembang,
loyalitas, dan komitmen yang sama antar anggota perusahaan, budaya kerja, dan norma-
norma yang tidak tertulis mengenai perilaku yang diterima oleh para manajer dan semua
anggota di dalam perusahaan. Contoh slogan perusahaan yang memperkuat dan menonjolkan
nilai dan loyalitas di dalamnya antara lain At Ford, Quality is Job 1 (Di Ford Company,
kualitas adalah pekerjaan nomor satu) , dan At Home Depot, Low Price Are Just the
Beginning (Di Home Depot, harga murah hanyalah awalnya masih banyak keunggulan
lain yang diberikan oleh Home Depot kepada para pelanggannya)

Mengevaluasi Sistem Pengendalian Manajemen

Sistem Pengendalian Manajemen yang efektif seharusnya berkaitan erat dengan stratei
dan tujuan utama perusahaan. Dua contoh strategi dalam Exxon Mobil antara lain (1)
menghasilkan produk dan layanan yang inovatif untuk memperluas pangsa pasar dalam
segmen pelanggan utama (melalui penargetan pelanggan yang mau membayar lebih untuk
layanan yang lebih cepat, fasilitas yang lebih baik, serta toko yang nyaman dan lengkap), dan
(2) mengurangi biaya serta penargetan pelanggan yang sensitif terhadap harga. Ketika Exxon
Mobil memutuskan untuk menyediakan produk dan layanan yang inovatif, sistem
pengendalian manajemennya harus mampu memperkuat pencapaian tujuan ini, dan Exxon
Mobil harus memberikan penghargaan kepada para manajer yang bisa mencapai target yang
telah ditentukan.
Sistem pengendalian manajemen juga sebaiknya dirancang untuk mendukung adanya
tanggungjawab organisasi dalam diri masing-masing manajer perusahaan. Masing-masing
manajer pada level yang berbeda membutuhkan informasi yang berbeda untuk mengerjakan
tugasnya. Contohnya manajemen puncak yang membutuhkan informasi harga saham untuk
mengevaluasi berapa jumlah nilai yang telah diberikan oleh perusahaan kepada para investor
atau pemegang saham. Harga saham ini tentu saja tidak terlalu diperlukan oleh para manajer
teknis yang mungkin salah satunya mengelola kilang minyak. Mereka akan lebih
memperhatikan informasi lainnya, seperti pengiriman bensin tepat waktu, penggunaan
peralatan, kualitas produk, jumlah hari yang tidak efektif akibat adanya kecelakaan atau
masalah lingkungan, harga bensin per barel dan kepuasan karyawannya. Hal yang sama juga
terjadi pada bidang kerja manajer pemasaran dimana mereka akan lebih memperhatikan hal-
hal terkait pelayanan di SPBU, kepuasan pelanggan dan pangsa pasar.
Sistem pengendalian manajemen yang efekttif harus bisa memotivasi para manajer dan
pegawai. Motivasi adalah hasrat untuk mencapai tujuan yang ditentukan (aspek kongruensi
atau kesesuaian tujuan) dikombinasikan dengan usaha pencapaian tujuan tersebut (aspek
effort/usaha).
Keharmonisan tujuan muncul ketika masing-masing individu dan kelompok berkerja
untuk mencapai tujuan, dimana para manajer yang bekerja dengan senang hati, mengambil
tindakan-tindakan yang berkaitan dengan keseluruhan tujuan yang telah ditentukan oleh
manajemen puncak. Misalkan tujuan perusahaan adalah memaksimalisasi jumlah laba bersih
yang didapatkan oleh perusahaan. Jika sistem pengendalian manajemen hanya mengevaluasi
manajer kilang minyak atau produksi berdasarkan harga bensin, manajer bisa saja hanya
berusaha menekan biaya tetapi nantinya kualitas produk maupun ketepatan waktu pengiriman
menjadi kurang baik. Hal ini nantinya tidak akan meingkatkan laba perusahaan karena
mungkin pelanggan akan pergi akibat kualitas dan ketepatan waktu yang menurun. Dalam
kasus ini, sistem pengendalian manajemen tidak akan mencapai apa yang disebut kongruensi
atau kesesuaian tujuan.
Usaha (effort) adalah pengerahan tenaga untuk mencapai tujuan. Usaha muncul lebih
dari pengerahan tenaga secara fisik (seperti pekerja yang bekerja memproduksi barang
dengan lebih cepat), namun mencakup fisik sekaligus mental. Sistem pengendalian
manajemen memotivasipara manajer dan pekerja lainnya untuk mengerahkan usaha yang
ekstra melalui penghargaan atau rewards yang bervariasi yang diberikan terkait dengan
keberhasilan dalam mencapai tujuan. Penghargaan-penghargaan ini bisa berbentuk uang
maupun non uang, seperti pengaruh atupun kebanggaan dalam bekerja di perusahaan yang
berhasil.
Struktur Organisasi dan Desentralisasi
Sistem pengendalian manajemen harus sesuai dengan struktur organisasinya. Suatu
organisasi yang struktur organisasinya didesentralisasikan memiliki masalah tambahan
berupa bagaimana mempertimbangkan sistem pengendalian manjemen yang efektif.
Desentralisasi sendiri adalah kebebasan para manajer level bawah dalam suatu
organisasi untuk membuat keputusan. Otonomi adalah derajat kebebasan dalam mengambi
keputusan itu sendiri. semakin besar kebebasan manajer level bawah dalam mangambil
keputusan, semakin besar pula wilayah atau are otonominya. Untuk pembahasan lebih lanjut
mengenai permasalahan desentralisasi dan otonomi ini, selanjutnya kita menggunakan istilah
subunit dalam menyebutkan bagian-bagian organisasi. Suatu sub unit atau sub bagian bisa
saja merupakan sebuah divisi yang besar, seperti bagian pemasaran atau produksi dari sebuah
perusahaan, namun bisa juga hanya terdiri dari kelompok-kelompok kecil, seperti bagian
promosi sebuah industri pakaian lokal yang hanya terdiri dari dua orang pegawai saja.
Desentralisasi keseluruhan berarti batasan minimum dan kebebasan maksimum bagi
para manajer level bawah dalam mengambil keputusan dan membuat suatu tindakan.
Sebaliknya, sentralisasi keseluruhan bermakna batasan maksimum dan kebebasan yang
sangat terbatas bagi para manajer level bawah dalam mengambil keputusan. Struktur
organisasi perusahaan-perusahaan biasanya jatuh di antara dua tipe ini, karena desentralisasi
memiliki keunggulan dan biaya tersendiri.

Keunggulan desentralisasi
Seperti apakah desentralisasi yang optimal? Para manajer mencoba mencari ukuran
desentralisasi yang paling efektif untuk memaksimalkan keuntungan dibandingkan biaya
yang keluar. Dari segi pengalaman, manajemen puncak biasanya jarang bisa menentukan
keuntungan dan biaya desentralisasi tersebut. Oleh karena itu, pendekatan terhadap
keuntungan dan biaya desentralisasi membantu mereka untuk fokus pada masalah tersebut.
Para pendukung desentralisasi dalam pengambilan keputusan dan pembagian tanggung jawab
kepada manajer sub bagian menyarankan keunggulan berikut :
1. Memberikan tanggapan yang lebih besar terhadap kebutuhan lokal.
Keputusan yang baik tidak akan dibuat tanpa adanya ketersediaan informasi yang baik
pula. Dibandingkan manajer puncak, para manajer sub bagian/unit memiliki dan
mengetahui informasi yang lebih baik mengenai pelanggan, kompetitor, pemasok, dan
pegawai mereka, juga mengenai faktor lokal yang mempengaruhi kinerja, seperti langkah
 untuk meminimalisir biaya, meningkatkan kualitas dan bagaimana untuk menjadi lebih
cepat tanggap terhadap reaksi juga keinginan pelanggan. Eastman Kodak menyebutkan
bahwa dua keuntungan dari desentralisasi adalah menambah pengetahuan perusahaan
tentang kondisi pasar dan meningkatkan pelayanan terhadap pelanggan.
2. Memberikan keuntungan atas pengambilan keputusan yang lebih cepat.
Desentralisasi mempercepat pengambilan keputusan dan menciptakan keunggulan
kompetitif dibandingkan organisasi lain yang menggunakan sistem sentralisasi dalam
struktur organisasinya. Sentralisasi memperlambat proses pengambilan keputusan karena
setiap informasi dan permasalahan yang muncul harus melalui berbagai tingkat dalam
struktur organisasi sehingga keputusan menjadi kurang tepat waktu. Sebuah pabrik
pengolahan material memberikan pernyatan tentang keuntungan dari desentralisasi yang
mereka rasakan, kami telah mendistribusikan kuasa pengambilan keputusan dengan
makin luas sampai dengan batas produk dan peluang pasar. Peralatan pengolah material
yang diprodukasi oleh Interlake harus disempurnakan dan disesuaikan untuk dapat
memenuhi kebutuhan pelanggannya. Mendelegasikan pengambilan keputusan kepada
tenaga pemasaran membuat Interlake bisa merespon perubahan permintaan pasar dengan
lebih cepat.
3. Meningkatkan motivasi para manajer sub bagian.
Para manajer akan lebih termotivasi dan kokoh dalam memegang komitmen mereka ketika
mereka bisa membuat dan menjalankan inisiatif mereka. Johnson and Johnson, sebuah
perusahaan yang sudah menerapkan desentralisasi secara luas mengartikan desentralisasi
berbanding lurus pada kreativitas yang nantinya juga akan mendongkrak produktivitas
perusahaan.
4. Membantu/mendukung perkembangan dan pembelajaran manajemen.
Memberikan tanggung jawab lebih kepada para manajer bisa membantu dalam
membentuk para manajer yang berpengalaman yang nantinya diharapkan bisa mengisi
posisi manajer puncak mana kala dibutuhkan. Perusahaan juga perlu memahami bahwa
manusia bukanlah objek atau material dalam manajemen. Menurut Tektronix, suatu
perusahaan pembuat peralatan elektronik menyebutkan bahwa unit perusahaan yang
didesentralisasi menyediakan lapangan pelatihan bagi para manajer umum dan tempat
bertarungnya orang-orang yang mempunyai ide-ide kreatif dalam mengembangkan prosuk
mereka.
5. Meningkatkan/mempertajam fokus para manajer sub bagian.
 Dalam rancangan desentralisasi, manajer dari sebuah bagian kecil memiliki fokus yang
lebih stabil. Manajer puncak juga dibebaskan dari kewajiban dalam pengambilan
keputusan sehingga mereka bisa menggunakan lebih banyak waktu untuk merancang
rencana strategis bagi perusahaan secara keseluruhan.

Kekurangan Desentralisasi
Di samping desentralisasi, ternyata ada beberapa anjuran bagi perusahaan-perusahaan
untuk lebih memilih mensentralisasikan fungsi-fungsi yang ada dalam badan perusahaan
tersebut. hal tersebut disebabkan oleh beberapa dampak buruk desentralisasi yang juga harus
diperhatikan dalam pelaksanaan desentralisasi itu sendiri. Kekurangan-kekurangan tersebut
antara lain :
1. Pengambilan keputusan yang tidak optimal.
Hal ini terjadi ketika keuntungan suatu keputusan memiliki dampak baik pada satu bagian
perusahaan namun ternyata membebankan biaya yang lebih besar pada perusahaan secara
keseluruhan. Biaya ini muncul akibat manajemen puncak telah menyerahkan kontrol
sepenuhnya pada manajer di bawah mereka terkait pengambilan keputusan dalam
perusahaan. Hal ini juga sering disebut dengan pengambilan keputusan yang tidak
kongruen atau disfungsi pengambilan keputusan. Masalah ini sering terjadi pada
perusahaan-perusahaan yang bagian-bagiannya memiliki interdependensi yang tinggi,
contohnya ketika output dari suatu bagian menjadi input atau bahkan dijual oleh bagian
lainnya. Contohnya adalah, seorang manajer produksi melakukan evaluasi berdasar biaya
manufaktur belum tentu bisa benar-benar menanggapi data permintaan pasar yang
dikumpulkan oleh bagian pemasaran. Karena menambah kuantitas produksi bisa saja
menambah biaya produksi yang akan keluar. Dari sudut pandang perusahaan,
menyediakan barang lebih banyak untuk para pelanggan mungkin akan lebih
dipertimbangkan karena di samping karena pelanggan nantinya mungkin akan mau
membayar dengan harga premium, perusahaan juga berharap dengan terpenuhinya
kebutuhan atau permintaan pelanggan saat ini, para pelanggan tersebut bisa memesan
lebih banyak lagi di kemudian hari. Keputusan yang tidak efektif juga bisa muncul ketika
manajer subbidang tidak memiliki kemampuan yang memadai dalam menjalankan
fungsinya masing-masing.
2. Para manajer lebih fokus pada bagiannya masing-masing, bukan pada perusahaan secara
keseluruhan.
 Para manajer bisa saja berpikir bahwa mereka sedang berkompetisi dengan manajer bagian
lain di dalam perusahaan seperti halnya kompetisi dengan pihak lain. Hal ini berdampak
pada tidak bersedianya para manajer tersebut untuk saling berbagi informasi, atau bahkan
mereka tidak bersedia untuk saling membantu apabila bidang atau unit lainnya sedang
menghadapi suatu permasalahan. Lebih parah lagi, para manajer tersebut menggunakan
informasi yang mereka miliki hanya untuk kepentingan mereka sendiri tanpa
memperhatikan lagi kepentingan atau tujuan perusahaan secara keseluruhan. Sebagai
contohnya mereka mungkin tidak akan mengungkapkan informasi mengenai potensi
penjualan penuh karena ketakutan bila mereka nantinya tidak bisa mencapai tujuan mereka
sendiri, sehingga mereka akan mengurangi usaha yang harus mereka kerahkan.
3. Meningkatnya biaya untuk mengumpulkan informasi.
Para manajer akan memakan banyak waktu mereka untuk mencari informasi yang
dibutuhkan oleh tiap-tiap subunit dalam mengambil tindakan.
4. Banyaknya aktivitas yang tumpanhg tindih.
Beberapa orang dalam subunit yang berbeda mungkin saja melakukan pekerjaan yang
sama, seperti pemisahan fungsi akuntansi, pengelolaan sumber daya alam dan hukum,
pada perusahaan yang menerapkan desentralisasi penuh. Sentralisasi fungsi perusahaan
membantu dalam mengkonsolidasikan, mempersingkat dan menggunakan sumber daya
yang lebih kecil untuk jenis aktivitas tersebut.

Perbandingan Keuntungan dan Kekurangan Desentralisasi

Dalam memilih struktu rorganisasi yang akan berpengaruh pada implementasi strategi
perusahaan, manajer puncak harus memperhatikan keuntungan dan kekurangan
desentralisasi, atas dasar fungsi-fungsi yang ada dalam perusahaan. Hasil survey kepada
perusahaan-perusahaan di Amerika dan Eropa menyebutkan bahwa keputusan yang lebih
sering diambil pada level desentralisasi dan jarang diambil pada level corporate adalah
keputusan terkait campuran produk dan pemasarannya. Dalam area ini, manajer subunit
membangun rencana operasional, laporan kinerja mereka sendiri serta membuat keputusan
dengan lebih cepat pada tingkat lokal atau tingkat sub unit mereka sendiri. Keputusan terkait
jenis dan sumber pembiayaan jangka panjang dan pajak penghasilan sangat jarang diambil
pada level bagian yang didesentralisasikan namun biasanya diambil pada level corporate.
Manajer perusahaan memiliki kualitas dan kuantitas informasi yang lebih baik mengenai
pembiayaan dan dapat menentukan pilihan yang terbaik. Strategi sentralisasi pajak
penghasilan mengijinkan perusahaan untuk menukar dan mengatur pendapatan di satu sub
unit dengan kerugian pada sub unit yang lain. Manfaat desentralisasi dirasa lebih besar ketika
perusahaan menghadapi ketidakpastian dari lingkungannya, membutuhkan informasi lokal
yang lebih detail untuk melakukan pekerjaan yang variatif, dan memiliki interdependensi
antar divisi.

Desentralisasi dalam Perusahaan Multinasional

Hampir seluruh perusahaan multinasional mendesetralisasikan struktur organisasinya
karena untuk sentralisasi seluruh subunit yang tersebar di berbagai belahan dunia sangatlah
tidak mungkin. Di samping itu, perbedaan bahasa, budaya, kondisi masyarakat serta hukum
dam peraturan lainnya dalam suatu negara pasti berbeda dengan negara lainnya.
Desentralisasi memungkinkan para manajer di tiap-tiap negara dalam mengambil keputusan
dengan pengetahuan mereka tentang kondisi dan praktek bisnis lokal dalam menghadapi
segala ketidakpastian yang muncul di lingkungan mereka masing-masing.
Kekurangan yang harus dihadapi oleh perusahaan yang mendesentralisasikan fungsinya
adlaah kurangnya pengawasan dan meningkatnya resiko yang dihadapi. Sebuah perusahaan
yang berpusat di negara A bisa saja bangkrut karena kerugian atas transaksi di negara S yang
terjadi tanpa otorisasi yang seharusnya. Hal ini akibat dari kurangnya kualitas kontrol atau
pengawasan. Untuk itulah perusahaan menggunakan sistem pengendalian manajemen untuk
menilai dan memantau kinerja masing-masing divisi mereka di negara lain. Di samping itu,
teknologi informasi dan komunikasi juga diperlukan untuk membantu arus informasi dalam
pelaporan dan pengendalian.

Berbagai Pilihan Pusat Pertanggungjawaban

Untuk mengukur kinerja subunit dalam praktik desentralisasi maupun sentralisasi,
sistem pengendalian manajemen menggunkan satu atau campuran dari berbagai jenis pusat
pertanggungjawaban :
1. Biaya
Manajer hanya fokus terhadap akuntabilitas dalam biaya.
2. Pendapatan
Manajer hanya fokus terhadap pendapatan yang diperoleh oleh masing-masing subunit
saja.
3. Laba
Manajer hanya fokus terhadap pendapatan dan biaya masing-masing subunit saja.
4. Investasi
Manajer fokus terhadap investasi, pendapatan dan biaya masing-masing subunit saja
Sentralisasi dan desentralisasi tidak menjadi masalah dalam penentuan pusat
pertanggungjawaban saja, karena pusat pertanggungjawaban di atas dapat ditemukan baik di
dalam praktik desentralisasi maupun sentralisasi.
Salah satu mispersepsi yang biasa terjadi adalah mengenai profit center dan dalam
beberapa kasus investment center adalah sinonim dari desentralisasi subunit, sedangkan cost
center adalah sinonim dari sentralisasi subunit. Profit center bisa dipasangkan dengan
organisasi yang menggunakan sistem sentralisasi, sedangkan cost center cenderung
dipasangkan dengan organisasi yang menggunakan sistem desentralisasi. Sebagai contohnya
adalah manajer dari sebuah divisi yang dikelola dengan profit center memiliki kebebasan
yang cenderung kecil dalam pengambilan keputusan. Para manajer tersebut perlu
mendapatkan persetujuan dari pemimpin perusahaan untuk pengeluaran yang misalkan lebih
dari $10.000 dan bisa diwajibkan untuk menuruti kehendak atau keinginan pegawai pusat.
Pada perusahaan lainnya, beberapa divisi bisa dikelola dengan menggunakan sistem cost
center, tapi para manajernya memiliki kebebasan yang besar dalam melakukan pengeluaran
modal dan menentukan dimana perusahaan harus membeli barang dan jasa yang diperlukan.
Singkatnya, istilah profit center dan cost center bersifat independen dari sistem yang
digunakan dalam struktur organisasi perusahaan, apakah itu sentralisasi maupun
desentralisasi.

B. Transfer Pricing

Transfer price merupakan harga yang dibebankan oleh suatu subunit/departemen /divisi
untuk suatu produk atau jasa yang dipasok ke subunit yang lain di organisasi yang sama.
Harga transfer tersebut menciptakan pendapatan untuk subunit yang memasok dan harga
pembelian untuk subunit yang menerima. Produk atau jasa yang dipindahkan antar subunit
dalam suatu organisasi disebut produk intermediate. Harga transfer yang terjadi antar unit
harus mencapai beberapa tujuan, antara lain:

1. Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha dalam penentuan
transfer yang optimum antara pendapatan dan biaya.
2. Menghasilkan keputusan yang selaras (goal congruence), karena system yang digunakan
untuk kepuutusan dapat meningkatkan laba usaha yang akan meningkatkan laba
perusahaan.
3. Membantu pengukuran kinerja ekonomi unit usaha.
4. Sistem yang mudah dimengerti dan dikelola.

Seperti di semua system pengendalian manajemen, harga transfer seharusnya membantu

mencapai strategi dan tujuan perusahaan dan sesuai dengan struktur organisasi perusahaan.
Harga transfer pada hakikatnya memiliki tiga karakteristik berikut ini:

1. Masalah harga transfer hanya timbul jika divisi yang terkait diukur kinerjanya berdasarkan
atas laba yang diperoleh mereka dan harga transfer merupakan unsur yang signifikan
dalam membentuk biaya penuh produk yang diproduksi di divisi pembeli.
2. Harga transfer selalu mengandung unsur laba di dalamnya.
3. Harga transfer merupakan alat untuk mempertegas diversifikasi dan sekaligus
mengintegrasikan divisi yang dibentuk.
Sub unit yang menjual produk atau jasa seharusnya dimotivasi untuk menurunkan
biaya mereka sedangkan sub unit yang membeli produk atau jasa seharusnya termotivasi
untuk memperoleh dan dan menggunakan input secara efisien.

Tiga metode untuk menentukan harga transfer :

1. Harga transfer berdasarkan pasar

Manajemen puncak dapat dapat memilih untuk menggunakan harga dari produk atau jasa
yang serupa yang secara public terdaftar. Manajemen puncak juga mungkin dapat
menggunakan harga eksternal yang dibebankan oleh suatu sub unit kepada pelanggan luar
sebagai harga internal.
2. Harga transfer berdasarkan biaya
Manajemen puncak juga bisa memilih harga transfer yang didasarkan pada biaya untuk
memproduksi produk yang dipertanyakan tersebut. Biaya transfer yang digunakan dalam
harga transfer berdasarkan biaya dapat berupa biaya actual atau biaya yang dianggarkan.
3. Harga transfer yang dinegosiasikan
Dalam beberapa kasus, subunit dari suatu perusahaan bebas untuk menegosiasikan harga
transfer antara diri mereka sendiri dan kemudian untuk memutuskan apakah akan membeli
atau menjual secara internal atau melakukan negosiasi dengan pihak eksternal.
 Harga transfer seringkali digunakan pada saat harga pasar tidak menentu dan berubah
secara konstan.

Ilustrasi Penetapan Transfer Pricing

Sebuah perusahaan minyak yang hanya menjual bahan bakar memiliki dua divisi,
divisi transportasi yang membeli minyak mentah lalu mengangkutnya dan divisi penyulingan
yang memproses minyak mentah menjadi bensin. Divisi penyulingan membutuhkan 2 barel
minyak mentah untuk menghasilkan bensin.

Perhitungan dengan ketiga metode diatas berasal dari data sebagai berikut

Divisi Transportasi telah mendapatkan hak dari lading minyak untuk membeli minyak
mentah $12 dolar per barel. Divisi tersebut mengangkut minyak dan menjualnya ke divisi
penyulingan dengan kapasitas 40.000 barel minyak mentah per hari
Divisi penyulingan yang berkapasitas 30.000 barel minyak mentah per hari menggunakan
minyak mentah yang diterima dari divisi transportasi rata rata 10.000 barel minyak mentah
per hari dan dari pihak eksternal rata rata 20.000 barel minyak mentah per hari.
Divisi penyulingan menjual bensin hasil olahan minyak mentah seharga $58 per barel
 Dari perhitungan tersebut di atas, jika satu-satunya criteria divisi transportasi adalah
memaksimalkan laba operasi divisinya sendiri maka divisi tersebut akan lebih menyukai
transfer pada harga pasar. Sedangkan divisi penyulingan akan lebih menyukai harga transfer
pada 110% biaya penuh untuk memaksimalkan laba divisinya sendiri. Oleh karena itu untuk
mengurangi focus yang berlebihan dari manajer subunit pada subunit mereka sendiri maka
perusahaan memberikan kompensasi manajer subunit atas dasar laba operasi subunit maupun
laba operasi perusahaan secara keseluruhan.

Harga Transfer Berdasarkan Pasar

Menggunakan harga pasar sebagai harga transfer produk atau jasa pada umumnya
mengarahkan manajemen menuju keputusan yang optimal apabila ketiga kondisi berikut
dipenuhi ; Pasar untuk produk intermediate merupakan pasar persaingan sempurna, saling
ketergantungan antar subunit kecil, tidak ada biaya dan manfaat tambahan terhadap
perusahaan jika perusahaan membeli atau menjual di pasar eksternal.

1. Kasus Pasar Persaingan Sempurna

Pasar persaingan sempurna terjadi ketika terdapat produk yang homogen dengan
harga pembelian yang sama dengan harga penjualan dan tidak ada pembeli atau penjual
individual yang dapat mempengaruhi harga tersebut dengan tindakan mereka. Dengan
menggunakan harga pasar pada pasar persaingan sempurna sebagai harga transfer maka
akan mencapai ; kesesuaian tujuan, usaha manajemen, evaluasi kinerja subunit, otonomi
subunit.

Dengan asumsi masing masing manajer divisi memiliki pilihan untuk menjual atau
membeli minyak mentah secara eksternal maka akan terjadi hal berikut. Jika harga transfer
antara divisi transportasi dan divisi penyulingan ditetapkan dibawah $21 maka manajer
divisi transportasi akan termotivasi untuk menjual semua minyak mentah ke pihak
eksternal dengan harga $21 per barel. Jika harga transfer ditetapkan diatas $21, manajer
divisi penyulingan akan termotivasi untuk membeli semua keperluan minyak mentah dari
pemasok eksternal. Hanya harga transfer $21 yang akan memotivasi divisi transportasi dan
divisi penyulingan untuk membeli dan menjual secara internal. Misalkan perusahaan
mengevaluasi manajer divisi atas dasar laba operasi divisi secara individual. Harga
transfer berdasarkan pasar memotivasi manajer divisi untuk memaksimalkan laba operasi
 divisi mereka. Harga pasar juga berperan untuk mengevaluasi situasi ekonomi dan
profitabilitas masing masing divisi.

2. Distress Price

Harga pasar terendah dalam penurunan harga pasar yang sementara biasa disebut
distress price. Memutuskan apakah harga pasar pada saat ini merupakan distress price
sangatlah sulit. Yang menjadi pertanyaan adalah harga transfer mana yang harus
digunakan untuk menilai kinerja ketika distress price muncul. Beberapa perusahaan
menggunakan distress price itu sendiri untuk keputusan jangka pendeknya dan
menggunakan harga rata- rata (harga pasar normal) dalam menentukan keputusan jangka
panjangnya.

Harga Transfer Berdasarkan Biaya

Harga transfer berdasarkan biaya bermanfaat ketika harga pasar tidak tersedia, tidak
sesuai aau terlalu mahal untuk diterapkan-sebagai contoh, ketika produk terspesialisasi atau
ketika produk internal berbeda dari produk yang tersedia secara eksternal dalam hal kualitas
dan pelayanan pelanggan.

1. Dasar biaya penuh

2. Dasar biaya variable
3. Memproratakan perbedaan antara harga pasar minimum dan maksimum
4. Penetapan harga ganda
Beberapa perusahaan memilih penetapan harga ganda (dual pricing), dengan
menggunakan metode penetapan harga terpisah untuk menetapkan harga setiap transfer
dari satu subunit ke subunit lainnya. Contoh dari penetapan harga ganda muncul ketika
divisi yang menjual menerima harga berdasarkan biaya penuh dan divisi yang membeli
membayar harga pasar untuk produk yang ditransfer secara internal.

Harga Transfer yang Dinegosiasikan

Harga transfer yang dinegosiasikan muncul dari proses tawar menawar antara subunit
yang menjual dan yang membeli. Dapat diberikan contoh ketika Divisi Transportasi dari
Horizon Petroleum hanya akan membeli minyak dari Gulfmex dan menjualnya minyak
tersebut ke Divisi Penyulingan jika harga transfer sama dengan atau melampaui $ 17 per
barel minyak mentah. Sedangkan Divisi Penyulingan hanya akan membeli minyak mentah
dari Divisi Transportasi jika harga tersebut tidak melampaui $ 21 per barel minyak mentah.
Berapa harga transfer per barel yang ditetapkan antara $ 17 dan $ 21? Pada harga transfer
yang dinegosiasikan, jawabannya adalah bergantung pada kekuatan tawar menawar dari
kedua divisi.

Penetapan Harga Transfer Multinasional dan Pertimbangan Pajak

Penetapan kebijakan harga transfer memiliki dampak pada implikasi pajak. Tidak
hanya pada pajak penghasilan, implikasi harga transfer juga memiliki pengaruh pada pajak
gaji, bea cukai, pajak penjualan, dan pungutan pemerintah lainnya. Disini akan dijelaskan
secara khusus mengenai pertimbangan penetapan harga transfer terkait dengan pajak
penghasilan.
Data untuk ilustrasi masih dipakai data dari Horizon Petroleum. Bagaimana peran
pajak penghasilan dapat mempengaruhi penetapan harga transfer dapat dilihat dari tabel
berikut ini.
Laba Operasi untuk 100 Barel Pajak Penghasilan untuk 100 Barel
Minyak Mentah Minyak Mentah
Metode
Divisi Divisi
Penetap
Transpor Penyulin Divisi Divisi
an
tasi gan Total Transportasi Penyulingan Total
Harga
(Meksik
Transfe
o) (A.S.) (Meksiko) (A.S.)
r
(3) = (1) (4) = 0,30 x (5) = 0,20 x (6) = (4)
(1) (2)
+ (2) (1) (2) + (5)
Harga
Pasar $500 $100 $600 $150,00 $20 $170,00
110%
Biaya 160 440 600 48,00 88 136,00
Penuh
Harga
yang
325 275 600 97,50 55 152,50
Dinego
siasikan
 Asumsikan bahwa Divisi Transportasi yang berpusat di Meksiko membayar pajak
penghasilan sebesar 30% dari laba operasi dan Divisi Penyulingan yang berpusat di AS
membayar pajak penghasilan sebesar 20% dari laba operasinya. Dari tabel diatas terlihat
bahwa Horizon Petroleum dapat menerapkan metode penetapan harga transfer dengan 110%
biaya penuh yang dapat meminimalkan pajak yang akan dibayar.
Pertimbangan pajak penghasilan ini menimbulkan permasalahan lain. Jika Horizon
Petroleum mengoptimalkan insentif kepada manajemen yang memberikan laba operasi besar
maka metode yang cocok digunakan adalah metode harga penetapan harga transfer
berdasarkan harga pasar. Metode ini akan membantu Horizon untuk mengevaluasi tingkat
profibilitas subunit. Namun, akibat lainnya adalah perusahaan harus membayar pajak
penghasilan yang lebih besar. Horizon Petroleum pasti akan lebih menyukai menggunakan
metode 110% biaya penuh untuk keperluan pelaporan pajak. Akan tetapi hukum pajak di
Amerika Serikat dan Meksiko tidak setuju untuk pilihan tersebut. Otoritas pajak di Negara
tersebut bahkan sudah mengantisipasi tindakan ini dengan mengeluarkan peraturan-peraturan
terkait.
Bagian 482 dari U.S. International Revenue Code mengatur perpajakan dari
penetapan harga transfer multinasional. Dinyatakan bahwa harga transfer antara suatu
perusahaan dan divisi asing atau anak perusahaan asing, baik untuk properti berwujud
maupun tidak berwujud, sama dengan harga yang akan dibebankan oleh pihak ketiga yang
tidak memiliki hubungan dalam suatu transaksi yang dapat diperbandingkan. Aturan lain
yang berhubungan dengan itu mengatur bahwa harga transfer dapat ditetapkan berdasarkan
pasar.
Namun, penerapan peraturan itu tidak sepenuhnya membatasi perusahaan. Contohnya
adalah sebagai berikut. Misalkan Horizon akan melakukan transfer minyak mentah dari
Divisi Transportasi ke Divisi Penyulingan. Horizon akan diminta untuk menggunakan harga
pasar sebagai penetapan harga transfer saat itu. Dalam pasar persaingan sempurna, harga
transfer yang ditetapkan adalah sebesar $21 per barel dengan sudah termasuk di dalamnya
biaya pemasaran dan distribusi sebesar $1,50 per barel. Horizon dapat meyakinkan otoritas
pajak bahwa harga yang dipakai harus di bawah harga pasar karena transfer minyak mentah
dari Divisi Transportasi ke Divisi Penyulingan tidak melalui proses pemasaran dan promosi
sehingga Horizon dapat menerapkan harga transfer sebesar $19,50 ($21 - $1,50) per barel. Di
bawah U.S. Internal Revenue Code, Horizon dapat memperoleh persetujuan lanjutan
mengenai kesepakatan penetapan harga transfer dari otoritas pajak yang disebut Advanced
Pricing Agreement (APA). APA merupakan persetujuan yang mengikat untuk rentang waktu
beberapa tahun. Tujuannya adalah untuk menghindari perselisihan penetapan harga transfer
antara pembayar pajak dan otoritas pajak.
Faktor lain yang dapat muncul sebagai pertimbangan penetapan harga transfer
multinasional adalah adanya tarif dan bea cukai yang dipungut atas impor produk ke dalam
suatu negara. Seperti halnya penetapan harga transfer terkait pajak penghasilan, perusahaan
akan menurunkan harga transfer untuk produk yang diimpor ke suatu negara untuk
mengurangi tarif dan bea cukai yang dikenakan kepada produk tersebut.