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Maestra

Proyecto Final

Nombres: Matrculas:
Roberto Gmez Gmez 02869377
Carlos Alvarado Martnez 02871638
Luis Daniel Mndez Lpez 02868432
Fernando Ros Sols 02865862
Rodrigo Montaez Diguez 02692679
Nombre del curso: Mtodos Nombre del profesor:
cuantitativos para la toma de Dra. Cinthya Ivonne Mota Hernndez
decisiones

Mdulo: Actividad:
Evidencia 2 Desarrollo del proyecto.
Fecha: 30 de noviembre de 2017
Bibliografa:
Daniel Serra (2012). Mtodos cuantitativos para la toma de decisiones.
Gestin 2000

Taha H. A. (2012). Investigacin de operaciones. Naucalpan, Estado de


Mxico: Pearson Educacin.

Gallagher, Charles A. (2002). Mtodos Cuantitativos para la toma de


decisiones en Administracin. Mxico: McGraw Hill.

Barry R. (2012). Mtodos cuantitativos para los negocios. Pearson Educacin.

Osorio G., J. y Orejuela C., J. (2008). El proceso de anlisis jerrquico (AHP) y


la toma de decisiones multicriterio. Ejemplo de aplicacin. Scientia Et
Technica, XIV (39), 247-252.
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Desarrollo del Proyecto:

Chilis Tepeyac, el servicio To-Go, Delivery una muy buena experiencia?

Introduccin:

Chilis Grill & Bar es una cadena de restaurantes con ms de 1.600


sucursales, situadas la mayora en los Estados Unidos. Fue fundada por Larry
Lavine y la compaa que lo compr actualmente por Brinker International,
quien tambin posee los restaurantes, On the Border Mexican Grill &
Cantinva, Maggiano's Little Italy y Romano's Macaroni Grill.

Chilis cuenta con autnticos platillos americanos y un amplio men, para


satisfacer el paladar de cualquier persona. Fundado en Greenville Texas en
1975 por Larry Lavine; el primer restaurante, fue abierto en Dallas, Texas, el 13
de marzo de 1975 con presencia en 34 pases.

El xito fue inmejorable, pues para la dcada de los 80s haba ya 22


sucursales en la regin, cuya decoracin siempre ha sido semejante al viejo
Texas.

Llega a Mxico en 1992 abriendo su primer sucursal Chilis Insurgentes. Se une


a ALSEA en el ao 2006. Actualmente se operan 60 sucursales alrededor de la
Repblica Mexicana. Alsea mantiene la operacin de estos restaurantes en
Mxico.

Chilis ha conservado el concepto de restaurante antiguo mezclado con el


concepto moderno, con todas las tecnologas de la informacin, pantallas
gigantes, Internet, concepto de facturas electrnicas, etc.
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Planteamiento del Problema:

To-Go y Delivery

Chilis, buscando ampliar sus ventas implement el servicio de Delivery y el


servicio To-Go. En la sucursal Chilis Tepeyac espera usar estos servicios para
lograr un repunte en las ventas para poder llegar al presupuesto planeado,
adems de buscar satisfacer las necesidades de todos los invitados.

Se sabe que Chilis no es pionero en el servicio a domicilio (Delivery), pero en


servicio To-go si lo es. Pues representa casi el 2 % de las ventas del
restaurante, la sucursal cuenta con una plantilla del servicio a domicilio de tres
repartidores, aunque la plantilla ideal es de cuatro cuentas con cuatro motos
Yamaha en muy buenas condiciones para poder hacer el reparto de los
pedidos sin contratiempos. Un gerente y/o supervisor de rea de la sucursal es
el encargado en bajar toda la informacin de actualizaciones y estar al
pendiente de poder llegar al presupuesto que marca la empresa.

El montaje de los platillos lo hace el personal de cocina de la unidad en base a


los montajes y los procesos que se tienen estipulados en toda la marca.

El servicio a domicilio (Delivery) est dividido en 9 sectores: (tabla 1)

Sector Domicilios
1 7,732
2 6,594
3 6,895
4 4,267
5 8,765
6 6,043
7 8,451
8 8,978
9 6,744
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El proceso del Servicio

Todo comienza cuando el invitado hace una llamada a la unidad y/o acude
directamente a la sucursal para solicitar el servicio. Si se hace la llamada del
servicio a domicilio se ingresa al sistema que se direcciona directamente a las
pantallas de la cocina llamada KDS, donde dependiendo a los platillos que se
tengan se diversifican en los tiempos adecuados.

Teniendo montados los platillos, el repartidor es el encargado de imprimir en el


sistema la direccin del invitado y sus especificaciones, tomar los platillos de la
lnea y ponerle las etiquetas en los empaques, ponerlos en las bolsas del
servicio a domicilio y los kits adecuados dependiendo el platillo, as como los
complementos, verifican las formas de pago y llevarlo dentro de la hot-pack
hacia la moto para poder entregarlo.

En el restaurante se tienen variantes en cuanto a la entrega de los pedidos, se


tiene el horario de 4:00pm a 6:00pm y de 8:00pm a 9:00pm, tenindose una
variante en fin de semana pues los pedidos se incrementan en un 60% en
relacin con los que se tienen entre semana.

Cuando la operacin est tranquila los repartidores se dedican a elaborar kits


para los platillos para que no les hagan falta cuando tengan mayor volumen de
pedidos.

Las hostess son las encargadas de tomar las ordenes de los pedidos para
llevar (To-Go), llevan el control de qu pedido lleg primero y cul al final; en
cuanto a los pedidos del servicio a domicilio se toma en cuenta de la misma
forma primero se entrega el que se ingres primero, entregando por cada
reparto hasta cuatro pedidos dependiendo del tamao del mismo.

En el caso del servicio a domicilio se tiene un cheque promedio de $312.85 por


pedido, la estrategia de entrega est dividida en siete zonas las cuales se listan
en la tabla 1. Los domicilios a los cuales se les brinda el servicio son
relativamente cercanos a la unidad y el ms lejano est a 2 km dentro del
permetro que se seala en la imagen 1.
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Sector de anlisis
Sector de
Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes Sbado Domingo
reparto
1 4 1 3 2 7 8 10
2 3 1 2 1 0 3 6
3 1 0 3 2 3 6 8
4 2 3 4 2 4 4 9
5 0 2 1 3 2 0 4
6 1 3 4 5 7 3 2
7 1 2 1 3 4 1 4
8 1 1 2 3 2 2 5
9 0 2 0 0 1 3 2
Total del dia 13 15 20 21 30 30 50

Venta por hora


hora Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes Sbado Domingo

12-13 0 1 3 2 2 0 3
13-14 1 0 2 1 0 4 4
14-15 3 4 3 2 5 6 10
15-16 4 5 4 2 4 4 9
16-17 2 1 1 3 4 6 4
17-18 0 1 4 5 3 3 2
18-19 1 0 1 3 4 1 4
19-20 1 1 2 3 2 0 5
20-21 2 1 0 0 1 2 2
21-22 1 1 0 0 5 4 7

Se hace una nota en el contexto de que en todo el da se cuentan con 4


motos para el reparto.
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Grfica que representa la venta por hora:

10
9
8
Venta por hora Lunes
7
Venta por hora Martes
6
Venta por hora Miercoles
5
Venta por hora Jueves
4
Venta por hora Viernes
3
Venta por hora Sbado
2
Venta por hora Domingo
1
0

Lo que se busca es analizar el tema de que hay una zona roja, sta es la zona
5, debido a que se tiene un gran problema de seguridad, pues ya han sido
asaltados dos repartidores, que, aunque no ha pasado del robo del pedido y del
dinero que lleva el repartidor, se necesita diagnosticar si el riesgo es
compensado por la ganancia de entregar en esta zona considerada como roja.

Los repartidores ganan un sueldo de $4,200 MXN al mes, ms las propinas que
obtengan en cada entrega de algn pedido, se les paga un bono por das y se
divide en 2 partes:

Si se supera la venta del mes anterior por $1.00 se les pagar 2.5 das
de salario.
Si venden $1.00 ms del presupuesto del mes actual son otros 2.5 das
de salario.
Adems, se les paga $6.00 por cada pedido que repartan.
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Marco terico:

En los tiempos modernos, gran parte de esas herramientas de optimizacin


siguen estando vigentes en el enfoque de mejora continua, no slo en procesos
industriales, sino en tomar decisiones efectivas en la mejora del servicio al
cliente.

Teora de colas

Las colas se dividen en disciplinas, las colas FIFO, LIFO, aleatorias y de


acuerdo a prioridades, con lo que dice Barry. (2012) la mayora de las
situaciones de llegada de un nuevo cliente ocurren al azar, esto es, de forma
aleatoria. Existen varios tipos de colas, basndose en si las llegadas son
generales, Erlang, Markoviana o incluso determinstica; en la cantidad de
servidores, desde uno a infinitos, y en la capacidad de la cola

La cola que ejemplifica la situacin con las motocicletas disponibles en una


sucursal sera una cola del tipo (//): (//) donde la tasa de llegadas
es y la tasa de servicio por cada servidor es , esto da un incremento
proporcional a la tasa de servicio en la cola de forma que la cantidad de espera
de clientes en la cola se determina de la siguiente manera Taha (2012):
+
=
= 0
!

+1
=
( 1)! ( )2 0
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Taha H. (2012) Figura 1. Pp. 611

Herramientas de toma de decisiones

Existen otras herramientas cuantitativas para la toma de decisiones cuando


estas implican tener que elegir entre alternativas excluyentes o complejas, una
de las ms sencillas es la matriz de pros y contras, en la que se listan todos los
posibles beneficios de cada alternativa y se listan los posibles perjuicios o
riesgos de tomar cada decisin.

Un mtodo ms formalizado que analizan Osorio y Orejuela (2008) para ayudar


con la toma de decisiones es el proceso de jerarquizacin analtica (AHP) por
sus siglas en ingls, en el que se lleva un proceso en el que para los objetivos
dados = 1, 2, , se tienen que determinar los pesos . Posteriormente se
comparan las = 1, 2, , alternativas, determinndose los pesos con
respecto al objetivo .
Finalmente, se determina el peso final con respecto a los objetivos:

= 1 1 + 2 2 + +

De esta forma, las alternativas se ordenan de acuerdo al orden


descendiente, quedando la alternativa con mayor valor como la ms plausible.
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Propuesta de mejora:

En base a los pedidos que se tienen en diversos sectores de la unidad con la


entrega de los pedidos a domicilio se ha determinado analizar el poder cerrar el
sector 5 debido a que es un sector en el cual no se cuenta con tanta demanda
de pedidos, tambin se determin que es una zona roja (zona con vandalismo,
asaltos y delincuencia a casa habitacin y negocios).

Hay zonas que tienen problemas logsticos para entregar las rdenes en horas
pico, pues la distancia entre una zona y otra puede llegar a ser ms tardado de
lo normal.

Zo
Zona Zona
Rubro Zona 1 Zona 2 Zona 3 Zona 5 na
4 9
7
rdenes vendidas
de 14 a 18 horas en 18 9 14 13 4 5 5
sbados y domingos
Motos disponibles
totales de 12 a 13 4 3 4 4 3 3 4
horas
Promedio de
rdenes a entregar
por moto de 14 a 18 8 4 4 6 4 4 4
horas en fines de
semana

Esto genera un retraso en los pedidos en las tiendas de la zona 8 y de la zona


4, al estar muy por encima del promedio ptimo de entrega (3.00 rdenes por
viaje), provocando lentitud en el servicio de entrega a domicilio.

Con dicha informacin, es posible revisar los promedios diarios de venta sin
mostrar otro tipo de informacin que se recabe para dicha actividad, como el
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costo de las materias primas, costos de empaque, salarios del personal, entre
otros factores que pueden afectar la rentabilidad de la sucursal. Se detect un
problema de logstica relacionado con los pedidos para envo de rdenes a
domicilio, mientras unas zonas no tienen tantos pedidos otras rebasan el lmite
de los mismos, trayendo consigo un problema de subutilizacin de los recursos
de la empresa.

La primera propuesta que se plantea es cerrar definitivamente la zona 5 de


entrada, esto implicara disminuir algn riesgo para nuestros repartidores
principalmente, as como el no perder las herramientas de trabajo con las que
contamos.

Haciendo una matriz de pros y contras se tiene la siguiente ponderacin:

Cerrar zona 5 Mantener zona 5


Pros Pros
Se garantiza la seguridad de los
repartidores Las ventas se mantienen
Se evitan posibles problemas legales La presencia de Chilis se mantiene
Se tienen menos prdidas por los robos

Contras Contras
Se pierde la venta de una zona Resulta peligroso que los incidentes escalen en
completa severidad
Chilis pierde presencia de marca en Las ventas no justifican mantener la zona
la zona operativa
Clientela afectada

Parece que es mejor solucin debido a que si se hiciera el enfoque en brindar


un mejor servicio de entrega a los dems domicilios y entablar un vnculo
mucho mejor con las dems zonas que si nos solicitan pedidos y entregarlos en
menor tiempo. La zona 5 adems de ser una zona con muchos domicilios es
una zona en la cual no se suelen hacer muchos pedidos.
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La propuesta de cerrar asumiendo de que se trate de la zona 5, perdera:

Promedio de venta entre Promedio de venta fin de


semana semana
Zona 5 $2,502.8 $1,251.4

La unidad perdera $11,205.02 al mes de venta al cerrar la zona 5.

De acuerdo a la informacin disponible en el documento, el modelo de colas


que se tiene que aplicar tiene que tener en cuenta la cantidad de repartidores
de motocicletas (servidores) que estarn disponibles en cierta hora, adems se
tiene que considerar el tiempo de atencin desde que se toma la llamada, as
como la preparacin del pedido que se haya ordenado.

Las colas se dividen en disciplinas, las colas FIFO, LIFO, aleatorias y de


acuerdo a prioridades, de acuerdo a Taha H. (2012) la mayora de las
situaciones de llegada de un nuevo cliente ocurren al azar, esto es, de forma
aleatoria. Existen varios tipos de colas, basndose en si las llegadas son
generales, Erlang, Markoviana o incluso determinstica; en la cantidad de
servidores, desde uno a infinitos, y en la capacidad de la cola.

La cola que ejemplifica la situacin con las motocicletas disponibles en una


sucursal sera una cola del tipo (//): (//) donde la tasa de llegadas
es y la tasa de servicio por cada servidor es , esto da un incremento
proporcional a la tasa de servicio en la cola de forma que la cantidad de espera
de clientes en la cola se determina de la siguiente manera Taha (2012):
+
=
= 0
!

+1
=
( 1)! ( )2 0

rdenes a entregar en la hora pico de los das ms vendidos (sbados y


domingos) de Chilis Tepeyac
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Zon Zon Zon Zon Zon Zon Zon
Concepto a1 a2 a3 a4 a5 a7 a9

563 281 437 406 125 156 156


Venta total en fines de semana 1.3 5.1 9.9 7.5 1.4 4.2 4.2
% de venta a domicilio 0.26 0.13 0.20 0.19 0.6 0.7 0.7
109 500 719 875 375 500 500
Venta a domicilio 49 5 5 9 4 5 5
312. 312. 312. 312. 312. 312. 312.
Costo promedio por orden 85 85 85 85 85 85 85
Promedio de ordenes vendidas
al da a domicilio 5 2 4 4 1 2 2
rdenes vendidas de 12 a 13
horas 4 1 8 6 0 2 2
Motos disponibles totales de 12 a
13 horas 2 2 2 4 4 4 4

Con esto, se puede determinar que existen ms zonas con mayor volumen de
pedidos que cubren sin problema la situacin con la cual se est por cerrar la
zona 5.

Proceso AHP

Para ayudar a tomar la decisin se propone analizarlo con el proceso de


jerarquizacin analtica (AHP), teniendo los siguientes criterios:

-La seguridad del repartidor


-Las ventas de la zona
-La presencia de la marca Chilis
-El riesgo potencial de dao material

Siguiendo la metodologa se asignan los siguientes valores a cada criterio


seleccionado:
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Criterios de evaluacin Valor asignado Peso relativo (w)
Seguridad del repartidor 200 0.350877193
Ventas de la zona 120 0.210526316
Presencia de la marca Chilis 100 0.175438596
Riesgo potencial de dao material 150 0.263157895
Suma total 570 1

Se consideran las siguientes calificaciones para cada criterio:

Calificacin
1 muy baja
3 baja
5 regular
7 alta
9 muy alta

La matriz AHP generada tras todas estas ponderaciones es la siguiente:

Alternativas de solucin
Cerrar la zona 5 Dejar abierta la zona 5
Valor Peso
Criterios de asign relativo Calific Calificacin Calific Calificacin
evaluacin ado (w) acin ponderada acin ponderada
Seguridad del 0.35087
repartidor 200 7193 9 3.157894737 3 1.052631579
0.21052
Ventas de la zona 120 6316 1 0.210526316 5 1.052631579
Presencia de la 0.17543
marca Chilis 100 8596 3 0.526315789 7 1.228070175
Riesgo potencial de 0.26315
dao material 150 7895 7 1.842105263 1 0.263157895
Suma total 570 1 20 5.736842105 16 3.596491228

Con lo que la decisin de cerrar la zona 5 tiene mayor ponderacin que la


propuesta de mantener la zona 5 operativa.
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Conclusiones:

Plantear el cierre de una zona de entrega de pedidos a domicilio es una


decisin difcil, es necesario recurrir a anlisis ms profundos para poder
determinar que los beneficios superen a los costos en imagen y en presencia
de la marca.

Por otro lado, no puede dejarse de lado el componente social, Chilis es un


restaurante familiar enfocado en la clase media, la Zona 5 es una zona
considerada popular, algo peligrosa, donde definitivamente la presencia
corporativa de Chilis resulta marginal.

Adicionalmente, la seguridad y la integridad de los repartidores no puede


tomarse a la ligera, pues en caso de sufrir un incidente de mayor consideracin
en esta zona peligrosa, el ver involucrada a la marca en cuestiones de nota roja
resulta muy negativo de cara a la opinin pblica.

Las motocicletas y los repartidores pueden ayudar a fortalecer la presencia de


la marca Chilis en las zonas restantes, especialmente los fines de semana.

Los mtodos cuantitativos ayudan bastante a clarificar y a dar sustento a las


decisiones, por dolorosas o contra-intuitivas que puedan ser stas, las matrices
de pros y contras y el proceso AHP resultaron ser muy tiles para ilustrar las
alternativas y sus implicaciones.

Conclusin personal:

Resulta bastante esclarecedor conocer las diversas herramientas de toma de


decisiones de las que disponen las organizaciones, pues en mi experiencia
laboral he presenciado varias decisiones corporativas que en su momento
fueron poco comprendidas por los empleados e incluso por las gerencias.
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El problema quedara en la parte de las habilidades blandas de la direccin de


la empresa para saber hacer que las decisiones tomadas con argumentos
slidos logren permear haca abajo en la organizacin, de forma que resulte
claro que lo que se ha decidido est bien pensado y no es producto de una
idea visceral o de una ocurrencia.

Creo que es muy importante profundizar mucho ms en las herramientas de


toma de decisiones de cara a aspirar a posiciones donde lo que uno decida
impacte en las organizaciones y en la vida de las personas.