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CULTURA EN NETFLIX

Cien millones de miembros es un buen comienzo, pero queremos entretener a


todos.

El entretenimiento, como la amistad, es una necesidad humana bsica. Cambia


cmo nos sentimos y nos da un terreno comn. La invencin de las pelculas
hace 120 aos, y luego de la televisin hace 70 aos, fueron las primeras dos
revoluciones de entretenimiento. La tercera revolucin es la transmisin en
tiempo real, cualquier pantalla en cualquier momento y en cualquier lugar, lo que
permite que Neflix brinde un mejor entretenimiento a menor costo y en gran
escala que el mundo haya visto jams.

Este documento trata de nuestra cultura interna de empleados: las formas


inusuales en que trabajamos juntos para que eventualmente podamos entretener
a todos.

Al igual que muchas grandes empresas, nos esforzamos por contratar a los
mejores y valoramos la integridad, la excelencia, el respeto y la colaboracin. Lo
que es nico y especial, sin embargo, acerca de Netflix es cunto nosotros:

1. fomentar la toma de decisiones independientes por parte de los


empleados
2. compartir informacin de manera abierta, amplia y deliberadamente
3. son extraordinariamente francos el uno con el otro
4. mantener solo a nuestras personas altamente efectivas
5. evitar reglas

Nuestra filosofa central es la gente en el proceso.

Ms especficamente, tenemos grandes personas que trabajan juntas como


un equipo de ensueo. Con este enfoque, somos una organizacin ms flexible,
divertida, estimulante, creativa y exitosa.

VALORES ESPECFICOS

Muchas empresas tienen declaraciones de valor, pero a menudo estos valores


escritos son vagos e ignorados. Los valores reales de una empresa se muestran
por quin se lo recompensa o lo suelta. A continuacin estn nuestros valores
reales, los comportamientos y habilidades especficas que ms nos
importan. Cuanto ms suenen como usted y describa a las personas con las que
desea trabajar, ms probabilidades tendr de prosperar en Neflix.
JUICIO
Usted toma decisiones sabias a pesar de la ambigedad
Identifica las causas raz y va ms all del tratamiento de los sntomas
T piensas estratgicamente, y puedes expresar lo que eres, y no eres,
tratando de hacer
Eres bueno en el uso de datos para informar tu intuicin
Usted toma decisiones basadas en el largo plazo, no a corto plazo

COMUNICACIN
Usted es conciso y articulado en el habla y la escritura
Escuchas bien y tratas de entender antes de reaccionar
Mantiene la calma en situaciones estresantes para dibujar el
pensamiento ms claro
Adaptas tu estilo de comunicacin para que funcione bien con personas
de todo el mundo que quizs no compartan tu lengua materna
Proporciona retroalimentacin sincera y oportuna a sus colegas

CURIOSIDAD
Aprende rpido y con entusiasmo
Contribuyes efectivamente fuera de tu especialidad
Haces conexiones que otros pierden
Intentas entender a nuestros miembros alrededor del mundo, y cmo los
entretenimos
Buscas perspectivas alternativas

INNOVACIN
Usted crea nuevas ideas que resultan tiles
Re-conceptualizas problemas para descubrir soluciones a problemas
difciles
Usted desafa las suposiciones prevalecientes y sugiere mejores
enfoques
Nos mantiene giles minimizando la complejidad y encontrando tiempo
para simplificar
Prosperas en el cambio

VALOR
Usted dice lo que piensa, cuando es en el mejor inters de Netflix,
incluso si es incmodo
Est dispuesto a criticar el status quo
Usted toma decisiones difciles sin agonizar
Usted toma riesgos inteligentes y est abierto a posibles fallas
Usted cuestiona acciones inconsistentes con nuestros valores
Eres capaz de ser vulnerable, en busca de la verdad

PASIN
Inspiras a otros con tu sed de excelencia
Te importan mucho nuestros miembros y el xito de Netflix
Eres tenaz y optimista
Ests tranquilamente seguro y abiertamente humilde

DESINTERS
Busca lo mejor para Netflix, en lugar de lo que es mejor para usted o su
grupo
Tienes una mente abierta en busca de las mejores ideas
Usted hace tiempo para ayudar a sus colegas
Compartes informacin de manera abierta y proactiva

INCLUSIN
Colaboras de manera efectiva con personas de diversos orgenes y
culturas
Cultivas y adoptas diferentes perspectivas para tomar mejores
decisiones
Te enfocas en el talento y nuestros valores, en lugar de la similitud de
una persona contigo mismo
Tiene curiosidad sobre cmo nuestros diferentes antecedentes nos
afectan en el trabajo, en lugar de pretender que no nos afectan
Usted reconoce que todos tenemos prejuicios, y trabajamos para crecer
ms all de ellos
Usted interviene si alguien ms est siendo marginado

INTEGRIDAD
Eres conocido por su franqueza, autenticidad, transparencia y por ser no
poltico.
Solo dices cosas sobre compaeros de trabajo que le dices a la cara
Admites errores libremente y abiertamente
Tratas a las personas con respeto independientemente de su estado o
desacuerdo contigo

IMPACTO
Usted logra cantidades asombrosas de trabajo importante
Usted demuestra un rendimiento consistentemente fuerte para que sus
colegas puedan confiar en usted
Mejoras a tus colegas
Usted se enfoca en los resultados sobre el proceso

Es fcil escribir valores admirables; es ms difcil vivirlos. Al describir el coraje,


decimos: "cuestionas acciones que no concuerdan con nuestros
valores". Queremos que todos se ayuden unos a otros a vivir los valores y se
consideren a s mismos responsables de ser modelos a seguir. Es un proceso
continuo de aspiracin.

Al describir la integridad, decimos: "Solo dices cosas sobre los compaeros


empleados que le dices a la cara". Este atributo es uno de los ms difciles de
creer para las personas nuevas, y para aprender a practicar. En la mayora de
las situaciones, tanto sociales como laborales, quienes constantemente dicen lo
que realmente piensan sobre las personas se aslan rpidamente y se
desvanecen.

Trabajamos duro para lograr que las personas se den retroalimentaciones


constructivas y constructivas, hacia arriba, hacia abajo y en toda la organizacin,
de manera continua. La gente con frecuencia les pregunta a otros, "Qu podra
estar haciendo mejor?" Y ellos mismos, "Qu comentarios an no he
compartido?"

Creemos que aprenderemos ms rpido y mejoraremos si podemos hacer que


dar y recibir retroalimentacin sea menos estresante y una parte ms normal de
la vida laboral. La retroalimentacin es una parte continua de cmo nos
comunicamos y trabajamos el uno con el otro frente a un ejercicio formal
ocasional. Generamos confianza al ser desinteresados al dar retroalimentacin
a nuestros colegas, incluso si es incmodo hacerlo. La retroalimentacin nos
ayuda a evitar malentendidos sostenidos y la necesidad de reglas.

La retroalimentacin se intercambia ms fcilmente si existe una fuerte relacin


subyacente y confianza entre las personas, que es parte de por qu invertimos
tiempo en desarrollar esas relaciones profesionales. Celebramos a las personas
que son muy sinceras, especialmente a aquellos en posiciones ms poderosas.

Sabemos que este nivel de franqueza y retroalimentacin puede ser difcil para
los nuevos empleados y las personas en diferentes partes del mundo donde la
retroalimentacin directa es poco comn. Ayudamos activamente a las personas
a aprender cmo hacer esto en Netflix a travs del entrenamiento y el modelado
de los comportamientos que queremos ver en cada empleado.

EQUIPO SOADO
Un equipo de ensueo 1 es aquel en el que todos sus colegas son extraordinarios
en lo que hacen y son colaboradores altamente efectivos. El valor y la
satisfaccin de estar en un equipo de ensueo es tremendo. Nuestra versin del
gran lugar de trabajo no se compone de almuerzos de sushi, grandes gimnasios,
grandes oficinas o fiestas frecuentes. Nuestra versin del gran lugar de trabajo
es un equipo de ensueo en la bsqueda de objetivos comunes ambiciosos, por
lo que gastamos mucho. Es en ese equipo que aprendes ms, realizas tu mejor
trabajo, mejoras el ms rpido y te diviertes al mximo.

Tener una empresa completa que comprenda el equipo de ensueo (en lugar de
solo unos pocos grupos pequeos) es un desafo. Incuestionablemente, tenemos
que contratar bien. Tambin tenemos que fomentar la colaboracin, apoyar el
intercambio de informacin y desalentar la poltica. La parte inusual es quedamos
a los artistas intrpretes adecuados un paquete de indemnizacin generoso 2 ,
para que podamos encontrar una estrella para esa posicin.

Si piensas en un equipo de ftbol profesional, es responsabilidad del entrenador


garantizar que todos los jugadores en el campo sean increbles en su posicin y
jueguen muy bien con los dems. Nos modelamos en ser un equipo, no una
familia. Una familia se trata de amor incondicional, a pesar del comportamiento
inusual de sus hermanos. Un equipo de ensueo se trata de esforzarte para ser
el mejor compaero de equipo posible, cuidar intensamente de tus compaeros
de equipo y saber que es posible que no ests en el equipo para siempre.

No tenemos curvas de campana o clasificaciones o cuotas como "reducir el 10%


inferior cada ao". Eso sera perjudicial para fomentar la colaboracin, y es un
enfoque simplista, basado en reglas, que nunca apoyaremos. Nos centramos en
el juicio de los gerentes a travs de la "prueba de guardin" para cada una de
sus personas: si uno de los miembros del equipo estaba pensando en irse a otra
empresa, se esforzara el gerente para evitar que se fueran?

Aquellos que no aprueben la prueba de guardin (es decir, su gerente no luchar


por mantenerlos) se les entrega puntualmente y respetuosamente un paquete de
indemnizacin generoso para que podamos encontrar a alguien para ese puesto
que nos hace un mejor equipo de ensueo. Quedarse fuera de nuestro equipo
es muy decepcionante, pero no hay vergenza. Estar en un equipo de ensueo
puede ser la emocin de una vida profesional.

Dada la orientacin de nuestro equipo de ensueo, es muy importante que los


gerentes se comuniquen frecuentemente con cada uno de los miembros de su
equipo acerca de dnde se encuentran, por lo que las sorpresas son
raras. Adems, es seguro para cualquier empleado en cualquier momento
consultar con su gerente al preguntar: "Qu tan duro trabajara para cambiar
de opinin si estuviera pensando en irme?" En la tensin entre honestidad y
amabilidad, nos inclinamos hacia la honestidad. No importa cun honesto, sin
embargo, tratamos a las personas con respeto.

Uno podra asumir que con el enfoque del equipo de ensueo, la gente tiene
miedo de cometer errores. De hecho, es todo lo contrario. Intentamos todo tipo
de cosas y cometemos muchos errores mientras buscamos mejoras. La prueba
de guardin se aplica como un juicio de la contribucin esperada general de
alguien.

Dentro de un equipo de ensueo, la colaboracin y la confianza funcionan bien


porque sus colegas son excepcionalmente hbiles en lo que hacen y en trabajar
bien con los dems. Al describir el desinters, decimos "Haces tiempo para
ayudar a tus colegas". Usted comparte informacin abierta y proactivamente.
"Queremos que los nuevos colegas se sientan bienvenidos y reciban todo el
apoyo que necesitan para ser eficaces.

Algunas personas preguntan sobre la lealtad. La lealtad es excelente como


estabilizador. Los empleados con una slida trayectoria en Netflix obtienen
libertad de accin si su desempeo se reduce temporalmente. Del mismo modo,
pedimos a los empleados que se adhieran a Netflix a travs de cadas de corto
plazo. Pero la lealtad incondicional a una empresa en retroceso, o a un empleado
que rinde adecuadamente, no es lo que somos.

En un equipo de ensueo, no hay "imbciles brillantes". El costo del trabajo en


equipo es demasiado alto. Nuestra opinin es que las personas brillantes
tambin son capaces de interacciones humanas decentes e insistimos en
eso. Cuando las personas altamente capaces trabajan juntas en un contexto de
colaboracin, se inspiran mutuamente para ser ms creativas, ms productivas
y, en ltima instancia, ms exitosas como equipo de lo que podran ser como
una coleccin de individuos.

Tener xito en un equipo de ensueo se trata de ser efectivo, no de trabajar


duro. El rendimiento "B" sostenido, a pesar de una "A" de esfuerzo, obtiene un
respetuoso paquete de indemnizacin generoso. El rendimiento "A" sostenido,
independientemente del nivel de esfuerzo, se recompensa. Por supuesto, para
ser excelente, la mayora de nosotros debemos esforzarnos mucho, pero el
trabajo arduo no es cmo medimos la efectividad.

Estar en un equipo de ensueo no es adecuado para todos, y eso est


bien. Muchas personas valoran mucho la seguridad laboral y preferiran trabajar
en las muchas empresas cuya orientacin es ms sobre la estabilidad, la
antigedad y el trabajo en torno a la efectividad inconsistente de los
empleados. Nuestro modelo funciona mejor para las personas que valoran
mucho la excelencia consistente en sus colegas.

Para ayudarnos a atraer y conservar excelentes colegas, les pagamos a los


empleados en la parte superior de su mercado personal. Hacemos un clculo de
buena fe de la compensacin ms alta que cada empleado puede hacer en las
empresas pares, y les pagamos ese mximo. Por lo general, calibramos para
comercializar una vez al ao. No pensamos en estos como "aumentos" y no hay
grupos de aumento para dividir. El mercado del talento es lo que es. Evitamos el
modelo de "2% de aumento para adecuado, 4% de aumento para grande".

El valor de mercado de algunos empleados aumentar rpidamente (tanto


debido a su desempeo como a la escasez de talento en sus reas), mientras
que otros empleados pueden tener un nivel plano ao tras ao, a pesar de hacer
un gran trabajo. En todo momento, nuestro objetivo es pagar a todos nuestros
empleados en la parte superior de su mercado personal.

Tenga en cuenta que si nuestra empresa experimenta dificultades financieras,


no le pediramos a nuestros empleados que acepten menos sueldo. Un equipo
deportivo con un rcord perdedor todava paga la parte superior del mercado
personal para los jugadores que esperan que los devuelva a una posicin
ganadora. Por otro lado, si a la compaa le va bien, nuestras opciones sobre
acciones ampliamente distribuidas se vuelven bastante valiosas.

El modelo del equipo de ensueo refuerza la idea de que su seguridad


econmica se basa en sus habilidades y reputacin, no en su antigedad en una
empresa. En Netflix, aprendes mucho trabajando en problemas difciles con
colegas increbles y lo que aprendes aumenta tu valor de mercado. Saber que
otras compaas lo contrataran rpidamente si dejara Netflix es
reconfortante. Consideramos que las entrevistas externas ocasionales son
saludables y alentamos a los empleados a hablar con sus gerentes sobre lo que
aprenden en el proceso.

Si bien nuestros compaeros de equipo son fantsticos, y trabajamos muy bien


juntos, sabemos que siempre podemos hacerlo mejor. Nos esforzamos por tener
una confianza tranquila y, sin embargo, anhelamos mejorar. Somos mediocres
en comparacin con lo bien que queremos ser.

LIBERTAD Y RESPONSABILIDAD
Hay compaas donde la gente camina por la basura en el piso de la oficina,
esperando que alguien ms la recoja, y hay compaas donde las personas se
inclinan para recoger la basura que ven, como lo haran en casa. Nos esforzamos
por ser lo ltimo, una compaa en la que todos sientan que tienen la
responsabilidad de hacer lo correcto para ayudar a la empresa en cada
momento. Recoger la basura es la metfora de cmo cuidar los problemas,
pequeos y grandes, tal como las ves, y nunca pensar "ese no es mi trabajo".
No tenemos reglas para recoger la basura real o metafrica. Intentamos crear el
sentido de propiedad, responsabilidad e iniciativa para que este comportamiento
sea natural.

Nuestro objetivo es inspirar a las personas ms que gestionarlas. Confiamos en


que nuestros equipos hagan lo que creen que es mejor para Netflix, dndoles
mucha libertad, poder e informacin para sus decisiones. A su vez, esto genera
un sentido de responsabilidad y autodisciplina que nos impulsa a hacer un gran
trabajo que beneficia a la empresa.

Creemos que las personas prosperan en la confianza, en la libertad y en poder


marcar la diferencia. Por lo tanto, fomentamos la libertad y el empoderamiento
siempre que podamos.

En muchas organizaciones, hay un nfasis insano en el proceso y no mucha


libertad. Estas organizaciones no comenzaron de esa manera, sino que se
volvieron as a medida que crecieron con el tiempo. Especficamente, muchas
organizaciones tienen libertad y responsabilidad cuando son pequeas. Todos
se conocen y todos recogen la basura. A medida que crecen, sin embargo, el
negocio se vuelve ms complejo, y algunas veces el talento promedio y el nivel
de pasin disminuyen.

A medida que la organizacin informal y fluida comienza a derrumbarse, surgen


focos de caos y la protesta general es para "crecer" y agregar la gestin y el
proceso tradicionales para reducir el caos. A medida que proliferan las reglas y
los procedimientos, el sistema de valores evoluciona a un seguimiento de reglas
(es decir, as es como se te recompensa). Si este enfoque de gestin estndar
se hace bien, luego, la empresa se vuelve muy eficiente en su modelo de
negocio: el sistema es a prueba de simulacros y se les dice a los pensadores
creativos que dejen de cuestionar el statu quo.

Este tipo de organizacin es muy especializada y est bien adaptada a su


modelo de negocio. Eventualmente, sin embargo, ms de 10 a 100 aos, el
modelo de negocio inevitablemente tiene que cambiar, y la mayora de estas
compaas no pueden adaptarse. Para evitar la rigidez de la especializacin
excesiva y evitar el caos del crecimiento, al tiempo que conservamos la libertad,
trabajamos para tener un negocio lo ms simple posible dadas nuestras
ambiciones de crecimiento y para mantener la excelencia de los empleados.

Trabajamos para tener una compaa de personas autodisciplinadas que


descubran y solucionen problemas sin que se les indique que lo hagan. Este tipo
de organizacin es muy especializada y est bien adaptada a su modelo de
negocio. Eventualmente, sin embargo, ms de 10 a 100 aos, el modelo de
negocio inevitablemente tiene que cambiar, y la mayora de estas compaas no
pueden adaptarse.

Para evitar la rigidez de la especializacin excesiva y evitar el caos del


crecimiento, al tiempo que conservamos la libertad, trabajamos para tener un
negocio lo ms simple posible dadas nuestras ambiciones de crecimiento y para
mantener la excelencia de los empleados. Trabajamos para tener una compaa
de personas autodisciplinados que descubran y solucionen problemas sin que
se les indique que lo hagan. Este tipo de organizacin es muy especializada y
est bien adaptada a su modelo de negocio.

Eventualmente, sin embargo, ms de 10 a 100 aos, el modelo de negocio


inevitablemente tiene que cambiar, y la mayora de estas compaas no pueden
adaptarse. Para evitar la rigidez de la especializacin excesiva y evitar el caos
del crecimiento, al tiempo que conservamos la libertad, trabajamos para tener un
negocio lo ms simple posible dadas nuestras ambiciones de crecimiento y para
mantener la excelencia de los empleados.

Trabajamos para tener una compaa de personas autodisciplinadas que


descubran y solucionen problemas sin que se les indique que lo
hagan. Trabajamos para tener un negocio lo ms simple posible dadas nuestras
ambiciones de crecimiento y para mantener la excelencia de los empleados.
Trabajamos para tener una compaa de personas autodisciplinadas que
descubran y solucionen problemas sin que se les indique que lo
hagan. Trabajamos para tener un negocio tan simple como sea posible dadas
nuestras ambiciones de crecimiento y para mantener la excelencia de los
empleados. Trabajamos para tener una compaa de personas autodisciplinadas
que descubran y solucionen problemas sin que se les indique que lo hagan.

Estamos dedicados a aumentar constantemente la libertad de los


empleados 3 . Algunos ejemplos de cmo operamos con cantidades inusuales
de libertad son:

Compartimos documentos internamente de manera amplia y


sistemtica. Casi todos los documentos estn completamente abiertos
para que cualquiera los pueda leer y comentar, y todo est reticulado. Las
notas sobre el rendimiento de cada ttulo, sobre cada decisin de
estrategia, sobre cada competidor y sobre cada prueba de caracterstica
del producto estn abiertas para que todos los empleados las lean. A
pesar de este gran acceso, hemos tenido muy pocas filtraciones, debido
a nuestro espritu de autodisciplina y responsabilidad.
Prcticamente no existen controles de gasto ni controles de firma de
contratos. Se espera que cada empleado busque asesoramiento y
perspectiva segn corresponda. "Use buen juicio" es nuestro precepto
central.
Nuestra poltica de viajes, entretenimiento, regalos y otros gastos tiene
una duracin de 5 palabras: "actuar en el mejor inters de Netflix".
Tambin evitamos los departamentos de cumplimiento que la mayora de
las empresas tienen para hacer cumplir sus polticas.
Nuestra poltica de vacaciones es "tomar vacaciones". No tenemos reglas
o formularios sobre la cantidad de semanas por ao. Francamente, nos
entremezclamos un poco con el trabajo y el tiempo personal, enviando
correos electrnicos a horas inusuales, despegando las tardes de los das
de semana para juegos de nios, etc. Nuestros lderes se aseguran de
que den buenos ejemplos tomando vacaciones, a menudo regresan con
ideas nuevas y fomentan el resto del equipo para hacer lo mismo.
Nuestra poltica de licencia parental es: "cuide a su beb y a usted
mismo". Animamos a los nuevos padres a tomarse el tiempo que
consideren correcto y volver a tenerlo cuando lo deseen.
Cada empleado elige cada ao la cantidad de compensacin que desean
en el salario frente a las opciones sobre acciones. Puede elegir todo el
efectivo, todas las opciones o la combinacin que le convenga 4 . Usted
elige la cantidad de riesgo y potencial que desea. Estas opciones sobre
acciones a 10 aos estn totalmente constituidas y usted las conserva
incluso si deja Netflix.
No hay esposas de compensacin que le exijan quedarse para obtener
su dinero. Las personas son libres de irse en cualquier momento, sin
prdida de dinero, y sin embargo, generalmente eligen
quedarse. Queremos que los gerentes creen las condiciones en las que a
las personas les encanta estar aqu, por el gran trabajo y la gran paga.
Podras pensar que tal libertad llevara al caos. Tampoco tenemos una poltica
de vestimenta, pero nadie ha venido a trabajar desnudo. La leccin es que no
necesitas polticas para todo. La mayora de las personas tiene la necesidad de
usar ropa en el trabajo.

Hay algunas excepciones importantes a nuestra filosofa anti-reglas a favor de la


libertad. Somos estrictos sobre cuestiones ticas y cuestiones de seguridad. El
acoso de empleados o el intercambio de informacin privilegiada son problemas
de tolerancia cero, por ejemplo. Algunos problemas de seguridad de la
informacin, como mantener segura la informacin de pago de nuestros
miembros, tienen controles estrictos sobre el acceso. La transferencia de
grandes cantidades de efectivo de las cuentas bancarias de nuestra compaa
tiene controles estrictos. Pero estos son casos extremos.

En general, la libertad y la recuperacin rpida son mejores que intentar prevenir


el error. Estamos en un negocio creativo, no un negocio crtico para la
seguridad. Nuestra gran amenaza en el tiempo es la falta de innovacin, por lo
que deberamos ser relativamente tolerantes a los errores. La recuperacin
rpida es posible si las personas tienen un buen juicio. La seduccin es que la
prevencin de errores suena tan bien, incluso si a menudo es ineficaz. Siempre
estamos atentos si la prevencin de errores demasiado obstaculiza el trabajo
inventivo y creativo.

En raras ocasiones, se abusa de la libertad. Tuvimos un empleado senior que


organiz reveses en los contratos durante varios aos antes de ser
atrapado. Pero esas son las excepciones, y evitamos corregir en exceso. Solo
porque unas pocas personas abusen de la libertad no significa que nuestros
empleados no sean dignos de una gran confianza.

Algunos procesos tienen que ver con el aumento de la productividad, en lugar de


evitar errores, y nos gusta el proceso que nos ayuda a hacer ms. Uno de los
procesos en los que hacemos bien es en las reuniones programadas
efectivas. Tenemos una cadencia regular de muchos tipos de
reuniones; comenzamos y terminamos a tiempo, y tenemos agendas bien
preparadas. Usamos estas reuniones para aprender unos de otros y hacer ms
cosas, en lugar de prevenir errores o aprobar decisiones.

CAPITANES INFORMADOS

Para cada decisin importante, hay un capitn responsable del barco que hace
un juicio despus de digerir las opiniones de los dems. Evitamos que los
comits tomen decisiones porque eso nos retrasara, y disminuira la
responsabilidad y la responsabilidad. "Cultivamos para la disidencia". Disentir no
es natural o fcil, por lo que hacemos un esfuerzo conjunto para
estimularlo. Muchas veces, los grupos se reunirn sobre temas y los debatirn,
pero luego alguien tendr que tomar una decisin y convertirse en el "capitn".
Las decisiones pequeas se pueden compartir solo por correo electrnico, las
ms grandes merecern una nota con discusin de las distintas posiciones, y por
qu el capitn tom tal decisin. Cuanto ms grande sea una decisin, ms
amplia debe ser la reunin de desacuerdo / consentimiento, por lo general en un
documento compartido abierto. Sin embargo, tenemos claro que las decisiones
no se toman por mayora o por voto de la comisin. No esperamos el consenso
ni conducimos a una toma de decisiones rpida y desinformada. Cuando el
capitn de una decisin en particular tiene una confianza razonable en la apuesta
correcta para nosotros, ellos deciden y aceptamos esa apuesta.

CONTEXTO NO CONTROL

Queremos que los empleados sean grandes tomadores de decisiones


independientes, y que solo consulten a su gerente cuando no estn seguros de
la decisin correcta. El trabajo del lder en cada nivel es establecer un contexto
claro para que otros tengan la informacin correcta para tomar buenas
decisiones en general.

No creemos en el conocimiento de los CEO, u otros lderes senior, que estn tan
involucrados en los detalles que su producto o servicio se vuelve increble. La
leyenda de Steve Jobs fue que su microgestin convirti al iPhone en un gran
producto. Otros lo llevan a nuevos extremos, orgullosamente llamndose nano-
gerentes. Los directores de las principales redes y estudios a veces toman
muchas decisiones en el proceso creativo de su contenido. No emulamos estos
modelos descendentes porque creemos que somos ms efectivos e innovadores
cuando los empleados de la compaa toman sus propias decisiones.

Nos esforzamos por desarrollar un buen msculo para la toma de decisiones en


todas partes de nuestra compaa. Nos enorgullecemos de cun pocas, no
cuntas, decisiones toma la alta direccin. Sin embargo, no queremos la gestin
de manos libres. El papel de cada lder es ensear, establecer el contexto y estar
muy informado de lo que est sucediendo. La nica forma de descubrir cmo
debe mejorar la configuracin del contexto es explorar una muestra de todos los
detalles. Pero a diferencia del microgestor, el objetivo de conocer esos detalles
no es cambiar ciertas decisiones pequeas, sino aprender a ajustar el contexto
para que se tomen mejores decisiones.

Hay algunas excepciones menores a "contexto no control", como una situacin


urgente en la que no hay tiempo para pensar en el contexto y los principios
correctos, cuando un nuevo miembro del equipo an no ha absorbido suficiente
contexto para estar seguro, o cuando es reconoci que la persona equivocada
est en un rol de toma de decisiones.

Le decimos a la gente que no busque complacer a su jefe. En cambio, busca


servir al negocio. Est bien no estar de acuerdo con su gerente. Nunca est bien
esconder nada. Est bien decirle a su gerente: "S que no est de acuerdo, pero
voy a hacer X porque creo que es una solucin mejor". Avseme si desea anular
especficamente mi decisin. "Lo que no queremos es que las personas adivinen
lo que su gerente hara o deseara, y luego ejecutar esa decisin.
ALINEADO ALTAMENTE, SUAVEMENTE
ACOPLADO

A medida que las empresas crecen, a menudo se vuelven altamente


centralizadas e inflexibles. Los sntomas incluyen:

La alta gerencia est involucrada en toneladas de pequeas decisiones


Hay numerosas reuniones de compra entre departamentos para
socializar tcticas
Satisfacer a otros grupos internos tiene prioridad sobre complacer a los
clientes
La organizacin est altamente coordinada y es menos propensa al
error, pero lenta y frustrante

Evitamos esto al estar altamente alineados y dbilmente acoplados. Pasamos


mucho tiempo debatiendo estrategia juntos, y luego confiamos unos en otros
para ejecutar tcticas sin aprobaciones previas. A menudo, dos grupos que
trabajan con los mismos objetivos no conocern ni tendrn aprobacin sobre
sus actividades con los compaeros. Si, ms adelante, las actividades no
parecen correctas, tenemos una discusin franca. Podemos encontrar que la
estrategia era demasiado vaga o que las tcticas no estaban alineadas con la
estrategia acordada. Y generalmente discutimos cmo podemos mejorar en el
futuro.

El xito de un entorno de trabajo "Alineado de manera flexible" depende de los


esfuerzos de colaboracin de individuos de alto rendimiento y contexto
efectivo. En ltima instancia, el objetivo final es hacer crecer el negocio para
lograr un mayor impacto al tiempo que se aumenta la flexibilidad y la
agilidad. Buscamos ser grandes, rpidos y giles.

BUSCANDO LA EXCELENCIA

Los nuevos empleados a menudo comentan en los primeros meses que estn
sorprendidos de cun precisa es la descripcin de nuestra cultura respecto de la
cultura real que experimentan. En todo el mundo, vivimos y creamos nuestra
cultura juntos. De hecho, cientos de empleados globales contribuyeron a este
documento.

No buscamos preservar nuestra cultura, buscamos mejorarla. Cada persona que


se une a nosotros ayuda a dar forma y evolucionar an ms la
cultura. Encontramos nuevas formas de lograr ms juntos. Cada pocos aos
podemos sentir una diferencia real en la forma ms eficaz en que estamos
operando que en el pasado. Estamos aprendiendo ms rpido que nunca porque
tenemos ms personas dedicadas con diversas perspectivas que intentan
encontrar mejores formas para que nuestro talentoso equipo trabaje de forma
ms coherente, gil y efectiva.

RESUMEN

Como escribimos al principio, lo que es nico y especial acerca de Netflix es


cunto podemos:

1. fomentar la toma de decisiones independientes por parte de los


empleados
2. compartir informacin de manera abierta, amplia y deliberadamente
3. son extraordinariamente francos el uno con el otro
4. mantener solo a nuestras personas altamente efectivas
5. evitar reglas

FINALMENTE

Antoine de Saint-Exupry, el autor de El Principito , nos muestra el camino:

Si quiere construir un barco,


no levante a la gente
para recoger lea, dividir el
trabajo y dar rdenes.

En cambio, enseles a anhelar


el vasto e interminable mar.

1
No nos referimos al equipo olmpico de baloncesto masculino de los EE. UU.
De 1992. Nos referimos al equipo de tus sueos.
2
Generalmente ofrecemos un mnimo de cuatro meses de pago completo como
un paquete de indemnizacin por despido, lo que les da tiempo a nuestros ex
compaeros de equipo para encontrar una nueva compaa.
Existen muchas limitaciones en esto para nuestros empleados por hora
3

debido a requisitos legales.


4
Lamentablemente, las leyes tributarias de algunos pases asiticos no
respaldan la eleccin de los empleados.