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UNIVERSIDAD TCNICA ESTATAL DE QUEVEDO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

CARRERA:

LICENCIATURA EN CONTABILIDAD Y AUDITORA

TEMA:

COSTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES


INFORMACIN RELEVANTE Y DECISIONES A CORTO PLAZO

INTEGRANTES:
Intriago Vera Divina Ismaela
Sanchez Chang Gisella Estefania
Velez Ureta Bryan Leonardo
Herrera Guerrero Jonathan Fabricio
Aguilar Rivera Jos Alejandro

CURSO:
Cuarto Semestre C.P.A. A

GRUPO:
NUMERO 8
ING. JANET FRANCO CEDEO

PERIODO:

2017
INFORMACIN RELEVANTE Y LA TOMA DE DECISIONES A CORTO PLAZO

(Alfredo Rocafort Nicolau, 2012). La funcin de toma de decisiones combina la informacin de


la contabilidad de costes con otros tipos de informacin de tipo financiero, comercial,
marketing, etc., con la finalidad de obtener la informacin bsica y relevante que elimine en la
medida de lo posible la incertidumbre o se reduzca el riesgo implcito en la decisin.

La contabilidad para la toma de decisiones constituye el proceso de identificacin, medida,


anlisis e interpretacin que se dispone para la gerencia con la finalidad de decidir sobre los
recursos de una organizacin.

Las caractersticas de la contabilidad para la toma de decisiones son las siguientes

a) Se elabora para usuarios internos


b) Tiene relevancia y flexibilidad
c) Se proyecta hacia el futuro prximo teniendo en cuenta el largo plazo
d) Refleja el coste de una parte o de toda la empresa
e) No se rige por la normativa jurdica, ni est influida por los principios contables
f) Interrelaciona diversos instrumentos empresariales y se puede convertir en una aplicacin de la
teora general del sistema. (pp.191)

INFORMACIN PARA LA PLANEACIN, EL CONTROL, LA MEJORA


CONTINUA Y LA TOMA DE DECISIONES

Segn Hansen y Mowen, el contador de costos y el contador administrativo son


responsables por la generacin de la informacin financiera requerida por la empresa para
la preparacin de reportes internos y externos. ( Rubino, 2013, pg. 14)
Dicha tarea involucra una responsabilidad por la obtencin, el procesamiento y la
elaboracin oportuna de informacin que habrn de ayudar a los administradores en la
planeacin de los objetivos, en el control de las actividades que se llevan a cabo para
cumplir con lo previsto y en actividades de toma de decisiones, para mejorar la calidad
de los productos, la relacin cliente-producto-empresa, los servicios post- venta, por ello
son necesarios los reportes internos. ( Rubino, 2013, pg. 14)
En cuanto a los reportes externos de informacin, segn la RT 1613, el objetivo de los
estados contables es proveer informacin sobre el patrimonio del ente emisor a una fecha
dada, su evolucin econmica y financiera en el perodo que abarcan para facilitar la toma
de decisiones econmicas de inversores, empleados, acreedores, clientes y del Estado. (
Rubino, 2013, pg. 14)
PLANEACIN, CONTROL Y TOMA DE DECISIONES
Segn Horngren, Sundem y Stratto14 El proceso administrativo consiste en una serie de
actividades en un ciclo de planeacin y control. La toma de decisiones-eleccin con
propsito definido hecha entre un conjunto de cursos de accin alternativos, diseados
para alcanzar un objetivo- es el ncleo del proceso del proceso de administracin.
Planear es formular detalladamente las acciones a implementar en un lapso de tiempo
(corto, mediano o largo dependiendo de la importancia de la tarea) con un fin en
particular, requiere la definicin de objetivos, la identificacin de mtodos para lograrlos,
las personas involucradas, las capacidades a desarrollar, los tiempos que insumirn las
tareas y los materiales necesarios. ( Rubino, 2013, pg. 14)
La toma de decisiones es una de las funciones bsicas de un gerente. Los gerentes
enfrentan a diario los problemas de elegir productos para vender, mtodos de produccin,
si elaborar o comprar piezas componentes, precios, canales de distribucin, si se aceptan
pedidos especiales con precios especiales, etc. A menudo la toma de decisiones se
complica por la presencia de numerosas opciones y cantidades masivas de datos, de los
cuales quizs slo algunos son relevantes. ( Rubino, 2013, pg. 14)
Cada decisin implica elegir entre al menos dos opciones. Al tomar una decisin se deben
comparar los costos y beneficios de una opcin con los costos y beneficios de las dems.
Los costos que difieren entre las opciones se denominan costos relevantes. Es esencial
distinguir entre costos y beneficios relevantes e irrelevantes por dos motivos. Primero,
los datos irrelevantes se pueden ignorar y no es necesario analizarlos. Esto representa un
gran ahorro de tiempo y esfuerzo para quienes toman decisiones. Segundo, con facilidad
se pueden tomar malas decisiones si se incluyen por error datos de costos y beneficios
irrelevantes cuando se analizan las opciones. Para adoptar decisiones exitosas, los
gerentes deben diferenciar entre datos relevantes e irrelevantes, y utilizar de manera
correcta los datos. ( Rubino, 2013, pg. 14)
relevantes. El propsito de este captulo es desarrollar esas habilidades mediante la
exposicin de una amplia variedad de situaciones con toma de decisiones. Cabe agregar
que estas habilidades para tomar decisiones son tan importantes tanto en la vida personal
como para los gerentes. Luego de terminar el estudio del material de este captulo se debe
pensar con mayor claridad sobre las decisiones en muchas facetas de la vida.
En este captulo tienen particular aplicacin cuatro trminos de costos analizados en el
captulo:
costos diferenciales, costos incrementales, costos de oportunidad y costos sumergidos.
Puede ser til volver al captulo 2 y refrescar la memoria respecto de estos trminos antes
de continuar la lectura.
IDENTIFICACIN DE COSTOS Y BENEFICIOS RELEVANTES
Slo los costos y beneficios que difieren en total entre las opciones son relevantes para
una decisin.
Si un costo ser el mismo sin importar la opcin seleccionada, la decisin no tiene efecto
sobre el costo y se puede ignorar. Por ejemplo, si se intenta decidir entre ir a ver una
pelcula o alquilar un video por la tarde, el alquiler del departamento es irrelevante. Se
vaya al cine o se alquile una pelcula en video, el alquiler del departamento es
exactamente igual, y en consecuencia irrelevante para la decisin. Por otra parte, el costo
del boleto del cine y el costo de alquilar el video seran relevantes para la decisin, pues
son costos evitables. (Garrison , Noreen, & Brewer, 2007, pg. 614)
Un costo evitable es aquel que se puede eliminar en todo o en parte mediante la eleccin
de una u otra opcin. Si se elige ir al cine se evita el costo de alquilar el video. Si se elige
alquilar un video se evita el costo del boleto del cine. En consecuencia, el costo del boleto
del cine y el de alquilar el video son costos evitables. Por otra parte, el alquiler del
departamento no es un costo evitable de ambas opciones. Se debe continuar el alquilar
del departamento con cualquiera de ellas. Los costos evitables son costos relevantes. Los
costos inevitables son costos irrelevantes. (Garrison , Noreen, & Brewer, 2007)
Dos amplias categoras de costos no son nunca relevantes en las decisiones. Estos costos
irrelevantes son:
1. Costos sumergidos.
2. Costos futuros que no difieren entre las opciones. (pg. 614)
Como se vio en el captulo 2, un costo sumergido es un costo en el que ya se incurri y
no se puede evitar, sin importar la decisin del gerente. Los costos sumergidos son
siempre los mismos, sin importar las opciones, por lo que siempre son irrelevantes y se
deben ignorar. Por otra parte, los costos futuros que difieren entre las opciones son
relevantes. Por ejemplo, cuando se decide si ir al cine o alquilar un video, an no se
incurre en el costo de comprar un boleto de cine ni en el de alquilar un video. Son costos
futuros que difieren entre las opciones cuando se adoptan las decisiones, por lo que son
relevantes. (Garrison , Noreen, & Brewer, 2007, pg. 614)
Junto con los costos sumergidos, en el captulo 2 se introdujo el trmino costo diferencial.
En la contabilidad administrativa a menudo se utilizan en forma indistinta los trminos
costo evitable, costo diferencial, costo incremental y costo relevante. Para identificar los
costos evitables (diferenciales) en una situacin de decisin particular, y por tanto
relevantes, se siguen los siguientes pasos: (Garrison , Noreen, & Brewer, 2007)
1. Eliminar los costos y beneficios que no difieren entre las opciones. Estos costos
irrelevantes consisten en a) costos sumergidos y b) costos futuros, que no difieren entre
las opciones.
2. Usar los costos y beneficios remanentes que no difieren entre las opciones para tomar
la decisin. Los costos que permanecen son los costos diferenciales o evitables. (pg.
614)
CONCEPTOS DE COSTOS PARA PLANEACIN Y TOMA DE DECISIONES
Con el fin de facilitar la toma de decisiones y planeacin por parte de la direccin de la
empresa, el Contador administrativo proporciona informacin relevante, oportuna y
precisa a un costo razonable. Lo relevante es el concepto ms crtico de la toma de
decisiones; la oportunidad, precisin y costo carecen de importancia si la informacin no
es pertinente. (Blocher, Stout, Cokins, & Chen, 2008, pg. 68)
COSTO RELEVANTE
El concepto de costo relevante surge cuando el responsable de tomar la decisin debe
elegir entre dos o ms opciones. Para determinar qu opcin es la mejor, el responsable
de tomar la decisin debe determinar qu opcin ofrece el mayor beneficio, por lo general
en dlares. As, el responsable de tomar la decisin necesita informacin sobre los costos
relevantes. Un costo relevante tiene dos propiedades: 1) difiere en cada opcin de
decisin, y 2) se erogar en l en el futuro. Si un costo es el mismo en cada opcin,
incluirlo en la decisin es una prdida de tiempo e incrementa la posibilidad de cometer
errores sencillos. Los costos en los que ya se ha incurrido o estn comprometidos son
irrelevantes porque ya no existe discrecionalidad respecto a ellos. (Blocher, Stout,
Cokins, & Chen, 2008, pgs. 68, 69)
COSTO DE OPORTUNIDAD
El costo de oportunidad es el beneficio que se pierde cuando la eleccin de una opcin
evita recibir los beneficios de otra opcin. Por ejemplo, si un administrador de ventas opta
por no tomar un pedido de un nuevo cliente para garantizar que el pedido de un cliente
actual se surta a tiempo, la posible ganancia del pedido perdido es el costo de oportunidad
de esta decisin del administrador. Garantizar la lealtad de un cliente existente tiene un
valor considerable a largo plazo, aunque difcil de cuantificar; sin embargo, la prdida a
corto plazo del nuevo pedido, aunque cuantificable, no es tan importante. (Blocher, Stout,
Cokins, & Chen, 2008, pg. 69)
COSTO HUNDIDO
Los costos hundidos son aquellos en los que se ha invertido o se han comprometido en el
pasado y, por tanto, son irrelevantes para efectos de toma de decisiones porque el
responsable de tomar decisiones ya no tiene discrecionalidad sobre ellos. Por ejemplo, si
una compaa comprara una mquina nueva sin garanta y sta se descompusiera al da
siguiente, el precio de compra es irrelevante en la decisin presente de sustituir o reparar
la mquina. Slo los costos futuros son relevantes y el precio de compra de la mquina
recin adquirida no tiene ningn efecto en los costos futuros. Es preciso tomar en
consideracin otro aspecto importante que se relaciona con los costos hundidos.
Aparentemente, hay una propensin propia de los responsables de tomar decisiones a
incluir los costos hundidos como si fueran relevantes para el anlisis. Las investigaciones
han demostrado que los responsables de tomar decisiones se muestran ms dispuestos a
invertir dinero para recuperar los costos hundidos que a invertir el dinero para ganar el
mismo rendimiento neto. Otros estudios muestran que los responsables de tomar
decisiones tienden a intensificar los compromisos con los costos hundidos. La
implicacin prctica de estas conclusiones es que los contadores administrativos deben
tener especial cuidado en la creacin de informacin para responsables de tomar
decisiones que separe los costos hundidos de los costos futuros diferenciales. (Blocher,
Stout, Cokins, & Chen, 2008, pg. 69)
ATRIBUTOS DE LA INFORMACIN DEL COSTO PARA LA TOMA DE
DECISIONES
PRECISIN
El encargado de tomar decisiones que tiene experiencia no usa la informacin contable
sin tomar en consideracin el potencial de imprecisin. Los datos imprecisos pueden
resultar engaosos y producir errores potencialmente costosos. Una de las principales
formas de garantizar datos precisos para la toma de decisiones es disear y supervisar un
sistema eficaz de controles contables internos. El sistema de controles contables internos
es un conjunto de polticas y procedimientos que restringen y orientan las actividades en
el procesamiento de los datos financieros con el objetivo de prevenir o detectar errores y
actos fraudulentos. El nfasis en los controles internos eficaces ha aumentado de manera
considerable en los ltimos aos como respuesta a las nuevas disposiciones de la
Securities and Exchange Commission (SEC), que impuso la Ley Sarbanes-Oxley de
2002. (Blocher, Stout, Cokins, & Chen, 2008, pg. 69)
OPORTUNIDAD
La informacin de administracin de costos debe ponerse oportunamente a la disposicin
del encargado de tomar decisiones para facilitar la toma de decisiones eficaz. El costo de
un retraso puede ser considerable en muchas decisiones, como cuando hay que surtir
pedidos urgentes que podran perderse si la informacin necesaria no fuera oportuna. El
costo de identificar los defectos de calidad al principio del proceso de fabricacin puede
ser mucho menor que el costo de los materiales y mano de obra desechados si el defecto
se descubre cuando el proceso est muy avanzado. (Blocher, Stout, Cokins, & Chen,
2008, pg. 69)
COSTO Y VALOR DE LA INFORMACIN DEL COSTO
La idea de que la informacin de administracin de costos tiene cierto costo y valor
destaca el hecho de que el contador administrativo es un especialista en informacin, de
manera muy semejante a otros profesionales financieros, como los asesores fiscales,
planificadores financieros y consultores. El contador administrativo proporciona un
servicio de informacin que tiene tanto un costo de preparacin como un valor para el
usuario. Los costos de preparacin de la informacin de administracin de costos deben
controlarse como se controla cualquier otro servicio prestado dentro de la empresa. Es
probable que la precisin, oportunidad y nivel de valor agregado deseados influyan en
estos costos de preparacin; cuando se desea una mayor precisin, oportunidad y detalle,
los costos de preparacin son ms elevados. (Blocher, Stout, Cokins, & Chen, 2008, pg.
69)

LA INFORMACIN Y EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES


Los gerentes siguen por lo general un modelo de decisiones para elegir entre diferentes
cursos de accin. Un modelo de decisin es un mtodo formal para hacer una eleccin
que implica a menudo un anlisis tanto cuantitativo como cualitativo. Los contadores
administrativos analizan y presentan los datos relevantes para guiar las decisiones de los
gerentes. (Horngren, Datar, & Rajan, 2012, pg. 391)
COSTOS RELEVANTES E INGRESOS RELEVANTES
Segn (Horngren, Datar, & Rajan, 2012, pg. 393) Los costos relevantes son los costos
futuros esperados, y los ingresos relevantes son los ingresos futuros esperados que
difieren entre los cursos alternativos de accin que se consideran. Se dice que los ingresos
y los costos que no son relevantes son irrelevantes. Es importante considerar que para que
haya costos relevantes e ingresos relevantes, estos deben:
Ocurrir en el futuro: Cualquier decisin trata con la seleccin de un curso de accin
basado en sus resultados futuros esperados.
Diferir entre cursos de accin alternativos: Los costos y los ingresos que no difieren
no sern de importancia, por consiguiente, no tendrn efecto sobre la decisin que se est
tomando.
INFORMACIN CUALITATIVA Y CUANTITATIVA RELEVANTE
Los gerentes dividen los resultados de las decisiones en dos amplias categoras:
cuantitativos y cualitativos. Los factores cuantitativos son resultados que se miden en
trminos numricos. Algunos factores cuantitativos son financieros; se expresan en
trminos monetarios. Algunos ejemplos incluyen el costo de los materiales directos, la
mano de obra directa y el marketing. Otros factores cuantitativos son de tipo no
financiero; se pueden medir numricamente, pero no se expresan en trminos monetarios.
La reduccin en el tiempo de desarrollo de nuevos productos y el porcentaje de llegadas
de vuelos a tiempo son ejemplos de factores cuantitativos de tipo no financiero. Los
factores cualitativos son resultados que son difciles de medir en forma exacta en trminos
numricos. El estado de nimo de los trabajadores es un ejemplo. (Horngren, Datar, &
Rajan, 2012, pg. 394)
El anlisis de los costos relevantes generalmente destaca los factores cuantitativos que se
expresan en trminos financieros. Sin embargo, el hecho de que los factores cualitativos
y los factores cuantitativos no financieros no se logren medir con facilidad en trminos
financieros no los hace menos importantes. De hecho, los gerentes deben ponderar estos
factores de una manera juiciosa. La comparacin y la obtencin de valores de equilibrio
entre las consideraciones financieras y las no financieras rara vez es una tarea sencilla.
(Horngren, Datar, & Rajan, 2012, pg. 394)
CONCLUSIN
Este tema es indispensable sobro todo en las empresas o negocios (sean de la magnitud
que sean), pues una resolucin mal tomada, puede llevarlos a un mal termino. Por tal
razn, las personas encargadas de la toma de decisiones, deben estar capacitadas y saber
ampliamente todas las caractersticas y pasos de este proceso.
Otro factor importante dentro de cualquier tipo de organizacin (lucrativa o no), es contar
con un buen control de costos. Esto se realiza como esfuerzo para tratar de obtener una
produccin o servicio de calidad, gastando la menor cantidad de dinero que sea posible.
Lo anterior conducir a la empresa a ofrecer a sus clientes precios razonables y quiz
mejores que la competencia.
Bibliografa
Rubino, M. (2013). Los costos y la toma de desiciones. En R. M. Soledad, Los costos y la toma
de deciciones (pg. 14). Puyo.

Alfredo Rocafort Nicolau, V. P. (2012). Contabilidad de costes. Profit Editorial.

Blocher, E. J., Stout, D. E., Cokins, G., & Chen, K. H. (2008). ADMINISTRACIN DE COSTOS.
Mxico: McGraw-Hill.

Garrison , R., Noreen, E., & Brewer, P. (2007). Contabilidad administrativa. Mexico: McGRAW-
HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.

Horngren, C. T., Datar, S. M., & Rajan, M. V. (2012). CONTABILIDAD DE COSTOS: Un enfoque
gerencial. Mxico: Pearson.