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Actividad Fsica y Deporte


Administracin de la Actividad Fsica y el Deporte

ADMINISTRACIN DE LA
ACTIVIDAD FSICA Y EL DEPORTE

UNIDAD 4

Facultad de Actividad Fsica y Deporte.


Educacin a Distancia

LICENCIATURA EN ACTIVIDAD FSICA Y DEPORTES.

DOCENTE A CARGO: LIC. MARCOS JAVIER CAPURRO.

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UNIDAD 4: Planeamiento Estratgico y Operativo

1.- EL PLANEAMIENTO
En los ltimos aos, cada vez son ms las organizaciones que realizan su
planeamiento, en especial, de largo alcance.
Es notorio que la mayora de las decisiones administrativas fundamentales, son
decisiones de gran alcance (tengamos en cuenta que, en la actualidad, cinco aos
es un lapso relativamente reducido).
Son ejemplos de ello: la construccin de un nuevo espacio de actividades, la
instalacin de un nuevo paradigma institucional, al diseo de una nueva
organizacin de nuestra institucin, etc. Todas sern decisiones que insumirn
varios aos en concretar su efectividad.
Deben ser productivas para justificar la inversin en hombre, dinero y tiempo. Por
esto, es necesario que los directores posean las aptitudes para adoptar
decisiones, sistemticamente, que posean un horizonte prolongado.
Nos dice Peter Drucker (2001)...
La administracin no tiene ms remedio que anticipar el futuro, tratar de
plasmarlo y equilibrar las metas a corto y a largo plazo [:::] Pero como la
humanidad carece de gua divina, la administracin debe tratar de que no se
ignoren o descuiden estas difciles responsabilidades, y de que se les atiende tan
eficazmente como sea humanamente posible.
El planteo de planeamiento requiere de algunas aclaraciones. El presente, y el
corto plazo tambin, insumen decisiones estratgicas al igual que el largo plazo.
El largo plazo se constituye y se fundamenta con las decisiones del corto plazo;
an el ms elaborado plan de largo alcance estar ms cerca de ser una serie de
expresiones de deseo con dificultad de concrecin, si no incluye las decisiones
para el corto plazo. Y en un juego dialctico, podemos asegurar que las decisiones

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del aqu y ahora sin integrarse a un diseo a largo alcance, sern un conjunto
errado de acciones.
1.1. Qu significa planificar?
La primera pregunta que nos hacemos se refiere al concepto general y para ello
encontramos algunas definiciones que pueden servirnos:
Mestre Sancho:
Planificar consiste en alejarse lo ms posible de toda improvisacin organizando,
en la medida de lo posible, de una forma secuencial y estructurada, el devenir de
los acontecimientos, al objeto de lograr unos fines, objetivos o metas previamente
determinados....
Pars Roche:
Planificar es ms que hacer planes, es construir el futuro que se desea.
Planificar es establecer un objetivo y, luego, determinar el curso de accin que
debe seguirse para alcanzarlo.
Planificacin es el conjunto de decisiones para actuar en el futuro, orientado a
lograr los fines con medios ptimos. (Stoner, 1964).
"Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas"
(Goodstein, 1985)
Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado para el
logro de los mismos antes de emprender la accin",
Hay muchas definiciones de planificacin, pero la mayora de ellas coincide en dos
o tres trminos que representan el eje del concepto:
La planificacin se refiere al futuro, pero no a cualquier futuro, sino a uno
construido. Vale decir, que la planificacin permite desarrollar acciones que
producirn cambios positivos; tambin es un futuro deseado, el futuro que
queremos que suceda. En estos sentidos la planificacin es
transformadora.

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La planificacin se refiere a la coordinacin de acciones; no son procesos y


acciones aisladas, sino fundamentadas y apoyadas unas en otras.
La planificacin se refiere a objetivos. Los objetivos representan el punto
inicial de toda planificacin. Cmo vamos a planificar si no sabemos
adnde queremos ir?
Veamos cules son las caractersticas claves de la planificacin segn Pars
Roche:
Es un proceso que puede ser formal o informal. Esta clasificacin responde a
quin y para qu la hace. Si es una organizacin, indudablemente deber ser
formal; si la hace una persona o un grupo de amigos respecto de asuntos de poca
relevancia, ser informal.
Exige una reflexin sobre nuestro entorno.
el poder de las organizaciones del nuevo milenio no va a estar en sus estructuras,
sino en las relaciones con el entorno, en su cultura y en sus valores.
Roca Hernndez, en Las organizaciones deportivas del siglo XXI, artculo de la
Revista del Instituto Andaluz del deporte.
Presupone una previsin de lo que puede acontecer en el futuro. La previsin es
un paso previo a la accin.
Es una toma de decisiones sobre lo que se quiere hacer. La planificacin exige
optar o elegir. Esa eleccin cambia los acontecimientos futuros.
Para reflexionar:
Un gerente (director escolar, director deportivo, rector, otros), cualquiera sea su
nivel dentro de la organizacin, dedica la mayor parte de su tiempo a la resolucin
de problemas y toma de decisiones. Por lo tanto la eficacia y la eficienc ia gerencial
dependen en gran medida de cmo el gerente (director, rector, coordinador, etc.)
lleva a cabo dicho proceso. En este orden, cabe distinguir:
a) El QUIN, o sea las personas que participan de este proceso.
b) El QU o contenido del proceso, que comprende:
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a. La informacin que se incorpora,


b. las ideas que se generan,
c. los juicios que se producen,
d. las conclusiones que se logran.
c) El CMO o desarrollo del proceso en s, que incluye el clima de las relaciones
interpersonales y el mtodo que se aplica para administrar el contenido.

Los elementos bsicos de la toma de decisiones y resolucin de problemas son: el


problema en s, que puede ser actual, sucediendo, o potencial, aquel que
podemos prever su aparicin.
El curso de accin de la/s decisin/es para su resolucin.
Implica una estrecha relacin con el tiempo, introduciendo as el concepto de
corto, medio y largo plazo.

1.2.- QU ES EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO?


El planeamiento estratgico incluye:
La organizacin en sistema de los esfuerzos necesarios para ejecutar esas
decisiones y
La medicin de los resultados de estas decisiones comparndolos con las
expectativas mediante la retroaccin sistemtica.
El conocimiento ms cierto posible del horizonte futuro de la organizacin.
Cmo se inicia un proceso de planeamiento estratgico?
El planeamiento se inicia con las respuestas a algunas preguntas:
Es el proceso continuo que consiste en adoptar decisiones (asuncin de riesgos)
en las organizaciones

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Hay que desaprender lo aprendido y as dejar lugar para lo que debemos aprender
hoyPara esto, hay que desprenderse de lo que ya no nos sirve, no nos ayuda o
est obsoleto.
Si la respuesta es negativa a la pregunta: si no estuviramos comprometidos con
esto, lo intentaramos?, de inmediato hay que eliminar el proyecto.
La eliminacin sistemtica del pasado, nos obliga a pensar y actuar y nos dejar
recursos disponibles.
Si el planeamiento slo contempla la ejecucin de todo lo nuevo, sin prestar
atencin a la eliminacin de lo deteriorado, probablemente no aportar resultados.
La decisin de nunca desembarazarse del pasado en la mayora de los
planeamientos a largo alcance constituye, quizs, la principal razn de su
inutilidad.
En un paso siguiente, la pregunta es:
Preguntas que dan origen al pensamiento estratgico:
Qu debemos hacer hoy para cumplir con nuestros objetivos maana?
qu necesitamos?
cundo lo necesitamos? debemos incluir el sentido de futuro.
Por otra parte, el mejor plan es slo buenas intenciones a menos que se convierta
en realidad, en accin. El rasgo distintivo que caracteriza un plan con potencial
para producir resultados, es el compromiso de las personas a las que se les
encomienda trabajar en las tareas especficas atinentes a su desarrollo.
El planeamiento no reemplaza al director con su ciencia, ni disminuye la
importancia y el papel de la capacidad, el coraje, la experiencia, la intuicin e
incluso la intuicin dirigencial. Por el contrario, la organizacin sistemtica de la
tarea de planeamiento fortalece el criterio, el liderazgo y la visin del dirigente.
La planificacin estratgica va a integrar la misin, los valores, los objetivos y
programas en un todo coherente, contribuyendo a eliminar los conflictos o
contradicciones entre ellos. Esta planificacin estratgica est referida a la
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direccin de la entidad como sinnimo de institucin-; en cambio, la planificacin


operacional est asociada directamente con la gestin en s.
Por lo enunciado podemos distinguir dos niveles de planificacin: uno estratgico y
otro operacional.
Este ltimo tipo de planificacin, se encarga de la programacin en detalle de los
proyectos que deber llevar a cabo la organizacin para cumplir con las
decisiones establecidas. Este concepto lo retomaremos ms adelante
1.2.1 Caractersticas del Planeamiento Estratgico:
Paris Roche (1998) le otorga al Planeamiento Estratgico las siguientes
caractersticas
Formalidad: si decidimos ir a ver un partido de ftbol el fin de semana,
estamos planificando de manera informal; en cambio, la planificacin
estratgica en la que se basar la Institucin en los prximos aos es una
planificacin formal.
Queremos decir que tiene un mtodo en su diseo, evaluacin y posterior
seguimiento para arribar a un producto concreto.
Por esto, la planificacin estratgica no es un intercambio en voz alta de un grupo
de dirigentes con relacin al presente y al futuro de una organizacin, sino que
surge de la aplicacin de una metodologa que nos deja como resultado un Plan
que integra todos los elementos en juego.
Globalidad: La planificacin estratgica es de carcter sistmico e integra al
conjunto de la organizacin, define las estrategias y objetivos comunes y no
los de una parte.
Realismo: Esta planificacin debe tomar como referente la realidad, sin
confundir lo deseable con lo posible. Evitar la tentacin de planificar lo
que nos gustara hacer o dnde quisiramos llegar sin tener en cuenta lo
que realmente podemos hacer o hasta dnde llegar.

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Lograr este punto de equilibrio con la realidad y lo deseado no es fcil. Si


planteamos objetivos ideales puede servir para la motivacin inicial, pero cuando
la prctica nos demuestra su inalcanzabilidad, la planificacin tiende ser a ser
abandonada y se pierde la gua organizativa que nos planteaba.
Lo contrario, esto es, la definicin de objetivos excesivamente ajustados a lo
posible y seguro, consolida lo rutinario.
El equilibrio que mencionamos es el desafo que deben superar los directivos tanto
en la planificacin como en la gestin.
Flexibilidad: La planificacin debe caracterizarse por su capacidad para
adaptarse a los cambios internos de la institucin y/o los de su entorno,
para aprovechar las situaciones favorables y atenuar las que no lo son.
Una de las crticas ms comunes es la que se refiere a la planificacin como la
que limita la capacidad creativa de sus directores. Esto justifica la flexibilidad de la
planificacin estratgica para permitir el desarrollo mximo y posible de las
potencialidades de creacin de la organizacin. La actualizacin continua y
permanente asegura el aporte libre y creativo de todos los miembros.
Continuidad: La planificacin estratgica es un proceso continuo en el
devenir temporal de la institucin. Esto no contradice la formalidad que se
expresa en plazos y periodos concretos para el cumplimiento del
planeamiento. No es hacer un gran esfuerzo unos pocos das y olvidarse
hasta el ao que viene.
Aceptacin del conjunto de la institucin: el conocimiento y la aceptacin
por parte de todos los integrantes de la entidad de las lneas bsicas de
accin, es decir, del diseo de futuro del club o de la escuela, constituye
una instancia esencial de la planificacin. Si este proceso slo es aceptado
por una parte del todo, por ejemplo, la Comisin Directiva o la Direccin del
Instituto, pero rechazado o desconocido por la mayora de los miembros de

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la organizacin, no est comprendido dentro de lo considerado como


planificacin estratgica.
Esta adhesin es particularmente importante es las organizaciones deportivas,
sobre todo en aquellas que no persiguen fines de lucro.
1.2.2- La Planificacin Estratgica: Una funcin de la Direccin
El siguiente esquema ilustra las distintas etapas del proceso de Administracin de
una Organizacin.
En el siguiente cuadro vemos la visin sinttica del proceso de direccin
estratgica que ofrecen Guerras y Navas.

El cuadro nos indica las etapas del proceso de administracin, con lo cual vemos
al planeamiento como la primera etapa. (Nos referiremos a las otras dos ms
adelante)

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La realizacin de la planificacin es una tarea que debe recaer en la direccin de


la institucin., que puede recurrir a un equipo consultor cuando la envergadura de
la institucin o la dificultad tcnica de la tarea lo aconsejen.
En este caso, la tarea de un consultor no es la elaboracin del plan institucional,
sino que su incumbencia se relaciona con el apoyo tcnico y metodolgico para
llevarlo a cabo. Es decir, que puede colaborar con el desarrollo del proceso,
coordinando acciones, proponiendo los documentos, estudios y anlisis,
delineando la evaluacin y los resultados, pero, nunca debe ocupar el papel del
director o de los directivos.
Esta funcin de planificador-consultor la puede ejercer una persona o un equipo
y estar a cargo de la coordinacin metodolgica, la puesta en marcha,
seguimiento y adaptacin permanente de lo planificado.
Puede pertenecer a la propia organizacin deportiva o ser externa a ella, debiendo
reunir alguna serie de habilidades y conocimientos, entre otros:

HABILIDADES DEL CONSULTOR EN PLANFICIACIN ESTRATGICA


Conocer el proceso de planificacin estratgica y operativa.
Saber de la Institucin de la cual se trata en forma fehaciente.
Poseer la experiencia y el criterio para distinguir lo importante de lo
superfluo y conseguir separarlos.
Dominar las tcnicas para la direccin de reuniones, elaboracin de
documentos, anlisis de situaciones.
Ser aceptado por la cpula directiva y mantener una relacin de idntico
nivel para poder tratar las temticas en forma directa y sin rodeos.
Programar detalladamente la tarea y ser poco proclive a cambiar el mtodo
y el calendario, salvo ante propuestas fundamentadas y que lo justifiquen
fehacientemente.

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Lo aconsejable es la designacin de esta persona o grupo planificador-consultor


(interno o externo) cumpla la necesaria delegacin del proceso de planificacin
desde el punto de vista metodolgico, dejando los aspectos referidos a decisiones
polticas u operativas en manos del cuerpo directivo de la institucin.
1.2.3 Componentes de la Planificacin estratgica (PE)
Es el nivel ms alto de la planificacin y la llevan a cabo aquellos que conducen la
organizacin, ocupando el nivel del pice estratgico (ver estructura). A este nivel,
les cabe definir los 3 componentes bsicos del PE, que le dan origen y sentido:
La visin,
La misin y
Los objetivos.
la estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas (objetivos) y
polticas de la organizacin y, a la vez, establece la secuencia coherente de
acciones a realizar.
Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con
base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una
organizacin con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar
los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes
inteligentes.
Henry Mintzberg
La visin:
La PE tiene como caracterstica determinar escenarios futuros de accin de la
organizacin, a travs de la determinacin de la visin.
Vale decir, es una construccin que est planteada desde la perspectiva de lo que
se desea que suceda. A este tipo de visin la llamamos desiderativa, en oposicin
a la visin predictiva, que tiene que ver con aquello que se cree va a suceder, se
desee o no que suceda.

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La visin Es el escenario futuro deseado y que los objetivos organizacionales se


encargan de construir

Sin dudas, la visin que nos interesa es aquella que podemos construir a partir de
la voluntad organizacional.
Cmo se redacta la visin de una Organizacin?
Para que sea entendible, debe redactarse en forma breve y clara para que
cualquier integrante de la institucin pueda acceder a ella.
Ejemplo de una visin mal planteada
El futuro encontrar a la gente ms predispuesta a la prctica deportiva regular,
debido a las inclinaciones que se pueden detectar en el presente y a la influencia
del negocio deportivo que, a travs de la TV, ingresa a todos los hogares
Ejemplo de Una buena visin bien redactada, para un Gimnasio...
Toda la gente haciendo actividad fsica,

La misin:
La misin se orienta al cumplimiento de la visin.
Las organizaciones que establecen misiones fuertes y las saben comunicar a sus
miembros, son ricas en estilo (Mintzberg), porque estn claramente orientadas y
favorecen la identificacin de las personas.
Cmo se redacta la misin de una organizacin?
La redaccin de la misin debe ajustarse a los criterios de concisin y claridad.
La misin es el para qu institucional.
Determina los fines ltimos y la fundamentacin de la existencia de la
organizacin.
Objetivos:
Estos se pueden definir como un logro especfico en relacin a una expectativa
trazada.
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Caractersticas de los objetivos


Para definir nuestros objetivos debemos tener en cuenta, bsicamente, las
siguientes caractersticas :
a) Deben ser realistas. Vale decir alcanzables y no utpicos.
b) Deben ser positivos. No podemos plantear un objetivo al estilo no cometer
errores; empezar por la palabra no le da una connotacin negativa.
c) Deben implicar un tiempo de realizacin, ya sea en el corto, mediano o largo
plazo. Si est determinada la fecha lmite de cumplimiento, mejor; orientar y
definir ms nuestras acciones.
d) Deben presentar cierto grado de dificultad, para lograr motivacin. Necesitan la
aplicacin de cierto esfuerzo personal u organizacional para su cumplimiento.
Los objetivos
Describen las situaciones a las que esperamos llegar o los resultados que
esperamos lograr para poder cumplir con la misin

e) Deben depender de las acciones propias -si no en su totalidad, en gran parte-.


Esto quiere decir que el cumplimiento depende de las acciones de la organizacin
o de la persona y no de terceros. Por eso, los objetivos deben plantearse
inicialmente como objetivos de rendimiento y luego, como consecuencia de
ste, de resultados.
Dos cuestiones ligadas a la PE que tenemos que tener en cuenta:
a) El direccionamiento, vale decir hacia qu pblico o segmento poblacional estn
dirigidas las acciones.
b) El posicionamiento, o sea, como se desea ser percibido o como desea la
organizacin ser percibida y que perspectiva se tienen de las situaciones de
realidad.

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1.2.4 Planificacin Estratgica y Planificacin operativa.


La planificacin estratgica est ms ligada a las decisiones de la cpula directiva
de la entidad; en cambio, la planificacin operacional -la programacin ms
detallada de los proyectos a llevar a cabo por la Institucin- est ms cercana a la
gestin de la institucin.
El prrafo anterior denota que tanto la una como la otra son caras de una misma
moneda, pues los planes operativos son inseparables del plan estratgico, puesto
que componen el desarrollo en el corto plazo de los objetivos y metas del la
entidad y, en sentido inverso, un plan estratgico sin sus lneas concretas a partir
de los programas y proyectos no es ms que una serie de papeles que pueden
tener un efecto publicitario pero su verdadero destino es un cajn de la
Presidencia del Club o de la Direccin General del Colegio.
La manera de convertir la planificacin estratgica en accin es a partir de la
elaboracin del Plan Operativo anual.
Este Plan Operativo anual es el puente que une los niveles estratgico-polticos
con el nivel operativo.
Es el que lleva a la accin diaria (de corto plazo) los deseos que, como
organizacin, se expresan en el Plan estratgico.

1.3 CARACTERSTICAS DEL PLAN OPERATIVO


Debe estar asociado al Plan Estratgico de la institucin.
Son parte uno del otro y es una prdida de tiempo hacer uno sin determinar el
otro. Es de una inutilidad inexplicable fijar los objetivos y las estrategias sin luego
programar la tarea diaria, mensual, trimestral, semestral o anual, por fijar periodos
que sealan el horizonte de los proyectos.
Sin nimo de reiterar, pero s de fijar claramente una posicin, no es
recomendable programar el corto plazo sin conocer el mbito amplio de la tarea,

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las visiones y las misiones institucionales, los lmites y posibilidades de nuestra


direccin.
Debe estar asociado a la gestin.
Es el instrumento bsico de la gestin, es el documento primordial de los
directores,
En l estarn incluidos todos los proyectos a desarrollar por la institucin, en un
perodo anual o en una temporada definida.
Por ejemplo: etapa del Torneo Superior, o el de las divisiones inferiores, o la
temporada de verano de colonia, etc., o capacitacin docente, tareas
interdisciplinarias en las escuelas, etc.
Es la gua para la gestin, que se basar en una planificacin y programacin del
trabajo de la organizacin de nuestra institucin. Sin esta tarea (de planificacin y
programacin) de nada sirven la mejor estructura y financiacin ni los ms
sofisticados planes de marketing.
Debe estar asociado al rendimiento del personal.
El plan operativo se convierte en una herramienta de utilidad para evaluar el
desempeo del personal.
El plan operativo define, ntidamente, los proyectos a desarrollar, los
responsables, las fechas, los resultados esperados, los productos finales. Nos
dice: lo que cada uno tiene que hacer y por lo tanto, en las etapas de control y
evaluacin, dar cuenta de lo que cada uno ha hecho y cmo lo hizo.

2 . CONTROL DE GESTION

El seguimiento del Plan Estratgico y del Plan Operativo de cualquier


organizacin, en este caso instituciones deportivas o educativas, es uno de los
componentes claves de la direccin.

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Si recordamos que dos de las caractersticas bsicas de la planificacin eran su


flexibilidad y su capacidad y necesidad de adaptacin permanente, una vez en
funcionamiento, es preciso saber del grado de cumplimiento de los objetivos
propuestos.
Para llevar a cabo esta tarea, se requiere disear un sistema que permita conocer
el nivel o grado de cumplimiento de los objetivos planteados y, como
consecuencia de esta informacin, establecer una etapa posterior donde se lleve a
cabo el anlisis y comparacin con los marcos de referencia que hayamos fijado.
Esto es la evaluacin.
Retomando algunos criterios vertidos: De nada sirve una planificacin sin su
definida ejecucin (programacin) y ahora anexamos, sin establecer un plexo de
seguimiento, control y evaluacin, por lo que estos ltimos elementos deben ser
considerados en su real dimensin e importancia relativa.
A esta altura de lo expuesto, estamos en condiciones de afirmar que
En la actualidad, un club podr evaluar y expresar sus parmetros de
funcionamiento en cuanto a la cantidad de asociados, el mejoramiento de sus
instalaciones, la disminucin de costos -entre otros aspectos-, siempre y cuando
esto haya sido planteado en los objetivos.
Idntico razonamiento podra dar cuenta de metas propuestas en una institucin
educativa en relacin a los egresados y su insercin laboral, a materias aprobadas
en el curso, a los inscriptos, etc.

Relacin lgica de la planificacin


Podemos decir, que el proceso de seguimiento, control y evaluacin se inicia
cuando termina la planeacin.
La eficacia de las organizaciones deportivas o educativas puede ser considerada
no slo por sus resultados deportivos y pedaggicos, sin dudas de mxima

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importancia y prioridad, sino tambin por su eficacia en el grado de cumplimento


de los objetivos institucionales fijados.

De aparecer desvos en lo diseado, se podrn ajustar de acuerdo a la situacin


real de ejecucin y evitar que se trasladen en el tiempo.

Se definen cuatro etapas en todo proceso de control y evaluacin:


Fijacin de parmetros y mtodos para evaluar
Evaluacin de rendimiento
Determinacin de la coherencia (congruencia entre el rendimiento y los
objetivos establecidos).
Aplicacin de las medidas correctivas, s fuesen necesarias
Brevemente describiremos cada una de estas etapas:
Fijacin de parmetros y mtodos para evaluar: En todo proceso de planeacin
deben establecerse los plazos especficos para definir los objetivos y las metas
que se fijaron con antelacin. Deben ser claros y precisos, para una mejor
comunicacin y entendimiento de quienes deben llevarlo a cabo y, adems, para
una mejor evaluacin durante su desarrollo.
Evaluacin de rendimiento: Es un proceso constante y frecuente en las tareas
operativas que se realizan, para lograr el fin propuesto.
Determinacin de la coherencia (congruencia entre el rendimiento y los objetivos
establecidos): Consiste en comparar los resultados evaluados con los objetivos y/o
metas determinadas con anterioridad. Si el resultado es favorable, todo estara
bajo control, pero si existen diferencias, ser necesario tomar medidas
correctivas.
Aplicacin de las medidas correctivas, s fuesen necesarias: El establecimiento de
medidas correctivas se torna necesario si el desempeo no cumple con los niveles
establecidos. Estas pueden consistir en cambios en una o varias de las
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operaciones que se realizan en la entidad, o bien, en cambios de reglas o normas


que rigen el desempeo de ciertas actividades.

2 .1 Tipos de controles
Los cuatro tipos de controles que describiremos se complementan unos con otros
ya que existen entre ellos una serie de flujos de informacin y medidas correctivas
interrelacionada.
1. Anteriores a la accin: sirven para garantizar lo previsto antes de iniciar la serie
de procedimientos para cumplir con lo planeado. En especial, podemos mencionar
la corroboracin de un presupuesto adecuado de los recursos necesarios
(humanos, materiales y financieros). Tambin, debe revisarse la organizacin de
cada actividad respecto al tiempo, es decir, a la calendarizacin de los proyectos.
2. Directivos: sirven para descubrir las desviaciones que se produzcan con
relacin a alguna meta o norma preestablecida y tomar las medidas correctivas
antes de terminar con alguna serie de operaciones.
3. De seleccin: sirven para determinar el grado de eficiencia de los
procedimientos que se estn realizando y decidir si deben seguir o bien qu
condiciones deben ajustarse antes de proseguir con las acciones.
4. Posteriores a la accin: sirven para medir los resultados obtenidos al finalizar
determinadas actividades. De esta manera, pueden establecerse las causas de
cualquier desviacin con respecto al plan y evitarlas en actividades futuras
similares.

3- DESARROLLO METODOLGICO DE LA PLANIFICACIN


La direccin en las organizaciones tiene entre sus funciones la planificacin.
Depende cul es el nivel en que se encuentra dentro del organigrama para tomar
decisiones estratgicas, tcticas o de ejecucin.

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La direccin estratgica marca la poltica de un club o de una institucin educativa


es llevada a cabo por las ms altas autoridades directivas en el Club y los dueos
o el Estado, en el caso de las escuelas, privadas o pblicas; la direccin ejecutiva
asume la poltica que deriva de la direccin estratgica.
Los tiempos son ms taxativos y puntuales en la direccin ejecutiva y tctica, que
en la estratgica.
El grado de responsabilidad institucional es superior en los estratos polticos y
estratgicos que en la direccin tctico-ejecutiva, recayendo en las personas en el
primer caso y en los puestos o cargos en la segunda.
El diagnstico y la informacin necesarios en la direccin estratgica sern ms
amplios y globales porque en la direccin ejecutiva se responde a necesidades
ms concretas.
La direccin ejecutiva que concreta lo poltico se encarga de los aspectos
tcnicos, siendo el nivel estratgico de mayor grado de accin e incertidumbre,
pues no est preocupada en cmo sino hacia dnde
La planificacin y la actuacin van unidas en la direccin ejecutiva y se separan en
las decisiones de nivel estratgico.
Las personas implicadas en cada una son de muy diferente formacin profesional.
Tambin la cantidad de actores ser mayor en la direccin ejecutiva,
comparndola con el nmero de responsables estratgicos.
Los tiempos de dedicacin en cada nivel sern dispares: tienden a ser menores en
la direccin estratgicas y deben ser de tiempo completo en las direcciones
deportivas de los clubes, por ejemplo.
Desde el punto de vista temporal, sealamos:
a) Planificacin a corto plazo, operacional o inmediata:
Se la considera como planificacin de choque. Se estima que no debe superar
los 2 3 aos, y segn con qu fines, pueden ser perodos ms largos. Por
ejemplo: en la construccin de instalaciones deportivas.
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Tambin podemos considerar, dentro de esta clasificacin, a las dif erentes


acciones de ejecucin durante el proceso de planificacin institucional.
b) La planificacin a mediano plazo, intermedia o tctica:
Es la etapa intermedia y nexo entre la estrategia y la ejecucin.
No siempre existen las tres y, puntualmente, puede estructurarse una planificacin
a mediano plazo sin que exista, a posteriori, una planificacin inmediata y de
ejecucin.
La caracterstica de vocacional y ad honorem, en general en los clubes, con
referencia a los niveles polticos de decisin estratgica se distingue de la cada
vez ms de la necesaria, dedicacin y preparacin especfica y profesional de los
directores deportivos de los clubes y las instituciones educativas.
En la planificacin de las organizaciones deportivas (federaciones internacionales,
por ejemplo) los tiempos suelen ser de cuatro aos o ms, de acuerdo a la
envergadura del evento.
c) La planificacin a largo plazo o estratgica:
Es la de mayor incertidumbre temporal. Si bien los tiempos en el deporte:
calendarios nacionales o internacionales de competencia, etctera, condicionan
este tipo de planificacin, se entiende que una acertada planificacin institucional
a largo plazo debera contemplar dos o tres torneos mundiales o sobrepasar,
idealmente, los perodos de gobierno de las comisiones directivas, con acuerdos
polticos que estn por encima de las personas y grupos.
3.1 ETAPAS DE LA PLANIFICACIN
Podemos definir que el proceso de planificacin se compone de cinco etapas
integradas y derivadas una de las otras:
Diagnstico:
Etapa de investigacin, anlisis y estudio tanto del contexto social como del
institucional.
Determinacin de prioridades:
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En este punto se definirn los fines y direcciones globales y los objetivos


Institucionales, con la mayor precisin y organizacin posibles.
Desarrollo de la planificacin:
En este nivel del protocolo se empiezan a perfilar los planes, los programas
y los proyectos.
Puesta en ejecucin:
Implementacin de los proyectos.
Evaluacin:
Esta es una tarea que debe efectuarse en forma continua a lo largo de todo el
recorrido de la planificacin y no slo al final de todo el proceso. Implica comparar
los resultados obtenidos con los objetivos propuestos y lo mecanismos que se
utilizan para cumplir con estos en forma eficaz y eficiente.
3.2.- LOS PLANES
Toda planificacin debe derivar en su ejecucin. Ninguna planificacin se concibe
como una obra terica sino que lleva implcita su puesta en desarrollo.
Esta planificacin requiere de insumos para poder llevarse a cabo:
Determinacin y concrecin de la poltica deportiva y/o educativa en donde
se inserta la institucin en general y en cada situacin en particular.
Instrumentalizacin de esta poltica.
Posibilidad de cumplimiento de los fines y objetivos preestablecidos para el
club o escuela.
Diseo del proceso metodolgico de planificacin en planes, programas y
proyectos.
Participacin activa, acompaando la secuencia de planeamiento de todas
las personas involucradas en l.
Estructuracin de un medio ambiente interno de la entidad para llevar a
cabo el proceso de planificacin.

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Adecuacin de los medios a los fines y objetivos propuestos para asegurar


al mximo su concrecin, correcta ejecucin (eficacia) y equilibrio de costos
(eficiencia).
Establecimiento de un sistema de control y consistencia del proceso y
evaluacin de resultados.
En el desarrollo metodolgico de la planificacin, los planes pretenden lograr los
fines establecidos para la institucin, los programas definen las acciones
concretas en cunto y hasta dnde se realizarn los planes y, por ltimo, los
proyectos especifican cmo hacerlo.
Los planes conforman el primer paso ejecutor real para concretar la situacin
deseable hacia la que se tiende.
Lo buscado es el desarrollo de acciones para mejorar el estado actual de
situacin. Se descarta, entonces, considerar como planificacin aquello que busca
la destruccin.
Cabe aclarar que en algunas obras suele confundirse o utilizarse el trmino
planificacin con plan o planificar con hacer planes. Segn nuestra consideracin
establecemos que el proceso de planificacin va a estar compuesto por la serie
ordenada y secuencial de plan, programa y proyecto.
Tambin suele confundirse estos tres componentes de la planificacin
denominndolos como sinnimos, es frecuente encontrar que los planes de los
proyectos o los planes o los programas para definir la misma tarea.

3.3.- QU ES UN PLAN INSTITUCIONAL?


Los planes definen las lneas generales de actuacin, la sistemtica de trabajo, es
decir, plasman la poltica de la institucin.

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TIPOS DE PLANES DE UNA


INSTITUCIN DEPORTIVA/EDUCATIVA
Extremos
Imposibles
Deseables
Probables
Posibles
Debe tenderse hacia planes posibles, pero slo con ellos el horizonte sera muy
limitado.
Por lo tanto, descartando los extremos imposibles debe centrarse la mira en los
deseos utpicos como fines a muy largo plazo... y entre ellos y los deseables...
seleccionar los probables, centrando el esfuerzo comn, para que con los medios
disponibles o potenciales,... stos lleguen a ser posibles.
Podemos decir que los horizontes de los planes (sus fines) son los ms alejados
en el tiempo siendo las metas, como horizontes de los proyectos , las ms
prximas.
Los planes, en forma genrica,...
Primero definen
Segundo, exponen
Y Por ltimo..., pretenden poner en acto la poltica institucional (de un club, de un
organismo nacional, o de una escuela). Se nutren, conforman la filosofa de la
institucin que enmarca las decisiones polticas.
Por ejemplo, en pocas electorales, los partidos polticos exponen sus filosofas
polticas, sus planes (entre ellos los deportivos) para cuando gobiernen. Se votan
planes de gobierno (a pesar que a veces se los denomina programas), filosofas
de actuacin, se prometen los qu (el fin ltimo a lograr) y el para qu
(satisfaccin social).
Un plan no define cuntos, ni cmo, ni dnde.
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Cuando el club cambia sus autoridades, los directivos entrantes establecen


nuevas lneas de accin que regirn durante el perodo de gobierno basndose en
planes de actuacin.
Cuando una institucin educativa fija nuevas polticas y estrategias, deber
establecer nuevos planes para cumplir sus propsitos.
Es posible decir que los planes deportivos del ftbol en nuestro pas, por ejemplo,
son propuestas de la AFA, los programas sern desarrollados por las federaciones
provinciales y los proyectos tendrn su cristalizacin en los Clubes, teniendo en
cuenta el desarrollo del deporte a nivel nacional. Esta aseveracin conlleva cierto
grado de error, pues la AFA, las federaciones provinciales y los clubes, tambin
desarrollarn en sus mbitos, planes, programas y proyectos para desarrollar las
polticas en cada uno de los niveles.

3.4. Plan, programa, proyecto

Cuando hablamos de planificacin, todas las definiciones son similares: un


conjunto de acciones organizadas en funcin de cumplir objetivos determinados.
Lo que vara es la escala de accin. As, las definiciones de plan, programa y
proyecto, son similares, solo vara el mbito de aplicacin y quin las aplica.
.Est dicho que un plan es la escala ms abarcativa de accin. Ahora pasemos a
un nivel intermedio de planificacin:
Por ejemplo, si en el nivel nacional se establece un PLAN NACIONAL DE SALUD,
que apunta a un desarrollo de diez aos y tiene como misin mejorar la salud de la
poblacin, una campaa de vacunacin sera un programa. Es un nivel intermedio
y tiende a orientarse hacia el plan.
Cuando en una organizacin se establecen planes, son los niveles tcticos o
intermedios aquellos que designan programas de cumplimiento.

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El Plan,
Es la escala ms amplia y es realizado por la cpula o pice estratgico

Los Programas,
stos se refieren a acciones de la lnea media y son ms especficos,
constituyendo un conjunto de actividades y servicios coordinados que se orientan
a cumplir con los planes.
Los proyectos resuelven problemas especficos y objetivos de nivel operativo.
Siguiendo con el ejemplo anterior, si se disea un plan de salud y un programa
dentro de ste que se denomina campaa de vacunacin, un proyecto sera, por
ejemplo, informacin preventiva a los padres o vacunacin en los hospitales;
tales proyectos cumplen con la cadena organizativa y remiten a acciones ms
amplias.
Si en algn momento tiene que presentar un proyecto, deber tener en cuenta:
Que el mismo responda a un nivel institucional ya instalado (plan o
programa).
Es decir, que la institucin en la cual Ud. presenta el proyecto, haya planteado
polticamente, determinadas estrategias a las cuales su proyecto se pueda
acoplar.
Un proyecto no slo debe hacerse en funcin de una metodologa, sino que debe
responder a un programa.
Si no existe una escala superior, Ud. presentarn un plan o un programa, lo
que implica otra construccin u otras implicancias institucionales.

Los Proyectos,
Es el nivel ms operativo de la planificacin.

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Representa las actividades de corto o mediano plazo, coordinadas para cumplir lo


especificado en los programas.
Debe contener, al menos (puede agregar otros), los siguientes tems:
Encuadre o fundamentacin: es el punto de vista filosfico o ideolgico en el cual
se sustenta. Tambin puede representar una visin personal.
Objetivos: cules son los propsitos que se proponen cumplir. Deben ser pocos y
claros, para que se los pueda entender con facilidad (ver caractersticas de los
objetivos).
Direccionamiento o a quin va dirigido? En otras palabras determinar el
destinatario del proyecto, segmentarlo.
Metodologa de realizacin: Cmo se van a cumplir los objetivos? Qu
instrumentos o procesos se necesitan para lograrlos?
Recursos. Los recursos pueden ser:
Humanos.
Materiales.
Tecnolgicos.
Financieros.
En este punto, se debe determinar con precisin: cuntas personas implica la
realizacin del proyecto, determinando roles y funciones, qu elementos se
necesitan, qu tecnologa debe disponerse qu costo va a tener.
En este tem se arriba a la necesidad de pensar y definir la obtencin de r ecursos
(presupuesto financiero).

Esta es la informacin mnima que debe tener un proyecto.


Habra que destacar, adems:

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Sugerencias para elaborar un proyecto:

Debe ser corto y claro. La gente, en general directivos a la que le


presentamos el proyecto, en general dispone de poco tiempo y le han
presentado muchos proyectos.
Tener un nivel visual de comunicacin agradable y esttico.
Ser claro en sus fundamentaciones y objetivos.
Conocerlo al pie de la letra para responder a todas las preguntas que nos
hagan y estar motivados para realizarlo. No hay peor cosa que una persona
que presenta un proyecto y da la sensacin de poco entusiasmo por
realizarlo.
Presentarlo en forma personal. No dejar que vaya la carpeta sola.

Nadie defender sus intereses como el propio autor.


Las actividades de implementacin
Es necesario que confeccionen un plan de actividades. Vale decir, aquellas
reuniones o acciones que son necesarias para llevar a cabo el proyecto.

LLEGAMOS AS AL FINAL DE LA UNIDAD 4.

ESTA UNIDAD NO TENDRA ACTIVIDAD OBLIGATORIA, LA MISMA ESTAR


INTEGRADA AL PRIMER PARCIAL.

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