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Capitulo 5.

Anlisis de puestos de trabajo y seleccin de


personal.

5.1 Introduccin.

Objetivos:
Caracterizar la gestin de competencias a partir de presupuestos terico
metodolgicos y disear perfiles de cargo por competencias.
Concebir sistemas de seleccin de personal consecuentes con el
enfoque de procesos y de competencias.

El anlisis, descripcin y diseo de puestos o cargos de trabajo es una


actividad clave de la GRH, que tiene su expresin en documentos conocidos
como calificadores o descriptores de puestos o cargos de trabajo, o tambin
denominados perfiles de cargo o profesiogramas.

Han existido desde la administracin tayloriana los perfiles de cargo por


funciones, reflejando las distintas funciones del puesto, y ahora con el auge de
la gestin de competencias se manifiestan los perfiles de cargo por
competencias. Histricamente se reconoce una serie de mtodos para la
determinacin de tales perfiles; aqu se destacar el mtodo Delphi en la
determinacin de las competencias laborales de esos cargos, buscando como
referente a aquellas personas exitosas en esos cargos, para referir las
competencias que conducen al xito.

Se parte del inventario de personal, por cuanto hay que conocer lo mximo
posible de las personas para poder alcanzar los mejores ajustes puestos de
trabajo personas que trabajan.

La seleccin de personal tiene un vnculo de base con el anlisis y descripcin


de puestos de trabajo (como esta ltima lo tiene igualmente con los procesos
de trabajo). Los perfiles de cargos derivados de ese anlisis, significan el
patrn de referencia para poder hacer la seleccin de personal, que siempre se
realiza para ocupar determinados puestos o cargos de trabajo que habrn de
apreciarse cada vez ms en su continuidad y flexibilidad X, Y Z.

5.2 Inventario de personal.

Desde el punto de vista de un posible empleado, la percepcin del proceso


lgico a desarrollarse respecto al mismo por el rea de recursos humanos, muy
bien podra ser como sigue: SELECCIN - DESEMPEO COMPENSACIN.
Y si no se simplifica en exceso esa percepcin, bien puede significarse segn
la figura 5.1.

En esa percepcin no hay alteracin de la realidad, pues esencialmente as


transcurre el flujo respecto a su persona. Sin embargo, desde el punto de vista
de un directivo o profesional de la GRH, tan solo la actividad de seleccin de

1
personal (percibida por el posible empleado como inicial) se concibe precedida
de otra lgica, que comporta conexiones tcnico organizativas fundamentales
antes de arribar a la actividad clave de GRH que es la seleccin de personal,
segn se refleja en la figura 5.2.

Evaluacin del desempeo

Seleccin Desempeo Compensacin Promocin Ouplacement


(Recolocacin) o
Jubilacin

Formacin

Fig. 5.1. Percepcin del flujo de recursos humanos por un empleado.

Evaluacin del Anlisis y diseo de


Inventario de puestos
Potencial
personal
Humano

Profesiogramas

Sistemas de
trabajo

Determibacion Planificacin
de plantillas de RH SELECCION

Fig. 5.2 Flujo de actividades de GRH precedentes de la Seleccin de personal,


iniciado por el Inventario de personal.

Antes de iniciar cualquier actividad de seleccin de personal en una empresa,


primero se debe conocer todo lo necesario sobre el personal disponible:
Inventario de personal. Despus deber realizarse la evaluacin del potencial
humano, actividad cuyo carcter prospectivo posibilita una visin estratgica
del personal disponible, sabiendo a quienes recurrir en el presente o el futuro
posible. Le contina la actividad de anlisis y diseo de puestos de trabajo con
sus expresiones en los perfiles de cargo o profesiogramas, junto con la
definicin de los procesos y sistemas de trabajo (tecnologa de las tareas), lo
que permite entonces la determinacin de la plantilla necesaria y luego la
planeacin de recursos humanos, donde se integran otras actividades clave
relativas a formacin, promocin, jubilacin, etc., asociadas a la seleccin a
emprender. Solo despus, en buena tcnica, correspondera iniciar la seleccin
de personal.

El objetivo general del Inventario de personal es la determinacin de la


composicin total de la plantilla actual, con perspectiva proactiva, unido a una
serie de objetivos especficos tal como se muestra en la figura 5.3.

ANALIZAR
ESTRUCTURA
DE PERSONAL

CONOCER EL REALIZAR
B ALANCE SOCIAL PREVISIONES
DE LA E MPRESA

DET ER MIN AR LA
CO MP
MPOOS IICII N
DE L A PL
ANTILLA

CONTAB ILIZAR LOS PLANIFICAR LOS


RECURSOS HUMANOS RECURSOS HUMANOS

Fig. 5.3 Objetivo general y especficos del Inventario de personal

Como sucede con el clsico e imprescindible inventario de almacenes que


impone la dinmica productiva (no obstante el Just in Time), que sin el mismo
no se podran satisfacer las demandas de insumos en caractersticas y
proporciones, de igual modo sucede hoy con el inventario de personal, por el
altsimo dinamismo del flujo humano en la empresa. Los datos ms relevantes
del inventario de personal se expresan en la figura 5.4
Datos de
identificacin
Datos familiares
Disponibilidad Datos mdicos

Expectativas de Datos econmicos


desarrollo
profesional Formacin

Evaluacin Histrico
profesional pasada profesional
Conocimientos
Actitud en el complementarios
Trabajo Puesto actual
Preferencias
laborales Salario

Fig. 5.4. Datos relevantes del inventario de personal.

El sistema automatizado sobre GRH, denominado GREHU (Martnez, 1997),


desarrollado en la Facultad de Ingeniera Industrial de la CUJAE en 1997, tiene
como referente esencial en todas sus interrelaciones al Inventario de
personal. Ha estado sujeto a mejoramiento continuo a partir de sus
aplicaciones hasta la fecha (Martnez et al., 2004). Ese software tiene mltiples
aplicaciones en empresas del pas y de capital mixto con el extranjero. En el
desarrollo de la Maestra en GRH de nuestra Universidad, el GREHU es el
soporte informtico que se recomienda.

5.3. Gestin de competencias en la GRH.

La gestin del desempeo por competencias se enfoca esencialmente en el


desarrollo, en lo que las personas sern capaces de hacer en el futuro. A esa
gestin, el pensamiento estratgico y la proactividad le son inmanentes. La
gestin de competencias es hoy concepcin relevante a comprender en la
Gestin de Recursos Humanos (GRH), implicando mayor integracin entre
estrategia, sistema de trabajo y cultura organizacional, junto a un conocimiento
mayor de las potencialidades de las personas y su desarrollo.

Tal concepcin persigue el incremento de la productividad del trabajo o


aumento del buen desempeo laboral, poseyendo especial relacin con
actividades claves de GRH como formacin, evaluacin del potencial humano,
seleccin de personal y compensacin laboral.
La gestin de competencias nace de la Psicologa Organizacional, inmersa en
teoras motivacionales buscando explicar el desempeo laboral exitoso; ahora
hay que asumirla en la necesaria interdisciplinariedad de la GRH. Y no podr
eludirse la complejidad de su objeto: las competencias de las personas en su
interaccin con los puestos de trabajo, el ambiente laboral y la cultura
organizacional, donde la psicologa humana y su epistemologa o teora del
conocimiento ocupan un importante lugar. La gestin de competencias surge
con el sesgo del paradigma positivista y con la impronta del pragmatismo,
tomando auge en la prctica empresarial avanzada y de xito a partir de 1990
(Levy-Leboyer, 1997; Martnez-Abelda y Castillo, 1998; Herranz y de la Vega,
1999).

La muy reciente gestin de competencias refuerza las perspectivas de la actual


GRH, acarreando revolucionarias propuestas tericas, donde an no hay
marcado consenso y la teora del conocimiento asumida por los estudiosos y
gestores es trascendente para su cabal comprensin.

La acepcin de competencias supera a la de funciones tradicionales,


consideradas como contenidos de cargos o puestos en un plano meramente
cognitivo, fragmentadas y especializadas a la vez dado el enfoque tayloriano
predominante. La condicin holstica de competencias tiene en cuenta a la
psicologa y a la persona como un todo o unidad bio-psico-social, beneficiando
a las estrategias de GRH que sean asumidas, en particular aquellas relativas a
seleccin de personal, formacin, evaluacin del desempeo y compensacin
laboral.

Basado esencialmente en Richard Boyatzis (1982), este autor asume la


siguiente definicin de competencia laboral:
Son caractersticas subyacentes en las personas, asociadas a la experiencia,
que como tendencia estn causalmente relacionadas con actuaciones exitosas
en un puesto de trabajo contextualizado en determinada una cultura
organizacional

Es necesario comprender bien, para sus utilsimos fines, que la


conceptualizacin de las competencias laborales es holstica, y en la misma
tiene especial significado la experiencia. Que esa conceptualizacin es
radicalmente contraria a la fragmentacin o atomizacin psicolgica, que
imper cuando se recurra al coeficiente de inteligencia en el plano meramente
cognitivo. Y tambin, se insiste para cuando se configuren los perfiles de cargo,
es contraria a la fragmentacin de la unidad bio-psico-social.

No obstante, hay que decir que an no hay consenso acerca de la concepcin


de gestin de competencias, ni sobre la propia acepcin de competencias. En
eso influyen su condicin de intangible y lo reciente de su incorporacin al
campo de la gestin empresarial. En sntesis se ofrecern consideraciones
acerca del surgimiento y perspectivas de la gestin de competencias,
asumiendo a la vez un referencial epistemolgico y presupuestos terico
metodolgicos para su insercin en la GRH, a partir de la experiencia
alcanzada mediante consultora organizacional y la docencia de postgrado a
directivos.
Estudios desarrollados sobre el desempeo laboral de graduados universitarios
en el mbito de la gestin, relacionaron sus coeficientes de inteligencia (CI) con
el desempeo laboral exitoso (Goleman, 1997). Se supona que con altos CI
alcanzados durante la actividad universitaria, deban correlacionarse despus
altos estndares de desempeo. Pero no ocurri as. Aconteca que en la
medicin del CI slo se tena en cuenta el polo cognitivo de la inteligencia de la
persona (razonamiento abstracto, memoria, discriminacin perceptual, etc.),
manifestndose en sus conocimientos y habilidades ante asignaturas como
Matemticas, Fsica, Historia, etc. Pero no se tena en cuenta el polo emocional
(afectos, sentimientos, valores, etc.)

La gestin de competencias que a inicios de la dcada de 1970 acuara David


C. McClelland (1973), y a finales de la dcada de 1990 Daniel Goleman
insistiendo con su libro Inteligencia emocional (1997) la enfatizara ms,
contribuyendo a su reemergencia, es de importancia trascendente. La
respuesta a la pregunta que sigue siendo universal en cualquier proceso de
seleccin de personal: Qu formacin debe poseer la persona adecuada para
desempear con xito este puesto?, encontrar buen nivel de aceptacin
mediante el enfoque holstico y el carcter ad hoc o de traje a la medida que
exigir la gestin de competencias. Tal gestin, no puede dejar de advertirse,
es consustancial a la educacin (la formacin en su sentido mas completo) y a
la concepcin de Organizacin que Aprende (Nonaka y Takeuchi, 1997; Garvin
et al., 1998; Senge, 1999; Rodrguez, 1999). La gestin de competencias est
comprendida por la Gestin de conocimientos, abarcando al capital intelectual
en su acepcin ms actual (Edvinsson y Malone, 1999), y es sobre todo gestin
de personas en sus diversas manifestaciones de valores pasados, presentes y
futuros; y distingue la era digital (Gates, 1999), donde las competencias son
determinantes.

Con McClelland colabor Richard E. Boyatzis (1982), en un estudio sobre las


caractersticas personales de los empleados de la American Telephone and
Telegraph (ATT) y sus relaciones con la promocin jerrquica dentro de la
organizacin. A este ltimo estudioso se debe una de las definiciones ms
recurridas para configurar la concepcin de competencias: Unas
caractersticas subyacentes a la persona, que estn causalmente relacionadas
con una actuacin exitosa en un puesto de trabajo.

Hay autores que plantean que si una competencia no es observable, no puede


considerarse como tal. Insisten en que tienen que ser mensurables
objetivamente. En esa vertiente el liderazgo no sera una competencia. Con tal
orientacin no es compatible la definicin anterior. La existencia de esas
posiciones tiene que ser distinguida, pues implican distintas percepciones del
conocimiento buscado.

Es necesario conocer bien que la gestin de competencias, asociada a la


formacin y en especial a la seleccin de personal, naci en el paradigma
positivista y en la psicologa conductista experimental, donde el hecho o el
dato sensorial, eran constatacin de ciencia, junto al mtodo asptico,
ahistrico y objetivo. Consecuentemente, el subjetivismo de difcil
aprehensin para ese mtodo tradicional del positivismo, devino factor relegado
(Gonzlez, 1993).

Se ha evidenciado que el modelo causal mecanicista de la fsica clsica,


acorde al positivismo, no funciona en la generalidad del objeto de la Psicologa,
y se cuestiona que existan datos independientes de las teoras que los
demandan y en parte construyen. As ocurre que el mtodo mismo esta influido
por el investigador, por la historia del sujeto y el objeto, as como por la cultura
predominante, lo cual hace endeble el valor ahistrico y objetivo del mtodo,
respondiendo el propio dato en parte a la teora construida por el sujeto del
conocimiento.

El necesario conocimiento, en particular el psicolgico, ser tratado en esa


relatividad objetiva, histrica y cultural. Adems, percibirlo en su contexto
histrico o en su historicidad exige atender a la cultura organizacional, por la
cual se entiende el conjunto de valores materiales y espirituales existentes en
una poca para determinada organizacin, cuyo reflejo en el comportamiento
humano derivado de esos valores lo ofrece el conjunto de creencias o
convicciones, actitudes y aspiraciones prevalecientes.

Por otra parte, y muy importante es insistir en ello, hay que percibir a las
competencias representando el nexo de las conductas o desempeos
individuales con la estrategia de la organizacin (Hammel y Prahalad, 1994).Y
tambin hay que percibirlas en su conexin con el sistema de trabajo asumido.

Respecto al sistema de trabajo que sea adoptado, es imprescindible que sea


superado el enfoque tayloriano expresado en la excesiva especializacin, y en
la parcelacin o establecimiento de reas funcionales que rompen con el
necesario enfoque de sistema y la sinergia. Aqu el mtodo de trabajo
tayloriano clsico, concebido como conjunto de funciones, es superado por el
concepto de proceso en la acepcin fundamental de la Reingeniera (Hammer,
1997), como conjunto de actividades que conducen un valor agregado al
cliente. O en trminos de Michael Hammer y James Champy (1994):
Definimos un proceso de negocios como un conjunto de actividades que
recibe uno o ms input y crea un producto de valor para el cliente. Se
especifica y se insiste: los perfiles de cargo por competencias solo debern
realizarse, una vez que estn diseados o rediseados los procesos de trabajo
o negocios en la perspectiva del mejoramiento continuo o perfeccionamiento
empresarial.

Es esencial considerar que las competencias, por su significado holstico o


sistmico, no resultan compatibles con la organizacin del trabajo tayloriana
funcionalista. Como es sabido el ptimo de las partes no hace el ptimo del
sistema. El ptimo del funcionamiento de las reas de Control de calidad,
Seguridad e higiene ocupacional, Seleccin de personal, etc., no es el ptimo
del sistema empresarial u organizacional, y este ltimo ptimo es precisamente
el que se persigue. Si la estructura organizativa, con el correspondiente
sistema de trabajo, es asumida de manera verticalizada o funcional, y no de
manera vertical-horizontal o tipo red donde sean identificados y regulados los
procesos conductores de valores a los clientes, la gestin de competencias no
ser sustentable.

Por otro lado, no se relega el enfoque de determinacin de funciones para


puestos de trabajo donde la labor exige alta algoritmizacin, o pasos o
funciones bien delimitadas, tpicos en operadores que realizan trabajos
repetitivos (carpintera, reparaciones, limpieza, siembra, controles, etc.). Es
decir, no se deben desestimar los perfiles de cargo por funciones.

Tambin, en esa asuncin del sistema de trabajo con los implcitos procesos
(o mtodos de trabajo como sigue denominndoseles por los empleados), hay
que velar por la garanta de la participacin de los trabajadores. La vida laboral
nos corrobora a cada instante la siguiente afirmacin que hiciera un destacado
investigador en 1959: Demasiados sistemas para mejorar las operaciones no
toman en consideracin el hecho de que un mtodo no es bueno, a menos que
el operador piense que lo es (Tannenbaum, 1968)

Aunque los perfiles de cargo por competencias en el sentido en que se vienen


tratando, en un futuro deben ser desarrollados para todos los puestos y
asociados a todos los empleados, la determinacin de los perfiles de cargo por
competencias en primersimo lugar hay que desarrollarlos en los directivos y
especialistas de lnea, quienes habrn de asumir roles de formadores respecto
a sus empleados, sobre todo en la modalidad formadora de equipos, haciendo
el coaching o entrenamiento y direccin tipo equipos deportivos (Cubeiro y
Fernndez, 1998; Diego y Marimon, 1998). Reconocer esa prioridad es muy
importante para la prctica efectiva de la gestin de competencias.

5.3.1 Presupuestos terico metodolgicos.

En consecuencia con esas consideraciones fundamentales, la gestin de


competencias es asumida para hacerla funcional u operativa a travs de
presupuestos terico metodolgicos que, a su vez, posibilitan la insercin de
esa gestin en la GRH. Esa insercin tambin exige de mtodos, y la
ilustracin ser realizada al final mediante Delphi por rondas. A continuacin
los aludidos presupuestos terico metodolgicas, que a su vez, sintetizan
varias de las consideraciones fundamentales antes expuestas.

1. La persona no es slo competente desde el punto de vista cognitivo,


sino tambin emocional, y como un todo: biolgico, psicolgico y social
es competente o no la persona en determinadas actividades o
dimensiones del desempeo laboral.

2. El futuro del desempeo exitoso de los recursos humanos y, en especial,


de los directivos, tendr que ver cada vez ms con la acepcin holstica
implicada en esas competencias laborales, entendidas as al incluir no
slo conocimientos y habilidades para hacer el trabajo (saber hacer),
sino tambin actitudes, valores y rasgos personales vinculados al buen
desempeo en el mismo (querer hacer).
3. Se asume por este autor la siguiente definicin: Las competencias
laborales son caractersticas subyacentes en las personas, asociadas a
la experiencia, que como tendencia estn causalmente relacionadas
con actuaciones exitosas en un puesto de trabajo contextualizado en
determinada cultura organizacional.

4. Hay competencias bsicas o primarias, asentadas en aptitudes


(razonamiento abstracto, expresin verbal, etc.), rasgos de personalidad
(ascendencia, auto confianza, etc.) y actitudes (predisposiciones al
riesgo, al buen sentido del humor, etc.). Y hay competencias
secundarias o complejas, basadas en dimensiones complejas
comprendiendo varias competencias primarias (capacidad de
negociacin, liderazgo, planificacin, etc.). Estas ltimas son las que se
asumirn al conformar los perfiles de cargo, diferencindolas en
tcnicas y directivas.

5. Los perfiles de competencias definidos por las organizaciones para sus


puestos o cargos, son esencialmente conjuntos de competencias
secundarias (holsticas a plenitud), y van con descripciones mas o
menos detalladas de pautas de conductas (dimensiones) que
ejemplifican el desarrollo de una competencia. Ver figura 5.5.

Competencia Pautas de conducta (dimensiones)

Orientacin al negocio *Se preocupa por incrementar la cifra


y a los resultados de negocios
*Evala con precisin los costos y beneficios
de las oportunidades de negocios
*Anima a sus compaeros a pensar en las
consecuencias econmicas de su trabajo

Desarrollo de labor de *Busca oportunidades de trabajo conjunto


Equipos que favorezcan la cohesin y el
espritu de equipo
*Comparte con su grupo los retos a los
que se enfrenta
*Estimula el trabajo en equipos y el
anlisis conjunto de los problemas

Fig. 5.5 Ejemplos de competencias complejas y sus dimensiones.

6. Los perfiles de competencias de cargos (o matrices de competencias)


superan a los tradicionales perfiles de cargo o profesiogramas que
comprenden funciones descritas en un plano puramente cognitivo. Aqu,
el clsico contenido de trabajo del puesto expresado en funciones o
tareas, es superado por las competencias. Veamos un ejemplo (figura
5.6), donde se recurre a un perfil de cargo de directivos, para la
evaluacin de la capacidad directiva (potencial humano) de dos
funcionarios pertenecientes a la ATT (Beer et al., 1989). Los autores no
declaran tales parmetros como competencias, pero resultan similares
segn la definicin de competencias antes ofrecida. De tal impreso
podra decirse que las competencias son las denominaciones con
vietas comprendiendo a su conjunto de dimensiones. De todas formas,
la intencin al referir esa figura, es ofrecer guas para aplicaciones
futuras. Hay descripciones que se explican con el enunciado mismo, y
otras que requieren de una leyenda o explicacin que aqu es omitida en
aras de la sntesis.

7. La configuracin del perfil de cargo por competencias (ver figura 5.7),


derivado de la actividad clave de GRH denominada Anlisis, diseo y
descripcin de puestos de trabajo, parte de la determinacin rigurosa de
las competencias del contenido del puesto o cargo, respondiendo
esencialmente a qu se hace?, cmo se hace? y para qu lo hace?
(comprendiendo tambin el conjunto saber y querer hacer cuando se
vaya a configurar el perfil de competencias de los candidatos al puesto).

8. En el documento que ha de configurar ese profesiograma o perfil de


competencias del puesto o cargo, las referidas competencias a
determinar, estarn en ntima relacin con los requisitos fsicos y de
personalidad, as como con las responsabilidades a contraer por el
ocupante del puesto. Y todo eso considera las condiciones de trabajo
(iluminacin, ruido, microclima, etc.) y determinada cultura
organizacional que reflejan las creencias o convicciones, actitudes y
aspiraciones prevalecientes.

(Valores sobre una escala de 5 puntos, significando 5 el mximo)

Cualidades personales:
1. Energa
2. Autobjetividad
3. Tolerancia a la incertidumbre
4. Resistencia al estrs
5. Espectro de intereses
6. Aptitud acadmica.
Habilidades de comunicacin
7. Liderazgo
8. Defensa oral
9. Comunicacin escrita.
Habilidades interpersonales.
10. Liderazgo
11. Impacto
12. Flexibilidad de conducta
13. Percepcin del entorno social
14. Autonoma
Habilidades administrativas
15. Toma de decisiones
16. Resolucin
17. Organizacin y planificacin
Habilidades analticas
18. Investigacin de la realidad
19. Interpretacin de informacin
20. Resolucin de problemas
Orientacin profesional
21. Estndares intrnsecos de trabajo
22. Orientacin hacia objetivos
23. Necesidades de progreso
24. Orientacin hacia el desarrollo

Evaluacin general: La indicacin del potencial del rendimiento efectivo es:

Excelente
Buena
Moderada
Baja

Fig. 5.6 Impreso de calificacin variable sobre un perfil de competencias de


directivos

9. Aunque las relaciones de las actividades clave de GRH no se


manifiestan lineales (Cuesta, 1999), sin dudas el perfil de cargo por
competencias tiene una conexin tcnico organizativa bsica, en
particular con la formacin, la seleccin, la evaluacin del desempeo
(evaluacin de competencias) y la compensacin laboral, como refleja la
figura 5.8.

10. La seleccin de personal es un proceso que es realizado mediante


tcnicas efectivas, con el objetivo de encontrar al candidato que mejor
se adecue a las caractersticas presentes y futuras previsibles de un
puesto y de una empresa u organizacin especfica. El headhunting o
cacera de talentos es una modalidad para conseguir directivos o
empleados especiales. Los Assessment Center (Beer et al., 1989;
Daz, 2004) son de la mayor importancia para evaluar las
potencialidades de los directivos. La formacin, atendiendo a esas
caractersticas presentes y futuras de puesto y organizacin, debe
desarrollar al personal.
A n l isis
sis , di s eo y
des
des ccrriipci n de pu
es ttoos

Con di ciones de
C o m pete
etenci a s del trabajo y
R equi
qui sit
sito s y Pues
ues to
R es poons a bil i da des
Cultu ra organizaci onal

Q U C M O PA R A Q U
HA C E LO HAC E LO HACE
AC E

PER FIL DE COMPETENCIAS

S AB ER HACE
ACER Y Q UER ER HA C ER

Fig. 5.7 Representacin grfica del perfil de cargo por competencias

PROFESIOGRAM A O PERFIL DE CARGO


POR COM PETENCIAS

Formacin
PROCES OS DE TRABAJO Cambio de p ersonal
Seleccin

Evaluacin del desemp eo Predominan


Predominan
comp ensaciones
comp ensaciones negativas
positivas Resultados

Comp aracin
Objetivos - Resultados

S
Adecuacin

No
M odificacin de
la conducta

Fig. 5.8 Perfil de cargo por competencias en su relacin con actividades claves
de GRH

12
Denominacin del cargo o puesto:
Departamento al cual pertenece:
Categora ocupacional: Grupo escala:
Misin del cargo o puesto:
Competencias del cargo o puesto:
1
2 ...n
Requisitos o exigencias del cargo o puesto de trabajo:

Formacin mnima
necesaria:
Experiencia
previa:

Conocimientos especficos 1 2 3
1
2 ... n
1. Elementales 2. Medios 3. Superiores
Requisitos fsicos 1 2 3 4
1
2
3 ... n
Requisitos de personalidad 1 2 3 4
1
2
3 ...n
1. No exigidos 2. Bajos 3. Medios 4. Altos
***Continua
Realizado por: Firma: Fecha: Revisado por: F
Aprobado por: Firma: Fecha:

Fig. 5.9 Formato propuesto para perfiles de cargo por competencias de


directivos.
***Continuacin
Responsabilidades: Condiciones de trabajo:
*Sobre el trabajo de otras personas. *Esfuerzo fsico y mental.
*Sobre los equipos y medios de trabajo. *Ambiente fsico.
*Sobre la calidad del servicio. Cultura organizacional:
*Sobre la relacin con los clientes. *Expectativas del comportamiento y valores.
*Sobre la economa. *Clima organizacional.
*Riesgos ms comunes.

13
*Rgimen de trabajo y descanso

11. La tendencia ms promisoria en seleccin de personal es buscar


candidatos no para un puesto o cargo X, sino para el puesto o cargo X,
Y, Z, significando flexibilidad o multihabilidades en el empleado, y no
slo para las competencias del puesto sino para las relaciones
interpersonales (priorizando la habilidad de laborar en equipo) y la
cultura organizacional. La formacin de personas, con tal orientacin,
desarrolla (educa) a las personas.

12. Una vez concebido tcnicamente argumentado, garantizando la


participacin en la toma de decisiones mediante expertos, el perfil de
cargo por competencias de determinado puesto de trabajo o cargo se
expresa mediante documento. Ese documento tiene un carcter legal.
Sus componentes, integrados mediante determinado formato, deben ser
bien establecidos. Ver en la figura 5.9 un ejemplo metodolgico. Ese
documento, debe recalcarse, ha de ser coherente con la direccin
estratgica formulada, con las polticas de GRH derivadas y el sistema
de trabajo concebido.

13. La direccin estratgica de la organizacin, para que se puedan


gestionar las competencias, ha de tener clara su misin y visin con un
coherente diseo del sistema de trabajo. De esa misin comprendida por
la direccin estratgica habrn de derivarse las competencias maestras
de la organizacin, o lo que es igual, el pequeo conjunto de
competencias esenciales (core competences), de modo que no se
dispersen o pierdan la perspectiva fundamental los directivos de la
organizacin. Y tampoco puede perder tal perspectiva todo el conjunto
de empleados. El proceso de comunicacin, y con ello, la formacin en
el mbito de la gestin de competencias, se hace vital. Una
Organizacin que Aprende, es pilar para convertir en actividad
sustentable a la gestin de competencias. Educacin: la mejor
inversincomo bien afirmara Bill Gates en su libro Camino al futuro
(1995).

Antes de pasar a ilustrar la determinacin de competencias laborales mediante


el mtodo Delphi, y configurar los perfiles de cargo por competencias, es
necesario argumentar ms sobre el perfil de cargo reflejado en las figuras 5.7 y
5.9.

El perfil de cargo o profesiograma, cuyos componentes esenciales se


expresan en la figura 5.7, resultante de la actividad clave de Anlisis y diseo
de puestos de trabajo, marca un hito metodolgico fundamental y es un
elemento esencial de conexin tcnico organizativa en la GRH como refiere la
figura 5.8.

En la descripcin del puesto expresado en el perfil de cargo se detallan esos


componentes.
- Competencias del puesto:

14
QU HACE l o los ocupantes del mismo: Ah van las tareas, funciones o
actividades que se desarrollan en el desempeo del puesto a ser
comprendidas por la COMPETENCIA LABORAL. Ocurre en ocasiones que
no es posible expresar la redaccin de la competencias en trminos que
abarque tales tareas o funciones, y entonces lo recomendado es listar las
FUNCIONES y despus las COMPETENCIAS.
CMO LO HACE: Recursos que utiliza y mtodos que emplea para la
realizacin de sus atribuciones, lo cual llega a reflejarse en el formato de
perfil de cargo que representa la figura 5.9 en el apartado
Responsabilidades. Respecto a mtodos que emplea, cuando se aplica la
Administracin por objetivos (APO) no se explicitan: interesan los resultados
y no el cmo se obtienen.
PARA QU LO HACE: Objetivo fundamental (misin) que pretende
conseguir.

- Requisitos y responsabilidades:
Requerimientos de calificacin o de capacidades y habilidades para
desempear el puesto (nivel de formacin y experiencia requerida,
conocimientos y aptitudes).
Requerimientos fsicos y de personalidad exigidos para el desempeo del
puesto (atributos fsicos o de biotipo, temperamento, rasgos de personalidad
y actitudes).
Responsabilidades y obligaciones inherentes al puesto.

- Condiciones de trabajo:
Condiciones fsicas y ambientales en que se desarrollar
predominantemente el desempeo, en cuanto a iluminacin, microclima,
ruido, etc.; as como relaciones interpersonales.
Cundo de manera predominante se realizar el desempeo y los
regmenes de trabajo-descanso prevalecientes.

Es necesario considerar que esos componentes interactan o se presuponen,


no pueden concebirse como partes aisladas. Como la tendencia actual es hacia
puestos de trabajo polivalentes o de multicompetencias, habr que garantizar
que el profesiograma o perfil de cargo, mantenga consecuencia con esa
tendencia de manera que no signifiquen un encasillamiento o traba legal, sino
un rango flexible o marco referencial de perfil amplio, propiciando el
enriquecimiento del desempeo o trabajo, tanto en su vertiente horizontal como
en la vertical.

La consideracin anterior es relevante a los efectos prcticos, pero no hay


frmula o receta al respecto. En el anlisis y diseo de puestos hay que
involucrar a los empleados que los desempearn, hay que explicarles en qu
consiste el profesiograma resultante. Poner un tiempo a prueba el
profesiograma es muy til, habiendo desarrollado acciones para propiciar el
enriquecimiento del trabajo (figura 5.10). Consecuentes con la participacin,
aqu hay que tener muy presente aquello de que "un mtodo no es bueno a
menos que el operador piense que lo es"; recurrir al Examen Critico y a otras
tcnicas que se refirieron cuando se trataba la tecnologa de las tareas

15
comprendiendo los diseos de mtodos y puestos de trabajo, es de
incuestionable ayuda.

ACCIONES

Proporcionando Promoviendo la
libertad para decidir participacin de
sobre mtodos de los trabajadores.
trabajo (procesos),
secuencia y ritmo.

Proporcionando a los Asegurando que


trabajadores un los trabajadores
sentimiento de conozcan cmo
responsabilidad sus tareas
personal en su trabajo. contribuyen al
producto final

Proporcionando a las Implicando a los


personas trabajadores en el
retroalimentacin sobre anlisis y cambio
su desempeo. del medio
ambiente de
trabajo.

Fig. 5.10 Acciones para propiciar el enriquecimiento del trabajo.

Algo parecido al perfil de cargo o profesiograma propuesto en el pas ha sido


el calificador de cargo con sus tres partes: contenido del puesto (funciones),
requisitos de conocimiento y habilidades, y el grupo de la escala salarial
correspondiente. Se han dividido en calificadores propios y comunes. Hoy los
calificadores de cargos nuestros son insuficientes, tanto por el contenido que
ya no se corresponde con la actual dinmica de los cargos o puestos como por
su concepcin tcnica eminentemente tayloriana.

Incluso la divisin en comunes (chferes, torneros, almaceneros, etc.) que se


concibieron como valederos para todas las entidades o sectores, no son as y
realmente no lo fueron nunca. Son distintos o "propios" para cada entidad que
tambin es distinta. Resultan evidentes las diferencias de requisitos respecto a
personalidad y fsico de un chofer de autos de una empresa constructora a los
de un chofer de autos de embajada, sin desdorar a alguno, slo para significar
lo errado de la divisin.

En los diseos de profesiogramas, o ms precisamente de los calificadores de


cargos, la labor se ha centrado en el contenido del puesto expresado en sus
funciones, y no as en las condiciones de trabajo: iluminacin, ruido, toxicidad,

16
ajustes antropomtricos, etc. Los complementos salariales por CLA
(condiciones laborales anormales), tendrn que reducirse al mnimo no
erradicable, y no se podrn admitir como tendencia compensatoria.

El necesario incremento de la inversin extranjera en nuestro pas, y el


consiguiente arribo de las empresas de ms competencia en correspondencia
con la globalizacin del mercado y la aguda competencia que incentiva, traern
tambin sus exigencias respecto a las condiciones de trabajo y su ergonoma,
no tanto por razones sociales sino econmicas, y se har imprescindible para
el diseo de puestos, como fue antes planteado, precisar en niveles el flujo
luminoso requerido, los niveles de decibeles adecuados, las medidas
antropomtricas, el gasto energtico y los regmenes de trabajo-descanso
consecuentes, entre otros.

Otro tanto deber trabajarse en los requisitos y responsabilidades, donde en


especial se destacan para el sector turstico determinados requerimientos
fsicos y de personalidad.

5.3.2. Mtodo Delphi en la determinacin de las competencias laborales.

En la literatura cientfica se registra una serie de mtodos para el anlisis y


descripcin de puestos de trabajo (ver figura 5.11) para derivar los perfiles de
puestos o cargos. Ah son reflejados mtodos fundamentales para el anlisis y
diseo de puestos de trabajo.

Con anterioridad, en el capitulo cuatro, se expresaron los mtodos de


observacin directa, cuestionarios y entrevistas que conforman el Examen
Crtico (mixto); y el mtodo de cuestionario para la configuracin del mapa de
condiciones de trabajo y proteccin e higiene. Como mtodo la observacin
directa se manifiesta tambin en estudios de tiempo, al igual que la
observacin continua individual y colectiva (fotografa detallada individual y
colectiva) y la autobservacin o diario de actividades, y la observacin
discontinua o muestreo del trabajo (Marsn et al., 1987; Maynard, 1990).

Entre ellos cuenta el mtodo de expertos o Delphi por rondas, que es el que
hemos aplicado en nuestra prctica empresarial para determinar competencias
laborales de profesionales y directivos. Aunque de la experiencia adquirida no
son excluidos los restantes, ellos son acogidos como complementarios a esa
modalidad de mtodo de expertos.

17
ANLISIS Y D ESCRI PCIN DE PUESTOS

MIXTO S MTO D OS ENTR EV IS TAS

Fig. 5.10 Mtodos para el anlisis y descripcin de puestos o cargos de trabajo

A continuacin es ilustrado el mtodo Delphi por rondas en la determinacin


de competencias laborales de directivos. Se trataba de conformar el perfil de
competencias de un directivo de ventas. Se actu con el siguiente modus
operandi:

1. Creacin del grupo de expertos. Una vez aprobado el grupo por la Alta
Direccin de la organizacin, es efectuado un proceso de entrenamiento (20
horas) en gestin de competencias. En esencia fueron aleccionados los
expertos con las concepciones ms actuales de GRH vinculadas a la gestin
de competencias, as como con los argumentos antes brindados junto a la
aplicacin del proceder de este mtodo de expertos. Fue un entrenamiento
participativo muy interactivo, recurriendo a medios audiovisuales ejemplificando
con el caso antes referido sobre Assessment Center en la ATT de la Harvard
Business School (Beer et al., 1989). Conclua el entrenamiento con la
presentacin de los anlisis y reflexiones de los expertos mediante Power
Point.

2. Desarrollo de la primera ronda, donde a cada experto (E) del grupo se le


entregaba una hoja de papel en la cual deba responder sin comentarios en el
grupo. Pregunta: Cules son las competencias que deben conformar el
contenido del puesto directivo X?
Los especialistas que aplican el mtodo listan todas las competencias, y
despus reducen el listado erradicando repeticiones o similitudes.
Esos especialistas configuran la tabla 5.1 que se expresa adelante.

18
3. Segunda ronda. Se le entrega por separado a cada experto una hoja de
papel donde es mostrada la matriz anterior (significada en la tabla 5.1).
Pregunta: Est Ud. de acuerdo en que esas son verdaderamente las
competencias para ese puesto directivo? Con las que no est de acuerdo
mrquelas con N.
Una vez respondida la pregunta y recogidas las respuestas de todos los
expertos, es determinado el nivel de concordancia a travs de la
expresin:

Cc= (1 Vn / Vt) * 100


donde,
Cc: coeficiente de concordancia expresado en porcentaje.
Vn: cantidad de expertos en contra del criterio predominante.
Vt: cantidad total de expertos.

El procesamiento anterior implica la tabla 5.2.

Tabla 5.1. Matriz de competencias (C) expresada por los expertos (E)

Competencia (C )
1
2
3
(...)
17
X: C relacionada por el experto.
-: C no relacionada por el experto.

Tabla 5.2. Matriz de competencias depuradas con nivel de concordancia *

Competencia
1
2
3
(...)
8

*Empricamente, si resulta Cc 60% se considera aceptable la


concordancia. Las C que obtuvieron valores Cc< 60% se eliminaron por baja

19
concordancia o poco consenso entre los E. Puede apreciarse que de 17
competencias slo quedaron 8.

4. Tercera ronda. Pregunta: Que ponderacin o peso Ud. dara a cada una de
las C, con el objetivo de ordenarlas atendiendo a su importancia en el
desempeo de mximo xito? Aqu le es orientado a los E que el numero 1 es
la ms importante, 2 la que sigue en importancia, hasta n= 8, en este caso, que
ser la de menos importancia. Se insiste en que no deben ocurrir ligas o
iguales ponderaciones a una misma competencia, pues se reducira el poder
de ordenamiento o discriminacin.

Recogidas las respuestas se ordenan las ponderaciones de acuerdo al


valor de la sumatoria por filas indicada por Rj. Esta variable despus
permitir el ordenamiento segn el valor discreto de Rj media, y con
posterioridad se calcula el nivel de concordancia. No debe dejarse de
advertir que este ordenamiento a nivel de puesto contribuye, o es
consecuente, con el presupuesto terico metodolgico relativo al core
competences.

De lo anterior resultan las tablas 5.3 y 5.4. En la tabla 5.3 queda


evidenciado cmo la competencia ms importante es la 2, le contina la
1, y la menos importante es la 7. Despus en la tabla 5.4, aparece el
ordenamiento segn la importancia de las competencias (C2, C1, C3,
...C4). Puede observarse, tambin en la tabla 5.4, que en cuatro de las
competencias no fue alcanzado Cc 60%. Por tanto, hay que acudir a
otra ronda

Tabla 5.3. Ponderaciones de los expertos

Competencia
1
2
3
4
5
6
7
8

5. Cuarta ronda. A los expertos se les hace llegar las tablas 5.3 y 5.4,
mostrndoles el ordenamiento alcanzado. Pregunta: Est de acuerdo con las
ponderaciones y el orden obtenido? Reflexione detenidamente. Puede
modificar o mantener sus ponderaciones.
Despus se procede a realizar los clculos de idntico modo que en la
tercera ronda.

20
Tabla 5.4. Orden de importancia de las competencias

Competencia
1
2
3
4
5
6
7
8

Para no redundar numricamente, slo se expresar que de esta cuarta ronda


se obtuvieron las tablas similares a 5.3 y 5.4 pero con todas las C 60%, y
mantenindose el ordenamiento consignado en la tabla 5.4. Entonces, es
conclusin que hay un adecuado nivel de consenso y se arriba a las
competencias para ese puesto directivo, determinadas por ese grupo de
expertos. Es logrado as, tcnicamente argumentado, el perfil de competencias
respecto al contenido de trabajo.

En esta lnea del procesamiento estadstico es necesario sealar que ha sido


recurrido el coeficiente de concordancia Kendall W (Cuesta, 1990, 1991). Por
ello es denominada Rj a la sumatoria de ponderaciones por filas, variable con
igual denominacin en Kendall W. Tal estadgrafo supera al coeficiente Cc por
su rigor estadstico matemtico. Demuestra significacin en el consenso con
menos rondas. En una poca resultaba engorrosa la aplicacin de ese
estadgrafo por la cantidad de clculos implicados, pero hoy con PC y
programas como los de Microsoft disponibles, es quehacer fcil y de pocos
minutos, aparejando la bondad de pausas necesarias de reflexin o descanso
para los expertos participantes.

En esta experiencia, enfrentar la tarea de definir las pautas de conducta o


dimensiones de cada competencia secundaria o compleja que de tal categora
fueron las determinadas-, era lo ms preocupante. Sin embargo, fluy bien en
el grupo su definicin. Al pedir que listaran entre dos o tres pautas de conducta
o dimensiones del desempeo, respecto a cada competencia, la coincidencia
fue impresionante. Hubo consenso en las reuniones para definir tales pautas
que, en general, resultaron tres por cada competencia.

Es necesario indicar que el inicio del mtodo Delphi, adems de estar


precedido por el entrenamiento a los expertos, de manera inexorable tiene que
estar precedido tambin por la existencia de la Misin actualizada de la entidad
y de un Estudio de Procesos de trabajo, implicando este ltimo la confirmacin
o el rediseo del proceso en el cual se inserta el profesional o directivo a cuyo
cargo o puesto se le har el perfil de competencias. Esta consideracin es de
extrema importancia.

21
Queda preocupacin por el trabajo proactivo que significa la seleccin de
personal directivo no para el puesto directivo X, sino para X, Y, Z. En tal sentido
habr que determinar familias de puestos, y junto decidir el core competences
comn.

Antes de exponer como ejemplo un perfil de cargo por competencias de un


directivo, es necesario aludir al Anlisis funcional. Aunque en el perfil de cargo
del Gerente de Ingeniera que ah se ofrece no hay funciones, por cuanto
estas se consideraron implcitas en las competencias definidas y, adems, van
consideradas en las Responsabilidades, la prctica seala la conveniencia de
apuntar las funciones si se tiene dudas acerca de su comprensin cabal por las
competencias. Como no hay una prctica extendida en el pas de los perfiles
de cargo por competencias, se sugiere que vayan funciones y competencias
a la vez.

El Anlisis funcional considera el trabajo de cada uno en relacin sistmica con


el logro del propsito o misin de la organizacin donde se realiza. Y de igual
manera se ha procedido antes, partiendo del conocimiento de la misin de la
empresa, para en coherencia responder con el Delphi por rondas. Ahora, al
considerar las funciones, se procedera igual con ellas (con ponderacin
incluida). Como puede inferirse con claridad, el procedimiento utilizado para la
determinacin de las competencias vale igualmente en la determinacin de las
funciones.

Producir y comercializar neumticos Para


Prop sito de acuerdo con las necesidade s. cumplir con
(Misin )
este
Fabricar neumticos prop sito
Funcin
clave (o funcin )
Mantener los equipos en
Funcin condicione s adecuadas.
principal Qu
Localizar y analizar anomalas y funcione s
Funcin averas en mquinas y si son
bsica stemas. necesarias?

Elementos Inspeccionar los si stemas mecnicos


Qu
de
Identificar averas y fallas en los competencias
Competencia
si stemas mecnicos y son
((La persona
mquinas necesarias?
debe ser capaz
de ...))
Planificar y ejecutar el mantenimiento
mecnico con calidad

Fig. 5.11 Desagregacin sucesiva en el anlisis funcional

22
Cmo se efecta el anlisis?, tal como se ejemplifica en la figura 5.11, en una
desagregacin funcional sucesiva:
1. Identifica el propsito de la empresa (misin).
2. Funciones clave
3. Funciones principales
4. Identificacin de las competencias

A continuacin ser ilustrado un perfil de cargo por competencias de un


directivo.

Perfil de Cargo por Competencias del puesto de Gerente de Ingeniera

Denominacin del cargo o puesto: Gerente de Ingeniera


Departamento al cual pertenece:
Categora ocupacional:
Misin del cargo o puesto: Compatibilizar las funciones que intervienen en el desarrollo del tra
atiende o no la Divisin Tecnolgica

Competencias del cargo: Dimensiones:


1. Orientacin al negocio o facilidad para la negociacin

2. Proyeccin estratgica en la toma decisiones

3. Facilidades comunicativas

4. Dominio en la planificacin y la organizacin

23
5. Labor en equipo

6. Autoridad

7. Proyeccion estratgica

8. Delegacin

9. Control de la actividad

10. Facilidad para conjugar intereses

11. Orientacin al desarrollo de las personas

12. Orientado a la autosuperacin

24
13. Facilidades para manejar el estrs

Requisitos o exigencias del cargo o puesto de trabajo:


Formacin mnima necesaria: Nivel universitario. Preferiblemente que sea graduado de

Experiencia previa: Debe tener como mnimo cinco aos de experiencia en la actividad.

Conocimientos especficos
1. Curso bsico de direccin
2. Idioma ingls
3. Computacin
1. Elementales 2. Medios 3. Superiores
Requisitos fsicos
1. No debe tener ningn impedimento fsico

2. Tener buena presencia


Requisitos de personalidad
1. Comunicativo
2. Seguro de s
3. Dinmico
4. Controlado
5. Competente
6. Respetuoso
7. Sincero
8. Diplomtico
9. Convincente

1. No exigidos 2 Bajos 3 Medios 4. Altos

25
Responsabilidades

Sobre el trabajo de otras personas:

Tiene que chequear el trabajo que sus subordinados realizan. Estos son:

- Secretaria Ejecutiva
- Jefe de Grupo de Repuestos

A este se subordinan:

- 2 Especialistas Comerciales internacionales A.


- 2 Especialistas Comerciales Internacionales C.

- Jefe de Grupo de Proyectos

A este se subordinan

- 2 Especialistas Comerciales internacionales A.


- Especialista informativo subordinado directamente al gerente.
Sobre los equipos y medios de trabajo:

Se responsabiliza con todos los medios y equipos de trabajo dentro de la oficina como: computa

Sobre la calidad del servicio:

Velar porque los clientes tanto internos como externos queden satisfechos con sus servicios, pid

Sobre la relacin con los clientes:

Mantener una relacin cordial con los clientes basada en el respeto y comprensin e inculcar es

Sobre la economa:

Monitorear semanalmente los siguientes indicadores:


- Cuentas por cobrar
- Cuentas por pagar
- Gastos: mantenimiento, gasolina, material de oficina, dietas

Condiciones de trabajo
Esfuerzo fsico y mental:

El esfuerzo mental es el que est presente. Tiene la necesidad de tomar decisiones, proyectar id

Ambiente fsico:

26
Requisitos a cumplir en el puesto de trabajo:

Iluminacin: 300 500 lux


Ruido: < 65 dBA
0 0
Microclima: temperatura en invierno: 21-23 C y en verano 26-28 C

Riesgos ms comunes:

- Pequeos accidentes de oficina


- Accidentes en el carro en horario de trabajo

Rgimen de trabajo y descanso:

Horario de trabajo: de Lunes a Viernes: 8:15 a.m. a 6:00 p.m. Incluye las 4
horas de los sbados.

Horario de descanso: 1 hora de almuerzo.

Cultura organizacional
Expectativas del comportamiento:

Su comportamiento tiene que estar acorde con todas las normas de disciplina, y con el cdigo de

Clima organizacional:

Tiene en cuenta los siguientes valores:

- Lograr un colectivo donde se respire un ambiente de unidad


- Crear un elevado sentimiento de pertenencia
- Incentivar la creatividad de sus subordinados
- Receptivo a todas las ideas
- Crear un ambiente de comunicacin abierta

Realizado por: Firma: Fecha: Revisado por:

Resumiendo. Conceptuar las competencias comprende presupuestos terico


metodolgicos que tornen funcional u operativa su significacin. Esto es

27
relevante a los efectos de la prctica organizacional, en especial para la GRH a
la cual la gestin de competencias le es cada vez ms consustancial. Su
condicin de intangible no la exime de la gestin, cuya viabilidad sustentable es
otorgada por esos presupuestos terico metodolgicos que no se agotan, pues
continuarn enriquecindose en su dialctica individuo organizacin. En tal
sentido no podemos dejar de advertir, que los perfiles de cargos por
competencias concebidos estn sujetos al movimiento, a la dialctica del
cambio, y no pueden convertirse en documentos muertos que constituyan
barreras al desarrollo. Su dinamismo est condicionado esencialmente por los
cambios en los procesos de trabajo y por las estrategias, as como por la
cultura organizacional.

Determinar las competencias (holsticas y ad hoc o de traje a la medida de la


organizacin), as como las caractersticas o dimensiones que comprenden las
mismas, exige de expertos, previa formacin en la gestin de competencias. El
mtodo de expertos aplicado en este trabajo ilustra la posibilidad de determinar
las competencias con rigor cientfico tcnico. Este no es el nico factible.

El futuro de la gestin de competencias es sin dudar prometedor. Su


complejidad exige rigor cientfico tcnico para hacerla viable de modo
sustentable cada vez con mayor eficacia y eficiencia. En correspondencia
demanda profesionales bien preparados desde una ptica polivalente o
multidisciplinaria. Ya no es novedad destacar que el recurso humano de las
organizaciones determina la ventaja competitiva bsica. Ese recurso le otorga
su distincin especial, y en definitivas le confiere a las organizaciones su sello
de victoria o de derrota. Y pensando en positivo, en el xito, slo las
competencias junto a su adecuada gestin posibilitan la competitividad no hay
alternativa a esta afirmacin. Trabjese en consecuencia para hacer avanzar a
la gestin de competencias.

5.3.3. Mapas de procesos, actividades y competencias.

En este tpico Ud. podr advertir que en los diseos o rediseos de los
procesos de trabajo, junto a las tcnicas del Examen Crtico y los Diagramas
antes explicados, se hace imprescindible una adecuada estructuracin
informativa sobre el conjunto de procesos a disear o redisear. Al referirnos a
tal estructuracin aludimos a los Mapas de Procesos, que implican un proceder
metodolgico. Aqu expondremos un Procedimiento Metodolgico en la
Determinacin de Procesos de Trabajo. Adems, ese proceder metodolgico
configura el mapa de las actividades que intervienen en esos procesos, as
como el mapa de las competencias correspondientes.

Esos Mapas, adems, son la base y conditio sine qua non para la confeccin
de los perfiles de cargo o profesiogramas, sean perfiles de cargo por
competencias o no. Y queremos referirnos a esa Metodologa con la misma
didctica mediante diapositivas de Power Point que lo hemos hecho al
remitirnos al auditorio de expertos que han laborado en esos diseos de
procesos y perfiles de cargo.

28
Haga una lista de los productos
obteni
obtenidos en el grupo y de los
procesos a los que se asocian.

Procesos

Haga una lista de los producttos


produc os
obtenido
obtenidos en el grupo y de los
procesos a los que se asocian.
Ejemplo:
lo:

Procesos
1.Seleccin de Personal

2.Catlisis
(...)
26

B
A continuacin responda las
siguientes preguntas
Con est
estos procesos puede lograr
ograrse
verdader
verdaderament
amente la visin del grupo?
Estos productos o ser
servicios son los que
requ
requiieren
eren los clientes?
Estn satisfechos nues
nuestros clientes con
nuestros product
oductos o servicios?

Elab
Elabore a continuacin el Mapa de
Procesos, que comprend
comprende:

Proveedor
(1)

D
Elabore a continuaci
continuacin el mapa de
procesos.
Insumo Procesos Producto/ Cliente
Proveedor InDsum
sumos Proce ocesos Prod
Productos Cliente
D isistrtriibbuiidor
S/Seerrvvicicioios

1. En esta columnAaquse ccoolnosciagneal


neol mnobmrebre de la
organizacin/grupdoelopprroocceessoo que
entrega algn insumo

Elabore a continuaci
continuacin el mapa de
procesos.
Insumo Procesos Producto/ Cliente
Proveedor InDsum
sumos Proce ocesos Prod
Productos Cliente
D isistrtriibbuiidor
S/Seerrvvicicioios

2. IdentifAiqquue ecnoldoectaalellens
olomsbirnesumos (datos, informacidenl
pormocaetseoriales que recibe del
proveedor).

F
Proveedor

Elabore a continuaci
continuacin el mapa de
procesos.
Insumo Procesos Producto/ Cliente
Proveedor InDsum
sumos Proce ocesos Prod
Productos Cliente
D isistrtriibbuiidor
S/Seerrvvicicioios

4. Especifique los
resultados finales del
proceso

H
ElEElabor
laboreaborea continuacie aa in el mapa de
continuac
procesos.continuacinn elel
continuaci
mapamapa InsumodeProcesos
de Producto/ Cliente
Prod
Productos Cliente
procesos. DDiprocesos.
Proveedor Insum
sum os P r oce
oc
sistrtriibbuiidor
e sos
S e r v ic io
/S e r v ic ios
Insumo Procesos Producto/
6.
Proveedor Nombr
Nombre de la orga organiza
nizacin o pers
persona que
recibe el producto Cliente
DistribDistr Distribuidor ibuidoruidoro servicio
InInsumsumooss PrProceocessosos
ProdProduuccttosos
ClCliieentntee
Ser/S/Sere
rvvvicioiic
ioscios

5. Identifique quinAqurea cloizalocala


elgenostinmbdere venta de un
I
J

Ejemplo de un Mapa de Proces


Procesos

Proveedor

Universidades. Bolsas de
Candidatos.

Seguidam
Seguidamente conf
confeccione su Mapa de Acti
Actividades
Proceso Nom
Nombre del proce
proceso

Proveedor Insumo Actividades Au % Ma % Resp


Resp. Produc. Clientes Horas Compettenc
Compe enciias
as
(1) (2) (3 ) (4 ) ( 5 ) (6 ) (7) (8) (9) ( 10)

33
Tot
Total
L

Seguidam
Seguidamente conf
confeccione su Mapa de Acti
Actividades
Nombre del proceso
Proceso

Proveedor Insumo

nombre de Expres
1. Coloque el nom la orga
orgaExpres en,
e %, %
niizzaciin grupo o pers
persona que com
como prove
proveedor, ofre
ofrece algn insumo
AAutomautomatitizzadoado

LL

Seguidam
Seguidamente conf
confeccione su Mapa de Acti
Actividades
Nombre del proceso
Proceso

Proveedor Insumo

2. Especifi
Especifique los insumos

M
Proveedor Insumo

34
N

Seguidam
Seguidamente conf
confeccione su Mapa de Acti
Actividades
Nombre del proceso
Proceso

Proveedor Insumo

35
Proveedor Insumo Actividades Au % Ma % Resp. Produc. Clientes Horas Compettenc
Compe enciias
as

7. Sali
Salidas: resultados
dos, productos
o servicios de la activi
ividad

8. Quin o quines
recibe
ciben el
produc
producto/servi
ervicio.

Tot
Total

Seguidam
Seguidamente conf
confeccione su Mapa de Acti
Actividades
Nombre del proceso
Proceso

Proveedor Insumo

Q
Para concluir responda las siguientes
preguntas:
Debe estar realmente este proceso en esta
organizacin?
La ejecucin de este proceso contribuir a que
el grupo logre sus objetivos?
Como puede perfeccionarse este proceso?
Es necesaria la creacin de nuevos procesos?

Creemos conveniente, para ilustrar mejor el proceder metodolgico, realizar


algunas consideraciones sobre las diapositivas mostradas. En la diapositiva C
al referir la visin del grupo se alude a la direccin estratgica asumida: si la
misma no est definida, con sus componentes esenciales significados por la
visin, misin y estrategias maestras o fundamentales, el diseo o rediseo de
procesos resultar incoherente, afectndose el enfoque sistmico y la sinergia
que exige la organizacin empresarial como organismo vivo que es. Para
determinado proceso, el grupo de expertos que trabajar en su rediseo, ha de
tener una visin de cmo desea que se conciba ste, consecuente con la visin
empresarial y su misin. Defendemos el criterio de que junto a las estrategias
maestras de la empresa debe ir el core competences de la empresa, o el
pequeo conjunto clave de competencias de la empresa u organizacin (sobre
las cuales se trata en el epgrafe siguiente).

En la diapositiva D, es conveniente insistir, que es destacada mediante la saeta


la relacin de indisoluble continuidad que tienen los componentes esenciales
del concepto de proceso, en tanto, lo definimos: conjunto de actividades sobre
determinados insumos ofrecidos por uno o ms proveedores, que crean uno o
ms productos o servicios (o informacin o conocimiento) de valor agregado,
que con posterioridad es distribuido con ese o mayor valor a uno o ms
clientes.

37
En la diapositiva L referida al Mapa de Actividades, tambin la saeta significa la
continuidad, pero en este caso ofrecida por el mismo trabajo vivo invertido por
una o ms personas que intervienen en determinado proceso. Tal trabajo vivo
lo significa el conjunto de actividades realizadas sobre los insumos ofrecidos
por el proveedor, implicando la eficacia y eficiencia de ese conjunto de
actividades determinadas competencias. Esta diapositiva refleja el nexo
conceptual de base: diseo de procesos - diseo de perfiles de cargo por
competencias.

Esa diapositiva L, adems, refleja en sus relaciones lo que expresara Bill Gates
en su libro Los negocios en la era digital (Gates, 1999): La gestin del
conocimiento encuentra en cualquier empresa cuatro reas de especial utilidad:
la programacin, el servicio al cliente, la formacin interna y la colaboracin en
los proyectos. As, ese Mapa de Actividades, comprende una planificacin o
programa, el valor agregado (servicio, producto, informacin o conocimiento)
que se lleva al cliente, la formacin interna a requerir y evidenciar por las
personas (competencias), y la colaboracin entre las personas respecto a
procesos o proyectos de trabajo.

La gestin del conocimiento es algo que empieza con los objetivos y los
procesos de la empresa, y con el reconocimiento de compartir informacin. Hay
identificacin con el autor de ese libro cuando escriba: Gestin del
conocimiento no es ms que un trmino de moda para una idea sencilla. Lo
que usted en realidad gestiona son datos, documentos y el trabajo de las
personas. La finalidad debe ser la de mejorar la manera en que las personas
colaboran.

Entonces, por nuestra parte, es acreditada como gestin del conocimiento,


tambin a la gestin de recursos humanos, y ms, como un estadio de mayor
plenitud, la gestin de conocimientos es gestin de personas en sus
manifestaciones de valores pasados, presentes y futuros.

Por ltimo, en la diapositiva R al dar respuesta a ese conjunto de preguntas,


se busca reafianzar esos procesos diseados o rediseados, y se insiste en su
continuidad de mejoramiento, en su dialctica, de modo que siempre se
mantenga una perspectiva de perfeccionamiento sobre los procesos.

5.3.4 Competencias clave de la organizacin y sus brechas.

En este tpico se realizan consideraciones sobre las competencias clave de la


organizacin laboral o empresa, su relacin con los procesos de trabajo
esenciales y no esenciales y el nexo con el outsourcing o terciarizacin. Son
argumentadas tcnicas para determinar las competencias clave de la
organizacin, decidir su orden jerrquico de importancia para la misin de la
empresa, y la definicin de las brechas entre los niveles actuales y los
deseados de esas competencias, posibilitando interesantes inferencias para
toda la gestin.

38
El asunto de determinar las competencias clave o esenciales de una empresa u
organizacin laboral, es de importancia estratgica en este mundo actual
altamente competitivo. La globalizacin del mercado cada vez ms intensa,
obliga a las empresas a distinguir muy bien cules son sus competencias clave,
asociadas fundamentalmente a sus procesos de trabajo primarios o esenciales
que son los generadores de los nuevos valores agregados. En conocer y
gestionar bien para cada escenario esas competencias clave en su constante
renovacin y en relacin dialctica con las competencias de las personas de la
organizacin, radicar cada vez ms la ventaja competitiva bsica sostenible
de las empresas en el mundo globalizado.

Quienes con mayor nfasis y trascendencia han insistido en las competencias


clave de la empresa o como le denominaron originalmente core
competences, en estrecha ligazn con la estrategia empresarial, han sido
Hamel y Prahalad (1994). En consecuencia, desde la dcada final del Siglo XX,
en no pocas empresas de avanzada y exitosas, ha sido un imperativo para
guiar la prctica empresarial, asumir una direccin estratgica que exponga
junto a las lneas o estrategias maestras, a las competencias clave colectivas o
de la organizacin. Ese nexo competencias clave y estrategia empresarial, est
de modo consistente mediado por los sistemas de trabajo, que son
conformados por los distintos procesos de trabajo de la empresa y los
desempeos laborales de las personas, todo lo cual a su vez se ubica en el
contexto de una determinada cultura organizacional.

La subcontratacin terciando mediante los servicios externos, ofrecidos por


entidades especializadas en esos servicios que les significan a ellas procesos
esenciales, en su gnesis es reconocida bajo la denominacin de outsourcing,
cuya traduccin literal sera origen de afuera. Tal traduccin no nos dice su
verdadera significacin prctica, reconocindose que est asociada a ofrecer
los servicios externos que sern recibidos por la empresa que recurre a esa
entidad que tercia u ofrece el outsourcing.

El outsourcing o terciarizacin o subcontratacin, ha caracterizado en la


ltima dcada del pasado Siglo XX una importante va en el mejoramiento
continuo de las empresas, recurrido con fuerza despus de los trabajos de
estudios de proceso o de Reingeniera. En su libro Los negocios en la era
digital (1999), bien lo refera Bill Gates insistiendo en la relacin entre
competencias clave y la entidad terciadora: Un principio de la reingeniera de
los procesos es que las empresas deben centrarse en sus competencias
troncales y subcontratar todo lo dems.

Hay que distinguir entre los procesos esenciales y los secundarios, lo cual no
en todos los casos es sencillo. Pero ello no bastara para proponer que una
entidad tercie. Y es as porque habr procesos clasificados como secundarios,
que no debern ir al outsourcing. Hay dos planteamientos fundamentales a
tener presente en esa clasificacin: o sencillamente acudir al criterio de
proceso que agrega valor y se asocia a una competencia clave; o para el
momento de decidir si se acude a terciar habr que tener en cuenta otros
criterios, principalmente de ndole intangible y vinculados a la cultura

39
organizacional. As, por ejemplo, el proceso de formacin podra calificarse
como secundario en determinada empresa; sin embargo, sera grave ir al
outsourcing con una empresa o entidad extranjera. En eso de la formacin
(educacin, como la considera este autor, e intangible supremo) hay que
considerar mucho a la cultura, a las peculiaridades autctonas, y en ello va lo
que expresara el educador mayor de los cubanos, Jos Mart (1976): Nunca
deben los padres entregar a otros el molde a que acomodar el alma de sus
hijos. Otro tanto podra ocurrir con el proceso de seleccin de personal; que si
bien llegara a decidirse acudir a otra entidad, habr que garantizar la
participacin de expertos y directivos de la empresa en la toma de decisiones
sobre los candidatos que se seleccionen.

Hay procesos que ya se han convertido en clsicos en la recurrencia al


outsourcing, siendo realmente procesos no esenciales respecto a la misin de
la empresa. As ha ocurrido con los procesos de servicios de alimentacin
(preparado y reparto de almuerzos y meriendas), con los procesos de
transportacin de los trabajadores, con los procesos de reparacin y
mantenimiento (equipos de cmputo, maquinaria de procesos, vehculos de
transporte, etc.), con la limpieza, y con la vigilancia y custodio de la empresa.
Esas entidades de subcontrataciones --y no solamente respecto a los procesos
secundarios--, debern considerarse en las posibles alianzas estratgicas y
en las distintas formas de cooperacin entre empresas.

Aunque las definiciones son cientficamente inexactas, porque acotan el


desarrollo de la esencia misma, no es fcil prescindir de ellas como bien
expresara Federico Engels (1975). Por competencias clave de la empresa u
organizacin laboral entenderemos un conjunto de caractersticas de la
organizacin, de modo fundamental vinculadas a su capital intelectual --en
especial a sus conocimientos, valores y experiencias adquiridas--, asociadas
a sus procesos de trabajo esenciales, las cuales como tendencia estn
causalmente relacionadas con desempeos exitosos de esa organizacin
correspondindose a determinada cultura organizacional.

Si bien en algunas empresas del pas llegan a definirse correctamente los


procesos esenciales y sus correspondientes competencias, incluso mediante
tcnicas de diagramas de proceso y recorrido, examen crtico, mapas de
procesos y mtodo de expertos a travs de la tcnica Delphi por rondas,
ocurre por lo general que no se tiene establecido el orden de importancia de las
competencias clave en ntima relacin con las estrategias maestras y los
procesos esenciales, y por otra parte se desconoce la brecha (gap) o
gradacin existente entre el nivel de la competencia que se tiene o
competencia actual y el nivel de la competencia a que se aspira o necesaria
(deseada). Esa brecha es imprescindible conocerla y, por tanto, medirla o
evaluarla, por cuanto nos indicar si en la prctica disponemos en verdad de tal
competencia clave o no, o en qu medida est presente, influyendo en la
clasificacin de los procesos y advirtiendo acerca del logro de la misin o no.
Adems, y muy importante, esa brecha nos orientar de modo proactivo sobre
la administracin por objetivos, la planificacin, los planes de formacin y
desarrollo, la bsqueda de entidades a terciar, el establecimiento de alianzas o

40
cooperaciones, entre otras acciones o medidas aplicadas o por aplicar. La
brecha nos revela la relatividad.

Para decidir cules debern ser las competencias clave de la empresa,


previamente tendrn que estar determinadas las estrategias maestras
(rectoradas por la misin) y definidos los procesos de trabajo esenciales (al
menos relativamente, pues despus pueden variar). Ya que se trata del
corazn o ncleo de las competencias de la empresa, o core
competences o pequeo conjunto de competencias clave, es imprescindible
acotar que debe decidirse sobre un conjunto comprendido entre 5 y 7
competencias, pues lo aconseja la prctica.

La decisin de cules debern ser las competencias clave de la empresa (entre


5 y 7 por lo general) y su orden de importancia, se ha tomado mediante el uso
de dos tcnicas: Delphi por rondas y comparacin por pares, que sern
ilustradas con las peculiaridades que aqu el objetivo impone

En la tcnica Delphi por rondas, despus de pedir al grupo de expertos que en


un papel relacionen las que consideran competencias clave de la
organizacin, todas ellas se reproducen en una pizarra o pancarta, hacindose
con posterioridad y por consenso grupal la reduccin de esa lista eliminando
las redundantes. Despus se argumenta cada una de esas competencias,
caracterizndolas por sus pautas de conducta o dimensiones (como
aparecern ilustradas las cinco competencias clave que ms adelante se
enuncian). Culminando esa caracterizacin, se enumeran y se le entrega a
cada experto un impreso con esas competencias y se les solicita:

1. Pondere cada una de esas competencias, otorgando valor 1 a la ms


importante, valor 2 a la que sigue en orden de importancia, hasta el valor 8 que
corresponder a la menos importante.

En este ejemplo es hasta 8 competencias, pues fue la cifra que qued despus
de realizada la reduccin de la lista. Como resultado de las respuestas de
todos los expertos (E), 9 en este caso, se obtuvo la tabla 5.5. Ah Rj significa la
sumatoria de las ponderaciones por fila, correspondiendo a la Rj menor la
competencia clave ms importante, y siguiendo en orden ascendente hasta la
Rj mayor que indica a la competencia menos importante (las competencias 2 y
7 respectivamente). En esa tabla 5.5, la variable Cc (cuya expresin de clculo
se muestra a continuacin) significa el nivel de concordancia alcanzado en esa
primera evaluacin, plantendose que si Cc 60% se admite consenso sobre
esa competencia, si no es as respecto a la mayora, se acude a otra ronda,
indicndoles a los expertos:

2. Como pueden apreciar no hay consenso aceptable en las competencias


tales (aqu son las nmero 3, 4 y 6, 8), en aras de lograrlo se les pide una
reflexin y de nuevo otra ponderacin

Y se procedera a recalcular las variables Rj y Cc de la tabla 5.5.

La expresin de clculo, ya conocida, para determinar Cc es la siguiente:

41
Cc= (1 Vn / Vt) 100

donde,
Cc: coeficiente de concordancia expresado en porcentaje.
Vn: cantidad de expertos en contra del criterio predominante.
Vt: cantidad total de expertos.

Tabla 5.5. Ponderaciones de las competencias clave por los expertos.

Competencia

1
2
3
4
5
6
7
8

Para decidir el orden de importancia de cada competencia en ese conjunto de


competencias clave, la tcnica que ha sido ms utilizada y creemos mejor es la
tcnica de comparacin por pares. La comparacin de cada una con todas las
dems, una a una y cara a cara, ofrece un comps reflexivo beneficioso al
juicio de valor. Se le entrega un papel a cada experto evaluador portando el
impreso reflejado en la tabla 5.6. Se mantiene privacidad respecto al juicio de
cada evaluador. En esa tcnica intervienen los evaluadores en calidad de
expertos, que podrn ser directivos y especialistas, pero adems, conforme a la
tcnica evaluativa de feed-back 360, debern participar tambin los clientes
principales y empleados simples, es decir, todos los que se relacionan ms
directamente con el crculo de personas comprendido por esas competencias
a evaluar. A continuacin se ejemplifica mediante la tabla 5.6 y se consigna la
instruccin que se ofrecer a los evaluadores.

La instruccin: Compare la importancia para el logro de la misin de su


empresa, que tiene cada competencia clave respecto a todas las otras. En
cada comparacin escriba el nmero de la competencia que es superior en la
casilla que corresponda (ver tabla 5.6). Cada vez que pondere una
competencia como superior a otra, esa mayor recibir un punto.

Entonces, el orden descendente de importancia ponderada ser desde la que


mayor cantidad de puntos alcance hasta la competencia que obtenga la menor
puntuacin. Aprciese cmo la competencia 2 en la tabla 5.6 es la primera en
importancia. La moda es el estadgrafo a recurrir para concluir respecto al
orden de importancia.

42
Tabla 5.6. Matriz comprendida por la aplicacin de la tcnica de comparacin
por pares de competencias

Competencia clave

1. Orientacin al cliente y al resultado de los


productos

2. Orientacin al cliente y al resultado de los servicios

3. Labor en equipos

4.
5.
6.
7.
8.
9.

La frmula de la combinacin (C) es la que ofrece la cantidad de pares a


establecer, donde result el valor 36 para las 9 competencias valoradas:

C (n,r) = ------------
r! (n r)!

Es posible otra alternativa perceptual para los expertos evaluadores,


indicndole al experto evaluador que se le ofrecer un listado de las
competencias pareadas (ver tabla 5.7), donde l se limitar ante cada par, a
subrayar el nmero que corresponde a la competencia superior. Igual, la
combinacin ser de 36 pares. En la tabla 5.7 (correspondindose a otro caso
o ejemplo distinto) la primera competencia es la nmero 9 (con 8 subrayados),
le sigue la competencia 5 (con 7), y as sucesivamente 1, 2, 8, 3, 7, 4 y 6; ah
las de menor importancia seran las competencias 4 y 6, a las cuales
correspondieron solo un subrayado para cada una. Tambin se recurre a la
mayor frecuencia de marcas (la moda) para decidir el orden de importancia.

43
Tabla 5.7. Pares de competencias evaluados mediante subrayados.

1-2 23
12 2 - 4
1 - 4 2 - 5
1 - 5 2 - 6
1 - 6 2 - 7
1 - 7 2 - 8
1 - 8 2 - 9
1 - 9

La solucin del problema del gap o brecha, en nuestra prctica, se ha


alcanzado mediante tcnicas de escalas porcentuales, buscando la evaluacin
tipo feed-back 360. Se recurre a las escalas de 0 al 10, expresndose en
porcentaje (%) tanto el nivel o estado actual de la competencia como el
estado necesario o deseado. La escala con tales rangos es perceptualmente
bien manejable o bien compatible psicolgicamente, y grafica con nitidez desde
un estado actual cero (0) en el cual no se manifiesta nivel alguno de la
competencia y, por tanto, es inexistente esa competencia, hasta un estado de
plenitud que sera 100%. Ella discriminara ponderaciones de importancia, de
modo que no sera igual en trminos prcticos tener a la competencia 1 o la
ms importante, en un estado actual de 60% y la competencia 5 (la menos
importante en este caso) con un estado actual tambin de 60%.

Sin dudas hay relativismo en esa medicin antes referida tratndose de


escalas ordinales; estamos tratando con capital intelectual, que incluye tanto
capital humano como capital estructural en la acepcin de Edvinsson y Malone
expuesta en su obra El capital intelectual (1999); pero recurrir a mtodos de
expertos es buena va cientfica, y as se ha demostrado en los ltimos aos.
Es necesario insistir en el aspecto cultural, para que en verdad se considere la
importancia estratgica de estos nuevos indicadores de la gestin. El referente
metodolgico que se ilustra a continuacin, sin dudas constituye un sistema
evaluativo, cuyos resultados posibilitan inferencias importantes para regular la
gestin, siempre que se instaure una cultura de la valoracin de los intangibles,
que necesariamente revolucionar la cultura contable financiera de los clsicos
tangibles.

Instruccin: Marque X en la casilla que refleja el porcentaje en que de manera


Actual se est manifestando la competencia en cuestin, y tambin con X en la
casilla que refleja el porcentaje en que es Deseada (o necesaria) esa misma
competencia.

Competencia clave 1: Orientacin al cliente y al resultado de los


productos.
Se establece confianza y relaciones de negocios provechosas con los clientes,
elevando a la vez el prestigio y reconocimiento de la empresa, manifestando un
pleno dominio tcnico, econmico, poltico y social de los productos derivados
de los procesos AX, AZ, HAL y WW.

44
Actual
Deseada
% 0

Competencia clave 2: Orientacin al cliente y al resultado de los


servicios.
Se establece confianza y relaciones de negocios provechosas con los clientes,
elevando a la vez el prestigio y reconocimiento de la empresa, manifestando un
pleno dominio tcnico, econmico, poltico y social de los servicios ofertados en
los procesos AB, AC, LAH, ZZ y XQ.

Actual
Deseada
% 0

Competencia clave 3: Trabajo en equipo y manejo de las relaciones


interpersonales.
Son movilizados los aspectos positivos y el entusiasmo de los miembros de los
distintos equipos de trabajo, manteniendo a la vez activados todos los flujos
horizontales de conocimientos, garantizando respeto, solidaridad, renovacin
constante de las competencias y crecimiento humano en las personas de la
organizacin consecuentes con los valores de la institucin.

Actual
Deseada
% 0

Competencia clave 4: Motivacin y compromiso sostenido con la


organizacin.
Predominio de motivaciones intrnsecas asociadas a los procesos de trabajo
investigativo y el alcance de resultados, con nfasis en la auto superacin, y
con un fuerte reconocimiento social, todo lo cual implica un gran sentimiento
de pertenencia hacia la institucin, logrndose un compromiso con el
crecimiento personal y profesional dentro del marco de valores de la empresa.

Actual
Deseada
% 0

Competencia 5: Adaptacin / Flexibilidad.


Poder para adecuarse velozmente a los cambios en los procesos de trabajo,
ambiente fsico y nuevas tareas manteniendo un buen desempeo, junto a
facilidad para anticipar, planear y organizar tareas / proyectos a travs de
decisiones apropiadas, evidencindose la posibilidad efectiva de gestionar el
proceso de cambio.

45
Actual
Deseada
% 0

Como resultado de los 12 evaluadores que fungieron en calidad de expertos


para valorar esas cinco competencias clave de una empresa, se alcanz la
tabla 5.8, donde el estadgrafo utilizado fue tambin la moda o, lo que es igual,
el intervalo ms marcado para cada competencia por ese conjunto de
evaluadores.

Comprubese mediante la tabla 5.8 cmo el estado o nivel actual de las


competencias clave alcanza o rebasa el 50%, con excepcin de la competencia
3. Expresar que ese nivel es bueno o malo es relativo. Lo es en tanto esa
calificacin depende de la historia de la empresa y de la experiencia adquirida
por los expertos evaluadores; an con ese relativismo en la evaluacin y, en
consecuencia, del carcter casustico o de traje a la medida que posee la
aludida evaluacin, sin dudas ofrece un referente a la empresa que la orienta
sobre las medidas a adoptar. Es importante insistir en que ese conjunto de
expertos debe ser en realidad lo ms experto posible, de modo que el juicio a
emitir vaya cargado de conocimientos y experiencias.

Como puede advertirse tambin de la tabla 5.8, no en todos los casos el nivel
deseado es de 100%, y no es paradjico si se tiene en cuenta que el anlisis
se hace de manera casustica. As, por ejemplo, en esa empresa cuya actividad
de servicio es relativamente nueva, la competencia 2 asociada a servicios no
se aspira a que sea de 100% (recurdese que aqu lo deseado se identifica con
lo necesario). Los expertos s aprecian esa necesidad en las competencias 1, 3
y 5. Result que hasta el ao anterior esa actividad se daba a outsourcing.

En la tabla 5.8 respecto a la brechas (sombreados ms oscuros) se observa


que la mayor se expresa en la competencia 3, ascendente a 60%. Tambin es
destacable la brecha de la competencia 2, que an siendo menor, es decir, del
orden del 40%, resulta que se trata de la segunda competencia clave en
importancia, lo cual significa que esa brecha tiene mayor peso para la empresa,
y habr que esmerarse en el plan de medidas para el ao prximo.

Debe sealarse que an cuando se propugna la tcnica evaluativa de feed-


back 360, tener en cuenta la estratificacin de criterios o evaluaciones es
importante. En correspondencia, no siempre hay coincidencia, como tendencia,
entre los criterios de expertos que son directivos de la empresa con los criterios
de los clientes externos. Particular relevancia para la gestin empresarial posee
conocer las brechas valoradas por los clientes externos, por cuanto ellos
significan el destino final de la cadena de valor. Se hace necesario hacer los
anlisis de brechas considerando tambin esas estratificaciones.

46
Tabla 5.8 Expresin grfica de la brecha (sombreado ms oscuro) entre el nivel
de la competencia clave actual y el nivel deseado.

% 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Compet.1

Actual *

Deseado *

Compet.2

Actual *

Deseado *

Compet.3

Actual *

Deseado *

Compet.4

Actual *

Deseado *

Compet.5

Actual *

Deseado *

% 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

47
Por otra parte, no debe olvidarse jams el enconamiento de la dialctica de
estos tiempos. Ante este mundo de las reconocidas turbulencias del entorno,
de cambios abruptos, de ruptura de paradigmas, de la impredecibilidad,
bien puede decirse que nunca antes la dialctica fue tan dialctica. Ello deriva
el corolario de que la valoracin de tales brechas deber ser sistemtica y
dinmica, de modo que el anlisis pueda orientar medidas prcticas. Insuflar
formalismo a esta actividad es inculcar estatismos que significan negar la
dinmica de la vida empresarial.

Adems, preciso es sealarlo, se carece en el pas de cultura de evaluacin


sobre los intangibles, los cuales cada vez ms superarn a los tangibles. La
cultura de valoracin de costos, rendimientos y utilidades en trminos
estrictamente contable financieros, tendr que ceder a la cultura de valoracin
de los intangibles que a la vez y con mayor fuerza influirn sobre los tangibles.

Esa necesaria cultura de evaluacin, es imprescindible sistematizarla respecto


a las competencias clave e igual con sus correlatos las estrategias maestras y
los procesos de trabajo esenciales. Debe manifestarse esa cultura al menos
como lo est haciendo la AT & T. Su presidente cre foros en distintos niveles
de la organizacin para alentar la reflexin y el dilogo sobre temas que
conciernen a la salud y vitalidad de la empresa. Ello incluye a un foro de
estrategia que rene a los 150 gerentes generales de todo el mundo varias
veces por ao (Senge et al., 1999). De modo similar procede Bill Gates con los
directivos de Microsoft: Todos los aos nos retiramos unos das para
ponernos a pensar adnde va el mundo (Edvinsson y Malone, 1999).

Tambin es necesario sealar que las competencias clave, las brechas entre
competencias clave actuales y deseadas, misin y estrategias maestras,
procesos de trabajo esenciales y no esenciales, outsourcing y cultura
organizacional, llegan a revelarse en unicidad u organicidad como se refleja en
la figura 5.12. En los anlisis empresariales donde sean comprendidas las
competencias, jams podr descuidarse el enfoque sistmico requerido por la
unicidad u organicidad antes aludida.

Finalmente es necesario recalcar en que considerar las competencias clave de


la empresa constituye una necesidad de la gestin empresarial de esta
contemporaneidad, por cuanto cada vez ms se reconoce que la ventaja
competitiva bsica sostenible de las empresas radica en la renovacin
constante de las competencias de sus personas y su organizacin como un
todo.

Definir las competencias clave de la empresa y decidir su orden de importancia,


ha de convertirse en actividad sistemtica. Las mismas estn condicionadas
por la misin y las estrategias maestras. Ellas estn en estrecha relacin con la
determinacin de los procesos esenciales de trabajo, y con las decisiones de
recurrir al outsourcing. Y todo eso se inserta en una determinada cultura
organizacional. En los anlisis empresariales donde sean comprendidas las
competencias, jams podr descuidarse el enfoque sistmico abarcando los
elementos antes enunciados.

48
1. Competencias clave 6. Cultura
de la Organizacin organizacional

2. Brechas
5. Outsourcing

3. Misin y estrategias
maestras

4. Procesos de trabajo
esenciales y no
esenciales

Fig. 5.12 Elementos del sistema de anlisis de las competencias clave

La determinacin de las brechas existentes entre los niveles actuales de esas


competencias clave y los niveles deseados, posibilitan inferencias interesando
a toda la gestin, con especial nfasis en la administracin por objetivos, en la
planificacin, en los planes de formacin y desarrollo, en la clasificacin de los
procesos de trabajo, as como en la decisin para recurrir al outsourcing.

5.4 Seleccin de personal.


La seleccin de personal es un proceso que es realizado mediante
concepciones y tcnicas efectivas, consecuente con la direccin estratgica de
la organizacin y las polticas de GRH derivadas, con el objetivo de encontrar
al candidato que mejor se adecue a las caractersticas requeridas presentes y

49
futuras previsibles de un puesto de trabajo o cargo laboral y de una empresa
concreta o especfica.

Es importante la consideracin actual de las caractersticas "futuras


previsibles", pues las demandas de la altsima dinmica empresarial de hoy
hacen superar el concepto de "seleccionar para el puesto X", y ms bien se
aprecia al puesto en su evolucin X, Y, Z significndose as la flexibilidad o
polivalencia necesaria, traducindose en la "seleccin para el puesto X, Y, Z", y
no slo respondiendo a las competencias exigidas por contenido del puesto
sino tambin a las comprendidas por las relaciones interpersonales eficaces
(priorizndose las habilidades o competencias de laborar en equipos) y la
cultura organizacional.

Alcanzado este nivel argumental, valga la siguiente aclaracin. No es intencin


repetir aqu presupuestos tratados antes, pues el carcter sistmico de toda
esta temtica bien puede advertirse; no obstante en aras del mejor aprendizaje
habr que recalcar consideraciones, con la intencin principal de que el lector
llegue a percibirse incentivado a profundizar y ampliar mediante otras lecturas e
intercambios con otros profesionales. Estimular aprender a aprender
caracteriza el enfoque proactivo necesitado por la actual GRH.

En particular para el gestor o directivo empresarial, a quien la epistemologa o


teora del conocimiento en verdad no le es afn en su cotidianidad empresarial,
el necesario anlisis sobre la psicologa humana y su conocimiento ha de
resultarle denso. Sin embargo, el abordaje de la actividad clave de GRH que es
la seleccin de personal de hoy da, independiente de tales anlisis
epistemolgicos, no sera serio ni profesional.

El directivo que gestionar competencias, que gerenciar a los profesionales


laborando con sistemas informticos y de telecomunicaciones, atendiendo no
slo trabajos relativos a procesos productivos y de servicios sino tambin
asociados a procesos de informacin y de conocimientos, no podr estar
aislado de las concepciones y tcnicas ms actuales sobre adquisicin y
gestin del conocimiento, la personalidad humana y su interaccin en grupos.
Un buen trabajo, considerando la prctica empresarial cubana en el abordaje
de la seleccin de personal, en particular destacando un sistema orgnico de
principios rectores, ha desarrollado Pedro Zayas (2000). Otro trabajo notorio,
tratando el conocimiento psicolgico de los grupos, determinantes en la
comprensin del subjetivismo y la personalidad humana activa y
transformadora, acreditando nuestra realidad cubana, destaca Manuel Calvio
(1999).

Recalcando en otra consideracin. Si bien las reglas ticas en la evaluacin del


desempeo hay que dejarlas muy claras, aqu en seleccin de personal
atendiendo a lo registrado en la literatura cientfica y a la propia experiencia
adquirida-- es ms significativo an hacerlo as. Alteraciones en los procesos
de seleccin de personal para acceder a los cargos o puestos mediante
sobornos a los especialistas o directivos, o simplemente por venta de
determinados puestos o cargos, o por abuso del poder, constituyen hechos

50
fuertemente punibles no solo en trminos ticos o morales sino, y
enfticamente, penales. El costo del descrdito institucional tanto interno
(empleados) como externo es generalmente muy alto.

La seleccin de personal como actividad cientfico tcnica nace en el mbito de


la disciplina Administracin. La Ingeniera Industrial surgida de la Scientific
Management de Frederick W. Taylor, se abri paso en el mundo empresarial
con su gemela la Psicologa Industrial acogiendo a su emblemtica seleccin
de personal. Mas recientemente acogida por la interdisciplinaria y nueva
Gestin de Recursos Humanos, gran auge ha tomado en vertientes antes no
enfatizadas como la seleccin de directivos y la seleccin de talentos
(headhunting), asociadas a un conjunto de novedosas concepciones y
tcnicas donde destacan los Assessment Center y la gestin de
competencias.

Seguidamente ser expuesto un procedimiento general de seleccin de


personal, a modo de gua o marco referencial, garantizando como punto de
partida y patrn de referencia a los perfiles de cargo por competencias. El
lector no estar ante un esbozo de manual de seleccin de personal o ante un
conjunto de pruebas y tcnicas psicolgicas con recurrencia a los anlisis
estadsticos. No estar ante un resumen de un libro clsico y paradigmtico
como Personnel Selection de Robert L. Thorndike (1947), con la accin de la
filosofa del positivismo a plenitud. La simplicidad del conductismo amparado
por el positivismo aplicado a la Psicologa, aqu es roto, y junto a l quebrada la
algoritmizacin comprendida por un manual clsico sobre este tema.

El contenido del procedimiento de seleccin de personal, que vale en lnea


general para su apartado el headhunting (cacera de talentos) centrado
bsicamente en la seleccin de directivos y especialistas de talento, se expresa
en una serie de fases (F) que se explicarn a continuacin.

F-1. Conocimiento de la empresa y reglas esenciales.

Esta fase se expresa en el conocimiento de las demandas y ofertas de los


puestos o cargos para los cuales se va a seleccionar, de la estructura
organizativa empresarial, de sus condiciones de trabajo y de su cultura o
filosofa organizacional. Previo a ese conocimiento, los directivos deben ofrecer
a los consultores o especialistas: la direccin estratgica adoptada, las polticas
de GRH derivadas y el sistema de trabajo asumido. Sin esos elementos, no se
garantiza una labor coherente de seleccin de personal, y no se manifestar la
necesaria sinergia. Adems, tambin previamente fijado a la adquisicin del
referido conocimiento: la necesidad del apoyo de la Alta Direccin al trabajo de
seleccin de personal a emprender. Y tambin: hacer explcita la tica (cdigo
de tica) a ser cumplido por todos los que sean participantes del proceso.

F-2. Consideracin del perfil de cargo por competencias.

La existencia y actualidad del perfil de cargo por competencias es determinante


para el proceso de seleccin. En esta fase se deciden los indicadores o
parmetros (dimensiones) que servirn de referencia o patrn para comparar

51
las caractersticas (competencias) medidas o valoradas en el aspirante al
puesto, precisamente obtenidos del perfil de cargo por competencias. Es
imprescindible atender a la existencia y actualidad de tal perfil de cargo (sea
por competencias o por funciones) . Si no existe o no se encuentra actualizado,
habr que recurrir al Anlisis y diseo de puesto o cargo de trabajo. Hay que
realizarlo indefectiblemente. El conjunto de candidatos es referido a tales
competencias o dimensiones.

F-3. Reclutamiento.

Tres aspectos son fundamentales a determinar y adquirir aqu: las fuentes de


reclutamiento, el formulario de solicitud de empleo (externos) o evaluacin del
desempeo junto a la solicitud (interno) y el curriculum vitae o historial.

Las fuentes de reclutamiento pueden ser internas o externas. Las internas


corresponden a la propia entidad o empresa, que en general son las ms
convenientes, respondiendo a polticas de rotacin o de promocin. Las
externas tienen muchas modalidades tales como oficinas o agencias de
empleo, centros de informacin, prcticas de estudiantes, presentaciones,
familiares de los trabajadores, trabajadores eventuales, anuncios en la prensa
o en la radio, archivo de solicitudes a la entidad y empresas de la competencia
(que es la menos conveniente como tendencia).

Hay una serie de factores que condicionan a las fuentes de reclutamiento, as


como su factibilidad o confiabilidad, tales como: las entidades potenciales de
bsqueda (agencias empleadoras), los niveles de competencia exigidos por los
puestos o cargos a ocupar, el tiempo demandado por el proceso de bsqueda,
la composicin de la fuerza de trabajo, los costos del proceso, el clima laboral,
la cultura organizacional, las condiciones de trabajo, as como la imagen de la
empresa necesitada de reclutamiento. Tales condiciones deben ser bien
caracterizadas, pues mediatizan o son restricciones de la funcin objetivo que
es el reclutamiento, pudiendo el estado A o actual afectar de antemano el
estado D o deseado, de modo que las expectativas queden bien especificadas.

F-4. Seleccin.

4.1. Preseleccin.

Despus de recurrir a la fuente decidida, haber obtenido el formulario de


solicitud o evaluacin del desempeo, y el curriculum, junto a la entrevista
preliminar que es una tcnica que nunca deber faltar en este momento, se
clasifican los candidatos en:
- grupo A / no: le faltan los requisitos esenciales.
- grupo B / dudosos: podran adaptarse con las carencias.
- grupo C / s: renen todos o la mayora de los requisitos.

4.2. Aplicacin de tcnicas de seleccin.

Las tcnicas que a continuacin se relacionan no significan la aplicacin


conjunta o de todas. Los especialistas junto a los directivos deciden cules

52
utilizar, y mejor an, deciden con la participacin de los integrantes del rea
donde se ubican los puestos o cargos a cubrir, que est resultando la
tendencia ms efectiva y es la defendida aqu. Cuales quieran sean las
tcnicas escogidas, no debern faltar como tcnica la entrevista y las pruebas
profesionales (ver figura 5.13) con el tiempo que requieran segn los casos.
Los "corre-corre" o "apurillos" aqu, generalmente son, por sus consecuencias,
muy nocivos.

Pruebas utilizadas
Pruebas utilizadas en
en la
la seleccin
seleccin
de personal
de personal
P PROFESIONALES
R
U PSICOLOGICAS
E
B FISICAS O MEDICAS
A
S
OTRAS

Exmenes de Juegos de
conocimientos Ejercicios de simulacin
interaccin grupal

Fig. 5.13 Pruebas ms comunes en seleccin de personal

a) Tests psicomtricos. Bsicamente divididos en pruebas de aptitudes


(verbales, numricas, espaciales, mecnicas, etc.) y en pruebas de
personalidad que discriminan rasgos de la misma y psicopatologas.
La empresa cubana SOFTEL ha desarrollado el software SELSOFT
(COPEXTEL, 1995) donde aparecen tests psicolgicos clsicos en la seleccin
de personal (16 PF de Catell, Raven, Terman, Domins, etc.) con facilidades
para el anlisis y control documental del proceso de seleccin, ofreciendo una
herramienta en este sentido.

b) Dinmica de grupos. Se trata de la discusin libre sobre un tema por varios


candidatos (entre 5 y 8) en presencia de observadores. Despus, atendiendo a
los parmetros utilizados para desarrollar las observaciones, los evaluadores
se pronuncian respecto a la seleccin.

c) Assessment Center. Esencialmente esta tcnica se centra en la simulacin


y se aplica fundamentalmente a directivos y en los procesos de headhunting.
Como programa de seleccin de directivos se inici por la ATT, y casi de
inmediato fue utilizado por Standard Oil, Sears, IBM y General Electric. En el
caso de estudio "Valoracin de la capacidad de gestin en ATT" (Beer et al.,
1989) puede apreciarse el procedimiento.

53
A esos programas, an diseados "a la medida" de los puestos o cargos
directivos, le son comunes los siguientes aspectos:

1. Existencia de un equipo evaluador.


2. Ejercicios de simulacin centrados en el comportamiento.
3. Realizacin de entrevistas.
4. Uso de pruebas psicomtricas slo como complemento evaluativo.
5. Uso de una escala de calificacin estandarizada.
6. Recurrencia a las evaluaciones del desempeo y al inventario de personal.
7. Sesin o informe de retroalimentacin a las personas evaluadas.

d) Pruebas profesionales. Consisten en ejercicios de campo, con fines de


verificacin en la prctica sobre las competencias laborales y especialmente
comprendidas por ellas las aptitudes y actitudes en el desempeo--. Se
constituyen en una de las tcnicas de mayor efectividad, aunque su mayor uso
se relaciona con el desempeo manual y no el intelectual, debido a la falta de
diseos para la aplicacin de pruebas de campo a profesionales y directivos
(los juegos de roles o simulacin de los Assessment Center tienden a
compensar esa falta actual).

e) Pruebas fsicas (mdicas). Se realizan fuera de la empresa generalmente,


pero cuando buscan valorar aspectos especficos vinculados a las
caractersticas o exigencias de los puestos o cargos respecto a condiciones de
trabajo, suelen hacerse en la empresa.

f) Entrevista de seleccin. Tcnica siempre utilizada en la seleccin: al


menos una primaria o preliminar y otra final. En sus distintas fases y tipos
suelen clasificarse en: dirigida, libre, de profundidad y de tensin. Es la tcnica
que consideramos ms importante para caracterizar a los candidatos. La
bsqueda del consenso entre los entrevistadores es de gran importancia en la
valoracin. La literatura cientfica bien reporta que es la tcnica ms eficaz,
aunque nunca es absoluta, es decir, de por si sola no es determinante. Un
grupo de verdaderos expertos en seleccin de personal, jams prescindir de
la entrevista. Otra vez: tal tcnica, atendiendo a nuestra experiencia, es vital.

4.3 Comprobacin de datos referenciales.

Donde se verifican todos los datos referenciados por los candidatos (tanto en
sus currculos como en las entrevistas), a travs de empresas, residencias,
centros de estudios, etc. Esta es una actividad que jams podr obviarse. En
trminos documentales deber estar claramente evidenciada o avalada.

4.4 Comparaciones interindividuales.

Aqu se recurre a todo el conjunto de datos que se ha obtenido de todos los


candidatos, y se comparan. En esta comparacin el mtodo por pares ha
contribuido mucho a una justa discriminacin. Se recomienda recurrir a ese
mtodo con el grupo de evaluadores Aqu son concluidos los resultados
jerarquizados, y luego se realizan las propuestas.

54
4.5 Toma de decisiones sobre candidatos a seleccionar.

Definitivamente se deciden los seleccionados. La tendencia actual es que junto


a especialistas y directivos participen los empleados del rea o los puestos
afines para los cuales se requiri el proceso de seleccin de personal. Es
recomendable que sea asumida la decisin por consenso, garantizando el
criterio individual libre.

Todos escucharn, o analizarn mediante documentos, los argumentos


referidos a los distintos casos, pero el voto deber ser libre y secreto. En
consecuencia, es sugerido el mtodo pareado, subrayando al mejor de cada
comparacin. Finalmente, mediante la frecuencia mayor de subrayados (la
moda), es decidida la jerarqua por consenso. Este paso o actividad en el
procedimiento de seleccin de personal es de mucha relevancia, pues es el
colofn que significa la razn misma del aludido proceso. Errar aqu lleva al
traste toda la labor previa, con el siempre triste gasto econmico y humano
ocasionado. Cualquiera sea el modus operandi aqu, en esa toma de
decisiones es recomendable que se imponga el consenso, respetando la
integridad individual al emitir la valoracin.

F- 5. Incorporacin / acogida.

Implica la presentacin del nuevo empleado, su familiarizacin con el proceso,


etc. Adems, reuniones con sus nuevos jefes, visitas a distintas reas, etc.
Esta actividad es inolvidable para el nuevo empleado, con especial repercusin
si es joven. Deber garantizarse que ese recuerdo quede gratamente, que esa
huella sea linda. Es mucha verdad aquello que deca el poeta, cuando de hacer
la vida se trata, que es hacer estudio, familia, trabajo y otro tanto ms: como
expresara el espaol Antonio Machado: Caminante no hay camino, se hace
camino al andar. Aqu es necesario argumentar la expectativa positiva de ese
camino, buscando apoyo de las personas que acogern al nuevo empleado,
incentivndoles ese andar.

Vale mucho para el futuro de ese nuevo empleado el sentimiento de


acogimiento o apoyo. Esa impresin la agradece mucho el ser humano. La
gratitud humana es uno de los sentimientos ms nobles y tiene profundo
vnculo con el compromiso o lealtad hacia quien la ocasiona, y eso debe ser
bien ganado por la empresa u organizacin competitiva que exige esta
contemporaneidad.

F - 6 Seguimiento.

El proceso de seleccin de personal no finaliza tras la contratacin e


incorporacin del candidato, pues es preciso realizar un seguimiento
comprobatorio. Esto es muy importante que lo conozca el candidato; debe
comunicrsele muy explcitamente, insistindole en que durante ese
seguimiento de dos o tres meses se comprobarn bsicamente dos cuestiones:
La adaptacin del nuevo empleado al equipo humano y a la cultura de
la organizacin.

55
Si se cumplen las previsiones realizadas respecto a sus dotes
intelectuales, de aptitudes, de formacin, de actitudes y disposicin
hacia el trabajo. O en resumen, las previsiones de competencias
laborales.

PERFIL DE COMPETENCIAS POLTICAS

F RECLUTAMIENTO
RECLUTAMIENTO
A INTERNO EXTERNO
S
E
RECURRIR A INVENTARIO DE PERSONA
RSONAL PROMOCIONAR EN
P Y EVALUACIN DEL POTEN
OTENCIAL EL MERC
MERCADO
R
E
V SOLICITUDES
I
A
PRESEL
SELECC
ECCIN

SI NO a) y b)

Si No: a) Salidas
C
b) Reservas
E
N Pruebas
T Entrevistas
R Compro
baciones
A
L
Sel
Se leccin
A
Incor por acin al pues
C
to Reconocimiento m
dico O
G
I Entren
amiento
D Seguimiento del perodo de prue
ba
A

Si No

CCoonnttrraattaaccii
nnddeeffiinniittiivvaa
56
Fig. 5.14 Fases esenciales del proceso de seleccin de personal

57
Es necesario que el directivo de GRH est consciente de ese seguimiento y, en
particular, de la atencin que deber prestar a la verificacin de esas dos
cuestiones. La inadaptacin significa frustracin para el nuevo empleado y
afectacin en el clima laboral del equipo humano, traducindose
econmicamente ambas situaciones en disminucin de los niveles de
productividad o rendimiento y de eficiencia empresarial. La segunda cuestin
relacionada en buena medida con la primera, es imprescindible para ratificar o
no al empleado y, adems, para validar la eficacia del proceso de seleccin de
personal realizado. Esa validacin es fundamental. Nunca acaba, como no lo
hace la vida.

Por otra parte, esas verificaciones tienen vinculacin con los sistemas de
evaluacin del desempeo que se adopten; y tambin, en su devenir, con los
anlisis y diseos de puestos y sus respectivos profesiogramas. Es un
verdadero ciclo lo que establece el enfoque en sistema de la GRH con las
interacciones de sus actividades claves.

Se considera ilustrativo, para reflejar de manera sinttica y esencial el proceso


de seleccin de personal con el cual nos identificamos (Noy y Rodrguez,
1996), el grfico representado por la figura 5.14. Ah se reduce en su esencia,
pero su sustancia deber percibirse en la prctica organizacional.

Es de gran importancia tratar la actividad clave de GRH en que se constituye la


evaluacin del potencial humano, existiendo ya resultados promisorios en el
pas (Daz, 2004). Esa actividad, en su desarrollo, se aproxima tanto a la
seleccin de personal, como a la evaluacin del desempeo y a la formacin,
vinculados especialmente al Assessment Center, teniendo como intermediaria
a la gestin de competencias. El enfoque proactivo de la GRH lo garantiza en
buena medida la efectiva evaluacin del potencial humano. En el prximo
capitulo, donde estar comprendida la evaluacin del desempeo, ser
estudiada esta actividad clave.

5.5 Puntos a destacar.


El Inventario de personal es una actividad clave de GRH de importancia
decisiva en el sistema GRH, en especial respecto al proceso de
seleccin de personal y en la gestin por competencias.

La muy reciente gestin de competencias refuerza las perspectivas de la


actual GRH, acarreando revolucionarias propuestas tericas, donde an
no hay marcado consenso y la teora del conocimiento asumida por los
estudiosos y gestores es trascendente para su cabal comprensin.

La acepcin de competencia laboral supera a la de funciones


tradicionales, consideradas como contenidos de cargos o puestos en un
plano meramente cognitivo, fragmentadas y especializadas a la vez
dado el enfoque tayloriano predominante. La condicin holstica de las

57
competencias tiene en cuenta a la psicologa y a la persona como un
todo, beneficiando a las estrategias de GRH que sean asumidas, en
particular aquellas relativas a seleccin de personal, formacin,
evaluacin del desempeo y compensacin laboral.

Conceptuar las competencias comprende presupuestos terico


metodolgicos que tornen funcional u operativa su significacin. Esto es
relevante a los efectos de la prctica organizacional. Su condicin de
intangible no la exime de la gestin, cuya viabilidad sustentable es
otorgada por esos presupuestos terico metodolgicos que no se
agotan, pues continuarn enriquecindose en su dialctica individuo
organizacin.

Los perfiles de cargo por competencias o por funciones tienen una


relacin tcnico organizativa inicial de precedencia con los procesos de
trabajo. Despus, en el mejoramiento continuo, perfiles de cargo y
procesos de trabajo se presuponen en los necesarios rediseos.

No puede dejar de advertir, que los perfiles de cargo por competencias


concebidos estn sujetos al movimiento, a la dialctica del cambio, y no
pueden convertirse en documentos muertos que constituyan barreras al
desarrollo. Su dinamismo est condicionado esencialmente por los
cambios en los procesos de trabajo y por las estrategias, as como por la
cultura organizacional.

El mtodo Delphi por rondas en la determinacin de los perfiles de


competencias es de gran utilidad y responde bien a la concepcin del
traje a la medida o ad hoc.

El Mapa de procesos y el Mapa de actividades se constituyen en


herramienta metodolgica eficaz para el estudio de los procesos de
trabajo, sus actividades y las competencias laborales asociadas.

Las competencias clave de la organizacin deben ser consideradas


junto a las estrategias maestras de la institucin, manteniendo un
anlisis sistemtico sobre las brechas.

La seleccin de personal es un proceso que es realizado mediante


concepciones y tcnicas efectivas, consecuente con la direccin
estratgica de la organizacin y las polticas de GRH derivadas, con el
objetivo de encontrar al candidato que mejor se adecue a las
caractersticas requeridas presentes y futuras previsibles de un puesto y
de una empresa concreta o especfica.
La seleccin de personal es una actividad clave de la GRH en ntima
relacin con las competencias laborales y las competencias clave de la
organizacin.

58
5.6 Ejercicios

-Ejercicios de autoevaluacin:

1. Qu objetivos se persiguen con el Inventario de personal?

2. Cmo es competente la persona? Solo desde el punto de vista cognitivo?

3. Derivado del anlisis, diseo y descripcin de puestos de trabajo, qu


componentes posee el perfil de cargo por competencias?

4. Cmo es la relacin tcnico organizativa entre los procesos de trabajo y los


perfiles de cargo por competencias?

5. Qu vnculo y utilidad tienen las competencias esenciales de la


organizacin (core competences) con la direccin estratgica?

6. Qu importancia tienen las determinaciones de las brechas, tanto las


existentes entre las competencias laborales existentes y requeridas como entre
las competencias clave de la organizacin tanto actuales como deseadas
(necesitadas)?

7. En la aplicacin del mtodo Delphi, cul es la importancia para la empresa


de la ponderacin u ordenamiento de las competencias clave de la
organizacin?

8. Mediante mtodo de expertos Delphi realice un anlisis y diseo de puesto


de trabajo, con vistas a configurar un profesiograma, especialmente respecto a
las competencias laborales. Ud. cuenta con la siguiente tabla despus de
reducir la lista inicial de competencias laborales enunciadas.

Competencia
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

59
9. Cuales son los elementos o conceptos a considerar en los Mapas de
actividades?

10. Cmo se define actualmente la seleccin de personal?

-Ejercicios de reflexin:

11. Qu son las competencias laborales? Reflexione despus de emitir sus


respuestas.

12. Represente un proceso de trabajo de su institucin, atendiendo a las


exigencias (partes) del Mapa de procesos, actividades y competencias.

13. Cmo considera la relacin de los perfiles de competencias laborales de


los distintos puestos o cargos, con el proceso de seleccin de personal en su
institucin? Qu orientaciones dara a sus directivos y especialistas para
hacer efectiva esa relacin?

-Ejercicio de caso:

Proceso de seleccin de personal.

La seleccin de personal por competencias es de la mayor actualidad e


importancia para la empresa exitosa de esta contemporaneidad. Atender a las
nuevas concepciones implicadas por esa actividad es esencial, as como a las
tcnicas que han demostrado su fiabilidad. El equipo presentar lo
argumentado en este tema de manera que, como Grupo Consultor contratado,
ilustre de manera convincente y coherente al Consejo de Direccin que le
contrat (as como al resto de los empresarios -resto del aula). Ejemplificara el
uso del mtodo Delphi por rondas en la determinacin del perfil de cargo por
competencias de uno de los cargos directivos que se requiere ocupar y, por
tanto, se precisa realizar la seleccin para el mismo.

1. Qu es la seleccin de personal?
2. Por qu es necesario conocer la empresa o institucin donde se inserta
el proceso de seleccin de personal?
3. Qu importancia en este proceso tienen los perfiles de cargo, en
especial los perfiles de cargo por competencias?
4. Qu es el reclutamiento?
5. Qu importancia tiene la induccin y el seguimiento?
6. En que consiste el nexo de la seleccin de personal con la evaluacin
del potencial humano?
7. Como tcnicas de seleccin, qu peso confiere a los test psicolgicos,
a la entrevista y al anlisis longitudinal de vida?
8. Qu componentes tiene el perfil de cargo utilizado y como se procedi
con el mtodo Delphi por rondas?

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