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Las Herramientas

del Emprendedor:
tres instrumentos de
apoyo al autoempleo
y la creacin de
empresas

Gua de Gua de Gua de


Creatividad Proyecto de Negocio Creacin de Negocio

1. La creatividad 1. Emprender 1. Introduccin

2. Decidir es elegir 2. El Plan de Negocio 2. El Plan de Empresa


3. Tcnicas 3. Recursos 3. Recursos financieros

4. Evaluar 4. Apndice | DESCARGA | > | 4. Recursos estratgicos

5. Innovar 5. Apndice | DESCARGA | > |

6. Herramientas

7. Referencias
8. Apndice | DESCARGA | > |

Disponibles en CD o consultando www.fscinserta.com


 |
| ndice

1 | La Creatividad
La Creatividad es connatural al ser humano.
Todos tenemos barreras al pensamiento creativo.
La capacidad creativa est latente en todas las personas, hacerla crecer es posible.

2 | Decidir es elegir

Decidir es elegir.
Elegimos por algo y para algo.
Se puede decidir mediante impulsos y ocurrencias y se puede elegir, mediante un proceso, con eficiencia y
racionalidad.
Existen tcnicas para optimizar el proceso de decidir.

3 | Tcnicas para analizar

Los problemas, para el emprendedor y para el empresario nunca dejan de estar presentes y las oportunidades
tambin.
Las circunstancias, las actitudes y los objetivos condicionan la visin.
Hay tcnicas que pueden ayudar a ver las cosas ms claras y a saber mejor qu es lo que realmente queremos
para nosotros y para nuestros negocios.

4 | Evaluar
1 | LA CREATIVIDAD Unas personas tienen ms facilidad que otras para generar ideas, pero todos podemos generar muchas y
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas muy valiosas ideas usando las tcnicas y las herramientas adecuadas para hacerlo.
4 | evaluar Pero tener ideas no es suficiente, es preciso evaluar cuales y por qu deben ser unas u otras las elegidas.
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
 | 8 | APNDICE
5 | Innovar

La empresa, el emprendedor, el empresario, viven en un entorno cambiante, lo que fue bueno ayer o es bueno
hoy no es seguro que sea bueno para maana.
Es imprescindible innovar continuamente e innovar supone mantener viva la creatividad de las personas y de
las empresas.

6 | Herramientas

Hay herramientas de probado xito que, como un todo global, permiten realizar el proceso de crear e
innovar.
La ms til y conocida de ellas es la tcnica de los Seis Sombreros de Bono.

7 | Referencias

Los conocimientos, las tcnicas y las herramientas que se pueden incorporar a una Gua son limitados, por
ello esta parte incluye una seleccin de lo ms interesante de cuanto aparece en Internet y de lo que se ha
publicado en papel en los ltimos aos.

8 | Apndice

Ejercicios de Reflexin:
Una recopilacin de los ejercicios de reflexin incluidos en la Gua puede apoyar el trabajo de las personas que
utilicen este soporte.
| > | DESCARGA documento Office Word

1 | LA CREATIVIDAD Versin adaptada. Si usted tiene problema para visualizar esta gua, acceda a su versin adaptada:
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas | > | DESCARGA documento .pdf
4 | evaluar .pdf
5 | innovar
6 | herramientas
FSC INSERTA VERSIN
ADAPTADA
7 | referencias
 | 8 | APNDICE
| Presentacin de la Gua de Creatividad
En el actual entorno de la globalizacin es un hecho absolutamente aceptado en el entorno de la actividad
profesional por cuenta propia y en el de la gestin empresarial, que la clave del xito del lanzamiento de los
nuevos negocios y de la supervivencia de estos hacia el futuro, se encuentra en la capacidad de innovacin
permanente de las personas, emprendedores, emprendedoras, empresarios y empresarias que gestionan su
propio trabajo o dirigen sus propias empresas.

Lo anterior implica que, en estos momentos de muy alta y creciente competencia entre profesionales y
empresas:

Es condicin absolutamente necesaria para tener xito en el emprender o en el hacer nacer y crecer una
empresa el que las personas que las inspiran tengan conocimientos y habilidades para detectar, mediante
el conocimiento de su campo de operaciones, tanto problemas obvios u ocultos que puedan venir, como
oportunidades de hacer generadoras de resultados ptimos.

Y es necesario tambin que, por el altsimo coste de los errores, que el emprendedor, la emprendedora, el
empresario y la empresaria, asumiendo siempre que la actividad profesional y la vida de la empresa es un riesgo
permanente, sean capaces de tomar da a da, todos los das, decisiones sencillas o muy complejas, que han
de ser acertadas, en la construccin continuada del futuro.

Por todo ello, FSC Inserta, consciente de la importancia que para el uso de emprendedoras y emprendedores
y de empresarias y empresarios, tiene el poder de la creatividad, la capacidad de innovacin y la sabidura
de decidir presenta esta Gua de Creatividad que unido a la Gua de Proyecto de Negocio y a la Gua de
Creacin de Negocio, aspiran a ser tiles y servir de apoyo en la aventura apasionante de gestionar la propia
profesin o a dirigir la propia empresa.

1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
 | 8 | APNDICE
La Gua de | Objetivos de la Gua de Creatividad de FSC Inserta
Creatividad pues,
est concebido Los objetivos de esta Gua de Creatividad son:
como un soporte,
como un apoyo, Facilitar el conocimiento del propio potencial para crear, innovar y decidir, dinamizar fortalezas y minimizar
para las personas debilidades y potenciar oportunidades en los procesos de emprender.
que se plantean
la posibilidad de Incrementar la proactividad creativa e innovadora y la capacidad de decisin en el entorno real del emprendedor
autoemplearse o / empresario.
crear una empresa
y tambin para los Ofrecer una amplia batera de tcnicas probadas, aplicables en el da a da de la actividad del emprendedor/
empresarios que empresario que impulsa el emprendimiento, la innovacin, la creacin efectiva del futuro.
han de adaptarse,
innovando Facilitar el conocimiento del propio potencial para crear, innovar y decidir, dinamizar fortalezas y minimizar
permanentemente, a debilidades y potenciar oportunidades en los procesos de emprender.
un entorno cada vez
ms competitivo. Apoyar, primero la preparacin de los emprendedores y de los futuros empresarios en la elaboracin de
los Planes de Empresa en que asentar el futuro de sus negocios y ms tarde el impulso continuado de la
creatividad y de la innovacin en la actividad profesional y en la gestin empresarial.

Incrementar la capacidad y la habilidad para tomar decisiones difciles, con riesgos medidos, en la actividad
de emprender y en la gestin de las empresas.

Complementar el conjunto integrado de soportes de apoyo a emprendedores y empresarios que, junto a la


Gua de Proyecto de Negocio y la Gua de Creacin de Negocio, ha creado FSC Inserta.

1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
 | 8 | APNDICE
El contenido de la Gua se estructura en siete captulos y una separata:

1 | La Creatividad
Inteligencia y creatividad. Barreras a la creatividad. La personalidad creativa y el impulso de la
creatividad.Tiene el triple propsito de:
Explicar los fundamentos de la inteligencia y de la creatividad de modo tal que los emprendedores y empresarios
sepan el por qu y el cmo de sus impulsos, de sus pensamientos y de sus actuaciones y las posibles vas para
mejorar sus capacidades.
Dar a conocer las barreras a la creatividad y el cmo pueden ser superadas por los emprendedores y
empresarios tanto en el mbito personal como en el profesional.
Facilitar al empresario y al emprendedor las claves para avanzar en la construccin de personalidades
creativas, tanto para su uso personal como para el de sus colaboradores en el nuevo negocio y en la evolucin
de la empresa.

2 | Decidir es elegir
El proceso de toma de decisiones. Las etapas del proceso de toma de decisiones.
Est concebido como un guin y pretende aportar un proceso, paso a paso, que puede seguir el emprendedor
y el empresario para realizar con xito sus procesos de decisin.

3 | Tcnicas para analizar


Cmo analizar y delimitar problemas y oportunidades. El pensamiento racional y el pensamiento
creativo. De cmo fijar metas y objetivos.
Tiene el propsito muy concreto de ofrecer informacin prctica para saber reconocer y delimitar cualquier
tipo de problema o situacin, como paso previo a cualquier actuacin posterior.

4 | Evaluar
Tcnicas para la generacin de ideas. Tcnicas para la evaluacin de ideas y alternativas. Qu y como
decidir. Sus objetivos son:
Aportar una amplia batera de tcnicas concretas, aplicables directamente a la realidad de emprendedores y
1 | LA CREATIVIDAD empresarios.
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas Facilitar herramientas concretas para seleccionar unas u otras ideas o alternativas.
4 | evaluar Ofrecer tcnicas y, sobre todo, criterios, para que la emprendedora, el emprendedor, la empresaria y el
5 | innovar
6 | herramientas
empresario tomen conscientemente las decisiones y estas tengan riesgos medidos.
7 | referencias
 | 8 | APNDICE
5 | Innovar
Medida y estmulo de la Creatividad y de la innovacin.
Este Captulo se centra en el qu y en el cmo hacer para mantener activa la creatividad y la innovacin en el
desarrollo del propio negocio y en el devenir de la empresa, la medida, evaluacin y estimulo de la creatividad
y la innovacin en los negocios.

6 | Herramientas
Los Seis Sombreros de Bono
Por ser una herramienta ampliamente probada en el mundo empresarial, que integra con utilidad todas las
fases del proceso de toma de decisiones, incorporando el uso del pensamiento lgico y la creatividad, se aporta
para su conocimiento y posible aplicacin, cuando la consideren adecuada, a emprendedoras, emprendedores,
empresarias y empresarios.

7 | Referencias
Pginas Web y Bibliografa
Los conocimientos, las tcnicas y las herramientas que se pueden incorporar a una Gua son limitados, por
ello este captulo incluye una seleccin de lo ms interesante de cuanto aparece en Internet y de lo que se ha
publicado en papel en los ltimos aos, que puede ser fuente de mayores conocimientos y habilidades para los
amantes de la creatividad y la innovacin.

8 | Apndice
Incluye datos sobre FSC Inserta que pueden ser tiles para quienes accedan a esta Gua.

| Ejercicios de Reflexin
Es una recopilacin de los ejercicios incluidos a lo largo de la Gua que facilita, por su accesibilidad y la
facilidad de su impresin en papel, el trabajo de las personas que deseen hacerlo. Aparecern en el texto de la
Gua y recopilados para practicarlos en fichero Word.

1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
 | 8 | APNDICE
La Gua de El esquema de articulacin de los tres soportes es el siguiente:
Creatividad, al ser
parte, junto a la de Gua de Gua de Gua de
Proyecto de Negocio Creatividad Proyecto de Negocio Creacin de Negocio
y la de Creacin
de Negocio, se 1. La creatividad 1. Emprender 1. Introduccin
articula con estos
soportes, en un 2. Decidir es elegir 2. El Plan de Negocio 2. El Plan de Empresa
todo que conforma
un conjunto de 3. Tcnicas 3. Recursos 3. Recursos financieros
Herramientas del
Emprendedor de 4. Evaluar 4. Apndice | DESCARGA | > | 4. Recursos estratgicos
apoyo compacto y
complementario, 5. Innovar 5. Apndice | DESCARGA | > |
con recursos
compartidos, al 6. Herramientas
servicio del proyecto
de emprender, la 7. Referencias
creacin y la gestin
de empresas. 8. Apndice | DESCARGA | > |

1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
 | 8 | APNDICE
1 | La Creatividad
La Creatividad es connatural al ser humano.
Todos tenemos barreras al pensamiento creativo.
La capacidad creativa est latente en todas las personas, hacerla crecer es posible.
El Captulo 1 de la Gua de Creatividad est dedicado a familiarizar a las emprendedoras, a los emprendedores,
a los empresarios y empresarias que se aproximen a sus pginas, con los conceptos bsicos de lo que significa
la capacidad creativa de las personas, los tipos de inteligencia y de pensamiento que todos tenemos, las barreras
a la creatividad que frenan el potencial de hombres y mujeres y, finalmente al por qu y el como desarrollar la
creatividad.

Este Captulo tiene tres objetivos concretos:

1. Explicar los fundamentos de la inteligencia y de la creatividad de modo tal que los emprendedores y
empresarios sepan el por qu y el como de sus impulsos, de sus pensamientos y de sus actuaciones y
las posibles vas para mejorar sus capacidades.

2. Dar a conocer las barreras a la creatividad y el cmo pueden ser superadas por los emprendedores y
empresarios tanto en el mbito personal como en el profesional.

3. Facilitar al empresario y al emprendedor las claves para avanzar en la construccin de personalidades


creativas, tanto para su uso personal como para el de sus colaboradores en el nuevo negocio y en la
evolucin de la empresa.

Para la consecucin de esos tres objetivos, el captulo se estructura en tres apartados:



1
2
| LA CREATIVIDAD
| DECIDIR ES ELEGIR
1.1 | Inteligencia y creatividad
3 | tcnicas
4 | evaluar 1.2. | Barreras a la creatividad
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias 1.3 | La personalidad creativa y el impulso a la creatividad
10 | 8 | APNDICE
1.1 | Inteligencia y Creatividad

La Gua de Creatividad de FSC Inserta parte de una premisa obvia: La creatividad es connatural a la naturaleza
del ser humano, es una de las manifestaciones de la inteligencia que caracteriza a la especie y est en la base
de la supervivencia, el crecimiento y el desarrollo de cada uno de los individuos y de la humanidad misma.

Crear, segn el Diccionario de la lengua de la Real Academia Espaola, es producir algo de la nada, establecer,
fundar, introducir por vez primera algo; hacerlo nacer o darle vida. Y Mara Moliner, en su Diccionario de
uso del espaol, nos aclara que crear es hacer que empiece a existir una cosa, engendrar, establecer, dar
existencia, forjar, fundar, idear, imaginar, inventar, sacar de la nada, organizar, parir, plasmar, producir,
sacar, dar vida.

Adems, la Real Academia Espaola, nos dice que creatividad es la facultad de crear o la capacidad de
creacin y Mara Moliner aade que la palabra creatividad se refiere tambin a la capacidad para realizar
obras artsticas u otras cosas que requieren imaginacin.

Imaginacin es la facultad del alma que representa las imgenes de las cosas reales o ideales y la facilidad
para formar nuevas ideas, nuevos proyectos, etc. E imaginar es representar idealmente algo, inventarlo, crearlo
en la imaginacin, hallar o descubrir algo nuevo o no conocido.

La palabra Creatividad, de acuerdo con lo anterior, aunque tiene un significado muy amplio est siempre
relacionada con el hecho de hallar o descubrir algo nuevo o no conocido.

Y aunque existen muy diversas definiciones formuladas por expertos, a efectos de enmarcar el contenido de
esta Gua de Creatividad, entendemos que si bien el concepto de Creatividad en su esencia implica la bsqueda
y el hallazgo de algo diferente a lo ya conocido, a efectos de facilitar el duro esfuerzo y el apasionante trabajo
de emprender o gestionar una empresa, podemos entender, de una forma amplia, que la creatividad prctica,
la creatividad que se ha de usar para el logro del xito profesional y empresarial ha de entenderse como el
proceso realizado por una persona o un grupo de personas para, partiendo de una situacin inicial, descubrir y
1 | LA CREATIVIDAD articular nuevas formas y caminos, orientados a alcanzar objetivos.
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
11 | 8 | APNDICE
Dicho de otra manera la creatividad efectiva es la que consigue articular:

El conocimiento real de una situacin inicial (cmo analizar, conocer y delimitar la situacin en que se
encuentra el emprendedor o el empresario)
+
El propsito de alcanzar unas metas u objetivos (asegurar que lo que se pretende conseguir se conoce,
est claro y realmente se quiere alcanzar)
+
La bsqueda e integracin de ideas para crear los caminos alternativos (cmo se generan distintas y
diferentes ideas o vas de accin nuevas o se incorporan conceptos antes no utilizados)
+
La seleccin de las ideas y de los caminos ms adecuados para alcanzar las metas
+
El elegir, que es decidir, las ideas y los caminos que, una vez elegidos, se llevarn a la prctica (cmo
y con qu criterios puede actuar el emprendedor o el empresario para elegir, entre ideas o alternativas
diferentes e incluso opuestas para, conociendo el riesgo, decidir lo que va a llevar a la prctica y qu se
abandona por el camino).

Llevar a cabo el proceso anterior es algo que solamente se puede realizar usando el elemento diferencial de
la especie humana, la Inteligencia, que est siempre presente en todos y cada uno de los seres humanos en
mayor o menor grado.

1.1.1 Inteligencia, inteligencia emocional, pensamiento lgico y pensamiento lateral

Inteligencia

Inteligencia, nos dice el Diccionario de la lengua, es capacidad de entender o comprender, capacidad de resolver
problemas, es conocimiento, comprensin, acto de entender y habilidad, destreza y experiencia.
1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas Inteligencia es tambin la capacidad de asimilar, elaborar y procesar informacin y usarla adecuadamente.
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
Esta capacidad est ntimamente relacionada con la capacidad de percepcin que generan los sentidos y la
7 | referencias memoria, que es la capacidad para almacenar la informacin y el poder hacer uso de ella transcurrido el tiempo.
12 | 8 | APNDICE
La inteligencia, obviando ahora las muchas teoras cientficas sobre el tema, podemos decir que se manifiesta
de distintas formas o tipos de inteligencia, (H. Garder):

Tipos de inteligencia:

Inteligencia lingstica: Capacidad para usar el lenguaje

Inteligencia lgica-matemtica: Capacidad para resolver problemas lgicos y matemticos.

Inteligencia musical: Capacidad relacionada con la msica

Inteligencia espacial: Capacidad para ver y apreciar colores, lneas, formas, figuras y espacios y sus
relaciones

Inteligencia corporal - cinestsica: Capacidad para controlar y coordinar el cuerpo.

Inteligencia intrapersonal: Capacidad por la que la persona se entiende a s misma.

Inteligencia interpersonal o social: Capacidad para comprender a los dems.

Inteligencia naturalista: Capacidad para comprender la naturaleza.

Inteligencia existencial: Capacidad de la persona para situarse en el entorno global.

Inteligencias a las que se aade, desde que su concepto fue propuesto por Goleman, la Inteligencia emocional,
o la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos.

1 | LA CREATIVIDAD El grado de inteligencia de las personas, partiendo de la base de que todos los seres humanos tienen lo que
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas podramos denominar un buen nivel de inteligencia, est condicionado en parte por factores hereditarios y en
4 | evaluar gran medida, por factores ambientales. Adems, la inteligencia humana, en todas sus facetas puede ser y, de
5 | innovar
6 | herramientas
hecho lo es, desarrollada mediante la educacin y el entrenamiento.
7 | referencias
13 | 8 | APNDICE
En el desarrollo Inteligencia emocional
de la inteligencia
emocional de La inteligencia emocional rene la capacidad de reconocer los
las personas se sentimientos propios y ajenos, ms la habilidad para usarlos.
encuentran los
factores claves La inteligencia emocional integra las capacidades para:
para el xito del Conocer las emociones y los sentimientos propios,
emprendedor y del manejarlos, reconocerlos,
gestor de empresas. crear la propia motivacin,
Solo conocindose, y manejar las relaciones.
conociendo a
los dems, con
motivacin, es
posible asegurar
relaciones exitosas y
rentables dentro de
la empresa y con el
exterior de la misma.

1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
14 | 8 | APNDICE
A efectos del El cerebro humano
desarrollo de la
potencialidad del El cerebro humano, como resultado de la evolucin, est formado por zonas diferentes, superpuestas unas a
ser humano es las otras:
importantsimo
aprovechar, usando El cerebro reptil
el cerebro racional,
el componente La parte ms primitiva, el cerebro reptil, es depositario de los instintos bsicos de la supervivencia: el deseo
emocional y el sexual, la bsqueda de comida y las respuestas agresivas ante los ataques externos. Las respuestas de este
instintivo para cerebro son automticas y programadas, no requieren reflexin alguna.
aadir valor y no
pretender ignorar El cerebro emocional
la existencia de
estos componentes El cerebro medio tambin llamado lmbico, es la parte del cerebro situada justo debajo de la corteza cerebral.
que, por otra parte, Comprende el tlamo, hipotlamo, hipocampo y la amgdala cerebral.
quermoslo o no,
siempre estn En este cerebro se asienta la afectividad y se procesan las emociones.
presentes en la vida
humana. El cerebro racional.

El cerebro racional o neocrtex, es la corteza cerebral, la parte superior del cerebro y es tambin lo que da al
ser humano la capacidad de abstraccin, la imaginacin, la creatividad, la anticipacin del futuro, es decir, el
conjunto de capacidades que hacen del hombre un ser racional.

Es la accin de los tres cerebros lo que otorga al ser humano la suma de la capacidad de respuesta rpida ante
estmulos que afectan a la supervivencia, la capacidad de tener emociones y la capacidad de razonar.

Los tres cerebros estn en ntima y constante relacin, y aunque gran parte de la vida humana pueda estar
presidida por el componente racional, lo emocional y lo instintivo nunca estn ausentes.
1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas Por otro lado, para comprender las reacciones humanas, debemos saber que los tres cerebros tienen tiempos
4 | evaluar diferentes de reaccin, que el instintivo lo hace en milsimas de segundo, el emocional en dcimas y que el
5 | innovar
6 | herramientas
racional requiere aproximadamente un segundo. Y ello explica la necesidad de entrenamiento de las personas
7 | referencias para pensar antes de actuar.
15 | 8 | APNDICE
A efectos del Los dos hemisferios del cerebro humano, el principio de lateralidad.
desarrollo de la
potencialidad del El cerebro humano esta conformado por dos hemisferios cerebrales, derecho e izquierdo, comunicados entre si
ser humano es por un conjunto de fibras nerviosas denominadas cuerpo calloso.
importantsimo
aprovechar, usando El derecho es intuitivo y emocional, est orientado a la comprensin global.
el cerebro racional, El izquierdo es analtico, lgico y racional, acta de forma secuencial y contiene la capacidad de anlisis,
el componente la deduccin y el lenguaje verbal.
emocional y el Y, ambos hemisferios se nutren de la misma informacin.
instintivo para
aadir valor y no Todos los seres humanos operamos con los dos hemisferios cerebrales, sin embargo, ya en las personas
pretender ignorar concretas, quiz por predisposicin gentica, existe la preponderancia de uno sobre el otro, bien sea el derecho
la existencia de sobre el izquierdo, que hace ser a las personas ms intuitivas que racionales o el izquierdo sobre el derecho,
estos componentes que hace ser ms racionales que intuitivos, sin que se pueda decir jams que una persona solo es intuicin o
que, por otra parte, solo es racional.
quermoslo o no,
siempre estn
presentes en la vida Mente femenina, mente masculina
humana.
En general, se puede afirmar que en las mujeres, tradicionalmente, predomina el uso del hemisferio derecho y
que, consecuentemente, su pensamiento es ms intuitivo y global, mientras en los hombres el predominio es
del hemisferio izquierdo y que su pensamiento es ms especfico y racional.
Las mujeres tienden a un pensamiento ms flexible e intuitivo y se orientan, por su visin global, ms al largo
que al corto plazo.

Los hombres tienden a ser ms lineales y concretos, menos globales que las mujeres y ms orientados al corto
que al largo plazo.

Dentro de la cultura racional de occidente se ha considerado como verdad casi absoluta que el nico pensamiento
1 | LA CREATIVIDAD vlido ante el anlisis de la realidad y la toma de decisiones es el pensamiento racional, lgico y convergente.
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas Sin embargo y al mismo tiempo, ha existido y existe actualmente el pensamiento creativo, divergente, intuitivo,
4 | evaluar emocional, o lateral, que en principio est ms prximo a lo que entendemos por cultura oriental.
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
16 | 8 | APNDICE
A efectos de Adems, por otro lado, en los ltimos
optimizar la decenios, probablemente como con-
capacidad de los secuencia del esfuerzo de las mujeres
seres humanos, para alcanzar una situacin de igualdad
mujeres y hombres, con los hombres, y posiblemente por-
deben desterrarse que se consideraba socialmente que el
todos los prejuicios y trabajo profesional es ms eficiente si
abrir las actitudes de en su ejecucin se aplica el pensamien-
todas las personas to racional, las mujeres en muchas oca-
para que se sientan siones, tratan de no utilizar sus capaci-
libres usando tanto dades de intuicin o disfrazar esta bajo
el pensamiento apariencias de racionalidad, para que
intuitivo como no se les pueda acusar de no racio-
el racional, nales. Este comportamiento, por otro
desarrollando ambos lado, es el que en la realidad han tenido
y optimizando, en siempre muchos hombres en los que el
cada caso, el uso del predominio de su pensamiento ha sido
ms adecuado a la ms intuitivo que racional.
situacin concreta.

1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
17 | 8 | APNDICE
1.1.2 Puntos de reflexin para los emprendedores, emprendedoras, empresarios
y empresarias

Aconsejamos, para incrementar el propio conocimiento y el progreso de las personas, cumplimentar el siguiente
ejercicio de reflexin sobre el uso de la propia inteligencia:

REFLEXIONES SI NO A VECES CONCLUSIONES


PERSONALES

Cuando me siento en peligro reacciono rpidamente, no pienso, acto.


Cuando algo me atrae mucho pierdo las inhibiciones y trato de obtenerlo.
Cuando me emociono sueo mucho y razono poco.
Se cmo voy a reaccionar en cualquier situacin.
Hago caso de mis intuiciones y decido.
Pienso mucho todas las cosas.
Pienso y hago muchas cosas al mismo tiempo.
Me doy cuenta de los estados de nimo de las personas prximas.
Me doy cuenta de los estados de nimo de las personas en cuanto las veo aunque sea la primera vez.
Acto en funcin de cmo veo el estado de nimo de los dems.
Pienso despacio en mis intuiciones o corazonadas.
Excluyo mis intuiciones al analizar temas importantes.
Siempre trato de pensar como piensan las personas de sexo distinto al mo.
Soy capaz de motivarme solo.
Se qu me motiva.
Me doy cuenta de lo que les importa a los dems.
Acto teniendo en cuenta lo que les importa a los dems.
Pienso que sera interesante para m y para los dems incrementar mi inteligencia emocional.

En consecuencia con mis anteriores reflexiones, yo debera:


En cuanto al uso de mi pensamiento racional y a mi pensamiento intuitivo:
1 | LA CREATIVIDAD En cuanto a mi inteligencia emocional:
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar Y efectivamente, ante mi mismo, me comprometo
5 | innovar
En el uso de mi pensamiento racional y en mi pensamiento intuitivo a:
6 | herramientas
7 | referencias En el desarrollo de mi inteligencia emocional a:
18 | 8 | APNDICE
El desarrollo de la 1.2 | Barreras a la creatividad
capacidad creativa
tiene dos aspectos, La capacidad creativa est presente, en mayor o menor grado, en todos los seres humanos, sin embargo, es
por una parte el un hecho el que en todas las personas, existen barreras que limitan el uso e impiden el desarrollo pleno de esta
impulso de la capacidad.
imaginacin y por
otro, la habilidad Debemos tener muy presente que la creatividad supone el uso simultneo de la imaginacin y la competencia,
para dinamizar los del saber de las personas.
conocimientos.
Por muy grande que sea la imaginacin de las personas esta no alcanza ms all del mundo que se conoce o
que pueda soar. Por ello, cuanto ms amplios sean los conocimientos de la persona ms campo tiene para que
su imaginacin pueda volar.

Consecuentemente, para que la creatividad pueda dar frutos es necesario imaginar y luego, con el uso de los
conocimientos es posible trabajar lo imaginado para hacerlo realidad.

Sin embargo, la propia evolucin del ser humano y el entorno social de las personas genera en estas la existencia
de barreras al pensamiento creativo, barreras a la creatividad.

Es evidente que, por ejemplo, el hombre, si aparece un gran peligro, tiene miedo y acta muchas veces de
forma instintiva, sin pensar, su cerebro reptil da al cuerpo las instrucciones de qu hacer, de cmo comportarse
ante ese peligro

As, dado que el crear algo implica tanto el uso de la imaginacin como la aplicacin de conocimientos, cuando
existen percepciones de peligro es normal que la creatividad de las personas, naturalmente tenga sus lmites
tanto en el nivel de la imaginacin como el grado de su reflexin. Solo la reflexin y el entrenamiento previo,
pueden vencer la tendencia a la actuacin instintiva, sea esta de agresin, huida o simple parlisis.

Las barreras tienen su origen en factores sicolgicos, propios de cada persona, en factores sociolgicos
1 | LA CREATIVIDAD basados en el entorno, en hbitos, costumbres o creencias y en factores organizativos, relacionados estos
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas con la cultura, valores y comportamiento de las organizaciones.
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
19 | 8 | APNDICE
En todo caso, las barreras a la creatividad, al igual que la capacidad creativa, son siempre personales,
cada persona tiene sus propias barreras y aunque la misma barrera puede repetirse, y de hecho se repite
con frecuencia, en el entorno en el que estn ubicadas las personas, la superacin de las barreras no se realiza
colectivamente, cada persona ha de superar sus propias barreras que, a fin de cuentas, estn en su
propio e individual cerebro.

Sin embargo, sea cual sea su origen y este haya de ser tenido en cuenta para la superacin de las mismas; las
barreras como tales suelen presentarse en la prctica bajo las siguientes formas:

Barreras ms comunes en la cultura occidental

Se presentan y describen a continuacin las barreras ms comunes en el marco especfico de la cultura occidental ya que
si bien tambin existen barreras muy grandes en otras culturas su anlisis y tratamiento escapa al objeto de este Manual.

Barreras ms comunes:
Barreras autoimpuestas
Aceptacin automtica de la norma o de la autoridad
Tendencia a la solucin nica
Respuestas esperadas
Evaluacin prematura
Temor al ridculo
El Miedo, simplemente el Miedo
Deformacin profesional
Los prejuicios

Barreras autoimpuestas

Son los obstculos que tienen las personas para salir del marco en que habitualmente viven, piensan y trabajan
1 | LA CREATIVIDAD y ver, desde perspectivas diferentes, otros puntos de vista o posibilidades de la realidad.
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar Es el caso de quienes por los prejuicios tradicionales se niegan, en su pensamiento, a considerar vlidas sus
5 | innovar
6 | herramientas
intuiciones, perdiendo informacin valiosa por creer que, la intuicin es femenina , nada objetiva e intil en la
7 | referencias vida real, y descartan lo conocido por esa va. Usan tan solo el pensamiento lgico o racional.
20 | 8 | APNDICE
Es tambin el caso de quienes tratan de centrarse en el tema y evitan tener en cuenta, e incluso considerar,
aspectos en principio marginales, que ms tarde se revelan cruciales.

O es el caso de personas que por desconocer un tema o carecer de inters sobre el mismo, se niegan en su
interior a pensar sobre el mismo o a profundizar.

Y es tambin el caso de las personas que cuando se enfrentan al tema de la lluvia piensan tan solo en la lluvia
aqu y ahora, o que si piensan en sus clientes lo hacen en los clientes de sus productos actuales, en las zonas
en que actualmente se opera y slo en el hecho que nos compran.

Son personas que no consideran que la lluvia es agua que cae del cielo, puede ser buena mala o regular, afecta
de mil maneras, tiene infinitas aplicaciones, se produce aqu, a mil kilmetros y se est investigando en qu
otros planetas hay o ha habido agua.

Son personas que tampoco consideran que el cliente puede estar en todas partes, que tiene mltiples necesidades,
que puede ser fiel e infiel por miles de causas, etc, etc.

Son personas que, por falta de horizontes o de entrenamiento, solamente ven lo prximo, e incluso no ven lo
obvio si esto no est en el marco de lo ya conocido.

Cmo afrontar esta barrera (unos sencillos consejos)

Al enfrentarse a un tema mire siempre primero el tema en su conjunto y pregntese qu otros temas
pueden estar relacionados ms o menos directamente con l.

No tema preguntar o preguntarse lo obvio (Lluvia de agua, de fuego, de qu?).

No corra, dedique tiempo a pensar con su cabeza y con su estmago, con su pensamiento racional y
con su pensamiento lateral.
1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas No ponga lmites, ni grandes ni pequeos, ni a lo posible ni a los imposibles, no amordace su
4 | evaluar pensamiento y haga que quienes le rodean tampoco los pongan.
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
21 | 8 | APNDICE
Ejercicio de reflexin sobre las barreras autoimpuestas

CUESTIONES
Piense en la ltima reunin a la que ha asistido usted para tratar un tema
relacionado con su proyecto de emprender o con la gestin de su negocio y
responda a estas preguntas: SI NO REFLEXIN PERSONAL

He ido directamente al grano y no me he sentido cmodo cuando alguien


ha tocado temas marginales o distintos al principal.
He obviado los temas colaterales o los he dejado para otra ocasin.
En la reunin ha reinado la armona, todos pensbamos de la misma
manera, todos trabajbamos con el mismo sentido comn.
Cuando alguien ha divagado o se ha marchado por los cerros de beda le
he dejado de escuchar, no vale la pena atender a sandeces.

ALGUNAS CONCLUSIONES PERSONALES


De mis respuestas anteriores se podra decir que para evitar yo y evitar que
otros suframos de barreras autoimpuestas sera aconsejable que:
1.
2.
3

Aceptacin automtica de la norma o de la autoridad

Obedecer, aceptar y respetar la jerarqua es un valor considerado importante en la sociedad y se ha llegado al


extremo de escucharse con frecuencia, hasta hace bien pocos aos, la expresin terrible tu haz lo que te digo,
yo pienso soy el jefe- y t haces lo que yo digo, no necesitas pensar.

1 | LA CREATIVIDAD Este posicionamiento, que afortunadamente est desapareciendo en nuestro entorno, aunque sigue siendo
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas realidad en muchos otros, ha dejado su marca en los procesos mentales de muchas personas y tiene
4 | evaluar consecuencias negativas en el desarrollo de su creatividad.
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
22 | 8 | APNDICE
Ejemplos de esta barrera es el caso de la exigencia de hacer las cosas como se han hecho siempre, la
expresin lo que funciona no hay que cambiarlo, las normas son para respetarlas, o el leer y entender el
sentido de una frase de forma literal sin tener en cuenta que puede haber sido escrita en un entorno cultural
o en una situacin muy diferente. Es este el caso de la idea grabada a fuego en nuestro cerebro de que la
direccin de la escritura es de izquierda a derecha que como es bien sabido ha producido consecuencias que
en apariencia graciosas resultan trgicas.

O, en la empresa, las oportunidades que han perdido muchos vendedores porque no se han atrevido a pensar,
porque lo prohiba la norma, cambiar una tarifa o las condiciones de entrega del producto y han perdido, para el
mal de todos, una venta significativa o un nuevo cliente.

Y es tambin el caso terrible del que se quejan, acaso con razn, sobre todo mujeres eficientes y organizadas
que por ser respetuosas con la norma, que por cumplir lo establecido, por no arriesgarse a saltarse la norma y
afrontar las terribles consecuencias de la indisciplina, ven cmo personas menos valiosas, menos preparadas,
menos organizadas, menos colaboradoras, menos trabajadoras, logran subir en la organizacin porque
consiguen xitos a base de incumplir las normas, sin respeto a las costumbres, alterando el orden de las cosas,
arriesgndose sin sentido comn, mientras ellas, siendo muy buenas, mejores sin duda, que la otra persona,
ganan menos, promocionan menos y son menos reconocidas, aunque eso s, se sienten seguras y no se
arriesgan.

El respeto a la autoridad tiene tambin una base educativa, desde muy pequeos se trata de inculcar a los
nios, que el maestro, la autoridad, sabe ms que los alumnos y que consecuentemente, los jefes ms que los
subordinados.

Esto acostumbra a aceptar como cierto todo lo que se ensea, ordena o sugiere sin plantearse la posibilidad
que pueda estar equivocado.

Otra manifestacin de esta barrera es la tendencia, frecuente en muchas personas, a la no discusin de lo


evidente, a aceptar porque s, sin reflexionar sobre ellas, las cosas. Ejemplo de ello es creer que el mdico,
1 | LA CREATIVIDAD porque es mdico, sabe lo que hay que hacer y yo, si quiero curarme, he de hacer lo que este mdico me
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas dice, lo cual si bien normalmente puede ser cierto tambin podra no serlo, o el caso de usar un producto
4 | evaluar exclusivamente para su uso original y no plantearse que podra tener aplicaciones de gran utilidad en otros usos
5 | innovar
6 | herramientas
muy diferentes.
7 | referencias
23 | 8 | APNDICE
Como afrontar esta barrera

Unos sencillos consejos que se pueden seguir, pero que, sin duda, pueden generar riesgos.

Procure que en su empresa, en el ejercicio de su actividad profesional exista el menor nmero posible
de normas y que estas sean lo ms sensatas posible y coarten la libertad y la iniciativa de las personas
lo menos posible.

Las normas son para cumplirlas pero a veces pueden ser interpretadas y pueden ser modificadas por
alguien en la organizacin, acaso por usted mismo.

Al enfrentarse a un problema o a una oportunidad analizar su importancia real y si lo que se puede


ganar puede compensar de verdad, a su jefe, a la empresa y a usted mismo y arrisguese aunque
pueda perder en el envite; ya se sabe, el xito no se discute.

Ejercicio de reflexin sobre la aceptacin automtica de la norma o de la autoridad

CUESTIONES
Piense en la ltima ocasin que ha visto una oportunidad y la ha abandonado
porque para aprovecharla hubiera tenido que saltarse una norma o una
costumbre suya o de la empresa. SI NO REFLEXIN PERSONAL

Lo sent muchsimo pero me qued a gusto por haber cumplido con mi


obligacin.
Busqu las vueltas a la norma para poder saltrmela sin riesgo.
Valor lo que mi jefe, la empresa, yo personalmente podramos ganar y no
compensaba el riesgo.
Inmediatamente propuse cambiar o cambi la norma.

1 | LA CREATIVIDAD ALGUNAS CONCLUSIONES PERSONALES
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas De mis respuestas anteriores se podra decir que para evitar yo y evitar
4 | evaluar otros la barrera que supone la aaceptacin automtica de la norma o de la
5 | innovar
autoridad, sera aconsejable que yo:
6 | herramientas
7 | referencias 1.
24 | 8 | APNDICE
Tendencia a la solucin nica

Cuando existe una necesidad o un desafo para una persona o para la sociedad, es normal trabajar en la bsqueda
de la solucin, y una vez alcanzada esta se procura mantenerla hacia el futuro, independientemente de que
pudiera haber otras soluciones o que la que se hubiera aplicado en su momento pudiera ser optimizada.

Esto se produce fundamentalmente por la necesidad de las personas y de las sociedades de mantener la
seguridad y de optimizar el esfuerzo y los recursos, es natural buscar la solucin y procurar que esta dure en
el tiempo. Ms vale hacer las cosas bien para que duren y no den problemas con el paso del tiempo.

El sistema educativo occidental est orientado a fortalecer el pensamiento racional y ensear que cada problema
tiene una y slo una solucin correcta. Esto desarrolla el pensamiento lgico, pero limita el crecimiento del
pensamiento creativo. Una muestra de esta tendencia de la escuela occidental son los exmenes tipo test, en
los que de entre varias respuestas posibles solamente una es correcta.

Consecuentemente, muchas personas, ante un problema o ante una situacin, una vez han encontrado una
solucin o una va de actuacin paran de pensar en otras alternativas posibles, acaso mejores, y se aplican
inmediatamente a otros temas.

Como afrontar esta barrera


Unos consejos que pueden atenuar la presencia de esta barrera en nosotros y en las personas con las que
trabajamos pueden ser:

Ante cualquier problema y ante cualquier oportunidad busque hasta encontrarlas, al menos dos
alternativas posibles que sean igual de buenas una que la otra. No se conforme jams con una solucin
o con varias soluciones que sean en la realidad muy parecidas.

Aunque una cosa funcione bien, incluso muy bien, piense en la forma en que podra funcionar mejor;
siempre es posible mejorar y muchas veces no mejora por el simple hecho de no dedicar un momento a
1 | LA CREATIVIDAD pensar en ello.
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar Recuerde siempre que en las soluciones de ayer estn los problemas de hoy y que en los problemas
5 | innovar
6 | herramientas
del hoy estn las oportunidades del maana.
7 | referencias
25 | 8 | APNDICE
Ejercicio de reflexin sobre la tendencia a la solucin nica

CUESTIONES
Piense en alguna ocasin del pasado en la que consigui resolver un
problema difcil o encontr una buena forma de actuar en su negocio. SI NO REFLEXIN PERSONAL

Cuando encontr una buena solucin no segu buscando otras y la apliqu


a la realidad con buenos resultados.
Cuando me he encontrado con un problema parecido al que resolv en su
da inmediatamente he adoptado una solucin similar.
Creo que lo que funciona bien o muy bien no hay que tocarlo.
No me gusta perder el tiempo en cambiar lo que funciona, las oportunidades
estn en lo que no funciona todava.

ALGUNAS CONCLUSIONES PERSONALES


De mis respuestas anteriores se podra decir que para evitar yo y evitar que
otros suframos la barrera que supone la tendencia a la solucin nica sera
aconsejable que:
1.
2.

1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
26 | 8 | APNDICE
Respuestas esperadas

Esta barrera se produce en las personas que se consideran obligadas a desempear un rol o papel definido
en el entorno. Personas que, por ejemplo son serias y no dicen tonteras, personas que siempre tienen una
respuesta profesional.

Es el caso del profesional que solamente habla de lo que sabe nunca se plantea opinar sobre cuestiones o
formas de hacer que no se corresponden con lo que piensa que los otros esperan de l.

Evidentemente, las personas sujetas por estas barreras cierran su mente y sus opiniones a todo lo que no
responde al rol que han asumido.

Es frecuente encontrar esta barrera en empresas en las que la especializacin es un valor importante o en la
que existe un gran respeto a la mxima zapatero a tus zapatos.

Cmo afrontar esta barrera


Unos consejos que pueden evitar la presencia de esta barrera en nosotros y en nuestras empresas son los
siguientes:

Cuando se rena con personas de distintas profesiones, reas de actividad, o unidades de negocio,
estimule la participacin de todos los asistentes para que digan lo que piensen libremente, aunque no
tengan conocimientos profundos del tema o estos sean los propios de su visin profesional. Agradezca
cualquier aportacin valorndola siempre en positivo.

Impulse, valore y agradezca a las personas que le rodean para que digan lo que realmente piensan
aunque esto sea muy distinto a lo que usted tiene como cierto. El jefe o el experto no siempre tienen ni
la razn ni a veces, razn.

Pida opiniones a las personas que le rodean, independientemente de su nivel y su formacin, los ojos
1 | LA CREATIVIDAD limpios ayudan a ver la realidad y eliminan barreras a la creatividad y obstculos en la comunicacin.
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar Despus de pasado el tiempo, si alguien acert en su momento y se hicieron las cosas de forma
5 | innovar
6 | herramientas
diferente a lo que esa persona pensaba y deca, por favor, dgaselo con claridad y agradecimiento.
7 | referencias
27 | 8 | APNDICE
Ejercicio de reflexin sobre la barrera respuestas esperadas

CUESTIONES
Piense en la ltima reunin que haya tenido con presencia de personas con
distintas responsabilidades, con diferentes niveles y distintas edades. SI NO REFLEXIN PERSONAL

Cada cual hablaba de lo que saba, todos eran muy profesionales.


Se tenan en cuenta las ideas que aparecan sobre la mesa y no se criticaba
a quien las emita.
El ambiente era realmente creativo, aparecieron ideas interesantes y alguna
de ellas hasta aplicable a la realidad. Realmente me sent, como los dems,
muy bien en la reunin.
Creo que en la reunin se consiguieron cosas que sin ella no se hubieran
conseguido.

ALGUNAS CONCLUSIONES PERSONALES


De mis respuestas anteriores se podra decir que para evitar yo y evitar
que otros suframos la barrera que supone las respuestas esperadas sera
aconsejable que:
1.
2.
3

1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
28 | 8 | APNDICE
Evaluacin prematura

Esta barrera responde a la reducida capacidad de escucha que a veces tienen las personas.

Consiste en valorar mentalmente, tomar posicin o decidir, sin esperar a tener la informacin completa o con
informacin errnea.

Es el caso de quienes a partir de un momento de la exposicin de su interlocutor dejan de escuchar porque creen
saber y haber entendido todo lo que la otra persona plantea y dedican el tiempo que la otra usa para terminar
su exposicin a preparar la propia respuesta o, lo que es peor, simplemente interrumpen, toman la palabra para
decir lo que ellos piensan. Por otro lado, evidentemente, si me van a callar ni me planteo decir lo que pienso.

Todo esto conduce a respuestas demasiado rpidas que incluso responden a cuestiones no planteadas por el
interlocutor como las principales o son equivocadas. Ejemplo clsico de evaluacin prematura es la respuesta
Can, idiota, cuando la pregunta planteada haba sido Quin mat a Abel?

Cmo afrontar esta barrera


Se puede evitar esta barrera con facilidad, tanto en nosotros como en las personas que nos rodean si:

Antes de hablar escucha con atencin, sin meter prisa, a quien esta hablando.

Si le interrumpe, pida por favor, sin agitarse y sin gritar, que escuchen lo que tiene que decir.

D ejemplo de escucha activa a quienes le rodean y repita constantemente, siendo absolutamente


reiterativo, que la base de los acuerdos, el respeto y el aprecio entre las personas est en saber
escuchar.

1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
29 | 8 | APNDICE
Ejercicio de reflexin sobre la evaluacin prematura

CUESTIONES
Piense en alguna ocasin en la que haya tenido la sensacin de que estando
con otra persona usted realmente poda orla pero no atenda realmente a lo
que la otra le estaba diciendo o en el caso de haber tenido la sensacin de
que quienes estaban con usted realmente no le escuchaban a usted. SI NO REFLEXIN PERSONAL

Realmente no me importaba lo que me decan. Era un prdida de tiempo y


esfuerzo.
No me molest en absoluto que no me escuchasen.
No se para qu hay que estar con gente que divaga, dice tonteras o quiere
quedar por encima.
Cuando ya sabes lo que el otro va a decir no vale la pena seguir escuchando,
ms vale contestar lo que uno piensa y no perder el tiempo.

ALGUNAS CONCLUSIONES PERSONALES


De mis respuestas anteriores se podra decir que para evitar yo y evitar
que otros suframos la barrera que supone la evaluacin prematura, sera
aconsejable que:
1.
2.
3

1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
30 | 8 | APNDICE
Temor al ridculo

Esta barrera, la ms grave quiz en el desarrollo de la capacidad creativa del conjunto de la sociedad, est
extremadamente extendida.

Es frecuente en los jvenes y tambin en personas mayores, no muy seguras de s mismas, y se incrementa
en entornos rgidos donde lo que se sale de lo normal o no coincide con lo establecido es atacado por quien
tiene la autoridad.

Es normal que las personas tiendan a ser prudentes, pero tambin las personas y las organizaciones que
necesitan progresar en cualquier mbito de la vida y especialmente en el mundo de la empresa, requieren
superar esta barrera ya que si se somete a una persona con el temor a quedar en ridculo, o esta se deja someter
y guarda para s sus ideas, poco a poco pierde progresivamente la capacidad de aportar ideas o soluciones
hasta convertirse en una mera mquina que solo hace lo que se le ha dicho que hay que hacer.

Esta barrera llega al extremo de hacer que personas naturalmente muy creativas, en determinados entornos en
los que no se sienten seguras, guarden absoluto silencio o solo hablen para decir cosas normales, con lo que
se pierde, para el resto de las personas y para quien tiene la barrera, oportunidades de todo tipo.

Cmo afrontar esta barrera


Esta barrera, que es casi imposible superar por completo, puede atenuarse e incluso llegar a desaparecer tanto
en nosotros como en las personas que nos rodean si:

Pensamos lo que vamos a decir y usamos un lenguaje adecuado a los interlocutores y al entorno.
Cualquier cosa es bien aceptada si se expresa con claridad y se presenta adecuadamente.

Aceptamos las invitaciones que se nos hacen para decir, sin temor a quedar en ridculo, lo que
pensamos.

1 | LA CREATIVIDAD Escuchamos con respeto y analizamos lo que los dems dicen, agradeciendo cualquier aportacin.
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar Alabamos las ideas y las opiniones de quienes las expresan y agradecemos el que se nos haya
5 | innovar
6 | herramientas
escuchado.
7 | referencias
31 | 8 | APNDICE
Ejercicio de reflexin sobre la barrera temor al ridculo

CUESTIONES
Piense en alguna ocasin en la que haya usted guardado silencio por temor
al ridculo o que haya percibido que alguien no deca lo que pensaba por
temor a quedar mal. SI NO REFLEXIN PERSONAL

Realmente no me importaba, no vale la pena dar margaritas a los cerdos.


Sent que las cosas iran peor para todos si me callaba, pero para m, callar
era mejor que caer en el ridculo.
Me dio pena ver lo mal que lo pasaba la persona que tena miedo a decir
lo que pensaba. Sent que estbamos perdiendo oportunidades con su
silencio.
Cuando ya sabes lo que el otro va a decir no vale la pena seguir escuchando,
ms vale contestar lo que uno piensa y no perder el tiempo.
Realmente no entiendo por qu les da a los dems miedo a caer en el
ridculo por decirme lo que piensan.

ALGUNAS CONCLUSIONES PERSONALES


De mis respuestas anteriores se podra decir que para evitar yo y evitar que
otros suframos la barrera que supone el temor al ridculo, sera aconsejable
que:
1.
2.

1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
32 | 8 | APNDICE
El miedo, simplemente el miedo

El miedo es, de acuerdo con el Diccionario de la Lengua, la perturbacin angustiosa del nimo por un riesgo
o dao real o imaginario. Es el recelo o aprensin que alguien tiene de que le suceda algo contrario a lo que
desea.

El miedo aparece en las personas cuando perciben la presencia de una amenaza, de un peligro

El miedo, es un mecanismo de defensa que tienen tanto las personas como los animales. Y es un mecanismo
que alerta al individuo para responder al peligro con rapidez y contundencia.

El miedo es un producto del cerebro emocional y aparece mucho antes de que el cerebro racional, el neurocortex
haya tenido tiempo de analizar las situaciones.

En funcin de las personas y de las situaciones, el miedo puede producir en las personas reacciones de huida,
de ataque o, a veces, hasta de parlisis y puede llegar a ser insuperable.

La creatividad, por cuanto implica la actuacin del pensamiento emocional, del pensamiento lateral, y no requiere
necesariamente el trabajo del pensamiento racional, ante situaciones de peligro, cuando est presente el miedo,
puede dispararse, en cuyo caso la persona automticamente, ve el camino y acta.

Evidentemente, las soluciones que surgen para afrontar con eficiencia un peligro intenso y prximo, son
normalmente sencillas, de inmediata aplicacin, no son planes complejos cuya aplicacin requiera tiempo.

Sin embargo, el miedo, en situaciones normales de la actividad de emprender o gestionar la empresa, cuando
aparece es claramente una barrera a la creatividad, cuando se tiene miedo el pensamiento de las personas se
centra en la amenaza que est presente y en las consecuencias que para esa persona se van a producir si la
amenaza se hace realidad y, si no se ven salidas el peligro se hace obsesivo y la creatividad se ahoga.

1 | LA CREATIVIDAD En cualquier caso, en el proceso de emprender y en la gestin de la empresa, lo normal es que el miedo
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas aparezca cuando se producen, desde dentro del propio entorno o desde fuera de este, desde los accionistas o
4 | evaluar desde los clientes, desde el jefe o los compaeros hasta desde el banco o los proveedores, lo que denominamos
5 | innovar
6 | herramientas
Propuestas de Cambio.As, partiendo de una situacin inicial, cuando se presenta una propuesta de cambio, si
7 | referencias esta es percibida de forma positiva, genera en las personas ilusin y hace que estas apoyen la propuesta, que es
33 | 8 | APNDICE
aceptada y produce el cambio.En el caso de que la propuesta sea percibida de forma neutra no produce ilusin,
pero tampoco temor alguno y los impulsores del cambio pueden implantarlo ya que aunque no haya apoyos,
tampoco aparecen resistencias.Finalmente, cuando la percepcin del la propuesta del cambio es negativa,
se producen miedos y estos generan resistencias.Evidentemente la clave para la introduccin de propuestas
de cambio, esto es importante para los emprendedores y gestores de empresas, se encuentra en la forma en
que este se plantea para que en lugar de ser percibido como amenaza lo sea como algo que genera ilusin o,
planteado en otros trminos, que ofrece oportunidades.

Un cuadro resume las percepciones ante el cambio.

PERCEPCIONES ANTE EL CAMBIO

TODO EST SIEMPRE EN SITUACIN DE CAMBIO

PERCEPCIN POSITIVA ILUSIN

APOYOS B+

SITUACIONES
SITUACIN

A PROPUESTA DE CAMBIO NEUTRA B

RESISTENCIAS B-

1 | LA CREATIVIDAD
PERCEPCIN NEGATIVA MIEDOS
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar ADAPTARSE AL CAMBIO ES CONSUSTANCIAL AL SER HUMANO
6 | herramientas
7 | referencias
34 | 8 | APNDICE
Cmo afrontar esta barrera
Se puede evitar esta barrera si:

Nos ponemos en lo peor que puede pasar, analizamos con detalle la nueva situacin y buscamos
caminos de actuacin a partir de ese momento.

Nos podemos encontrar con que se hace realidad el dicho no hay mal que por bien no venga.

Incluso, puede ser que en ese momento se abra, como solucin para salir del peligro, para superar
el miedo, la puerta a la oportunidad que consolide el trabajo del emprendedor o la situacin de la
empresa.

Un punto para la reflexin

En cualquier caso, no lo olvidemos, tener miedo, tener miedos, es normal y bueno para el ser humano, el miedo
es un mecanismo de alerta que resulta vital para la supervivencia en el entorno, plagado de peligros, en el que
habitan los seres vivos.

Si no hubiera existido el miedo los seres vivos y, por supuesto, la especie humana, hace muchsimo tiempo que
hubiera desaparecido.

Y gracias al miedo podemos sobrevivir a los peligros que de un modo u otro acechan a todos los hombres y
mujeres en el devenir de sus vidas.

Sin embargo, es tambin parte de la grandeza del ser humano la capacidad que este tiene de superar el miedo
y hacer realidad, pese a los peligros, los sueos.

1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
35 | 8 | APNDICE
Deformacin empresarial

El contacto permanente con el lenguaje, los problemas y las oportunidades de un oficio o profesin tiende a
hacer que la persona piense en funcin de los parmetros del propio entorno y a mantener puntos de vista en
consonancia con las normas del propio oficio.

Es importante escuchar a los dems y no cerrarse a formas de pensar, analizar o actuar de personas con
trabajos o responsabilidades muy diferentes a los propios, pueden ser valiosos todos los puntos de vista y es
preciso comprenderlos.

En estas barreras pueden caer tanto los ingenieros como los comerciales, los mdicos y los pilotos, las gentes
de finanzas y las de produccin. Nadie est fuera de este riesgo y hay que tratar de evitarlo.

Y es extremadamente relevante esta barrera cuando un grupo, un equipo o la empresa, est integrado por
personas del mismo oficio o profesin y, como es natural, todos tienen tendencia a pensar desde y hacia
perspectivas similares. As, es normal que un equipo de contables tienda a organizar su empresa desde
perspectivas ms contables que de marketing o que los comerciales piensen ms en vender que en el coste de
personal y casos similares.

Como conclusin a este punto, sealar que el profesional debe reflexionar sobre el entorno y su propia
realidad, para detectar y atenuar las barreras al pensamiento creativo que puedan existir. Evitar las barreras es
introducir factores de progreso en la creatividad de las personas y de las organizaciones y en la calidad de las
decisiones.

Como afrontar esta barrera


Esta barrera, de la que muchas personas que la padecen no son conscientes, requiere, para ser superada,
adems de mucha voluntad, largos procesos de reflexin personal y tiempo, pero en todo caso, siempre se
puede, para avanzar en el abrir una puerta o un gran portal en la barrera:

1 | LA CREATIVIDAD Pensar, conscientemente, de forma abierta, en los puntos de vista que expresan otras personas y el
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas los motivos en que se basan para expresarlos.
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
Aceptar que la realidad es inmensamente rica en matices y que las cosas se pueden ver desde mltiples
7 | referencias enfoques, todos ellos valiosos.
36 | 8 | APNDICE
Escuchar con respeto e inters, no para rebatirlas sino para comprenderlas, las opiniones de los
legos sobre temas del propio oficio o profesin.

Interesarse, de verdad, por los temas que importan a las personas que nos rodean y empatizar con
ellas.

Opinar desde perspectivas personales, olvidando el saber profesional cuando este puede no ser
importante en el tema de que se trate.

Ejercicio de reflexin sobre la barrera deformacin profesional

CUESTIONES SI NO REFLEXIN PERSONAL


Responda usted con honestidad a las siguientes cuestiones:

Me interesa, me importan temas distintos a los de mi oficio, mi empresa o


mi profesin?
Cundo leo, escucho o pienso en cualquier tema lo relaciono siempre con
algn aspecto de mi oficio o profesin?
Lo que hago, mi oficio o profesin tendra sentido si no hubiese otros
oficios, otras profesiones u otras actividades?
Es realmente mi oficio o profesin ms importante que el resto de los
oficios o profesiones?
Las personas que solo piensan y hablan de temas relacionados con sus
oficios y profesiones son siempre las ms valiosas y las ms valoradas
dentro de su propio entorno profesional y en el conjunto de la sociedad?
Puedo estar perdiendo oportunidades personales y profesionales por ver la
vida y centrar todos mis pensamientos en temas de mi oficio o profesin?

1 | LA CREATIVIDAD ALGUNAS CONCLUSIONES PERSONALES


2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas De mis respuestas anteriores se podra decir que para evitar yo y evitar que otros
4 | evaluar suframos la barrera que supone la deformacin profesional sera aconsejable que:
5 | innovar
1.
6 | herramientas
7 | referencias 2.
37 | 8 | APNDICE
Los prejuicios

Es esta una barrera extremadamente limitadora de la capacidad creativa. Existen determinados prejuicios en
la sociedad, vivos en las personas individuales, que ahogan la creatividad de las personas en la solucin de
problemas y en la generacin de oportunidades.

Es, por ejemplo, la conviccin social de que sin dinero, sin medios, no es posible sacar adelante un proyecto y
que si no se tiene dinero no se puede ni plantear un negocio. Este prejuicio dificulta al profesional, emprendedor
o empresario la bsqueda de ideas primero y luego la realizacin de estas para la financiacin de su proyecto
que, sin lugar a dudas, existen.

O el prejuicio de pensar que para dirigir hay que saber en profundidad y en todos los temas ms que quienes
han de realizar el trabajo, o el de pensar que los buenos profesionales solo estn al alcance de las empresas
con muchos medios, o el de creer que los locales agradables solo son importantes para los negocios que
venden productos de lujo abiertos al pblico.

O estar convencidos de que todos jvenes son irresponsables, las mujeres carecen de ambicin o los mayores
trabajan poco y si trabajan estn obsoletos, los espaoles son envidiosos, los holandeses muy tacaos, los
norteamericanos nios, los italianos tramposos, u otros cientos de prejuicios que devoran oportunidades desde
el centro mismo del pensamiento de quien los tiene.

Los prejuicios son, sin embargo, barreras a la creatividad que es sencillo destruir cuando las personas se
detienen a pensar despacio sobre la autntica realidad de los mismos. Para ello basta hacer algunas preguntas
en lnea son las siguientes:

Estoy seguro, porque lo he comprobado yo mismo que todos, todos, los italianos son tramposos?
Cmo se yo que no puedo confiar en Pietro?

Estoy seguro, porque lo he comprobado yo mismo que todas, todas las mujeres que tienen hijos
1 | LA CREATIVIDAD dejan de ser responsables de su trabajo?
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar Mis hijos, los hijos de mis prximos y todos los chicos y las chicas jvenes son unos irresponsables?
5 | innovar
6 | herramientas
Tengo razones slidas para creerlo o es un absurdo y simple prejuicio?
7 | referencias
38 | 8 | APNDICE
Ejercicio de reflexin sobre los prejuicios

CUESTIONES SI NO REFLEXIN PERSONAL


Responda usted con honestidad a las siguientes cuestiones:

Puedo enumerar media docena de prejuicios que yo tengo y que nunca he


comprobado su realidad
Puedo enumerar media docena de prejuicios que tienen algunas personas
de mi entorno y que yo se que son solo prejuicios y no realidades?
Acepto con normalidad, como si fueran ciertas, opiniones de personas
prximas que yo se que son solo prejuicios
Creo que tener prejuicios es un lastre para resolver problemas o generar
oportunidades
Acepto sin rechistar los prejuicios de las personas que me rodean y los
asumo como verdades en mis actuaciones
Es maduro juzgar a las personas en funcin de prejuicios

ALGUNAS CONCLUSIONES PERSONALES


De mis respuestas anteriores se podra decir que para evitar yo y evitar que
otros suframos la barrera que suponen los prejuicios, sera aconsejable
que:
1.
2.
3

Algunas conclusiones sobre las barreras a la creatividad


La existencia de barreras a la creatividad es algo normal y trabajar para vencerlas algo necesario.
1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas Vencer las barreras implica cambiar la forma de afrontar las situaciones, aceptar miedos y tratar de ver cosas
4 | evaluar desde ngulos diferentes, saber y aceptar que la realidad es ambigua y convivir con la ambigedad.
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
39 | 8 | APNDICE
Asumir las propias responsabilidades, favorecer la comunicacin y los intereses comunes, la confianza mutua y
proactividad, evitar los prejuicios, la tenacidad, escuchar a los dems, la resistencia al desnimo y la tenacidad,
unida a la aplicacin de tcnicas y herramientas, constituyen los pilares para vencer las barreras y ganar en
creatividad.

1.3 | La personalidad creativa y el impulso de la creatividad

Se ha investigado mucho sobre las caractersticas de la personalidad y


los estudiosos, en su mayora psiclogos, han llegado a plantear largas
listas de rasgos o caractersticas que destacan, que en mayor o menor
grado, en las personas creativas.

As, se dice que las personas con alta capacidad creativa:


Suelen ser inteligentes y, a la vez ingenuas, se
preguntan muchas veces por lo obvio.
Combinan el juego con la disciplina, disfrutan
tanto en el juego como en el trabajo.
Son capaces de estar en la realidad, y dejar
volar su imaginacin.
Saben mantener su energa fsica, y al mismo
tiempo disfrutar del reposo.
Dan una importancia relativa a su capacidad
creativa y, al mismo tiempo estan orgullosas de
su capacidad.
Les gusta su trabajo y trabajan duro
Son capaces de captar relaciones entre las
cosas, los acontecimientos o las ideas, que el
resto de las personas no perciben.
1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
40 | 8 | APNDICE
Y se aade que:
Son originales
Son flexibles
Estn abiertas a lo nuevo, apertura a nuevas ideas
Tienen una amplia gama de intereses
Toleran la ambigedad
Son curiosas
Destacan por su entusiasmo y su energa
Aceptan y buscan el cambio
Trabajan duro
Se comprometen
Usan el pensamiento lgico y el lateral o divergente
Se arriesgan
Desean mejorar las cosas
Ven las cosas desde diversas perspectivas

A la vista de las caractersticas que los estudios afirman que tienen las personas creativas, si estas tuvieran que
tener para ser creativas todas esas cualidades, es seguro que no existiran en el mundo personas creativas.

La experiencia vital desvela que el progreso constante de la humanidad ha sido y es posible porque:
Todos los seres humanos tienen capacidad creativa.
Pueden ser creativas tanto las personas que son muy inteligentes como las que lo son menos.
Las personas pueden ser ms o menos creativas en funcin de las circunstancias
Que la creatividad se puede aprender y desarrollar.

En consecuencia, con lo anterior, creemos que investigaciones realizadas realmente lo que descubren es
que cuando la creatividad de las personas es alta, suelen aparecer, desarrolladas en mayor grado que en la
media de las personas, bastantes de las caractersticas que aparecen en las listas y que, acaso, si las personas
trabajan para mejorar sus propias cualidades podran incrementar su capacidad creativa.
1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas Una conclusin final: El emprendedor, la emprendedora, el empresario y la empresaria, para incrementar sus
4 | evaluar oportunidades de xito en el ejercicio de su profesin o en la gestin de sus empresas deben potenciar su
5 | innovar
6 | herramientas
capacidad creativa, su personalidad creativa y pueden hacerlo porque la creatividad est latente en todos los
7 | referencias seres humanos y para hacerla solo hay que trabajar en ello.
41 | 8 | APNDICE
2 | Decidir es elegir
Decidir es elegir.
Elegimos por algo y para algo.
Se puede decidir mediante impulsos y ocurrencias y se puede elegir, mediante un
proceso, con eficiencia y racionalidad.
Existen tcnicas para optimizar el proceso de decidir.
La toma de decisiones correcta es el final de un proceso que todas las personas realizamos de forma ms o
menos consciente y que, para optimizar la eficiencia de las decisiones, es preciso analizar con detalle desde
una perspectiva lgica.

Consecuentemente, el Captulo 2 de la Gua de Creatividad est concebido para facilitar a las emprendedoras,
a los emprendedores, a los empresarios el ejercicio de forma consciente del anlisis de sus propios procesos
en el arte de decidir, reflexionando sobre el contenido de las etapas que requiere la adopcin de decisiones
conscientes y la forma de afrontar qu hacer en cada una de las etapas, para, dentro de lo posible, asegurar
aciertos y evitar errores.

Los objetivos que se busca alcanzar en este captulo son:

1. Familiarizar a las emprendedoras, emprendedores, empresarios y empresarias con el desarrollo de un


proceso lgico que facilita la calidad y eficiencia de las decisiones

2. Aportar luz sobre la conveniencia de utilizar todo el potencial de la inteligencia humana, la racional y
la intuitiva, en la toma de decisiones y en el proceso para llegar a la eleccin final de qu hacer o cmo
y cuando hacerlo.

3. Aportar elementos para el autoanlisis de las fortalezas y debilidades de las personas en sus procesos
decisionales.
1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas 4 Ofrecer a las personas orientaciones para incrementar sus conocimientos y habilidades para decidir
4 | evaluar mejor.
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
42 | 8 | APNDICE
Para avanzar en la consecucin de estos objetivos, el captulo 2 se articula en dos epgrafes:

2.1 | El proceso lgico de toma de decisiones

2.2 | Las etapas del proceso lgico de la toma de decisiones: El anlisis de situacin, las
metas y objetivos, la generacin de ideas y alternativas, la evaluacin y la decisin.

2.1 | El proceso lgico de toma de decisiones

Esquema del proceso

Tomar decisiones de acuerdo con el proceso lgico supone avanzar en un proceso, ya insinuado en el primer
captulo de este manual, que responde al siguiente esquema:

DETECTAR, ANALIZAR Y DELIMITAR SITUACIONES

GENERAR IDEAS Y ALTERNATIVAS

EVALUAR Y SELECCIONAR IDEAS Y ALTERNATIVAS

DECIDIR
1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
43 | 8 | APNDICE
Dedique usted 2.2 | Las etapas del proceso lgico de la toma de decisiones: El anlisis de situacin, las
tiempo a reflexionar metas y objetivos, la generacin de ideas y alternativas, la evaluacin y la decisin.
sobre la situacin de
su proyecto, de su La primera etapa: detectar, analizar y delimitar situaciones, es la que corresponde al ver y tomar conciencia,
negocio, Y hgalo por la persona o el grupo, de la existencia de un problema o de una oportunidad y la delimita.
de forma frecuente y
regular, no permita Detectar la existencia de problemas, se puede hacer de mltiples maneras, que van desde el uso de sistemas
que la vorgine del de control, que encienden las alarmas cuando surgen cambios en la marcha prevista de los acontecimientos,
hacer le impida ver ni hasta por el simple hecho de saltar estos a la visin de la persona.
los obstculos ni los
atajos en su camino. Igualmente, el detectar las oportunidades puede ser tambin fruto de la bsqueda y el anlisis constante y
organizado de informacin, o ser resultado de intuiciones (estas siempre tienen su origen en informacin ms
Cuando reflexione o menos consciente), de la persona.
hgalo combinando
pensamiento lgico y En este punto del detectar, cabe el uso del pensamiento racional y cabe tambin, el pensamiento intuitivo,
pensamiento lateral. emocional o lateral.
Use tcnicas, utilice
las herramientas En todo caso para que se pueda iniciar el proceso de toma de decisiones es imprescindible la existencia de
que ms se adapten problemas u oportunidades, en el detectar est la mecha que enciende el fuego que puede iniciar el camino de
a usted, elija decidir.
aquellas que a usted
le resulten ms Es un hecho obvio que si no se perciben y se delimitan los problemas o las oportunidades no se despierta el
efectivas de entre las impulso de iniciar el proceso lgico de toma de decisiones.
que aparecen en esta
Gua u otras que
pueda conocer.

1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
44 | 8 | APNDICE
Dos consejos de muy Ejercicio de reflexin sobre la toma de decisiones
sencilla aplicacin:
CUESTIONES SI NO REFLEXIN PERSONAL
Dedique su atencin Responda usted a las siguientes preguntas
a los temas
importantes primero No necesito ponerme a pensar sobre los problemas u oportunidades de mi
y luego a los que negocio, los tengo todos en la cabeza.
lo son menos. Lo No necesito pensar en ms problemas, estoy lleno de ellos.
urgente no suele Las oportunidades son infinitas, pero yo ya he elegido las mas, tengo que
ser lo importante y concentrarme en ellas.
para lo importante Pienso mucho, a mi aire, y detecto muchas cosas.
siempre ha de Acaso me valdra dedicar a pensar tranquilo un rato a la semana, todas las
encontrar tiempo. semanas.
A las personas que trabajan a m alrededor les sucede lo mismo que a m,
Las patatas calientes ms o menos.
solo se pueden
comer de una en ALGUNAS CONCLUSIONES PERSONALES
una. Por ello elija En funcin de mis respuestas, creo que debera:
cual debe comerse 1.
primero y dejar para 2.
luego el resto. 3

La delimitacin de la situacin, del problema o de las oportunidades implica evaluar las dimensiones de la
situacin.

Y es preciso tener en cuenta que tanto el anlisis como la delimitacin requieren racionalidad. Lo que importa
son los hechos, los datos, la realidad tangible. En este momento no cabe la intuicin. Y hay herramientas y
tcnicas que se estudian en otro captulo, que el empresario, que la empresaria, pueden usar.
1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas Evidentemente la profundidad del anlisis estar condicionada por la importancia actual o potencial del tema.
4 | evaluar No vale la pena, si el tema no es relevante, profundizar en su contenido. As, si de entre los muchos problemas
5 | innovar
6 | herramientas
que podemos tener hay uno que puede generar un gasto de dos, otro de cinco y otro de trescientos uros, sera
7 | referencias insensato dedicar tiempo al de los dos euros y no dedicarse primero al de los trescientos.
45 | 8 | APNDICE
Y, nunca dejar de tener presentes las metas y los objetivos que se pretenden alcanzar.

Ante un problema, ante una situacin es vital para alcanzar un resultado eficiente tener muy claros los objetivos,
las metas, lo que se quiere conseguir.

Aqu, en este punto se juega una gran parte del xito del proceso ya que cuando se fija conscientemente lo que
se pretende lograr, al mismo tiempo, se est descartando un infinito de posibilidades que, en el punto de partida,
seran tambin posibles de afrontar.

Algunos ejemplos: Ante una situacin de crisis se pueden tener, entre otros muchsimos, los objetivos de:
Minimizar el riesgo y supervivir, aprovechar las dificultades del entorno para crecer mucho y rpido, o incluso, salir
del negocio y descansar. En funcin de lo que queramos conseguir buscaremos ideas y luego decidiremos
los caminos por los que queremos ir y que sern evidentemente diferentes en funcin de la meta elegida.
No es preciso que la meta est definida con una gran precisin, pero s que sea lo suficientemente clara como
para que su luz oriente el camino.

En muchas ocasiones nos enfrentamos a la toma de decisiones para resolver problemas que no son el
problema, o para aprovechar oportunidades que no son las oportunidades. Por ejemplo., se podra plantear
una dificultad en la tesorera como mala planificacin de los ingresos y los pagos, cuando acaso el problema
real sera el planificar como comprar menos y como vender ms! , o pensar en resolver el problema de la falta
de personal para la carga de trabajo de los empleados cuando el problema podra ser reducir las actividades
innecesarias .

1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
46 | 8 | APNDICE
Ejercicio de reflexin sobre las metas y los objetivos

CUESTIONES SI NO REFLEXIN PERSONAL


Responda usted a las siguientes preguntas

Cuando afronto un problema o una oportunidad lo veo como un hecho en


si mismo y no necesito pensar ni en sus causas y en sus efectos porque los
tengo en la cabeza.
Cuando hay un problema o una oportunidad trabajo en el tema hasta el
final, no importa ni su importancia ni el tiempo que requiera la solucin.
No tengo que pensar en metas o en objetivos, mi negocio est en el ro de
de la vida y ya es bastante con mantenerse a flote y navegar.
Las metas son buenas, pero en el trabajo de un emprendedor o de una
empresa que empieza es imposible saber por donde se podr avanzar.
Se muy bien lo que quiero y todo lo que pienso y hago es para conseguir
mis metas y objetivos.

ALGUNAS CONCLUSIONES PERSONALES


En funcin de mis respuestas, creo que acaso debera reflexionar sobre:
1.
2.
3

La segunda etapa: generar ideas y alternativas, es aquella en la que dimensionado ya el problema o la


situacin, se trata de buscar ideas y alternativas para conseguir la mejor solucin a un problema o la mejor
alternativa para optimizar una oportunidad.

Es esta una etapa clave del proceso de toma de decisiones para el emprendedor y para el empresario. Las
1 | LA CREATIVIDAD posibilidades que existen para resolver un problema o para generar una oportunidad, una sola, si solo somos
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas capaces de encontrar una, o pueden ser muchsimas si somos capaces de pensarlas. Sin embargo el verlas,
4 | evaluar o pensarlas, no siempre es sencillo, requiere tiempo, esfuerzo y, si se tienen, el usar herramientas.
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
47 | 8 | APNDICE
Ahora, antes de avanzar en este tema, un ejercicio de reflexin sobre el generar ideas y alternativas

CUESTIONES SI NO REFLEXIN PERSONAL


Responda usted a las siguientes preguntas

No necesito ponerme a pensar para sacar buenas ideas para mi negocio,


las tengo ya o me vienen solas.
A mi no se me ocurren muchas ideas, pero las que tengo son muy buenas.
Las buenas ideas se me ocurren en cualquier momento y nunca las olvido
y las pongo en marcha cuando conviene.
No hace falta tener muchas ideas, lo que hace falta es que sean pocas y
buenas.
Cuando me pongo a pensar en posibles ideas para solucionar problemas
o buscar oportunidades pierdo mucho tiempo y mucho esfuerzo con pocos
resultados.
La experiencia me dice que las ideas que me sirven son las que se me han
ocurrido a m.
Las personas que me rodean aportan pocas ideas que valgan la pena,
independientemente de lo que a mi me gustara que hicieran.

ALGUNAS CONCLUSIONES PERSONALES


En funcin de mis respuestas, creo que acaso debera reflexionar sobre:
1.
2.
3

Ms adelante en la Gua, se ofrecer un amplio abanico de tcnicas para la generacin de ideas para uso
individual de las personas como para ser utilizadas en equipos de trabajo tanto en el proceso de emprender
1 | LA CREATIVIDAD como en la gestin de empresas.
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
48 | 8 | APNDICE
Es importante La tercera etapa: evaluar y seleccionar ideas y alternativas es aquella dedicada a, una vez que se dispone de
sealar que todos los ideas o alternativas de actuacin, determinar el valor relativo de cada una de ellas.
pasos del proceso
son importantes; La evaluacin y posterior decisin por intuicin, es una prctica arriesgada y normalmente, que aunque puede
si la situacin, el dar buenos resultados, es conveniente reforzar con el uso de instrumentos que aporten la mayor objetividad
problema no han posible a esta parte del proceso de toma de decisiones. Puede parecer un absurdo imposible el que teniendo
sido adecuadamente ante los ojos tres ideas, tres opciones, tres caminos, se elija precisamente la peor, pero, lamentablemente,
detectados y eso no solo puede suceder sino que sucede con mucha mayor frecuencia de lo que es imaginable, por ello,
evaluados se para la correcta evaluacin de las ideas y alternativas antes generadas, existen tcnicas que se analizan
puede resolver un posteriormente.
problema, que no es
el que realmente nos
aqueja o se puede La cuarta etapa: decidir es el ltimo paso en el proceso de toma de decisiones. La consecuencia de haber
avanzar hacia una seguido el proceso lgico, en principio, debera ser llegar a elegir la alternativa que mejor evaluacin ha tenido
oportunidad que no entre varias disponibles. En este tema se profundizar ms adelante.
es la adecuada para
nuestro negocio. Por
ello es necesario En captulos sucesivos se tratar sobre el Cmo analizar las situaciones, Cmo generar ideas, Cmo evaluar
revisar todos los estas y, finalmente, Cmo decidir cual o cuales llevaremos a la accin.
pasos, y para
asegurar la eficiencia
de todo el proceso.

1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
49 | 8 | APNDICE
3 | Tcnicas para analizar
Los problemas, para el emprendedor y para el empresario nunca dejan de estar
presentes y las oportunidades tambin.
Las circunstancias, las actitudes y los objetivos condicionan la visin.
Hay tcnicas que pueden ayudar a ver las cosas ms claras y a saber mejor qu es lo
que realmente queremos para nosotros y para nuestros negocios.

Este Captulo 3 de la Gua de Creatividad tiene el propsito de facilitar a las emprendedoras, a los emprendedores,
a los empresarios, herramientas muy concretas para el ejercicio consciente y efectivo del anlisis de delimitacin
de las situaciones y, en su caso, de los problemas con que se pueda encontrar.

Los objetivos que se busca alcanzar en este captulo son:

1. Presentar tcnicas y herramientas para analizar situaciones relacionadas con el proceso de emprender
o la gestin de los negocios.

2. Facilitar orientaciones a las personas para un uso eficiente de las distintas herramientas.

3. Orientar sobre los puntos clave que han de ser tenidos en cuenta para fijar objetivos y metas que
orienten tanto el anlisis de las situaciones como la delimitacin de estas.

Para avanzar en la consecucin de estos objetivos, el captulo 3 incluye dos epgrafes:

3.1 | Cmo analizar y delimitar problemas y oportunidades

3.2 | Cmo fijar metas y objetivos

1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
50 | 8 | APNDICE
3.1 | Cmo analizar y delimitar problemas y oportunidades

De entre las muchas tcnicas existentes, se incluyen a continuacin algunas de sencilla aplicacin que pueden
ser utilizadas por emprendedores y empresarios, en el anlisis de problemas:

Diagrama de Pareto.
Procedimiento Q Q D C C P C
Mapas mentales.
Diagrama causa efecto.
Enfoque al objetivo.
Anlisis de consecuencias.
Anlisis de las causas profundas.
Metodologa de Kepner Tregoe.

Diagrama de Pareto

Los hechos, las situaciones, los problemas, a los que emprendedores y empresarios se han de enfrentar son
mltiples, de enorme diversidad y de transcendencias muy diferentes, es imposible analizar todos ellos.
El Diagrama de Pareto es acaso el mejor instrumento para elegir y priorizar los temas que deben, en principio,
ser objeto de la atencin de las personas que desean emprender actividades profesionales por cuenta propia,
crear empresas o gestionar negocios.

Este mtodo, es la expresin grfica del resultado de la experiencia y se basa en la representacin grfica
y cuantitativa de los datos ms significativos relacionados con el tema de que se trate, y que genera la
representacin de la ley del 80 / 20, es decir, que el 80% de los problemas los produce el 20 % de las causas,
el 80 % de los resultados los genera el 20 % de los clientes, el 80 % de las quejas se encuentran en el 20 % de
los empleados y as sucesivamente en la mayor parte de los aspectos relevantes de la actividad profesional y,
acaso, de la vida misma.
1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
51 | 8 | APNDICE
Ejemplos del Diagrama de Pareto son las siguientes figuras:

Diagrama de Pareto: Importancia de tipos de clientes

160
140 47
33
120
11
100
6
ventas 80 3 Nmero de clientes
60 37 78 91 100 Venta acumulada
58
Venta por grupos
40
20 37
21 20 13 9
0
clientes A clientes B clientes C clientes D Resto
tipo de clientes

Aplicar el diagrama de Pareto permite detectar los problemas con mayor peso o las oportunidades ms
significativas, en lugar de dispersar el anlisis y la delimitacin en temas poco relevantes, menos importantes o
no significativos.

Recomendaciones para el uso del Diagrama de Pareto

Aplquelo para determinar en qu mercados o a qu tipo de clientes vende usted

selo para analizar qu tipo quejas o requisitos tienen los usuarios sobre los productos o servicios
que usted desea introducir en el mercado o que ha pensado promocionar con mayor intensidad.
1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas Utilcelo siempre que necesite saber donde se encuentran sus oportunidades de negocio o el origen de
4 | evaluar sus problemas ms importantes.
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
52 | 8 | APNDICE
A. Ejercicio de reflexin sobre el Diagrama de Pareto y
Construya usted un Diagrama de Pareto en el que figuren:
En el eje de las x: Los temas a los que dedica su tiempo a lo largo del da.
En el eje de las y: Los tiempos que dedica a cada uno de los temas cada da. x
Y ver que dedica al 20% de los temas el 80% de su tiempo, por ello si quiere ahorrar tiempo debe pensar
primero en los temas donde est la mayor cantidad de tiempo que es donde realmente puede haber posibilidad
de obtener ahorros significativos.

B. Responda a las siguientes cuestiones


Ahora, antes de avanzar en este tema, un ejercicio de reflexin sobre el generar ideas y alternativas

CUESTIONES SI NO REFLEXIN PERSONAL


Responda usted a las siguientes preguntas

Tengo muy claras tanto las cosas que son mas importantes y las que lo
son menos para mi negocio y mi actividad como la razn por la que estas
son las ms importantes.
En mi pensamiento estn las cosas importantes pero mi actividad se centra
en lo urgente.
Comienzo a tener y a usar programas en mi ordenador para poder introducir
datos que me puedan dar informacin fiable sobre los problemas que se
repiten y los que solo aparecen de forma espordica.
Hay casos en los que podra usar el Diagrama de Pareto para facilitarme el
decidir sobre qu cuestiones vale la pena dedicar tiempo y en cuales no es
necesario.

ALGUNAS CONCLUSIONES PERSONALES


1 | LA CREATIVIDAD En funcin de mis respuestas, creo que debera:
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas 1.
4 | evaluar 2.
5 | innovar
3
6 | herramientas
7 | referencias
53 | 8 | APNDICE
Procedimiento Q Q D C C P C

Es un procedimiento de enorme fortaleza para analizar situaciones, su base se encuentra en analizar el


problema o la situacin mediante su visin desde las diferentes perspectivas que implica el uso de las siguientes
preguntas:

Qu: Cul es el tema, en qu consiste, aspectos significativos.


Quien: Personas implicadas o afectadas.
Donde: Donde ocurre, lugar, paso del proceso.
Cuando: Momento del tiempo, proceso, frecuencia, duracin.
Como: Como se produce, como aparece y se desarrolla.
Por qu: Cual es el origen, qu lo justifica.
Cuanto: Cantidades fsicas y econmicas.

Un ejemplo puede facilitar la comprensin de la herramienta:

Qu Somos poco competitivos y estamos perdiendo clientes de X, en

Quen Est afectada la empresa y el tema incide directamente en el director comercial, el vendedor,
el gerente, en el rea de produccin, en el resto de los empleados.
Algunos clientes (Juan y Antonio) son casos significativos.
Y puede afectar a nuestros proveedores Paco y Fernando.

Donde En un radio de 30 Kilmetros, especialmente en

Cuando Desde hace tres meses y cada vez ms rpido.

Como En un radio de 30 Kilmetros,

1 | LA CREATIVIDAD Por qu Hay un competidor que ofrece mejores precios y un servicio ms rpido.
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar Cuanto 3.000 en dos clientes hace tres meses, 5.000 en cuatro clientes hace dos meses, 4.000
5 | innovar
6 | herramientas
en un cliente el mes actual y previsiblemente 6.000 en dos clientes el mes prximo.
7 | referencias
54 | 8 | APNDICE
El mtodo de anlisis anterior puede complementarse con el uso de un mapa mental de acuerdo con la tcnica
que se explica a continuacin.

Mapas Mentales

Esta tcnica, muy usada en la educacin infantil de forma manual es altamente valiosa si se usa el adecuado
software, que existe en Internet, ya gratuito, ya con precios razonables para el caso de que su uso pueda ser
frecuente.

Consiste en situar la idea o punto de partida en el centro de un documento, pgina o tablero en blanco e
ir sacando los distintos temas relacionados y colocndolos en posiciones diferentes. Ms tarde se obtienen
matizaciones de los aspectos relacionados que tambin se articulan en el documento. Adems, se pueden
crear lazos entre los puntos que han aparecido en el proceso de reflexin. Poco a poco se va creando un mapa
completo de la situacin.

Sirva este modelo como ejemplo:

Mapa Mental. Esquema tipo

Aspecto 1.1 Aspecto 2.1

Aspecto 1.2 Aspecto 1 Aspecto 2 Aspecto 2.2

Aspecto 1.3 Aspecto 2.3

Tema

Aspecto 4.1 Aspecto 3.1


1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas Aspecto 4.2 Aspecto 4 Aspecto 3 Aspecto 3.2
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
Aspecto 4.3 Aspecto 3.3
7 | referencias
55 | 8 | APNDICE
Un ejemplo de mapa mental como apoyo del procedimiento Q Q D C C P C:

QUE COMO

POR QU CUNDO

PERDEMOS
CLIENTES

CUNTO DNDE

QUIN
1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
56 | 8 | APNDICE
Es importante Diagrama causa efecto
sealar que este
mtodo tiene una Tambin conocido como diagrama de ISHIKAWA o espina de pescado, se basa en representar, mediante
gran utilidad y es un esquema grfico, los orgenes de las posibles causas de los problemas, e ir avanzando progresivamente
muy sencillo de hacia las causas ms profundas, de modo que conocidas las causas profundas se puedan tomar ms tarde las
usar por personas medidas para solventarlas.
con reducida
preparacin, sobre Una representacin tipo de este diagrama puede ser la siguiente figura.
todo por la claridad
que aporta el
enfoque visual si la
aplicacin se realiza
sobre una pared o
una gran pizarra en Mquinas Personas
la que se aaden
progresivamente las
causas que producen
los efectos de cada EFECTOS
causa.

Materiales Procesos

Figura que progresivamente va creciendo cuando se aaden factores que inciden en las inicialmente
contempladas.
1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
57 | 8 | APNDICE
Enfoque al objetivo

Este mtodo de anlisis se orienta a facilitar la reflexin sobre todos los aspectos de la situacin o del problema,
sin perder de vista y en funcin del objetivo a conseguir.

Una plantilla de PROCESO para el uso de esta tcnica puede ser la siguiente:

PROBLEMA - OPORTUNIDAD - SITUACIN

OBJETIVOS

VISIN DESDE LOS OBJETIVOS

Un ejemplo del uso de esta herramienta es el siguiente PROCESO:

PROBLEMA - OPORTUNIDAD - SITUACIN Desde hace tres meses est bajando el volumen de ventas
del producto X en el mercado A

OBJETIVOS Entre nuestros objetivos se encuentra el incremento de


ventas de los productos con mayor margen

1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas VISIN DESDE LOS OBJETIVOS El producto X es de los que menor margen tiene en
4 | evaluar
5 | innovar nuestro portfolio, luego...
6 | herramientas
7 | referencias
58 | 8 | APNDICE
Si, visto desde los objetivos, El producto X es de los que menor margen tiene en nuestro portfolio, el anlisis de
la situacin y la delimitacin se harn a partir del objetivo que, normalmente, supondr avanzar en la sustitucin
del producto actual por otro diferente.

Ejercicio de reflexin sobre el Enfoque al Objetivo

CUESTIONES SI NO REFLEXIN PERSONAL


Responda usted a las siguientes preguntas

Cuando se presenta un problema o una oportunidad, en funcin de su


importancia y su urgencia, entro en el tema y lo resuelvo sin ms.
Los objetivos para mi son fundamentales y los tengo siempre presentes en
mis anlisis de la realidad.
Los objetivos son los que son y trabajo para llegar a ellos, pero hay muchas
cosas que pensar y que hacer en las que no entran los objetivos que me he
planteado.
Los objetivos, en mi caso son cambiantes, la realidad es la que es y ya
tengo bastante con lo que tengo para pensar en fantasas.

ALGUNAS CONCLUSIONES PERSONALES


Por eso creo que cuando analizo una situacin debera tener en cuenta:
1.
2.
3

Anlisis de consecuencias

Mediante esta tcnica se trata de ver el final de la situacin, de conocer las consecuencias a corto, medio
1 | LA CREATIVIDAD y largo plazo. Y conocer tambin si estas son o no reversibles el cmo pueden afectar a las personas, a la
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas organizacin o a los entornos sociales.
4 | evaluar Esta tcnica, hoy poco usada y hasta detestada, por la tendencia de empresarios y, sobre todo los directivos, a
5 | innovar
6 | herramientas
pensar en el corto plazo que se traduce en la toma de decisiones teniendo en cuenta tan solo las consecuencias
7 | referencias de las mismas a futuros muy prximos, evitara problemas de enorme magnitud en decisiones empresariales
59 | 8 | APNDICE
y polticas, que no se tomaran o se tomaran de forma diferente si se analizasen factores adicionales a los
resultados de la decisin al prximo o a dos o los dos o tres prximos aos.

Esta herramienta es extremadamente valiosa para los emprendedores y las emprendedoras, creadores de
empresas o empresarios que son propietarios de sus propios negocios, que por la propia esencia de sus
proyectos tienen muy claro que sus empresas no son de usar y tirar, que tienen vocacin de permanencia y
que pueden transmitir, como un patrimonio o un medio de vida, en el futuro, a sus descendientes.

Es evidente que si un emprendedor hace un trabajo para un cliente que quiere conservar durante mucho tiempo
lo har de forma que lo que el cliente reciba le dure los aos para lo que est previsto que dure o algo ms y no
para que muera justo cuando expire la garanta.

Y es seguro que un emprendedor que piensa mantener su empresa en el pueblo en el que vive y l mismo
seguir viviendo all, analizar las consecuencias de contaminar para siempre el ro si hace vertidos de gran
toxicidad y resistencia. O adquirir equipos de seguridad para sus instalaciones que sean realmente seguros y
no que sirvan tan solo para cumplir al mnimo las normas legales.
Un esquema para el uso de la tcnica es el siguiente:

PROCESO

PROBLEMA - OPORTUNIDAD - SITUACIN

A QUIN AFECTA - EFECTO

1 | LA CREATIVIDAD
CONSECUENCIAS
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas A 1 AO A 3 AOS A n AOS
7 | referencias
60 | 8 | APNDICE
Ejercicio de reflexin sobre el Anlisis de Consecuencias

CUESTIONES SI NO REFLEXIN PERSONAL


Responda usted a las siguientes preguntas

Cuando se presenta un problema o una oportunidad, pienso detenidamente


en las consecuencias que puede tener pasados unos aos.
Cuando aparecen problemas me arrepiento alguna vez por no haber
pensado que esto poda ocurrir cuando tom la decisin que ha originado,
ahora, pasado el tiempo, este problema.
Se muy bien que en la solucin de los problemas o en las oportunidades
del ayer estn los problemas de hoy y que en los problemas de hoy estn las
oportunidades del maana.

ALGUNAS CONCLUSIONES PERSONALES


Por eso creo que cuando analizo una situacin debera tener en cuenta:
1.
2.
3

1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
61 | 8 | APNDICE
Anlisis de causas profundas

Esta es, probablemente, una de las ms valiosas herramientas en el anlisis de problemas. Implica analizar el
problema a partir de una reflexin profunda de sus causas y de las causas de estas causas.

Es una herramienta en gran medida similar al diagrama causa efecto, ya que localizadas las causas y las
causas de las causas, se hace posible avanzar en la bsqueda de soluciones.

Un ejemplo esclarece el uso de la herramienta:

Problema Posible accin inmediata Uso de la herramienta

Un empleado llega tarde a la Advertirle para que llegue a Preguntarle Por qu llega
empresa con gran frecuencia 15 tiempo tarde?
minutos

Llaga tarde porque lleva el nio a Decirle que lleve antes el nio a Preguntarse Por qu no le da
la guardera y no le da tiempo la guardera tiempo?

No le da tiempo porque la Decirle que corra ms para llegar Preguntarse Podra hacer
guardera abre casi a la misma al tren que esta persona entrase en la
hora de salir el tren y no le da empresa con flexibilidad, para
tiempo, aunque corra mucho, que pueda llegar con el segundo
para no perderle y tomar el tren?
segundo tren

1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
62 | 8 | APNDICE
Un esquema tipo para uso de esta tcnica puede ser el siguiente:

PROCESO

PROBLEMA

CAUSA A

CAUSA DE LA CAUSA A

CAUSA PROFUNDA

1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
63 | 8 | APNDICE
Ejercicio de reflexin sobre el Anlisis de Causas Profundas

CUESTIONES SI NO REFLEXIN PERSONAL


Responda usted a las siguientes preguntas

Cuando se me presenta un problema lo resuelvo inmediatamente.


Cuando hay un problema me pregunto cuales han sido las causas que lo ha
producido.
Cuando veo las causas del problema me pregunto e investigo para conocer
las causas de las causas que lo han producido.
Se muy bien que mientras no se solucionen las causas de las causas que
han dado origen a un problema el problema no est resuelto del todo y que
antes o despus puede reaparecer.

ALGUNAS CONCLUSIONES PERSONALES


En funcin de mis respuestas, creo que debera tener en cuenta:
1.
2.
3

Kepner Tregoe

La metodologa de Kepner Tregoe, es acaso la ms poderosa y utilizada en el anlisis y solucin de


problemas.

Los aspectos ms relevantes de este mtodo son los siguientes:

Obliga a investigar qu sucede, cual es el problema real, saber donde se plantea, cuando lo hace y qu
1 | LA CREATIVIDAD magnitud tiene.
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas Incide en el trabajo para investigar cuales son las posibles causas del problema.
4 | evaluar Y, esto es muy importante, obliga a comprobar y verificar cual es la causa real que, si se soluciona, elimina el
5 | innovar
6 | herramientas
problema.
7 | referencias
64 | 8 | APNDICE
El esquema base de su aplicacin es el siguiente:

ESQUEMA BASE

Paso 1: DEFINIR EL PROBLEMA

Paso 2: DESCRIBIR EL PROBLEMA

Paso 3: IDENTIFICAR POSIBLES CAUSAS

Identificacin Localizacin Tiempo Magnitud


QU SUCEDE? DNDE SUCEDE? CUNDO SUCEDE? IMPORTANCIA REAL

Paso 4: TESTAR PARA ENCONTRAR LA CAUSA MAS PROBABLE

1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
65 | 8 | APNDICE
3.1 | Cmo fijar metas y objetivos

El solucionar problemas, el generar oportunidades y tomar decisiones no se hace nunca en el vaco, se hace
para algo y se hace en un entorno concreto.
Por ello, nos centramos en la Gua de Creatividad tan solo en los aspectos de la fijacin de metas y objetivos
que son relevantes para los emprendedores, las emprendedoras, los empresarios y empresarias y que son
importantes para optimizar su potencial creativo e Innovador.

Punto de partida para fijar metas y objetivos

Al definir la Misin y la Visin de la empresa el emprendedor o el empresario estn marcando ya sus ms


importantes metas y sus ms grandes objetivos.

En consecuencia, todo cuanto se piense o haga en la actividad profesional o en la gestin del negocio debe
estar orientado y encaminado a conseguir hacer realidad la Misin y la Misin.

reas en las que deben fijarse objetivos

Para alcanzar las grandes metas que suponen la Misin y la Visin, la doctrina y la prctica empresarial sealan
que es necesario marcar objetivos en las reas que son claves para el xito y que Peter F. Drucker, enuncia
as:
1. Posicin en el mercado: Donde se estar en relacin con los competidores.
2. Innovacin: Supone el desarrollo de nuevos productos, servicios y formas de actuar.
3. Productividad: Incremento continuado de la productividad en la organizacin y en las operaciones
4. Recursos fsicos y financieros: Qu hay que conseguir para la adquisicin, uso y mantenimiento de los
recursos fsicos y de los recursos econmicos y financieros.
5. Beneficios: Que beneficios se quieren obtener de la actividad del negocio.
6. Performance / Rendimiento y desarrollo gerencial: En qu y cmo se va a mejorar la capacidad directiva
y el desarrollo de la capacidad de gestin de la direccin y de los directivos de la empresa.
1 | LA CREATIVIDAD 7. Performance / Rendimiento y actitud del personal: En qu y cmo se va a progresar en la eficiencia y en
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas la actitud de los recursos humanos de la empresa.
4 | evaluar 8. Responsabilidad pblica: Cmo responder la empresa positivamente en el entorno social en que vive y
5 | innovar
6 | herramientas
trabaja como aportacin al progreso de ese entorno.
7 | referencias
66 | 8 | APNDICE
Plazo de los objetivos

La consecucin de la Misin y Visin y los grandes objetivos de la empresa son metas a largo plazo, hay un
camino que no tiene fin para llegar a ellos, sin embargo hay que tenerlos siempre presentes, son la brjula que
orienta ese largo camino.

Hay objetivos a medio plazo, son los que la empresa se plantea alcanzar en varios aos, no son para ya, son
demasiado grandes o demasiado complejos para poder hacerlos realidad en poco tiempo. Sin embargo, hay
que tenerlos ya que son los hitos cuya consecucin permitir avanzar y saber que se est avanzando, hacia la
Misin y la Visin.

Los objetivos a corto plazo son los que hay que conseguir ya, los que hay que lograr en el ao.

Las herramientas de anlisis de la situacin, de generacin de ideas, de avaluacin y la toma de decisiones han
de ser utilizadas de forma acorde con los objetivos sobre los que se est trabajando. As, ser muy importante
para la toma de decisiones estudiar en profundidad las consecuencias de todo tipo y a diferentes plazos que
puede tener una gran inversin y ser suficiente la evaluacin con tan solo los criterios de eficiencia y facilidad
para decidir si ir a unos u otros proveedores.

Caractersticas que han de tener los objetivos para ser eficientes

Todos los objetivos, con inclusin de la Misin y Visin, han de ser:


Muy claros
Coherentes
Y motivadores

Los objetivos a medio y corto plazo deben ser adems:


Realistas
Flexibles
1 | LA CREATIVIDAD Susceptibles de ajustes y cambios
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar Y los del corto plazo deben aadir las condiciones de:
5 | innovar
6 | herramientas
Estar cuantificados
7 | referencias Ser pactados
67 | 8 | APNDICE
Conclusiones

De todo lo anterior se desprende que todos los emprendedores, emprendedoras, empresarios, y empresarias,
en cuanto a las metas y objetivos, deben pensar detenidamente sobre:

Su Misin y Visin

Sus objetivos a largo, a medio y tambin a corto plazo.

Que en los objetivos se encierra la fuerza motivadora para avanzar en el camino de la supervivencia y
el crecimiento.

Que todo su esfuerzo y el esfuerzo de toda su organizacin ha de estar orientado hacia los objetivos,

Que todo su potencial creativo y el potencial creativo de todas las personas que lleguen a trabajar en
sus organizaciones ha de estar siempre orientado a cumplir la Misin y hacer verdad la Visin, y, caso
de que, por cualquier causa, la Misin y la Visin no respondan a lo que se aspira o desea, hay que
proceder necesariamente a su revisin.

1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
68 | 8 | APNDICE
4 | Evaluar
Unas personas tienen ms facilidad que otras para generar ideas, pero todos
podemos generar muchas y muy valiosas ideas usando las tcnicas y las herramientas
adecuadas para hacerlo.

Pero tener ideas no es suficiente, es preciso evaluar cuales y por qu deben ser unas
o otras las elegidas.
En este captulo se ofrecen al emprendedor y al empresario, a la emprendedora y a la empresaria, una serie de
tcnicas muy concretas, todas sencillas de manejar, para que las puedan pueda usar, segn sus preferencias,
tanto en el proceso de emprender como posteriormente en su actividad profesional o en la gestin de sus
empresas.

Este Captulo tiene tres objetivos concretos:

1. Presentar tcnicas y herramientas especficas para la generacin de ideas

2. Orientar en el uso de las tcnicas y herramientas que se presentan

3. Facilitar medios para seleccionar las ideas ms adecuadas a cada caso de entre las generadas.

4. Apoyar la toma de decisiones relacionadas con las ideas o alternativas generadas

Para cumplir los objetivos sealados, el CAPTULO 4 tiene el siguiente contenido:

4.1 | Tcnicas para la generacin de ideas




1
2
| LA CREATIVIDAD
| DECIDIR ES ELEGIR
4.2 | Tcnicas para la evaluacin de ideas y alternativas
3 | tcnicas
4 | evaluar 4.3 | Qu y cmo decidir
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
69 | 8 | APNDICE
4.1 | Tcnicas para la generacin de ideas

De entre las muchas que existen y a las que es sencillo acceder en la bibliografa y pginas Web citadas en
el captulo 7, se incluyen aqu diez tcnicas o herramientas para la generacin de ideas y oportunidades,
expresamente elegidas por ser todas, adems de muy efectivas, de sencilla aplicacin en la actividad profesional
y en la vida de la empresa, Son las siguientes:

El arte de preguntar
Tormenta de Ideas
Tormenta de ideas inversa
Series de imgenes y palabras al azar
Mtodo Delfos o Delphi
Falso Delphi
Bloc de notas
Conexiones morfolgicas forzadas
SCAMPER
7-N-5 (VARIANTE DEL 6-3-5)

4.1.1 El arte de preguntar

Esta tcnica, creada en su origen por Alex Osborn, parte de la premisa siguiente:La pregunta es la ms
creativa de las conductas humanas

Su finalidad es abrir y explorar las perspectivas del problema o de la oportunidad y preparar la generacin de
ideas. De alguna manera, este mtodo es en parte un medio para el anlisis de las situaciones y de alguna
manera una forma de generar ideas durante el propio proceso de anlisis.

1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
70 | 8 | APNDICE
Preguntas tipo que se usan en este mtodo son las siguientes:

Cundo, con qu?


Por qu, cules, en qu?
Qu, para qu, sobre qu?
Por medio de qu, con quin, de qu?
Qu clase de, de donde, hacia donde?
Para qu, por qu causa, por cuanto tiempo?
A quin, de quin, ms?
Para que quin, cmo, frecuencia?
Otra vez, en otro lugar, ms difcil?
Importante, donde, de donde?

La aplicacin del mtodo se puede realizar mediante la aplicacin del esquema contenido en el siguiente
cuadro:

CUADRO SOPORTE PARA LA APLICACIN DEL ARTE DE PREGUNTAR

Descripcin sinttica de de la situacin

Preguntas sobre la situacin Datos obtenidos en las respuestas Ideas generadas

1.

2.

1 | LA CREATIVIDAD n.
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
71 | 8 | APNDICE
Recomendaciones para el uso de la tcnica:

La descripcin, que es necesario hacer por escrito, debe ser lo ms clara y sencilla posible.
Las preguntas, en lnea con las incluidas en la lista antes presentada, deben hacerse hasta tener
conciencia de que se conoce la totalidad de la situacin y han sido consideradas todas las facetas de la
misma.
Las respuestas han de ser breves y muy claras.
Las ideas han de escribirse de forma completa y muy clara.

Ejercicio de Reflexin sobre el arte de preguntar


Describa brevemente a continuacin una situacin o un problema sobre el que le interese profundizar:

Preguntas Datos obtenidos en las respuestas Ideas generadas


A partir de la primera pregunta que se le Recoja con precisin los datos obtenidos Refleje las ideas que aparezcan durante el
propone (puede usar otra diferente), formule como respuesta a cada una de las preguntas proceso de preguntar y responder a cada una
tantas preguntas en esta columna como sea que aparecen en la columna situada a la de las preguntas.
necesario para tener una visin completa de izquierda de esta. Hgalo de forma sencilla y clara.
la situacin.
1 Pregunta: De la situacin descrita
Qu es lo ms relevante?
2 Pregunta:

3 Pregunta:

n Pregunta
1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas Algunas conclusiones personales
4 | evaluar Sobre las preguntas: Sobre las respuestas Sobre las ideas obtenidas
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
72 | 8 | APNDICE
4.1.2 Tormenta de ideas

Al igual que la anterior, la tcnica es original de Alex Osborn.

El xito de esta herramienta ha sido enorme, es la ms conocida y utilizada de las muchas tcnicas existentes
para la generacin de ideas.

Consiste, sencillamente, en reunir a un grupo de personas, un mnimo de tres es suficiente y pueden intervenir
hasta siete u ocho con efectividad, para aportar las ideas que se les ocurran, pensando libremente, en un
ambiente de espontaneidad, anotar las ideas que vayan surgiendo, el tiempo adecuado, segn los temas
planteados, puede ser de cinco a quince minutos, y ms tarde proceder a la evaluacin.

Sin embargo, dado que la Tormenta, por su popularidad, se aplica en la realidad de formas muy diferentes y no
siempre con el suficiente rigor, es preciso recalcar aqu que para asegurar el xito de la aplicacin a la prctica
de la Tormenta y obtener todo su rendimiento es muy conveniente seguir las normas que regulan su uso efectivo
y que son las siguientes:

1. Seguir rigurosamente las Etapas de la Tormenta, que son:


Planteamiento breve y claro del problema.
Seleccin del grupo.
Comunicacin previa de que se usar la Tormenta de Ideas.
Celebracin de la sesin (presencial o virtual, ya que esta tcnica puede emplearse con presencia virtual en
un chat o en un foro de Internet).
Evaluacin de las ideas.
2. Asegurar un ambiente abierto y creativo.
3. Establecer un sistema para la anotacin de las ideas, puede ser un tablero, una pantalla con acceso
desde el ordenador o simplemente la misma pantalla del ordenador.
4. Recordar que la cantidad favorece la calidad.
5. No criticar ni comentar las ideas que van surgiendo.
1 | LA CREATIVIDAD 6. Estimular la espontaneidad.
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas 7. Aprovechar las derivaciones de ideas iniciales.
4 | evaluar 8. Separar en el tiempo las etapas de generacin y de evaluacin de ideas.
5 | innovar
6 | herramientas
9. Garantizar la realimentacin, es decir, dar informacin a los participantes en la sesin sobre los
7 | referencias resultados obtenidos.
73 | 8 | APNDICE
4.1.3 Tormenta de ideas inversa

El Mtodo, similar a la tormenta de ideas clsica, consiste en generar crticas, se parte de la gran realidad de
que es mucho ms sencillo destruir que construir.

El proceso de aplicacin de la herramienta es, normalmente, muy intenso y de gran productividad.


El trabajo debe hacerse en un grupo de entre 6 y 10 miembros y aunque pueden participar menos personas,
no es aconsejable superar el mximo de 10.

Reunido el grupo, este formula ideas para destruir, estropear, perjudicar, o daar la situacin, ideas que no
son nunca jaleadas ni criticadas.

Se van escribiendo en la pizarra, el papelgrafo, la pantalla de un proyector o el soporte habilitado al efecto, las
ideas. Nunca se debe olvidar que el objetivo es destruir o daar.
El tiempo de la Tormenta de Ideas Inversa es siempre menor que el de la Tormenta clsica, las personas somos
ms rpidas y ms efectivas en la destruccin que en la construccin. Normalmente 5 minutos es tiempo
suficiente para idear muchas formas de ataque, perjuicio o destruccin.

Una vez generadas las ideas para hacer dao, estropear, perjudicar o destruir, se procede a transformarlas a
una formulacin positiva y, a continuacin, con la lista en positivo, en su momento
se har la evaluacin y, en su caso, se decidir qu ideas se llevarn a la prctica.

Recomendaciones para el uso de esta herramienta de generacin de ideas:

Planteen brevemente la situacin, el producto, el servici o el proyecto que se desea daar, perjudicar
o destruir.

No deben nunca utilizar este mtodo para trabajar sobre personas, sean estas conocidas o
desconocidas. Es preferible perder una buena idea a generar una idea muy mala que ms tarde se nos
1 | LA CREATIVIDAD ocurra usar para perjudicar a alguien. Es extremadamente peligroso.
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar Una vez se hayan generado las ideas y pasado estas a su formulacin positiva, destruir el soporte
5 | innovar
6 | herramientas
y olvidar las ideas negativas que se hubieran generado y aprovechar las ideas en positivo olvidando
7 | referencias tambin de qu idea negativa han surgido.
74 | 8 | APNDICE
Un ejemplo de ideas producidas con esta tcnica:

Ideas generadas para perjudicar la relacin Ideas en positivo, que pueden favorecer la
con los clientes relacin con los clientes

Venderles un producto inadecuado a sus


necesidades. Venderle lo que necesitan
Cobrarles ms de la cuenta. Cobrar precios justos.
Dar mal servicio. Dar buen servicio.
Si necesitan servicio postventa cobrar muchsimo
sin haberles avisado. Cuidar mucho el servicio posventa.
Alargar el tiempo de entrega. Reducir el tiempo de entrega.
Acortar el plazo de cobro. Mantener o incrementar el tiempo de cobro.
Tratar a cada cliente de una manera. Mantener la equidad.
Sacar a cada cliente el mximo. Dar a cada cliente lo que necesita.
No darles jams nada adicional a lo firmado. Tener atenciones con el cliente.
Hablar mal de los clientes. Hablar bien, en los lugares adecuados, de los
clientes
Denunciarles por delitos falsos. Apoyar a los clientes cuando tienen dificultades.
Robarles su personal. Respetar al cliente y mantener con ellos
relaciones justas y honestas.
Espiarles y hacerles chantaje. Conocer al cliente y aprovechar la informacin en
beneficio mutuo.

Salen ideas interesantes Verdad?


1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
75 | 8 | APNDICE
Cuadro de aplicacin de la tcnica de la tormenta de ideas inversa

Describir brevemente la situacin y solicitar ideas para estropear, daar, destruir,


o conseguir empeorar la situacin inicial.

Anotar las ideas destructivas

Seleccionar las ideas destructivas ms interesantes. Transformar cada idea negativa en positiva.

Recoger en una lista las ideas ya en positivo.

Pasar posteriormente al proceso de evaluacin.


1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
76 | 8 | APNDICE
4.1.4 Series de imgenes y palabras al azar

Debemos estas tcnicas a los trabajos de C.S.Whiting.

Su fundamento terico es el hecho de que el proceso de relacionar lo conocido con lo desconocido fuerza
nuevas percepciones.

Las dos herramientas ms relevantes de las producidas a partir del pensamiento de Whitting son la Serie de
Imgenes y las Palabras al Azar, siendo un punto a tener en cuenta por las personas que puedan usar estas
herramientas para la generacin de ideas que es frecuente el caso de que una de estas tcnicas pueda ser muy
til para unas personas mientras que la otra puede ser una absoluta prdida de tiempo; cada persona ha de ver
cul de ellas le es til en su caso concreto.

Series de imgenes

Esta tcnica puede ser aplicada con notable xito por las personas en solitario o aplicada como apoyo para
estimular la imaginacin en la Tormenta de Ideas clsica o en la Tormenta Inversa.

En cualquier caso, el mtodo, para que sea efectivo, requiere disponer de un paquete de imgenes nuevas,
es decir, no utilizadas nunca anteriormente para la generacin de ideas.

Este punto es muy importante ya que est probado en repetidas experiencias que cuando se observa una
imagen usada en alguna ocasin anterior la idea que se genera es absolutamente la misma o muy similar a la
anteriormente generada.

Disponer de imgenes en el momento actual ya que a partir de las muchsimas que aparecen en Internet se
puede construir poco a poco un archivo amplio en el que se guardan las imgenes sin orden y, cuando es
necesario, al azar, se sacan y utilizar entre 10 y 12 para aplicar la tcnica en el caso concreto. Las imgenes
1 | LA CREATIVIDAD una vez usadas deben borrarse o guardarse en lugar distinto del archivo original para no volver a utilizarlas con
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas las mismas personas.
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
77 | 8 | APNDICE
PROCESO de aplicacin

Seleccionar al azar entre 10 y 12 Imgenes del archivo del ordenador o del archivo en papel si estuviesen
en este soporte, y situarlas, si es en el ordenador, en un archivo nuevo y cerrado; si las imgenes estn en
papel, en una carpeta tambin cerrada, sin ordenar, sobre la mesa.

Plantear brevemente el tema por escrito para leerlo despacio ms tarde antes de empezar la aplicacin o
explicarlo al grupo si la aplicacin fuera grupal.

La persona o personas participantes deben tener delante, sobre la mesa, un soporte para anotar las ideas
que surjan durante el proceso.

Iniciar el proceso leyendo despacio el planteamiento del tema.

Si la aplicacin es individual: Si la aplicacin es grupal:


Observar la primera imagen durante al menos Mostrar la imagen durante tres minutos e ir anotando
tres minutos y no ms de cinco, anotando las las ideas mediante el mismo sistema que se
ideas que surjan a la persona. empleara en la Tormenta.

Repetir la operacin con la segunda imagen durante el mismo tiempo, una por una con las 10 o 12 imgenes
seleccionadas.

Revisar las ideas obtenidas, listarlas para su evaluacin posterior y destruir las imgenes utilizadas en el
proceso.

1 | LA CREATIVIDAD
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3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
78 | 8 | APNDICE
Soporte para la aplicacin individual de la herramienta serie de imgenes

Breve descripcin de la situacin:

Aplicacin de las Imgenes Ideas surgidas de cada imagen.

Imagen 1

Imagen 2

Imagen 12

Para la aplicacin grupal, de forma similar a la Tormenta, sirve cualquier alternativa que permita recoger las
ideas generadas en la sesin creativa.

Palabras al azar

Los principios en que se basa esta herramienta y su proceso de aplicacin son similares a los de la Serie de
Imgenes con algunas salvedades.

Ahora se utilizan palabras en lugar de imgenes para abrir la imaginacin y dar salida al pensamiento creativo.

Para usar el mtodo, tanto de forma individual como grupal, hay que disponer de Palabras y esto se puede
hacer de dos maneras distintas:

Preparando una lista con muchas palabras (sustantivos, adjetivos y verbos) en el archivo del ordenador, para
1 | LA CREATIVIDAD luego extraer al azar una docena de palabras. Y es importante sealar que no importa que alguna de las palabras
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas hayan aparecido en sesiones anteriores, ya que contra lo que ocurre con las imgenes, las palabras no se conta-
4 | evaluar minan de una a otra sesin.
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias Tomar, al azar de las pginas de un libro, en el momento mismo en que se vaya a usar, una palabra
79 | 8 | APNDICE cualquiera.
El Proceso de aplicacin de las Palabras al Azar es similar, al igual que el soporte de aplicacin, al utilizado en
las Series de Imgenes.

4.1.5 Mtodo Delfos o Delphi

El mtodo tiene una El mtodo, creado por la Rand Corporation, y que tanto por su complejidad como por el tiempo que requiere
enorme fortaleza y solo debe usarse en temas de gran importancia y que requieran un importante nivel de los conocimientos sobre
utilidad en procesos la materia objeto de estudio.
de investigacin
o el desarrollo de El mtodo requiere la presencia dos tipos de actores:
proyectos muy
complejos. Coordinador que centraliza el trabajo.
Expertos que conocen muy bien la problemtica que se les presenta y trabajan aislados unos de
otros.

Los pasos para la aplicacin de esta tcnica son:

Exposicin del problema por el coordinador a los expertos siempre por separado.
Generacin de primeras soluciones por los expertos que remiten al coordinador.
El coordinador reenva las primeras soluciones al resto de los expertos, sin mencionar al autor, que
profundizan en las soluciones y remitan sus avances nuevamente al coordinador.
El cierre lo realiza el coordinador tras obtener las respuestas cruzadas que dan soluciones al problema
planteado.

1 | LA CREATIVIDAD
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3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
80 | 8 | APNDICE
4.1.6 El falso Delphi

El objetivo del mtodo es romper limitaciones en el anlisis y la generacin de ideas, en temas con los que se
esta conviviendo.

Responde al principio de los ojos limpios, de la ausencia de intereses, prejuicios o deformaciones de las
personas en temas que no les afectan personalmente y que, por el contrario tienen los ojos sucios quienes
estn dentro del tema y afectados por este.

Los pasos para la aplicacin son los siguientes:

Plantear el tema, por escrito, de forma muy sencilla y clara.


Entregar el texto escrito o explicrselo verbalmente de forma muy sencilla, breve y muy clara a
personas no relacionadas e incluso alejadas del tema o de la situacin.
Solicitar breves respuestas, orales o escritas segn las circunstancias.
Desarrollar nosotros, con la mente abierta, las respuestas obtenidas.

Esta tcnica puede ser usada por personas sin preparacin tcnica, incluso se pueden solicitar ideas a nios.

Ejercicio de reflexin sobre el Falso Delphi

Pregunte a dos o tres personas de su entorno familiar qu piensan que habra que hacer para que la tienda
ms prxima a su domicilio vendiera ms o qu podra hacer usted para que todo marchase mejor en su
barrio, o cualquier otra cosa similar.

Las respuestas, muy probablemente sern muy sencillas, y lo que les digan probablemente muy fcil de
decir y muy difcil de hacer, pero tendrn un enorme sentido comn y, casi seguro algo se podra hacer sin
demasiado esfuerzo, si se quisiera hacerlo, para mejorar.

1 | LA CREATIVIDAD Piense un momento en la posibilidad de escuchar a esas personas cuando le digan cosas para mejorar su
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas proyecto de negocio o la actividad de su empresa.
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
81 | 8 | APNDICE
Y, una reflexin adicional relacionada con los ojos limpios: Con gran frecuencia las personas prximas a
nosotros, familiares prximos sobre todo, cuando les explicamos algo que nos preocupa nos dan, adems
de avisos sobre lo que puede ocurrir, soluciones a los temas que nos preocupan. Nosotros tendemos a
escuchar poco y a valorar menos lo que nos dicen, sin embargo, la realidad es que deberamos escuchar
mucho y pensar muy bien en cuanto nos dicen ya que, adems de conocernos y querer nuestro bien,
tienen los ojos limpios para ver la realidad que a veces se nos oculta entre mucha informacin y no pocas
preocupaciones.

4.1.7 Bloc de Notas

Esta herramienta supone un medio para facilitar la generacin de ideas e indirectamente tambin para
favorecer la construccin y el desarrollo de equipos humanos, tan necesarios para empresarios y tambin
para los emprendedores.
Existen mltiples variantes de la tcnica:

Una de las ms frecuentes consiste en poner en un tablero, con papel en blanco a la vista de todos, en el
lugar de trabajo el enunciado del tema objeto de atencin.
Cada vez que se nos ocurre, a nosotros, o a otras personas, una idea se anota con pocas palabras.
Peridicamente se celebra una sesin de evaluacin de las ideas, se eligen las ms interesantes y se pasa
a profundizar en ellas.

Otra frmula, cada vez mas frecuente, para aplicar la tcnica es tener una pgina virtual en Internet o en
la intranet de la organizacin para generar una bolsa de ideas, genricas de progreso o especficas sobre
temas concretos.
Las ideas peridicamente de analizan en grupo y se estudia su aplicacin.

Tambin puede crearse un Bloc de Notas, de una manera sencilla, habilitando una pgina en su propia
agenda para anotar las ideas que se le puedan ocurrir en cualquier momento y revisar peridicamente sus
1 | LA CREATIVIDAD propias notaciones. Incluso puede solicitarse a otras personas de su entono que hagan lo mismo y compartir
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas con ellas el desarrollo de las ideas generadas por todos.
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
Una frmula original del uso de la metodologa que supone usar el bloc de notas es la que aplican alguna
7 | referencias personas que consiste en que todos los das, absolutamente todos los das, durante el tiempo que dura
82 | 8 | APNDICE
el trayecto para ir desde su casa hasta el trabajo, se dedican a pensar en un invento, algo nuevo que
hacer, fabricar o vender, y que cuando llegan a su despacho lo primero que hacen es poner por escrito, muy
brevemente, lo que han pensado y lo archivan o lo entregan a alguno de sus colaboradores para unir esas
ideas a otras que entre todos se vayan generando. Cada dos o tres meses se revisa el archivo y se trabaja
sobre las ideas que se han ido acumulando.

Esta tcnica no requiere ningn proceso formal para su aplicacin, pero es imprescindible para que tenga
xito el celebrar reuniones de discusin y evaluacin de las ideas y asegurar mecanismos de reconocimiento
a las personas y equipos generadores de ideas exitosas, para asegurar el inters de las personas y la
continuidad de sus aportaciones.

4.1.8 Conexiones Morfolgicas Forzadas

Koberg y Bagnall llaman a este sistema, inventado por ellos, Mtodo para hacer inventos a prueba de
tontos.

Pasos para la aplicacin:

Listar los atributos (caractersticas ms importantes) de la situacin.

Debajo de cada atributo, se colocan posibles alternativas.

Luego se seleccionar, al azar, eligiendo una alternativa diferente de cada columna.

Y se obtienen muy diferentes variantes de una situacin inicial nica. de combinaciones.

El mtodo de las Conexiones Morfolgicas Forzadas puede usarse de forma individual o en grupos de
trabajo.
1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
83 | 8 | APNDICE
Un sencillo ejemplo puede aclarar el mtodo:

La situacin:
Fabrico un cubo de madera, pintado de verde, de 15 x 15 x 15 cm. que vendo a los amigos, en mi casa.

Aplicacin
Atributos
Fabrico Un cubo De madera Pintado de verde De 15 x 15 x 15 Que vendo en mi casa A mis amigos
Sera posible:
Fabrico Un cubo De madera Pintado de verde De 15 x 15 x 15 Que vendo en mi casa A mis amigos
Comprarlo hecho Una esfera De oro solo Sin pintar nada 5 x 5 x 5 cm. Puedo regalarlo A nios
Encargar en Algo irregular De plata Amarillo y azul 3 x 8 x 6 metros Vender en tiendas A un feriante
China Un cilindro De papel caro Rojo fuerte Forma irregular Vender en mayo- A todo el mundo
Hacer que me lo ... ristas
regalasen
.

Aparecen alternativas mltiples si tomo una de las opciones de cada lnea, por ejemplo:

Compro hecha, una esfera, de papel, roja, irregular, para regalar, a nios
Encargo en China, algo irregular, sin pintar, de 3 x 8 x 6, para vender en tiendas, a todo el mundo.

Es decir, no hay que hacer, usando esta tcnica, mucho para inventar

1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
84 | 8 | APNDICE
Ejercicio de reflexin sobre el mtodo de las Conexiones Morfolgicas Forzadas

Trate de pensar las caractersticas y atributos ms importantes de su producto o servicio estrella y site cada uno de ellos en una de las cuadrculas
de atributos (si no tuviese suficientes cuadrculas aada las que necesite)

Atributos de mi producto o servicio


Variantes que podran existir para cada uno de los atributos

Escriba variaciones a su actual producto o servicio combinando las variantes de los distintos atributos:

1.
2.
3.
1 | LA CREATIVIDAD 4.
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas 5.
4 | evaluar
5 | innovar
Piense ahora si algo de lo que se le ha ocurrido puede servirle.
6 | herramientas
7 | referencias
85 | 8 | APNDICE
4.1.9 Scamper

Ajustado por Eberle a partir de las preguntas de Osborn, el SCAMPER se basa en dar respuestas de las
siguientes cuestiones:
S ustituir
C ombinar
A daptar
M odificar
P usarlo para otros cosas
E liminar o reducir al mnimo
R eordenar o Invertir

Todo ello en relacin con un producto, servicio o tema sujeto a perfeccionamiento que puede ser trabajado de
forma individual o grupal.

Un posible cuadro para la aplicacin del Scamper:

SCAMPER Atributos de mi producto, servicio o del tema objeto de anlisis

A B C D E F G

Sustituir

Combinar

Adaptar

Modificar

1 | LA CREATIVIDAD Otro uso


2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar Eliminar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias Reordenar
86 | 8 | APNDICE
Ejercicio de reflexin sobre el SCAMPER

SCAMPER Atributos del tema que me ocupa:

A B C D

Sustituir

Combinar

Adaptar

Modificar

Otro uso

Eliminar

Reordenar

4.1.10 7-N-5 (variante del 6-3-5)

Este es, probablemente, el ms poderoso mtodo para la generacin de ideas de cuantos se utilizan en la
prctica empresarial actual.

Inicialmente, el mtodo 6-3 -5 consista en formular un tema a 6 personas que sentadas alrededor de una mesa,
escriban cada una de ellas en una hoja de papel 3 ideas, trabajando durante 5 minutos.
Una vez terminados los cinco minutos, cada participante entrega su hoja de papel al participante que est a su
1 | LA CREATIVIDAD derecha para qu aada nuevas ideas, o desarrolle las anteriores, durante 5 minutos.
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar El proceso contina hasta que cada participante reciba el papel que haba cumplimentado inicialmente. Una
5 | innovar
6 | herramientas
vez terminada la etapa de generacin de ideas se recogen las hojas que las contienen para procederse, en otro
7 | referencias momento, a la evaluacin.
87 | 8 | APNDICE
El procedimiento 7-N-5 que se propone para su aplicacin tiene las siguientes reglas:

Reglas de aplicacin del 7-N-5

1. El nmero ptimo de participantes es 7, pero puede aplicarse con buenos resultados con un mnimo de 5
y un mximo de 8.

2. El tiempo de cada ronda ha de ser 5 minutos (alguien ha de controlarlo).

3. Durante los 5 minutos que dura la ronda cada participante debe leer primero lo que hay escrito en la hoja
que recibe y, sin alterarlo para nada, aadir todas las ideas nuevas o desarrollos de se le ocurran sobre lo
que ya est escrito.
Las hojas de papel deben tener formato A4, ser identificadas en la parte superior con el nombre o un smbolo
por la persona que la inicia.
Las ideas deben numerarse correlativamente para facilitar con ello, ms tarde, el proceso de evaluacin y
cada participante, cuando aada nuevas ideas en la hoja que recibe seguir la numeracin anterior.

4. El proceso termina cuando el papel que escribi inicialmente cada participante ha dado la vuelta completa
y cada persona recibe de nuevo el suyo, lo lee muy despacio y aade cuanto quiera aadir, usando si lo
necesita hasta un mximo de 10 minutos.

5. Terminada la sesin de generacin de ideas se deben recoger las hojas cumplimentadas para su posterior
evaluacin.

El mtodo 7-N-5 genera normalmente, si trabajan 7 personas, entre 120 y 200 ideas de las que no pocas son
valiosas y aprovechables inmediatamente o en el futuro.

1 | LA CREATIVIDAD Finalmente sealar que el 7-N-5 puede ser utilizado en reuniones virtuales, usando de apoyo el correo electrnico,
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas con una muy alta eficiencia.
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
88 | 8 | APNDICE
4.2 | Tcnicas para la evaluacin de ideas y alternativas

Tener ideas, tener alternativas, sean estas muchas o pocas no es suficiente, es necesario evaluarlas para poder
decidir cuales vale la pena llevar a la realidad.

Para ello se pueden usar distintas tcnicas, de entre las que se han seleccionado, por su utilidad prctica las
siguientes:

La votacin en abanico

Anlisis desde la perspectiva de las consecuencias a distintos plazos

La evaluacin segn criterios

La evaluacin segn criterios ponderados

Evaluacin de desventajas

Keepner Tregoe

4.2.1 La votacin en abanico

El sistema consiste en reunir a un grupo de personas, que pueden ser o no ser las que estuvieron previamente
en las sesiones de generacin de ideas.

Se entrega a cada uno de los evaluadores la lista de las ideas y se otorga a cada uno de ellos la posibilidad de
1 | LA CREATIVIDAD votar, libremente, segn su criterio, a 10 de las ideas que aparecen en la lista, asignando a la idea que mejor
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas le parece 10 puntos, a la segunda 9, a la tercera 8 a la cuarta 7, a la quinta 6, a la sexta 5, a la sptima 4, a la
4 | evaluar octava 3, a la novena 2 y a la dcima 1 punto.
5 | innovar
6 | herramientas
Al final se suman los puntos obtenidos por cada idea y se hace un corte a partir del nmero en que la distancia
7 | referencias entre las puntuaciones es significativa. No importa demasiado el punto de corte porque el sistema permite una
89 | 8 | APNDICE
seleccin bsica para descartar las menos buenas de las ideas de la lista, y ms tarde habr que usar un
mtodo de evaluacin que asegure una mayor precisin.

Para aclarar el funcionamiento de este procedimiento no hay nada ms que pensar en la forma en que actan
los jurados en el Festival de Eurovisin.

Ejemplo de una posible hoja de evaluacin para anotar las puntuaciones otorgadas a las ideas por cada uno de
los evaluadores en la votacin en abanico.

Evaluadores

Ideas A B C D E F Puntuacin total de cada idea

El mtodo, repetimos, permite reducir un gran nmero de ideas a una lista ms manejable, con la ventaja de
que al existir un nmero alto de votos disponible, lo normal es que muy pronto se destaquen las ideas ms
significativas.

Una observacin adicional, en la evaluacin de las ideas obtenidas por el mtodo 7-N-5 aconsejamos evaluar
pgina a pgina, ello evita la necesidad de evaluar las ideas que pueden aparecer repetidas en alguna de
1 | LA CREATIVIDAD las pginas y, al final, con la lista resultante de las ideas que ms puntos han recibido en cada hoja, hacer el
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas corte.
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
90 | 8 | APNDICE
4.2.2 Anlisis desde la perspectiva de las consecuencias a distintos plazos

El mtodo permite la actuacin y decisin en forma objetiva desde la perspectiva de un anlisis que garantiza
la bondad de las opciones elegidas y una perspectiva temporal amplia.

Cuadro de apoyo para la aplicacin de la tcnica:

Ideas o alternativas Consecuencias

A 1 ao A 5 aos A n aos

Esta herramienta, es importante sealarlo, no es til cuando el nmero de ideas a evaluar es muy amplio, pero
s es muy valioso cuando las ideas son ya pocas o estamos ante dos o tres alternativas o cursos de accin.

4.2.3 Evaluacin segn criterios

Este mtodo permite evaluar cada una de las ideas o alternativas a partir de los criterios o requisitos que
previamente fijados garantizan la bondad de la idea o de la alternativa.

El esquema base para la aplicacin del mtodo es el siguiente:

Alternativas Puntos por criterio atribuidos a cada alternativa

1 | LA CREATIVIDAD Criterio A Criterio B Criterio C Criterio D Total Puntos


2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar 1.
5 | innovar
6 | herramientas
2.
7 | referencias 3.
91 | 8 | APNDICE
El factor fundamental de xito en la aplicacin del mtodo es la eleccin de los criterios que, en cada caso,
habr de hacer la persona o el equipo que lo va a usar.

En todo caso, sin embargo, antes de comenzar la evaluacin de las ideas o de las alternativas es imprescindible
meditar cuidadosamente los criterios ya de que no ser as es seguro que habr dificultades en la aceptacin de
los resultados de la evaluacin.

Ejemplo de posibles criterios de evaluacin que pueden ser aplicables son:

Coste de idea o de la alternativa.


Dificultad o facilidad de la aplicacin a la prctica.
Tiempo de ejecucin.
Plazo para obtener resultados.
Rentabilidad.
Aceptabilidad por el equipo.

Y, otros que en cada caso se puedan considerar adecuados.

Un ejemplo de los resultados de una aplicacin:

Alternativas Puntos mximos por criterio para atribuir cada alternativa: 10

Criterio Criterio Criterio Criterio Total Puntos


Coste Facilidad Seguridad Rentabilidad

1. Fabricar 6 5 9 8 28

2. Comprar 9 9 3 4 25

1 | LA CREATIVIDAD Resultado: Con estos simples datos, la alternativa sera, aunque por poca diferencia, fabricar, ya que 28 es
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas superior a 25.
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
92 | 8 | APNDICE
4.2.4 Evaluacin segn criterios ponderados

El mtodo es similar al anterior, pero enriquecido mediante la ponderacin de los criterios.

Requiere, al igual que el anterior, la previa seleccin de criterios y adems, ponderar los criterios.

En la asignacin de puntos se puede usar cualquier escala, y aunque el 1-7 discrimina con buena precisin,
usar el 0 a 10 puede ser muy adecuado por cuanto es la escala que desde nios hemos usado para casi todas
las cosas.

En la asignacin de pesos a los criterios, hay que tener en cuenta que la suma de los criterios, cualquiera que
sea su nmero, ha de ser 100, es decir el cien por cien.

El esquema base sera, en este caso, el siguiente:

Alternativas Criterio Criterio Criterio Criterio


Coste Facilidad Seguridad Rentabilidad

Puntos Peso Puntos Peso Puntos Peso Puntos Peso

1. Fabricar 6 20 120 5 10 50 9 20 180 8 50 400 750

2. Comprar 9 20 180 9 10 90 3 20 60 4 50 200 530

Como se puede ver, al aplicar los criterios ponderados en lugar de la simple aplicacin de los criterios con
igual peso, la ventaja de la alternativa fabricar que la comprar es muy grande.

1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
93 | 8 | APNDICE
Repitiendo el ejemplo usado en la evaluacin por criterios, tendramos:

Un ejemplo de los resultados de una aplicacin:

Alternativas Puntos mximos por criterio para atribuir cada alternativa: 10

Criterio Criterio Criterio Criterio Total Puntos


Coste Facilidad Seguridad Rentabilidad

1. Fabricar 6 5 9 8 28

2. Comprar 9 9 4 3 25

Resultado: Con estos simples datos, la alternativa sera, aunque por poca diferencia, fabricar, ya que 28 es
superior a 25.

4.2.4 Evaluacin de desventajas

Es este un mtodo de gran utilidad en la evaluacin de alternativas ante posibles decisiones personales y
profesionales.

Busca, sobre todo, garantizar el anlisis de todos los inconvenientes antes de tomar una decisin para evitar
luego el decirnos a nosotros mismos algo as como si yo hubiera pensado que...

El principio en que se apoya el mtodo es que las ventajas de las alternativas suelen ser bastante obvias,
pero que el de las desventajas no lo es tanto y, por la propia condicin del ser humano, podemos querer ver
solamente lo que aparentemente es mejor.
1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
94 | 8 | APNDICE
Cuadro de apoyo

DESVENTAJAS DE LA ALTERNATIVA A DESVENTAJAS DE LA ALTERNATIVA B

Un ejemplo:

Tenemos: Nos ofrecen:

Un trabajo en nuestra ciudad Un trabajo a 200 kilmetros


Un puesto que nos gusta Un puesto que nos encanta
En una buena empresa En una empresa menos conocida
Un sueldo razonable Un sueldo muy, muy bueno
Prestigio dentro de la empresa
Una buena relacin con nuestro jefe
Pocas posibilidades de promocin a corto plazo

Y hacemos la evaluacin

DESVENTAJAS QUEDARNOS DESVENTAJAS DE LA NUEVA POSICIN

Perdemos la posibilidad de promocin No conocemos a nadie en la nueva ciudad


No veremos todos los das a nuestros padres
y suegros
El trabajo tiene riesgos, por el puesto han pasado
tres personas en dos aos
1 | LA CREATIVIDAD Tendr que trabajar muchas horas
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
A la hora de decidir, vale la pena tener en cuenta los inconvenientes, las ventajas son tan claras casi
7 | referencias siempre.
95 | 8 | APNDICE
4.2.6 Keepner Tregoe

En la metodologa de Kepner Tregoe para el anlisis de problemas y toma de decisiones, el esquema final es
de un enorme inters conceptual y utilidad prctica en la toma de decisiones empresariales.
Es el siguiente:

Toma de decisiones:

Objetivos Alternativas

A B C

Necesarios

Deseados

Anlisis de la alternativa ptima Decisin

Anlisis de problemas potenciales, acciones y planes de contingencia

Este esquema tiene en cuenta los objetivos que se pretende necesariamente alcanzar y los objetivos que an
no siendo necesarios s es deseable conseguir.

Las alternativas existentes se evalan en relacin a su contribucin a los objetivos necesarios y deseables.
1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas Aade la obligacin de analizar la alternativa que parece ptima para analizar los problemas potenciales que
4 | evaluar pueda tener, y las acciones y planes de contingencia que la alternativa implica y que, una vez asegurados, lleva
5 | innovar
6 | herramientas
a la toma de la mejor decisin.
7 | referencias
96 | 8 | APNDICE
4.3 | Qu y cmo decidir

4.3.1 Posicionamientos psicolgicos antes de la toma de decisiones

Para decidir con eficiencia, es extremadamente importante analizar los posicionamientos psicolgicos antes de
la toma de decisiones. En estos posicionamientos se encuentran los graves obstculos que, desde un principio,
perturban la capacidad de emprendedores y empresarios en la toma de decisiones que afectan a su actividad
profesional ya la gestin de sus empresas.

Estos posicionamientos son:

En el caso de no percibir riesgo grave, es normal la toma de decisiones mediante mecanismos de


adhesin.

Se decide lo que se decide siempre, sin mayor reflexin, sin preocupacin alguna.

Esta prctica es normal. Se justifica por la falta de tiempo y en el no ver la necesidad de dedicar tiempo y
esfuerzo a lo que es que es pura rutina.

Sin embargo, en muchas decisiones de adhesin se encuentra el germen de problemas y en la prdida de


oportunidades; veamos un par de ejemplos:

Usted, por sus malas experiencias y la costumbre en su sector, tiene la norma de cobrar un 50% del precio
de los pedidos de sus clientes antes de dar la orden de empezar a producir.
Hay un buen cliente que usted lo sabe, hace pedidos siempre con prisa y por ello, al recibir sus pedidos usted
da la orden de empezar a fabricar aunque tarde unos das en cobrar el 50%.
Un da recibe un pedido que triplica el volumen de los pedidos normales y usted, como siempre, decide dar
la orden de fabricar, contra la norma que usted mismo ha fijado. El cliente tarda en pagar, usted se preocupa
1 | LA CREATIVIDAD porque el pedido le ha supuesto ya importantes gastos, pero la realidad es que al final se tiene que quedar con
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas el pedido, porque el cliente no puede hacer frente al compromiso asumido.
4 | evaluar Es esta una decisin por adhesin que le ha generado un problema.
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
97 | 8 | APNDICE
Usted, est acostumbrado, cuando hay un trabajo especial o urgente, a decidir a ltima hora de la tarde que
sus empleados se queden a trabajar una, dos o tres horas extras, que por supuesto paga. Bien es verdad que
esto es solo algo espordico.
Un da tiene un trabajo importante que exige la presencia de todos varias horas y usted, como siempre, avisa
a su personal a ltima hora. Hay un empleado que ese da no puede quedarse y no se queda. Usted se puede
enfadar muchsimo y hacer lo que quiera hacer, pero la realidad es que aunque ha tomado la decisin como
siempre, lo ha hecho muy mal.

En el caso de percibir riesgo grave existen varios posicionamientos psicolgicos que usted debe tener
muy en cuenta:

Posponer: La persona que ha de decidir tiende a esperar para tomar la decisin a tener mas informacin y
lo puede hacer ya de forma activa, enterndose de lo que necesita, o pasiva, limitndose a que lleguen ms
datos.
Hay personas que esperan y esperan, tienen dudas sobre qu hacer, sobre qu decidir y demoran, para
desesperacin de quienes les rodean, la decisin, muchas veces generando problemas y otras perdiendo
oportunidades.
No es preciso poner ejemplos, usted conoce ms de uno, de dos o tres personas a las que esto ocurre.

Trasladar: La persona que padece este posicionamiento pasa la decisin a otras personas, a sus jefes, a sus
subordinados, a sus socios o incluso a sus proveedores o a sus clientes. La persona, al trasladar, trata de evitar
el riesgo de que si los resultados de la decisin son malos, estos no le salpiquen.
Esto puede ser consciente o inconsciente, pero en todo caso, es uno de los peores y ms peligrosos de los
defectos de un profesional que trabaja por cuenta propia o el de una persona que gestiona una empresa.
En este caso es importante sealar que hay personas que llegan a tener muy claros todos los elementos que
se requieren para tomar la decisin, incluso tienen tambin muy claro cual debe ser esta, pero no se atreven a
tomarla, necesitan que otros la empujen, que otros asuman, en lugar de hacerlo ella, el riesgo de equivocarse.

Mini-maxi: En este caso la persona afectada por este posicionamiento, decide bien o mal, trabajando en
1 | LA CREATIVIDAD su cabeza con una percepcin subjetiva y arbitraria de la realidad, minimizando los riesgos y maximizando las
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas ventajas (o viceversa) que existen en la situacin.
4 | evaluar Es el caso del empresario que accede inmediatamente a lo que le propone un familiar, un amigo o un cliente
5 | innovar
6 | herramientas
porque maximiza el valor de ser familiar, amigo o cliente frente al hecho de que el tema tenga aspectos que
7 | referencias lo puedan convertir en un pozo sin fondo.
98 | 8 | APNDICE
La nica forma Es el caso del cegarse ante la oportunidad de una ganancia fcil que est en casi todos los timos y en muchas
de enfrentarse a estafas que padecen personas proclives a este posicionamiento psicolgico.
la presencia de
los anteriores La hipervigilancia se produce cuando la persona percibe sobre si una gran presin ante la decisin y sta o
posicionamientos no se adopta o se adopta con muchas dudas, lo que genera despus tensiones y preocupaciones que incluso
psicolgicos es no son proporcionales al riesgo asumido.
seguir el proceso Cualquier emprendedor y cualquier empresario sabe muy bien qu es no dormir por la angustia de haber o no
lgico de toma de acertado en una decisin tomada sin informacin suficiente o con un riesgo excesivo.
decisiones, decidir
con rigor y aceptar La nica forma de enfrentarse a la presencia de los anteriores posicionamientos psicolgicos es seguir
el riesgo calculado, el proceso lgico de toma de decisiones, decidir con rigor y aceptar el riesgo calculado, de acuerdo a un plan
de acuerdo a un plan medido, tal y como fue explicado en captulos anteriores de esta gua.
medido, tal y como
fue explicado en
captulos anteriores 4.3.2 La forma en la toma de decisiones
de esta gua.
Los criterios que se deben usar para determinar la forma de tomar las decisiones son los siguientes:

En el caso de que exista urgencia, la forma adecuada ser la orden, ejemplo tipo es la orden de evacuar
en caso de incendio.

En el caso de que fuera especialmente relevante la calidad de la decisin, la forma de tomarla adecuada
es la consulta. Un ejemplo puede ser la decisin de compra a un nuevo proveedor, sobre cuya idoneidad el
responsable debe solicitar la opinin tcnica a los expertos.

En el caso de que la aceptacin de las personas sea importante para la viabilidad futura de la opcin elegida,
la forma correcta sera el consenso. Como ejemplo tipo de este caso es la necesidad del acuerdo de los
miembros del equipo sobre el cmo cambiar el sistema de retribucin de una empresa, que requiere para que
no se produzcan problemas, el acuerdo de quienes estn afectados por el cambio.
1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
99 | 8 | APNDICE
5 | Innovar
La empresa, el emprendedor, el empresario, viven en un entorno cambiante, lo que fue
bueno ayer o es bueno hoy no es seguro que sea bueno para maana.

Es imprescindible innovar continuamente e innovar supone mantener viva la


creatividad de las personas y de las empresas.
La actividad del profesional que trabaja de forma independiente y la vida de la empresa, se desarrollan en un
entorno cambiante y turbulento; lo que fue bueno ayer o es bueno hoy no es seguro que sea bueno para maana.
Repetimos una vez ms por su importancia, que siempre hay que pensar que lo que es bueno en un lugar o
en unas circunstancias puede ser mucho menos bueno o muy malo en otro lugar o en otras circunstancias, por
eso, la necesidad de permanente innovacin es un requisito para la supervivencia profesional y la vida de los
negocios.

Innovar es una necesidad ineludible y para innovar hay que mantener siempre viva la capacidad creativa de las
personas y de las empresas.

Los dos apartados de este captulo se centran, por una parte en el cmo hacer que se mantenga viva la
creatividad y la innovacin y, por otra en la medida y el estmulo de la creatividad y la innovacin en la actividad
profesional y en las empresas.

Los objetivos que se busca alcanzar en este captulo son:

1. Reflexionar sobre la idea de la innovacin en la actividad profesional y en la empresa.


2 Orientar sobre el cmo mantener indefinidamente viva la innovacin.
3 Aportar formas para medir la innovacin y su soporte, la cretividad.

1 | LA CREATIVIDAD Para la cumplir los objetivos sealados, el captulo 5 tiene el siguiente contenido:
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar 5.1 | Creatividad e innovacin.
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias 5.2 | Medida y estmulo de la creatividad y de la innovacin
100 | 8 | APNDICE
5.1 | Creatividad e innovacin

Recuerdo de lo obvio

Todo emprendedor y todo empresario sabe bien que:

Competir, en el marco de la globalidad, implica la necesidad de introducir constantemente cambios, con xito,
en los mercados.

Introducir cambios supone innovar, ofrecer cosas nuevas o diferentes para satisfacer las mismas u otras
necesidades.

Innovar requiere trabajo serio y riguroso que hagan realidad ideas surgidas de la creatividad de las personas
y de los equipos. La innovacin no es resultado de una feliz casualidad.

Las barreras a la creatividad son una gran realidad y las actitudes proactivas ante el cambio y la innovacin
son difciles de crear y, sobre todo, de mantener.

Las tcnicas son siempre herramientas que no garantizan xito alguno ya que ste, sobre todo y ante todo,
est en las actitudes de las personas.

Y, consciente o inconscientemente, en el origen de su proyecto de casi la totalidad de los emprendedores,


de las emprendedoras, de las empresarias y de los empresarios hay un factor de innovacin; siempre
se quiere hacer algo nuevo, algo diferente, cubrir nuevas o distintas necesidades, aportar la propia y
personal manera de hacer las cosas.

Este hecho, tan relevante, puede ser la semilla nica que permite nacer un negocio o puede ser el comienzo de
la vida de una planta con vida propia que manteniendo viva la creatividad y la innovacin haga mantenerse y
crecer el proyecto o la empresa.
1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
101 | 8 | APNDICE
Las oportunidades y la necesidad de innovacin

Aunque siempre existen dificultades de todo tipo para la innovacin, siguiendo al gran maestro Peter F. Drucker,
tambin existen siempre oportunidades para innovar porque en la industria o en los servicios:

Lo inesperado ocurre.
Hay o aparecen incongruencias.
Se producen cambios en la industria y en el mercado.
Los propios procesos generan necesidades de mejora.

Adems,

Los cambios demogrficos son una realidad que, aunque no se perciban cada da, siempre estn
presentes.
Las percepciones de las personas cambian.
Da a da de generan y divulgan nuevos conocimientos.

Consecuentemente, si hay tantas oportunidades de innovacin, alguien en el mercado global, que es nos
guste o no nos guste, el nuestro, las va a aprovechar y si nosotros no lo hacemos tenemos la posibilidad real
de ser expulsados del mercado. Por ello, inexorablemente, para los emprendedores, las emprendedoras, los
empresarios y las empresarias, la necesidad de aprovechar las oportunidades de innovacin es ineludible.

Y, para innovar hay que generar ideas nuevas, ver las cosas y hacerlas de forma diferente, hay que movilizar la
creatividad.

Los ejes de la innovacin

En cualquier caso, para el profesional y para el empresario que quiere innovar no es suficiente el querer hacerlo,
1 | LA CREATIVIDAD ha de tener una orientacin sobre el cmo y el donde orientar su esfuerzo innovador y esta orientacin la da el
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas conocimiento de tres ejes clave:
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
Los propios Mercados.
7 | referencias La evolucin de las Tecnologas.
102 | 8 | APNDICE
Y, sobre todo, los Clientes.
En el estar atentos a los mercados, a la tecnologa y a la evolucin de los clientes, mirando algo ms all de la
realidad de hoy, esta la base del xito de la innovacin.

El aseguramiento de la innovacin

Para que exista innovacin es condicin necesaria trabajar en tres factores clave:

El Personal. Si el personal tiene actitudes positivas y est entrenado en el cmo hacerlo, la innovacin es
viable, si no lo est, es imposible.
Si la Estructura, la organizacin, es gil, flexible y capaz de generar y aceptar los cambios, la innovacin es
viable, si no lo es, innovar ser imposible.
Si la Estrategia del emprendedor o de la empresa incorpora el cambio y la innovacin como factor de xito,
la innovacin se producir; si no la incorpora, por ms que hagamos, la innovacin no ser un hecho.

Tipos de innovacin

Si bien es posible clasificar la innovacin en con diversos criterios, como son:

En funcin de su objeto: De producto o de proceso


Por su impacto: Incremental o radical
Por su efecto: Continuista o rupturista
Por su origen: Por la evolucin tecnolgica o impulsada por el mercado

Entendemos que en el trabajo del los emprendedores y de los empresarios que se esfuerzan hoy en el sacar
adelante nuevas empresas, estos no han de hacer disquisiciones tericas en el planteamiento de su propia
innovacin, han de hacer exactamente eso, su propia innovacin que, en su totalidad, para generar xito,
1 | LA CREATIVIDAD deber:
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar Estar enfocada a su negocio.
5 | innovar
6 | herramientas
Asentarse en la cultura de la organizacin que estn creando o haciendo crecer.
7 | referencias Asegurar un fuerte sentido tico.
103 | 8 | APNDICE
Ser impulsada por ellos mismos personalmente.
Responder a objetivos.
Integrar a las personas.
Mantener la voluntad.

5.2 | Medida y estmulo de la creatividad y de la innovacin

Si bien existen modelos mltiples, todos en parte discutibles para la medida de la innovacin, a efectos prcticos,
la medida y el estmulo de la creatividad y de la innovacin son partes de un todo.

Para que la actividad profesional o la gestin de la empresa no caiga en la rutina, para que exista creatividad e
innovacin realmente efectiva solo existe una manera de hacerlo y es la que:

Est integrada en el Plan de Empresa.


Tiene objetivos.
Tiene estrategias.
Usa herramientas.
Implica y estimula a las personas.
Tiene continuidad.
Se apoya en la ilusin y el esfuerzo para hacer un futuro mejor.

Es decir, debe estar sometida a un orden, a un proceso, de alguna manera supone un plan se debe integrar
en el conjunto del Plan de Empresa.

Por ello, a efectos operativos, recomendamos a los emprendedores y empresarios que realizan por primera vez
su Plan de Empresa y a los que revisan el elaborado en el pasado para relanzar o hacer crecer sus negocios,
incorporar la innovacin y la creatividad en la que esta se apoya, de una de estas dos formas:

1 | LA CREATIVIDAD Aadiendo un epgrafe dedicado a Innovacin en cada uno de los Planes que integran sus Planes de
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas Empresa.
4 | evaluar Elaborando un especfico Plan de Innovacin y Creatividad que aadindose al Plan de Marketing, al
5 | innovar
6 | herramientas
Econmico Financiero, al de Recursos Humanos y al resto de los que componen el Plan de Empresa, tiene el
7 | referencias propsito de coordinar, integrar e impulsar la totalidad de los aspectos relativos a innovacin contemplados en
104 | 8 | APNDICE el resto de los planes.
Operativamente esto se puede hacer de las siguientes formas:

Breve esquema del epgrafe de innovacin dentro de los planes que integran el plan de empresa.
A introducir al final de cada uno de los Planes (Marketing, Operaciones, Calidad, etc.) del Plan de Empresa

Plan de innovacin
Temas a incorporar Orientaciones para la elaboracin

1. Objetivos de innovacin > Deben reflejar los aspectos de innovacin contemplados en


los objetivos del rea y, si fuera necesario aadir otros.
Ejemplos:
Introducir mejoras significativas en el producto X.
Hacer un nuevo diseo de envase.
Crear un nuevo sistema de Comunicacin.
Realizar sesiones de creatividad.

2. Estrategias > Deben ser muy claras y en lnea con del Plan del rea.
Ejemplos:
Se potenciar la participacin del equipo.
Se contar con apoyos externos.
Se dedicarn fondos concretamente a innovacin.

3. Acciones concretas > Las que sean necesarias.


Ejemplos:
Se contar con apoyos externos.
Aplicacin de la tcnica del Bloc de Notas con
reuniones mensuales de anlisis y evaluacin.
Localizacin y adquisicin de diseos innovadores.
Acciones de comunicacin interna estimulantes de la
1 | LA CREATIVIDAD creatividad.
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar 4. Control de la Innovacin > En funcin de los objetivos marcados se establecern las
5 | innovar
6 | herramientas
medidas (siempre sencillas).
7 | referencias
105 | 8 | APNDICE
Elaborando un especfico plan de innovacin y creatividad

La elaboracin del Plan de Innovacin y Creatividad a incorporar, como uno ms de los planes que lo integran,
al Plan de Empresa, debe seguir las mismas pautas que el resto de los planes, tal y como figuran en la Gua
del Proyecto de Negocio y en la Gua de Creacin de Negocio de FSC Inserta

1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
106 | 8 | APNDICE
6 | Herramientas
Hay herramientas de probado xito que, como un todo global, permiten realizar el
proceso de crear e innovar.
La ms til y conocida de ellas es la tcnica de los Seis Sombreros de Bono.

Los Seis Sombreros de Bono es una herramienta de carcter global que integra el uso del pensamiento creativo
y del pensamiento lateral, que trabaja tanto la inteligencia racional como el poder emocional de las personas
que la utilizan.

El objetivo concreto de este capitulo es introducir a los emprendedores y emprendedoras, empresarios y


empresarias, en el uso del mtodo creado por Edgard de Bono, y conocido como Los Seis Sombreros.

Los seis sombreros de bono


El mtodo parte del uso, real o simblico, de seis sombreros con distintos colores que los participantes en la
sesin de trabajo se ponen todos al mismo tiempo, y que al hacerlo todos orientan en la misma direccin la
fuerza de su pensamiento.

Los sombreros que se colocan sobre la cabeza de los participantes pueden ser realmente sobreros de papel,
de tela o de cartn, o ser simplemente cintas o pegatinas de colores, e incluso pueden no ser algo fsico sino
tan solo la idea de que todos tienen puestos, al mismo tiempo, los sombreros del mismo color.

Las personas, cuando se ponen un sombrero orientan toda la fuerza de su pensamiento en la direccin que
marca el sombrero.

Los colores de los sombreros son y se utilizan en el siguiente orden:


Sombrero blanco: Orienta el pensamiento hacia el anlisis de los hechos.
1 | LA CREATIVIDAD Sombrero rojo: Incide en la expresin de los sentimientos.
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas Sombrero negro: Es todo juicio, prudencia y cautela.
4 | evaluar Sombrero verde: Es el estmulo de la creatividad.
5 | innovar
6 | herramientas
Sombrero amarillo: Acta para avanzar en la visin lgica.
7 | referencias Sombrero azul: Es el sombrero de la Integracin, orienta la construccin del mapa global de lo obtenido
107 | 8 | APNDICE mediante la aplicacin de los cinco sombreros anteriores.
Veamos los seis sombreros:

El Sombrero Blanco son los hechos, los nmeros, lo que hay y lo que no hay, lo que se sabe y lo que se
desconoce. El sombrero blanco aporta los datos limpios, la realidad simple y llana sin interpretaciones
de ninguna clase.

El Sombrero Rojo encierra los sentimientos, las emociones, las intuiciones. Muestra aquello que las
personas sienten sin la intervencin de su pensamiento racional o incluso, a pesar de su racionalidad.
La pasin, el miedo, las emociones se razonan, se sienten y, este sombrero permite aflorar lo que las
personas, an sintindolo, no usan para pensar.

El Sombrero Negro es la prudencia, el buen juicio, la cautela. No es bueno ni malo, es tan solo el
sombrero que facilita el darse cuenta y valorar, con lgica y sentido comn, lo que est bien y esta mal,
lo que puede funcionar o puede no hacerlo, lo que encaja y lo que no encaja. No hay que tener miedo
al sombrero negro, es parte muy importante de nuestro pensamiento.

El Sombrero Amarillo est relacionado con la lgica positiva. Nos descubre el por qu algo ser
efectivo, para dar valor a lo que sucedi en el pasado y las razones por las que algo ser valioso porque
generar resultados maana.

El Sombrero Verde el sombrero de la creatividad, el que anima a generar ideas, a formular alternativas,
a ver imposible. Es el sombrero que estimula la imaginacin, busca lo nuevo, el que suea cambios.

El Sombrero Azul es la visin global. Se enfoca a la conclusin del tema, al fondo y final de lo que se
ha logrado en todo el proceso.

1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
108 | 8 | APNDICE
Veamos los seis sombreros:

El uso de los sombreros es proactivo, incita y estimula el intercambio de ideas, de posiciones, de visiones y de
emociones entre personas.

Y, lo que es ms importante, acaso lo ms genial del mtodo de Edgard de Bono es que separa facilita y
consigue separar el yo, el ego, de cada participante del trabajo que se hace en comn. Y ello permite el que
todos los miembros del grupo puedan aportar lo que piensan, sienten o imaginan sin afectar a las personas de
los dems ya que todos, al mismo tiempo, obligatoriamente porque tienen puesto el sombrero, han de expresar
aquello que les pide el llevar puesto, en cada momento, el correspondiente sombrero.

Y, lo que es extraordinariamente positivo del mtodo, es que las personas contribuyen con sus aportaciones
usando todos los sombreros, independientemente de las posiciones que pudieran tener antes de la aplicacin
o durante el uso del resto de los sombreros.

El xito est en que el uso de los seis sombreros dinamiza y ampla todas las dimensiones del pensamiento y,
lo que es vital, logra separar el ego del trabajo que se realiza y, con mucha probabilidad, de los resultados del
mismo.

Pasos en la aplicacin de los seis sombreros

1. Explicar el mtodo, haciendo nfasis en el significado de cada sombrero y en la necesidad de que todos los
participantes se enfoquen, al mismo tiempo, en el pensamiento que orienta el sombrero, recordando que todas
las ideas y todos los sentimientos tendrn cabida cuando llegue el momento de su sombrero.

2. Explicar tan brevemente como sea posible el objetivo de la reunin, lo que se quiere conseguir y comentar
a continuacin el orden en que se usarn los sombreros:
Sombrero Blanco.
1 | LA CREATIVIDAD Sombrero Rojo.
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas Sombrero Negro.
4 | evaluar Sombrero Amarillo.
5 | innovar
6 | herramientas
Sombrero Verde.
7 | referencias Sombrero Azul.
109 | 8 | APNDICE
3. Ponerse todos el Sombrero Blanco, es importante el gesto fsico, de ponerse el sombrero.

Trabajar cuanto sea necesario con el sombrero banco puesto hasta terminar. Cuando se ha terminado quitarse
fsicamente el sombrero y proceder a un descanso. Incluso puede continuarse ms tarde, al da siguiente o en
otro momento.

4. Ponerse todos el Sombrero Rojo, no olvidar el hecho fsico de ponerse el sombrero que recuerda, por su
color que se est trabajando con el sombrero rojo.

Trabajar con el sombrero rojo puesto sobre la cabeza hasta terminar. Cuando se ha terminado quitarse
fsicamente el sombrero y descansar. Pueden continuar ms tarde o en otro momento.

5. Ponerse todos el Sombrero Negro y proceder como se ha hecho con los anteriores sombreros.

6. Ponerse todos Sombrero Amarillo y proceder como se ha hecho con los anteriores sombreros.

7. Ponerse todos Sombrero Verde y proceder como se ha hecho con los anteriores sombreros.

8. Ponerse todos Sombrero Azul y proceder como se ha hecho con los anteriores sombreros.

9. Habiendo terminado con el Sombrero Azul, reformular el contenido de todo el proceso, agradecer la
participacin y asegurar que existir feed back a los participantes sobre los resultados finales de lo que ha sido
objeto del trabajo de todos con los Seis Sombreros para Pensar de Edward De Bono.

1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
110 | 8 | APNDICE
7 | Referencias
Los conocimientos, las tcnicas y las herramientas que se pueden incorporar a una
Gua son limitados, por ello esta parte incluye una seleccin de lo ms interesante de
cuanto aparece en Internet y de lo que se ha publicado en papel en los ltimos aos.
En este captulo se recoge una seleccin de las pginas Web y de la bibliografa que est al alcance y puede
ser consultada por los emprendedores, las emprendedoras, los empresarios y las empresarias, para profundizar
en el contenido de la Gua de Creatividad.

Este captulo es especialmente importante porque la Gua, por su propia condicin queda muy lejos de ser un
compendio de todos los conocimientos y menos aun, puede incluir aspectos que siendo muy relevantes por su
inters cientfico e incluso prctico, no lo son tanto para la actividad profesional de sus destinatarios y que en
consecuencia, deben tener la oportunidad de ampliar y profundizar en todo cuanto pueda contribuir a fortalecer
su capacidad creativa y de innovacin al servicio de sus proyectos.

Debemos sealar, por otra parte, la razn por la que aparecen primero las Pginas Web y los enlaces que
conducen a estas, y ms tarde la bibliografa, se encuentra simplemente en la enorme accesibilidad de
Internet que permite la visita inmediata y el hecho de que los libros, aunque puedan en muchos casos
ms valiosos no son tan accesibles para los emprendedores y emprendedoras, para los empresarios y
las empresarias.

Finalmente, para terminar esta nota introductoria, decir que tanto las pginas Web como los libros citados en
la bibliografa se presentan organizados en dos epgrafes, el primero que contiene las pginas Web y los libros
especialmente relevantes y otro con el resto de las pginas o libros seleccionados.

1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
111 | 8 | APNDICE
7.1 | Pginas web

Pginas ms relevantes:

Una pgina de muy amplio, actualizado y prctico contenido en Creatividad:


http://www.neuronilla.com/

Pgina Web de Edward de Bono:


http://www.edwdebono.com/

La pgina oficial de Kepner-Tregoe se encuentra en.


http://www.kepner-tregoe.com/

Otras pginas de inters

Triz XXI ofrece una muy interesante pgina sobre Creatividad y especialmente sobre el Mtodo TRiz, la
direccin es:
http://www.triz.net/

Sitio espejo en la Universidad de las Amricas Puebla, incluye interesantes trabajos del profesor Julio Csar
Penagos:
http://homepage.mac.com/penagoscorzo/index.html

Una pgina que contiene muy abundante y seria informacin sobre tcnicas de creatividad e innovacin
http://www.mycoted.com/Category:Creativity_Techniques

En la pgina de 12 Manage, en la seccin dedicada a toma de decisiones y evaluacin hay una detallada
presentacin de los mapas mentales y sus aplicaciones.
http://www.12manage.com/index_es.html
1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas Existe software para mapas mentales en:
4 | evaluar http://www.solutionlanguage.com/
5 | innovar
6 | herramientas
http://www.edrawsoft.com/
7 | referencias
112 | 8 | APNDICE
Un trabajo interesante del profesor de la UMA Csar Medina Salgado sobre Creatividad y toma de
decisiones
http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num6/art11.html

Manuel Gross, en Comunidad de pensamiento imaginactivo, ofrece interesantes aportaciones en temas de


la creatividad y otros de inters para emprendedores y pymes, est en:
http://manuelgross.bligoo.com/

La Asociacin para el desarrollo de la Inteligencia Emocional tiene una interesante Web con muy amplios y
valiosos contenidos en:
http://www.inteligencia-emocional.org/

Martnez Ferreira escribe sobre los Diagramas causa, efecto, Pareto y los flujogramas en
http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/diagraca.htm

El esquema del Dr. Miyauchi sobre el Mtodo PDCA se encuentra en:


http://www.geocities.com/WallStreet/Exchange/9158/pdca.htm

Sylvie Labelle resume la tcnica los Seis Sombreros de Bono en:


http://personales.jet.es/amozarrain/Seis_sombreros.htm

Wendy Aymeth Manzano Polo escribe sobre creatividad e innovacin en:


http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/ginnovacion/gestion/gestion.htm

El Gabinete de Iniciativa Joven y su programa Gabinete en Zapatillas tiene temas interesantes en creatividad
en:
http://www.aupex.org/gabinetezapatillas/

Jos Lus Mingo explica cmo se pueden usar las herramientas para la generacin de ideas usando apoyos
1 | LA CREATIVIDAD informticos y la red, en
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas http://cambiogestiondepersonasycreatividad.blogspot.com/
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
113 | 8 | APNDICE
7.2 | Bibliografa

Tres libros muy importantes:

Fernndez Romero, A. Creatividad e Innovacin en empresas y organizaciones, Diaz de Santos, Madrid,


2005

Charles H. Kepner y Benjamin B. Tregoe. El Directivo Racional. Enfoque sistemtico a la resolucin de


problemas y la toma de decisiones. Edit. McGraw Hill. 1970.

Goleman, Daniel. Inteligencia emocional. Kairos. Barcelona. (1996)

Otros libros valiosos

Miquel Bastons. La toma de decisiones en la organizacin. Ariell. 2000

De Bono, E. El Pensamiento Lateral. Manual de Creatividad. Buenos Aires, Argentina: Paids. (1989).

De Bono, E. Seis sombreros para pensar.: Vergara-Granica. Buenos Aires, 1991

De Bono, E. El pensamiento lateral. Paids. Barcelona, 1991

De Bono, E. La revolucin positiva. Paids. Barcelona, 1994

Lpez Mielgo, Montes Pen, Como gestionar la innovacin en las pymes

Oliveiro, A. y Oliveiro, A. En los laberintos de la mente. Grijalbo, Mxico, D. F.: 1992

1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias
114 | 8 | APNDICE
8 | Apndice
8.1 | Ejercicios de reflexin en documento adicional Office Word
| > | DESCARGA documento .doc

.pdf
VERSIN 8.2 | Versin adaptada. Si tiene problema para visualizar esta gua, acceda a su adaptacin:
ADAPTADA

| > | DESCARGA documento .pdf

8.3 | FSC inserta

Es momento de poner en juego el talento


Tenemos el profesional ms adecuado, por preparacin, compromiso y rendimiento, para tu empresa

Hay una oficina FSC Inserta muy cerca de ti:

FSC Inserta en Asturias: 985204388 (Oviedo)

FSC Inserta en el Pas Vasco: 946790117 (Bilbao)

FSC Inserta en La Rioja: 941236490 (Logroo)

FSC Inserta en Catalua: 932384949 (Barcelona)

FSC Inserta en Aragn: 976258225 (Zaragoza)

1 | LA CREATIVIDAD FSC Inserta en la Comunidad de Madrid: 917131550


2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas
4 | evaluar FSC Inserta en Baleares: 971777552 (Palma de Mallorca)
5 | innovar
6 | herramientas
7 | referencias FSC Inserta en la Comunidad Valenciana: 963809999 (Valencia)
115 | 8 | APNDICE 965241727 (Alicante)
FSC Inserta en Andaluca: 954460395 (Sevilla)
952346615 (Mlaga)
958222067 (Granada)
956327538 (Jerez)
957761513 (Crdoba)
953221800 (Jan)
959540191 (Huelva)
950150204 (Almera)

FSC Inserta en Melilla: 952685919

FSC Inserta en Canarias: 922273366 (Tenerife)


928433468 (Gran Canaria)

FSC Inserta en Castilla La Mancha: 925212455

FSC Inserta en Extremadura: 924301561 (Mrida)


Un mensaje final:
FSC Inserta en Castilla Len: 983223822 (Valladolid)
Por favor, 987220565 (Len)
siga usted haciendo
crecer su talento, es FSC Inserta en Galicia: 981554483 (Santiago)
un bien muy escaso 981145109 (La Corua)
que todos estamos 986441255 (Vigo)
obligados a cuidar. 988374726 (Orense)
982224234 (Lugo)
FSC inserta desea a
todos lo mejor. FSC Inserta Central: Madrid 914688500
Atencin al cliente 902050908
1 | LA CREATIVIDAD
2 | DECIDIR ES ELEGIR
3 | tcnicas Fsc.atencion.cliente@fundaciononce.es
4 | evaluar
5 | innovar
6 | herramientas
http://www.fsc-inserta.es
7 | referencias http://www.portalento.es
116 | 8 | APNDICE