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 Gestión del Talento Humano

GESTION DEL TALENTO HUMANO

La gestión del talento es una de las áreas que ha experimentado cambios y transformaciones en los
últimos años. En la actualidad la visión del área es totalmente diferente de su configuración
tradicional, cuando recibía el nombre de administración de recursos humanos (AHR).

La gestión del talento humano ha sido la responsable de la excelencia de organizaciones exitosos y
del aporte de capital intelectual que simboliza, más que todo, la importancia del factor humano en
plena era de la información.

Ante la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el gran efecto de cambio y el intenso
movimiento en búsqueda de la calidad y la productividad , se comprueba de manera elocuente en la
mayoría de las organizaciones que la gran diferencia, la principal ventaja competitiva de las empresas,
se deriva de las personas que laboran en ellas, La personas mantienen y conservan el statu quo
existente y son-solo ellas-las que generan y fortalecen la innovación y el futuro de las organizaciones .
Las personas producen, venden, atienden al cliente, toman decisiones, lideran, motivan, comunican,
supervisan, gerencia y llevan los negocios de las empresas. Incluso dirigen a otras personas, ya que no
pueden existir organizaciones sin personas. En lo fundamental, las organizaciones están constituidas
por conjuntos de personas. Al hablar de organizaciones, es necesario hablar de las personas que las
representan, que las vivifican y les dan personalidad propia. La manera como las personas se
comportan, deciden, actúan, trabajan, ejecutan, mejoran sus actividades, cuidan los clientes y
asumen los negocios de las empresa varia ampliamente, y esa variación depende en gran parte de las
políticas y directrices de las organizaciones respecto de cómo manejar a las personas en sus
actividades. Hasta hace poco tiempo en muchas organizaciones se hablaba de Relaciones
Industriales: visión burocratizada que viene desde el final de la revolución industrial, y alcanzo su
auge en la década de 1950. En otras organizaciones se hablaba de administración de recursos
humanos, visión más dinámica que predomino hasta 1990. En otras organizaciones más sofisticadas,
se habla ahora de administración de personas o administración del talento humano, enfoque tiende a
personalizar y ver a los trabajadores como seres humanos dotados de habilidades y capacidades
intelectuales. No obstante, la tendencia actual vas más allá. Administrar con las personas significa
conducir la organización junto con los colaboradores y socios internos que mas entienden de ella y de
su futuro. Un enfoque que ya no mira a las personas como recursos organizacionales, objetos serviles
o menos sujetos pasivos del proceso, sino fundamentalmente como sujetos activos que provocan las
decisiones, emprenden las acciones y crean la innovación en las organizaciones. Aun mas, las
considera agentes proactivos dotados de puntos de vista propios y, sobre todo, de inteligencia, la
mayor y más sofisticada de las habilidades humanas. En esta transición, se denominara gestión del
talento humano a las nuevas tenencias que surgen en la ARH.

El mundo cambia con rapidez increíble y con intensidad cada vez mayor. Aunque el cambio siempre
ha existido en la historia de la humanidad, no había tenido la magnitud ni la rapidez de hoy. Varios
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factores han contribuido a este fenómeno: los cambios económicos, tecnológicos, sociales, culturales,
jurídicos, políticos, demográficos y ecológicos que actúan de manera conjunta y sistémica en un

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campo dinámico de fuerzas para producir resultados inimaginables, que originan imprevisibilidad e
incertidumbre en las organizaciones.

Los cambios son tantos y tan grandes que hasta el nombre del área ha cambiado. En muchas
organizaciones, la denominación de Administración de Recursos Humano (ARH) esta sustituyéndose
por gestión del talento humano, gestión de socios o de colaboradores, gestión del capital humano,
administración del capital intelectual e incluso gestión de personas. Para facilitar la exposición, se
mantendrá la denominación, RH. En esta primera parte se tendrá la oportunidad de estudiar los
cambios que están ocurriendo en las organizaciones exitosas y en sus áreas RH.

El termino RH como gestión de personas o gestión del talento humano, puede tener 3 significados
diferentes:

1. RH como función o departamento: unidad operativa que funciona como órgano de accesoria
(staff), es decir como elemento prestador de servicios en las áreas de reclutamiento, selección,
entrenamiento, remuneración, comunicación, higiene y seguridad laboral, beneficios, etc.

2. RH como practicas de recursos humanos: se refiere a como ejecuta la organización sus
operaciones de reclutamiento, selección, entrenamiento, remuneración, beneficios,
comunicación, higiene y seguridad industrial.

3. RH como profesión: se refiere a los profesionales que trabajan de tiempo completo en cargos
directamente relacionados con recursos humanos: seleccionadores, entrenadores,
administradores de salarios y beneficios, ingenieros de seguridad, médicos.

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CAPITULO I

INTRODUCCION A LA MODERNA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

INDICADORES DE LOGRO

OBJETIVO
 Definir la gestión del talento humano y sus características fundamentales
 Describir el contexto en que funciona
 Comprender los procesos que involucra
 Entender los objetivos de la gestión del talento humano
 Evaluar lo que están haciendo las empresas exitosas

CONTEXTO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO:
Está conformada por las personas y las organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas
trabajando en las organizaciones, las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar el éxito.
Separar el trabajo de la existencia de las personas es muy difícil. Es difícil establecer una separación
entre el comportamiento de las personas y el de las organizaciones. Estas operan a través de las
personas que forman parte de ellas, que decidan y actúan en su nombre, para definir a las personas
que trabajan en las organizaciones se ha empleado diversos términos.
Las organizaciones presentan variedad increíble, pueden ser industrias, comercios, bancos, entidades
financiera, hospitales, etc. Pueden ser medianas o pequeñas, públicas o privadas, casi todo lo que la
sociedad necesita se produce en las organizaciones.

CONCEPTO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO:
Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la
estructura organizacional, la tecnología, los procesos internos.
Están ampliando su visión y actuación estratégica. Todo proceso productivo se realiza con la
participación conjunta de diversos socios, los proveedores contribuyen con materias primas, insumos
básicos, servicios y tecnología, los accionistas e inversionistas contribuyen con el capital que
constituye el aporte financiero para adquirir recursos.

‚ Personas: ¿Recursos o socias de la organización?

Personas como recursos Personas como socias

Empleados aislados en los cargos. Colaboradores agrupados en equipos.
Horario establecido con rigidez. Metas negociadas y compartidas.
Preocupación por las normas y reglas. Preocupación por los resultados.
Subordinación al Jefe. Atención y satisfacción del cliente.
Fidelidad a la organización. Vinculación a la misión y a la visión.
Dependencia de la jefatura. Interdependencia entre colegas y equipo.
Alineación en relación con la organización. Participación y compromiso.
Énfasis en la ética y la responsabilidad.
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Énfasis en la especialización.
Ejecutoras de tareas. Proveedores de actividades.
Énfasis en las destrezas manuales. Énfasis en el conocimiento.
Mano de obra. Inteligencia y talento.

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OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO:
Las personas constituyen el principal activo de la organización, de ahí la necesidad de que esta sea
más consciente y este más atenta de los empleados, las organizaciones exitosas pueden crecer,
superar, mantenerse si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios,
en especial de los empleados, la gestión del talento humano es la función que permite la
colaboración eficaz de las personas que quiere decir de los trabajadores en todo ámbito, los objetivos
de la gestión son diversos. La ARH debe contribuir a la eficacia a través de los siguientes medios:
1.- Ayuda a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión.
2.- Proporcionar competitividad a la organización.
3.- Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados
4.- Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los trabajadores.
5.- Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
6.- Administrar el cambio.
7.- Establecer políticas éticas y desarrollar comportamiento socialmente responsable.

PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO:
La moderna gestión del talento humano implica varias actividades, como descripción y análisis de
cargo, planeación de RH, reclutamiento, selección, orientación y motivación de las personas,
evaluación de desempeño, remuneración, entrenamiento y desarrollo, etc.

‚ Los seis procesos de gestión del talento humano:

Gestión del talento
humano

Admisión Aplicación Compensación Desarrollo Mantenimiento Monitoreo
de personas de personas de personas de personas de personas de personas

Reclutamiento Diseño de Remuneración. Entrenamiento. Disciplina. Bases de datos.
Selección cargos. Beneficios y Programas de Higiene, Sistemas
Evaluación del servicios. cambio. seguridad y de información
desempeño. Comunicación. calidad de gerencial.
vida.
Relaciones con
los
sindicatos.
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UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano ESTRUCTURA DEL ORGANO DE GESTION DEL TALENTO HUMANO: Órganos de ARH se estructuraban dentro del esquema de departamentalización funcional que predominaba en las empresas. es la especialización de cada órgano y la cooperación intradepartamental. Uldarico Aguado Riveros . quiere decir que cada gerente es el jefe único y exclusivos de sus subordinados. el cual están en el trabajo responsables y de alta calidad subordinadas. ‚ Modelo de diagnóstico de RH. gerencial Relaciones con los sindicatos Resultados finales deseables ARH COMO RESPONSABILIDAD Prácticas DE éticasLINEA y Y FUNCION Productos y DE ASESORIA (STAFF): servicios Calidad de vida Se dice que quien debe administrar socialmente las personas es el propio gerente competitivos o supervisor. objetivos y estrategia Competitividad Cultura organizacional Condiciones sociales y culturales Naturaleza de las tareas Estilo de liderazgo Admisión Aplicación Compensación Desarrollo Mantenimiento Monitoreo de personas de personas de personas de personas de personas de personas Reclutamiento Diseño de cargos Remuneración Entrenamiento Disciplina Bases de datos Selección Evaluación del Beneficios y Programa de Higiene. Influencias ambientales externas Influencias ambientales internas Leyes y reglamentos Sindicatos Misión organizacional Condiciones económicas Visión. ‚ Principales procesos de gestión del talento humano. el tiene la responsabilidad lineal y directa de la conducción de sus subordinados por esta razón existe el principio de unidad de mando cada persona debe tener uno y solo un gerente. Quién debe trabajar en la organización: Admisión Reclutamiento de personal de personas Selección de personal Qué deberán hacer las personas: Aplicación Diseño de cargos de personas Evaluación del desempeño Cómo compensar a las personas: Compensación Compensación y remuneración de las personas Gestión Beneficios y servicios moderna de Cómo desarrollar a las personas: personas Desarrollo Capacitación y desarrollo de las personas Programas de cambios Programas de comunicación Cómo retener a las personas en el trabajo: Retención Capacitación y desarrollo de personas Programas de cambio Programas de comunicación Cómo saber lo que hacen y lo que son: Páá giná1 Monitoreo de personas Sistemas de información gerencial Bases de datos RESUMEN Dr. Sistemas de desempeño servicios cambio seguridad y información Comunicación calidad de vida.

El contexto de la gestión del talento humano está representado por la estrecha interdependencia de las organizaciones y las personas. Idalberto Chiavenato. Evaluar lo que están haciendo las empresas exitosas en la GTH ACTIVIDADES 1. la ARH es una responsabilidad de línea y una función de staff. management. compensar. A corrida para o emprego sao paulo 1997 . hoy se basa en la solución del tipo ganar-ganar cada una de las partes tiene sus objetivos: objetivos organizacionales y objetivos individuales. BIBLIOGRAFIA . AUTOEVALUACION INFORMATIVA 1. George T. leading people and organitations 1998 . lo cual exige que los especialistas en RH y los gerentes de línea la compartan. La relación entre ambas antes considerada conflictiva. las organizaciones ampliaron el concepto de sociedad para incluir a los empleados. que son tratados como socios. Tanto las organizaciones como las personas cambian mucho. Describir el contexto en que funciona la GTH 4. desarrollar y monitorear personas. La gestión el talento humano depende de la mentalidad predominante en la organización. Describa y explique los objetivos de la gestión del talento humano 6. Gomez Mejia 1995 . Cada socio está dispuesto a invertir sus discursos en la organización. Idalberto Chiavenato. aplicar. Gary dessler. retener. Fortune Americas Largest Corporations 1998 . en la medida que obtenga retornos apropiados. Desde su entorno empresarial elabore un diagnostico de la gestión del Talento Humano (Caso empresarial). Adaptado Luis R. Definir con ejemplos la gestión del talento humano 2. milcovich y Jhon W. editora Atlas 1997 . Explicar las características fundamentales de la GTH 3. Explicar los procesos que involucra la GTH 5. Recursos humanos. Sin embargo. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano Las personas constituyen el más importante activo de las organizaciones. Uldarico Aguado Riveros . Así las personas dejaron de considerarse recursos (humanos) para ser tratadas como socias. Páá giná1 CAPITULO II GESTION DEL TALENTO HUMANO EN UN AMBIENTE DINÁMICO Y COMPETITIVO Dr. En la actualidad. Boudreau. Los objetivos de la gestión del talento humano o ARH pasaron a ser estratégicos y sus procesos son: admitir.

tecnología. Quien trabaja para quien. Recursos Humanos 3. Neoclásica 3. conocimiento. Industrialización clásica 2. Conocimiento Gestión Páá giná1 actuales del del mundo Servicios talento moderno humano Énfasis en el cliente Calidad Dr. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano INDICADORES DE LOGRO OBJETIVO  Describir las características predominantes en las eras de la industrialización clásica. quien es el esclavo de quien. y aspectos así que demuestren que el trabajo a sido desempeñado en múltiples formas y diferentes tipos y usos. énfasis en el cliente. Gestión con personas Cada enfoque se ajusta a los esquemas de su época y las necesidades de las organizaciones. CAMBIOS Y TRANSFORMACIONES EN EL ESCENARIO MUNDIAL: Ocurren divisiones de la actividad laboral del ser humano. el mundo moderno se caracteriza por tendencias que incluyen globalización . se puede definir como el siglo de la burocracias o el siglo de las fabricas a pesar del cambio acelerado de la ultima décadas. Relaciones industriales 2. Tecnología Información ‚ Desafíos delTendencias tercer milenio. quien es el jefe. CAMBIOS Y TRANSFORMACIONES EN LA FUNCIÓN DE RH: Las tres eras del siglo XX: 1. servicio. calidad. información. quien hace la guerra para quien. sin embargo estos cambios que surgieron este siglo marcaron la manera de administrar a las persona. Información Estos aportaron diversos enfoques sobre cómo tratar a las personas en las organizaciones. En el siglo XX hubo grandes cambios y transformaciones que influyeron mucho en la organizaciones en su administración y en su comportamiento. productividad y competitividad. en las organizaciones y en las personas. quien es el denominador. DESAFIOS DEL TERCER MILENIO: Apunta a cambios cada vez mas acelerados e intensos en el ambiente. todas estas tendencias afectan y afectaran Globalización siempre la manera como las organizaciones utilizan a las personas. El RH atravesó tres etapas distintas: 1. Uldarico Aguado Riveros Productividad Competitividad . la industrialización neoclásica y la era de la información  Describir las soluciones encontradas para administrar las personas en las organizaciones durante estas tres eras  Definir las características de las gestión del talento humano en las organizaciones exitosas  Comprender como se administran los talentos y el capital intelectual en las organizaciones modernas.

Que provoco el movimiento de relaciones industriales que sirvió para situarse a un nuevo contexto que será su futuro nicho de operaciones. infraestructura. impuso un modelo jerárquico. Fue la época de la administración de los recursos humanos. sino también las metas y los resultados para establecer los papeles y las actividades de los socios de la organización. el cliente. en consecuencia necesitan ser vigilantes y socios al mismo tiempo. contribución de los empleados y cambio organizacional. El área RH debe focalizar no solo las actividades o el trabajo por realizar. puesto que deben desempeñar papeles operacionales y con simultaneidad estratégico. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano NUEVOS PAPELES DE LA FUNCIÓN DE RH: El RH atraviesa profundos cambios. el siglo XX propicio la aparición de tres eras distintas. los cambios de transformaciones en el área de RH son intensos y predomina la importancia del capital humano e intelectual. desarrollar habilidades humanas para tratar con sus equipos de trabajo. En la actualidad la preocupación de las organizaciones se orienta hacia la globalización. doble y matricial de estructura organizacional. además están ocurriendo en el área de ARH y provocando una profunda transformación en las características del área. está imponiendo el modelo orgánico y flexible de estructura organizacional en que prevalecen los equipos multifuncionales de trabajo. La ARH esta desplazándose con rapidez del antiguo contexto industrial clásico y neoclásico. funcional y departamentalizado de estructura organizacional. los productos y servicios. los cambios que ocurren en las empresas no son solo estructurales si no también cambios culturales y de comportamiento que transforman la función de las personas que participan en ellos. de gran cambio e inestabilidad. Uldarico Aguado Riveros . ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO Y DEL CAPITAL INTELECTUAL: En la era de la información que actualmente estamos aprendiendo a vivir. Las funciones asumidas por los profesionales de RH son múltiples. Es la época de la gestión del talento humano y con las personas. fue la época de las relaciones industriales. Dr. De todo esto los gerentes pasan a asumir nuevas habilidades conceptuales y técnicas. impuso el modelo hibrido. Todos estos cambios no pueden pasar inadvertidos para la ARH. La era de la industrialización neoclásica de relativo cambio y transformación. La era de la información. RESUMEN La ARH es una de las áreas más afectadas por los cambios que ocurren en el mundo moderno. Los nuevos roles de la función de RH se Páá giná1 definen en 4 ejes: estrategias de RH. el conocimiento los resultados y la tecnología. las personas. La era de la industrialización clásica de relativa estabilidad.

Definir las características de las gestión del talento humano en las organizaciones exitosas 6. op. Mathew J. Recursos Humanos. Gestión con personas. ACTIVIDADES 1.70 . Centro de lucro sao pablo 1992 . Describir las características predominantes en la era de la industrialización clásica 2. 1998 . Tomado thomas A. Describir las características predominantes en era de la industrialización neoclásica 3. Kiernan. Explicar cómo se administran los talentos y el capital intelectual en las organizaciones modernas. BIBLIOGRAFIA . Uldarico Aguado Riveros . Información) con el enfoque: Relaciones industriales. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano AUTOEVALUACION INFORMATIVA 1. mandamientos de la administración.cit. Cit. Neoclásica. Fuente de Idalberto Chiavenato op. Relacione las eras del Siglo XX (Industrialización Clásica. Describir las soluciones encontradas para administrar las personas en las organizaciones durante estas tres eras 5. pp. Tomado de Dave Ulrich. Describir las características predominantes en la era de la información 4. 1997 Páá giná1 Dr.48-53 .

de las oportunidades y retos que debe enfrentarse de sus principales agentes. esta ofrece las bases para la definición de los objetivos organizacionales. Ser específicos 4. Estar focalizado 2. es la finalidad o el motivo que condujo a la creación de la organización y al que debe servir. visión. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES: Es el resultado deseado que se pretende alcanzar.  Comprender los diversos modos de planeación de personal. de los recursos de dispone. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano CAPITULO III PLANEACION ESTRATEGICA DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO INDICADORES DE LOGRO OBJETIVO  Definir el ambiente de las empresas y sus características principales. innovadores.  Reconocer las clases de ambiente organizacional y la dinámica ambiental. Todas las organizaciones tienen una misión que cumplir. de cómo alcanzar los objetivos organizacionales. los objetivos deben satisfacer seis criterios: 1. Si la misión organizacional proporciona la visión para un futuro. lo cual significa recibir un recargo. del tipo de relación que desea mantener con sus clientes y mercados. VISION: Imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro. la misión que representa la razón de la existencia de una organización. objetivos y estrategia corporativa. Ser coherente 3. de la fuerza que la impulsaron y en qué condiciones opera. Ser alcanzables Existe tres tipo de objetivos: rutinario. Relacionarse con determinado periodo de tiempo 6.  Definir los conceptos de misión. Uldarico Aguado Riveros . Ser medibles 5. de lo que se quiere hacer para satisfacer las necesidades y preferencias de los clientes. Es el arte de verse proyectada en el tiempo y el espacio. Toda organización debe tener una visión apropiada de sus misma. perfeccionamiento Páá giná1 Dr.  Señalar las características organizaciones adecuadas para enfrentar los diversos ambientes de negocios.  Definir los índices de ausentamiento y rotación de personal. MISION: Las organizaciones existen para cumplir algún propósito.

al mismo tiempo que se aplican con más intensidad las fortalezas internas y se corrigen por la empresa para enfrentar las turbulencias externas y aprovechar sus recursos de la mejor manera posible. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano ESTRATEGIA CORPORATIVA: Se refiere al comportamiento global e integrado de la empresa en relación con el ambiente que la circunda. ‚ Etapas de la administración estratégica. 2. Incluye la empresa como una totalidad 4. 1 2 3 4 Definir Definir la visión Formular una Ejecutar el negocio y establecer estrategia para la estrategia y desarrollar los objetivos alcanzar el sentido los objetivos de misión estratégicos 5 Evaluar los resultados y aplicar las correcciones necesarias PLANEACIÓN ESTRATEGICA DE RH: Uno de los aspectos más importantes de la estrategia corporativa es su articulación con la función de gestión del talento humano. Esta estrategia incluye los siguientes aspectos: 1. Es un mecanismo de aprendizaje organizacional La estrategia parte de los objetivos estratégicos de la misión y la visión que se pretenden llevar a cabo y está orientada por dos tipos de análisis: que primero es el análisis ambiental. lo cual se logra mediante la planeación estratégica RH. Las estrategias deben funcionar como un programa global para la consecución de objetivos organizacionales. La estrategia corporativa representa la manera como se comporta la empresa frente al ambiente que la rodea. Páá giná1 Dr. para ver y analizar las oportunidades y las amenazas que deben neutralizar o evitarse. Es como traducir los objetivos y las estrategias corporativas en objetivos y estrategias de RH. buscando aprovechar las oportunidades potenciales del ambiente y neutralizar las amenazas potenciales que rondan sus negocios. La estrategia corporativa es un conjunto de maniobras desarrolladas en un ambiente competitivo para aprovechar las oportunidades externas y evitar las amenazas ambientales. recibir la aprobación general y ser capaz de motivas e involucrar a todos los colaboradores de la organización. La planeación estratégica RH debe ser parte integrante de la planeación estratégica de la organización. Esta proyectada a largo plazo y define el futuro de la organización 3. Definir por el nivel institucional de la organización. Uldarico Aguado Riveros .

Además. Uldarico Aguado Riveros . se define planeación estratégica de RH que puede ser adaptable. los objetivos organizacionales. La visión es el proyecto de lo que la organización desea hacer. como planeación introvertida y orientada hacia la función de RH. optimizadora o prospectiva. La misión define el credo de la organización y la visión define lo que la organización pretende ser en el futuro. Los factores principales que intervienen en la planeación de RH son el ausentismo. Páá giná1 Dr. Estrategia corporativa es el comportamiento global e integrado de la empresa frente al ambiente externo. Cuando la planeación estratégica RH la elaboran aisladamente los especialistas del área. FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA PLANEACIÓN DE RH: Es muy común que especialistas de RH hagan cálculo matemático sencillo relacionado con la fuerza laboral de la organización. A partir de la estrategia. aislada o integrada a la planeación estratégica de la empresa. planeación adaptiva y autónoma funciona bien cuando no están perfectamente integradas al plan corporativo. si no que tienen una misión que cumplir. en segmentos de cargos. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano MODELOS DE PLANEACION DE RH: La planeación estratégica de RH puede formularse y diseñarse después. sin preocupación alguna y sin relación con la planeación estratégica de la organización. pierden días atendidos en el horario de servicios. sufren accidentes y deben disfrutar vacaciones cada 12 meses. Objetivo es el resultado que se pretende alcanzar en determinado periodo. Cuando la planeación estratégica RH se elabora después de la planeación estratégica de la empresa y busca adaptarse a ella para contribuir a su ejecución. Por ello es necesario tener en cuenta los índices de ausentismo y de rotación de personal para elaborar la planeación de RH. Con base en los objetivos. la razón de la existencia de una organización. recibe el nombre de planeación autónoma y aislada de RH. Los objetivos organizacionales pueden ser rutinarios. se define la planeación estratégica. RESUMEN Se dice que las organizaciones no existen al azar. La estrategia se formula tomando como base la misión. el análisis ambiental (lo que hay en el ambiente) y el análisis organizacional (lo que se tiene en la empresa). Misión es un encargo que se recibe. autónoma o integrada. en la sustitución de cargos clave. para definir lo que debe ejecutarse. y tomando como base la planeación estratégica de la organización. en el flujo de personal o en la planeación integrada. Los modelos de planeación de RH pueden basarse en la búsqueda estimada del producto o servicio. Ninguna de las dos. que puede ser conservadora. La misión sirve de propósito orientador de las actividades de una organización y de aglutinador de los esfuerzos de sus miembros. la planeación estratégica de RH puede adoptar una estrategia defensiva y conservadora. innovadores y de perfeccionamiento. prospectiva y ofensiva y optimizadora y analítica. visión. puesto que se atrasan o faltan al trabajo. así como aprovechar las fortalezas potenciales internas y neutralizar las debilidades potenciales internas. Estrategia es la manera racional de aprovechar las oportunidades externas y neutralizar las amenazas externas. recibe el nombre de planeación adaptiva de RH. se fija la estrategia adecuada para alcanzarlo. es decir cuáles son sus objetivos más importantes. la rotación y los cambios de requisitos para la fuerza laboral. Las personas no siempre trabajan exactamente lo que se espera de ellas. Si la jornada semanal de trabajo equivale a 40 horas y su el número de empleados de una organización es 1000 se supone que 40 mil es el número de horas – hombre trabajadas en la semana.

Explicar los diversos modos de planeación de personal. Genere una planeación estratégica de Recursos Humanos basado en un caso empresarial de su región. 6. Gómez – Mejía 1995 . Bruce D. Steers – 1990 . Defina las clases de ambiente organizacional y la dinámica ambiental. Tomado de Luis R.1991 Páá giná1 Dr. 2. 5. Henderson . BIBLIOGRAFIA: . UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano AUTOEVALUACIÓN INFORMATIVA: 1. Adaptado de Luis R. Gómez . visión. Susan R. Explicar el ambiente de las empresas y sus características principales.1995 . 4. ACTIVIDADES 1. Idalberto Chiavenato –Sao Paulo-1999 . Definir los conceptos de misión. objetivos y estrategia corporativa. 3. Explicar las características organizacionales para enfrentar ambientes de negocios. Uldarico Aguado Riveros . Rhodes y Richard M. Definir con ejemplos los índices de ausentamiento y rotación de personal.

existen fuerzas que prefieren la libertas de mercado para que la iniciativa privada fomenta una sociedad más prospera. La convivencia entre el mercado laboral t la legislación laboral no siempre es posible pues. Uldarico Aguado Riveros . por un lado. ‚ Segmentación del mercado de RH Ambiente organizacional Mercado de RH Directores Administradores Abogados Ingenieros Especialistas Economistas Gerentes Técnicos Empleados Supervisores s Páá giná1 Dr. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano CAPITULO IV RECLUTAMIENTO DE PERSONAS INDICADORES DE LOGRO OBJETIVO  Describir el mercado laboral y sus características  Describir el mercado de recursos humanos y sus características  Definir el concepto de reclutamiento de personas  Conocer las modalidades de reclutamiento internos o externos  Describir las técnicas de reclutamiento externo  Evaluar los resultados del reclutamiento MERCADO LABORAL: Es el espacio de transacciones o contexto de trueques e intercambios entre quienes ofrecen un producto o servicio y los que buscan un producto o servicio. Toda organización. existen fuerzas que desean aumentar y endurecer las restricciones impuestas por la legislación laborar al mercado laboral para que la sociedad sea más solidaria y por otra parte. El mercado laboral está compuesto de las ofertas de oportunidades de trabajo de las diversas organizaciones. El mecanismo de oferta y demanda es la característica principal de todo mercado. El mercado laboral experimenta regulaciones y restricciones que se estudiaran más adelante. en la medida en que ofrece oportunidad de trabajo. es parte integrante del mercado laboral.

externo o una combinación de ambos. El mercado en que la organización trata de buscar los candidatos puede ser interno. Dr. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano MERCADO DE RH: Si el mercado laboral se refiere a las oportunidades de empleo y vacantes de las empresas. cuando estarán ascendiendo en el cuadro de la compañía. pero quieren buscar otro empleo. conjunto de técnicas y procedimientos que busca atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos en la organización. el mercado de recursos humanos (MRH) es el reverso de la moneda. El MRH. Como los negocios cambian y surgen nuevas funciones cada día. pues se refiere al conjunto de candidatos al empleo. EVALUACION DE LOS RESULTADOS DEL RECLUTAMIENTO: El reclutamiento no es una actividad que pueda ser aislada de la estrategia de la empresa. El MRH está constituido por personas que ofrecen habilidades. TECNICAS DE RECLUTAMIENTO EXTERNO: Mientras el reclutamiento interno se enfoca en un contingente conocido de empleados internos. conocimientos y destrezas. es el proceso de generar un conjunto de candidatos especifico calificado para disputarlo. o mercado de candidatos. Mercado Mercado de RH laboral Candidatos Cargos Vacantes disponibles ocupados disponibles CONCEPTO DE RECLUTAMIENTO: Organización de conjunto de candidatos calificados. En Gessy Lever. Por ello el reclutamiento externo utiliza diversas técnicas para influir en los candidatos y atraerlos. ‚ Intercambio entre mercado laboral y mercado de RH. pues se trata de escoger los medios más adecuados para llegar al candidato más deseado. es indispensable contar con personas flexibles. se refiere a los contingentes de personas dispuestas a trabajar o están trabajando. su campo de acción es inmenso y sus señales no siempre son bien percibidas por los candidatos. el reclutamiento externo se enfoca en un enorme contingente de candidatos desimanados en el MRH. capaces de adaptarse a esos cambios constantes. De ahí el lema de muchas empresas: reclute hoy en ejecutivo de mañana. Como todo mercado el MRH puede fraccionarse para facilitar el análisis y la penetración. Uldarico Aguado Riveros . pues existe el peligro de contratar empleados que no serán idóneos en los próximos cinco años. El proceso de reclutamiento termina cuando el candidato llena su solicitud de empleo o presenta su curricular vitae a la organización. los directores de sus divisiones se dedican a proyectar en futuro Páá giná1 del negocio para la próxima década.

la organización que forma parte del mercado laboral comunica a los candidatos que forman parte del mercado de recursos humanos la oferta de oportunidades de empleo. Describir las técnicas de reclutamiento externo 6. universidades y gremios. El MRH se refiere al conjunto de candidatos al empleo. dos caras de la misma moneda. el reclutamiento es el conjunto de actividades diseñadas para atraer un conjunto de candidatos calificados hacia una organización. Describir y explicar el mercado laboral y sus características 2. BIBLIOGRAFIA . Explicar el concepto de reclutamiento de personas 4. El curriculum vitae es la tarjeta de visita de los candidatos. El reclutamiento puede ser interno o externo.1995 . puede presentar situaciones que varían de predominio de la oferta o la demanda de empleo. presentación de candidatos por recomendación de empleados. La evaluación de los resultados del reclutamiento es indispensable para verificar la relación costo-beneficio de esta importante actividad. AUTOEVALUACION INFORMATIVA 1. Edward J. El reclutamiento debe llegar a ser una parte significativa del MRH. consulta en el archivo de candidatos y base de datos de candidatos. agencias de reclutamiento. Gómez . Las técnicas de reclutamiento externo son avisos en periódicos y revistas. Con la modernización y globalización. Describir y explicar el mercado de recursos humanos y sus características 3. Steven Davis. Idalberto Chiavenato –Sao Paulo-1999 Páá giná1 Dr. Elabore el proceso de reclutamiento considerando los aspectos empresariales de su región. contactos con escuelas. Amadeo -1998 . el empleo presenta un nuevo perfil. En este contexto. Tanto el mercado laboral como el mercado de recursos humanos. influyen en el comportamiento de las organizaciones y las personas. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano El desafío principal del reclutamiento es agregar valor a la organización y a las personas. Explicar los resultados del reclutamiento ACTIVIDADES 1. Job-1996 . Mediante el reclutamiento. El mercado laboral está conformado por las ofertas de oportunidades de trabajo que hacen las organizaciones y está influenciado por varios factores. carteles o avisos en sitios visibles. RESUMEN El reclutamiento forma parte del proceso de incorporar personas a la organización. Uldarico Aguado Riveros . Explicar las ventajas de reclutamiento internos o externos 5. Tomado de Leonardo Attuch – 1997 . Puede segmentarse para facilitar la penetración. Cuanto más candidato llegue tanto mejor será el reclutamiento. Adaptado de Luis R. Como toda actividad importante el reclutamiento debe proporcionar resultados a ambas partes.

El patrón o criterio de comparación y elección debe formularse a partir de la información sobre el cargo que debe cubrirse y sobre los candidatos que se presentan. La selección busca los candidatos entre varios reclutados más adecuados para los cargos de la organización. Uldarico Aguado Riveros . está en juego el capital intelectual de la organización. Así. selección y calificación de candidatos Modelo de admisión forzosa C V Un candidato para una vacante Modelo de selección C Varios candidatos para C V una vacante C Modelo de clasificación C V Varios candidatos para varias vacantes C V C V BASES PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAS: La selección de personal es un sistema de comparación y elección (toma de decisiones). las que presenten características deseadas por la organización. En el fondo. Dr. con el fin de mantener o aumentar la eficiencia y desempeño del personal. el punto de partida para el proceso de selección de personal es la obtención de información significativa sobre Páá giná1 el cargo que debe cubrirse. Por consiguiente. debe apoyarse en algún patrón o criterio para alcanzar cierta validez en la comparación. que la selección debe preservar o enriquecer. así como la eficacia de la organización. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano CAPITULO V SELECCIÓN DE PERSONAS INDICADORES DE LOGRO OBJETIVO  Definir el proceso de selección y sus características  Comprender como mejorar la selección de personas  Describir las diferentes técnicas de selección  Comprender las tendencias actuales en el proceso de selección  Evaluar los resultados del proceso de selección CONCEPTO DE SELECCIÓN DE PERSONAS: La selección de personas funciona como un filtro que permite que solo algunas personas puedan ingresar en la organización. ‚ Modelos de admisión forzosa.

El paso siguiente es la elección de las técnicas de selección se agrupan en cinco categorías: entrevista. Las técnicas de selección permiten rastrear las características personales del candidato a través de muestras de su comportamiento. Inteligencia general Atención concentrada en los detalles Ejecución Aptitud numérica de la tarea en sí Aptitud verbal Aptitud espacial Razonamiento deductivo o inductivo Identificación de las Atención dispersa y amplia Visión de conjunto características Interdependencia Facilidad de coordinación con otras tareas Espíritu de integración Resistencia a la frustración o al fracaso personales Iniciativa propia del candidato Relaciones humanas Interdependencia Habilidad interpersonal Colaboración y cooperación con otras Cociente emocional personas Liderazgo Facilidad de comunicación TECNICAS DE SELECCIÓN: Obtenida la información básica respecto del cargo que se debe cubrir. ‚ Técnicas de incidentes críticos para el cargo. Características deseables Características no deseables Cordialidad en el trato con las personas Irritabilidad Facilidad para establecer relaciones Introversión exagerada Deseos de agradar al cliente Impaciencia Resistencia a la frustración Poco control emocional Aptitud verbal Dificultad de expresión Excelente memoria Dificultad para relacionarse Facilidad para trabajar en equipo Mala memoria Concentración visual y mental Dispersión mental Facilidad para manejar números Inhabilidad numérica Páá giná1 Dr. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano ‚ Identificación de las características personales del candidato. pruebas psicométricas. también se debe obtener información respecto de los candidatos que se presentan. Una buena técnica de selección debe tener ciertos atributos como rapidez y confiabilidad. Además debe ser el mejor mecanismo de predicción del buen desempeño futuro del candidato en el cargo. prueba de conocimiento o capacidad. Uldarico Aguado Riveros . pruebas de personalidad y técnicas de simulación.

Decisión + = Aprobación ‚ Proceso de selección de personal Entrada Procesamiento Salida Aplicación de las técnicas de selección Candidatos Candidatos atraídos Entrevistas seleccionados por el Pruebas de conocimientos enviados reclutamiento Pruebas psicométricas al gerente Pruebas de personalidad Técnicas de simulación EVALUACION DE LOS RESULTADOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAS: Páá giná1 Existen varios procedimientos de selección. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano PROCESOS DE SELECCIÓN DE PERSONAS: La selección de personas es un proceso de varias etapas o fases secuenciales que atraviesan los candidatos. Descripción y análisis Estándares del cargo de desempeño Actividades que deben Deseados para cada ejecutarse actividad Responsabilidades Especificación de las características de las personas Relación de las características personales necesarias. Uldarico Aguado Riveros . se aplican las técnicas más costosas y sofisticadas. Fuentes Comparación de información para verificar la sobre el candidato educación Formulario lleno Test de selección Referencias Rechazo = . En las etapas iníciales se aplican las técnicas más sencillas. son rechazados y salen del proceso. en las finales. que se pueden combinar de diversas maneras. económicas y fáciles. Cada organización necesita determinar los procesos y procedimientos de selección más adecuados que Dr. Si no consiguen superar las dificultades. ‚ Proceso de Selección de personas. Los candidatos que superan los obstáculos continúan hacia las etapas siguientes. El proceso de selección utiliza generalmente la combinación de varias técnicas y procedimientos que varían de acuerdo con el perfil y la complejidad del cargo vacante. La organización utiliza varias técnicas de selección para obtener la información necesaria de los candidatos.

selección es el proceso de escoger los mejores candidatos para la organización. saber traer los mejores talentos para la empresa y sobre todo lograr que la empresa mejore cada día con la nueva adquisición de personal. análisis del cargo en el mercado e hipótesis de trabajo. contar con un mínimo costos operacionales. sigue la selección en los procesos de incorporación de personas a la organización. solicitud de personal. La aplicación de técnicas de Dr. La eficiencia radica en hacer correctamente las cosas: saber entrevistar bien. la selección es un proceso de comparación. este último es el más indicado. así mismo es responsabilidad de línea y función de staff. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano proporciona los mejores resultados. selección y clasificación de candidatos. La eficacia reside en alcanzar resultados y objetivos. ‚ Las cinco categorías de técnicas de selección de personal. técnico de incidentes críticos. Entradas: Preguntas Estímulos Entrevistador Entrevistado (encargado de tomar (caja negra) decisiones) Salidas: Respuestas Reacciones Retroalimentación RESUMEN Después de reclutamiento. involucrar a las gerencias y sus equipos en el proceso de selección de candidatos etc. Entre los modelos de aceptación forzosa. dotar rapidez y agilidad la selección. las bases para seleccionar personal son la información Páá giná1 sobre el cargo obtenido de la descripción y análisis del cargo. aplicar pruebas de conocimiento validas y precisas. El proceso de selección debe ser eficiente y eficaz. Entrevista dirigida (con derrotero o guión Entrevista de selección preestablecido) Entrevista libre (sin derrotero definido) Cultura general Pruebas Generales Lenguas de conocimientos Conocimientos técnicos o de capacidad Específicas Cultura profesional Pruebas Generales Pruebas de aptitud Específicas psicométricas Expresivas PMK Rorschach Pruebas Proyectivas Prueba de árbol de personalidad TAT de motivación Inventarios de intereses Técnicas Psicodrama de simulación Dramatización (Role Playing) ‚ Entrevista como proceso de comunicación. en el fondo. Uldarico Aguado Riveros . decisión y elección.

escritas o de realización). las pruebas psicométricas. las pruebas de conocimiento o de capacidad. Plantee estrategias como mejorar la selección de personas 4. BIBLIOGRAFIA . Idalberto Chiavenato –Sao Paulo-1999 Páá giná1 Dr. L. Las técnicas de simulación (role playing. (el alcance pruebas generales y especificas) y la organización (pruebas tradicionales u objetivas). UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano selección para recoger información sobre el candidato. La entrevista es la técnica más utilizada. Defina y explique el proceso de selección 2.1995 . Cuáles son las tendencias actuales en el proceso de selección 6. Explique las características de selección 3. AUTOEVALUACIÓN INFORMATIVA 1.) se emplean como complemento del diagnostico. Maria teresa Gomes – edición 1998 . a pesar de ser bastante subjetiva y requerir el entrenamiento de los entrevistadores. Uldarico Aguado Riveros . las pruebas de personalidad y las técnicas de simulación. Elija una empresa de su entorno para realizar una comparación teórico – práctico de selección de personal. Las pruebas de conocimiento o de capacidad se pueden clasificar según la forma de aplicación (orales. La evaluación de los resultados de selección es importante para determinar el costo operativo y los beneficios ofrecidos. El proceso de selección es una secuencia de etapas que tiene varias alternativas. Gómez . Tom peters – Barcelona 1989 . dramatización etc.L. Las pruebas sicométricas miden las aptitudes. Thurstone -1941 . Las principales técnicas de selección son la entrevista. Adaptado de Luis R. Describir las diferentes técnicas de selección 5. Explicar los resultados del proceso de selección ACTIVIDADES 1.

 Comprender como se puede cambiar la cultura organizacional. costumbres. etc. Es fuerte cuando sus valores son compartidos intensamente por la mayoría de los empleados influye comportamiento y expectativas.  Conocer las características de la cultura exitosa.  Describir la cultura organizacional y sus diferentes niveles. dirección y control. Uldarico Aguado Riveros . reglas técnicas. se construye con el curso del tiempo e impregna todas las prácticas. Todos los seres humanos están dotados de cultura. Cada organización cultiva y mantiene su propia cultura. La cultura organizacional puede ser fuerte o débil. transmiten y comparten la cultura.  Comprender los procesos de socialización organizacional. valores.  Definir socialización organizacional. La cultura expresa la identidad de la organización. En consecuencia los miembros de la organización aprenden. creencias. la cultura organizacional representa las normas informales no escritas que orientan el comportamiento y las acciones diarias de los miembros de una organización para alcanzar los objetivos organizacionales. algunas empresas son conocidas por sus peculiaridades. actitudes y expectativas compartidos por todo los miembros de la organización. las creencias y comportamientos solo se puede comprender en relación con su contexto cultural. en el estudio de las organizaciones cultura equivale al modo de vida de la organización en todos sus aspectos: como ideas. el sistemas de significados compartidos por todos los miembros. Para conocer mejor la organización la cultura debe alinearse con otros aspectos de las decisiones y acciones de la organización por ejemplo: planeación. por este motivo. En otros términos. tratar a sus clientes y empleados en el grado de autonomía o libertar que existe en sus unidades u oficinas y el grado de lealtad de los empleados.  Describir los diversos medios de integración de las personas a la organización. que distinguen una organización. La cultura organizacional o cultura corporativa es el conjunto de hábitos y creencias establecidos a través de normas. CULTURA ORGANIZACIONAL: La cultura organizacional. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano CAPITULO VI ORIENTACION DE LAS PERSONAS INDICADORES DE LOGRO OBJETIVO  Comprender los procesos de aplicación de personas en la organización. organización. La esencia de la cultura de una empresa se expresa en la manera de negociar. Toda persona tiende a ver y juzgar las otras culturas desde el punto de vista de la suya de ahí nace el relativismo. Páá giná1 Dr.

percepciones. ARTEFACTOS: Constituye el primer nivel de la cultura. Patrones de interacción informal orientados hacia Normas grupales aspectos sociales Relaciones afectivas y psicológicos. Artefactos son los elementos concretos que cada uno ve. 2. profundo y oculto de la cultura organizacional. Incluye los productos. Aquí entramos en el campo de la socialización organizacional. muchas veces a través de presupuestos no escritos y ni siquiera hablados. VALORES COMPARTIDOS: Constituyen el segundo nivel de la cultura. en especial las que apenas ingresan en la organización: los nuevos empleados. servicios y estándares de comportamiento de los miembros de una organización. 3. Los artefactos son todos los elementos o eventos que nos pueden indicar visual o auditivamente. la visión. visible y perceptible. los cuales definen las razones para hacer lo que hacen. La cultura prescribe la manera de hacer las cosas en la organización. Son los valores destacados que se tornan importantes para las personas. Sentimientos y normas grupales afectos Valores y expectativas y emocionales. Aspectos informales y ocultos Componentes Estándares o patrones de influencia y de poder invisibles Percepciones y actitudes de las personas y encubiertos. PRESUPUESTOS BASICOS: Constituyen el nivel mas intimo. Sirven como justificaciones aceptadas por todo los miembros. COMPONENTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL: Toda cultura se presenta en tres diferentes niveles: artefactos. valores compartidos y presupuestos básicos: 1. En muchas culturas organizacionales. Tecnologías y prácticas operacionales orientados hacia Políticas y directrices de personal aspectos Métodos y procedimientos operacionales Medidas de productividad física y financiera y de tareas. Son las creencias inconscientes. Uldarico Aguado Riveros . UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano ‚ Iceberg de la cultura organizacional. Aspectos formales y abiertos Componentes Estructura organizacional visibles Títulos y descripciones de cargos observables Objetivos y estrategias públicamente. SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL: La misión. los valores son creados originalmente por los fundadores de la organización. como es la cultura de la organización. Dr. los objetivos organizacionales y la cultura constituyen el contexto complejo en que trabajan y se relacionan las personas en las organizaciones. el más superficial. oye y siente cuando se encuentra con una organización. sentimientos y presupuestos dominantes en las personas. Es normal que la organización trate Páá giná1 de adaptar las personas a ese contexto.

Por el contrario. En algunas de ellas. la socialización es contundente. la socialización busca allanar el camino. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano ‚ Las dos caras de la adaptación mutua entre personas y organizaciones Socialización Personalización organizacional Las personas La organización adaptan adapta las personas la organización a sus a sus conveniencias conveniencias METODOS DE SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL: Las organizaciones requieren promover la socialización de sus nuevos miembros e integrarlos de manera adecuada en su fuerza laboral. El programa de orientación busca alcanzar los siguientes objetivos:  Reducir las ansiedad de las personas Páá giná1  Reducir la rotación  Economizar tiempo Dr. En las empresas. Uldarico Aguado Riveros . como las bromas que se hace a los novatos en las escuelas y universidades. de descanso y de comedor Beneficios ofrecidos Días de pago y de anticipos salariales Programa de beneficios sociales ofrecido por la organización Relaciones Presentación a los superiores y a los colegas de trabajo Responsabilidades básicas confiadas al nuevo empleo Deberes del nuevo Visión general del cargo Tareas miembro Objetivos del cargo Metas y resultados que deben alcanzarse VENTAJAS DEL PROGRANA DE SOCIALIZACION: La orientación de las personas cumplen varios propósitos: busca enviar mensajes claros y proporcionar información respecto a la cultura de la organización. la socialización busca crear un ambiente inmediato de trabajo favorable y receptivo durante la fase inicial del empleo. pero nadie es lanzado al foso de los leones para que se defienda por sí mismo en un ambiente desfavorable. Los métodos de socialización organizacional más utilizados son:  Proceso selectivo  Contenido del cargo  Supervisor como tutor  Grupo de trabajo  Programa de integración ‚ Métodos de socialización organizacional Misión y objetivos globales de la organización Políticas y directrices de la organización Estructura de la organización y sus unidades organizacionales Asuntos Productos y servicios ofrecidos por la organización organizacionales Reglas y procedimientos internos Procedimientos de seguridad en el trabajo Distribución física e instalaciones que utilizará el nuevo miembro Horario de trabajo. del cargo que se debe ocupar y de las expectativas frente al trabajo.

Describir los diversos medios de integración de las personas a la organización. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano  Para desarrollar expectativas realistas. Definir socialización organizacional. valores. 3. AUTOEVALUACIÓN INFORMATIVA 1. conservadora. L.1995 .L. La socialización organizacional significa la adaptación de las personas a las culturas de la organización. símbolos materiales y lenguaje. Adaptado de Luis R. Puede ser fuerte o débil. RESUMEN Los procesos de aplicación de personas incluyen la integración y la orientación de las personas modelado de cargos y evaluación de desempeño. 7. Maria teresa Gomes – edición 1998 . Explicar la cultura organizacional y sus diferentes niveles. como en un iceberg. Idalberto Chiavenato –Sao Paulo-1999 Páá giná1 Dr. 2. el contenido del cargo. la adaptación a la cultura organizacional. 5. Thurstone -1941 . ahorro de tiempo y ajuste de las expectativas. Uldarico Aguado Riveros . adaptable o no adaptable. La Cultura se presenta en varios niveles: artefactos. reducción de la rotación. Los métodos de socialización organizacional más utilizados son el proceso de selección. Las ventajas del programa de integración son varias: reducción de la ansiedad de las personas. ACTIVIDADES 1. actitudes y expectativas compartidas por los miembros de la organización. Determinar cómo se puede cambiar la cultura organizacional. Explicar los procesos de aplicación de personas en la organización. Explicar los procesos de socialización organizacional. Algunos aspectos de la cultura son formales y abiertos. el grupo de trabajo y el programa de integración. En el fondo existe la doble necesidad de estabilidad y adaptabilidad de la cultura. Gómez . rituales y ceremonias. es el mas utilizado. valores compartidos y presupuestos básicos. 6. Cada organización tiene su propia cultura corporativa. Genere la bienvenida de los trabajadores en una organización de su entorno. BIBLIOGRAFIA . que se refiere al conjunto de hábitos y creencias establecido a través de normas. Explicar las características de la cultura exitosa. Los empleados aprenden la cultura a través de varias maneras: historias. La orientación de las personas es el primer paso para emplearlas en los cargos de la organización e incluye la aculturación. 4. es decir. Tom peters – Barcelona 1989 . es decir. mientras otros son informales y permanecen ocultos. el supervisor como tutor.

descripción y especificación de cargos.  Comprender como afecta el diseño de cargos las políticas de RH. DISEÑO DE CARGOS: El diseño de cargos incluye la especificación del contenido de cada cargo.  Describir los métodos de obtención y recolección de datos sobre los cargos.  Comprender los diversos enfoques sobre diseño de cargos.  Identificar las cinco dimensiones profundas de los cargos. Otra perspectiva. el cargo es una unidad de la organización y consta de un conjunto de deberes y responsabilidad que lo separan y distinguen de los demás cargos. El cargo es todas las actividades que desempeña una persona. CONCEPTO DE CARGO: Las personas trabajan en las organizaciones desempeñando determinado cargo. análisis. ‚ Contenido del cargo según la descripción de cargos Tareas y actividades ¿Qué hace? por ejecutar Periodicidad: diaria semanal ¿Cuándo lo hace? mensual anual esporádica A través de: Contenido personas ¿Cómo lo hace? máquinas y del cargo equipos materiales datos e información ¿Dónde lo hace? Sitio y ambiente de trabajo Páá giná1 Objetivos del cargo ¿Por qué lo hace? Metas y Resultados por alcanzar Dr. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano CAPITULO VII DISEÑO DE CARGOS INDICADORES DE LOGRO OBJETIVO  Definir el diseño. así se sabe que hace en la organización y cuál es su importancia y el nivel jerárquico que ocupa. para la persona.  Conocer los enfoques actuales sobre diseño de cargos en el mundo moderno. el cargo constituye una de las mayores fuentes de expectativas y de motivación en la organización. los métodos de trabajo y las relaciones con los demás cargos. Uldarico Aguado Riveros . cuando se pretende saber qué función cumple una persona en la organización se pregunta cuál es el cargo que desempeña. siempre ocupan algún cargo. Cuando las personas ingresan en la organización y durante su trayectoria profesional. Para la organización el cargo es la base de la aplicación de las personas en las tareas organizacionales. En general.

3. las personas después.3. económicos. políticos. Se detalla así: 1. No obstante jamás se modifico la situación básica del hombre que desempeña tareas bajo la dirección de otros.2. y permite mayor amplitud administrativa. humanístico y situacional. porque considera tres variables simultáneamente: las personas. Desde que el ser humano tuvo que dedicarse a cazar o pescar. 1. Énfasis en la Eficiencia: cada obrero trabaja según el método. 3. 2. El diseño clásico funciona dentro del enfoque de sistemas cerrados: se excluyen las variables del sistema.2. Modelo Clásico o Tradicional: diseño de cargo pregonado por los ingenieros de la administración científica a comienzos del siglo XX. por que surgió del experimento llevado a la cabo en Hawthorne. Apoyo a la tecnología: La aplicación del principio de línea de montaje era la manera de obtener el mejor rendimiento de la tecnología de la época. Se programa el ritmo del trabajo y este se mide a través de estudios de tiempo y movimiento. Fragmentación del trabajo: para servir a la racionalidad técnica.4. las reglas y los procedimientos establecidos. 1. Los principales modelos clásicos de diseño de cargo son: 1. La tare se complico cuando fue aumentando y se necesitaron más personas para realizarla. a pesar de los cambios sociales. El modelo situacional se basa en 5 dimensiones esenciales que todo cargo debe tener en mayor o menor grado: Páá giná1  Variedad  Autonomía  Significado de las tareas Dr. Permanencia: El diseño clásico descansa en la suposición de estabilidad y mantenimiento del proceso productivo a largo plazo. La persona como apéndice de la maquina: la racionalidad es técnica. definir métodos estandarizados y entrenar a las personas para obtener la máxima eficiencia posible. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano MODELOS DE DISEÑO DE CARGOS: El diseño de cargo es tan antiguo como el trabajo humano. Estandarización de las actividades: La homogeneidad facilita las tareas de supervisión y el control. que origino la escuela de relaciones humanas en la década de 1930. aprendiendo a modificar su desempeño para mejorarlo continuamente gracias a la experiencia acumulada durante varios siglos. Modelo Humanístico: El modelo Humanístico también se denomina modelo de relaciones humanas. Reducción de Costos: Obrero con calificaciones y salarios mínimos. La tecnología es primero.1. sencilla y repetitiva. 1. para que el resto funcione dentro de una relación determinista de causa y efecto. El movimiento humanista fue una reacción pendular contra el mecanismo de la administración tradicional de la época e intento sustituir la ingeniería industrial por las ciencias sociales. Uldarico Aguado Riveros . El diseño clásico se proyecto para alcanzar las siguientes ventajas: 1. la tarea y la estructura de la organización. culturales y demográficos ocurridos durante la larga historia de la humanidad existen tres modelos de diseños de cargos: clásico. con el fin de que cada persona ejecute solo una subtarea. 1. el trabajo se divide y fragmenta. Taylor. No se prevén cambios. 1.1. que es definitivo y está hecho para siempre. Modelo situacional o contingente: El modelo situacional representa el enfoque más amplio y complejo. lógica y determinista. Gantt y Gilbreth utilizaron ciertos principios de racionalización del trabajo para proyectar cargos.

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 Identidad de la tarea
 Retroalimentación

El enfoque situacional de diseño de cargos se anticipa al cambio y aprovecha sus beneficios para
ganar flexibilidad y adaptarse de manera creativa a nuevos desafíos y objetivos cuando el ambiente
es dinámico y variable, y los cambios son constantes e intensos.

ENRIQUECIMIENTO DE CARGOS:
El diseño situacional de cargos es dinámico y privilegia el cambio en función del desarrollo personal
del ocupante. En otras palabras, posibilita la adaptación del cargo al potencial de desarrollo personal
de quien lo ocupa. Esta adaptación continua se realiza a través del enriquecimiento de cargos, que
significa reorganización y ampliación del cargo para proporcionar adecuación al ocupante, aumentar
la satisfacción intrínseca a través de la variedad, la autonomía, el significado de las tareas, la
identidad con las tareas y la retroalimentación.

El enriquecimiento vertical añade tareas más complejas o atribuciones administrativas del cargo,
como planeación, organización y control, al tiempo que transfiere tareas más sencillas a otro cargo de
nivel menor.

La adecuación del cargo al ocupante mejora la relación de las personas y en la cultura organizacional,
mejorar la calidad de vida en el trabajo. Lo que se espera del enriquecimiento de cargo es solo el
mejoramiento de las condiciones de trabajo sino, sobre todo, el aumento de la productividad y la
reducción de las tasas de rotación y de ausentismo del personal. El enriquecimiento de cargos ofrece:

 Elevada motivación intrínseca del trabajo
 Desempeño de alta calidad en el trabajo
 Elevada satisfacción con el trabajo
 Reducción de ausencias y desvinculación.

Las personas que ejecutan trabajos interesantes y desafiantes están más satisfechas con estos que
con quienes ejecutan tareas repetitivas y rutinarias. Los resultados del trabajo aumentan cuando
están presentes tres estado psicológicos críticos en las personas que ejecutan el trabajo:

 Cuando la persona cree que el trabajo es significativo o tiene valor
 Cuando la persona se siente responsable de los resultados del trabajo
 Cuando la persona conoce los resultados que obtiene al hacer el trabajo

A pesar de los aspectos positivos y motivación, el enriquecimiento de cargos eventuales puede traer
consecuencias indeseables y negativas.
Instrucción necesaria
Requisitos Experiencia anterior
DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS:
intelectuales Iniciativa
No siempre el gerente de línea o el profesional de RH diseñan
Aptitudeslos cargos.
En ocasiones, otros órganos
se encargan del diseño de cargos; por ejemplo, organización y métodos o ingeniería industrial. Por
Esfuerzo físico
consiguiente, muchas veces el gerente de línea o el especialista
Concentración en RH necesitan saber cómo se
visual
Requisitos físicos
diseñaron y estructuraron los cargos. De ahí la necesidad de describirlos y analizarlos.
o intelectual
Destrezas o habilidades
Constitución física
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‚ Contenido
Factores de especificación en el análisis de cargos
del cargo
Supervisión de personas
Responsabilidades Material, equipo o herramientas
Dinero, títulos o documentos
Contactos internos o externos

Dr. Uldarico Aguado Riveros Condiciones Ambiente físico de trabajo
de trabajo Riesgos de accidentes

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METODOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS SOBRE CARGOS:
Existen tres métodos para obtener datos sobre los cargos: entrevista, cuestionario y observación:

 Método de la entrevista:
La obtención de datos acerca de los cargos se puede realizar a través de entrevistas, existe 3
tipos de entrevista: entrevista individual con cada empleado, entrevista grupal con los
empleados que ocupan el mismo cargo y entrevista con el supervisor que conoce los cargos
que se deben analizar.

La entrevista es el más utilizado de los métodos para recolectar datos sobre los cargos y determinar
sus deberes y responsabilidades. Los principales temas abordados en una entrevista característica
sobre cargos son:
1. Cuál es el cargo que usted desempeña
2. Qué hace usted
3. Cuándo lo hace
4. Cómo lo hace
5. Porque lo hace
6. Cuáles son sus principales deberes y responsabilidades
7. En qué condiciones físicas trabaja usted
8. Que escolaridad, experiencia y habilidad exige el cargo
9. Cuáles son los requisitos físicos que el cargo exige
10. Quien es su superior inmediato
11. Quienes son sus subordinados

RESUMEN
La estructura de cargos está condicionada por el diseño organizacional en que está contenida, los
cargos forman parte de la estructura de la organización. Cargo es la composición de todas las
actividades desempeñadas por una persona (ocupante), englobadas en un todo unificado que ocupa
una posición formal en el organigrama. El diseño de cargos implica la especificación del contenido de
los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás cargos. El mas antiguo modelo de diseño de
cargos es el clásico o tradicional, elaborado por la administración científica y por los defensores de la
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burocracia. Se basa en el modelo de sistemas cerrado, que acata la teoría de la maquina, pues da a
las personas el mismo tratamiento que a las maquinas y los recursos físicos. El diseño clásico tiene
ventajas y desventajas. El segundo modelo es el humanista, desarrollado a partir de la experiencia de

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Hawthorne, preocupado solo por los aspectos de contexto y no por el contenido de los cargos. El
tercer modelo es el situacional, que representa el enfoque más amplio y actual. Se basa en las cinco
dimensiones esenciales del cargo: variedad autonomía, significado, identidad y retroalimentación.
Estas cinco dimensiones provocan tres estados psicológicos en las personas: percepción del
significado, percepción de las responsabilidades por los resultados y conocimiento de los resultados
del trabajo. El modelo situacional permite el enriquesimiento de cargos, sea lateral u horizontal, para
mantener el ajuste del cargo a las demandas del crecimiento de personal del ocupante y convertirlo
en un factor motivacional intrínseco. La aplicación de las cinco dimensiones y los tres estados
psicológicos se logra a través de seis conceptos implementadores: tareas combinadas, unidades
naturales de trabajo, relacione directas con el cliente, carga vertical, retroalimentación y grupos
autónomos. Para saber cómo se diseño el cargo existen, la descripción y el análisis de cargos. La
descripción define que hace el ocupante, cuando, como, donde, y porque lo hace, mientras el análisis
se preocupa por determinar los factores de especificación (requisitos intelectuales, físicos,
responsabilidad y condiciones de trabajo). Los métodos de análisis de cargos son entrevista,
cuestionario y observación. La descripción y el análisis de cargos sirven de base a todas las
actividades de RH.

AUTOEVALUACION INFORMATIVA

1. Definir el diseño, análisis, descripción y especificación de cargos.
2. Explique cómo afecta el diseño de cargos las políticas de RH.
3. Describir los métodos de obtención y recolección de datos sobre los cargos.
4. Identificar las cinco dimensiones profundas de los cargos.
5. Explicar los diversos enfoques sobre diseño de cargos.
6. Explicar los enfoques actuales sobre diseño de cargos en el mundo moderno.

ACTIVIDADES

1. Genere usted un Manual de Cargos de una empresa de su entorno.

BIBLIOGRAFIA

- Maria teresa Gomes – edición 1998
- Tom peters – Barcelona 1989
- L.L. Thurstone -1941
- Adaptado de Luis R. Gómez - 1995
- Idalberto Chiavenato –Sao Paulo-1999
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CAPITULO VIII

EVALUACION DEL DESEMPEÑO HUMANO

INDICADORES DE LOGRO:

OBJETIVO:

 Definir el concepto de evaluación de desempeño y sus potencialidades
 Explicar la administración por objetivos
 Reconocer como puede trabajar el administrador con objetivos importantes
 Mostrar los diversos método de evaluación de desempeño
 Señalar las tendencias en el proceso de evaluación de desempeño de las personas

CONCEPTO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO:
Así como los profesores evalúan constantemente el desempeño de los alumnos, las organizaciones se
preocupan por evaluar el desempeño de los empleados. En épocas pasadas de estabilidad e
inmutabilidad, la evaluación de desempeño se podía realizar a través de esquemas burocráticos
rutinarios, pues la rutina burocrática era la marca registrada de la época. Con la llegada de los nuevos
tiempos de cambio transformación e inestabilidad, el patrón burocrático cedió el lugar a la innovación
y la necesidad de agregar valor a la organización, a las personas que trabajan en ella y a los clientes
que se sirven de ella. La evaluación de desempeño recibe denominaciones variadas, como evaluación
del merito, evaluación de personal, informes de progreso, evaluación de eficiencia individual o grupal,
etc. La evaluación del desempeño es un proceso dinámico que incluye al evaluado y su gerente y
representa una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa actual. En el fondo
la evaluación de desempeño constituye un poderoso medio para resolver problemas de desempeño y
mejorar la calidad del trabajo y la calidad de vida en las organizaciones.

QUIEN DEBE EVALUAR EL DESEMPEÑO:
La evaluación de desempeño es un proceso de reducción de incertidumbre y al mismo tiempo de
búsqueda de consonancia. La evaluación redice la incertidumbre del empleado al proporcionarle
retroalimentación de su desempeño, y busca la consonancia por que permite intercambiar ideas para
lograr la concordancia de conceptos entre el empleado y su gerente. La evaluación del desempeño
debe mostrar al empleado lo que las personas piensan de su trabajo y de su contribución a la
organización y al cliente.

El principal interesado es el empleado. Casi siempre las organizaciones crean sistemas e evaluación
centralizados en un único órgano que monopoliza el asunto.

En algunas organizaciones el proceso de evaluación esta centralizado en una comisión en otras el
órgano de ARH centraliza y monopoliza el proceso de evaluación, algunas alternativas:
 Autoevaluación de desempeño.
 El gerente
 El empleado y el gerente
 Equipo de trabajo
 Evaluación de 360º
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 Evaluación hacia arriba
 Comisión de evaluación de desempeño

Dr. Uldarico Aguado Riveros

Los métodos más tradicionales más utilizados de evaluación de desempeño son:  Escalas graficas  Selección forzada  Investigación de campo  Incidentes críticos  Lista de verificación METODOS NODERNOS DE EVALUACION DE DESEMPEÑO: Las limitaciones de los métodos tradicionales de evaluación de desempeño han llevado a las organizaciones a buscar soluciones creativas e innovadoras. En la actualidad están surgiendo nuevos métodos de evaluación de desempeño. lo cual requiere un sistema de medición y de indicadores que permita negociaciones francas y objetivas entre ellas y sus empleados. Todavía no Páá giná1 existen indicadores de desempeño en muchas empresas o se utilizan desordenadamente varios indicadores que no proporcionan la visión global necesaria. utilizando criterios de equidad y justicia y al mismo tiempo estimulándolas varias organizaciones cran sus propios sistemas de evaluación ajustados a las características particulares de su personal. el primero de los cuales es la situación de la estructura funcional y departamentalizada de la organización por procesos y por equipos. caracterizados por un enfoque totalmente nuevo del asunto: autoevaluación y auto dirección de las personas. Además estas influencias los rumbos de las evaluaciones de desempeño también han sido marcados por otros dos factores importantes. El segundo factor es la participación de los trabajadores en los resultados de las organizaciones. lo cual modifica profundamente los esquemas de indicadores y mediciones dentro de ella. Dado que no es tarea fácil evaluar el desempeño de muchas personas en las organizaciones. Dr. concentrado en el futuro y en el mejoramiento continuo del desempeño. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano  El órgano RH ‚ ¿De quién es la responsabilidad de la evaluación de desempeño? Comisión Jefe Órgano de RH de evaluación inmediato de desempeño Colegas Empleado Colegas Clientes Clientes Subordinados internos externos METODOS TRADICIONALES DE EVALUACION DE DESEMPEÑO: Existen varios métodos para evaluar el desempeño humano. mayor participación del empleado en su propia planeación del desarrollo personal. Uldarico Aguado Riveros .

La evaluación puede ser realizada por la misma persona (autoevaluación). hacia arriba. desarrolla el sentido de responsabilidad y apoya el deseo de trabajar. La evaluación de desempeño tiene varias aplicaciones en todos los procesos de gestión del talento humano. al indicar características y actitudes que serán exigidas en el futuro. Proceso de aplicación de personas: proporcionan información de cómo se integran e identifican las personas con sus cargos y tareas. Uldarico Aguado Riveros . por el órgano RH. 2. Los métodos modernos se sitúan en torno de la Páá giná1 evaluación participativa por objetivos (APPO). para ayudar a mejorarlo. incidentes críticos y listas de verificación. por los compañeros que lo rodean (360º). 6. por la persona y el gerente. estimula la iniciativa. Proceso de admisión de personas: la evaluación sirve de insumo para el reclutamiento y selección de los nuevos empleados. investigación de campo. Los métodos tradiciones de evaluación son: escalas gráficas. Procesos de compensación de personal: indica si las personas son motivadas y recompensadas por la organización (quién debe ser compensado o desvinculado de la organización). 3. las metas y resultados que debe alcanzar y su potencial de desarrollo. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano ‚ Criterios de evaluación de desempeño Habilidades/ capacidades/ Comportamientos Metas y resultados necesidades/rasgos Conocimiento del cargo Desempeño de la tarea Cantidad de trabajo Conocimiento del negocio Espíritu de equipo Calidad de trabajo Puntualidad Relaciones humanas Atención del cliente Asiduidad Cooperación Satisfacción del cliente Lealtad Creatividad Reducción de costos Honestidad Liderazgo Rapidez en las soluciones Presentación personal Hábitos de seguridad Reducción de desperdicios Sensatez Responsabilidad Ausencia de accidentes Capacidad de realización Actitud e iniciativa Mantenimiento del equipo Comprensión de situaciones Personalidad Atención a los plazos Facilidad de aprendizaje Sociabilidad Enfoque en los resultados APLICACIÓNES DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO: La evaluación de desempeño tiene varias aplicaciones y propósitos: 1. Estos métodos han sido el blanco de muchas críticas. estimula a los gerentes a observar el comportamiento de los subordinados. Dr. selección forzada. Procesos de desarrollo de personas: indica las fortalezas y debilidades de cada empleado. 4. Proceso de monitoreo de personas: proporciona retroalimentación a las personas sobre su desempeño y potencialidades de desarrollo. Procesos de mantenimiento de personas: indica el desempeño y los resultados alcanzados por las personas. por el gerente. 5. RESUMEN La evaluación de desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en las tareas que ejecuta. y forma parte de las prácticas que las organizaciones adoptan para administrar sus operaciones con excelencia. por el equipo de trabajo. o por la comisión de evaluación.

Boston. Nueva York. Con un caso práctico determine usted la eficiencia. Explicar cómo puede trabajar el administrador con objetivos importantes 4.Tomado de Idalberto Chiavenato. . Milkovich y John W. Del Caos a la excelencia: manual para una revolución en la dirección y administración de empresas – 1989. Ethics.George T.Tom Peters.Samuel C. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano AUTOEVALUACIÓN INFORMATIVA 1. 1994. Boudreau. Human Resource Management. BIBLIOGRAFIA . Quality. . Certo. Uldarico Aguado Riveros . Explicar los diversos método de evaluación de desempeño 5. Recursos Humanos – 1998. la eficacia y la efectividad de un trabajador de una empresa de su entorno. Richard D. 1994 . Explicar la administración por objetivos 3. Modern Management: Diversity. and the Global Environment. allyn  Bacon. Definir el concepto de evaluación de desempeño y sus potencialidades 2. Irwin. Páá giná1 Dr. Explicar las tendencias en el proceso de evaluación de desempeño de las personas ACTIVIDADES 1.

 Describir los métodos de evaluación de cargos.  Describir los componentes de la remuneración total. Uldarico Aguado Riveros .  Definir los tipos de remuneración variable y flexible.  Describir el proceso de investigación salarial. dedicación y esfuerzo personal. Cada empleado se interesa en invertir trabajo. Remuneración Básica: (Salario mensual o salario por hora) Páá giná1 2. Seguro de salud.) 3. si recibe la retribución adecuada.  Comprender el diseño del sistema de remuneración. Restaurante o comedor subsidiado) Dr. Beneficios: (Seguro de vida. Incentivos Salariales: (Bonos. CONCEPTO DE REMUNERACIÓN: Remuneración es el paquete de recompensas cuantificables que un empleado recibe por su trabajo. ‚ ¿Qué calificación daría usted a los procesos de compensación de personas en su organización? 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 :--------:--------:--------:--------:--------:--------:--------:--------:--------:--------: Enfoque tradicional Enfoque moderno Modelo de hombre Modelo de hombre económico complejo Esquemas rígidos Esquemas flexibles Procesos estandarizados Procesos Procesos individualizados de Política compensación de generalización Política de adecuación de personas Basado en el tiempo Basado en metas Énfasis en el pasado Énfasis en el futuro Valores fijos y estáticos Valores variables y flexibles COMPONENTES DE LA REMUNERACIÓN: La remuneración tiene tres componentes principales: 1. Por otra parte las organizaciones se interesan en invertir en compensación para las personas. etc. conocimientos y habilidades. si reciben contribuciones al alcance de sus objetivos. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano CAPITULO IX REMUNERACIÓN INDICADORES DE LOGRO: OBJETIVO:  Definir los conceptos de remuneración y de incentivos. Participación de los resultados. De ahí se deriva el concepto de remuneración.

 Salario real: Cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el volumen de dinero. existiendo el salario real y el salario nominal.  Salario nominal: Volumen de dinero fijado en un contrato. derivadas de su empleo. ‚ Diversos tipos de recompensas Salario directo Directas Bonificaciones Comisiones Financieras DRS (para trabajadores por horas) Vacaciones Primas Propinas Indirectas Horas extras Prima por salario Adicionales Compensaciones Efectos financieros organizacionales de los beneficios concedidos Oportunidades de desarrollo Reconocimiento y autoestima Seguridad en el empleo No Calidad de vida en el trabajo financieras Orgullo de la empresa y del trabajo Promociones Libertad y autonomía en el trabajo Salario Es el núcleo de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones (tiempo y esfuerzo a cambio de dinero). El salario representa la principal forma de compensación organizacional. Clases de Salario  Salario por unidad de tiempo  Salario por resultados  Salario por tarea ** Varios Conceptos de Remuneración  Remuneración es el proceso que incluye todas la formas de pago o compensaciones dadas a Páá giná1 los empleados. El principal componente de la remuneración total es la remuneración básica o pago fijo que recibe el empleado de manera regular como salario mensual o salario por hora. Dr. para remunerar el cargo ocupado. Uldarico Aguado Riveros .  Remuneración es la función de RH que maneja las recompensas que reciben las personas a cambio del desempeño de tareas organizacionales. El salario es la remuneración en dinero recibida por el trabajador por la venta de su fuerza de trabajo. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano Estos tres componentes conforman la remuneración total.

4. inversión porque representa la aplicación de dinero en un producto (el trabajo). 6. En la práctica. Remuneración abierta o remuneración confidencial. El volumen de dinero que una persona gana también sirve como indicador de poder y de prestigio. 7. DISEÑO DEL SISTEMA DE REMUNERACIÓN: La remuneración es un tema complejo. Centralización o descentralización de las decisiones salariales. 8. y una inversión. comprometiéndose en una actividad cotidiana y con un estándar de desempeño en la organización. 9. A cambio del dinero. para lo cual es necesario establecer dos formas de equilibrio: Dr. de un esfuerzo y de su vida. porque se refleja en el costo del producto o del servicio final. El diseño del sistema de remuneración presenta dos retos principales: Por un lado. Según la teoría de las expectativas. El poder adquisitivo define el estándar de vida de cada persona y la satisfacción de su jerarquía de necesidades personales. capacitar la organización para alcanzar sus objetivos estratégicos.  Remuneración es el paquete de recompensas cuantificables que un empleado recibe por su trabajo. depende de innumerables factores. Remuneración del cargo o remuneración de la persona. la remuneración afecta a las personas desde el punto de vista económico. Equilibrio interno versus equilibrio externo. elemento simbólico intercambiable. CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS: Administración de salarios es el conjunto de normas y procedimientos para establecer o mantener Páá giná1 estructuras de salarios equitativas y justas en la organización. En síntesis. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano  La remuneración incluye retornos financieros y servicios tangibles. la persona empeña parte de sí misma. Para las personas. Costo. Significados de Salario Contraprestación por el trabajo de una personas en la organización. el salario es la fuente de renta que da poder adquisitivo a cada persona. En la construcción de una remuneración se deben tener en cuenta nueve criterios. incluye tres componentes: remuneración básica. se debe ajustar a las características únicas de la organización y del ambiente externo que la rodea. sociológico y psicológico. además de beneficios de los empleados como parte de las relaciones de empleo. 1. el salario permite alcanzar muchos objetivos finales esperados por el individuo. Uldarico Aguado Riveros . Para la organización. Igualitarismo o elitismo. el trabajo es un medio de alcanzar un objetivo intermedio. 5. que es el salario. 2. lo cual influye en sus sentimientos de autoestima. Desempeño o tiempo en la empresa. y por otro lado. el salario representa un costo. Premios monetarios o premios no monetarios. incentivos salariales y remuneración indirecta y beneficios. 3. Remuneración por debajo del mercado o por encima del mercado. Remuneración fija o remuneración variable.

que sirve de estándar de comparación. 3. cargo como un todo. MÉTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIÓN DE CARGOS:  Comparación sencilla.  Evaluación por puntos: Método de evaluación más utilizado en el mundo. la administración salarial utiliza la evaluación y la clasificación de los cargos. Escala  Comparación no comparativa. Equilibrio externo: coherencia externa de los salarios con los mismos cargos de otras organizaciones. EVALUACIÓN Y CLASIFIACIÓN DE CARGOS La evaluación y clasificación de cargos son técnicas tradicionales para definir una estructura de salarios con base en la comparación sistemática y coherente. 2. 5. Cargo / cargo vs. La evaluación de cargos es el proceso mediante el cual se aplican criterios de comparación de cargos para conseguir una valoración relativa interna de los salarios de los diversos cargos. (es una variante del método de jerarquización sencilla). Para garantizar el equilibrio interno de los salarios. Exige una estructura salarial compatible con el mercado.  La clasificación de cargos es el proceso de comparación del valor relativo de los cargos para situarlos en una jerarquía de clases utilizada como base para la estructura salarial. agrupa los salarios de los cargos en una estructura integrada y cohesionada. comparación por factores / evaluación por puntos Principales métodos de evaluación de cargos  Jerarquización o escalonamiento simple: disponer los cargos en una lista. Uldarico Aguado Riveros . Motivación y compromiso del personal. Busca fijar el valor relativo de cada cargo en la organización. Aumento de la productividad. Equilibrio interno: coherencia interna entre los salarios y los cargos de la propia organización. cargo vs. Tratamiento justo de los empleados. La idea es proporcionar una distribución equitativa de los salarios de la organización para eliminar cualquier tipo de arbitrariedad. cargo como un todo. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano 1. Cumplimiento de la legislación. Su técnica en Páá giná1 analítica porque compara los cargos mediante factores de evaluación a los que asignan Dr.  La evaluación de cargos busca fijar el valor relativo de cada cargo en la organización. partes del cargo o factores de evaluación. escalonamiento de cargos / categorías predeterminadas  Comparación cuantitativa. 4. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS: 1.  Comparación por factores: técnica analítica que permite evaluar y comparar los cargos mediante factores de evaluación de cargos (es el perfeccionamiento del método de jerarquización). Exige una estructura salarial justa y bien dosificada. 2. Control de costos.  Categorías predeterminadas: requiere la división y separación de los cargos en categorías predeterminadas.

Uldarico Aguado Riveros . En general estas prestaciones acarrean a la empresa un gasto mensual que se suma al salario de cada empleado. 3. Deben presentar los diversos sectores de actividad de la organización. Sector de actividad. Elección de los factores de evaluación. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano puntos. etc. Deben ser identificables en el mercado con facilidad. Utiliza las siguientes etapas: 1. Dado que la investigación salarial implica costos operacionales y tiempo. Para que sea eficaz la política salarial debe atender simultáneamente siete criterios: 1. La investigación salarial se basa en muestras de cargos que representan los demás cargos de la organización. Asignación de puntos a los grados de los factores de evaluación. EFECTOS DE LOS SALARIOS: Sobre los salarios recaen las prestaciones sociales (obligaciones laborales que deben pagar las empresas mensual o anualmente). INVESTIGACIÓN SALARIAL: Los salarios deben obtenerse a un doble equilibrio. 2. Política salarial Se elabora un cuestionario de investigación salarial que contiene los cargos muestra y un espacio donde se ponen los salarios individuales que la empresa investigada está pagando. El equilibrio interno se garantiza a través de la evaluación y clasificación de cargos. 2. beneficios concedidos. es necesario seleccionar los cargos de referencia o cargos muestra y deben tener tres características: 1. y los criterios son: 1. Para no intercambiar información con todas las empresas del mercado. también es una técnica cuantitativa porque se le asignan valores numéricos (puntos) a cada aspecto del cargo. 2. Elaboración de la descripción y el análisis de los cargos. Ponderación de los factores de evaluación. Localización geográfica. Adecuada Dr. el equilibrio externo se logra mediante investigación salarial. Gradación de los factores de evaluación. 4. 3. muchas empresas prefieren recurrir a consultorías de RH para comprar sus investigaciones. además del salario del empleado. también otra información como los datos de convención colectiva o reajustes salariales. 3. Deben presentar los diversos puntos de la curva o recta salarial de la organización. 6. POLÍTICA SALARIAL: Es el conjunto de decisiones organizacionales sobre asuntos relacionados con la remuneración y los beneficios concedidos a los empleados. 5. es necesario seleccionar las empresas muestra. Definición de los factores de evaluación. El objetivo principal de la remuneración es crear un sistema de recompensas equitativo para la Páá giná1 organización y para los empleados. Tamaño 4. interno (compatibles dentro de la organización) y externo (dentro del mercado). Para no intercambiar información respecto de todos los cargos.

L. . AUTOEVALUACIÓN INFORMATIVA 1. La remuneración total es el paquete de recompensas cuantificables que una persona recibe por su trabajo. Uldarico Aguado Riveros . Las derivaciones de los salarios son las prestaciones sociales que apalancan los costos del trabajo en las organizaciones. ACTIVIDADES 1. La administración de salario es el conjunto de normas y procedimientos para establecer o mantener estructuras salariales equitativas en la organización. y depende de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales). que garantice equilibrio externo e interno.J. Y C. Balkin. Mientras el externo se logra mediante la investigación salarial. 5. Segura 6. 1983. Wallace. premio o reconocimiento por los servicios de alguien. premiso y comisiones) o indirectas (vacaciones. Genere un cuadro comparativo de una planilla de remuneraciones del sector privado y sector público. Upper Sadlle River. 6. Definir los tipos de remuneración variable y flexible. Fay. y está constituida por remuneración básica. categorías predeterminadas.M. 1992. El diseño del sistema de remuneración debe tener en cuenta nuevos criterios para su elaboración. 3. Explicar el diseño del sistema de remuneración. El salario puede ser por unidad de tiempo (mes u hora de trabajo) por resultado o por tarea. descanso semanal remunerado. Gómez – Mejía y d. Prentice Hall. Compensation Theory and Practice. BIBLIOGRAFÍA . gratificaciones.Gary Dessler. Equilibrada 4. Boston. Recompensa es una retribución. 1997.) El salario puede ser nominal o real. Equitativa 3. 4. Remuneración es el proceso que incluye todas las formas de pago o recompensas dadas a los empleados derivadas del empleo. Definir los conceptos de remuneración y de incentivos. Describir los métodos de evaluación de cargos. comparación por factores y evaluación por puntos. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano 2. El salario es importante para la persona (define su estándar de vida) y para la organización (afecta sus costos). Los métodos tradicionales de evaluación de cargos son jerarquización. NJ. 2. R. Las recompensas financieras pueden ser directas (salario directo. Describir el proceso de investigación salarial. etc. PWS-Kent.B. La recompensa más común es la remuneración. Eficacia 5. incentivos salariales y beneficios. Dr. Describir los componentes de la remuneración total. Incentivadora 7. Academy Of Management Journal. Aceptable RESUMEN Las organizaciones tienen sistemas de recompensas para sus miembros. El equilibrio interno se logra mediante la evaluación y clasificación de cargos. Existen recompensas financieras y no financieras.H. . Human Resource Management. “The Determinants of Faculty Pay: An Agency Therory Páá giná1 Perspective”.

F. Burk y En.Eugene J. Nueva York. International Labor Review. Gómez-Mejía (eds. S.R.H. “Business Strategies and Compensation Systems”. Lutz.B. Carroll. Hay. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano . 1987.S. Manuel of Job Evaluation. Prentice-Hall. Benge. junio de 1969. . N. “Quantitative Job Evaluation in Local Government in the United States”. Balkin y L. 1941.. Englewood Cliffs.J. . Páá giná1 Dr. Uldarico Aguado Riveros . Harper  Row.C.) New Perspectives on Compensation. en D.J. N.

proporciona una base lógica para la distribución de los salarios y focaliza la actividad cotidiana y rutinaria de las personas. Sirve como elemento de conservación de la rutina y el statuo quo. Se enfoca en la ejecución de las tareas y la búsqueda de la eficiencia. 4.  Diseñar la opción de compra de acciones de la empresa. que todavía predomina en la mayor parte de las organizaciones.  Diseñar la distribución de acciones a los empleados. y sólo sirve como factor higiénico. 2. 3. No incentiva el espíritu emprendedor ni la aceptación de riesgos y responsabilidades. Facilita una base lógica y racional para distribución de los salarios. 5.  Diseñar la participación en los resultados alcanzados. 4. CONTRAS DE LA REMUNERACIÓN FIJA: 1. PROS DE LA REMUNERACIÓN FIJA: 1. facilita la obtención de equilibrio interno y externo de los salarios. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano CAPITULO X PROGRAMAS DE INCENTIVOS INDICADORES DE LOGRO: OBJETIVO:  Definir los métodos de remuneración más recientes.  Diseñar la remuneración por competencias. Facilita el equilibrio interno (coherencia de los salarios dentro de la organización) y el equilibrio externo (coherencia de los salarios de la organización con los del mercado). De ahí la adopción de nuevos modelos de remuneración como la variable y. No proporciona motivación intrínseca: sirve sólo como factor higiénico. la remuneración fija y estable no consigue motivar a las personas ni incentiva la aceptación de riesgos y responsabilidades. En una era de competitivas. Uldarico Aguado Riveros . 2. 3.  Elaborar el plan de bonificación anual. permite el control centralizado de un órgano de administración salarial. por competencias. la remuneración fija dejó de ser suficiente para motivar a las personas y obtener el comportamiento proactivo.  Diseñar la distribución de utilidades al empleado. Homogeniza y estandariza los salarios de la organización. Afecta directamente los costos fijos de la organización. NUEVOS MÉTODOS DE REMUNERACIÓN: La remuneración fija. emprendedor y eficaz en la búsqueda de metas y resultados excelentes. Dr. Remunera a las personas en función del tiempo que disponen para la organización y no en Páá giná1 función del desempeño o de la consecución de metas y resultados. Sin embargo. privilegia la homogeneización y estandarización de los salarios.

Requiere cierta flexibilidad en la administración salarial. Rompe con la estabilidad de las ganancias dentro de la organización. salario flexible. 4. 7. semestral o anualmente) a favor del empleado. La participación en los Páá giná1 resultados significa tener un porcentaje o franja de valor en los resultados de la empresa o del departamento que ayudó a conseguir. Uldarico Aguado Riveros . etc. Suma de dinero ofrecida al final de cada año a determinados empleados por su contribución al desempeño de la empresa (utilidad alcanzada. Los nombres cambian según la empresa: pay for performance. 3. Modifica las estructuras salariales lógicas y rígidamente establecidas. Dr. pues hace énfasis en la autorealización personal. El diseño del programa también varía. 3. con su trabajo personal o de equipo. sino que los distribuye proporcionalmente entre ella y las personas que ayudaron a alcanzarlos. PARTICIPACIÓN DE LOS RESULTADOS ALCANZADOS: Es otro modelo de la remuneración flexible relacionado con el desempeño del empleado para conseguir las metas y resultados establecidos en determinado periodo. En ella. 5. PROS DE LA REMUNERACIÓN FLEXIBLE: 1. como forma de compensación.) DISTRIBUCIÓN DE ACCIONES ENTRE LOS EMPLEADOS: La distribución gratuita de acciones a determinados empleados. y posibles presiones sindicales. Se concentra en los resultados y el alcance de los objetivos. remuneración variable o flexible. La organización no se apropia de los resultados. Ajusta la remuneración a las diferencias individuales de las personas y a la consecución de metas y resultados. Con la llegada de esta remuneración. es otra manera de remuneración flexible. es decir. Remuneración variable es la parte de la remuneración total acreditada periódicamente (trimestral. pasan a reinar otros criterios (resultados. el dinero del bono se sustituye por acciones de la compañía. Premia el buen desempeño e incentiva el desempeño excepcional. mediante el trabajo en equipo o del empleado aisladamente. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano REMUNERACIÓN VARIABLE: Es la remuneración a las personas por los resultados alcanzados. 4. creatividad. espíritu emprendedor e iniciativa). pero el objetivo siempre es igual. Permite la autoevalaución. mejoramiento de la productividad. Reduce el control centralizado de los salarios. Sirve como motivación intrínseca. 2. Establece la remuneración adicional y situacional. Puede provocar quejas de los empleados no beneficiados. aumento de la participación en el mercado. En general es selectiva y depende de los resultados establecidos por la empresa en determinado periodo. CONTRAS DE LA REMUNERACIÓN FLEXIBLE: 1. 5. No produce efecto sobre los costos fijos de la organización. 2. 6. PLAN DE BONIFICACIÓN ANUAL: Es un ejemplo de remuneración variable. como factor de motivación. participación en los resultados.

Remuneración Tradicional  Pago del salario previamente establecido para el cargo. EVALUACIÓN INFORMATIVA 1. la opción de compra de acciones de la empresa. Esta forma de remuneración se halla relacionada con el grado de información y el nivel de capacitación de cada empleado.  Funciona como factor motivador y estimula el involucramiento en las metas de la empresa. Entre los métodos de remuneración variable están los planes de bonificación anual. PARTICIPACION DE LOS TRABAJADORES EN LAS UTILIDADES: La participación en las utilidades es un sistema mediante el cual una organización distribuye anualmente entre sus empleados cierta proporción de sus utilidades. Los nuevos métodos de remuneración incluyen la remuneración variable para aumentar los resultados. conforme al desempeño alcanzado. Diseñar la distribución de acciones a los empleados. la distribución de acciones a los empleados. el espíritu emprendedor y la iniciativa. Definir los métodos de remuneración más recientes. es necesario incentivar continuamente a las personas para que logren metas y resultados desafiantes.  La evaluación de desempeño no afecta la remuneración de la persona. y premia ciertas habilidades técnicas o de comportamiento del empleado. RESUMEN Además de la remuneración. La elección del método más adecuado depende directamente de las necesidades de la organización y las personas. 4. la creatividad. Diseñar la remuneración por competencias. 2. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano REMUNERACIÓN POR COMPETENCIAS: Recibe varios nombres: remuneración por habilidad o por calificación profesional. 6. Uldarico Aguado Riveros . la remuneración por competencia y la distribución de las utilidades a los empleados.  No motivan ni estimulan el involucramiento en el negocio de la empresa.  Sólo los ejecutivos pueden recibir bonos relacionados con metas prenegociadas. Elaborar el plan de bonificación anual. 3.  Todos los empleados pueden recibir ganancia adicional. Diseñar la opción de compra de acciones de la empresa.  Salario fijo. El sistema de recompensas debe tener un programa de incentivos capaz de incrementar las relaciones de intercambio entre las personas y la organización. Páá giná1 5. Dr. La remuneración fija es solo un factor higiénico. la innovación.  El salario no es fijo. la participación en los resultados alcanzados. Es una forma de remuneración variable. Diseñar la participación en los resultados alcanzados. Remuneración por competencias  Pago mensual o anual varía de acuerdo con la evaluación del desempeño.  La evaluación del desempeño afecta directamente la remuneración de la persona.

Uldarico Aguado Riveros . “Innovación in Organizationes. 25 de febrero de 1998. Economia e Finanzas. istoé dinheiro”. “Como saber quem merece o ouro?”. Páá giná1 Dr. Revista Semanal de Negócios. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano 7. . edición Nº 585. “A arte de dividir. Nº026.Jame Q.Tomado de Susi Aissa. 7 de junio de 1995. Wilson. ACTIVIDADES 1. BIBLIOGRAFÍA .Tomado de Joaguim Castanheira. Revista Exame. Genere un diseño de remuneración por competencias desde un caso práctico empresarial. . Diseñar la distribución de utilidades al empleado. Notes Toward a Theori”.

su naturaleza y sus objetivos. etc.  Explicar cómo administrar un plan de beneficios sociales. en función de la evaluación del cargo o del desempeño del ocupante. en conjunción con la denominada remuneración directa. que es el salario específico para el cargo ocupado. descuentos en productos de la compañía. etc. Los beneficios y servicios sociales incluyen variedad de comodidades y ventajas ofrecidas por la organización (asistencia médico. Constituyen un paquete de beneficios y servicios que es parte integral de remuneración del personal. Constituyen la denominada remuneración directa concedida a todos los empleados como condición de empleo. trasporte. * Algunas definiciones de beneficios:  Beneficios son los pagos financieros indirectos ofrecidos a los empleados. facilidades. seguro de vida. planes de pensión o jubilación. pago de tiempo no laborado. plan de educación. ventajas y servicios sociales que las empresas ofrece a los empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones.  Vacaciones  Prima salarial  Jubilación  Seguro de accidentes de trabajo  Auxilio por enfermedad Páá giná1  Salario-familia (prima por matrimonio)  Salario-maternidad (prima por hijo). Beneficios legales: exigidos por la legislación laboral o de seguridad social. Uldarico Aguado Riveros .  Beneficios sociales son las comodidades.  Explicar por qué las organizaciones ofrecen beneficios a sus empleados. Incluyen salud y seguridad. CONCEPTO DE BENEFICIOS SOCIALES Beneficios son ciertas regalías y ventajas que las organizaciones conceden a la totalidad o parte de los empleados como pagos adicionales a los salarios. Dr. 1. CLASES DE BENEFICIOS SOCIALES: Pueden clasificarse según su exigibilidad legal. vacaciones. independientemente del cargo ocupado. alimentación subsidiada.  Describir los tipos de beneficios sociales ofrecidos por las organizaciones. En cuanto a la exigibilidad legal: (legal o espontáneo) a. o incluso por convención colectiva entre sindicatos.  Diseñar un plan de beneficios sociales. etc. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano CAPÍTULO XI BENEFICIOS Y SERVICIOS INDICADORES DE LOGRO: OBJETIVO:  Definir el concepto de beneficios sociales como remuneración indirecta.hospitalaria. pensiones.

etc. En cuanto a la naturaleza: (monetarios o no monetarios) a. 2. en casos de imprevistos o emergencias. por ejemplo. generalmente a través de nómina. y viceversa  Horario móvil o flexible. higiene mental y tiempo libre. muchas veces fuera de su control o de su voluntad. En cuanto a los objetivos: (asistenciales.  Asistencia médico-hospitalaria  Asistencia odontológica  Asistencia financiera mediante préstamos  Servicio social  Complementación de la jubilación o planes de previsión social  Complementación del salario en ausencias prolongadas por enfermedades  Seguro de vida en grupo o de accidentes personales  Guardería para hijos de los empleados. Beneficios no monetarios: beneficios no financieros ofrecidos. recreación. diversión. ya que no son exigidos por ley. etc.  Asociación o club Dr.  Vacaciones  Prima salarial  Bonificaciones  Complementación del salario en las ausencias prolongadas por enfermedad. Beneficios asistenciales: beneficios que buscan proveer al empleado y a su familia de ciertas condiciones de seguridad y previsión. Beneficios espontáneos: beneficios concedidos por mera liberalidad de las empresas. Beneficios recreativos: servicios que buscan proporcionar al empleado condiciones físicas y Páá giná1 psicológicas de descanso.  Bonificaciones  Restaurante o cafeterías para el personal  Transporte  Seguro de vida colectivo  Préstamos a los empleados  Asistencia médico hospitalario diferente a la del convenio  Complementación de jubilación o planes de seguridad social. ni por negociación colectiva. b. 3. Beneficios monetarios: beneficios concedidos en dinero. servicios. Uldarico Aguado Riveros . etc. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano b. b. ventajas o facilidades para los usuarios como:  Restaurante o cafetería para los empleados  Asistencia médico-hospitalaria  Servicio social y consejería  Club o asociación  Trasporte desde la casa a la empresa. recreativos y supletorios) a. los cuales generan prestaciones sociales. etc.

 Transporte  Restaurante en el sitio de trabajo  Estacionamiento privado  Horario móvil de trabajo  Cooperativa de productos alimenticios o convenio con supermercados  Agencia bancaria en el sitio de trabajo. Beneficios flexibles: Incluye un programa básico de cobertura y varios en torno de éste. c. por ejemplo. La cantidad de beneficios flexibles pueden variar de un año al otro. Beneficios relacionados con la jubilación:  Planes de seguridad social.  Programas internos de salud y bienestar. 2. Pago de tiempo no laborado: Incluye pagos suplementarios. incluidos programas de dietas  Servicios relacionados con el trabajo: guarderías. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano  Áreas de descanso en los intervalos de trabajo. Uldarico Aguado Riveros . y seguro de desempleo. Beneficios de servicios a los empleados:  Planes de asistencia al empleado  Cooperativas de crédito y financiación  Servicio social y de consejería  Clubes o asociaciones  Restaurantes. estos se acumularán en su cuenta personal para gastarlos en situaciones de contingencia. comodidades e instalaciones y utilidades para mejorar su calidad de vida. vacaciones o días no laborados (feriados y ausencias prolongadas por enfermedad). restaurante. Beneficios relacionados con seguros:  Seguro de vida en grupo  Planes de asistencia médico-hospitalario gratuita o subsidiada  Asistencia médico-hospitalario para enfermedades prolongadas y casos de embarazo. cafeterías. 3. subsidios a la educación. OBJETIVOS DE LOS PLANES DE BENEFICIOS: Páá giná1 Dr. Si la persona no utiliza los beneficios flexibles. UNA TIPOLOGÍA DE BENEFICIOS DIFERENTE: Dessler presenta la siguiente tipología de beneficios: 1. asistencia a los familiares. etc. etc. etc. transporte subsidiado. 5. Planes supletorios: servicios y beneficios que buscan proporcionar a los empleados ciertas facilidades.  Música ambiental  Actividades deportivas y comunitarias  Paseos y excursiones programados.  Planes de pensión o de complementación de la jubilación 4.

 Apoyar el reclutamiento de personal y atraer candidatos. del sistema educativo y de los demás servicios prestados por el gobierno o por la comunidad. al conceder un beneficio. generalmente compuesto de un paquete de beneficios adecuados al perfil de los empleados. a saber: 1. O por lo menos.  Minimizar el costo de las horas trabajadas. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano Cada organización define su plan de beneficios. mejoramiento de la calidad. Objetivos económicos: Los beneficios deben ser un elemento de atracción y mantenimiento de personal. seguridad. otras prefieren segmentar la población objetivo en diferentes niveles y ofrecer planes elitistas diferenciados. económicos y sociales. Establecer objetivos y la estrategia de beneficios  Estrategia de pacificación: ofrecer los beneficios que los empleados desean. Los beneficios tratan de satisfacer varios objetivos individuales. etc. El principio del retorno de la inversión: todo beneficio se debe conceder a los empleados. 2. Uldarico Aguado Riveros .  Reducir la rotación del personal y fijas a las personas en la empresa. elevación de la moral. El principio de la mutua responsabilidad: el costo de los beneficios sociales se debe compartir entre la organización y los empleados beneficiados. Páá giná1  Estrategia de beneficios mínimo: ofrecer los beneficios legales y sólo los beneficios espontáneos de menor costo. Tratan de suministrarles condiciones para que cada persona se pueda desligar de las preocupaciones diarias y concentrar en las actividades laborales.  Reducir el ausentismo. Los beneficios buscan:  Reducir la fatiga física y psicológica de las personas. si trae algún retorno a la organización como aumento de la productividad. Objetivos individuales: Se ofrece para atender una gama diferenciada de necesidades de los empleados. CRITERIOS DE DISEÑO 1.  Estrategia comparativa de beneficios: ofrecer programas semejantes a los existentes en el mercado. debe reposar en la solidaridad de las partes involucradas. DISEÑO DEL PAQUETE DE BENEFICIOS: Cada organización ofrece un plan de beneficios diseñado de acuerdo con criterios propios y específicos. Dr. 2. Objetivos sociales Procurar llenar deficiencias.  Mejorar la calidad de vida de las personas. algunas organizaciones prefieren planes un plan general y equitativo para la totalidad del personal. ETAPAS DEL DISEÑO DEL PLAN DE BENEFICIOS Son las siguientes: 1. como transporte. etc. Define uno o más paquetes de beneficios sociales. 3. lagunas o ausencia de la previsión social.

La oferta de beneficios y servicios a los empleados es una forma indirecta de remuneración. Irwin. Involucrar a todos los miembros y los sindicatos (investigar y saber qué desean realmente los empleados y qué necesitan). dinero y esfuerzo a las personas. Realice un diagnóstico empresarial sobre un plan de beneficios sociales. Describir los tipos de beneficios sociales ofrecidos por las organizaciones. 1993. 4. edición compacta. Comparar continuamente los costos y beneficios). 2. . Burr Ridge. (Requiere acompañamiento y evaluación constante del desempeño y de los costos involucrados. sino hacerles más fácil la vida. 17 de agosto de 1998. Comunicar los beneficios (utilizar medios de comunicación para que las personas comprendan perfectamente el plan). ACTIVIDADES 1. Los beneficios se pueden clasificar de diversas maneras.Tomado de Paulo Pinheiro y Gustavo Lima. Definir el concepto de beneficios sociales como remuneración indirecta. En cuanto a la exigibilidad legal. 2. Recursos humanos. 1998. BIBLIOGRAFÍA . Diseñar un plan de beneficios sociales. Monitorear los costos. III. En la actualidad forman parte de la competitividad organizacional para obtener y mantener talentos. RESUMEN La remuneración no sólo busca recompensar a las personas. además de obedecer a dos criterios: el principio del retorno de la inversión y de la mutua responsabilidad. 5. Teniendo en cuenta las clases de beneficios sociales. Explicar por qué las organizaciones ofrecen beneficios a sus empleados. “Como complementar a sua aposentadoria”. 3. Los planes de beneficios y servicios sociales buscan satisfacer varios objetivos individuales. Richard D. El diseño del paquete de beneficios sociales sigue varias etapas y procura mantener una relación entre costo y beneficio. Páá giná1 Dr. Uldarico Aguado Riveros . Los planes de beneficios surgieron como una perspectiva paternalista y unilateral para mantener personas y reducir la rotación y el ausentismo. recreativos o supletorios. Los beneficios son regalías y ventajas concedidas por las organizaciones a sus empleados como pago adicional a los salarios. Sáo Paulo. Caderno Emprego. económicos y sociales. Son facilidades que ahorran tiempo. pueden ser legales o espontáneos. Editora Atlas. o Estado de Sáo Paulo. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano 2. genere un programa de beneficios sociales (Caso empresarial). EVALUACIÓN INFORMATIVA 1. Compensation. . en cuanto a la naturaleza.Tomado de George Milkovich y Jerry Newman. pueden ser asistenciales. en cuanto a sus objetivos. 4.Idalberto Chiavenato. pueden ser monetarios o no monetarios. 3. Explicar cómo administrar un plan de beneficios sociales.

 Describir los tipos de beneficios sociales ofrecidos por las organizaciones. 1994. Recientemente se considera un medio para apalancar el desempeño en el cargo. CONCEPTO DE ENTRENAMIENTO: Tiene significados diferentes.  Explicar por qué las organizaciones ofrecen beneficios a sus empleados.  Diseñar un plan de beneficios sociales. edición compacta.  Explicar cómo administrar un plan de beneficios sociales. ‚ ¿Qué calificación daría usted a los procesos de desarrollo de personas en su organización? (Adaptado de Idalberto Chiavenato. p. Anteriormente algunos especialistas en RH creían que era un medio para adecuar a cada persona a su cargo y desarrollar la fuerza laboral de la organización. Recursos humanos. Uldarico Aguado Riveros . Dr. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano CAPITULO XII ENTRENAMIENTO INDICADORES DE LOGRO: OBJETIVO:  Definir el concepto de beneficios sociales como remuneración indirecta. Atlas. Sao Paulo.131) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 :--------:--------:--------:--------:--------:--------:--------:--------:--------:--------: Enfoque tradicional Enfoque moderno Modelo casual Modelo planeado Esquema aleatorio Esquema intencional Actitud reactiva Actitud proactiva Procesos Visión a corto plazo Visión a largo plazo de desarrollo Basado en la imposición de personas Basado en el consenso Estabilidad Inestabilidad y cambio Conservación Innovación y creatividad Permanente y definitivo Provisional y variable Páá giná1 * Algunas definiciones de entrenamiento.

y sus clientes. . Desarrollo de actitudes: Desarrollar o modificar comportamientos. máquinas de habilidades Páá giná1 y herramientas. manejo de equipos. sus productos o servicios. conocimiento. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano  Es el proceso de desarrollo de cualidades en los recursos humanos para habilitarlos. con los clientes internos y externos. Cambio de actitudes negativas a actitudes favorables. Transmisión de informaciones: Aumentar el conocimiento de las personas. Desarrollo de conceptos: Elevar el nivel de abstracción. Aumentar el conocimiento de las personas: Transmisión Información sobre la organización. Desarrollo de habilidades: Mejorar las habilidades y destrezas. las actitudes frente al trabajo o las interacciones con los colegas o el supervisor. El desarrollo de personas se centra en los cargos de la organización y en las nuevas habilidades y capacidades exigidas. El propósito es aumentar la productividad de los individuos en sus cargos. Elevar el nivel de abstracción: Dr.  Es el proceso de enseñar a los nuevos empleados las habilidades básicas que necesitan para desempeñar sus cargos. aplicado de manera sistemática y organizada. reglas y reglamentos. actitudes y habilidades para alcanzar objetivos definidos. aunque sus métodos de aprendizaje sean semejantes. actitud o comportamiento. máquinas y herramientas. se enfoca hacia el cargo actual y busca mejorar las habilidades y capacidades relacionadas con el desempeño inmediato del cargo. Puede implicar un cambio de habilidad. sus productos de informaciones o servicios. su perspectiva temporal es diferente. lo cual significa cambiar lo que los empleados conocen. 3. los hábitos de trabajo. Mejorar las habilidades y destrezas: Desarrollo Capacitar para la ejecución y operación de tareas. con el fin de que sean más productivos y contribuyan mejor a la consecución de los objetivos organizacionales. Uldarico Aguado Riveros Desarrollo Desarrollar ideas y conceptos para ayudar de conceptos a las personas a pensar en términos globales y amplios. Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a las personas a pensar en términos globales y amplios.  Entrenamiento es la experiencia aprendida que produce un cambio relativamente permanente en el individuo y mejora su capacidad para desempeñar un cargo. de toma de conciencia y sensibilidad de actitudes con las personas. mediante el cual las personas aprenden conocimientos. con los clientes internos y externos.  Es el proceso sistemático de modificar el comportamiento de los empleados para alcanzar los objetivos organizacionales. 2. y su clientes. El entrenamiento se orienta al presente. Existe una diferencia entre entrenamiento y desarrollo de personas porque. 4. LAS CUATRO CLASES DE CAMBIO DE COMPORTAMIENTO LOGRADO MEDIANTE EL ENTRENAMIENTO: 1. políticas y directrices. políticas y directrices. ‚ Las cuatro clases de cambio de comportamiento logrado mediante el entrenamiento. reglas y reglamentos. Información sobre la organización. manejo de equipos. Entrenamiento Desarrollar o modificar comportamientos: Cambio de actitudes negativas a actitudes Desarrollo favorables.  Es un proceso educativo a corto plazo. Capacitar para la ejecución y operación de tareas. de toma de conciencia a sensibilidad con las personas.

DIAGNÓSTICO DE LAS NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO: Las necesidades de entrenamiento son las carencias de preparación profesional de las personas. es necesario centrar la atención en esas necesidades mediante un programa integrado y cohesionado. 4. eficacia y productividad en el trabajo. 3. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano PROCESO DE ENTRENAMIENTO El entrenamiento es un proceso cíclico y continuo compuesto de cuatro etapas: 1. El entrenamiento de las personas en la organización debe ser una actividad continua y constante. para la organización y. Quién debe entrenarse (entrenados o instruidos) 2. Análisis del entrenamiento DISEÑO DEL PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO Después de diagnosticar y localizar las necesidades de entrenamiento. En qué entrenar (asunto o contenido del entrenamiento) 4. Una necesidad de entrenamiento es un área de información o de habilidades de un individuo o un grupo debe desarrollar para mejorar o aumentar su eficiencia. Diseño: elaboración del programa de entrenamiento. Evaluación: verificación de los resultados del entrenamiento. Programar el entrenamiento. la diferencia entre lo que una persona debería saber y hacer y aquello que realmente sabe y hace. Son una descompensación entre lo que debería ser y lo que realmente es. Análisis de los cargos 4. Quién debe entrenar (instructor o entrenador) 5. Las necesidades de entrenamiento se refieren a carencias en el desempeño actual y pasado. Implementación: ejecución del programa de entrenamiento. PASOS DEL INVENTARIO DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO: 1. Diagnóstico: necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer. es benéfico para los empleados. es decir. Para qué entrenar (objetivos del entrenamiento) Páá giná1 CONDUCCIÓN DEL PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO Dr. Uldarico Aguado Riveros . así como a las posibilidades de alcanzar el nuevo nivel de desempeño a que se pretende llegar. significa definir seis componentes básicos: 1. 2. Análisis de los recursos humanos 3. Cuando el entrenamiento localiza estas necesidades y carencias y las elimina. Dónde entrenar y cuando (local de entrenamiento. Cómo debe entrenarse (métodos de entrenamiento o recursos institucionales) 3. época u horario de entrenamiento) 6. Análisis organizacional 2. sobre todo para el cliente.

6. es decir. 2. dónde. El entrenamiento es un proceso sistemático de mejoramiento del comportamiento de las personas. La evaluación del programa de entrenamiento se puede basar en datos concretos. implementación y aplicación del programa de entrenamiento es la tercera etapa del proceso. de las personas y de los clientes. El material se debe comunicar con eficacia. mejoramiento de la calidad o ahorros de tiempo. etapas: diagnóstico. 3. El entrenamiento y desarrollo constituye un proceso de aprendizaje. tanto en el diseño como en la implementación de programas formales e informales de entrenamiento. medidas de resultados. Existen varias técnicas para transmitir la información necesaria y desarrollar las habilidades requeridas en el programa de entrenamiento. es decir. Instrucción programada. El material de entrenamiento debe ser significativo. El diagnóstico es el inventario de las necesidades de entrenamiento. de actitudes y de conceptos. sigue el diseño del programa. cómo entrenar. Conferencias. implementación y evaluación. Hecho el diagnóstico. a saber: 1. APLICACIÓN DE LA TEORÍA DEL APRENDIZAJE AL ENTRENAMIENTO El entrenamiento es una forma de educación y debe utilizar los principios de la teoría de del aprendizaje. El entrenado debe estar motivado para aprender. las dos técnicas principales son: 1. el análisis de RH. para conseguir los objetivos organizacionales. es decir. técnica más utilizada. cuándo y para que entrenar. de modificación del comportamiento de las personas a través de cuatro tipos de cambio: Transmisión de información. técnica utilizada para transmitir información en programas de entrenamiento (técnica para instruir sin la presencia e intervención del instructor humano). 2. El material del entrenamiento debe ser transferible al trabajo. El entrenamiento es un proceso de cuatro. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano Conducción. para verificar si el entrenamiento tuvo en cuenta las necesidades de la organización. ahorros de costos. a quién se debe Páá giná1 entrenar. EVALUACIÓN DEL PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO La etapa final es la evaluación del programa de entrenamiento para comprobar su eficacia. medio de comunicación de una sola vía (instructor presenta información a un grupo de oyentes). El entrenamiento es una fuente de utilidades porque aumenta ese capital y enriquece el patrimonio humano de la organización. 5. El aprendizaje requiere retroalimentación y refuerzo. EVALUACIÓN INFORMATIVA Dr. Uldarico Aguado Riveros . análisis de la estructura de cargos y el análisis del entrenamiento. quién debe entrenar. que utiliza métodos como el análisis organizacional. Se debe evaluar si el programa de entrenamiento satisface las necesidades para las que fue diseñado. Como los programas de entrenamiento representan una inversión. 7. La aplicación práctica aumenta el desempeño del entrenamiento. en qué entrenar. se requiere que produzca un retorno razonable. RESUMEN El capital humano se debe aplicar y desarrollar cuidadosamente. El entrenado debe estar capacitado para aprender. desarrollo de habilidades. 4. diseño.

. and the Global Environment. Describir los tipos de beneficios sociales ofrecidos por las organizaciones. Páá giná1 Dr. Hillman.Basado en Idalberto Chiavenato. “Operários devem Voltar á Escola”. “Difference Between T an D. 2.Tomado de Mário de Almedida. Definir el concepto de beneficios sociales como remuneración indirecta. Genere un programa de entrenamiento. Explicar por qué las organizaciones ofrecen beneficios a sus empleados.Tomado de Samuel C. 5. 16 de agosto de 1995. Ethics. 4. . Certo. 3.Samuel C. Personnel Administrator. Schwandt y Larry w. . capacitación y adiestramiento (Caso empresarial). Boston.David E. Explicar cómo administrar un plan de beneficios sociales. Modern Management: Diversity: Quality. Bartz. Diseñar un plan de beneficios sociales. Uldarico Aguado Riveros . Allyn  Bacon. Rs. BIBLIOGRAFÍA . Revista Examen. junio de 1989. ACTIVIDADES 1. edición Nº 590. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano 1. David. 1994 . Certo.

3. sino ejecutar y seguir las órdenes dadas. 6. Incentive las sugerencias en la organización. Innovación es el proceso de crear nuevas ideas y ponerlas en práctica. 7. Creación de ideas. están imponiendo un nuevo estándar de comportamiento en las personas: comportamiento innovador y creador. Ponga en marcha centros de creatividad en la organización. CREATIVIDAD E INNOVACIÓN Hasta hace algunas décadas. 2. En la actualidad. 4.  Definir los métodos de desarrollo de personas.  Emprender un programa de creatividad e innovación. la habilidad para estimular la creatividad y tolerar los errores es una de las más importantes responsabilidades gerenciales. Desarrollo grupos de generación de ideas (brainstorming). COMO ESTIMULAR LA CREATIVIDAD EN LA ORGANIZACIÓN 1. Desarrolle personas que actúen como facilitadores de la creatividad. Ponga en marcha talleres de creación o gerencia de conceptos.  Describir las técnicas de desarrollo organizacional. Implante un programa de mejoramiento continuo e incremento de la innovación. las organizaciones orgánicas. Realice con regularidad sesiones creativas. Creatividad significa aplicación del ingenio y la imaginación para proporcionar una nueva idea. un enfoque diferente o una nueva solución a un problema. Hoy en día. Dr. 9.  Describir las etapas del cambio organizacional. 5. La innovación requiere creatividad. Lleve a cabo investigación y desarrollo de ideas con las personas. Las personas no debían pensar. Uldarico Aguado Riveros . 10.  Comprender la ola de reestructuraciones necesarias para la innovación. PROCESO INNOVADOR Páá giná1 El proceso de innovación ocurre en cuatro etapas: 1. las organizaciones mecanicistas exigían a las personas comportamiento burocrático y repetitivo. Desarrollo círculos de calidad y creatividad. Elabore un programa de entrenamiento en creatividad. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano CAPITULO XIII DESARROLLO DE PERSONAS Y DE ORGANIZACIONES INDICADORES DE LOGRO OBJETIVO  Definir las necesidades de cambios personales y organizacionales. La creatividad es la base de todo. y su aspecto más importante se denomina innovación. 8. porque quien se equivoca puede acertar con más rapidez. La creatividad es la base del cambio constructivo.

Posiciones de asesoría: una persona con elevado potencial trabaje provisionalmente bajo la supervisión de un gerente exitoso. desempeño y refuerzo positivo. comportamiento poco eficaz. 3. conocimientos y capacidades. 2. MÉTODOS DE DESARROLLO DE PERSONAS Veamos los principales métodos de desarrollo de personas en el cargo actual: 1. Aplicación final CAMBIO ORGANIZACIONAL El cambio es un aspecto de la creatividad y la innovación en las organizaciones actuales. (Implementar el cambio). Determinación de la variabilidad. ‚ Fases del proceso de cambio. Empleo de recompensas Minimización de las resistencias Acción para poner en situacionales de manifestadas respecto al cambio. Recongelamiento: etapa final en que las nuevas ideas y prácticas se incorporan definitivamente al comportamiento. Experimento inicial 3. Buenas relaciones con las personas Elección de cambios Estímulo y apoyo involucradas. Cambio: etapa en la que se experimentan. abandonan y desaparecen las viejas ideas y prácticas. como asistente de Staff o en equipos de asesoría directa. Descongelamiento Cambio Recongelamiento Tarea del gerente: Tarea del gerente: Tarea del gerente: Crear el sentimiento de la necesidad Implementar el cambio Estabilizar el cambio del cambio A través de: A través de: A través de: Incentivo a la creatividad Identificación Creación de la aceptación y a la innovación. en las personas. Es el principal cambio de los tiempos modernos. cultura. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano 2. ejercitan y aprenden las nuevas ideas y prácticas. nuevos y más eficaces. Rotación de cargos: Desplazamiento de las personas en varias posiciones de la organización para ampliar sus habilidades. nuevos comportamientos. Aprendizaje práctico: técnica de entrenamiento donde el entrenado se dedica a un trabajo a tiempo completo para analizar y resolver problemas en ciertos proyectos o en otros Páá giná1 departamentos. e los clientes. necesarios para los Ayuda a las personas que presentan personas. en los productos y servicios. en el tiempo y en el clima. (Crear el sentimiento de la necesidad del cambio). adecuados en tareas. 3. Práctica los cambios. Descongelamiento: fase inicial del cambio en que se deshacen. cambios. El cambio está en todas partes: en las organizaciones. perturbación y ruptura. a riesgos de comportamientos y la continuidad de los y tolerancia a errores. Uldarico Aguado Riveros . Proceso del Cambio El cambio implica transformación. (Estabilizar el cambio). interrupción. e la tecnología. 2. La rotación puede ser vertical u horizontal. tecnología o estructura. Dr. 4. constituye un proceso de tres etapas: 1.

Estudio de casos: método de desarrollo en que la persona enfrenta una descripción escrita de un problema organizacional que debe analizar y resolver. 5. DESARROLLO ORGANIZACIONAL El desarrollo organizacional (DO) es un enfoque especial de cambio organizacional en que los propios empleados formulan el cambio necesario y lo implementan. para mejorar la capacidad de la organización. Se basa en la investigación y en la acción. valores y creencias de los empleados. actitudes y comportamientos que no existen en la organización. donde se expone a los gerentes y a los empleados a ejercicios reales para desarrollar y mejorar habilidades personales. aprenda observando a otros e investigue problemas específicos de la organización. incluyen estudio de casos. Tiene las siguientes características: 1. particularmente a través de un eficaz diagnostico de colaboración y administración de la cultura organizacional. juegos de empresas. simulación de papeles. La tutoría: lo empleados reciben asistencia y asesoría de ejecutivos de la cúpula. * Algunas definiciones de DO  Desarrollo organizacional es una actividad a largo plazo apoyada por la alta dirección para mejorar los procesos de solución de problemas y renovación organizacional. 10. Dr. 8. Cetros de desarrollo: o in house development centers . 3. Los dos tipos de métodos de desarrollo de personas fuera del cargo son: 1. 7. Uldarico Aguado Riveros . Participación en cursos y seminarios externos: forma tradicional de desarrollo mediante cursos formales de lectura y seminarios. La asesoría a los empleados: el gerente brinda asesoría para ayudar a que los empleados desempeñen su cargo. con al fin de enfrentar Páá giná1 los cambios ambientales y aumentar sus habilidades en la solución de problemas. métodos basados en centros localizados en la empresa. técnicas de desarrollo en que los equipos de empleados o de gerentes compiten entre sí tomando decisiones computarizadas respecto de situaciones reales o simuladas que se presentan en las empresas. muchas veces con ayuda de un consultor interno o externo. El DO cambia el rumbo de la organización. facilitador y la utilización de la teoría y la tecnología de las ciencias del comportamiento. El DO cambia actitudes. 2. etc. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano 4. Asignación de proyectos: oportunidad para que la persona participe en proyectos de trabajo. 9. Ejercicios de simulación: Se convirtió en una técnica de entrenamiento y desarrollo.  DO es la aplicación de los conocimientos de las ciencias del comportamiento en las actividades a largo plazo. 2. con la ayuda de un consultor. Juegos de empresas: también denominado management games o business games. 6. incluidas la acción y la investigación. 4. Entrenamiento fuera de la empresa (outdoor): tendencia reciente a utilizar el entrenamiento externo. comparta la toma de decisiones. muchas veces relacionado con la búsqueda de nuevos conocimientos. El DO aplica los conocimientos de las ciencias del comportamiento.

Consiste en reunir grupos denominados grupos E (grupos de entrenamiento) orientados por un líder entrenado para aumentar la sensibilidad en cuanto a sus habilidades y dificultades en las relaciones interpersonales. eliminando las barreras interpersonales de comunicación mediante el esclarecimiento y la comprensión de sus causas. con la ayuda de un consultor externo o interno. 6. 3. Retroalimentación de datos (feedback de datos): técnica de cambio de comportamiento que parte del principio de que cuantos más datos cognitivos recibe el individuo. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano  DO es un conjunto de intervenciones planeadas de cambio construido sobre valores humanísticos y democráticos que procuran incrementar la eficacia organizacional y el bienestar de los empleados. mayor será su posibilidad de organizarlos y actuar con claridad. ‚ Cómo adecuar el diseño organizacional a los equipos. Consultoría de procesos: técnica en que cada equipo es coordinado por un consultor cuya actuación varía mucho. Reunión de confrontación: técnica de modificación de comportamiento. 2. Intervención 3. Equipos eficaces Base para el desarrollo de equipos Filosofía Estructura Sistemas Políticas Habilidades y misión organizacional organizacionales organizacionales del empleado de la organización Páá giná1 Involucramiento Estructura Participación en Estabilidad Relacionadas con del personal plana los resultados En el empleo el trabajo Trabajo Procedimientos Tratamiento Interpersonales organizado Sistemas ecuánime Basadas en equipos de información en equipo Mucha Administrativas participación Dr. Uldarico Aguado Riveros y delegación de las tareas . Diagnóstico 2. EL PROCESO DE DO Utiliza un proceso de tres fases: 1. Análisis transaccional: busca el autodiagnóstico de las relaciones interpersonales. Entrenamiento de la sensibilidad: Técnica más antigua y amplia de DO. 4. 5. Desarrollo de equipos: técnica de modificación de comportamiento en que se reúnen varias personas y varios niveles y áreas de la organización bajo la coordinación de un consultor o líder y se critican mutuamente buscando un punto de encuentro para que la colaboración sea más fructífera. Refuerzo TÉCNICAS DE DO Las principales técnicas son: 1.

RESUMEN Es un mundo caracterizado por un ambiente inestable y sujeto a cambios imprevistos.  Utiliza procesos grupales. 5. Dr. Describir las etapas del cambio organizacional.  Estimula el aprendizaje experimental. LIMITACIONES DEL DO 1. Explicar la ola de reestructuraciones necesarias para la innovación. Sin embargo. En las últimas décadas ocurrió una ola de reorganizaciones para incrementar la creatividad y la innovación en las empresas. 3.  Utiliza agentes de cambio de la organización. Los programas de DO requieren mucho tiempo. Existen varias técnicas de DO con diversos niveles de intervención. Los costos totales de un programa de DO son difíciles de evaluar. El proceso de cambio incluye el descongelamiento. Implementar un programa de creatividad e innovación. y exige el desarrollo de las personas. El aprendizaje organizacional es la palabra de moda en las organizaciones exitosas para promover el cambio. Uldarico Aguado Riveros .  Focaliza las relaciones interactivas y sociales. EVALUACIÓN INFORMATIVA 1.  Orientación sistémica y amplia. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DEL DO  Focaliza la organización como un todo. 4. El cambio impone nuevas prácticas y soluciones. El proceso de DO incluye diagnóstico. Es difícil evaluar la eficacia de los programas de DO.  Hace énfasis en la solución de problemas.  Acelera el desarrollo de equipos de trabajo. Existen métodos de desarrollo de personas relacionados con el cargo actual y fuera del cargo. 2. las organizaciones deben ser ágiles y flexibles. Definir las necesidades de cambios personales y organizacionales. Los objetivos del DO son generalmente muy imprecisos. intervención y refuerzo.  Orientación situacional. el cambio y el recongelamiento de nuevos patrones. Páá giná1 3. Los programas de DO generalmente son muy costosos.  Proporciona retroalimentación inmediata de los datos. 2. 4. el ED requiere más actividades de DO. además del desarrollo de carreras y los programas de aprendices.

John Wiley and Sons. ACTIVIDADES 1. 6. Peter Senge. Handbook of Human Resource Development. Definir los métodos de desarrollo de personas. Nueva York. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano 5. Nueva yor. BIBLIOGRAFÍA . Management for Productivity. Páá giná1 Dr. . The fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Describir las técnicas de desarrollo organizacional. Idalberto Chiavenato. Adaptado de John R. Os novos paradigmas: como as mudancas estao mexendo com as empresas. 1990. Leonard Nadler y Zeace R. John Wiley y Sons. Schermerhorn. 1998. Doubleday. Jr. 1993. Uldarico Aguado Riveros . 1990. . Editora Atlas. . Sao Paulo. Nadler. Genere un cuadro comparativo de desarrollo de personas y de desarrollo de organizaciones (Caso empresarial). Nueva York.

La teoría X. el enfoque moderno. moldeándolo con características autocráticas e impositivas. dirigidas y amenazadas con castigos para que se esfuercen en alcanzar los objetivos organizacionales.  Explicar la administración de conflictos en las organizaciones. innovación y creatividad en la Páá giná1 solución de los problemas organizacionales está ampliamente difundida en toda la población. TEORÍA Y  La aplicación de esfuerzo físico o intelectual en el trabajo es tan natural como jugar o descansar. VISIÓN COMPARATIVA: TEORÍA X  Las personas normales no sienten placer en trabajar y tratan de evitar el trabajo a toda costa. controladas. incluye convicciones positivas que llevan a que los gerentes asuman una posición democrática y consultiva.  A las personas no les gusta trabajar. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano CAPITULO XIV RELACIONES CON LOS EMPLEADOS INDICADORES DE LOGRO OBJETIVO  Definir los estilos de administración que moldean la gestión del talento humano.  Las personas normales aprenden.  Las personas gustan de ejercer autodirección y autocontrol para alcanzar los objetivos con los que están comprometidos. desean evitar responsabilidades.  Describir las relaciones de la organización con los empleados. no sólo a aceptar. tienen poca ambición y esperan seguridad por encima de todo. muchas deben ser coaccionadas.  Comprender los mecanismos adoptados para mantener la disciplina. McGregor identificó dos conjuntos de supuestos que denominó teoría X y teoría Y. en condiciones adecuadas. ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN Hace más de dos décadas. Dr. el enfoque tradicional. Uldarico Aguado Riveros . sino a buscar responsabilidades.  Las personas normales prefieren ser dirigidos.  Definir los programas de asistencia a empleados. La teoría Y. incluye convicciones negativas respecto de las personas e influye en el estilo de administración de los gerentes.  El compromiso con objetivos es una función de las recompensas asociadas con su alcance.  La capacidad de emplear en gran medida la imaginación.

financieros. de salud. familiares. Los problemas personales tienden a afectar el comportamiento de trabajo de los empleados. Cooperación: la organización debe compartir la toma de decisiones y el control de las actividades con los empleados. 4. Los subordinados requieren atención y acompañamiento. Uldarico Aguado Riveros . Motivar y proporcionar asistencia a los empleados que atraviesan esta situación es responsabilidad de la organización. y se convierten en empleados problemáticos. Atlas. 2. pero otras no. pues enfrentan diversas contingencias internas y externas. Disciplina y conflicto: la organización debe tener normas claras para imponer la disciplina y manejar el conflicto. Protección: el sitio de trabajo debe contribuir al bienestar de los empleados y garantizar protección contra posibles persecuciones. Asistencia: la organización debe responder a las necesidades especiales de cada empleado. problemas que afectan el desempeño de las personas. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano ‚ ¿Qué codificación daría usted a los procesos de mantenimiento de las condiciones laborales de las personas en su organización? (Adaptado de Idalberto Chiavenato. Tratar con justicia y ecuanimidad a empleados problemáticos exige considerable tiempo de los gerentes. Comunicación: la organización debe comunicar su filosofía a los empleados y pedirles sugerencias y opiniones sobre temas laborales. Recursos humanos. y están sujetos a múltiples problemas personales. brindándole asistencia. 3. preocupaciones diversas. 5. Sao Paulo.. 1998. edición compacta. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 :--------:--------:--------:--------:--------:--------:--------:--------:--------:--------: Enfoque moderno Enfoque tradicional Modelos de orden y Modelo de obediencia ciega autodeterminación y autorrealización Énfasis en la disciplina rígida Procesos Énfasis en la flexibilidad de y en la motivación Énfasis en la rigidez de mantenimiento de las personas las reglas y reglamentos de las condiciones Énfasis en la libertad Estandarización y autonomía laborales de las de las personas Se basa en la media y en la generalidad de las personas Diferenciación y diversidad personas Se basa en las diferencias individuales de las personas RELACIONES CON LOS EMPLEADOS Los gerentes en línea supervisan a los subordinados como parte integrante de su trabajo. Algunas consiguen superarlas solos. etc. 131). Según Milkovich y Boudreau: 1. DISEÑO DE UN PROGRAMA DE RELACIONES CON LOS EMPLEADOS. p. Páá giná1 Dr.

Ausentismo elevado (sobretodo lunes. 8. mientas la organización monitorea las metas y el alcance de los objetivos. o ayudar al subordinado a través de programas internos o poniéndolo en contacto con la asistencia profesional promovida por la organización. porque eran adecuadas al alcance de los objetivos organizacionales. Las personas ajustan sus comportamientos a las reglas organizaciones. viernes o después de días festivos). Historia de las prácticas disciplinarias de la organización. Gravedad del problema (deshonestidad. Faltas no justificadas 3. Duración del problema 3. agresión física o verbal. Grado de socialización 6. Esto se denomina autodisciplina o autocontrol. Modernamente. Muchos accidentes extraños en el trabajo. Uldarico Aguado Riveros .) 2. el término disciplina se refiere a cómo se comportan las personas frente a las reglas y procedimientos de comportamiento aceptables para la organización. etc. Juicio precario y decisiones equivocadas. Programas de reconocimiento Son créditos concedidos a los empleados o equipos que proporcionan contribuciones extraordinarias a la organización. Daños y detenciones de máquinas debido a negligencia. Altercados con colegas 6. 9. 10. Retrasos y salidas anticipadas 5. FACTORES RELACIONADOS CON LA DISCIPLINA 1. Mala presencia personal DISCIPLINA Esta palabra antiguamente significaba la conformidad pura y sencilla de las personas con las reglas y normas que la organización establecía. Frecuencia y naturaleza del problema Páá giná1 4. como dejar que el proprio subordinado resuelva sus problemas por si mismo. Creación de problemas a otros empleados 7. evaluar e implementar sugerencias ofrecidas por los empleados y recompensar aquellos que suministren ideas que tengan aplicación y generen resultados para la organización. Los principales síntomas de un empleado problemático son: 1. embriaguez) 11. Falta frecuentes 4. Programas de asistencia al empleado (PAE) Con frecuencia los gerentes en línea enfrentan problemas de comportamiento de sus subordinados y responde de manera diversa. Factores condicionantes 5. 2. Problemas con la ley (por multas. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano Programas de sugerencias El programa de sugerencias está diseñado para solicitar. Dr.

Apoyo gerencial. Suspensión (el empleado comete de nuevo otra falta grave semejante). Amonestación escrita (el empleado comete otra falta grave semejante). compatible. 2. Consiste en una seria de intervenciones progresivas y paulatinas que dan al empleado la oportunidad de corregir su comportamiento. Amonestación verbal (el empleado comete una falta grave). 1. * La acción disciplinaria debe seguir tres líneas fundamentales: 1. impersonal e informativa. Comunicación de las reglas y criterios de desempeño: los empleados deben conocer las reglas y patrones. 3. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano 7. 2. MECANISMOS ADOPTADOS PARA MANTENER LA DISCIPLINA Disciplina Progresiva: Es la forma más utilizada de procedimiento disciplinario. 3. PROCEDIMIENTOS DE DISCIPLINA Existen algunos patrones de disciplina básicos que se deben aplicar a todas las violaciones de las reglas de la organización. La acción disciplinaria debe ser progresiva. El procedimiento de disciplina progresivo más común es el de cuatro etapas: 1. Documentación de los hechos: el supervisor debe registras las evidencias que justifiquen la acción disciplinaria. Despido (el empleado comete de nuevo otra falta grave semejante). Respuesta coherente a la violación de las reglas: el empleado debe sentir que la aplicación de la disciplina es coherente y previsible. Uldarico Aguado Riveros . La acción disciplinaria debe ser inmediata. sin discriminación ni favoritismo. 3. 2. La acción correctiva debe tener prioridad sobre la acción punitiva. * Faltas leves:  Retrasos  Faltas al trabajo  Incompetencia  Violación de reglas de seguridad  Dormir en el trabajo  Violación del código de vestuario  Falta de atención al trabajo  Agresión verbal * Faltas graves:  Uso de drogas en el trabajo Páá giná1  Deshonestidad  Hurto o robo  Irrespeto al supervisor Dr. antes que sea despedido de la organización. 4.

que termina en el despido sumario. En vez de depender de amenazas y castigos. 2. Uldarico Aguado Riveros . Interdependencia de actividades. El conflicto puede presentar tres niveles de gravedad: 1. porque ambas utilizan una seria de pasos o etapas que aumentan en términos de urgencia y severidad hasta la última etapa. Ambigüedad del papel. desconfianza entre las dos partes. intragrupal. implica varios niveles (interpersonal. CONDICIONES ANTECEDENTES DE LOS CONFLICTOS: 1. Objetivos encontrados. debe haber interferencia deliberada de una de las partes involucradas (interferencia activa o pasiva). ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS La palabra conflicto está ligada al desacuerdo. Llamado conflicto abierto. la divergencia. la discordia. 4. Conflicto manifiesto: se expresa y manifiesta a través del comportamiento o interferencia activa o pasiva de las partes. Conflicto experimentado: cuando provoca sentimientos de hostilidad. ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS: Dr. intergrupal. Denominado conflicto velado porque es disimulado.  Conflicto interno (interpersonal). 3. el supervisor utiliza sus habilidades de consejería para motivar el cambio en el empleado. Recursos compartidos. 3. Llamado conflicto latente. además de la diferencia de objetivos e intereses. Conflicto percibido: las partes perciben y comprenden que el conflicto existe porque sienten que sus objetivos son diferentes de los objetivos de los demás y que existen oportunidades de interferencia. Percepción de incompatibilidad de objetivos. Para que exista el conflicto. ira. incluye dilemas de orden personal. 2. PROCESO DE CONFLICTO: 1. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano  Sabotaje en las operaciones de la empresa  Alcoholismo exagerado  Insubordinación  Desempeño precario  Agresión física Disciplina positiva: Procedimiento que estimula al empleado a monitorear su propio comportamiento y a asumir la responsabilidad de las consecuencias de sus acciones. Páá giná1 2.  Conflicto externo. Es semejante a la disciplina progresiva. la discrepancia ya que las personas nunca tienen objetivos e intereses idénticos. temor. Percepción de oportunidad de interferencia. intraorganizacional e interorganizacional). que se manifiesta sin disimulo. Existen varios tipos de conflictos: interno y externo.

recursos limitados y escasos. estimulando un comportamiento menos conflictivo o desactivando el conflicto. 1. 3. directo y hostil. identificación de soluciones del tipo ganar/ganar. administrador neutro. con pretensión de evitar o Páá giná1 rehusar el conflicto. los que tienen en cuenta las intereses de la otra parte (cooperación). las partes trabajan juntas en la solución de problemas. es decir. de una intervención en el episodio del conflicto. e interdependencia. Uldarico Aguado Riveros . 1. se podría controlas las percepciones y el conflicto resultante. A partir de estas dos dimensiones. Las reuniones de confrontación permiten que las partes en conflicto se reúnan frente a frente. Este enfoque permite dos aproximaciones:  Adopción de reglas para solución de conflictos:  Creación de equipos de integración: consiste en crear terceros (equipos de integración) dentro de la organización. si estos elementos se pudiesen modificar. buscando soluciones integradoras capaces de conjugar los objetivos de ambas partes. discutan e identifiquen las áreas de conflicto y encuentren soluciones del tipo ganar/ganar.  Interferir los recursos compartidos: empleo de sistemas de recompensas formales e incentivos para recompensar el desempeño conjunto y combinado de dos o más grupos. 2. Pueden utilizarlo una de las partes en conflicto.  Reducir la interdependencia: para reducirla. Enfoque del proceso: trata de reducir los conflictos mediante la modificación del proceso. director de organización). a saber:  Reducir la diferenciación de los grupos: minimizar las diferencias entre los grupos identificando objetivos que puedan ser compartidos. Enfoque estructural: el enfoque surge de las percepciones creadas por las condiciones de diferenciación.  Reunión de confrontación entre las partes: cuando las partes pasan el punto de desactivación y se preparan para afrontar un conflicto abierto. personas de fuera o un tercero (consultor. tanto en los aspectos estructurales como en los del proceso. Estilo evasivo: refleja una posición ni asertiva ni cooperativa. Se puede realizar de tres maneras diferentes:  Desactivación del conflicto: cuando una de las partes reacciones de manera cooperativa (sin agresividad) ante el comportamiento conflictivo de la otra. En un extremo se hallan los que hacen énfasis en el deseo de satisfacer los intereses propios (asertividad). e implica intervenciones en la situación estructural y en el episodio del conflicto. Thomas propone un modelo que refleja cinto estilos de administración de conflictos. de modo que estén siempre disponibles para ayudar a encontrar la solución del tipo ganar/ganar.  Colaboración: se utiliza después de superar la oportunidad de desactivar el conflicto y de celebrar la reunión de confrontación. Es necesario actuar sobre una de las tres condiciones que predisponen al conflicto. y en el otro. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano El administrador dispone de tres enfoques para administrar los conflictos. Dr. exterioricen sus emociones. los grupos se pueden separar física y estructuralmente. Enfoque mixto: administración de conflicto. ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS Existen varios estilos.

The Human Side of Enterprise. 4. 2. La política disciplinaria generalmente incluye disciplina progresiva. 1961. 5. disciplina positiva y derecho de apelación. . Los programas de sugerencias y de reconocimientos siempre son bienvenidos. BIBLIOGRAFÍA . RESUMEN Las relaciones con los empleados dependen del estilo de administración predominante en la organización. Estilo de compromiso: refleja la combinación de ambas características (afirmación y cooperación). “One Approach to Employee Assistance”. 1984. Los efectos del conflicto pueden ser constructivos o destructivos. Personnel Journal. para administrarlos de manera adecuada utilizando diversos estilos. Reed. . La disciplina implica varios factores y exige procedimientos y criterios claros. El diseño de un programa de relaciones con los empleados debe corresponder a los objetivos de la ARH. . MgGraw-Hill. Definir los programas de asistencia a empleados. Explicar la administración de conflictos en las organizaciones. Nueva York. dependiendo de cómo sean administrados. Personnel Páá giná1 Administrator. 3. 4. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano 2. Genere un programa de relaciones laborales con los empleados (Caso empresarial). 3. Estilo competitivo: orden autoritaria que refleja fuerte afirmación para imponer sus propios intereses. Es importante conocer las condiciones que anteceden a los conflictos y el proceso de conflicto. Douglas McGregor. 1995. Explique los mecanismos adoptados para mantener la disciplina. Irwin. A. de los gerentes de línea y los empleados. Ivancevich. Genere un cuadro comparativo de un Reglamento Interno de Trabajo. Refleja alto grado de asertividad y cooperación. Los programas de asistencia al empleado (PAE) requieren una política escrita y un coordinador que actúe. “Replacing Punitive Discipline with a Positive Approach”. Tomado de David J. Uldarico Aguado Riveros . Estilo de colaboración: o de solución de problemas. Describir las relaciones de la organización con los empleados. Definir los estilos de administración que moldean la gestión del talento humano. W. Jhon M. Human Resource Management. Nueva York. Agosto de 1983. Dr. Ricahrd D. 2. considerando los incentivos y los castigos. Estilo acomodaticio: refleja alto grado de cooperación para suavizar las cosas y mantener la armonía. ACTIVIDADES 1. EVALUACIÓN INFORMATIVA 1. La administración de conflictos forma parte de la actividad de RH y de los gerentes de línea. 5. Bryant.

“The Do’s and Don’ts of Confronting a Troubled Employee”. “Conflict Management”. Páá giná1 Dr.). Octubre de 1990. en M. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano . Topical Law Reports. Commerce Clearing House. Nueva York. Inc. Chicago. Kenneth Tomas.D. Adaptado de Commerce Clearing House. Uldarico Aguado Riveros . Dunnette (ed. 1976. .. John Wiley. Handbook of industrial and Organizational Behavior.

mente y normas sociales. Establecimiento de un sistema de indicadores que abarque estadísticas de incapacidades y seguimiento de enfermedades. aire. así como reducir accidentes. Un ambiente agradable de trabajo puede mejorar la relación interpersonal y la productividad. un ambiente saludable de trabajo debe brindar condiciones ambientales físicas que actúen de manera positiva sobre todos los órganos de los sentidos humanos (vista. para evitar efectos emocionales como el estrés. La salud ocupacional se relaciona con la asistencia médica preventiva. CONCEPTO DE HIGIENE EN EL TRABAJO Higiene en el trabajo se refiere al conjunto de normas y procedimientos que busca proteger la integridad física y mental del trabajador. olfato. enfermedades. mental y social de bienestar. iluminación). humedad. pero deprimido y con baja autoestima. el ambiente de trabajo debe establecer condiciones psicológicas y sociológicas saludables que actúen de modo positivo sobre el comportamiento de las personales. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano CAPITULO XV HIGIENE.  Definir las características de un programa de calidad de vida laboral (CVL). tacto y gusto). el sito de trabajo constituye el área de acción de la higiene laboral e implica aspectos ligados a la exposición del organismo humano a agentes externos (ruido. SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA INDICADORES DE LOGRO OBJETIVO  Comprender la importancia de la higiene y la seguridad en el trabajo. Desde el punto de vista de la salud mental. Dr. ausentismo y rotación de personal. preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico en que ejecuta las labores.  Explicar la responsabilidad de línea y la función de staff en la higiene y seguridad en el trabajo.  Explicar los principales aspectos de la salud ocupacional. Un empleado excelente y competente. incluido el bienestar psicológico. Un programa de salud ocupacional requiere las siguientes etapas: Páá giná1 1. temperatura. oído. SALUD OCUPACIONAL. puede ser tan improductivo como un empleado enfermo y hospitalizado. Los gerentes deben asumir también la responsabilidad de cuidar el estado general de salud de los empleados.  Comprender las causas y consecuencias de los accidentes de trabajo. y con las condiciones de bienestar de las personas. Desde el punto de vista de la salud física. Esta definición hace énfasis en las relaciones entre cuerpo. En consecuencia. HIGIENE LABORAL La higiene laboral está relacionada con las condiciones ambientales de trabajo que garanticen la salud física y mental. Una definición amplia de salud es: estado físico. Uldarico Aguado Riveros .

Proporcione equipos adecuados. Vida sedentaria sin contactos sociales ni ejercicios físicos. Alcoholismo y dependencia química de drogas. asbesto. Productores Cargo Sobrecarga Consecuencias ambientales Subjetivo Fatiga Rigidez disfuncionales de estrés Ansiedad Monotonía Programación Preocupación Culpa Papel Ambigüedad Conflicto Comporta. etc. Exposición a productos químicos peligrosos (ácidos. 4. Exposición a condiciones ambientales frías. tabaquismo. 2. 4. 5. etc. Recompensas a los gerentes y supervisores por la administración eficaz de la función de salud ocupacional. cálidas. Sugerencias para volver saludable el ambiente de trabajo. Hábitos alimenticios inadecuados (obesidad o pérdida de peso). ‚ Elementos productores de estrés en la vida de cada persona. Desarrollo de normas y procedimientos para prevención médica. Automedicación sin cuidados médicos adecuados. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano 2. 7. Evite materiales sospechosos que emitan olores o toxinas. 6. 1. Uldarico Aguado Riveros . Instale conductos limpios y secos. Sida 3. seca.) 5. 3. Estrés en el trabajo 4. 6. poco iluminadas. etc. Asegúrese de que las personas respiren aire fresco. Accidentes Responsabilidad miento Errores Falta de Apoyo Estructura Comunicación Productores individuales Deficiente de estrés: Cognitivos Olvido Poca participación Poca Necesidades concentración Poca coordinación Aspiraciones Errores Rigidez Estabilidad emocional de decisión Flexibilidad Cultura Inequidad Tolerancia a la ambigüedad Capacidad Autoestima Fisiológico Cansancio Poco progreso Estándar Alta presión Poca participación de comportamiento Insomnio Factores Familia Enfermedades Externos Economía Páá giná1 vida particular Comunidad Organiza. Los Principales problemas de salud en las organizaciones están relacionados con: 1. húmedas. Presta atención a las quejas de las personas. contaminadas. Proporcione un ambiente libre de humo. medicamentos. 8. ruidosas. Desarrollo de sistemas de informes médicos. 2. 3. Ausentismo cional Rotación Relaciones Superiores Baja Subordinados productividad Baja calidad Colegas Clientes Dr.

Las enfermedades profesionales y los accidentes de trabajo provocan enormes perjuicios a las personas y las organizaciones.) Páá giná1 Dr. La parte del agente: parte del agente directamente relacionada con la legión (el volante. educativas. instruyendo o convenciendo a las personas sobre la necesidad de implantar prácticas preventivas. Pueden ocurrir por casualidad. incluso el resultado de este contacto (golpes.) 4. en términos de costos humanos. prevención de incendios y prevención de robos. En las últimas décadas se avanzó en la reducción y prevención de enfermedades y accidentes de trabajo. pero se pueden evitar mediante programas preventivos y profilácticos. Además. La seguridad en el trabajo está relacionada con la prevención de accidentes y con la administración de riesgos ocupacionales. sitio. Establecimiento de un sistema de indicadores y estadísticas de accidentes. sociales y financieros. Desarrollo de sistemas de informes sobre medidas tomadas. Asignación de recompensas a los gerentes y a los supervisores por la administración eficaz de la función de seguridad. aceitoso. CONCEPTOS DE SEGURIDAD EN EL TRABAJO Es el conjunto de medidas técnicas. pata de la mesa. Su finalidad es profiláctica porque anticipa los riesgos de accidentes. médicas y psicológicas utilizadas para prevenir accidentes. para minimizarlos. Un programa de seguridad en el trabajo requiere las siguientes etapas: 1. 2. Que produce el accidente (piso resbaloso. CAUSAS DE LOS ACCIDENTES DE TRABAJO En todo accidente de trabajo están presentes los siguientes elementos: 1. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano SEGURIDAD EN EL TRABAJO La seguridad en el trabajo incluye tres áreas principales de actividad: prevención de accidentes. Desarrollo de normas y procedimientos de seguridad. 3. etc. resbalones. puesto que los gerentes de línea y los especialistas de RH están involucrados en la gestión de personas. de la máquina. asegurar un sitio de trabajo libre de riesgos innecesarios y condiciones ambientales que puedan provocar daños a la salud física y mental de las personas implica responsabilidades legales y morales. equipo) 2. etc. Uldarico Aguado Riveros . ** La ARH es una responsabilidad de línea y una función de staff. etc. eliminar las condiciones inseguras del ambiente. Tipo de accidentes: forma o modo de contacto entre el agente del accidente y el accidentado. Agente: objeto o sustancia directamente relacionados con la lesión (máquina. del equipo o instalación (que podría haber sido protegida o corregida). La condición de inseguridad: condición física o mecánica del local. caídas. 4.) 3.

2. 3. 8. Según CVL se refiere a la preocupación por el bienestar general y la salud de los trabajadores en el desempeño de sus tareas. deficiencia o condición intelectual. distraerse o conversar durante el servicio. audición deficiente. Satisfacción con el trabajo ejecutado. 4.  El interés de las organizaciones por sus efectos potenciales en la productividad y la calidad de vida. en la década de 1970 cuando desarrollaba un proyecto sobre diseño de cargos. la familia. La CVL incluye múltiples factores: 1. etc. Factor personal de inseguridad: característica. Acto inseguro: violación del procedimiento aceptado como seguro. Salario percibido 5. Posibilidades de participar. Los actos inseguros. es decir. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano 5. Ambiente psicológico y físico de trabajo. Uldarico Aguado Riveros . la organización y la sociedad. dejar de utilizar equipo de protección individual. 9. La higiene en el trabajo se relaciona con las condiciones Dr. psíquica o física (transitoria o permanente) que permite ejecutar el acto inseguro (visión defectuosa. La CVL asimila dos posiciones antagónicas:  La reivindicación de los empleados por el bienestar y la satisfacción en el trabajo. RESUMEN Páá giná1 La higiene y seguridad en el trabajo (HS) se encargan de la prevención de enfermedades y accidentes relacionados con el trabajo. CALIDAD DE VIDA LABORAL (CVL) El término calidad de vida laboral (CVL) fue acuñado por Louis Davis. 6. Relaciones humanas con el grupo y la organización 7. 2. las organizaciones deben satisfacer antes a los empleados responsables del producto o servicio ofrecido. Las condiciones de inseguridad. etc. Para satisfacer el cliente externo. Beneficios alcanzados 6.) Existen dos causas básicas de accidentes en el sitio de trabajo: 1. Posibilidades de tener futuro en la organización. Reconocimiento de los resultados alcanzados. Sin embargo además de las lamentables pérdidas humanas. COSTOS DE LOS ACCIDENTES DE TRABAJO Hablar de costos de los accidentes cuando éstos implican vidas humanas parece inapropiado porque la vida y la integridad física de una persona sin invaluables. Libertad y responsabilidad de decidir. fumar en área prohibida. los accidentes también provocan pérdidas financieras para el accidentado.

Vol. El estrés en el trabajo pude ser provocado por factores ambientales y personales y se puede reducir a través de medidas relativamente sencillas. Genere un plan de seguridad empresarial. Prentice-Hall. con ausencia (que incluye incapacidad temporal. ésta depende de aspectos como satisfacción en el trabajo. Explicar los principales aspectos de la salud ocupacional. Existen rasgos de personalidad que predisponen a accidentes. 1 de octubre de 1960. 2. 4. Englewood Cliffs. edición Compacta. ambiente psicológico (reducción de estrés). 2. parcial permanente o permanente total) y muerte. “Office Noise. Sus principales aspectos son: ambiente físico de trabajo (iluminación. incendios y robos. Sao Paulo. Los costos de los accidentes son elevados. Páá giná1 Dr. La prevención de accidentes se realiza mediante la eliminación de las condiciones de inseguridad y la reducción de los actos inseguros. BIBLIOGRAFÍA  “Scope. Definir las características de un programa de calidad de vida laboral (CVL). Aunque existen varios modelos de CVL. y por esa razón se deben evaluar los costos y beneficios de los programas de HS. Genere un plan de higiene empresarial. 3. Explicar la importancia de la higiene y la seguridad en el trabajo. ruidos). Las estadísticas de accidentes adoptan el coeficiente de frecuencia y el coeficiente de gravedad. and Performance”. 5. La calidad de vida laboral (CVL) es un asunto de actualidad que merece toda la atención. Occupational Safety Management and Engineerting. Los accidentes se clasifican en accidentes sin ausencia laboral.  Eric Sundstrom. ventilación temperatura. aplicación de principios ergonómicos y de salud ocupacional. NJ. 174. 26. EVALUACIÓN INFORMATIVA 1. Satisfaction. Uldarico Aguado Riveros .  Idalberto Chiavenato. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano ambientales del trabajo que aseguran salud física y mental a las personas.  Willie Hammer. Environment and Behavios. Editora Atlas. Explicar las causas y consecuencias de los accidentes de trabajo. Nº 2 marzo de 1994. ACTIVIDADES 1. Objectives and Functions of Occupational Health Programs”. Explicar la responsabilidad de línea y la función de staff en la higiene y seguridad en el trabajo. vol. Recursos humanos. La seguridad en el trabajo incluye prevención de accidentes. De ahí la adopción de programas de bienestar de los empleados. Journal of the American Medical Association. 1998. 1985. et al. Las causas de los accidentes de trabajo son dos: condiciones de inseguridad y actos inseguros.

los datos tienen poco valor. Recientemente. aspectos fundamentales que la diferencia de los simples datos. los datos permiten obtener información. los sistemas de información se están abriendo también a los empleados. cuando se clasifican. El éxito de un programa de RH depende básicamente de la manera como se hay diseñado y planeado el sistema de información. informar. NECESIDAD DE INFORMACIÓN La gestión de personas requiere procesamiento de mucha información acerca de las personas. La información tiene significado e intencionalidad. Los datos requieren procesamiento (clasificación.  Describir el balance social de las organizaciones. Por sí mismo.  Describir los sistemas de información gerencial de RH. almacenamiento y relación) para adquirir significado y. los sistemas de información sobre las personas serán privativos del área de RH. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano CAPITULO XVI BANCO DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE RH INDICADORES DE LOGRO OBJETIVO  Definir la necesidad de información sobre RH. para que reciban información y retroalimentación sobre su propio desempeño y situación en la organización. para que los especialistas de staff y los gerentes de línea puedan tomar decisiones eficaces y adecuadas.  Conocer el formato adecuado del banco de datos de RH. Después se descentralizaron los sistemas de información de RH e incluyeron a los gerentes de línea para que éstos pudieran tomar decisiones respecto a los subordinados. Páá giná1 Dr. El banco de datos funciona como sistema de almacenamiento y acumulación de datos debidamente codificados y disponibles para el procesamiento y obtención de información. Inicialmente. Por consiguiente. cuando ésta monopolizaba las decisiones relacionadas con los empleados. se almacenan y se relacionan entre sí. los datos aislados no son significativos ni constituyen información. Sin embargo.  Definir los sistemas de monitoreo de RH. Los datos sirven de base para la formación de juicios o la solución de problemas. Un dato es sólo un índice o registro. Cuanta más información. en consecuencia. Uldarico Aguado Riveros . tanto menor es la incertidumbre de las decisiones que se van a tomar. BANCO DE DATOS DE RH La base de todo sistema de información es el banco de datos.

El sistema de información de RH es un procedimiento sistemático para reunir. además de las características de las unidades de la organización. 6. almacenar. departamento o división. Registro de candidatos: datos sobre los candidatos al cargo. Dr. La gestión de personas requiere utilizar varios bancos de datos interconectados que permitan obtener y almacenar datos de diferentes estratos o niveles de complejidad. registrar. SISTEMA DE INFORMACIÓN DE RH. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano Es muy común que existan varios bancos de datos relacionados de manera lógica entre sí por medio de un software que ejecuta las funciones de crear y actualizar archivos. combinar y validar datos necesarios para la organización con relación a sus recursos humanos y a sus respectivas actividades. 5. El sistema de información de RH está planeado para reunir. analizar y recuperar datos sobre los recursos humanos de la organización. Para ser transformados en información. 3. de modo que los gerentes puedan tomar Páá giná1 decisiones eficaces. 9. mantener. Según la teoría de las decisiones. CONCEPTOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE RH. Registro de remuneración: datos sobre los salarios e incentivos salariales. La tendencia está encaminada a la distribución de redes locales de microcomputadores que preserven la independencia de cada unidad de la organización y la conecten con la red corporativa de la organización. 4. de ARH. Registro de cargos: datos sobre los ocupantes de cada uno de los cargos. Registro de secciones: datos sobre los empleados de cada sección. de los gerentes de línea y de los empleados. almacenar y difundir la información relacionada con los recursos humanos. almacenar. Existen dos tipos de sistemas de información en cuanto al tipo de procesamiento: el sistema centralizado en mainframe y el sistema descentralizado en redes integradas de microcomputadores. 8. El sistema de información de RH es un sistema utilizado para reunir. Registro de entrenamiento: datos sobre programas de entrenamiento. 2. exámenes periódicos. procesar. Registro de médico: datos sobre las consultas y los exámenes médicos de admisión. Otros registros. a saber: 1. recuperar datos y generar informes. En cada organización existen varios sistemas de información. Registro de beneficios: datos sobre los beneficios y servicios sociales. para asegurar el acceso a grandes volúmenes de datos. Registro de personal: datos personales sobre cada uno de los empleados. etc. los datos necesitan ser procesados. según las necesidades de la organización. La mayor parte de los sistemas de información de RH está computarizada. 7. Uldarico Aguado Riveros . la organización es una serie estructurada de redes de información que conectan las necesidades de información de cada proceso con las fuentes de datos.

procesar. EL SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL DE RH El sistema de información gerencial (SIG) es un sistema planeado para reunir. para asegurar la entrada y la salida de las personas al comienzo y al final de la jornada de trabajo y al inicio y al final de los horarios de almuerzo. Informes sobre remuneración. las organizaciones se están concentrando en el empowerment de las personas y poniendo en sus manos y cabezas la responsabilidad de las decisiones sobre su trabajo. el cargo. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano EL SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA ARH Es el sistema de información más amplio sobre la fuerza laboral y sirve para efectuar el análisis y emprender las acciones del área de gestión de personal. prima por salario. Páá giná1 BALANCE SOCIAL Dr. etc. área médica. el sistema de información se debe ajustar a sus necesidades y conveniencias. Por consiguiente. y a cuáles se debe tener acceso en los terminales de los computadores. el área de RH controlaba con rigidez el comportamiento de los empleados a través de tarjetas de registro. La ARH no ha quedado por fuera de esto. Pero en la actualidad. beneficios. EL SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LOS EMPLEADOS Los empleados también necesitan tener acceso y recibir información relacionada con ellos y su trabajo. la división y la organización. 2. En general. El sistema de información gerencial ocupa un papel importante en el desempeño de los gerentes. El primer paso consiste en saber exactamente las necesidades de información para la gestión de personas. 4. la segunda consiste en adaptar el sistema a las necesidades de los gerentes de línea. Formulación de objetivos y programas de acción en RH. El sistema dominante era de tipo autoritario y coercitivo. Las necesidades de información gerencia en una organización son amplias y variadas y exigen la participación de especialistas de RH. higiene y seguridad en el sitio de trabajo. disciplina. Registros y controles de personal para efectos de pago de nómina. la primera disposición consiste en saber exactamente cuál es la información que los gerentes de línea necesitan para asumir la responsabilidad de línea de velar por los subordinados. Informes sobre cargos y secciones. ausencias y retrasos. incentivos salariales. la tercera es verificar qué información se debe presentar a través de reportes escritos. de los propios gerentes de línea y de los empleados. de modo que los gerentes de línea involucrados puedan tomar decisiones eficaces. cerrado e impositivo. 5. etc. entrenamiento y desempeño. Uldarico Aguado Riveros . atiende las necesidades de los especialistas de RH. manejo de vacaciones. Para el montaje del SIG. el sistema de información para la ARH cubre los siguientes aspectos: 1. 3. almacenar y difundir información. con esquemas de vigilancia que incluían guardias y vigilantes para evitar fraudes y posibles robos. Planeación estratégica de RH. plan de carreras profesionales. SISTEMAS DE MONITOREO DE RH Antiguamente. Para ello. en cuanto a la conducción de los subordinados. reclutamientos y selección.

condiciones de higiene y seguridad. remuneración. Calidad de vida: proyectos de salud. entrenamiento y autogestión. distribución por edad. el balance social no solo debe reflejar las relaciones ente la organización y sus miembros. gastos de alimentación. inversiones en ciudadanía y medio ambiente. ganancias líquidas. beneficios sociales obligatorios. Recientemente. cooperativas de consumo y Páá giná1 actividades sociales. atención psicosocial. Lo importante es que muchas organizaciones se han adelantando y están publicándolos de manera espontánea. Del cuadro funcional: número de empleados y su evolución. conflictos laborales). El balance social pone en evidencia la responsabilidad social de la organización. Dr. y la inversión social constituye una excelente manera de mejorar su imagen frente a los clientes y a la sociedad en general. 2. etc. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano Muchas organizaciones gastan grandes cantidades de dinero en inversión social. respecto a los años anteriores. tiempo de permanencia. ganancia obtenida y portadores de características especiales. mediante el cual las empresas divulgan sus principales indicadores de acción: 1. 2. Las empresas divulgan también los balances sociales de los proyectos y programas desarrollados en áreas como: 1. sexo. No obstante. argumentando que la comunidad debe saber quién está comprometido con el mejoramiento de las condiciones de vida. Cultura de resultados: programas de sugerencias. beneficios sociales. 3. Laborales: nómina. productividad del personal. de gestión compartida y de participación de los resultados. En general el balance social incluye información sobre empleo. desarrollo de recursos humanos. se publican en un lenguaje simple y directo. Educación y compromiso: proyectos de enseñanza. de manera más intensa. Algunos sectores defienden la obligatoriedad de publicar de publicar el balance socia. ausentismo. mostrar las realizaciones efectuadas y medir los cambios ocurridos en el curso del año. con la comunidad con la cual está en contacto más estrecho. EL CONTENIDO DE LOS BALANCES SOCIALES: Los balances sociales. Sociales: impuestos pagados. relaciones laborales. sino también las relaciones entre la organización y la sociedad en conjunto. Uldarico Aguado Riveros . gastos de salud. participación de los empleados en los beneficios o resultados. 3. El balance social es un documento que registra los principales datos que permiten apreciar la situación de la organización en el dominio social. deportivas y culturales. Otros sectores creen que las organizaciones tiene derecho a decidir si publican o no su balance social. algunas de éstas comprendieron que hacer público sus balances sociales para divulgar tales proyectos. disfunciones (como rotación. dividendos y ganancias reinvertidas. La responsabilidad social no es sólo la actuación social responsable de la organización y de sus miembros ni las actividades de beneficencia. a fin de beneficiar a sus empleados y patrocinar proyectos sociales para las comunidades en donde actúan. a comparación de los balances financieros. sino también los compromisos de la organización con la sociedad en general y.

los sistemas de monitoreo de RH dejaron su aspecto autoritario y coercitivo y se orientaron hacia el empwerment de las personas. Genere un sistema de monitoreo de recursos Humanos. involucrando la semana de trabajo reducida. Describir el balance social de las organizaciones. es necesario implantar un sistema de información de RH como soporte. Managing the Non-Profit Organization: Principles and Practices. RESUMEN Para que los especialistas de RH. 4. después de devoluciones y descuentos. O Esado de Sao Paulo. Páá giná1 Dr. ERC. LAS SECCIONES. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano Algunas empresas presentan la declaración de valor agregado. el trabajo compartido. Tomado de Balance Social de Usiminas. el sistema debe ser evaluado en cuento a sus costos y beneficios. que se refiere a la facturación bruta o a la renta operacional. El primer paso es conocer cuáles son las necesidades de información y cómo disponer el banco de datos de RH para suministrarla. los CARGOS. Definir la necesidad de información sobre RH. El sistema de información de RH puede estar destinado a los especialistas de RH. 2. el balance social es el documento que recoge los datos que permiten apreciar las acciones de la organización en el dominio social. Nueva York. . En realidad la ARH requiere varios bancos de datos con diversos registros sobre el personal. Definir los sistemas de monitoreo de RH. el horario flexible de trabajo. “Brainpower”. a los gerentes de línea y a todos los empleados. EVALUACIÓN INFORMATIVA 1. 1998. la tradicional jornada fija de trabajo se volvió flexible y alternativa. Sao Paulo. Como requiere inversión. para atender las necesidades de las personas. El banco de datos es un sistema de almacenamiento y acumulación de datos codificados y disponibles para el procesamiento y obtención de información. Idalberto Chiavenato. Recursos humanos. los agentes de línea y los empleados puedan tomas decisiones adecuadas. BIBLIOGRAFÍA . Genere un sistema de información de recursos humanos 2. ACTIVIDADES 1. Por otra parte. Uldarico Aguado Riveros . . 1992. edición compacta. Explicar el formato adecuado del banco de datos de RH. 13 junio de 1991. 5. 6 de mayo de 1998. 3. HarperBusines. el trabajo remoto y el trabajo parcial. Finalmente. Fortune. Describir los sistemas de información gerencial de RH. . Atlas. que contribuye a la formación del producto o servicio ofrecido por la empresa. De este modo. Peter Drucker. Este balance es un paso hacia la contabilidad de RH y el capital intelectual.

2. conocida también como auditoria de RH. Dr. 3.  Evaluar la calidad de los servicios y la asesoría ofrecidos por el DRH.  Definir la actuación de los gerentes de línea como gestores de RH. ALGUNAS DEFINICIONES DE AUDITORIA DE RH Evaluación de RH es un estudio del sistema de la ARH de la organización para tener una completa apreciación de sus programas y prácticas.  Asegurar si la evaluación de la función de RH es realista y constructiva. Proporcionar retroalimentación a los especialistas de RH. La evaluación de las actividades y los programas de RH tiene los siguientes propósitos: 1. La evaluación de la función de la gestión de talento humano. prácticas y condiciones que se deben estimular. Justificar la existencia de RH y la correspondiente asignación de presupuesto. tiempo y costo. calidad. Auditoria de RH es un sistema de revisión y control para informar a la administración sobre la eficiencia y la eficacia del programa en desarrollo. y su contribución a los objetivos de la organización. La auditoria es un sistema de control y se basa en la determinación de estándares de cantidad. los cuales permiten evaluar y controlar mediante la comparación del desempeño con los resultados de lo que se pretende controlar. En realidad se trata de evaluar el desempeño de la ARH en la organización. Mejorar continuamente la función de RH proporcionando los medios para decidir cuándo adicionar o suprimir actividades. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano CAPITULO XVII EVALUACIÓN DE LA FUNCIÓN DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO INDICADORES DE LOGRO: OBJETIVO:  Definir los medios de evaluación de la función de ARH. Su propósito es mostrar cómo está funcionando el programa.  Evaluar la manera como una organización utiliza sus recursos humanos.  Estimas los costos y beneficios de los programas de RH. gerentes de línea y empleados en cuanto a la eficacia de la ARH. la evaluación debe basarse en criterios e indicadores previamente establecidos. La auditoria de RH es el análisis sistemático de las políticas y prácticas de personal y la evaluación de su funcionamiento. o incluso. 4. Ayudar a la ARH a dar una contribución significativa a los objetivos de la organización y a las necesidades de los clientes y empleados. con el desempeño de otras organizaciones comparables. AUDITORIA DE RH. CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE LA ARH Páá giná1 Para que sea objetiva. es una revisión sistemática y formal diseñada para medir costos y beneficios del programa global de RH y comparar su eficiencia y eficacia actuales con el desempeño pasado. así como las sugerencias para mejorarlo. tanto para corregir las desviaciones como para mejorar continuamente. modificar rumbos y prácticas. Auditoria de RH es el análisis de las políticas y prácticas de personal de una organización y la evaluación de su funcionamiento actual. si ésta localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales para la organización o que no están compensando sus costos. Uldarico Aguado Riveros .

presupuesto del DRH dividido por la población atendida. 8. 6. 2. 3. 6. 3. Nivel de cooperación del órgano de ARH con los demás órganos de la organización. ‚ Modelo de diagnóstico de RH. logro de los objetivos propuestos. 4. Relación costo y beneficio del área de RH. Evaluación de servicios Comunica-ciones información seguridad y general desempeño calidad de vida Relaciones con los sindicatos Páá giná1 Resultados finales deseables Prácticas éticas Productos y servicios y socialmente Calidad de vida competitivos y de alta calidad en el trabajo responsables Dr. Eficiencia. 10. Tiempo de respuesta para atender las solicitudes. Acción afirmativa e impulsora en la consecución de los objetivos. Resultados finales esperados alcanzados. 5. prácticas éticas socialmente responsables. 5. organizacional y estrategia Condiciones económicas Cultura organizacional Competitividad Naturaleza de las tareas Condiciones sociales y Culturales Estilo de liderazgo Admisión Aplicación Compensación Desarrollo Mantenimiento Monitoreo de de de de de de Personas Personas personas personas personas persona Reclutamiento Diseño Remuneración Entrenamiento Disciplina Banco de datos Selección de cargos Beneficios y Cambios Sistema de Higiene. Los principales criterios subjetivos para la evaluación de la ARH son: 1. Satisfacción o insatisfacción de los clientes. productos y servicios competitivos y de alta calidad. 9. Los principales criterios objetivos para la evaluación de la ARH son: 1. Uldarico Aguado Riveros . Filosofía y políticas de RH. gerentes de línea y empleados. Evaluación de la calidad del servicio ofrecido por el DRH a los demás departamentos. En qué medida apoya la estrategia del DRH la estrategia global de la organización. 2. Opinión de los gerentes de línea acerca de la eficacia de DRH. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano Los criterios para evaluación y eficacia de la ARH pueden ser subjetivos u objetivos. por ejemplo. Rapidez y eficacia de las respuestas a las preguntas dirigidas al DRH. Evaluación de la calidad de información y asesoría ofrecida a la alta administración. medido por criterios objetivos. 4. Influencias ambientales Influencia organizacionales Externas Internas Normas y reglamentos legales Misión organizacional Sindicatos Visión. 7. y calidad de vida en el trabajo. Grado de apertura y disponibilidad del DRH hacia los empleados para manejar problemas o explicar políticas de la organización. es decir. Eficacia. Actitud y confianza de los empleados en el DRH. es decir.

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano Páá giná1 Dr. Uldarico Aguado Riveros .

2. . Principles and Practices. Se trata de un análisis de la importancia y del desempeño de las funciones. investigaciones internas y externas. La evaluación deben efectuarla los gerentes de línea. NJ. 3. Uldarico Aguado Riveros . Prentice Hall. Definir la actuación de los gerentes de línea como gestores de RH. Upper Saddle River. enfoques estadísticos. los empleados. Explicar la calidad de los servicios y la asesoría ofrecidos por el DRH. 5. David Balkin y Robert Cardy. HarperBusiness. y la manera como pueden ser más eficaces. 6. EVALUACIÓN INFORMATIVA 1. Lo importante es alinear la función de ARH con las macrotendencias que se están presentando en el área. Gary Dessler. las necesidades de mejoramiento. La evaluación de RH. ACTIVIDADES 1. Los criterios varían mucho. BIBLIOGRAFÍA . Genere una auditoria de Recursos Humanos de un programa de gestión de Talento Humano. clientes y proveedores. Drucker. . Luís R. es necesario evaluarlo y auditarlo continuamente. así como la responsabilidad social de las organizaciones. Los beneficios de la evaluación son muchos y revelan a las personas como fuentes de ingresos y no como costos. Nueva York. Páá giná1 Dr. un consultor externo o un grupo interno. incluido el benchmarking. o auditoria de RH. Englewood Cliffs. Explicar los costos y beneficios de los programas de RH. la manera como se desempeñan. La auditoria debe considerar las funciones de RH. si utilizan eficazmente sus recursos. Definir los medios de evaluación de la función de ARH. 1992. NJ Prentice Hall. Human Resource Management. Explicar si la evaluación de la función de RH es realista y constructiva. El agente de auditoría puede ser un especialista. UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES  Gestión del Talento Humano RESUMEN Para mantener el sistema de gestión del talento humano siempre eficiente y eficaz. su importancia. los demás órganos de la empresa. Explicar la manera como una organización utiliza sus recursos humanos. Gómez-Mejía. Managing Human Resources. Los métodos de evaluación se pueden basar en listas de verificación. Managing the Non-Profit Organization. a fin de mejorar su funcionamiento. es una revisión formal y sistemática para medir los costos y beneficios del programa global de RH y comparar su desempeño con el de otras organizaciones exitosas. Peter F. 1995. 1997. 4.