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UNIDAD III

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GESTION DE LAS ORGANIZACIONES 1


MAPA CONCEPTUAL DE LA UNIDAD III

COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

LA MOTIVACION COMUNICACO
COMUNICACIN
CIN CLIMA
HUMANA ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL

TIPOS AREAS FACTORES DE


INFLUENCIA:
CICLO MOTIVACIONAL RETROALIMENTACION
REDUNDANCIA ESTRUCTURA DE
TEORIAS DE LA METACOMUNICACION LA ORGANIZACION
MOTIVACIN AXIOMAS RESPONSABILIDAD
RECOMPENSAS
PATOLOGIA DE LA CALOR Y APOYO
APOYO
COMUNICACIN CONFLICTO

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LA MOTIVACIN HUMANA

...Si
Si quieres construir un barco,
no empieces a buscar madera,
cortar tablas o distribuir el trabajo,
sino que primero has de evocar en los hombres,
el anhelo de mar libre y ancho...

La motivacin es uno de los factores internos que requiere una mayor


atencin ya que constituye el elemento indispensable para la generacin
de un clima organizacional, facilitando las relaciones interpersonales, la
comunicacin, la confianza y el espritu de equipo.
Adems, si no se tiene en cuenta, es uno de los factores que limitan la
consecucin de los objetivos organizacionales

La motivacin se vincula con aspectos tanto


individuales como socioculturales y est presente
en todas las reas de la existencia humana.
Es una variable compleja en la que intervienen
aspectos conscientes, inconscientes, cognitivos,
afectivos y que resulta distintiva para imprimir fuerza y direccionalidad al
comportamiento humano.

El concepto de motivacin es difcil de definir, puesto que se ha


utilizado en diferentes sentidos.

Veamos algunas definiciones de motivacin:

Diego Gonzles Serra (1982), define la motivacin humana como una


compleja integracin de procesos psquicos que, en constante
transformacin y determinacin reciprocas con la actividad y estmulos

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externos, se encamina a satisfacer las necesidades del hombre y en
consecuencia regula la direccin e intensidad del comportamiento
comportamiento
omportamiento

Gonzalez y Milians (1989) la definen con un concepto mas abarcador:


La motivacin humana
humana no se reduce a un estado de nimo
nimo que
estimula de manera inmediata el comportamiento en base a la
vivencia de necesidad.
El potencial dinmico de la
la motivacin se asocia a un contenido
relevante para el sujeto que se estructura en conceptos
conceptos, reflexiones,
valoraciones y que es a su vez portador de una carga emocional.
emocional.

Algunos autores la dividen en intrnseca y extrnseca:

La motivacin intrnseca se caracteriza porque la persona fija su


inters por el trabajo, demostrando un papel activo en la consecucin
de sus fines, aspiraciones y metas. La actividad se realiza por el placer
que se experimenta durante la misma que incita a la exploracin, al
conocimiento y a la creatividad.

En el caso de la motivacin extrnseca se tienen en


cuenta motivadores de carcter externo, como las
ventajas que ofrece la actividad que se realiza, es
decir, la actividad constituye un medio para llegar a un
fin y no el fin en si mismo.

De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a


una persona a actuar de determinada manera, por lo
menos, que origina una propensin hacia un
comportamiento especfico.
Este impulso a actuar puede ser provocado por un estmulo externo
(que proviene del ambiente) o puede ser generado internamente en los
procesos mentales del individuo.

Sin un mnimo conocimiento de la motivacin de un comportamiento, es


imposible comprender la conducta de las personas.

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La motivacin de cualquier organismo, incluso del ms sencillo, solo se
comprende parcialmente; implica necesidades, deseos, tensiones,
incomodidades y expectativas.
El comportamiento subyacente es movimiento: un presionar o jalar hacia
la accin. Esto implica que existe algn desequilibrio o insatisfaccin
dentro de la relacin existente entre el individuo y su medio: identifica
las metas y siente la necesidad de llevar a cabo determinado
comportamiento que los llevar hacia el logro de esas metas.

Dicho de otra manera, ningn comportamiento est exento de


finalidad.

Cada persona posee varios motivos que compiten por su conducta o


comportamiento. Solamente aquel motivo o necesidad con fuerza mayor
en un determinado momento es el que conduce a la actividad.

Existen dos factores que actan como determinante de la fuerza de un


motivo, ellos son:

 La expectativa
 La accesibilidad.

La expectativa: Es la probabilidad que percibe un


individuo de poder satisfacer una necesidad de
acuerdo a su experiencia.
La accesibilidad: Refleja las limitaciones que puede encontrar una
persona en el medio para poder satisfacer una necesidad.

PARA INVESTIGAR:

Busca algunos ejemplos de motivacin intrnseca y


extrnseca

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CICLO MOTIVACIONAL

El punto de partida del ciclo


motivacional esta dado por el
surgimiento de una necesidad.
necesidad
Esta necesidad rompe el estado de
equilibrio en el que se encuentra una
persona, produciendo un estado de
tensin que lleva al individuo a
desarrollar un comportamiento capaz de
descargar la tensin y liberarlo de la
inconformidad y el desequilibrio.
Si el comportamiento fue eficaz, la
necesidad quedar satisfecha,
retornando a su estado de equilibrio
anterior.

A medida que el ciclo se repite, el aprendizaje y la repeticin (refuerzos)


hacen que los comportamientos se vuelvan ms eficaces en la
satisfaccin de ciertas necesidades. Una vez satisfecha la necesidad,
deja de ser motivadora del comportamiento, puesto que ya no causa
tensin o inconformidad.

Cuando se presenta la frustracin en el ciclo


motivacional, la tensin que provoca el
surgimiento de la necesidad encuentra una
barrera u obstculo que impide su liberacin;
al no hallar la salida normal, la tensin
expresada en el organismo busca una va
indirecta de salida, bien sea mediante lo
psicolgico (agresividad, descontento, tensin
emocional, apata, indiferencia, etc.), bien
mediante lo fisiolgico (tensin nerviosa,
insomnio, repercusiones cardacas o
digestivas, etc.)

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En ciertas oportunidades, aunque la necesidad no se satisfaga tampoco
existe frustracin porque puede transferirse o compensarse. Esto ocurre
cuando la satisfaccin de otra necesidad logra reducir o calmar la
intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse.

Etapas del ciclo motivacional, que implica la satisfaccin de una


necesidad

Equilibrio Estimulo
o ecesidad Tensin Comportamiento Satisfaccin
interno
incentivo

La motivacin humana es cclica: el comportamiento es casi un proceso


continuo de solucin de problemas y de satisfaccin de necesidades a
medida que van apareciendo.

PARA REFLEXIONAR:

Agrega al cuadro anterior los conceptos: frustracin,


aprendizaje, accesibilidad, finalidad.

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LAS TEORIAS DE LA MOTIVACION

La motivacin ha sido un objeto de estudio que ha dado origen a


numerosas teoras, que podemos clasificar en:

Teoras de contenido: Agrupa aquellas teoras que consideran todo


aquello que puede motivar a las personas:

 Jerarqua de las necesidades de Maslow


 Teora bifactorial de Herzberg
 Teora de la existencia, relacin y progreso de Alderfer
 Teora de las tres necesidades de McClelland.

Teoras de procesos: Agrupa aquellas teoras que consideran la forma


(proceso) en que la persona llega a motivarse:
 Teora de la expectacin de Vroom
 Teora de la modificacin de la conducta de Skinner

Teora de la Jerarqua de necesidades

Abraham Maslow (1908-1970) hace referencia al ser humano como


un ser con deseos y comportamientos dirigidos a la consecucin de
objetivos.
El autor establece una jerarqua de necesidades en forma piramidal
cuya parte superior ocupan las necesidades del ego y de
autorrealizacin plena del hombre y en la base estaran las
necesidades bsicas, relacionadas con la supervivencia.

La jerarqua de necesidades se rige por un conjunto de reglas


explicitadas por Maslow:

 Si la necesidad de determinado nivel jerrquico es satisfecha, la


conducta se dirige a satisfacer necesidades del nivel inmediato
superior, las cuales se convierten en motivadoras.

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 No todas las personas son capaces de llegar a la cima de la
pirmide jerrquica de necesidades.

 Si una necesidad en un nivel especfico no es satisfecha, va a


predominar sobre el comportamiento generando tensin. La
necesidad ms apremiante monopoliza al organismo y tiende
automticamente a movilizar sus diferentes facultades para
ponerse en funcin de su satisfaccin.

 Existe ms de una motivacin. Los diferentes niveles actan


conjuntamente aunque predominan los superiores. Cada
necesidad se vincula con la satisfaccin- insatisfaccin de otras
necesidades. Cualquier conducta motivada puede ser la va de
expresin de varias necesidades en conjunto.

Finalmente, Maslow seala que si existe algn obstculo en la


satisfaccin de determinada necesidad, aparece la frustracin,
frustracin que
constituye una amenaza psicolgica para la persona que la
experimenta. La frustracin puede traer aparejada que la persona
dirija sus esfuerzos hacia la solucin del problema pero en otros
casos incluye formas de conductas no constructivas, desorganizacin
del comportamiento, agresividad, alineacin y apata.

La utilidad prctica del enfoque de Maslow para la actividad gerencial


radica en que una de las tareas ms desafiantes del gerente es influir
sobre el comportamiento de los que dirige, para lo cual puede partir
del conocimiento de las necesidades relativamente insatisfechas y
convertirlas en reales palancas de motivacin (Hirschfeldt, 2003).

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Modelo de las tres necesidades

Alrededor de 1950, David McClelland (Hirschfeldt, 2003) sealo que


existen tres necesidades que predisponen a las personas a
comportarse en una direccin determinada:
 La necesidad de motivacin de logro
 La necesidad de poder
 Las necesidades afiliativas

McClelland establece una relacin


directa entre el xito alcanzado por los
pases industrializados y el predominio
de la motivacin de logro en sus
gerentes. Este tipo de motivacin es
descrita como la necesidad de
establecer metas realistas, de persistir
en la consecucin de las mismas y se
caracteriza por la autoexigencia para alcanzar excelencia en los
resultados.

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Las personas en las que predomina la motivacin de logro:
logro

 Luchan por el logro personal ms que por el premio.


 Sienten necesidad de alcanzar logros mejores y de una manera
ms eficiente.
 Asumen la responsabilidad en la resolucin de problemas.
 Requieren de informacin peridica sobre su rendimiento.
 Establecen metas de dificultad moderada, evitando tareas fciles o
extremadamente difciles.
 Las mismas probabilidades de xito o fracaso le permiten
experimentar sentimientos de satisfaccin y logro, por los
esfuerzos realizados.

En el caso de la motivacin al poder,


poder existe la necesidad de controlar
y manipular a otras personas y guarda una estrecha relacin con la
idea de alcanzar el estatus.

Estas personas:
 Prefieren las situaciones competitivas
y en las que est presente el estatus.
 Se preocupan por el prestigio ms que
por el rendimiento adecuado.
 Tienden a controlar a los dems y a
manipularlos en funcin de sus
propios fines.
 Su pensamiento se dirige a la
obtencin y el ejercicio del poder y la
autoridad.
 Ayudan al grupo a fijar proyectos para
el alcance de estas metas.

La motivacin de afiliacin se refiere al deseo de gozar del aprecio y


la aprobacin de los dems.

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Las personas en las que prevalece la motivacin afiliativa, estn
encaminadas a:
 Luchar por conquistar la amistad.
 Buscar situaciones de cooperacin en lugar de las que prime la
competencia.
 Pensar frecuentemente en la calidad de sus relaciones
interpersonales.
 Preocuparse por sus deficiencias en las relaciones con los
otros.
 Buscar el aprecio, el dar y recibir afectos.

El tipo de motivacin predominante predispone a la persona a fijarse


determinadas metas. Una persona en la que predomina la motivacin
de logro, establece metas constantemente y busca mejorar su
desempeo con el fin de alcanzarlas.
Como refiere Oswalgo Garca (citado por Hirschfeldt, 2003:4) que
dentro de las motivaciones del hombre adulto, hay una que est
especialmente ligada el trabajo productivo y esa explica en buena
parte la tendencia del hombre a utilizar el trabajo como medio para el
crecimiento personal y social. Esta motivacin asociada al progreso
de los individuos y de las naciones, esta motivacin es la necesidad
de logro

Teora de la existencia, relacin y progreso de Clayton Alderfer

Entre 1969 y 1970 Alderfer


expone la teora ERG
(Existence, Relation, Growth)
sobre la motivacin, donde de
modo similar a Abraham Maslow
establece una jerarqua de las
necesidades.
Sin embargo el autor se aparta
de las reflexiones de Maslow, en
dos puntos:

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I. Agrupa las necesidades solo en tres categoras:
 necesidades existenciales
 necesidades interpersonales o de relacin
 necesidades de crecimiento o creatividad personal.

II. Plantea que cuando las necesidades superiores se frustran, las


inferiores volvern, an cuando ya estn satisfechas; o sea que para
Alderfer, las personas se mueven hacia arriba y hacia abajo en la
jerarqua de necesidades en funcin del momento y de las
circunstancias.

Teora de los dos factores de Frederick Herzberg

Herzberg (Arana, 2005) a finales de los aos 50 desarrolla la teora de


los dos factores donde plantea que las necesidades de nivel bajo,
entre las que se encuentra el salario, no necesariamente conducen al
aumento de la productividad.
Estas necesidades se satisfacen rpidamente y una vez satisfechas,
solo logran motivar ofreciendo ms de lo mismo; lo que conduce a
un crculo vicioso que no finaliza jams.

De acuerdo a su propuesta terica, en la


motivacin intervienen dos factores:
 Los factores higinicos
 Los factores motivadores.

Los factores higinicos o de mantenimiento


estn encaminados a evitar la insatisfaccin y
en el mejor de los casos brindan a los trabajadores un ambiente
neutro (Hirschfeldt, 2003:2).
Estos factores se encuentran en el medio ambiente que rodea al
trabajador y en las condiciones en que se desempea el trabajo por lo
que se tiene poco control sobre ellos, citemos por ejemplo, el salario,
las relaciones interpersonales entre el equipo de trabajo y con los

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jefes y subordinados, las polticas administrativas, la calidad de la
supervisin, la vida personal, las condiciones generales de trabajo y
el estatus.
Lpez (2005:5) refiere en relacin con las consideraciones que hace
Herzberg sobre los factores higinicos diciendo que no est
completamente de acuerdo, pues tanto el salario como la seguridad,
logran la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas como medios
necesarios para obtener una digna condicin de vida pues de acuerdo
a lo que el propio Maslow plantea seran necesidades indispensables
para adquirir un nivel jerrquico superior.

Los factores motivadores tambin denominados intrnsecos, son los


que se ocupan de elevar la satisfaccin y con ello, la productividad.
Tienen que ver con el contenido del cargo y con la naturaleza de la
tarea que se lleva a cabo, entre ellos tenemos el logro, el
reconocimiento, la responsabilidad, el ascenso, la posibilidad de
desarrollo y el trabajo mismo.

Tradicionalmente, los factores higinicos


son los que se han asociado con la
motivacin para el trabajo sin embargo
hoy da se cuenta con suficientes datos
que apoyan la conclusin que cuando son
ptimos, logran evitar la insatisfaccin
pero no consiguen sostenerla por mucho
tiempo.

En los casos en que los factores higinicos son precarios, si


conducen a la insatisfaccin, o sea, que aunque logran evitar la
insatisfaccin no son capaces de lograr la satisfaccin. Tales
hallazgos han favorecido que se tengan en cuenta otros elementos
para fomentar la motivacin al trabajo y con ello, alcanzar los
objetivos organizacionales.

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Los denominados por Herzberg factores motivadores, ya se utilizan
ampliamente como base en los programas desarrollados por la
gerencia para incrementar la motivacin de sus trabajadores
mediante el enriquecimiento de los puestos de trabajo. La filosofa
del enriquecimiento del puesto de trabajo se dirige a aumentar el
grado en que un empleado controla, planifica, ejecuta y evala su
puesto de trabajo.

Se describen cinco acciones especficas en este sentido (Arana, 2005):

1. Formar grupos de trabajos naturales con los que se pretende que


las tareas realizadas por el empleado constituyan un todo
significativo e identificable del cual se sienta responsable.

2. Combinar tareas.
tareas Las tareas que se realizan de
manera fraccionada deben integrarse para formar
un nuevo y ms amplio mdulo de trabajo, que
incrementa la variedad de habilidades necesarias y
la propia identidad de la tarea.

3. Establecer responsabilidad con el cliente.


cliente Se busca que el cliente
(que es el usuario del producto o servicio que se ofrece y que puede
ser interno o externo) mantenga una relacin directa con el
trabajador para ofrecer retroalimentacin sistemtica acerca de su
desempeo.

4. Ampliar los puestos verticalmente.


verticalmente Tiene como objetivo cerrar
parcialmente la brecha entre hacer y controlar, con lo que se facilita
la autonoma del trabajador. Se buscan las condiciones para que el
empleado planifique su trabajo, resuelva sus problemas y tome
ciertas decisiones en relacin con la actividad que realiza.

5. Abrir canales de retroalimentacin.


retroalimentacin Se busca que el trabajador
reciba retroalimentacin de manera ms sistemtica y por diferentes
vas, no solo a travs de la supervisin.

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Teora de las expectativas

El modelo de las expectativas sienta sus bases en las investigaciones


de Tolman y Lewin pero se asocia con investigaciones
contemporneas realizadas por Vroom, Lawler, Hackman y Porter.

David Nadler y Edward Lawler establecen cuatro hiptesis sobre la


conducta en las organizaciones, que se convierten en el punto de
partida de la teora de las expectativas:
1. En primer lugar, la conducta es determinada por una combinacin
de factores correspondientes a la persona y al ambiente
2. En segundo lugar, las personas toman decisiones conscientes
sobre su conducta en la organizacin
3. En tercer lugar, las personas tienen diferentes necesidades,
deseos y metas
4. Y por ltimo, las personas optan por una conducta cualquiera en
funcin de sus expectativas de que esta conducta conducir al
resultado deseado.

Para los tericos de las expectativas, desde el punto de vista prctico,


al analizar la motivacin laboral se requiere conocer lo que las
personas buscan en la organizacin y cmo creen poder obtenerlo.

La teora formulada por Vctor Vroom alrededor de la dcada del 60


establece que las personas toman decisiones a partir de lo que
esperan como recompensa por el esfuerzo realizado, es decir, que
prefieren dar un rendimiento que les
produzca el mayor beneficio o ganancia posible.
La importancia de lo deseado depende del valor
psicolgico o nivel de deseo que se le concede al
resultado (valencia), de la estimacin de la
probabilidad o grado de conviccin de que el esfuerzo relacionado
con el trabajo producir un desempeo exitoso (expectativas) y de la

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probabilidad de que se valore su desempeo y se le ofrezcan
recompensas (instrumentalidad).

Es la combinacin de estos tres elementos lo que produce la


motivacin, cuyo grado vara de acuerdo a la fuerza que tenga cada
uno de ellos.

El modelo propone dos vas para motivar a los trabajadores:

1ra.Reconocer e intentar afectar la percepcin de las recompensas, la


valencia y la probabilidad de recibirlas. Se tiene en cuenta el factor
percepcin partiendo de que la cosmovisin del mundo es
individualizada y fuertemente influida por los valores personales. La
gerencia no puede motivar a sus empleados tomando en
consideracin solo los mtodos racionales sin valorar que las
personas actan de acuerdo a cmo ven los hechos y no
necesariamente a cmo los ve la gerencia (Zornoza, 2005: 4)

2da.Fortalecer el valor real de las recompensas as como la relacin


entre esfuerzo y desempeo y entre desempeo y recompensas. En
este punto es importante reconocer que el empleado no tiene total
certeza que recibir la recompensa de acuerdo al desempeo, a la par
que en este proceso existen resultados primarios y secundarios a su
accin que dependen de otros, lo que tambin puede provocar cierto
grado de incertidumbre.

La propuesta de Vroom, constituye una herramienta til para el


trabajo gerencial pues pone a disposicin del gerente, la valoracin
del ser humano en su verdadera dimensin: un ser pensante con
ideas, percepciones y estimaciones de probabilidad capaces de influir
en su conducta, por lo que tiene una connotacin ms realista que
otros modelos. Constituye un enfoque congruente con los conceptos
de armona entre los objetivos y con el sistema de administracin por
objetivos; sin embargo, como seala Arana (2005) al modelo se le
critica que no existen mediciones confiables de los tres aspectos

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referidos por el autor y que el modelo no es de fcil aplicacin en la
prctica (Lpez, 2005).

La teora del reforzamiento

Su mximo representante es el psiclogo B.F. Skinner (Principios del


siglo XX) y explica la forma en que los actos pasados de un individuo
producen variaciones en los comportamientos futuros mediante un
proceso de carcter cclico. Una conducta que tiene consecuencias
positivas, tiende a ser repetida.

Bob Nelson (1996) (citado por Cuesta, 2000) hace importantes


distinciones en relacin con los conceptos del reforzamiento. El autor,
a partir de un estudio realizado por Gerald H. Grahanm en diferentes
ambientes laborales apunta que el incentivo ms poderoso que
pueden usar los gerentes es el reconocimiento personalizado e
inmediato y puntualiza cinco tcnicas de motivacin:

1. Que el gerente felicite personalmente a sus empleados.


2. Que el gerente enve notas de felicitacin a quienes hayan tenido
un buen desempeo.
3. Que la empresa se base en el desempeo
para ascender a los empleados.
4. Que el gerente haga pblico el
reconocimiento del buen desempeo de los
empleados.
5. Que el gerente organice reuniones que
eleven la moral de sus trabajadores para
celebrar los triunfos alcanzados.

En trminos operativos de gestin, R. Moss Kanter (l986)


traza estrategias que facilitan el reconocimiento social
efectivo, consideramos de gran utilidad por los estudiosos
del tema (Cuesta, 2000):

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 Primer Principio:
Principio: Destaque los xitos ms que los fracasos.
Uno tiende a descuidar los aspectos positivos si vive buscando
constantemente los negativos.
 Segundo Principio:
Principio: Exprese su reconocimiento y premie en
forma abierta y pblica. Si no se hace en pblico, el
reconocimiento pierde mucho de su efecto y no consigue el
propsito para el cual est previsto.
 Tercer principio:
principio: Exprese su reconocimiento de manera
personal y sincera. Evite dar un reconocimiento que parezca
afectado o excesivo.
 Cuarto Principio:
Principio: Adecue el reconocimiento y el premio a las
necesidades peculiares de la gente que ha de recibirlos.
 Quinto Principio:
Principio: Es esencial ser oportuno. Reconozca la
contribucin a lo largo de un trabajo. Premie esa contribucin
en el preciso momento en que algo se ha logrado. Las
demoras debilitan el efecto de la mayora de los
reconocimientos.
 Sexto Principio
Principio: Esfurcese por establecer una conexin
inequvoca y clara entre los logros y los premios. Asegrese
de que la gente entienda por qu la premian y cules son los
criterios utilizados para establecer las recompensas.
 Sptimo principio:
principio: Agradezca el reconocimiento. Es decir,
exprsele su agradecimiento a quienes le reconocen a otros
que hacen lo mejor para la empresa.

El reconocimiento positivo no se restringe a


acciones afectivoemocionales y psicosociales
sino que engloba adems acciones
materiales acerca del sistema de trabajo y
acciones econmicas, particularmente
salariales. Existen incluso acciones
econmicas extrasalariales, identificadas por la remuneracin o
gratificacin en especies.

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PARA APLICAR:

Haz un listado de estrategias que puedes poner en


prctica para aumentar la motivacin en un grupo.

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COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
Comunicacin

La comunicacin es un proceso fundamental en todo intercambio entre


las personas.

Comunicacin es el proceso de transmitir informacin y comprensin


entre dos personas Davis.

Es un puente de significados que consta de los siguientes elementos:

Emisor: es la persona que abre el proceso emitiendo el mensaje.


Para una comunicacin eficaz, el emisor ha de tener en cuenta los
siguientes aspectos:

 Que su contenido sea comunicable.


 Que pueda interesar al receptor.
 Que el lenguaje se adapte al tipo de
receptor.
 Que la ocasin sea la ms propicia.

Receptor: es el destinatario del mensaje. Para que la


comunicacin se lleve a cabo eficazmente, el receptor tendr que
tener una actitud previa de receptividad.

Contenido: es el mensaje que se quiere transmitir.

Cdigo: son las distintas formas de transmitir el mensaje.

Canal de transmisin: es el medio por el cual se canaliza el


mensaje codificado.

Retroalimentacin: es la variable que va a medir la efectividad


del proceso de comunicacin. La retroalimentacin juega un papel

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central en el proceso de la comunicacin, pues constituye
prcticamente el cierre del mismo, sin el cual no hay garanta de
que se haya logrado la comunicacin.

El poder observar la reaccin del receptor al mensaje de la fuente,


constituye un factor fundamental a fin de poder evaluar si el
propsito u objetivo de la comunicacin fue alcanzado o no, as
como el grado en que sta se logr. En caso de existir errores,
permite reducir la distorsin o aumentar la precisin de lo que se
comunica, a travs de una constante verificacin y reorientacin.

Es en este momento cuando el emisor pasa a receptor y viceversa.

Por norma general existe una gran distancia entre el


mensaje que quiere emitir el emisor y el que
realmente capta el receptor. Por tanto, debe evitarse
en toda medida la aparicin de ciertas interferencias,
tambin llamadas parsitos o ruidos, las cuales
deforman el mensaje, lo que se traduce en una
disminucin de manera considerable de la eficacia de la comunicacin.

Entre las interferencias ms habituales estn las siguientes:

La percepcin: est relacionada con una serie de factores


psicolgicos por parte del receptor como los valores, las
opiniones, la personalidad, las necesidades...

El rol y el status: segn estas dos variables, el receptor actuar


de una u otra manera.

Los sentimientos: hace referencia principalmente al estado


emocional del receptor.

Los rasgos de la personalidad: conocer estos rasgos facilitar al


emisor su tarea, ya que podr dar al receptor un trato ms
personalizado.

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El conocimiento: la formacin y experiencia del individuo
tambin influyen en el proceso de comunicacin.

El negativismo:
negativismo: se refiere a las palabras, gestos o situaciones
que pueden provocar en el receptor un efecto contrario al que
quiere producir el emisor.

Redundancia:
Redundancia:

Redundar es repetir el mensaje que se quiere


expresar hasta estar seguro de que ha sido
comprendido. En una estrategia til para evitar
conflictos ocasionados por el ruido.

Al repetirse la comunicacin se establece una


pauta a la que comenzamos a habituarnos y
podemos darle significado.

Un gesto aislado no significa nada y solo


empieza a tener significacin con la repeticin a
travs de la cual se va transformando en hbito.

En la redundancia contamos con un monto elevado de conocimientos


que nos permiten predecir la conducta. (al tener conocimientos, vamos a
poder predecir lo que vendr, s qu esperar del otro).

La comunicacin humana puede


subdividirse en 3 reas:
1- Sintctica: abarca los problemas
relativos a la transmisin de
informacin. Se refiere a los
problemas de codificacin, canales,
capacidad, ruido, redundancia, etc.
2- Semntica:
Semntica: el significado constituye la preocupacin central de la
semntica. Toda informacin compartida presupone una
convencin semntica.

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3- Pragmtica:
Pragmtica: cuando la comunicacin afecta a la conducta.
Comunicacin y conducta se usan como sinnimos, ya que toda
conducta comunica. Comunicar no implica solo el lenguaje verbal.
As, desde la perspectiva de la pragmtica, toda conducta y no
solo el habla, es comunicacin. Adems, no solo interesa el efecto
de una comunicacin sobre el receptor, sino tambin el efecto que
la reaccin del receptor tiene sobre el emisor.

PARA APLICAR:

Identifica en la siguiente historieta los elementos de la


comunicacin:

Metacomunicacion:

Se refiere a la comunicacin de la comunicacin misma, por ejemplo,


cuestionndose lo que dijo la otra persona, como tengo que aprender lo
que me estn diciendo, como debo interpretar el contenido en funcin
de la relacin que tengo con la otra persona.

Cuando no entiendo mucho el significado de algo, es aclarar el sentido


de cmo tengo que interpretarlo, en base a mi relacin con el otro.
Ej.: Te mato (un ladrn con un cuchillo en la mano) / Te mato (un
amigo). No es lo mismo.

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AXIOMAS DE LA COMUNICACIN

 Axioma: Es imposible no Comunicar

Siempre nos comunicamos de una u otra manera: actividad o


inactividad, palabras o silencio, tienen siempre valor de mensaje,
influyen sobre los dems, quienes a su vez, no pueden dejar de
responder a tales comunicaciones, y por ende tambin comunican.

 Axioma: Toda comunicacin es una metacomunicacion.


metacomunicacion

Tiene un aspecto de contenido y un aspecto relacional. Una


comunicacin no solo transmite informacin sino que al mismo tiempo,
impone conductas.
Toda comunicacin es relacional porque se establece entre dos partes y
para entender el contenido de una comunicacin, debo entender la
relacin de los comunicantes.

Ejemplo: Una persona le pregunta a otra que lleva un


collar, si son perlas autenticas, el contenido de su
pregunta es el pedido de informacin acerca de un
objeto. Pero al mismo tiempo tambin proporciona su
definicin de relacin entre ambas. La forma en que
pregunta, indicara una relacin amistosa, competitiva, etc.

 Axioma: Toda comunicacin es


interaccin y se establece segn
una secuencia de puntuacin

La comunicacin es intercambio de
mensajes entre los comunicantes, para
lo cual es necesaria la puntuacin de la
secuencia de hechos.

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La falta de acuerdo con respecto a la manera de puntuar la secuencia de
hechos es la causa de incontables conflictos en las relaciones.
Ejemplo: una pareja que tiene un problema marital. Sus discusiones
son:me retraigo porque me regaas y te regao porque te retraes. El
marido sostiene que su retraimiento es una defensa contra los
constantes regaos de su mujer, mientras ella dir que lo critica debido
a su pasividad. En realidad el problema radica en su incapacidad para
metacomunicarse, en sus respectivas maneras de pautar su interaccin.

 Axioma: Los seres humanos se comunican tanto analgica como


digitalmente.

En toda comunicacin humana es posible referirse a los objetos de dos


maneras totalmente distintas. Estos dos tipos de comunicaciones se
llaman analgicas y digitales.
La Comunicacin Analgica es todo lo que sea comunicacin no verbal:
movimientos corporales, posturas, gestos, miradas, estados de nimo,
etc.

La Comunicacin Digital son cdigos que le corresponden una


significacin (todo lo verbal).
Si recordamos que toda comunicacin tiene un aspecto de contenido y
uno relacional, el aspecto relativo al contenido se transmite de forma
digital, mientras que el aspecto relativo a la relacin, se transmite de
forma analgica.
El lenguaje digital cuenta con una sintaxis lgica compleja, pero carece
de una semntica adecuada. El lenguaje analgico posee una semntica
pero no una sintxis adecuada.

 Axioma: Todos los intercambios comunicacionales son simtricos


o complementarios, segn estn basados en la igualdad o la
diferencia

La relacin simtrica y complementaria son relaciones basadas en la


igualdad o en la diferencia.

GESTION DE LAS ORGANIZACIONES 26


En la simetra, los participantes tienden a igualar su conducta reciproca
y as su interaccin puede considerarse simtrica (una relacin entre
hermanos).
En la Complementaria, la conducta de uno
de los participantes complementa la del
otro (padre hijo).
La interaccin simtrica se caracteriza por
la igualdad, mientras que la interaccin
complementaria esta basada en las
diferencias.
En la relacin complementaria ninguno de los participantes impone al
otro este tipo de relacin, sino que cada uno se comporta de una
manera que presupone la conducta del otro.

PARA REFLEXIONAR:

Busca un ejemplo de cada uno de los axiomas de la


comunicacin.

LA COMUNICACIN PATOLGICA

Cada uno de los axiomas ya descriptos implica ciertas patologas


inherentes que vamos a examinar:

1. La imposibilidad de no comunicarse
comunicarse:
nicarse:

Una situacin tpica de esta clase es un encuentro entre 2 desconocidos,


uno de los cuales quiere entablar una conversacin y el otro no: dos
pasajeros en un avin que comparten un asiento. Supongamos que A es
el que no quiere hablar. Hay 2 cosas que no puede hacer: abandonar el
avin y no comunicarse. Hay unas pocas reacciones posibles:

GESTION DE LAS ORGANIZACIONES 27


a) Rechazo de la comunicacin:
comunicacin: Pasajero A puede hacer sentir a B, en
forma mas o menos descorts, que no le interesa conversar, lo que
implica una situacin incomoda y se necesita valor para hacerlo.
b) Aceptacin de la Comunicacin:
Comunicacin: el pasajero A terminara por ceder y
entablar conversacin. Una vez que A ha comenzado a responder,
le resultara cada vez mas difcil detenerse.
c) Descalificacin de la comunicacin:
comunicacin: A puede defenderse mediante
la tcnica de la descalificacin, puede comunicarse de modo tal que
su propia comunicacin o la del otro quede invalidada (cambios de
tema, oraciones incompletas, etc)
d) El Sntoma como comunicacin:
comunicacin: A puede fingir sueo, sordera,
borrachera o ignorancia del idioma, o cualquier otra incapacidad
que justifique la imposibilidad de comunicarse.

2. La Estructura de niveles de la comunicacin (contenido y relacin):


Una pareja en terapia relato en siguiente episodio: El esposo invito a
un amigo a quedarse en su casa, sabiendo que eso agradara a su
mujer. Sin embargo cuando se enter, discutieron por esa invitacin.
Cuando el problema se examin, ambos estuvieron de acuerdo en
que esa invitacin era lo ms adecuado y natural. Por un lado
estaban de acuerdo y sin embargo, de algn
modo tambin estaban en desacuerdo.
En realidad estaban en desacuerdo en el nivel
metacomunicacional (relacional), pero
trataban de resolverlo en el nivel de
contenido, donde el desacuerdo no exista.

Se pueden dar las siguientes situaciones:

a) Desacuerdo en el Contenido y Acuerdo en la


Relacin: Quizs esta sea la forma mas
madura de manejar el desacuerdo. (los
participantes acuerdan estar en
desacuerdo).
b) Desacuerdo en el Contenido y en la Relacin: cuando esta todo mal.
c) Desacuerdo en la Relacin y acuerdo en el Contenido:
Contenido tiene
consecuencias nefastas en la comunicacin.

GESTION DE LAS ORGANIZACIONES 28


El fenmeno del desacuerdo ofrece un buen marco de referencia para
estudiar los trastornos de la comunicacin debidos a la confusin entre
el contenido y la relacin. El desacuerdo puede surgir en cualquiera de
los dos niveles y ambas formas dependen una de la otra.

Definicin del Self y el otro:


otro:

Supongamos que se trata de la comunicacin dos


fsicos que discuten sobre el tomo. La respuesta de uno puede
expresar rabia o dolor; Se que piensas que soy un idiota, pero debo
confesarte que fui a la escuela. Lo que vara en esta interaccin es que
no hay desacuerdo en el nivel de contenido, ya que el resultado es
conocido por los dos fsicos.
Para tomar un punto de partida arbitrario, la persona A puede ofrecer a
la otra B, una definicin de si misma. A puede hacerlo en alguna de las
numerosas formas posibles, pero cualquiera sea el contenido, su
metacomunicacion ser: As es como me veo.
Es inherente a la naturaleza humana el hecho de que existan 3
respuestas posibles por parte de B a la autodefinicin de A:

a) Confirmacin:
Confirmacin: B puede aceptar (confirmar) la definicin que A da de
si mismo. Sin este efecto autoconfirmador, no habra motivos para
comunicarse. Sin embargo la experiencia
demuestra que gran parte de nuestras
comunicaciones tienden precisamente a este
propsito. La gran gama de emociones que
los individuos experimentan entre si (desde
el amor al odio), probablemente no existira
y viviramos en un mundo vaco. El hombre
tiene que comunicarse son los otros a los
fines de su auto percepcin. El hombre es incapaz de mantener su
estabilidad emocional durante periodos prolongados en que solo se
comunica consigo mismo.

GESTION DE LAS ORGANIZACIONES 29


b) Rechazo:
Rechazo: La segunda respuesta posible de B, consiste en rechazarla.
Sin embargo por penoso que resulte, el rechazo
presupone por lo menos un reconocimiento limitado
de lo que se rechaza, y por ende no niega
necesariamente la imagen que A tiene de si mismo.

c) Desconfirmacin
Desconfirmacin: La tercera posibilidad es quizs, la
ms importante. Se trata del fenmeno de la
desconfirmacin que es muy distinto del rechazo de
la definicin que el otro da de si mismo.
No podra haber un castigo ms malo que una persona en una
sociedad pasara totalmente desapercibido por sus miembros, esta
situacin llevara a la perdida de la mismidad. La desconfirmacin ya
no se refiere a la verdad o falsedad, sino ms bien niega la realidad
de A como fuente de tal definicin. En otras palabras, mientras que el
rechazo equivale a: estas equivocado, la desconfirmacin afirma el
hecho: tu no existes.

NIVELES DE PERCEPCIN INTERPERSONAL:


INTERPERSONAL:

Hemos visto que la definicin que A da de si mismo,


puede tener 3 respuestas posibles por parte de B:
confirmacin, rechazo o desconfirmacin. Estas 3
respuestas tienen un denominador comn, ya que por
medio de cualquiera de ellas B comunica As es como te veo.
As, en el discurso a nivel metacomunicacional, hay un mensaje de A a B:
as es como te veo. Est seguido por un mensaje de B a A: As es
como te veo. A este mensaje, A responder con un mensaje que afirma:
As es como veo que tu me ves. Y B a su vez, con el mensaje: As es
como veo que tu ves que yo te veo. Se trata de un REGRETIO AD
INFINITUM.

Impenetrabilidad:
Un hombre siente que su esposa no lo comprende. Esto podra
significar:

GESTION DE LAS ORGANIZACIONES 30


 Que el cree que ella no comprende, que se siente abandonado,
etc.
 Su esposa puede sentir que el cree que ella cree que el es egosta,
cuando todo lo que ella quiere es que el sea un poco menos
reservado.
Este ejemplo da una idea bastante clara de la compleja estructura de
estos conflictos, de su peculiar impenetrabilidad y de los
sentimientos de desconfianza y confusin.
Lo que hace que la impenetrabilidad sea tan difcil de
resolver es el hecho de que las relaciones no son realidades
concretas sino experiencias puramente subjetivas.
Estos conflictos relacionales, permiten ver muchos de los cuadros
clnicos de la psicologa tradicional.

La puntuacin de la secuencia de hechos:


hechos:

La discrepancia en cuanto a la puntuacin de las secuencias de hecho


tienen lugar en aquellos casos en que por lo menos uno de los
comunicantes no cuenta con la misma cantidad de informacin que el
otro, pero no lo sabe.
Supongamos que A escribe una carta a B invitndolo a una fiesta. B
acepta, pero su contestacin nunca le llega a A. Despus de un tiempo A
piensa que a B no le interesa su propuesta, y decide no seguir con su
amistad. Por otro lado B se siente ofendido porque no tuvo
contestacin a su carta y tambin decide no establecer nuevo contacto
con A.

Errores de traduccin entre material analgico y digital:


digital:

El mensaje analgico carece de muchos de los elementos que forman


parte de la morfologa y sintaxis del lenguaje digital. As, al traducir
mensajes analgicos al lenguaje digital, es necesario proveer tales
elementos.
El hecho de traer un regalo, por ejemplo, es una comunicacin
analgica. Pero segn la relacin que se tenga con esa persona que hace

GESTION DE LAS ORGANIZACIONES 31


el regalo, el receptor puede entenderlo como una demostracin de
afecto o soborno. Una esposa puede pensar que si su marido de repente
le trae un ramo de flores, es porque se siente culpable por algo.
Cual es el significado digital de temblar, transpirar y tartamudear
cuando se somete a una persona a un interrogatorio? Puede ser la
prueba de su culpa o bien tan solo la conducta de una persona inocente
que sabe que se lo acusa y sabe que su temor puede interpretarse como
culpa.

Patologas potenciales en la interaccin simtrica y complementaria

Ambos conceptos se refieren simplemente a dos categoras bsicas en


las que se puede dividir a todos los intercambios comunicacionales.

 Escalada Simtrica:
Simtrica: En una relacin simtrica existe siempre el
peligro de la competencia. En una relacin simtrica sana, cada
participante puede aceptar la mismidad del otro, lo cual lleva al
respeto mutuo y a la confianza.
 Complementariedad Rgida:
Rgida: Un problema caracterstico de las
relaciones complementarias surge cuando A exige que B confirme
una definicin que A da de si mismo y que no concuerda con la
forma en que B ve a A. Ello coloca a B frente a un dilema muy
particular: debe modificar su propia definicin de si mismo de
forma tal que complemente y as corrobore la de A., pues es
inherente a la naturaleza de las relaciones complementarias el que
una definicin del self solo pueda mantenerse si el otro
participante desempea el rol especifico complementario. Al fin
de cuenta, no puede haber una madre sin un hijo.

GESTION DE LAS ORGANIZACIONES 32


CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional se refiere al conjunto de cualidades o


propiedades medibles de un ambiente de trabajo, segn son percibidas
por quienes trabajan en l, y que influyen en su comportamiento:
El grado de identificacin del personal con la empresa y sus propsitos,
el grado de integracin de los equipos de trabajo y del conjunto de la
organizacin, las caractersticas y aceptacin del liderazgo, los niveles
de conflicto y consenso en la organizacin, los niveles de motivacin del
personal, las actitudes y opiniones de los miembros de la organizacin
sobre aspectos claves de la misma.

El clima es resultante de la cultura organizacional,


organizacional es decir el conjunto
de valores, creencias, actitudes, expectativas, racionalidades, aptitudes
comunes a todos o por lo menos a la gran mayora de los miembros de
la organizacin y que son otras tantas normas implcitas que influyen
sobre su comportamiento en el contexto de su trabajo.

La cultura condiciona el comportamiento de las personas dentro de la


empresa, por lo que la misma constituye una de las mayores fortalezas
de la organizacin, si esta se ha desarrollado adecuadamente, de lo
contrario es una de las principales debilidades.

El trmino clima organizacional se refiere especficamente a las


propiedades motivacionales del ambiente interno organizacional, o sea,
aquellos aspectos que afectan al grado de satisfaccin y a la conducta
de las personas.

Atkinson desarroll un modelo para estudiar el comportamiento


motivacional que tiene en cuenta los determinantes ambientales de la
motivacin.

Este modelo se basa en las siguientes premisas:


 Todos los individuos tienen ciertos motivos o necesidades
bsicas que representan comportamientos potenciales y

GESTION DE LAS ORGANIZACIONES 33


solamente influyen en el comportamiento cuando son
provocados.
 La provocacin o no de esos motivos depende de la situacin o
del ambiente percibido por el individuo.
 Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular
o provocar ciertos motivos. En otras palabras, un motivo
especfico no influir el comportamiento hasta que sea
provocado por una influencia ambiental apropiada.
 Cambios en el ambiente percibido traern cambios en el patrn
de motivacin provocada.
 Cada especie de motivacin es dirigida hacia la satisfaccin de
una diferente especie de necesidad. El patrn de motivacin
provocado determina el comportamiento y un cambio en ese
patrn resultar en un cambio de comportamiento.

LITWIN Y STRINGER sostienen que el clima organizacional depende de las


siguientes dimensiones:
1.-
1.- Estructura de la organizacin: el sentimiento de los trabajadores
sobre las restricciones en su situacin de trabajo, como reglas
excesivas, reglamentos, procedimientos, etc.
2.-
2.- Responsabilidad:
Responsabilidad el sentimiento de ser propio jefe y de no haber
dependencia ni doble confrontacin de sus decisiones.
3.-
3.- Riesgos:
Riesgos el sentido de arriesgar y de enfrentar desafos y en la
situacin de trabajo.
4.-
4.- Recompensas: el sentimiento de ser recompensado por un trabajo
bien hecho; es la substitucin de la
crtica y de los castigos por la
recompensa.
5.-
5.- Calor y apoyo: el sentimiento de
buena camaradera general y de la
ayuda mutua que prevalece en la
organizacin.
6.-
6.- Conflicto: el sentimiento de que la
administracin no tema diferentes
opiniones o conflictos y acepte
opiniones discrepantes. Es la colocacin

GESTION DE LAS ORGANIZACIONES 34


de las diferencias en el aqu y en el ahora.
7.-
7.- Identidad:
Identidad Sentimiento de pertenencia a la organizacin.

Esos dos autores concluyeron que climas organizacionales distintos


pueden ser creados por las variaciones en el estilo de liderazgo
empleado en la organizacin.

Sin embargo, para que un clima positivo pueda surgir y desarrollarse, se


requiere la participacin de todos, absolutamente de todos.
Por eso es importante que todos los miembros del grupo estn
concientizados plenamente con los objetivos de la organizacin.

La comunicacin es otro factor motivador para que el individuo se sienta


parte integrante de su grupo, satisfecho y feliz con su trabajo.

La organizacin deber identificar la dinmica del grupo y actuar sobre


ella con rapidez introduciendo cambios planificados para mantener
culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeo
mediante el anlisis de las acciones necesarias para estimular a los
individuos y grupos a dar lo mejor de ellos mismos con el objeto de
satisfacer los objetivos personales y organizacionales.
Algunos mtodos motivacionales a utilizar pueden ser los siguientes:

utilizar el dinero como una


retribucin y un incentivo
hacer explcitos los requerimientos
desarrollar el sentido de
compromiso y la identificacin de
los miembros con la organizacin
motivar a travs del trabajo mismo
retribuir y reconocer el logro.

GESTION DE LAS ORGANIZACIONES 35


PARA INVESTIGAR:

Observa tu grupo de trabajo y detecta los elementos


que aportan a un clima positivo o negativo.

Midiendo
Midiendo el Clima Organizacional

Para las empresas resulta importante medir y conocer el clima


organizacional, ya que este puede impactar significativamente los
resultados. Numerosos estudios han indicado que el clima
organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen
desempeo y otra de bajo desempeo.

La medicin del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas


aplicadas a los trabajadores de una organizacin, o de algn rea dentro
de ella que se quiera medir.
Otro mtodo muy utilizado son los Focus Groups (grupos de
conversacin focalizada)

Aunque existen distintos instrumentos, metodologas y encuestas para


medir el clima organizacional, casi todos coinciden en la necesidad de
medir las propiedades o variables en dos partes: una, el clima
organizacional existente en la actualidad, y otra, el clima organizacional
como debera ser. La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad
para diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran ser
posteriormente explorados y corregidos.

Algunas de las variables relevantes a la hora de medir el clima laboral, y


que han demostrado hacer una importante diferencia en los resultados
de una organizacin, incluyen flexibilidad, responsabilidad, estndares,
forma de recompensar, claridad y compromiso de equipo.

GESTION DE LAS ORGANIZACIONES 36


Un estudio de clima organizacional o laboral permite conocer el estado
de la empresa en cuanto a aspectos organizacionales, ambiente de
trabajo, la cultura, estado de nimo, y factores similares que pueden
influir en el desempeo de su personal. Resulta imperativo para el
departamento de Recursos Humanos a la hora de determinar si sus
polticas y estrategias son realmente efectivas.

EL ESTUDIO

El estudio consiste bsicamente de una (o varias) encuesta(s), que son


distribuidas entre los empleados de la empresa o departamento que se
desea consultar.

La encuesta puede ser aplicada en forma tradicional (en hojas de papel,


para ser rellenadas a mano), o en lnea (va web o correo electrnico).
Esta segunda forma resulta generalmente ms econmica y conveniente,
aunque segn algunos investigadores puede resultar en respuestas ms
negativas.

Cualquiera sea la forma mediante la cual se aplique, un elemento debe


permanecer constante para el xito del estudio: la confidencialidad. Si
no se le garantiza al empleado que sus respuestas sern confidenciales,
y que estas no pueden ser asociadas con su identidad en otras
palabras, que sus supervisores no puedan conocer sus respuestas
especficas, sino los resultados globales - difcilmente podremos confiar
en que exprese su verdadera opinin, por temor a algn tipo de
consecuencia.

Como en cualquier estudio de esta naturaleza, es razonable pensar que


no todos aquellos invitados a participar lo harn. An cuando se
manifieste la importancia del estudio para la empresa, y las posibles
consecuencias favorables que se deriven de ste, muchos (en ocasiones
la mayora) no querrn colaborar. Es recomendable en estos casos
ofrecer algn tipo de incentivo para promover la participacin (ej: una
rifa).

GESTION DE LAS ORGANIZACIONES 37


Qu medir

Todo estudio del clima organizacional debe consultar a los miembros de


la organizacin (o del departamento, divisin, etc.) todos, o al menos la
mayora de, los siguientes aspectos:

Objetivos: conocen y entienden los empleados los objetivos de la


empresa, de su departamento, y cmo se interrelacionan estos?
Misin, visin, estrategia, etc.
Comunicacin: consideran los empleados que reciben la
informacin necesaria y til por parte de sus supervisores y otros
departamentos de la empresa, como para desarrollar
efectivamente su trabajo?
Grupo de trabajo: creen los empleados que el trabajo se hace en
equipo?
Condiciones de trabajo: sienten los empleados que la calidad y
cantidad de trabajo que se espera de ellos es justa, y que cuentan
con las herramientas y el ambiente para llevarlo a cabo?
Oportunidades de carrera: sienten los empleados que la
organizacin ofrece oportunidades de progresar a aquellos que
demuestren su capacidad? Incluye temas como adiestramiento.
Competencia supervisoria: confan los empleados en el
conocimiento y las habilidades de sus supervisores?
Compensacin y reconocimiento: qu tan contentos estn los
empleados con la forma de compensar y reconocer su trabajo?

ENCUESTA

La encuesta debe contar con al menos tres secciones:

1. Introduccin e instrucciones: se debe indicar el por qu del


estudio, y cuales son los objetivos perseguidos por el mismo.
Debe igualmente informarse al respondiente cmo llenarla y
devolverla (si fuera necesario). En esta seccin se deben indicar
tambin los trminos de confidencialidad.

GESTION DE LAS ORGANIZACIONES 38


2. Datos del participante: sin llegar a solicitar datos especficos
como el nombre o documento de identidad, es necesario conocer
los datos bsicos de los respondientes, tales como edad, sexo y
departamento en el que trabaja. Esto con el objetivo de identificar
opiniones particulares de ciertos grupos y de asegurarse que la
participacin le de validez al estudio. El clima laboral no es
necesariamente uniforme en todas las reas y localidades de una
empresa.

3. Cuerpo de la encuesta: aqu se desarrollan las preguntas


diseadas para medir el clima.

Cmo preguntar

Las preguntas suelen ser cerradas, para facilitar el llenado y agilizar la


tabulacin de los resultados. Se suele utilizar la seleccin simple, con
varios niveles de respuesta.

Ejemplos:

- Indique si est de acuerdo con las siguientes frases (muy de acuerdo,


de acuerdo, ni de acuerdo ni en desacuerdo, en desacuerdo, muy en
desacuerdo).
- Marque con una x su nivel de satisfaccin (muy satisfecho, satisfecho,
poco satisfecho, nada satisfecho)

- Del 1 al 10, donde 10 es muy de acuerdo y 1 en total desacuerdo,


evale cada una de las siguientes oraciones.

Es conveniente, para evitar las respuestas por agotamiento, intercalar


preguntas en la cual la escala de respuestas funcione al revs. Es decir,
no todas las respuestas muy de acuerdo deben ser positivas para el
clima; intercale algunas planteadas negativamente, de manera que
contestar muy de acuerdo sea negativo para el clima.

Cabe destacar que si bien el tipo de preguntas descritas son las ms


comunes, no son la nica forma de medir el clima organizacional. Es

GESTION DE LAS ORGANIZACIONES 39


factible tambin (aunque ms engorroso) utilizar preguntas abiertas
como Qu opina de su remuneracin?, as como entrevistas
personales o focus groups.

Cuando realizarla

No existe un momento justo para realizar un estudio de clima


organizacional cualquier momento puede ser bueno. Es recomendable
sin embargo:

Repetirla habitualmente, en la misma poca o mes del ao: esto


permite ver la evolucin del clima ao a ao. Hacerlo en la misma
poca garantiza que los resultados de diferentes aos sean
comparables entre s.
Evite realizarlas en momentos que interfiera con otras
circunstancias que puedan alterar el resultado: como evaluacin
de desempeo, aumento salarial, etc.
Evite realizarla despus de crisis o eventos problemticos: como
restructuraciones, fusiones, etc. La idea es medir los problemas y
descontentos del da a da, y no esperar a situaciones especiales
para hacerlo.

Las posibles preguntas

GENERALES

Considera usted que la organizacin es un buen lugar para


trabajar?
Recomendara a algn familiar o amigo trabajar en la
organizacin?
Comparado con el ao pasado, su calidad laboral ha mejorado

OBJETIVOS

Conozco y entiendo la visin y misin de la organizacin


Conozco los objetivos de desempeo de mi grupo o departamento

GESTION DE LAS ORGANIZACIONES 40


Entiendo como el trabajo que desarrollo se relaciona con los
objetivos de la organizacin
Estoy satisfecho y comprometido con las directrices estratgicas
de mi organizacin

COMUNICACION

Recibo y/o tengo acceso a tiempo a la informacin sobre aquello


que me afecta
Mi supervisor inmediato me mantiene bien informado
El medio ______ (revista, boletn, cartelera) es una buena fuente de
informacin
Conozco a dnde debo acudir cuando tengo un problema
relacionado con el trabajo
Los empleados de mi departamento son fciles de contactar
Los empleados de otros departamentos son fciles de contactar
Generalmente soy alentado a compartir mi
conocimiento/experiencias con los dems

GRUPO DE TRABAJO

Las reuniones de mi equipo resultan de utilidad para realizar mi


trabajo
Puedo contar con mis compaeros de trabajo cuando los necesito
En mi equipo, yo participo en la toma de decisiones
En mi equipo, trabajamos juntos para resolver los problemas de la
organizacin
En mi equipo, los miembros restantes aprecian mis contribuciones
En mi equipo, puedo expresar mi punto de vista, an cuando
contradiga al de los dems miembros

CONDICIONES DE TRABAJO Y RECURSOS

Cuento con todas las herramientas, equipos y material necesarios


para llevar a cabo mi trabajo

GESTION DE LAS ORGANIZACIONES 41


Las herramientas y equipos que utilizo (computador, telfono,
etc.) son mantenidos en forma adecuada
Cuento con espacio suficiente y cmodo para hacer mi trabajo en
forma adecuada
El ambiente fsico de trabajo es adecuado (limpieza, olores, ruido,
iluminacin, etc.)
He sido vctima de acoso o maltrato (por sexo, raza, edad, etc.)
En mi departamento, he presenciado que algn compaero(a) ha
sido vctima de acoso o maltrato (por sexo, raza, edad, etc.)
Mi ambiente de trabajo est libre de hostilidad
Soy tratado(a) con respeto (por mis compaeros, supervisores,
alta gerencia).
Cuento con una descripcin de mi cargo por escrito y actualizada
Cuento con la documentacin actualizada de los procesos de
trabajo (procedimientos)
Generalmente cuento con tiempo para reflexionar y aprender del
trabajo que he realizado

OPORTUNIDADES DE CARRERA Y DESARROLLO PROFESIONAL

Recibo el entrenamiento adecuado para desarrollar mi trabajo


Hay suficientes oportunidades de carrera/mejoramiento
profesional en la organizacin
La organizacin prepara adecuadamente a sus empleados para
que sean promovidos
Los programas de orientacin para nuevos empleados son
efectivos
Conozco los programas de entrenamiento y desarrollo disponibles
en mi organizacin
Los programas de entrenamiento y desarrollo disponibles en mi
organizacin son efectivos
Quisiera tener mas/mejores oportunidades de obtener nuevos
conocimientos y habilidades
Mi supervisor(a) me alienta a participar en programas de
adiestramiento

GESTION DE LAS ORGANIZACIONES 42


COMPETENCIA SUPERVISORIA

Tengo confianza en las habilidades de (mi supervisor, el gerente


del departamento, el presidente, etc.) para hacer su trabajo
Conozco claramente lo que mi supervisor(a) espera de mi
Recibo feedback adecuado por parte de mi supervisor(a) sobre la
calidad de trabajo que realizo
Cada (ao, semestre, trimestre) recibo una evaluacin de mi
desempeo
Es fcil acceder a mi supervisor(a) cuando lo(la) necesito
Mi supervisor(a) es justo(a) en el trato con todos sus supervisados
Mi supervisor(a) tiene inters activo en mi trabajo
Mi supervisor(a) conoce mis fortalezas

COMPENSACION Y RECONOCIMIENTO

Recibo una compensacin salarial acorde con mis habilidades y


experiencia
Estoy satisfecho(a) con los beneficios de la empresa (seguro,
retiro, vacaciones, etc.)
Recibo mi pago a tiempo
Recibo mi pago en forma precisa
Si tengo problemas con mi pago, resultan fciles de resolver
Los empleados de la organizacin que tienen un desempeo
sobresaliente son reconocidos
Mi trabajo es evaluado en forma justa
Los premios y reconocimientos son distribuidos en forma justa
Los empleados son promovidos en forma justa

FOCUS GROUPS

Los "Focus Groups", sesiones de grupo o discusin moderada, son por


definicin un acercamiento directo y cualitativo al clima organizacional,
mediante una entrevista conducida de una manera no estructurada y
natural por un asesor entrenado en un grupo pequeo.

GESTION DE LAS ORGANIZACIONES 43


El propsito de los grupos de enfoque, es obtener conocimientos
profundos sobre el tema escuchando al grupo objetivo hablando de
manera participativa.

Los grupos de discusin moderada necesitan una atmsfera especial:


Creamos un ambiente fsico y social en donde el grupo se relaje y donde
surjan de manera informal percepciones, actitudes y opiniones que
animamos para que surjan comentarios espontneos.

El tamao general de los grupos de enfoque es de 8 a 12 participantes

MTODO COMBINADO

Una tercera alternativa es la integracin de estas dos metodologas en


tiempo real, obteniendo los mayores beneficios de ambos enfoques.

Facilita conocer el estado actual del clima organizacional en tiempo real,


funciona igual que tomar una fotografa instantnea o digital de la
compaa puede conocer de esta manera quien salio bien, regular o mal
en ella y porqu razn.

Un ejemplo de la sinergia entre estas dos metodologas se describe a


continuacin a travs de una sesin tpica de medicin de clima
organizacional:

Los colaboradores son reunidos en una sala de capacitacin o auditorio,


all se les da a conocer el objetivo de la sesin y se sensibiliza frente a la
responsabilidad e importancia de evaluar el clima organizacional y como
estos resultados impactaran el desarrollo y mejoramiento de la
organizacin. Conocern las dimensiones o variables a evaluar en el
estudio e informacin general de la metodologa de recoleccin de
datos, sus beneficios y como esta contribuye al manejo oportuno de la
informacin.

A cada persona le es asignado al azar un control inalmbrico que


funciona bajo las mismas caractersticas de un control remoto de

GESTION DE LAS ORGANIZACIONES 44


televisin, se realizan unas pruebas del sistema que permite que los
colaboradores se sientan seguros de la herramienta, estas pruebas son
divertidas y logran una vinculacin inmediata de las personas con la
tecnologa. Al iniciar la votacin del cuestionario o encuesta, se
proyectan una a una las preguntas, en la medida que estas aparecen las
personas votan segn su percepcin, conocimiento o experiencia frente
a cada tema. Al terminar la votacin, los resultados son presentados de
forma inmediata al grupo para su respectivo anlisis.

Una vez obtenidos los resultados en tiempo real, se desarrolla la sesin


de grupo denominada Concejo de Sabidura donde los colaboradores
actan como expertos en cada tema y conocedores en profundidad de la
organizacin, identificando:

Las preguntas o temas que obtienen los puntajes ms crticos o


de atencin inmediata.
Analizar y encontrando las causas que contribuyen a que estos
factores no faciliten el desarrollo de las reas, los equipos y en
general de la organizacin.
Desarrollar planes de accin empoderados, que puedan ser
desarrollados por ellos mismos o implementados fcilmente por
la organizacin con el fin de mejorar la problemtica que se
presenta.
Identificar los factores crticos de xitos necesarios para que los
planes propuestos puedan ser aplicados.

Al finalizar la sesin cada equipo deja por escrito sus recomendaciones,


las cuales son entregadas al rea de Gestin Humana o a su jefe
inmediato, junto con los resultados de su rea. De igual forma la
compaa tendr un diagnstico inmediato de cada grupo sin necesidad
de esperar semanas enteras para conocer cul es su situacin actual.

Resumiendo los beneficios de esta metodologa, podemos encontrar:

GESTION DE LAS ORGANIZACIONES 45


Participacin permanente y generacin de una cultura altamente
participativa
Consenso de Grupo y construccin de equipo
Informacin en tiempo real
Absoluto anonimato en la votacin
Respuestas ms exactas y honestas
Informacin objetiva y profunda
Anlisis cuantitativo y cualitativo de resultados
Focalizacin en temas claves a desarrollar
Construccin de planes de mejoramiento
Documentacin de la sesin

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS DATOS

Una vez recogidas las encuestas, el paso final es tabular las respuestas y
analizar los resultados. Afortunadamente existen numerosas
herramientas informticas (hojas de clculo, bases de datos, paquetes
de anlisis estadstico) que permiten obtener en poco tiempo los
resultados en forma de tablas y grficos de fcil interpretacin.

Los paquetes estadsticos ms sofisticados permiten realizar clculos


ms sofisticados, as como cruces de informacin que permitan
diagnosticar con mayor precisin los problemas.

En general, el anlisis de los resultados busca identificar brechas entre


la situacin actual y el deber ser. As, si ante la pregunta Recibo el
entrenamiento adecuado para desarrollar mi trabajo, el 90% de los
encuestados responde en forma negativa, es evidente que existe un
problema a resolver en el rea de adiestramiento.

Cmo actuar para mejorar el clima

Observados datos de las encuestas de clima laboral se pueden adoptar


las siguientes medidas:

GESTION DE LAS ORGANIZACIONES 46


Mejorar el clima a travs del desarrollo organizacional,
mejorando los procesos de gestin de recursos humanos (por
ejemplo, para mejorar la claridad, poner en marcha canales de
comunicacin especficos,...)
Mejorar el clima a travs del desarrollo personal a travs de
formacin especfica (siguiendo con el ejemplo de la claridad,
para mejorarla, dar un curso de reuniones eficaces a los
directivos y de escucha activa a los empleados).

Pero hay una tercera va que establece el diseo de un sistema de


gestin de personas con algunos nuevos procesos para mejorar
determinadas carencias en el clima prescindiendo de la formacin que
haya que darles a los directivos para usar dicho sistema e insistiendo en
que comprendan su importancia.

El establecimiento de un sistema de este tipo implica la posesin de tres


condiciones:

Que se entregue a cada asistente una evaluacin 360 sobre sus


estilos directivos y el clima que genera en su equipo.
Que tras el programa inicial se establezcan planes de accin
concretos para cada participante, con objetivos y plazos.
Que a la realizacin del programa le sucedan (durante seis meses)
varias sesiones de coaching, y que exista una evaluacin final de
estilos y clima similar a la inicial.

Las conclusiones de la aplicacin de un mtodo de este tipo implican:

Un programa de desarrollo directivo puede tener un impacto


positivo en el indicador total del clima de aproximadamente en un
20 por 100 del total entre clima actual y clima deseado.
El desarrollo de sistemas y procesos de gestin de personas es
conveniente que acompae a un desarrollo directivo.

GESTION DE LAS ORGANIZACIONES 47