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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TUXTLA GUTIÉRREZ “ Logística y Cadenas de Suministro ” Trabajo desarrollado por: Nango
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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TUXTLA GUTIÉRREZ “ Logística y Cadenas de Suministro ” Trabajo desarrollado por: Nango
 

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TUXTLA GUTIÉRREZ

Logística y Cadenas de Suministro

Trabajo desarrollado por:

Nango Jarquin Miguel Ángel

08270141

Ingeniería Industrial Séptimo Semestre Logística y Cadenas de Suministro

Catedrático

Ing. Sabino Velázquez Trujillo

Tuxtla Gutiérrez, Chiapas. 6 de junio 2011.

PRESENTACIÓN UNIDAD 1

PRESENTACIÓN UNIDAD 1 1.1 Conceptos Básicos ……………………………………………………………………… 1 1.1.1 Diferencia entre Logística, Cadenas de Suministro y
  • 1.1 Conceptos Básicos………………………………………………………………………1

    • 1.1.1 Diferencia entre Logística, Cadenas de Suministro y Administración de la Cadena…………………………………………… ...1

    • 1.1.2 Historia de la Logística: Evolución de los Enfoques Logísticos………………………………………………………… ...4

  • 1.2 La Importancia de la Logística y sus Beneficios…………………………………… ...6

  • 1.3 Características Principales…………………………………………………………… ...7

  • 1.4 La Importancia de la Cadena de Suministros…………………………………………8

  • 1.5 Tipos de Cadenas……………………………………………………………………… ..9

  • UNIDAD 2 DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO

    • 2.1 Metodologías para el Diseño de Cadenas de Suministro………………………….10

    • 2.2 Reingeniería y Logística……………………………………………………………….12

    • 2.3 Planeación de Requerimiento de Recursos…………………………………………13

    • 2.4 Técnicas y Estrategias de Compras………………………………………………….14

    • 2.5 Medición del Desempeño de la Cadena…………………………………………… ..15

    UNIDAD 3 OPERACIÓN DE BODEGAS

    • 3.1 Organización de Materiales en una Bodega……………………………………… ...21

    • 3.2 Bodegas Manuales y Automatizadas……………………………………………… ...27

      • 3.2.1 Bodegas Manuales………………………………………………………… ...27

      • 3.2.2 Bodegas Automatizadas…………………………………………………… ..30

    3.2.2.1Sistemas Automatizados de Almacenamiento/Recuperación (AS/RS)………………………………….31 3.2.2.2 Sistemas de Carrusel………………………………………………34

    • 3.3 Tecnología de la Información en una Bodega………………………………………35

    3.4

    Embalaje de Producto Terminado…………………………………………………….40

    • 3.4.1 ¿Que es Embalaje?.................................................................................41

    • 3.4.2 Aspectos Legales en el Etiquetado de Envases y Embalajes………… ..45

    UNIDAD 4 TRANSPORTACIÓN Y RÉGIMEN ADUANERO

    • 4.1 Técnicas de Selección de Transporte……………………………………………… ..47

    • 4.2 Trámites Aduanales…………………………………………………………………….49

    • 4.3 Tráfico……………………………………………………………………………………54

    • 4.4 Selección de Rutas de Transporte……………………………………………………55

    UNIDAD 5 LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

    • 5.1 Impacto de la Tecnología de la Información en la Logística……………………….56

    • 5.2 Planeación de Recursos de la Empresa ERP y la Logística………………………56

      • 5.2.1 Introducción………………………………………………………………… 57 ...

      • 5.2.2 La Evolución de Sistemas ERP…………………………………………… ..57

        • 5.2.2.1 MPR (Material Requirement Planning)………………………… ..58

        • 5.2.2.2 SCM (Supply Chain Management)……………………………….59

        • 5.2.2.3 CRM (Customer Realationship Management)………………… ..60

    • 5.2.2.4. HRM (Human Resource Management)…………………………………60

    • 5.2.2.5. FRM (Finance Resource Management)………………………………

    ...

    61

    • 5.3 Definición……………………………………………………………………………… 61 ..

      • 5.3.1. Características……………………………………………………………….62

      • 5.3.2. Implantación………………………………………………………………….64

      • 5.3.3. Ventajas………………………………………………………………………65

      • 5.3.4. Desventajas………………………………………………………………… ..66

      • 5.3.5. Enfoques del ERP………………………………………………………… ...67 5.3.5.1. Conductores del Negocio…………………………………………68 5.3.5.2. Las Ganancias que Genera………………………………………69

      • 5.3.6. Adquisición de un ERP…………………………………………………… ...70

    UNIDAD 6 CONFIGURACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN

    • 6.1 Metodología de la Planificación……………………………………………………….75

      • 6.1.1 Fase I: Definición del Problema y Planificación………………………… ...76

      • 6.1.2 Fase II: Recopilación y análisis de datos………………………………… ..87

      • 6.1.3 Fase III recomendaciones e implantación…………………………………94

      • 6.1.4 Métodos y Técnicas de Análisis de la Cadena de Suministro………… ..97

  • 6.2 Diseño de la Red de Distribución…………………………………………………… ..98

  • 6.3 Técnicas para el Diseño de la Red………………………………………………….102

  • CONCLUSIONES

    ..................................................................................

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    REFERENCIAS

    BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………………… 118 ..... RESIDENCIAS PROFESIONALES…………………………………………………… 119 .. PAGINAS WEB…………………………………………………………………………….119

    PRESENTACIÓN

    Hoy en día la logística es el arma más poderosa para poder entrar al ámbito de la competencia internacional. El cuidado de la misma fragilidad dentro de la cadena de suministro es necesario para el reconocimiento de cualquier empresa que desee pensar en alto.

    El siguiente trabajo habla precisamente sobre le tema, en el que se tratarán diversos temas que abarcan áreas importantes de la cadena o subsistemas que con una adecuada gestión, trabajarán bajo un pensamiento esbelto, ligero y ágil.

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO 1. INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO 1.1 Conceptos

    1. INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

    1.1 Conceptos Básicos

    Los conceptos básicos a tratar son específicamente la logística, cadenas de suministro y la administración de la cadena misma.

    1.1.1 Diferencia entre Logística, Cadenas de Suministro y Administración de la Cadena

    Logística

    Se refiere a la agrupación de funciones gerenciales por parte de la gerencia de logística y materiales que apoyan el ciclo completo de flujo de material, desde la compra y control interno de los materiales de producción, y la planeación y control del trabajo en proceso, hasta la compra, despacho y distribución del producto acabado. (Chase et al., 2003).

    Es el proceso de planeación, instrumentación y control eficiente y efectivo en costo del flujo y almacenamiento de materias primas, de los inventarios de productos en proceso y terminados, así como del flujo de la información respectiva desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el propósito de cumplir con los requerimientos de los clientes. (Definición actualizada del Council of Logistics Management).

    La logística es una función cuya finalidad es la satisfacción de las necesidades expresadas o latentes, a las mejores condiciones económicas para la empresa y para un nivel de servicio determinado. (Definición oficial de la norma AFNOR o Association Française de Normalisation. Norma X50-600).

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    1. INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO Parte del proceso de Gestión de la Cadena de Suministros encargada

    Parte del proceso de Gestión de la Cadena de Suministros encargada de planificar, implementar y controlar de forma eficiente y efectiva el almacenaje y flujo directo e inverso de los bienes, servicios y toda la información relacionada con éstos, entre el punto de origen y el punto de consumo o demanda, con el propósito de cumplir con las expectativas del consumidor. (Soret, 2006).

    Como definición propia se define a la logística como el análisis, descripción y administración de toda la cadena de suministros de una empresa o de toda una red de información que va desde la selección y contrato de proveedores hasta la distribución y consumo del producto, con el único fin de agradar al cliente.

    Cadena de Suministros

    Se refiere al flujo y administración (o gestión de recursos) en toda la empresa con el propósito de mantener de forma rentable las operaciones financieras (o de negocios). (Christopher 2008).

    Sehgal

    (2009)

    menciona

    que

    es

    el

    total

    de

    todas las actividades,

    procedimientos, etcétera, que son aplicados al producto desde el comienzo hasta que se termina.

    T. Mentzer (2001) menciona que es el conjunto de tres o más empresas directamente vinculadas a uno o más flujos ascendentes y descendentes de productos, servicios, finanzas, y la información de una fuente a un cliente.

    La cadena de suministros se refiere esencialmente a todo lo que ocurre alrededor del flujo de actividades que se presentan dentro de una empresa con el fin de que el cliente consuma el producto terminado.

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    1. INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO En la figura 1.1 se observa una forma de la cadena
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

    En la figura 1.1 se observa una forma de la cadena de suministros.

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO En la figura 1.1 se observa una forma de la cadena

    Figura 1.1 Cadena de Suministros

    (Fuente: ESADE Bussines School)

    Antún (2002) señala que la selección de proveedores, combinada con los clientes, crea el núcleo de la cadena de suministro de una empresa. La tecnología juega un papel importante al facilitar la integración con los clientes, así como con proveedores de materiales y servicios

    Administración de la Cadena de Suministros (Supply Chain Management, SCM)

    El Council of Supply Chain Management Professionals define a la Gestión de la Cadena de Suministros señala que “abarca la planificación y gestión de todas las actividades involucradas en la conversión de recursos y abastecimiento, y todas las actividades de gestión logística. Es importante destacar que también incluye la coordinación y la colaboración con socios del canal, que pueden ser proveedores, intermediarios, proveedores de servicios externos, y los clientes. En esencia, la gestión

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    1. INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO de la cadena de suministro integra la oferta y la gestión

    de la cadena de suministro integra la oferta y la gestión de la demanda dentro y fuera de las empresas1 .

    Hablar de la Gestión de la Cadena de Suministros involucra cambiar a un nuevo enfoque empresarial que permitirá que las empresas busquen la internacionalización de mercados, puesto que dentro de poco ese será el modelo a seguir y habrá más competitividad.

    Desde el punto de vista externo, el concepto de Logística Integral se convierte en otra forma de denominar la Administración o Gestión de la Cadena de Suministros (SCM), puesto que se refiere a esa coordinación en integración de actividades a lo largo de la cadena de suministros.

    1.1.2 Historia de la Logística: Evolución de los Enfoques Logísticos

    Según Antún (2002), se pueden resumir los últimos 50 años de la evolución de la logística como sigue:

    1950. Descubrimiento del gran potencial de la logística integral y la concienciación de los costos totales. El enfoque de costo como estructura sistémica permitió revelar que para llegar al costo total menor, no siempre es necesario minimizar alguno de los componentes de costo. El descubrimiento del compromiso entre costos condujo a proclamar el equilibrio costo-costo.

    1955. La optimización del servicio al cliente a través de un mejor desempeño de la logística fue propuesto como estrategia para generar ganancias y lograr ventaja competitiva. Ahora se trataba del equilibrio costo-servicio. Aunque este concepto fue introducido en los cincuenta no fue hasta los ochenta cuando se usó ampliamente.

    1 La información fue obtenida del sitio web www.cscmp.org, donde existe información confiable.

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    1. INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO 1965. La logística se centró en un nuevo recurso, el outsourcing.

    1965. La logística se centró en un nuevo recurso, el outsourcing. Los beneficios del equilibrio costo-servicio se podían obtener integrando servicios multioperacionales, brindados por empresas operadoras logísticas (3PL o third party logistics services suppliers). Este concepto fue intensificado en la práctica en los noventa con las alianzas estratégicas en logística, imprescindibles para manejar negocios globales en retailing (venta al por menor), en particular cadenas franquiciatarias, y en subcontratación internacional derivados de la segmentación y deslocalización de procesos de fabricación.

    1970. En esta época existió un nuevo interés en la integración de las operaciones logísticas de la empresa. La reducción del costo de la tecnología de información permitió a los gerentes concentrarse más en el mejoramiento de la calidad operativa. En esta etapa se cambiaron prácticas para el ordenamiento de pedidos just in- time (JIT), es decir, una entrega precisa con la cantidad exacta, cuando y donde se necesitara, para satisfacer los requerimientos de cada cliente. El concepto JIT se implantó esencialmente en procesos de manufactura y se consolidó en los sectores aeronáutico y espacial, automotriz y de electrodomésticos.

    1985. En esta etapa se modificaron las prácticas para el ordenamiento de pedidos. El enfoque del JIT alcanzó al consumidor final con las estrategias QR (Quick Response) y ECR (Efficient Consumer Response) se buscaba una entrega precisa con la cantidad exacta, cuando y donde se necesitara, para satisfacer los requerimientos de cada cliente. Los grandes distribuidores comerciales, en particular las tiendas por departamento y los supermercados, impulsaron estos esquemas, ante las restricciones de espacio en anaqueles de venta y la diversificación de la mezcla que sus proveedores ofrecían al consumidor final. Esto generó que de la noche a la mañana se elevaran las expectativas del servicio operativo. También los gerentes de logística comenzaron a medir y reportar el desempeño operativo en términos financieros, en particular midiendo el desempeño de la logística por generación de ganancias, por reducción de capital de trabajo, etcétera.

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    1. INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO 1995. Se desarrollaron relaciones muy cercanas con los clientes, sobre todo

    1995. Se desarrollaron relaciones muy cercanas con los clientes, sobre todo con los denominados clientes estratégicos y se puso más énfasis en establecer alianzas con los proveedores; todo con el afán de aumentar el control logístico total sobre la empresa. Esta necesidad creció debido a la globalización del mercado y la producción. Las necesidades y capacidades de los proveedores de materiales y de servicios, y en especial de los clientes, se incorporaron a la planeación estratégica de la empresa y se consagró la necesidad del plan estratégico en logística. También en esta época se descubrió que en el enfoque de negocios había que reemplazar las actitudes de competencia por las de colaboración y cooperación a todo lo largo de la cadena de suministros.

    2000.

    Existe

    una

    clara

    conciencia

    de

    la

    necesidad

    de

    realizar

    una

    transformación en la administración para poder afrontar con éxito la administración

    logística de la cadena de suministros.

    1.2 La Importancia de la Logística y sus Beneficios 2

    La importancia de la logística viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a un cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible, algunas de las actividades que puede derivarse de la gerencia logística en una empresa son las siguientes:

    Aumento en líneas de producción.

    La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos.

    La cadena de distribución debe mantener cada vez menos inventarios.

    Desarrollo de sistemas de información.

    2 La información fue obtenida del sitio web monografías.com, donde existe información confiable.

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    1. INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO Estas pequeñas mejoras en una organización traerán los siguientes beneficios: Incrementar
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

    Estas pequeñas mejoras en una organización traerán los siguientes beneficios:

    Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el reto de la globalización. Optimizar la gerencia y la gestión logística comercial nacional e internacional. Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección, servicio. Ampliación de la visión Gerencial para convertir a la logística en un modelo, un marco, un mecanismo de planificación de las actividades internas y externas de la empresa. La definición tradicional de logística afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible.

    1.3 Características Principales 3

    De acuerdo con Franco (monografías.com, 2005) existen 5 funciones básicas relacionadas al buen desempeño de un plan logístico.

    • 1. La gestión del tráfico y transportes se ocupa del movimiento físico de los materiales.

    • 2. La gestión del inventario conlleva la responsabilidad de la cantidad y surtido de materiales de que se ha de disponer para cubrir las necesidades de producción y demanda de los clientes.

    • 3. La gestión de la estructura de la planta consiste en una planificación estratégica del número, ubicación, tipo y tamaño de las instalaciones de distribución (almacén, centros de distribución e incluso de las plantas)

    3 La información fue obtenida del sitio web www.monografias.com, donde hay información confiable

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    1. INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO 4. La gestión del almacenamiento y manipulación de materiales se ocupa
    • 4. La gestión del almacenamiento y manipulación de materiales se ocupa de la utilización eficaz del terreno destinado a inventario y de los medios manuales, mecánicos y/o automatizados para la manipulación física de los materiales.

    • 5. La gestión de las comunicaciones y de la información conlleva la acumulación, análisis, almacenamiento y difusión de datos puntuales y precisos relevantes de las necesidades de toma de decisiones logísticas con eficiencia y eficacia. Las comunicaciones y la información integran las áreas operacionales logísticas y las actividades de apoyo en un sistema y permiten que éste sea eficaz.

    1.4 La Importancia de la Cadena de Suministros

    La cadena de suministros es hoy en día la razón por la cual las empresas muestran las mejores armas para sobresalir en el mercado debido a que deben comprender que las redes de redes son tan frágiles que la administración de estas debe ser eficiente para cumplir con los requerimientos de los clientes.

    La planificación y el control de inventarios apropiado será un factor determinante al momento de controlar el flujo de información que se maneja en cada una de las zonas de la empresa. Si algo sale mal afectará directamente al producto produciendo una gran cantidad de desperdicios y de pedidos atrasados o cancelados.

    La capacitación es un arma muy eficiente a la hora de saber que calidad quiere la empresa, porque es una de las características principales reflejadas en todo un proceso y los empresarios saben que esta parte es la más importante para lograr un impacto. La gestión de la calidad y la trazabilidad harán que se cuente con una línea de circulación adecuada, con un método adecuado y a sabiendas de que esto es manejo de JIT.

    La cadena toda aplicando cualquier herramienta industrial debe de adaptarse o nuevo que es el pensamiento ágil, que solamente se logra aprendiendo que es lo lean.

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    1. INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO Si esto se hace fácilmente se tendrá una buena relación con

    Si esto se hace fácilmente se tendrá una buena relación con proveedores, buen manejo del outsourcing, control de inventario de materiales entrantes y salientes, una buena distribución de planta, un mantenimiento adecuado de todos los servicios que se ofrecen en la empresa, etc.

    1.5 Tipos de Cadenas

    Los modelos de cadenas de suministros han cambiado a lo largo del tiempo. Según Mundaca (2007), Los modelos son los siguientes y están representados en la tabla

    1.1.

    Tabla 1.1 Modelos de Cadenas de Suministros

    (Fuente: Mundaca 2007)

    Modelos en los 70

    Modelos en los 80

    Modelos en los 90

     

    Operaciones de

       

    fabricación se

    focalizaron en eficiencias internas Fabricantes planeaban

    Productores se concentraron en mejorar entregas y la calidad del producto.

    Productores especializan sus operaciones para ganar ventajas

    Empezaron a utilizar

    la producción en lotes de tamaño ideal Almacenaban productos

    procesos internos como base para la ventaja competitiva.

    competitivas y trabajan de manera creciente en entorno JIT donde cada proceso puede ser producido

    terminados y los despachaban a los clientes cuando recibían una orden de compra. Excepto por la materia prima la cadena de suministro estaba confinada dentro de las 4 paredes de la fábrica

    Se implementaron sistemas de producción como el JIT que pone énfasis en involucrar al cliente en la programación de la producción y en integrar firmemente al proveedor a la cadena de suministro

    por otro proveedor como compra directa o sub contrato. Actualmente existen muchos proveedores especializados cuyos procesos son muy confiables y eficientes.

     

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    1. INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

     
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO 2. DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO 2.1 Metodologías para el Diseño
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

    2. DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO

    2.1 Metodologías para el Diseño de Cadenas de Suministro 4

    Incluye todos los miembros de la cadena de suministros que en una u otra forma interactúan directa o indirectamente desde el punto de origen hasta el de consumo. Se puede formar una red bastante compleja, sin embargo se pueden clasificar en dos grupos:

    Primarios. Son los que adicionan valor directamente al producto o servicio. Secundarios. Proveen recursos, conocimientos o activos a los miembros primarios de la cadena como bancos, operadores logísticos, compañías de outsourcing de Tecnología de Información, etc.

    En algunos casos una compañía puede ser un participante primario en un proceso y secundario o de soporte en otro proceso. La distinción entre primario y de soporte no es obvia en todos los casos, sin embargo debe proveer criterios importantes para definir la relación en referencia al rol que deben jugar en cada proceso.

    Existen básicamente dos dimensiones esenciales para describir, entender, analizar y administrar la cadena de suministro: la horizontal y la vertical. La estructura horizontal se refiere al número de pisos o gradas (tiers en ingles) a través de toda la cadena de un producto. La estructura Vertical se refiere al número de proveedores y clientes en cada piso o grada. Una compañía puede tener un grupo de productos con una estructura vertical estrecha con pocas compañías en cada piso y otros productos con muchos clientes y proveedores en cada piso.

    4 La información fue obtenida del sitio web www.buenastareas.com, donde hay información confiable

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    2. DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO Las cadenas de suministro son dinámicas y están inmersas en un

    Las cadenas de suministro son dinámicas y están inmersas en un continuo flujo de materiales, información, dinero y decisiones. Cada organización ejecuta diferentes procesos e interactúa con otras organizaciones en forma permanente.

    El éxito de las cadenas de suministro requiere un cambio drástico en la forma como trabajamos actualmente basados en funciones dentro de una organización para trabajar como un equipo Inter- empresarial, integrando actividades en procesos claves que agreguen valor y que puedan ser medibles en velocidad, costo y servicio.

    El diseño de la red logística puede proveer una importante ventaja competitiva. Bajar costos de fletes, impuestos (Importaciones/exportaciones) y de almacenaje puede significar importantes ahorros. Reduciendo el número total de relaciones o nodos de la cadena, podemos ahorrar costos logísticos consolidando volúmenes de carga y reduciendo el número total de rutas. Capturando información exacta y de alta velocidad en el punto de venta, se puede reemplazar la necesidad de almacenar productos en toda la cadena.

    La

    cadena

    de

    suministros

    trabaja

    para

    optimizar

    costos

    vs.

    tiempos

    desarrollando y manejando relaciones con un preferido y reducido número de

    distribuidores y transportadores

    Una buena cadena de suministro debe igualar la tasa de suministro con la tasa de demanda en cada nodo. Sincroniza la mezcla de producto que está en producción y la mezcla que el cliente pide. Si algún enlace en la cadena sobre produce en relación con la demanda del mercado, el inventario es acumulado. Pero cuando un enlace produce menos que lo demandado, el cubrimiento de la cadena total se afecta, en dicho caso, uno de los socios será la restricción del sistema.

    La sincronización de la cadena de suministro es el secreto para mejorar el servicio al cliente sin incrementar la inversión en inventarios. La producción solo construye y el canal logístico solo mueve lo que la firma ha vendido. La demanda de

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    2. DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO los clientes es la que empuja los inventarios a través del

    los clientes es la que empuja los inventarios a través del canal, pero de nuevo el sistema depende de la precisión y velocidad de la información que aporte cada socio en la cadena.

    2.2 Reingeniería y Logística

    Principios de la Reingeniería

    Michael Hammer define a la reingeniería como “la reformulación fundamental y el diseño radical de los procesos empresariales para lograr mejoras dramáticas en las medidas contemporáneas críticas del desempeño, tales como costos, la calidad, el servicio y la velocidad.

    De acuerdo con Chase et. al (2003):

    “la reingeniería logra una mejora importante en los procesos de manera que los

    requerimientos contemporáneos de los clientes sobre calidad, rapidez, innovación por

    encargo y servicio se cumplan”.

    Chase

    et.

    al menciona

    que

    Hammer comporta siete nueve reglas para

    conformar el trabajo, que se refieren a quien hace el trabajo, dónde y cuándo se hace,

    y también la recopilación e integración de la información 5

    • 1. Organizarse alrededor de los resultados y no de tareas.

    • 2. Hacer que quienes utilizan el producto del proceso, lo ejecuten.

    • 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la información con el trabajo real que produce la información.

    5 Chase,

    R.B.;

    J. Alquilano, Nicholas; Jacobs, F.R.; (2003); “Administración de Producción

    y

    Operaciones:

    Manufactura

    y

    Servicios”.8ª.

    ed.;

    edit.

    Mc

    Graw-Hill;

    pp. 771-773.

     

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    2. DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO

     
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO 4. Trate los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados. 5.
    • 4. Trate los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados.

    • 5. Unir las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados.

    • 6. Colocar el punto de decisión en el lugar en donde se ejecuta el trabajo y crear un control para el proceso.

    • 7. Capturar la información una vez en la fuente.

    El proceso de la Reingeniería

    A continuación se presenta un plan de seis pasos para la Reingeniería de procesos.

    • 1. Exponer un caso para tomar medidas.

    • 2. Identificar el proceso para reingeniería.

    • 3. Evaluar los facilitadores de la reingeniería.

    • 4. Comprender el proceso actual.

    • 5. Crear un nuevo diseño del proceso.

    • 6. Poner en ejecución el proceso en reingeniería. 6

    2.3 Planeación de Requerimiento de Recursos

    La cantidad de recursos necesarios para poder empezar en una empresa es básica para tener el control de inventarios y jalando el producto terminado de manera correcta. Por el contrario el empirismo ocasionará amontonamiento de recursos en las líneas de producción y hará que la misma esté rodeada siempre de cuellos de botella. El programa MRP y ERP son la solución a las fatídicas situaciones de inventario acumulado, porque muchas empresas medianas se basan todavía en la cantidad de materia que en la planificación ya que cantidad a producir es igual a una enorme demanda de inventario cuando no es así. La filosofía JIT debe ser y es la solución a cada una de las demandas del cliente entregas rápidas justo a tiempo y

    6 Leer las páginas 774-777 para más información. La bibliografía se encuentra en el pie de página de la página anterior.

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    2. DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO aprovisionamiento a plazos semanales mensuales o anuales, siempre verificando que sea

    aprovisionamiento a plazos semanales mensuales o anuales, siempre verificando que sea una mínima cantidad de inventario la que se tenga de soporte.

    • 2.4 Técnicas y Estrategias de Compras

    La gerencia de compras es la encargada de dirigir los contratos con los proveedores, de seguir de forma directa el uso del outsourcing y de tomar la decisión si se va a hacer o comprar algún material para que la gerencia de producción se dedique a realizar acciones básicas. La aplicación de técnicas de selección y evaluación de proveedores irá a la par con la aplicación de la filosofía JIT que permitirá que el producto este a tiempo y no haya problemas en el despacho del mismo.

    En la figura 1.2 se observan las estrategias que debe seguir la Gerencia de Compras.

    Figura 1.2 Estrategias de la Gerencia de Compras

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO aprovisionamiento a plazos semanales mensuales o anuales, siempre verificando que sea

    (Fuente: ESADE Bussines School 2004)

    • 2.5 Medición del Desempeño de la Cadena

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    2. DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO La forma en la que la cadena de suministros deberá funcionar

    La forma en la que la cadena de suministros deberá funcionar esta en función de cada uno de los factores indirectos y no indirectos de la misma. Y cada uno de estos factores debe ser medible puesto que lo que no se controla no se mide. Los indicadores son y sirven para que la empresa establezca que es necesario que se tome en cuenta para llevar un control de todo lo que se maneje en torno a la misma cadena.

    Las siguientes tablas (2.1a-e) muestran los indicadores básicos que deben utilizarse para medir el rendimiento de la cadena de valor 7 .

    Tabla 2.1a Indicadores Básicos de la Cadena de Valor

    7 La información fue obtenida del sitio web www.cel-logistica.org, donde hay información confiable.

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    2. DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO (Fuente: cel-logistica.org 2002) 16 2. DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO (Fuente: cel-logistica.org 2002) 16 2. DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO

    (Fuente: cel-logistica.org 2002)

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    2. DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO Tabla 2.1b Indicadores Básicos de la Cadena de Valor (Fuente: cel-logistica.org
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO Tabla 2.1b Indicadores Básicos de la Cadena de Valor (Fuente: cel-logistica.org

    Tabla 2.1b Indicadores Básicos de la Cadena de Valor

    (Fuente: cel-logistica.org 2002)

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    2. DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO Tabla 2.1c Indicadores Básicos de la Cadena de Valor (Fuente: cel-logistica.org

    Tabla 2.1c Indicadores Básicos de la Cadena de Valor

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO Tabla 2.1c Indicadores Básicos de la Cadena de Valor (Fuente: cel-logistica.org

    (Fuente: cel-logistica.org 2002)

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    2. DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO Tabla 2.1d Indicadores Básicos de la Cadena de Valor 19 2.
    Tabla 2.1d
    Tabla
    2.1d

    Indicadores Básicos de la Cadena de Valor

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    2. DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO (Fuente: cel-logistica.org 2002) Tabla 2.1e Indicadores Básicos de la Cadena de
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO (Fuente: cel-logistica.org 2002) Tabla 2.1e Indicadores Básicos de la Cadena de

    (Fuente: cel-logistica.org 2002)

    Tabla 2.1e Indicadores Básicos de la Cadena de Valor

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    2. DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO (Fuente: cel-logistica.org 2002) 21 2. DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO

    (Fuente: cel-logistica.org 2002)

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    2. DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO

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    3. OPERACIÓN DE BODEGAS

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO 3. OPERACIÓN DE BODEGAS 3.1 Organización de Materiales en una Bodega

    3.1 Organización de Materiales en una Bodega

    De acuerdo con Reyes (www.slideshare.net, 2009), en una bodega o almacén bien diseñado, se utiliza todo el espacio disponible y la manipulación se reduce al mínimo.

    El manejo de métodos adecuados de distribución de planta son los adecuados para analizar el posicionamiento de los materiales adquiridos. El diseñador es el responsable de que todo se encuentre en orden trabajando en conjunto con el subsistema de logística de planta encargada de ver si todo lo relacionado con mantenimiento o servicios, se encuentre trabajando de forma eficiente.

    Una vez conocidas las restricciones del edificio y elegido el equipo apropiado para la actividad de manejo de abastecimientos en emergencias, se puede detallar la distribución en planta del almacén: En cualquier tipo de distribución de planta, existen cuatro componentes:

    • 1. El espacio que ocupan los artículos y el equipo de manipulación con sus holguras correspondientes.

    • 2. Los pasillos entre las mercancías para el acceso directo a las mismas.

    • 3. Los pasillos transversales, perpendiculares a los anteriores.

    • 4. El resto de las zonas, dedicadas a ordenar productos, carga y descarga, salidas de emergencia.

    La anchura de los pasillos dependerá de la naturaleza de las actividades que tengan lugar en ellos. Estas pueden ser de cuatro tipos:

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    3.OPERACIÓN DE BODEGAS

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO 1. Reposición o recogida de elementos utilizando el mismo pasillo y
    • 1. Reposición o recogida de elementos utilizando el mismo pasillo y recorridos en un solo sentido.

    • 2. Reposición y recogida de elementos utilizando el mismo pasillo y recorridos en ambos sentidos.

    • 3. Reposición y recogida de elementos utilizando pasillos diferentes y recorridos en un solo sentido.

    • 4. Reposición y recogida de elementos utilizando pasillos diferentes y recorridos en ambos sentidos.

    La Anchura del pasillo. Es el espacio libre más pequeño entre todos los existentes como separación de pallets, elementos o estanterías. Su dimensión viene determinada en gran medida por el radio de giro de los equipos o personas que hacen el cargue y descargue de elementos y por el tamaño de los elementos o pallets manipulados.

    Para pallets rectangulares, el ancho del pasillo dependerá del lado del pallet que se utilice como principal. Para calcular el número de hileras de huecos para estibas que caben en un almacén conviene considerar un módulo de almacenaje compuesto por un pasillo más dos estibas más el espacio libre al fondo de la estiba. Para ello hay que considerar si la manipulación de las estibas se realiza por su lado mayor o por el menor. Normalmente se logra una mayor utilización del espacio cuando las hileras de estanterías se colocan en la misma dirección que la mayor dirección del espacio disponible (longitud). Por lo tanto, para determinar el número de módulos de almacenaje que caben en un almacén se divide su anchura (menor dimensión) por el ancho del módulo.

    La altura útil depende de la altura de la estiba con su carga y de la altura del techo. Aquí hay que tener en cuenta la necesidad de dejar un espacio libre entre la carga y la base del anaquel superior.

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    3.OPERACIÓN DE BODEGAS

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

    La altura de cada espacio será:

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO La altura de cada espacio será: Altura carga + Estiba +

    Altura carga + Estiba + Altura anaquel + Espacio libre

    En consecuencia, el número de alturas en las cuales pueden almacenarse estibas depende de la altura de la cubierta. También debe existir un espacio libre entre la carga de las estibas de la altura superior y el techo o cualquier clase de obstáculo tales como tuberías o luces. Este espacio libre es necesario tanto en la zona de estanterías como en la zona de pasillos. Conviene destacar que la altura común para todos los huecos solamente estaría justificada en el caso de que todas las paletas almacenadas tuvieran la misma altura. La altura de cada hueco debe estar en función de los artículos que se van a almacenar en él.

    Distribución en Bodega con Elementos en Anaqueles. La distribución en planta de un almacén en el cual los artículos se colocan sobre anaqueles se determina de una forma similar a la anteriormente expuesta.

    En este caso, el módulo de almacenaje consta de:

    Superficie del anaquel + pasillo + superficie del anaquel

    La anchura del pasillo dependerá de las actividades que se realice en él y del tipo de equipo empleado. Habitualmente la reposición de los anaqueles es manual y, en consecuencia, el radio de giro de la carretilla no condicionará la anchura del pasillo.

    A la hora de fijar la superficie del anaquel hay que tener en cuenta el tamaño de los artículos que se van a almacenar y los niveles de inventarios previstos. Al igual que en el caso de elementos paletizados, se puede mejorar la utilización del espacio

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    3.OPERACIÓN DE BODEGAS

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO empleando anaqueles de diferente tamaño, aunque esto originará una pérdida de

    empleando anaqueles de diferente tamaño, aunque esto originará una pérdida de flexibilidad.

    Pasillos Transversales. Los pasillos transversales se utilizan para acceder a los pasillos de trabajo. Puesto que en esencia son espacios muertos, cuantos menos existan mejor.

    Generalmente su número viene fijado por las disposiciones contra incendios, con el fin de proporcionar vías de escape o salidas de emergencia, aunque también depende de factores como la cantidad de accesos necesarios, el número de carretillas elevadoras utilizadas y la ubicación de la zona de clasificación.

    Es deseable que las estanterías no sobrepasen los 30 m de longitud, pues disminuye el rendimiento de las personas que manejan carretillas. En efecto, a partir de ese valor, empiezan las dificultades para localizar las estibas y las equivocaciones al elegir pasillo suponen grandes recorridos inútiles.

    Zonas de Recepción y Despacho de Elementos. Cuando se diseña un almacén se presta mucha atención a las zonas de preparación de pedidos y de almacenaje en grandes unidades. Sin embargo, las zonas de recepción y despacho también deben ser centro de interés prioritario. Si la zona es demasiado pequeña, la actividad se verá seriamente limitada y aparecerán cuellos de botella que se propagarán a otras áreas del almacén. Normalmente, estas zonas son las que se sacrifican cuando surge una necesidad de mayor espacio de almacenaje.

    No existen fórmulas para planificar estas zonas, pero habrá que tener en cuenta los siguientes factores:

    • 1. Tipos y tamaños de vehículos.

    • 2. Medios de acceso a la zona.

    • 3. Necesidades de espacio para clasificación, comprobación, orden y control.

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    3.OPERACIÓN DE BODEGAS

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO 4. Características de los elementos y su flujo de entrada-salida. 5.
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    • 4. Características de los elementos y su flujo de entrada-salida.

    • 5. Características de las unidades de carga.

    • 6. Número de muelles de carga y descarga necesarios.

    Otras zonas. Además de las áreas principales de trabajo, también es necesario destinar espacio para las oficinas de bodega, aseos, carga de baterías. Hay tendencia a olvidarse de estas zonas y tenerlas en cuenta solo a posteriori. Las oficinas de la bodega deben estar cerca del trabajo para que sirvan de apoyo. Las zonas de carga de baterías tienen que estar ventiladas y tener un tamaño suficiente.

    También es importante señalar que el espacio necesario para estas actividades no debe extraerse del destinado específicamente a almacenaje.

    Restricciones Impuestas al Edificio Bodega. Al configurar la distribución en planta del equipo, oficinas y demás servicios de un almacén y dentro de las restricciones impuestas por el propio edificio, se debe intentar minimizar el número de factores capaces de provocar retrasos y de elementos que supongan tareas con una duración considerable.

    Cuando se está planificando una nueva instalación, el diseño del edificio se ajustará a las necesidades previstas, pero cuando se trata de mejorar el funcionamiento de un almacén ya existente hay que adaptarse a las características del edificio. En este último caso, debe considerarse los siguientes aspectos:

    • 1. Restricciones: pilares, altura, forma, servicios, puertas, muelles de carga, resistencia del suelo.

    • 2. Espacio no útil para almacenaje: oficinas, aseo, botiquín.

    • 3. Flujo de productos existentes.

    • 4. Actividades de manipulación y almacenaje.

    • 5. Volumen disponible: máximo y tasa de utilización.

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    3.OPERACIÓN DE BODEGAS

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    • 6. Zonas de congestión y causas de dicha congestión.

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO 6. Zonas de congestión y causas de dicha congestión. Durante el

    Durante el diseño de la distribución en planta, los elementos estructurales del edificio deben contemplarse con una perspectiva que permita:

    • 1. Eliminar tantos estorbos y restricciones como sea posible.

    • 2. Considerar cambios en la ubicación de las oficinas y de otras dependencias de servicio.

    • 3. Considerar la utilización del entresuelo para oficinas y para almacenaje de artículos ligeros.

    • 4. Aprovechar o evitar las limitaciones debidas a puertas, suelos, techos, muelles, ascensores.

    • 5. Comprobar las restricciones de la estructura, tales como la resistencia del suelo.

    También habrá que considerar los siguientes factores:

    • 1. Legislación sobre seguridad e higiene

    • 2. Zonas de seguridad.

    • 3. Ayudas visuales.

    • 4. Equipo.

    • 5. Simulacros de emergencias.

    • 6. Manejo de mercancías peligrosas.

    • 7. Señales y carteles.

    • 8. Disponibilidad de trajes protectores.

    • 9. Primeros Auxilios.

    Sobre la Legislación contra incendios:

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    3.OPERACIÓN DE BODEGAS

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    • 1. Sistema de pulverización del agua (sprinkler).

    • 2. Sistema de alarma.

    • 3. Equipo contra incendios.

    • 4. Salidas de emergencia.

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO 1. Sistema de pulverización del agua (sprinkler). 2. Sistema de alarma.
    • 5. Instrucción y procedimientos contra incendio.

    • 6. Categoría del riesgo.

    • 7. Zonas con prohibición de fumar.

    • 8. Señales.

    Sobre las Instalaciones del Lugar:

    • 1. Accesos y salidas.

    • 2. Seguridad.

    • 3. Carreteras y zonas de servicio.

    • 4. Vías de acceso para los bomberos.

    • 5. Muelles y zonas de giro.

    • 6. Desagües, instalaciones en sótanos y terrazas.

    • 7. Temas legales y medioambientales.

    • 8. Posibilidad de expansión.

    3.2 Bodegas Manuales y Automatizadas

    3.2.1 Bodegas Manuales

    En muchos sistemas de almacenaje, los materiales se almacenan en unidades de carga que se guardan en contenedores de tamaño estándar. El contenedor estándar se puede manejar, transportar, y almacenar fácilmente por el sistema de almacenaje y por el sistema de manipulación del material al que puede estar conectado.

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    3.OPERACIÓN DE BODEGAS

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO Existen dos estrategias básicas para la organización de los materiales en

    Existen dos estrategias básicas para la organización de los materiales en un sistema de almacenamiento: el almacenamiento aleatorio y el almacenamiento especializado. Cada tipo de artículo almacenado se conoce como Stock Keeping Unit (SKU).

    Almacenamiento aleatorio. Los artículos se almacenan en cualquier lugar disponible (normalmente, el más cercano) del sistema de almacenamiento. La recuperación de las SKUs se lleva a cabo de acuerdo con la política first-in-first- out, es decir, que los artículos que llevan más tiempo almacenados son los primeros en recuperarse. Almacenamiento especializado. Las SKUs se asignan a lugares específicos de la instalación de almacenamiento. Es decir, existen localizaciones reservadas para cada SKU. La especificación de estas localizaciones se hace mediante secuencias numéricas diferentes para cada SKU, de acuerdo al nivel de actividad de cada SKU o de acuerdo a una relación entre el nivel de actividad y el espacio requerido.

    Comparando las dos estrategias nos damos cuenta de que cuando se utiliza el método aleatorio se requiere un menor espacio total para el almacenamiento aunque el rendimiento suele ser más alto cuando se emplea el almacenamiento especializado basado en el nivel de actividad.

    Métodos y Equipos Convencionales de Almacenamiento. Estos métodos requieren un trabajador humano para acceder a los artículos almacenados por lo que el sistema de almacenamiento resulta estático, inmóvil.

    Los métodos tradicionales o no automatizados de almacenamiento son:

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    3.OPERACIÓN DE BODEGAS

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO a) Bulk Storage (Almacenamiento de Bulto). Las unidades de carga (puestas
    • a) Bulk Storage (Almacenamiento de Bulto). Las unidades de carga (puestas

    sobre palés o contenidas en contenedores) se apilan una encima de la otra. De esta

    manera aumenta la densidad de almacenamiento. Sin embargo, el acceso a las cargas internas suele ser muy difícil. Para aumentar la accesibilidad, las cargas pueden ser organizadas en filas y bloques, de modo que se creen pasillos naturales.

    Aunque el almacenamiento de bulto está caracterizado por la ausencia de equipo de almacenamiento específico, para colocar los materiales o recuperarlos de su lugar de almacenamiento se suelen utilizar carretas y carretillas industriales. Por lo tanto, el almacenamiento de bulto es utilizado para almacenar grandes stocks o cantidades de unidades de carga.

    • b) Rack Systems (Sistemas de Estante). Permiten el apilamiento de unidades

    de carga sin la necesidad de que se apoyen las unas con las otras. Uno de los sistemas

    de estantes más comunes es el formado por estantes de palés (plataformas), que consiste en una estructura que incluye vigas horizontales que sostienen las cargas.

    Otros sistemas de estante son:

    • a) Cantilever Racks (Estantes Voladizos). Se eliminan las barras verticales

    de los laterales, dejando únicamente unas centrales, de la estructura por lo que se proporcionan tramos libres que facilitan el almacenamiento de materiales como varas, barras y tubos (Figura 3).

    • b) Portable Racks (Estantes Portátiles). Consisten en estructuras portátiles.

    • c) Drive-Through Racks. Consisten en pasillos que tienen dos columnas

    verticales con soporte de carriles para cargas tipo palé. Las carretillas elevadoras pueden ser conducidas dentro del pasillo para colocar los palés en los carriles de soporte. Ambos extremos de los pasillos están abiertos por lo que se puede acceder

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    3.OPERACIÓN DE BODEGAS

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO por ambos lados. Este hecho se emplea para poder llevar a

    por ambos lados. Este hecho se emplea para poder llevar a cabo la política first-in/first- out.

    d) Drive-in Racks. Tienen la misma estructura que los estantes anteriores pero, en este caso, uno de los extremos del pasillo creado se encuentra cerrado. Por tanto, sólo se puede llevar a cabo la política last-in/first-out.

    e) Flow-Through Racks. Utilizan largas pistas transportadoras capaces de soportar una fila de unidades de carga o superficies inclinadas. Las unidades de carga son cargadas por un lado del estante y descargadas por el otro, proporcionando una rotación de tipo first-in/first-out.

    Típicamente, los sistemas de estante se utilizan para almacenar cargas de

    palés.

    3.2.2 Bodegas Automatizadas

    Los sistemas automatizados de almacenamiento reducen o eliminan (según el grado de automatización) la cantidad de intervención humana requerida para manejar el sistema.

    Generalmente, los sistemas automatizados de almacenamiento se dividen en dos tipos: sistemas automatizados de almacenamiento/recuperación (AS/RS) y sistemas de carrusel.

    3.2.2.1Sistemas Automatizados de Almacenamiento/Recuperación (AS/RS).

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    3.OPERACIÓN DE BODEGAS

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO Un AS/RS consiste, generalmente, en un sistema controlado por ordenador que

    Un AS/RS consiste, generalmente, en un sistema controlado por ordenador que realiza operaciones de almacenamiento y recuperación con velocidad y exactitud bajo un determinado grado de automatización.

    En el AS/RS existen uno o varios pasillos de almacenaje que son recorridos por una máquina de S/R (Storage/Retrieval). Cada pasillo tiene estantes para almacenar artículos y las máquinas S/R se emplean para colocar o recuperar los artículos en o de dichos estantes. Cada pasillo del AS/RS tiene una o varias estaciones P&D (pickup- and-deposit) donde los materiales se entregan al sistema de almacenaje o se extraen del sistema. Estas estaciones se pueden manejar a mano o interconectar a alguna forma de sistema de manejo automatizado como un transportador o un AGVS.

    Los tipos principales son los siguientes:

    a) Unit Load AS/RS (AS/RS de Unidad de Carga). El AS/RS de unidad de carga es, típicamente, un gran sistema automatizado diseñado para manipular unidades de carga almacenadas sobre plataformas o en otros contenedores estándar. El sistema se controla por ordenador y las máquinas de S/R se automatizan y diseñan para manejar los contenedores de unidad de carga.

    b) Deep-Lane AS/RS. El Deep-Lane AS/RS es apropiado cuando se almacenan grandes cantidades de stock, pero el número de SKUs diferentes es relativamente pequeño. En este sistema se almacenan una carga detrás de la otra. Las cargas se cogen por un lado del estante por un tipo de máquina S/R diseñada para la recuperación, y se usa otra máquina por el lado de entrada del estante para la entrada de carga.

    c) Miniload AS/RS (AS/RS de Minicarga). El AS/RS de mini-carga se emplea para manejar pequeñas cargas (partes individuales o provisiones) que están contenidas en arcas o cajones en el sistema de almacenaje. La máquina de S/R se diseña para recuperar el arca y entregarla a una estación P&D al final del pasillo, donde

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    3.OPERACIÓN DE BODEGAS

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO los artículos individuales se extraen de las arcas. La estación P&D,

    los artículos individuales se extraen de las arcas. La estación P&D, por lo general, es manejada por un trabajador humano.

    d) Man-On-Board AS/RS (AS/RS de Hombre a Bordo). El AS/RS de hombre a bordo permite coger artículos individuales directamente de sus posiciones de almacenaje por un operador humano que va montado en el carro de la máquina S/R.

    e) Automated Item Retrieval System (Sistema Automatizado de

    Recuperación de Artículo). Estos sistemas permiten la recuperación de artículos individuales. Los artículos se almacenan en carriles. Cuando se quiere recuperar un artículo, éste se empuja de su carril y se deja caer en un transportador para la entrega en la estación de recogida. El sistema se rellena periódicamente por la parte trasera, permitiendo así una rotación first-in/first-out del inventario.

    f) Vertical Lift Storage Modules (Módulos de Almacenaje de Levantamiento Verticales). También se conocen como sistemas automatizados de almacenamiento/recuperación de levantamiento vertical (VL-AS/RS). Emplean un pasillo central vertical para tener acceso a las cargas.

    Aplicaciones de los AS/RS. Las aplicaciones son:

    • 1. Almacenamiento y recuperación de unidades.

    • 2. Recogida de pedidos.

    • 3. Almacenaje de WIP

    • 4. Almacenamiento de materia prima o componentes para el ensamblaje. Componentes

    y

    Características

    de

    Prácticamente todos los AS/RS consisten en:

    Funcionamiento

    de

    un

    AS/RS.

    • 1. Una estructura de almacenamiento. La estructura de almacenamiento es la estructura de estante que soporta las cargas contenidas en el AS/RS.

    32

    3.OPERACIÓN DE BODEGAS

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO 2. Una máquina S/R. La máquina S/R se emplea para recoger
    • 2. Una máquina S/R. La máquina S/R se emplea para recoger cargas en la estación de entrada y colocarlas en su lugar de almacenamiento y recuperar cargas para entregarlas en la estación de salida.

    • 3. Módulos de almacenaje. Los módulos de almacenaje son los contenedores de unidad de carga del material almacenado. Pueden ser plataformas, cestas, cajones especiales, etc.

    • 4. Una o varias estaciones P&D. Las estaciones P&D son estaciones donde las cargas se transfieren al interior y al exterior del AS/RS. Generalmente se encuentran localizadas al final de los pasillos de los AS/RS.

    • 5. Sistema de control. Se requiere un sistema de control que maneje el AS/RS. El principal problema de control del AS/RS es posicionar la máquina de S/R en un compartimento de almacenaje de la estructura de estante para depositar o recuperar una carga. Las posiciones de los materiales almacenados en el sistema se deben determinar para dirigir la máquina de S/R a un compartimento de almacenaje particular. Cada compartimento se identifica por sus posiciones horizontal y vertical, o si está en el lado derecho o el lado izquierdo del pasillo. Los mandos del ordenador y los controladores lógicos programables se utilizan para determinar la posición requerida y dirigir la máquina de S/R a su destino.

    3.2.2.2 Sistemas de Carrusel

    Los sistemas de Carrusel consisten en una pista transportadora ovalada de cadena de la cual se suspenden una serie de arcas o cestas.

    Tipos y Diseño de Sistemas de Carrusel. Los sistemas de carrusel pueden ser horizontales (configuración más común) o verticales.

    33

    3.OPERACIÓN DE BODEGAS

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO Los sistemas de carrusel horizontales pueden encontrarse suspendidos del techo (top-driven

    Los sistemas de carrusel horizontales pueden encontrarse suspendidos del techo (top-driven unit) o montados sobre la superficie del suelo (bottom-driven unit). Éstos últimos proporcionan una mayor capacidad y solventa algún problema, como el goteo de aceite, de los primeros.

    Los sistemas de carrusel verticales, que consisten en transportadores verticales, ocupan menos espacio horizontal pero requieren una mayor longitud vertical por lo que el techo limita su tamaño. Por tanto, la capacidad de los sistemas de carrusel verticales es menor que la de los sistemas horizontales.

    El diseño de las arcas o cestas del carrusel debe ser compatible con las cargas que van a ser almacenadas.

    Tecnología de Carrusel. La mayor parte de los sistemas de carrusel son manejados por un trabajador ubicado en la estación de carga/descarga. El trabajador activa el carrusel para que haga llegar el arca deseada a la estación, se recogen o añaden uno o varios artículos del o al arca, y luego, el ciclo se repite. La activación del carrusel se lleva a cabo con mandos de control manuales como son los pedales, interruptores o teclados.

    También existen sistemas de carrusel con control por ordenador. Este control por ordenador, que aumenta el grado de automatización del sistema, permite operaciones de carga y descarga automáticas (sin necesidad de trabajadores) y un buen control sobre las posiciones de las arcas, los artículos almacenados en ella y otros registros de control de existencias.

    Usos de Carrusel. Los sistemas de carrusel suelen ser una alternativa al uso de los AS/RS de mini-carga. El uso de sistemas de carrusel es muy común en la industria electrónica.

    34

    3.OPERACIÓN DE BODEGAS

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

    Sus aplicaciones típicas son:

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO Sus aplicaciones típicas son: a) Operaciones de Almacenamiento y Recuperación de
    • a) Operaciones de Almacenamiento y Recuperación de artículos individuales, herramientas, materias primas, piezas de repuesto, etc.

    • b) Transporte y Acumulación. El sistema es empleado para transportar y/o clasificar los materiales o artículos siendo almacenados en las cestas o arcas.

    • c) Almacenamiento Temporal de WIP.

    3.3 Tecnología de la Información en una Bodega

    Es importante la información en una bodega para saber en donde tenemos nuestro stock y no perder mucho tiempo si nuestra bodega es de dimensiones grandes, esto se puede hacer mediante radiofrecuencias con un disparador que nos dice en que sección, en que pallet, en que área se encuentra en producto que necesitamos. (Los aparatos de radio frecuencia son altamente caros, pero sin embargo es excelente para bodegas de inmensa capacidad para la búsqueda de sus productos).

    • a) Control de stocks.

    • b) Racionalizar la actividad.

    • c) Reducir documentos.

    • d) Reducir costos de explotación.

    Funciones:

    • a) Facilitar recuento de materiales en zona de recepción.

    • b) Optimizar ubicación de productos.

    • c) Facilitar taras de preparación de pedidos.

    • d) Reducción de trabajos en la realización de inventarios.

    Parámetros:

    35

    3.OPERACIÓN DE BODEGAS

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    • 1. Mercancías:

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO 1. Mercancías: a) Identificativos unidades logísticas (carga, almacenaje, venta, etc.). b)
    • a) Identificativos unidades logísticas (carga, almacenaje, venta, etc.).

    • b) Cantidades de las unidades logísticas.

    • c) Características físicas logísticas.

    • d) Otras características físicas.

    • e) Apilabilidad, incompatibilidades.

    • f) Control de lotes: gestión FIFO o LIFO.

    • 2. Clientes:

      • a) Identificativos.

      • b) Tipo cliente: mayorista, minorista; controlable o no.

      • c) Hábitos y potencial de compra.

      • d) Reclamaciones, incidencias, peticiones e información.

  • 3. Pedidos:

    • a) Líneas por pedido.

    • b) Agrupación de productos, repetibilidad.

    • c) Plazos y tipos de entrega.

  • 4. Flujo de materiales

    • a) Cantidades entrada, fechas y frecuencias.

    • b) Cantidades salidas, fechas y frecuencias.

    • c) Stocks (reserva, picking

  • ...

    ).

    Datos Requeridos

    36

    3.OPERACIÓN DE BODEGAS

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO 1. Ubicación de clientes, comercios, centros de distribución existentes, fábricas y
    • 1. Ubicación de clientes, comercios, centros de distribución existentes, fábricas y proveedores.

    • 2. Todos los productos, incluyendo volúmenes, modos de transporte (refrigerado, por ejemplo).

    • 3. Demanda anual de cada producto por cada cliente.

    • 4. Tarifas de transporte.

    • 5. Costos de almacenamiento (labor, inventario, gastos fijos, etc.).

    • 6. Dimensión de los pedidos y frecuencias.

    • 7. Requerimientos de servicios a los clientes y objetivos.

    Consideración Sobre los Datos

    • 1. Agregación de datos: clientes y productos.

    • 2. Tarifas de transporte: internos y externos, medios.

    • 3. Determinación de distancias.

    • 4. Costos de almacenamiento: Costos de manipuleo fijos de almacenamiento.

    • 5. Capacidad de los centros de distribución.

    • 6. Ubicaciones potenciales de centros de distribución.

    • 7. Requerimiento del nivel de servicio.

    • 8. Demanda futura.

    3.3.1 Tipos de Tecnologías Utilizadas

    a) Escaneo o Código de Barras. Este es el método de identificación del producto que mas se utiliza en la actualidad. Un código de barras es un grupo de líneas verticales solidas que se imprimen juntas sobre una etiqueta. El ancho entre el espacio de las líneas puede variar para crear así un código único; es decir, el ancho de los espacios y su disposición se usa para representar una letra, un símbolo o un numero.

    37

    3.OPERACIÓN DE BODEGAS

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO Un escáner que hace pasar un haz de luz intensa a

    Un escáner que hace pasar un haz de luz intensa a lo largo de la etiqueta lee el código de barras. Los espacios entre las barras reflejan la luz, los detectores la interpretan para obtener información útil y se transmitirá a un computador o un controlador para que este a su vez ejecute la acción de rastreo.

    Hay una gran variedad de scanners en el mercado. Entre los cuales están:

    • 1. Laser de helio-neón.

    • 2. Diodo laser.

    • 3. Infrarrojo.

    Rastreo del producto. El rastreo del producto es el desarrollo lógico que surge de combinar la tecnología de identificación de productos con las extensas capacidades de almacenamiento de registros, análisis y procesamiento de datos que tienen las computadoras.

    Sistema de radiofrecuencia. Un sistema de gestión de almacenes con radiofrecuencia, diseñado de acuerdo a los actuales retos logísticos, y verdaderamente automático, transforma radicalmente la explotación del almacén instalando un modelo logístico nuevo y avanzado, basado en la planificación continua, el seguimiento de la actividad y el inventario en tiempo real, la organización basada en un organigrama plano, la optimización de la actividad y la práctica desaparición de las actividades administrativas.

    Los principales beneficios obtenidos con la implantación de un sistema de gestión de almacenes con radiofrecuencia son: Reducción de trabajos administrativos, la eliminación de documentos de trabajo (listados de preparación, reposición, etc.), reduce los trabajos administrativos al desaparecer las tareas de emisión-distribución de los mismos.

    Disminución de errores por:

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    3.OPERACIÓN DE BODEGAS

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    • a) Claridad en las órdenes.

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO a) Claridad en las órdenes. b) Control total de cada tarea
    • b) Control total de cada tarea (chequeo con lector láser de pallet y/o ubicación).

    • c) Seguimiento pormenorizado de la actividad de cada operario. Lo que producirá una reducción de:

    • a) Las anomalías y trabajos generados por errores en la ubicación de referencias.

    • b) El coste de supervisión de pedidos.

    • c) Las reclamaciones de clientes. Ejemplos de tecnologías de información:

    • a) Códigos de barras: códigos ópticos, códigos magnéticos, equipo de lectura, impresión de etiquetas.

    • b) Radiofrecuencia: portátiles de mano, montado en carretillas, comunicación en tiempo real.

    • c) Ordenadores de a bordo: ligados a flotes de transporte, posicionamiento, comunicaciones (satélite/radiofrecuencia).

    • d) Terminales portátiles: preventa, autoventa, comunicación.

    • e) EDI.

    • f) Reconocimiento de voz.

    • g) Sistemas integrados de control logística.

    3.4 Embalaje de Producto Terminado

    Con la excepción de un número limitado de artículos, como materias primas a granel, automóviles y muebles, la mayor parte de los productos se distribuyen en algún tipo de embalaje. Hay un buen número de razones por las que se incurre en el gasto de embalaje, las cuales pueden ser para:

    39

    3.OPERACIÓN DE BODEGAS

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO 1. Facilitar el almacenamiento y el manejo. 2. Promover una mejor
    • 1. Facilitar el almacenamiento y el manejo.

    • 2. Promover una mejor utilización del equipo de transporte.

    • 3. Brindar protección al producto.

    • 4. Promover la venta del producto.

    • 5. Cambiar la densidad del producto.

    • 6. Facilitar el uso del producto.

    • 7. Proporcionar valor de reutilización para el cliente.

    No todos estos objetivos pueden alcanzarse mediante la dirección de logística. Sin embargo, cambiar la densidad del producto y el embalaje protector son motivos de ocupación en esta materia.

    El embalaje protector es una dimensión particularmente importante del producto para la planeación logística. En muchos aspectos, el embalaje es el foco de la planeación, con el producto mismo como segundo tema.

    El empaque es el que tiene la forma, volumen y peso. El producto puede no tener las mismas características. El punto es que si sacáramos un aparato de televisión de su empaque de cartón y lo remplazáramos por un equipo para prueba de golpes (como se hace con frecuencia para probar el daño durante manejo rudo), el gerente de logística no trataría el envío de manera diferente (suponiendo que no conociera que se hubiera efectuado el cambio. El embalaje da un conjunto de características modificadas al producto.

    3.4.1 ¿Que es Embalaje?

    El embalaje es un recipiente o envoltura que contiene productos temporalmente y sirve principalmente para agrupar unidades de un producto pensando en su manipulación, transporte y almacenaje.

    40

    3.OPERACIÓN DE BODEGAS

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO Otras funciones del embalaje son: proteger el contenido, facilitar la manipulación,

    Otras funciones del embalaje son: proteger el contenido, facilitar la manipulación, informar sobre sus condiciones de manejo, requisitos legales, composición, ingredientes, etc. y promocionar el producto por medio de grafismos. Dentro del establecimiento comercial, el embalaje puede ayudar a vender la mercancía mediante su diseño gráfico y estructural.

    Se establece la diferencia entre:

    Envase o embalaje primario: es el lugar donde se conserva la mercancía; está en contacto directo con el producto.

    Embalaje secundario: suelen ser cajas de diversos materiales que agrupan productos envasados para formar una unidad de carga, de almacenamiento o de transporte mayor. Puede tratarse de pequeñas cajas de cartoncillo, como la de la imagen, o de cajas de cartón ondulado de diversos modelos y muy resistentes.

    Embalaje terciario: agrupa varios embalajes secundarios. Los más utilizados son el palé y el contenedor. Los modelos o tipos de embalaje secundario más habituales son:

    Embalaje. Objeto manufacturado que protege, de manera unitaria o colectiva, bienes o mercancías para su distribución física, a lo largo de la cadena logística; es decir, durante las rudas operaciones de manejo, carga, transporte, descarga, almacenamiento, estiba y posible exhibición.

    Objetivo del Embalaje. Es llevar un producto y proteger su contenido durante el traslado de la fábrica a os centros de consumo.

    Material de Acolchonamiento:

    • a) Poliestireno expandido.

    41

    3.OPERACIÓN DE BODEGAS

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    • b) Polietileno espumado.

    • c) Celulosa moldeada.

    • d) Poliuretano / instapack.

    • e) Cushion comb (honeycomb).

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO b) Polietileno espumado. c) Celulosa moldeada. d) Poliuretano / instapack. e)

    Material de Empaque:

    Protege cargas unitarias en transportes.

    • a) Esquineros varios para proteger esquinas o aumentar la capacidad de carga a compresión.

    • b) Void Fillers colgantes.

    • c) Furgotapas y separadores varios para furgones de ferrocarril.

    • d) Cintillos para evitar movimiento de estibas en tráileres.

    • e) Bolsas inflables para relleno de huecos en tráileres y contenedores. Requisitos de los Embalajes:

    • a) De preferencia deben ser reutilizable, reciclable y, en un caso extremo incinerable para cumplir las normas de envase y embalaje residuales y de medio ambiente que rigen en el país destino.

    • b) Cumplir las condiciones y requisitos que establecen la legislación medioambiental y fitosanitaria del país de origen y país destino.

    • c) Ser lo más ligero posible y a su vez, poder soportar la carga requerida.

    • d) Deben ser: marcables, señalizables o rotulables para poder indentificarlo, cuantificarlo y localizarlo.

    42

    3.OPERACIÓN DE BODEGAS

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO Las condiciones de los envases y embalajes son atendidas por 5
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

    Las condiciones de los envases y embalajes son atendidas por 5 áreas:

    • 1. Física o material

      • a) Proteger la integridad del contenido

      • b) Conservar al producto en el tiempo

      • c) Defender al producto contra el mundo exterior y viceversa

      • d) Proveer aislamiento térmico

  • 2. Económica

    • a) Costos de los materiales

    • b) Costos del transporte

    • c) Costos de manipulación

    • d) Almacenaje, volumen y peso

    • e) Retornabilidad, reutilización

  • 3. Mercadológica

    • a) Diferenciación

    • b) Adecuación al mercado

    • c) Extensión de la marca

    • d) Valor agregado al producto

  • 4. Ergonómica

    • a) Manipulables, peso mínimo

    • b) Fáciles de usar

    • c) Facilidad de acceso al producto

    • d) Ocupar un espacio mínimo

  • 43

    3.OPERACIÓN DE BODEGAS

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

    Riesgos Durante el Ciclo de Distribución

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO Riesgos Durante el Ciclo de Distribución a) Caídas y b) Daños
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO Riesgos Durante el Ciclo de Distribución a) Caídas y b) Daños
    • a) Caídas

    y

    • b) Daños

    por

    • c) Daños

    por

    • d) Daños

    por

    • e) Daños

    por

    • f) Daños

    por

    baja)

    • g) Daños por

    • h) Contaminación

    • i) Roedores y plagas

    • j) Robos parciales

    • k) Robo total

    golpes vibración compresión choque lateral humedad temperatura (alta o

    polvo

    3.4.2 Aspectos Legales en el Etiquetado de Envases y Embalajes

    44

    3.OPERACIÓN DE BODEGAS

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO Figura 4.1 Imagen de Hecho en México de acuerdo a las

    Figura 4.1 Imagen de Hecho en México de acuerdo a las Normas Mexicanas

    (Fuente: Reyes 2007) 8

    8 www.slideshare.net, 2007

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    3.OPERACIÓN DE BODEGAS

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO La siguiente imagen muestra la forma de los sellos que se

    La siguiente imagen muestra la forma de los sellos que se utilizan en el embalaje de exportación; aun así debería ser el embalaje por norma para todos.

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO La siguiente imagen muestra la forma de los sellos que se
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO La siguiente imagen muestra la forma de los sellos que se

    Figura 4.2 Embalaje de Exportación

    (Fuente: Reyes 2007)

    46

    3.OPERACIÓN DE BODEGAS

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO 4. TRANSPORTACIÓN Y RÉGIMEN ADUANERO 4.1 Técnicas de Selección de Transporte
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

    4. TRANSPORTACIÓN Y RÉGIMEN ADUANERO

    4.1 Técnicas de Selección de Transporte

    Infraestructura del Transporte

    Funcionalidad, principios y participantes del transporte.

    Regulación del transporte.

    Estructura del transporte.

    Funcionalidad, Principios y Participantes del Transporte. El transporte es un elemento muy visible en la logística. Pocos clientes comprenden cuanto depende el sistema económico de un transporte accesible y confiable.

    Funcionalidad del Transporte. Las empresas de transporte ofrecen dos servicios principales:

    Movimiento de Productos. Sea en forma de materiales, componentes, trabajo en proceso o artículos terminados, el valor básico que proporciona el transporte es mover el inventario a destinos específicos. Sin un transporte confiable, la mayoría de las actividades comerciales no funcionaria. Este consume tiempo, recursos financieros y ambientales.

    El inventario cautivo en el sistema de transporte se denomina inventario en transito. El costo del transporte es el resultado de la mano de obra de conductores, la operación de vehículos, el capital invertido en el equipo y la administración. El transporte afecta los recursos ambientales de manera directa e indirecta.

    47

    4. TRANSPORTACIÓN Y RÉGIMEN ADUANERO

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO  Almacenamiento de productos. Un aspecto menos visible de transporte es

    Almacenamiento de productos. Un aspecto menos visible de transporte es la realización de un almacenamiento de productos. Aunque un producto este en un vehículo de transporte, esta almacenado. Si un inventario esta programado para embarcarse en pocos días a otro lugar, el costo de descargar, almacenar y volver a cargar el producto puede ser más grande que el costo temporal de utilizar el vehículo de transporte para almacenamiento.

    Otro servicio del transporte que tiene implicaciones en el almacenamiento es la desviación. De modo que, aunque el almacenamiento de productos en vehículos de transporte sea costoso, puede justificarse a partir del costo total o de la perspectiva de desempeño cuando se toman en consideración los costos de cargar o descargar, las restricciones de la capacidad y la posibilidad de extender los tiempos de desarrollo.

    Principios del Transporte. Existen dos principios económicos fundamentales que afectan la eficiencia del transporte:

    • a) La economía a escala. Es el costo por unidad de peso que disminuye conforme aumenta el tamaño de un embarque.

    • b) La economía de distancia. Se refiere al menor costo por unidad de peso de transporte conforme aumenta la distancia. También se denomina principio de disminución.

    Participantes del transporte. Las decisiones del transporte son afectadas por seis participantes: El embarcador, también denominado el consignador. El participante destino, también llamado el consignatario. Los transportistas y los agentes, el gobierno, internet y el público.

    1. El embarcador y el consignatario. Tienen un interés común en desplazar los artículos de origen al destino dentro de un tiempo determinado al costo mas bajo.

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    4. TRANSPORTACIÓN Y RÉGIMEN ADUANERO

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO 2. El transportista y los agentes. El transportista, una empresa que
    • 2. El transportista y los agentes. El transportista, una empresa que realiza un servicio de transporte, pretende maximizar sus ingresos por el desplazamiento, mientras minimízalos costos asociados.

    • 3. El gobierno. Busca un ambiente de transporte estable y eficiente para apoyar el crecimiento económico.

    • 4. Internet. La principal ventaja de la comunicación basada en el Internet es la posibilidad de que los transportistas compartan con los clientes y proveedores la información en el tiempo real. Se utiliza Internet para compartir información relacionada con la planeación de la capacidad y la programación.

    • 5. El publico El publico crea indirectamente la demanda del transporte al adquirir artículos. Estructura del transporte: Derechos de paso, Vehículos, Transportistas.

    Operan dentro de 5 modos básicos de transporte:

    • 1. Ferroviario

    • 2. Carretero

    • 3. Acuático

    • 4. Ductos

    • 5. Aéreo

    4.2 Trámites Aduanales

    Planilla o Lista de Embalaje. En este documento se detalla el material del producto, el peso en medidas métricas y no métricas, las medidas, los números de cada embalaje y el método de transporte; como paleta, jaula, carretel, etc. El documento debe tener un duplicado escrito en el idioma que se habla donde la carga llega a destino. El comprador utiliza este documento para calcular el peso total del embarque, el volumen y el contenido de la carga. También se debe detallar el marcaje de embarque, los datos del embarcador y del comprador y se debe hacer referencia a

    49

    4. TRANSPORTACIÓN Y RÉGIMEN ADUANERO

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO la carta de crédito, en caso de ser necesario. Todos estos

    la carta de crédito, en caso de ser necesario. Todos estos datos deben coincidir con las condiciones que se establecieron al momento de la venta. La planilla o lista de embalaje se solicita en algunas ocasiones, aunque no siempre es obligatoria. Sin embargo, se recomienda el uso de esta planilla para facilitar el proceso de control. Este documento se asemeja a la Factura Comercial y describe el contenido del embarque. La planilla debe tener la la siguiente información:

    Lugar y fecha de embarque.

    Número de pedido.

    Peso neto, total y legal.

    Altura, ancho y longitud de los productos o paquetes.

    Cantidad de paquetes.

    Contenidos de cada paquete.

    Factura Comercial. Es un documento preparado por el fabricante o el vendedor. El comprador necesita esta factura para demostrar que los productos le pertenecen y para efectuar los arreglos de pago. La aduana solicita este documento al momento de la entrega y puede utilizarlo para evaluar las tarifas de importación. El importador debe asegurarse de antemano de que la factura comercial esté certificada y legalizada por un consulado, embajada o cámara de comercio. Estos pequeños detalles podrían llegar a detener el flete en el puerto de entrada, por ese motivo, es necesario que no omita ninguno. El formulario debe incluir la siguiente información:

    Descripción completa de la mercancía con el precio y la declaración de origen.

    Dirección completa del embarcador, vendedor y destinatario.

    Número de permiso de importación (si existe).

    Fecha del pedido.

    Número de conocimiento de embarque.

    Número de carta de crédito.

    50

    4. TRANSPORTACIÓN Y RÉGIMEN ADUANERO

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
       “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO Fecha de embarque, número del contenedor, medios de

    Fecha de embarque, número del contenedor, medios de transporte, punto de partida y puerto de entrada. Términos y condiciones de entrega y de pago. Marcajes para exportaciones

    La copia de la factura que retiene el exportador debe incluir una declaración notarial como la que sigue: Yo (nombre, compañía, cargo), certifico que la presente mercancía coincide exactamente con el pedido del comprador, que proviene y que se fabricó en los EE.UU. (o que algún otro país intervino como tercero), que la factura es fiel y correcta en todo sentido y, por la presente, asumo total responsabilidad por cualquier inexactitud o errores que pudieran existir.

    Conocimiento de Embarque. Es un documento que generalmente se adjunta a una copia de la factura comercial. La copia del Conocimiento de Embarque (para envíos marítimos) o conocimiento aéreo (para envíos aéreos) siempre se fechan y se enumeran. Existen dos tipos de Conocimiento de Embarque: No negociables y

    negociables o “shipper’s order”. Este último se utiliza para operaciones comerciales

    que se realizan con letra a la vista o con carta de crédito. Este lleva:

    Nombre del barco y del capitán

    Puerto de matrícula y tonelaje registrado

    Nombre de la empresa de transporte y/o embarcador

    Nombre del destinatario

    Cantidad de paquetes con la descripción específica de los contenidos: cantidad,

    calidad y marcaje de los productos Puerto de carga y descarga con una declaración del puerto de escala, en caso

    de que exista Cantidad de carga

    Lugar, forma y fecha de pago

    51

    4. TRANSPORTACIÓN Y RÉGIMEN ADUANERO

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
       “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO Fecha de la preparación del documento y firma

    Fecha de la preparación del documento y firma original, manuscrita, del capitán y del embarcador Número y sello Conocimiento aéreo o el conocimiento de embarque debe/n estar firmado/s por el transportista

    Para envíos con letras de cambio o cartas de crédito, el conocimiento de embarque debe tener la aclaración ‘sin restricciones’ (Clean on Board), para

    aclarar que el transportista no ha hecho ninguna objeción con respecto a la condición de la carga o del embalaje y que la mercancía se colocó a bordo del buque.

    Conocimiento de Embarque: Requisitos

    ¿Están claramente definidos el destinatario, embarcador y las demás partes?

    ¿Las descripciones, marcajes y números coinciden con los de la factura

    comercial y la lista de embalaje? ¿Son exactos? ¿Los números pertinentes a forma de embarque, ruta, transportista y barco se

    han registrado y son claros? ¿Los conocimientos marítimos con la aclaración “a bordo” constituye un

    requisito de la carta de crédito? ¿Se ha efectuado el conocimiento de embarque con la aclaración “a la orden”

    o “prepaga” por C.I.F. (coste, seguro y flete) y carta de crédito? ¿Si los cargos por flete están incluidos en la factura comercial, el conocimiento de embarque

    está detallado como “prepago”?

    ¿Los productos están clasificados como materiales peligrosos?

    Certificado de Origen. Es un documento que requieren muchos países, para efectuar declaraciones de aduana, por motivos tarifarios. Este documento certifica el país de origen de la mercancía y algunas veces requiere la firma del cónsul del país de destino. La información del formulario es la siguiente:

    52

    4. TRANSPORTACIÓN Y RÉGIMEN ADUANERO

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO  Nombre completo y dirección del propietario o agente.  Dirección

    Nombre completo y dirección del propietario o agente.

    Dirección completa del embarcador, vendedor y consignatario.

    Descripción completa de la mercancía; peso, detalles de embalaje, marcajes y

    números Nombre del barco que transporta la mercancía

    Fecha de embarque

    País de origen de los productos

    Firma del propietario o agente

    Nombre completo y firma de la autoridad consular o de la Cámara de Comercio capaz de representar o que puede demostrar el origen del producto

    Certificado de Origen: Requisitos

    ¿La carta de crédito, la factura de compra o el país destinatario solicitan un Certificado de Origen? ¿Los tratados de comercio o los países de destino requieren la utilización de un formato especial? ¿Coinciden las descripciones del producto, cantidades, marcas y los números con la factura comercial, el conocimiento de embarque y la lista de embalaje? ¿Está el Certificado de Origen debidamente firmado? ¿Ha sido revisado y sellado por una Cámara de Comercio? ¿Ha sido escriturado? ¿Se requiere la obtención de una visa?

    4.3 Tráfico

    53

    4. TRANSPORTACIÓN Y RÉGIMEN ADUANERO

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

    Definición de Tráfico

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO Definición de Tráfico Administración del movimiento e intercambio de materiales, órdenes

    Administración del movimiento e intercambio de materiales, órdenes e información que tiene lugar dentro de las instalaciones de manufactura. Trata sobre la planificación, diseño y operaciones de tráfico en las calles, carreteras y autopistas, sus redes, infraestructuras, tierras colindantes y su relación con los diferentes medios de transporte consiguiendo una movilidad segura, eficiente y conveniente tanto de personas como de mercancías.

    Los departamentos de tráfico en las organizaciones rutinariamente examinan los programas de embarque y seleccionan los métodos de embarque, los calendarios y la forma de seguimiento de las entregas. Los costos de embarque para las organizaciones actuales representan una proporción tan enorme del costo que las plantas manufactureras, los almacenes y otras instalaciones se ubican con un objetivo prioritario: la minimización de los costos de embarque de entrada y de salida. A pesar de estos esfuerzos, los costos de embarque pueden llegar a representar aproximadamente 50% o más del precio de venta de algunos artículos manufacturados.

    La enormidad de estos desembolsos ha hecho que las organizaciones se hagan de departamentos de tráficos con gerentes profesionales y analistas de operaciones, que continuamente están a la búsqueda de mejores técnicas de embarque. Además, muchas empresas se han lanzado al negocio de los transportes (lo que a veces se conoce como integración vertical inversa o directa) para reducir sus facturas por fletes.

    4.4 Selección de Rutas de Transporte

    54

    4. TRANSPORTACIÓN Y RÉGIMEN ADUANERO

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO Cuando se habla de Ruta como concepto general, refiriéndonos al transporte

    Cuando se habla de Ruta como concepto general, refiriéndonos al transporte de personas, o bienes de distinta naturaleza (peligrosos, líquidos, sólidos, refrigerados, etc.) podemos encontrar con que la definición de Ruta empleada es la siguiente: Ruta es un trayecto habitual para ir de un sitio a otro. Otra definición de Ruta aplicada al concepto de infraestructura viaria, que podemos encontrar es la siguiente: Ruta es un camino de dos manos, generalmente asfaltado, por donde circulan en ambos sentidos de circulación, vehículos de distinto porte, automóviles, camiones, motocicletas, etc.

    Cuando hablamos de Rutas de distribución o reparto podríamos decir que la Ruta es el camino habitual que nos permite trasladar los productos (mercancías) desde un origen (fábrica, almacén central, delegación, etc.) hasta un cliente o destino (fábrica-taller, almacén regulador, grandes superficies, consumidor final, etc.).

    El objetivo que se debe tener en cuenta al realizar un correcto diseño de las rutas de transporte, no es otro que el de conseguir alcanzar el correcto nivel de servicio, al menor coste posible.

    Si aplicamos el concepto de Ruta al transporte de personas nos encontraremos con el término de líneas de transporte; que permitirán a través de un camino habitual trasladar a las personas desde un punto origen a un punto destino.

    Estos serían los algunos conceptos y definiciones genéricas que se podrían emplear para las Rutas de transporte, aunque si profundiza más en este asunto seguro que encontrará otras igualmente validas.

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    4. TRANSPORTACIÓN Y RÉGIMEN ADUANERO

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO 5. LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN 5.1 Impacto de la Tecnología
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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

    5. LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

    • 5.1 Impacto de la Tecnología de la Información en la Logística

    La integración de todas las áreas y sus funciones dentro de la empresa se facilita mediante la flexibilidad y rapidez de la información en el sistema logístico.

    En algunas empresas se considera a los sistemas de información como “el

    conjunto de procedimientos encaminados a proporcionar los elementos de juicio necesarios en los procesos de coordinación, control y toma de decisiones en una organización por lo que, bajo este punto de vista, es parte esencial de la misma.

    Para poder transmitir información importante dentro de la empresa en el momento justo cuando cada área lo requiere, se cuenta actualmente con grandes desarrollos informáticos adecuados para mejorar el flujo de información de manera adecuada y eficiente. Estos desarrollos se encuentran en sistemas basados en computadoras las cuales permiten mantener, controlar y publicar información en el momento necesario.

    Este diagrama indica el sistema de información basado en sistemas computacionales integrados para el servicio de la empresa, destacándose la presencia del sistema logístico.

    • 5.2 Planeación de Recursos de la Empresa ERP y la Logística

    Los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) son sistemas de información gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una compañía comprometida en la producción de bienes o servicios.

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    5. LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

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    • 5.2.1 Introducción

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO 5.2.1 Introducción Los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) son

    Los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) son sistemas de información gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una compañía comprometida en la producción de bienes o servicios.

    La Planificación de Recursos Empresariales es un término derivado de la Planificación de Recursos de Manufactura (MRPII) y seguido de la Planificación de Requerimientos de Material (MRP). Los sistemas ERP normalmente manejan la producción, logística, distribución, inventario, envíos, facturas y una contabilidad para la compañía de la Planificación de Recursos Empresariales o el software ERP puede intervenir en el control de muchas actividades de negocios como ventas, entregas, pagos, producción, administración de inventarios, calidad de administración y la administración de recursos humanos.

    Los ERP están funcionando ampliamente en todo tipo de empresas modernas. Todos los departamentos funcionales que están involucrados en la operación o producción están integrados en un solo sistema. Además de la manufactura o producción, almacenamiento, logística e información tecnológica, incluyen además la contabilidad, y suelen incluir unos recursos humanos, y herramientas de mercadotecnia y administración estratégica.

    • 5.2.2 La Evolución de Sistemas ERP

    La evolución de los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) se remonta a la década de los 70, cuando se comienza a utilizar un software llamado MRP (Material Requirement Planning), cuyo objetivo era planificar las operaciones de producción dentro de las compañías.

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    5. LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO Sin embargo, en la actualidad dentro de los sistemas de planificación

    Sin embargo, en la actualidad dentro de los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) surgen productos que son enfocados específicamente de acuerdo a los negocios de cada compañía comprometidas ya sean en la producción de bienes o servicios. Por lo que un sistema de planificación de recursos empresariales constituye la base del desarrollo de los sistemas especializados de gestión.

    5.2.2.1 MPR (Material Requirement Planning)

    Los sistemas de planeación de los requerimientos de material (MPR), son sistemas que surgen de la necesidad de integrar la cantidad de artículos a fabricar con un correcto almacenaje de inventario, ya sea de producto terminado, producto en proceso, materia prima o componentes. Puede decirse que el MRP es un Sistema de Control de Inventario y Programación que responde a las interrogantes:

    ¿Qué orden fabricar o comprar?

    ¿Cuánta cantidad de la orden?

    ¿Cuándo hacer la orden?

    Su objetivo es disminuir el volumen de existencia a partir de lanzar la orden de compra o fabricación en el momento adecuado según los resultados del Programa Maestro de Producción.

    Su aplicación es útil donde existan algunas de las condiciones siguientes:

    El producto final es complejo y requiere de varios niveles de subensamble y

    ensamble. El producto final es costoso.

    El tiempo de procesamiento de la materia prima y componentes, sea grande.

    El ciclo de producción del producto final sea largo.

    Se desee consolidar los requerimientos para diversos productos.

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    5. LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

    El

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    El “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO proceso se caracteriza por ítems con demandas dependientes fundamentalmente y

    proceso

    se

    caracteriza

    por

    ítems

    con

    demandas

    dependientes

    fundamentalmente y la fabricación sea intermitente (por lotes).

    • 5.2.2.2 SCM (Supply Chain Management)

    Los sistemas de gestión de la configuración de software (SCM,) es el término utilizado para describir el conjunto de operaciones de producción y logística cuyo objetivo final es la entrega de un producto a un cliente. Esto quiere decir, que la gestión de la configuración de software (SCM) incluye las actividades asociadas desde la obtención de materiales para la transformación del producto, hasta su colocación en el mercado.

    Los sistemas de gestión de la configuración de software (SCM) utilizan los conceptos de e-business y tecnologías Web para coordinar y optimizar los procesos de ámbito empresarial en todas y cada una de las áreas de su empresa: desde el proveedor hasta el cliente.

    Los sistemas de gestión de la configuración de software (SCM) no dejan de tener sus inconvenientes. Así, los mercados electrónicos, que habían sido considerados como los benefactores de la eficiencia de la gestión de la configuración de software (SCM), han resultado menos que productivos. Asimismo, las incompatibilidades entre empresas vendedoras complican la búsqueda de una combinación de soluciones adecuada para integrar de extremo-a-extremo la configuración de software. Sin embargo, una compañía puede utilizar una solución SCM para alcanzar una ventaja competitiva y mejorar su margen de beneficio:

    ofreciendo una mayor visibilidad en la totalidad de la cadena de suministro, las empresas pueden reducir los gastos, mejorar la eficiencia operacional y responder con mayor rapidez a la demanda del cliente.

    • 5.2.2.3 CRM (Customer Realationship Management)

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO Los sistemas de administración de la relación con los clientes (CRM),

    Los sistemas de administración de la relación con los clientes (CRM), es parte de una estrategia de negocio centrada en el cliente. Una parte fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de información posible sobre los clientes, para poder dar valor a la oferta. La empresa debe trabajar para conocer las necesidades de los mismos y así poder adelantar una oferta y mejorar la calidad en la atención.

    Cuando hablamos de mejorar la oferta nos referimos a poder brindarles soluciones a los clientes que se adecuen perfectamente a sus necesidades. Por lo tanto, el nombre CRM hace referencia a una estrategia de negocio basada principalmente en la satisfacción de los clientes, pero también a los sistemas informáticos que dan soporte a esta estrategia.

    5.2.2.4. HRM (Human Resource Management)

    Los sistemas de administración de recursos humanos (HRM), son parte de una estrategia entre la gestión de recursos humanos y la tecnología de información. Esto combina los recursos Humanos y en particular sus actividades administrativas con los medios puestos a su disposición por la informática, y se refieren en particular a las actividades de planificación y tratamiento de datos para integrarlos en un único sistema de gestión.

    En general, la función de los recursos humanos incluye siempre una parte importante de tareas administrativas y repetitivas en la mayoría de las organizaciones. Éstas tienen integradas, de forma más o menos importante, las operaciones de establecimiento y pago de remuneraciones, asistencia de los trabajadores,

    evaluaciones, contratación, ascensos… Una gestión eficaz del capital humano se

    convierte en una operación necesaria para los profesionales de los recursos humanos. Su función consiste primero en recoger los datos para cada trabajador relativos a su historial y características personales, sus competencias y capacidades, hasta los datos

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO más accesibles tales como sus remuneraciones y sus labores en la

    más accesibles tales como sus remuneraciones y sus labores en la empresa. La cuantificación de estos datos y la sistematización para su tratamiento permite su manejo posterior por sistemas de administración de recursos humanos (HRM), reduciendo el tratamiento manual de las operaciones, costosa fuente de errores.

    5.2.2.5. FRM (Finance Resource Management)

    Los sistemas de administración de recursos financieros (FRM), son sistemas que surgen de la necesidad de integrar todo tipo de datos contables como son las proyección de ventas, el ingreso y los activos tomando como base estrategias alternativas de producción y mercadotecnia así como la determinación de los recursos que se necesitan para lograr estas proyecciones.

    5.3 Definición

    Los sistemas de planificación de recursos de la empresa (en inglés ERP, enterprise resource planning) son sistemas de gestión de información que integran y automatizan muchas de las prácticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa.

    Los sistemas ERP son sistemas integrales de gestión para la empresa. Se caracterizan por estar compuestos por diferentes partes integradas en una única aplicación. Estas partes son de diferente uso, por ejemplo: producción, ventas, compras, logística, contabilidad (de varios tipos), gestión de proyectos, GIS (sistema de información geográfica), inventarios y control de almacenes, pedidos, nóminas, etc. Sólo podemos definir un ERP como la integración de todas estas partes. Lo contrario sería como considerar un simple programa de facturación como un ERP por el simple hecho de que una empresa integre únicamente esa parte. Ésta es la diferencia fundamental entre un ERP y otra aplicación de gestión. El ERP integra todo lo necesario para el funcionamiento de los procesos de negocio de la empresa. No

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO podemos hablar de ERP en el momento que tan sólo se

    podemos hablar de ERP en el momento que tan sólo se integra uno o una pequeña parte de los procesos de negocio. La propia definición de ERP indica la necesidad de

    “Disponibilidad de toda la información para todo el mundo todo el tiempo”.

    los sistemas ERP son:

    Los objetivos principales de

    Optimización de los procesos empresariales. Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos). La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización. Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería.

    El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas, así como un eficiente manejo de información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación.

    5.3.1. Características

    Las características que

    distinguen

    a

    un

    ERP

    de cualquier otro software

    empresarial, es que deben de ser sistemas integrales, con modularidad y adaptables.

    Integrales. Porque permiten controlar los diferentes procesos de la compañía entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí, es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en una compañía, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden de venta que desencadena el proceso de producción, de control de inventarios, de

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO planificación de distribución del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos

    planificación de distribución del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitará tener varios programas que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que al no estar integrados, la información se duplica, crece el margen de contaminación en la información (sobre todo por errores de captura) y se crea un escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo demás, por lo que la información no se manipula y se encuentra protegida.

    Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se encuentran interrelacionados por la información que comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto económica como técnica es que la funcionalidad se encuentra dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: ventas, materiales, finanzas, control de almacén, recursos humanos, etc.

    Adaptables. Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra por medio de la configuración o parametrización de los procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la partición de lotes pero otra empresa no. Los ERP más avanzados suelen incorporar herramientas de programación de 4ª Generación para el desarrollo rápido de nuevos procesos. La parametrización es el valor añadido fundamental que debe contar cualquier ERP para adaptarlo a las necesidades concretas de cada empresa.

    5.3.2. Implantación

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO Las metodologías de implantación de los ERP en la empresa no

    Las metodologías de implantación de los ERP en la empresa no siempre son todo lo simples que se desearía, dado que entran en juego múltiples facetas.

    No hay recetas mágicas ni guiones explícitos para implantaciones exitosas; solamente trabajo bien realizado, una correcta metodología y aspectos que deben cuidarse antes y durante el proceso de implantación, e inclusive cuando el sistema entra en función. Por ello, antes, durante y después de la implantación de un ERP es conveniente efectuar lo siguiente:

    Definición de resultados a obtener con la implantación de un ERP.

    Definición del modelo de negocio.

    Definición del modelo de gestión.

    Definición de la estrategia de implantación.

    Evaluación de oportunidades para software complementario al producto ERP.

    Alineamiento de la estructura y plataformas tecnológicas.

    Análisis del cambio organizativo.

    Entrega de una visión completa de la solución a implantar.

    Implantación del sistema.

    Controles de calidad.

    Auditoría del entorno técnico y del entorno de desarrollo.

    Benchmarking de la implantación.

    Con la implementación de los sistemas ERP, las compañías muchas veces buscan la ayuda de un proveedor o vendedor de ERP o de compañías consultoras. Consultar en el ERP incluye dos niveles, que son consulta de negocios y consulta técnica. Una consulta de negocios estudia los procesos de negocios actuales de las compañías y muchos de estos corresponden a los procesos del sistema ERP, a través de la configuración de los sistemas ERP para las necesidades de las organizaciones. La consulta técnica muchas veces implica programación. La mayoría de los

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO vendedores de ERP permiten modificar su software para las necesidades de

    vendedores de ERP permiten modificar su software para las necesidades de los negocios de sus clientes.

    5.3.3. Ventajas

    Un fabricante que no disponga de un ERP, en función de sus necesidades, puede encontrarse con muchas aplicaciones de software cerradas, que no se pueden personalizar, y no se optimizan para su negocio. Diseño de ingeniería para mejorar el producto, seguimiento del cliente desde la aceptación hasta la satisfacción completa, una compleja administración de interdependencias de los recibos de materiales, de los productos estructurados en el mundo real, de los cambios de la ingeniería y de la revisión y la mejora, y la necesidad de elaborar materiales substitutos, etc. La ventaja de tener un ERP es que todo esto, y más, esta integrado.

    El cambio como un producto está hecho en los detalles de ingeniería, y es como ahora será hecho. La efectividad de datos puede usarse para el control cuando el cambio ocurra desde una versión anterior a la nueva, en ambos productos los datos van encaminados hacia la efectividad y algunos van a la suspensión del mismo. Parte del cambio puede incluir la etiqueta para identificar el número de la versión (código de barras).

    La seguridad de las computadoras esta incluida dentro del ERP, para proteger en contra de crímenes externos, tal como el espionaje industrial y crimen interno, tal como malversación. Una falsificación en el escenario de los datos puede involucrar terrorismo alterando el recibo de materiales como por ejemplo poner veneno en los productos alimenticios, u otro sabotaje. La seguridad del ERP ayuda a prevenir el abuso.

    Hay conceptos de mercadeo y ventas (los que incluyen CRM o la relación administrativa con los consumidores, back end (el trabajo interno de la compañía para satisfacer las necesidades de los consumidores) que incluye control de calidad, para

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO asegurarse que no hay problemas no arreglados, en los productos finales;

    asegurarse que no hay problemas no arreglados, en los productos finales; cadena de abastecimiento (interacción con los proveedores y la infraestructura). Todo esto puede ser integrado a través de la ERP, aunque algunos sistemas tengan espacios de menos comprensibilidad y efectividad. Sin un ERP que integre todo esto, puede ser complicado para la administración de la manufactura.

    5.3.4. Desventajas

    Muchos de los problemas que tienen las compañías con el ERP son debido a la inversión inadecuada para la educación continua del personal relevante, incluyendo los cambios de implementación y de prueba, y una falta de políticas corporativas que afectan a cómo se obtienen los datos del ERP y como se mantienen actualizados.

    Las Limitaciones y obstáculos del ERP incluyen:

    El éxito depende en las habilidades y la experiencia de la fuerza de trabajo, incluyendo la educación y como hacer que el sistema trabaje correctamente. Muchas compañías reducen costos reduciendo entrenamientos. Los propietarios de pequeñas empresas están menos capacitados, lo que significa que el manejo del sistema ERP es operado por personal que no está capacitado para el manejo del mismo. Cambio de personal, las compañías pueden emplear administradores que no están capacitados para el manejo del sistema ERP de la compañía empleadora, proponiendo cambios en las prácticas de los negocios que no están sincronizados con el sistema. La instalación del sistema ERP es muy costosa. Los vendedores del ERP pueden cargar sumas de dinero para la renovación de sus licencias anuales, que no está relacionado con el tamaño del ERP de la compañía o sus ganancias.

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    Los ERP son vistos como sistemas muy rígidos, y difíciles de adaptarse al flujo específico de los trabajadores y el proceso de negocios de algunas compañías, este punto se cita como una de las principales causas de falla. Los sistemas pueden ser difíciles de usarse.

    Los sistemas pueden sufrir problemas de “el eslabón más débil”: la ineficiencia

    y luego de un tiempo los “datos sucios” (datos inexactos o no verificados)

    en uno de los departamentos o en uno de los empleados puede afectar a otros participantes. Muchos de los eslabones integrados necesitan exactitud en otras aplicaciones

    para trabajar efectivamente. Una compañía puede lograr estándares mínimos,

    reducirán la confiabilidad de algunas aplicaciones. Una vez que el sistema esté establecido, los costos de los cambios son muy altos (reduciendo la flexibilidad y las estrategias de control).

    La mala imagen de unión de la compañía puede causar problemas en su contabilidad, la moral de sus empleados y las líneas de responsabilidad. La resistencia en compartir la información interna entre departamentos puede reducir la eficiencia del software. Hay problemas frecuentes de compatibilidad con algunos de los sistemas legales de los socios. Los sistemas pueden tener excesiva ingeniería respecto a las necesidades reales del consumidor.

    5.3.5. Enfoques del ERP

    Un sistema de planificación de recursos empresariales mejora claramente el

    “tono muscular” de una compañía, proporcionándole el potencial de reaccionar a

    mercados cambiantes, a la dinámica de los negocios, y a las necesidades de los clientes. Para comprender el potencial en la economía digital, la empresa necesita una

    infraestructura -un sistema nervioso- que una entre sí sus diferentes partes, una

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO infraestructura que le permita actuar, reaccionar, y adaptarse más rápidamente que

    infraestructura que le permita actuar, reaccionar, y adaptarse más rápidamente que la competencia.

    5.3.5.1. Conductores del Negocio

    Los principales factores que dirigen el mercado en orden descendente son:

    Aumento en la necesidad de modernizar los procesos de negocios.

    Expansión de las estrategias de globalización por parte de las compañías.

    Generación de acciones organizacionales para una mayor flexibilidad y agilidad.

    Extensión de los procesos de administración de la cadena de suministros.

    Creciente énfasis en un servicio al cliente más eficiente.

    Mayor acceso a la información, requisito cada vez mayor.

    Limitación de la funcionalidad de los sistemas heredados en un ambiente

    cambiante. Preparación para la Unidad Monetaria Europea.

    La implementación de un sistema de ERP.

    Por lo general es largo y complejo ya que implica rediseñar los esquemas de trabajo. Su implementación es de alto riesgo, ya que envuelve complejidad, tamaño, altos costos, un equipo considerable de desarrollo, además de inversión de tiempo. En la mayoría de las empresas, se requiere remplazar la infraestructura existente, lo que implica inversión de capital adicional, especialización y hasta la posibilidad de parar el negocio temporalmente para la implementación: por otra parte es importante señalar que el grado de experiencia de los proveedores es un factor importante para el buen funcionamiento del sistema.

    Después de la implementación es importante asegurarse de la calidad y en la mejora del desempeño, para que así el sistema funcione correctamente a largo plazo. También se debe analizar constantemente el retorno de inversión y aspectos clave

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO como la optimización (El proceso de la optimización es una herramienta

    como la optimización (El proceso de la optimización es una herramienta para mostrar los beneficios de la implementación del sistema de ERP y alcanzar la esperada eficiencia organizacional), la cual proporciona ideas que no fueron consideradas durante la implementación como por ejemplo la expansión del software implementado; es importante ver a la optimización como un proceso de mejora continua.

    El éxito de la implementación del sistema depende de la habilidad de la empresa para integrar y consolidar la funcionalidad del sistema de ERP. Si una empresa tiene bien estructurada y con una metodología bien definida la implementación de un sistema de ERP, y logra progresar desde la etapa de selección hasta la etapa de operación, puede reducir el grado de riesgo y mejorar la probabilidad de que dicha implementación sea un éxito.

    5.3.5.2. Las Ganancias que Genera

    Cuando los administradores de una compañía se deciden a invertir una gran cantidad de capital en una implementación de un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP) hay un cambio total de cómo opera la compañía, comparado con la manera tradicional. Las organizaciones que pueden adaptarse armoniosamente a un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP) pueden aprovechar al 100% las ventajas y colocarse delante de las demás, creando una ventaja competitiva.

    Un problema de empresas que han ido creciendo con el paso de los años, es que éstas han ido adquiriendo diversas compañías, las cuales manejan sistemas transaccionales más pequeños unidos por otro sistema de planificación de recursos empresariales (ERP), y en muchos casos diseñado especialmente a las necesidades de cada compañía, por lo que se tiene que hacer una gran inversión para la adaptación de éstos sistemas.

    En una economía global, muchas veces el éxito de una compañía depende de las inversiones que ésta haga en tecnología. La implementación de un sistema de

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO planificación de recursos empresariales (ERP) es un reto actual para las

    planificación de recursos empresariales (ERP) es un reto actual para las compañías; y si se logra su buena implementación y mejora continúa puede significar el éxito en la misma.

    5.3.6. Adquisición de un ERP

    Las empresas proveedoras de los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP), están reduciendo sus precios e incluso, algunas están ofreciendo soluciones accesibles, mediante financiamiento. Además, ya están enfocados en la renta de herramientas, lo que hace que la implementación sea casi inmediata con una inversión mínima y con resultados visibles en muy poco tiempo. A pesar de esto, dichas aplicaciones suelen ser todavía muy costosas para algunos empresarios, y al mismo tiempo sienten la implementación muy dolorosa e infinita.

    Existen varias alternativas en la dirección de conseguir que la adopción de un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP) por una compañía sea económicamente viable:

    La adquisición a crédito de un sistema planificación de recursos empresariales

    (ERP) preconfigurado. La utilización de soluciones soportadas en Open Software.

    La subcontratación del servicio de ERP a través de un ASP (Application Server Provider). En este caso nos enfocamos a el PSA o ASP (Proveedor de Servicio de Aplicaciones), quien adquiere las licencias del ERP y además cuenta con la infraestructura de servidores, sistema operativo, DBMS e incluso personal para la administración de la infraestructura y el soporte técnico. La PYME no requiere adquirir toda esta infraestructura para realizar la implantación y en general sólo requiere invertir en PC’s habilitadas con un browser y una conexión rápida a Internet. Además, por el hecho de rentar la aplicación, no se ocupa capacitar por tanto tiempo a los

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    5. LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO trabajadores. De esta manera, la empresa puede utilizar sus recursos, en

    trabajadores. De esta manera, la empresa puede utilizar sus recursos, en otros aspectos débiles de la empresa.

    5.4 Tipos de Transacciones Propiciadas por la Tecnologia de la Información

    Transacción es cualquier suceso o actividad que afecta a toda la organización.

    La tecnología de información incluye el hardware y software necesarios para

    almacenar, extraer, procesar, y transmitir información. Sistema de procesamiento de Transacciones

    Está basado en el uso de la computadora, es el más importante y el más utilizado dentro de la empresa, pues reduce el tiempo de las operaciones o actividades rutinarias de la empresa.

    Las transacciones propiciadas por la tecnología de la información

    Compras.

    Abastecimiento.

    Ventas.

    Transporte.

    Almacenaje.

    Las transacciones propiciadas por la tecnología de la información: compras, medios empleados.

    Internet.

    Folleto.

    Televisión.

    Radio.

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    5. LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

    Las

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO transacciones propiciadas por la tecnología de
    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
    transacciones
    propiciadas
    por
    la
    tecnología
    de

    abastecimiento (provisión o suministro).

    la información:
    la
    información:

    El abastecimiento es la función logística mediante la cual se provee a una empresa de todo el material necesario para su funcionamiento. Ejemplo de Abastecimiento por medio de un software

    SGL es un sistema de gestión integral de los procesos logísticos que incluye:

    WMS: Gestión de Almacenes.

    TMS: Distribución y Transporte.

    Abastecimiento a Sucursales.

    Información de Gestión.

    Las transacciones propiciadas por la tecnología de la información: ventas internet.

    El Comercio Electrónico es el corazón de los negocios del futuro. Su aplicación no está restringida a tan sólo las grandes compañías, ya que empresas pequeñas y medianas pueden tener también acceso a bases de datos con información comercial de posibles proveedores y clientes en todo el mundo. La tecnología esta disponible para permitir enlaces electrónicos con tales compañías, y sus listas de productos están desplegadas en catálogos electrónicos para que los potenciales compradores puedan consultar las hojas de producto e inclusive generar las órdenes de compra.

    Folletos.

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    5. LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO El diseño de la cubierta de un folleto es sumamente importante,

    El diseño de la cubierta de un folleto es sumamente importante, si no llama la atención no se le prestará atención. Hay que conocer las necesidades y los deseos de los lectores del folleto, y demostrar que la empresa puede satisfacerlos. Los beneficios clave deben estar destacados para, de esta manera, tentar a los lectores a incursionar en el contenido del folleto. El discurso utilizado en el folleto siempre debe asumir que el cliente comprará el producto o contratará el servicio. En lo posible hay que tratar de evitar las

    palabras “si” o “tal vez”.

    Las transacciones propiciadas por la tecnología de la información: transporte por carretera.

    La mayoría de los bienes fabricados se transporta por carretera. Es flexible. Las empresas que adoptan el Just In Time presionan a sus camioneros para realizar a tiempo la recogida y la entrega. Las empresas de transporte utilizan los sistemas de información para dar seguimiento, para determinar la ruta más eficaz para reducir los costos de combustible.

    Transporte por ferrocarril. Ejemplo. En estados unidos transporta el 60% del carbón, el 67% de los automóviles, el 68% de los productos de papel y alrededor de la mitad de la comida, de la madera y de los productos químicos.

    Trasporte

    aéreo.

    El

    transporte

    aéreo

    ofrece

    rapidez y formalidad en

    movimientos nacionales e internacionales de artículos ligeros de gran valor como

    material medico y de urgencias, flores, frutas y componentes electrónicos.

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    5. LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO Transporte Marítimo. Este sistema de distribución es importante cuando el costo

    Transporte Marítimo. Este sistema de distribución es importante cuando el costo de transporte es más importante que la velocidad

    El cargamento que se transporta por este medio es de gran volumen y de poco valor como en el mineral de hierro, los cereales, el carbón, los productos químicos y los productos del petróleo.

    Tipos de transacciones propiciadas por la tecnología de la formación: En este tipo nos sirve de gran utilidad los Montacargas automatizado, equipo mecanizado, equipo manual, herramientas como el internet, entre otros.

    Entre las transacciones disponibles actualmente se encuentran entre otras:

    Reporte de ventas e inventarios: se da cuando empleamos sistemas de

    Información y con ayuda del internet podemos generar este tipo de beneficio. Órdenes de compra aviso anticipado de embarque.

    Otra ventaja que nos ofrece la tecnología junto con un software que nos ayude a procesarla.

    La tecnología de radiofrecuencia.

    código de barras.

    Terminales portátiles.

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    5. LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO 6. CONFIGURACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN El ambiente logístico de

    6. CONFIGURACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN

    El ambiente logístico de la cadena de suministro evoluciona sin cesar como resultado de los cambios en los mercados, los competidores, los proveedores y la tecnología. Para desarrollar y concentrar una estrategia empresarial que coincida con este ambiente cambiante y evaluar con eficacia las alternativas, se requiere una metodología sistemática de planificación y diseño. Este capítulo presenta una metodología generalizada que incluye un panorama de las técnicas utilizadas para la planificación logística.

    6.1 Metodología de la Planificación

    Incluso para las industrias establecidas los requerimientos de mercados, demanda, costo y servicios de una empresa cambian con rapidez en respuesta al comportamiento de los clientes y los competidores. Para atender dicho cambio, las empresas suelen enfrentar preguntas como:

    ¿Cuántos almacenes debe utilizar nuestro sistema logístico y dónde deben ubicarse? ¿Cuáles son las soluciones intermedias de inventario/servicio para cada almacén? ¿Cuáles tipos de equipo de transporte deben utilizarse y cómo se establecen los itinerarios de los vehículos? ¿Se justifica la inversión en una nueva tecnología para manejo de materiales?

    Las respuestas a tales preguntas suelen ser complejas y requerir muchos datos. La complejidad se debe a la gran cantidad de factores que afectan el costo total logístico y la diversidad de soluciones alternativas. La necesidad de datos se debe a

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    6. LA CONFIGURACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO la gran cantidad de información requerida para evaluar las alternativas logísticas.

    la gran cantidad de información requerida para evaluar las alternativas logísticas. El diseño de un sistema logístico debe evaluar diversas alternativas de servicio, características de costo y tecnologías operativas. Dichos análisis requieren un proceso estructurado y herramientas analíticas eficaces.

    Así como no existe un sistema logístico ideal que convenga a todas las empresas, el método para identificar y evaluar las estrategias logísticas alternas puede variar mucho. Sin embargo, existe un proceso general aplicable a casi todas las situaciones de diseño y análisis de la logística.

    6.1.1 Fase I: Definición del Problema y Planificación

    La fase I de diseño y planificación del sistema logístico proporciona la base para el análisis general. Una definición y un plan detallados y bien documentados son esenciales para todo lo que sigue.

    Valoración de la Factibilidad. El diseño y la planificación de la logística deben comenzar con una evaluación pormenorizada de la situación operativa actual. El objetivo es comprender las características del ambiente, el proceso y el desempeño del sistema actual, y determinar cuáles modificaciones, en su caso, vale la pena evaluar. El proceso de evaluar el cambio se conoce como la valoración de la factibilidad, la cual incluye un análisis situacional, la estructuración de la lógica de apoyo y una estimación de costo/beneficio.

    Análisis Situacional. El conjunto de medidas, características e información del desempeño que describe el ambiente logístico actual se denomina análisis situacional. Un análisis normal requiere una revisión operativa interna, una valoración del mercado y una valoración de la tecnología para determinar la capacidad existente y el mejoramiento posible.

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    6. LA CONFIGURACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO La revisión operativa interna se concentra en desarrollar una comprensión clara

    La revisión operativa interna se concentra en desarrollar una comprensión clara de las prácticas y los procesos logísticos existentes. Perfila el desempeño histórico, la disponibilidad de datos, las estrategias, las operaciones, y las políticas y prácticas tácticas. La revisión suele cubrir el proceso general, al igual que cada función logística. Para comprender por completo cómo la logística apoya la adquisición, las operaciones de manufactura y la atención del cliente, el análisis situacional debe abarcar todas las funciones de la cadena de suministro.

    Una revisión interna examina todos los recursos principales, como la fuerza de trabajo, el equipo, las instalaciones, las relaciones y la información. En particular, la revisión interna debe concentrarse en una evaluación pormenorizada de la capacidad y las deficiencias del sistema existente. Es necesario examinar con atención los objetivos planteados de cada elemento del sistema logístico, así como su capacidad para cumplir tales objetivos. Por ejemplo, ¿el sistema de información para la administración de la logística aporta y mide con regularidad los objetivos de servicio acordados para el cliente? Asimismo, ¿el proceso de administración de materiales apoya los requerimientos de manufactura? ¿La red de almacenes actual apoya con eficacia los objetivos de servicio al cliente? Por último, ¿cómo se comparan-la capacidad de desempeño logístico y las mediciones a través de las unidades y las ubicaciones empresariales? Éstas y muchas otras preguntas similares forman la base para la autoevaluación requerida en el análisis interno. La revisión detallada intenta identificar las oportunidades que puede motivar o justificar que el sistema logístico se rediseñe o refine.

    El contenido específico de la revisión depende del alcance del análisis. No es común que la información requerida esté disponible con facilidad. El propósito de la revisión interna no es una recopilación detallada de datos, sino más bien un diagnóstico de los procesos y procedimientos logísticos actuales, al igual que un sondeo para determinar el tipo de datos disponibles. Y lo más importante, la revisión interna pretende identificar las áreas en donde existe una oportunidad sustancial de mejoramiento.

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    6. LA CONFIGURACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO La valoración del mercado es una revisión de las tendencias y

    La valoración del mercado es una revisión de las tendencias y las demandas de servicio requeridas por los clientes. El objetivo de la valoración del mercado es documentar y formalizar las percepciones y los deseos de los clientes acerca de los cambios posibles en la capacidad logística de la empresa. La valoración puede incluir entrevistas con clientes seleccionados o encuestas de los más sustantivos.

    La valoración de la tecnología se concentra en la aplicación y las capacidades de las principales tecnologías logísticas, entre ellas el transporte, el almacenamiento, el manejo de materiales, el empacado y el procesamiento de información. Esta valoración considera la capacidad de la empresa en términos de la tecnología actual, al igual que la posibilidad de aplicar tecnologías nuevas. Por ejemplo, ¿las capacidades avanzadas de manejo de materiales que ofrecen los proveedores de servicios integrados pueden mejorar el desempeño logístico? ¿Cuál es la función de los sistemas avanzados de tecnología de la información, comunicaciones y apoyo de decisiones en la habilitación de las capacidades reactivas de la logística? Por último, ¿cómo contribuyen las tecnologías de comunicación inalámbrica, RFID, satelital, de identificación, entre otras, para mejorar la capacidad logística del sistema? El objetivo de la valoración tecnológica es identificar los avances que facilitan las soluciones intermedias eficaces con otros recursos logísticos como el transporte o el inventario.

    Lógica de Apoyo. La segunda tarea de la valoración de la factibilidad es el desarrollo de una lógica de apoyo para integrar los hallazgos de la revisión interna, la valoración del mercado y el estudio de la tecnología. El desarrollo de la lógica de apoyo suele constituir la parte más difícil del proceso de planificación estratégica. El propósito del análisis situacional es proporcionar a la alta dirección la mejor visión posible de las fortalezas y debilidades de las capacidades del sistema logístico existente para los requerimientos logísticos actuales y posibles en el futuro. El desarrollo de la lógica de apoyo se basa en esta revisión pormenorizada en tres maneras.

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO Primero, debe identificar la propuesta de valor para justificar la investigación

    Primero, debe identificar la propuesta de valor para justificar la investigación y el análisis detallados. En este sentido, el desarrollo de la lógica de apoyo obliga a una visión crítica de las oportunidades de mejoramiento posibles, entre ellas determinar si la justificación costo/beneficio representa un planteamiento empresarial sólido. El desarrollo de la lógica de apoyo utiliza principios logísticos como el principio de la disminución, el de la acumulación del inventario y el del costo total conseguido, analizados en capítulos anteriores, con el fin de determinar la factibilidad de efectuar un análisis detallado para cuantificar los beneficios potenciales. Aunque la realización de las tareas restantes en el proceso de planificación administrativa no compromete a una empresa a implementar (o ni siquiera garantiza) un mejor diseño del sistema logístico, al desarrollar la lógica de apoyo es necesario identificar con claridad los beneficios y los riesgos potenciales asociados con el cambio.

    Segundo, el desarrollo de la- lógica de apoyo evalúa de manera crítica los procedimientos y las prácticas actuales, con base en un análisis pormenorizado de los hechos para eliminar tendencias de percepción. La identificación de las áreas con posibilidades de mejoramiento, al igual que aquéllas donde las operaciones son satisfactorias, forma la base para determinar la necesidad de un cambio estratégico. Por ejemplo, puede ser evidente que un inventario excesivo o unidades de existencias obsoletas representen un problema serio y existan posibilidades significativas para reducir el costo y mejorar el servicio. Aunque el proceso de valoración suele confirmar que muchos aspectos del sistema existente son más correctos que incorrectos, las decisiones para considerar un cambio deben basarse en la mejora potencial. Si la lógica de apoyo confirma el número y la ubicación actuales de los almacenes, el análisis posterior se puede concentrar en optimizar los niveles del inventario sin un riesgo serio de suboptimización. Algo que se puede obtener de este proceso de evaluación es una clasificación de los problemas de planificación y evaluación priorizados en categorías primarias y secundarias a través de horizontes de planificación de corto y largo plazos.

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO Tercero, el proceso para desarrollar una lógica de apoyo debe incluir

    Tercero, el proceso para desarrollar una lógica de apoyo debe incluir afirmaciones definidas de las alternativas de rediseño posibles. Una declaración debe incluir:

    Una definición de los procedimientos y sistemas actuales. Una identificación de las alternativas más probables del diseño del sistema, basada en las prácticas competitivas principales en la industria y las teorías prevalecientes de la ciencia integrada, y Una sugerencia de métodos innovadores basados en las teorías y tecnologías nuevas.

    Las alternativas deben desafiar las rutinas existentes, pero también deben ser prácticas. Entre más tiempo transcurra para hacer un proyecto de rediseño que vuelva a evaluar los procedimientos y los diseños actuales, más importante es identificar una diversidad de opciones para considerar. Por ejemplo, la evaluación del sistema logístico total o de la estructura de la cadena de suministro debe considerar una variedad más amplia de opciones si se hace cada cinco años que si se realiza cada dos años.

    En este punto del proceso de planificación y diseño, vale la pena el esfuerzo de desarrollar flujogramas y/o resúmenes que ilustren los conceptos básicos y la justificación asociada con cada alternativa. Los ejemplos deben encuadrar las oportunidades para prácticas logísticas flexibles y resumir con claridad los requerimientos del flujo de información y de valor agregado, al igual que proporcionar un panorama pormenorizado de las opciones. Algunas prácticas logísticas refinadas o divididas son difíciles de ilustrar en un solo diagrama de flujo. Por ejemplo, las variaciones regionales, las variaciones en la mezcla de productos y las políticas de embarques diferenciales son difíciles de representar, aunque forman la base de las alternativas de diseño. Cuando se proponen estrategias divididas, es más fácil representar cada opción de manera independiente.

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    6. LA CONFIGURACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO Un procedimiento recomendado requiere que el administrador responsable de evaluar la

    Un procedimiento recomendado requiere que el administrador responsable de evaluar la estrategia logística desarrolle una declaración y una justificación lógica de los beneficios potenciales. Mediante los conceptos de atención al cliente (capítulo 3), y la lógica y la metodología de la integración logística (capítulo 13), el administrador responsable debe documentar y justificar las modificaciones de la estrategia más atractiva.

    Estimado de Costo/Beneficio. La tarea final de la valoración de la factibilidad, el estimado de costo/beneficio, es un estimado de los beneficios posibles y los riesgos asociados con efectuar un análisis logístico e implementar las recomendaciones. Deben establecerse categorías de los beneficios en términos de mejoramientos del servicio, reducción del costo y prevención de costos. Las categorías no son mutuamente excluyentes, dado que una estrategia logística ideal puede incluir al mismo tiempo cierto grado de los tres beneficios. El riesgo representa la posible desventaja relacionada con los cambios propuestos. El mejoramiento del servicio incluye un estimado del impacto de una mejor disponibilidad, calidad o capacidad. Un mejor servicio aumenta la lealtad de los clientes existentes y también atrae negocios nuevos.

    Los beneficios de la reducción del costo se observan en dos modos. Primero, pueden ocurrir beneficios como resultado de una reducción única en los recursos financieros administrativos requeridos para apoyar y operar el sistema logístico. Por ejemplo, el rediseño logístico puede permitir vender almacenes, equipo de manejo de materiales o sistemas de tecnología de la información. Las reducciones en el capital desplegado para el inventario y otros activos relacionados con la logística mejoran significativamente el desempeño de una empresa si se eliminan los costos vigentes y se genera una circulación libre del efectivo. Segundo, las reducciones en el costo se encuentran en la forma de menos gastos en efectivo o variables. Por ejemplo, las tecnologías nuevas para manejo de materiales y procesamiento de la información

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO suelen reducir el costo variable al permitir un procesamiento y operaciones

    suelen reducir el costo variable al permitir un procesamiento y operaciones más eficientes.

    La prevención del costo ayuda a eliminar la participación en programas y operaciones que experimentan aumentos en el costo. Por ejemplo, muchas actualizaciones en tecnología de manejo de materiales y de tecnología de información se justifican, cuando menos parcialmente, a través de análisis financieros relacionados con las implicaciones de los niveles de disponibilidad y salarios de la mano de obra futura. Por supuesto, cualquier justificación para evitar costos se basa en un estimado de las condiciones futuras y, por lo tanto, puede contener cierto grado de error. Aunque el rediseño de un sistema logístico no se puede aprobar por completo con base en la prevención de un costo debido a dicha incertidumbre, todavía es importante considerar estas medidas de prevención.

    No existen reglas para determinar cuándo una situación de planificación ofrece una posibilidad adecuada de costo/beneficio para justificar un análisis detallado. Lo ideal es que debe efectuarse cierta revisión de manera continua a intervalos especificados con regularidad para asegurar la viabilidad de las operaciones logísticas actuales y futuras. En el análisis final, la decisión para efectuar una planificación a profundidad dependerá de cuan convincente es la lógica de apoyo, cuan verosímiles son los beneficios estimados y si éstos ofrecen un retorno sobre la inversión suficiente para justificar el cambio organizacional y operativo. Estos beneficios potenciales deben compararse contra el costo en efectivo requerido para completar el proceso.

    Aunque no son siempre la meta de un proyecto de planificación y diseño, las oportunidades de mejoramiento inmediato a menudo son posibles. La captura rápida de "un fruto maduro" puede con frecuencia aumentar los ingresos o disminuir el costo lo suficiente para justificar el resto de un análisis. Cuando el equipo del proyecto identifica estas oportunidades, el ejecutivo responsable debe evaluar cada oportunidad para compensar el retorno rápido en términos del riesgo de la implementación.

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO Planificación de un Proyecto. Ésta es la segunda actividad de la

    Planificación de un Proyecto. Ésta es la segunda actividad de la fase I. La complejidad del sistema logístico requiere que cualquier esfuerzo por identificar y evaluar las alternativas estratégicas o tácticas sea evaluado minuciosamente con el fin de que proporcione una base sólida para implementar el cambio. La planificación de un proyecto implica estas tareas específicas: la declaración de los objetivos, la declaración de las restricciones, los estándares de medición, la lógica de las suposiciones, las técnicas de análisis y el plan de trabajo del proyecto.

    Declaración de los Objetivos. La declaración de los objetivos documenta las expectativas de costo y servicio para las revisiones del sistema logístico. Es esencial que se declaren de manera específica y en términos de factores que se puedan medir. Los objetivos definen los segmentos del mercado o la industria, el marco de tiempo para el cambio y las expectativas específicas del desempeño. Estos requerimientos suelen definir las metas específicas que busca alcanzar la administración. Por ejemplo, lo siguiente sugiere una combinación de objetivos que se pueden medir y que sirven para guiar un análisis logístico:

    Proporcionar a los 100 clientes más rentables un desempeño perfecto en todos

    los pedidos. Para todos los otros clientes proporcionar el desempeño siguiente:

    • 1. Disponibilidad del inventario:

      • a) 99% para la categoría de productos A

      • b) 95% para la categoría de productos B

      • c) 90% para la categoría de productos C

  • 2. La entrega solicitada de 98% de todos los pedidos en un máximo de 48 horas después de la realización del pedido.

  • 3. Minimizar los embarques a los clientes desde almacenes secundarios.

  • 83

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO 4. Cumplir los pedidos con mercancías combinadas sin que sea necesario
    • 4. Cumplir los pedidos con mercancías combinadas sin que sea necesario volver a solicitarlas en un mínimo de 85% de todos los pedidos.

    • 5. Retener los pedidos por un máximo de cinco días.

    La definición específica de estos objetivos dirige los esfuerzos de rediseño del sistema para lograr niveles explícitos de desempeño en el servicio al cliente. Después se determina el costo total del sistema para cumplir los objetivos deservicio mediante un método analítico adecuado, tal como se explica más adelante en este capítulo. En la medida en que el costo logístico total no caiga dentro de las expectativas de la administración, se pueden probar niveles alternos del desempeño del servicio al cliente mediante la utilización de un análisis de sensibilidad para determinar el impacto en el costo logístico general.

    O bien, los objetivos de desempeño pueden establecer restricciones del costo total máximo y después se diseña un sistema que logre el nivel máximo de servicio al cliente asequible dentro de un presupuesto logístico aceptable. Dichas soluciones dirigidas por el costo son prácticas porque garantizan que las recomendaciones sean convenientes dentro de rangos aceptables del presupuesto. Esas soluciones de diseño limitadas por el costo no son sensibles a los impulsores orientados al servicio.

    Declaración de las Restricciones. La segunda consideración de la planificación de un proyecto tiene que ver con las restricciones de diseño. Con base en el análisis situacional, se espera que la administración superior aplique algunas restricciones acerca del alcance de las modificaciones permisibles en el sistema. La naturaleza de tales restricciones depende de las circunstancias específicas de las empresas individuales. Sin embargo, se ofrecen dos ejemplos comunes para ilustrar el modo en que las restricciones afectan el proceso general de planificación. Una restricción común para el diseño de un sistema de red de almacenes se relaciona con las instalaciones de manufactura existentes y su surtido de mezcla de productos. Para simplificar el estudio, la administración suele mantener constantes las

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO instalaciones de manufactura existentes y la mezcla de productos durante el

    instalaciones de manufactura existentes y la mezcla de productos durante el rediseño de un sistema logístico. Tales restricciones se justifican con base en las enormes inversiones financieras en las instalaciones de manufactura existentes y la capacidad de la organización para absorber el cambio.

    Un segundo ejemplo de las restricciones es acerca de las actividades de atención al cliente en divisiones separadas. En las empresas con un esquema tradicional de responsabilidad descentralizada de las ganancias, la administración puede elegir incluir algunas divisiones en el sistema logístico centralizado al mismo tiempo que omite otras. Por lo tanto, la administración identifica algunas divisiones como candidatas para el cambio, mientras que determina que otras no lo son.

    Todas las restricciones de diseño sirven para limitar el alcance del análisis. Sin embargo, como afirmó un ejecutivo, "¿por qué estudiar cosas con las que no hemos considerado hacer algo?". A menos que exista una oportunidad razonable de que la administración se incline a aceptar recomendaciones para modificar de manera significativa la estrategia o las operaciones logísticas, es mejor considerar sus limitaciones como una restricción del estudio.

    El propósito de desarrollar una declaración de las restricciones es tener un punto inicial bien definido y una perspectiva general para el esfuerzo de planificación. Si se utilizan técnicas de análisis cuantitativas, las restricciones principales pueden considerarse después. En contraste con la valoración de la situación analizada antes, la declaración de las restricciones define los elementos organizacionales, los edificios, los sistemas, las prácticas y/o los procedimientos específicos que se deben conservar del sistema logístico existente.

    Estándares de Medición y Lógica de las Suposiciones. La valoración de la factibilidad suele resaltar una necesidad central para el desarrollo de estándares de medición. Tales estándares dirigen el análisis al identificar las suposiciones del costo y los objetivos de desempeño esenciales para evaluar las recomendaciones. La

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO administración debe estipular los estándares de medición y los objetivos como

    administración debe estipular los estándares de medición y los objetivos como un prerrequisito para la formulación de un plan. Es importante que los estándares reflejen de manera adecuada el desempeño total del sistema, en vez de que se concentren de manera limitada e insuficiente en las funciones logísticas. Una vez formulados, es necesario vigilar y dar seguimiento a dichos estándares durante el desarrollo del sistema, para medir el impacto del cambio. Aunque existe bastante discreción administrativa en la formulación de los estándares, debe tenerse cuidado de no diluir la validez del análisis y los resultados posteriores al establecer metas poco prácticas o que cambien constantemente.

    Un requerimiento importante es establecer una lista de las suposiciones que proporcionan la lógica que apoya los estándares. Estas suposiciones deben ser aprobadas por la alta dirección ya que pueden moldear de manera significan los resultados del plan estratégico. Por ejemplo, una variación relativamente pequeña en el costo estándar y en el procedimiento para evaluar el inventario puede crear variaciones importantes en el plan estratégico resultante.

    Los estándares de medición deben incluir definiciones de cómo se cuan tincan los componentes del costo como el transporte, el inventario y el procesamiento de pedidos, e incluir referencias detalladas a la contabilidad financiera. Los estándares también deben incluir la especificación de las medidas relevantes del servicio al cliente y el método de cálculo.

    Plan de Trabajo del Proyecto. Con base en la valoración de la factibilidad, los objetivos, las restricciones, los estándares y las técnicas de análisis, se desarrolla un plan de trabajo del proyecto y se identifican los recursos y el tiempo requeridos para su terminación. Las alternativas y las oportunidades especificadas durante la valoración de la factibilidad aportan la base para determinar el alcance del estudio. A su vez, el alcance determina el tiempo requerido para completar el estudio.

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO El encargado de la gestión y administración del proyecto es responsable

    El encargado de la gestión y administración del proyecto es responsable del logro de los resultados esperados dentro de las restricciones de tiempo y de presupuesto. Uno de los errores más comunes en la planificación estratégica es subestimar el tiempo requerido para completar una tarea específica. Un procesamiento excesivo aumenta los gastos financieros y reduce la credibilidad de un proyecto. Por suerte, existen muchos paquetes de administración de proyectos para computadoras que ayudan a estructurarlos, guían la asignación de los recursos y miden el progreso. Tales metodologías identifican lo que se puede conseguir y las relaciones entre las tareas.

    6.1.2 Fase II: Recopilación y análisis de datos

    Una vez completados la valoración de la factibilidad y el plan del proyecto, la fase II de un estudio de diseño se concentra en la recopilación y el análisis de datos. Esta fase requiere la definición de las suposiciones, la recopilación da datos y el análisis de las alternativas.

    Recopilación de Suposiciones y de Datos. Esta actividad extiende la valoración de la factibilidad y el plan del proyecto al desarrollar suposiciones de planificación detalladas y al identificar los requerimientos de recopilación de datos mediante:

    • 1. La definición de los métodos y las técnicas del análisis,

    • 2. La definición y la revisión de las suposiciones,

    • 3. La identificación de las fuentes de datos,

    • 4. La recopilación de datos, y

    • 5. La recopilación de datos para la validación.

    Definición de los Métodos y las Técnicas del Análisis. Una tarea inicial de la fase II es determinar la técnica de análisis adecuada para la situación de planificación que se considera. Aunque hay una amplia variedad de opciones, las

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    6. LA CONFIGURACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO técnicas más comunes son las analíticas, la simulación y la optimización.

    técnicas más comunes son las analíticas, la simulación y la optimización. Un método analítico emplea herramientas numéricas, como una hoja de cálculo, para evaluar cada alternativa logística. Un ejemplo común de un método analítico es determinar las soluciones intermedias del inventario/servicio mediante las fórmulas. La disponibilidad y la capacidad de las hojas de cálculo han aumentado el uso de las herramientas analíticas en el análisis logístico.

    Un método de simulación se asemeja a un laboratorio para probar las alternativas logísticas de la cadena de suministro. La simulación se usa muy a menudo, sobre todo cuando existe bastante incertidumbre. El ambiente de prueba puede ser físico, como un sistema modelo de manejo de materiales que ilustra físicamente el flujo de un producto en un ambiente a escala menor; o numérico, como un modelo de computadora. El software actual hace de la simulación uno de los métodos con un costo atractivo para evaluar alternativas logísticas dinámicas.4 Por ejemplo, una simulación en computadora puede modelar los flujos, los niveles de las actividades y las características de desempeño. Muchas simulaciones pueden ilustrar de manera gráfica las características de un sistema. Por ejemplo, se utilizan la simulación dinámica de una cadena de suministro para ejemplificar las soluciones intermedias entre una estrategia de asignación del inventario y el desempeño de la cadena de suministro.

    La optimización emplea programación lineal o matemática para evaluar las alternativas y seleccionar el mejor diseño o alternativa bajo consideración. Aunque la optimización tiene el beneficio de poder identificar la mejor opción, el alcance de las simulaciones suele ser menor que las aplicaciones normales de simulación.

    Definición y Revisión de las Suposiciones. La definición y la revisión de las suposiciones se basan en el análisis situacional, los objetivos del proyecto, las restricciones y los estándares de medición. Para la planificación, las suposiciones definen las características operativas importantes, las variables, así como las

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    6. LA CONFIGURACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO economías de los sistemas actual y alterno. Aunque el formato será

    economías de los sistemas actual y alterno. Aunque el formato será diferente en cada proyecto, las suposiciones suelen caer en tres clases:

    • a) Suposiciones empresariales.

    • b) Suposiciones de administración.

    • c) Suposiciones del análisis.

    Las suposiciones empresariales definen las características del ambiente empresarial general, entre ellas el mercado, los clientes, y las tendencias de los productos relevantes y las acciones competitivas. Las suposiciones definen el ambiente amplio dentro del cual debe operar un plan logístico alterno. Por lo general, no está dentro de la capacidad de la empresa modificar las suposiciones empresariales.

    Las suposiciones de administración definen las características físicas y económicas del ambiente logístico actual o alterno y por lo general la administración puede cambiarlas o refinarlas. Las suposiciones de administración normales son las ubicaciones alternas de los almacenes bajo consideración, las disposiciones de los modos de transporte y su propiedad, los procesos logísticos, y el costo fijo y variable.

    Las suposiciones del análisis definen las restricciones y las limitaciones requeridas para ajustar el problema a la técnica del análisis. Estas suposiciones se suelen concentrar en el tamaño del problema, el grado de detalle del análisis y la metodología de solución.

    Identificación de las Fuentes de Datos. En la práctica real, el proceso de recopilación de datos comienza con una valoración de la factibilidad. Además, se requiere una especificación bastante detallada de los datos para formular o ajustar la técnica analítica deseada. Sin embargo, en este punto del proceso de planificación, deben recolectarse y organizarse datos para apoyar el análisis. Para las situaciones en donde los datos son muy difíciles de recopilar o cuando se desconoce el nivel de

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    6. LA CONFIGURACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO precisión necesario, se utiliza un análisis de sensibilidad para identificar el

    precisión necesario, se utiliza un análisis de sensibilidad para identificar el impacto de los datos. Por ejemplo, puede efectuarse un análisis inicial que utilice los costos estimados del transporte con regresiones basadas en la distancia. Si el análisis indica que la mejor respuesta es muy sensible a las tarifas reales del flete, se requiere un esfuerzo adicional para obtener tarifas del transporte más precisas de las cotizaciones de los transportistas. Una vez que una técnica se vuelve operativa, el análisis de sensibilidad sirve para identificar los conductores principales de la solución. Cuando se identifican estos conductores de la sensibilidad, como el gasto del transporte hacia el exterior, el esfuerzo adicional se dirige a aumentar la exactitud de la duplicación del transporte.

    La primera categoría de datos importantes son las ventas y los pedidos de los clientes. Para determinar los niveles de volumen y actividad logísticos, se requiere el pronóstico de las ventas anuales y el porcentaje de ventas mensuales, al igual que los esquemas de temporalidad. También es necesario cortar con muestras históricas de las facturas de los clientes para determinar los esquemas de embarque por mercado y por tamaño de embarque. La combinación de las medidas de la demanda y los perfiles de embarque caracterizan los requerimientos logísticos que deben cumplirse.

    También se requieren datos específicos de los clientes para agregar una dimensión espacial a un análisis logístico. Esta dimensión refleja el hecho de que la logística eficaz para los clientes principales debe cuantificar el costo y el tiempo asociados para entregar en lugares precisos. En el análisis general, los clientes y los mercados se suelen agregar por ubicación, tipo, tamaño, frecuencia de pedidos y tasa de crecimiento, para reducir la complejidad del análisis. Sin embargo, tal agregación normalmente no es satisfactoria para evaluar la capacidad de servicio para los clientes importantes.

    Para el análisis logístico de la cadena de suministro, es necesario identificar y dar seguimiento a los costos asociados con la manufactura y las compras. Aunque las ubicaciones de las instalaciones de manufactura no sean un componente variable en

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO el diseño de un sistema logístico, suele ser necesario considerar el

    el diseño de un sistema logístico, suele ser necesario considerar el número y la ubicación de las instalaciones, la mezcla de productos, los programas de producción y la temporalidad. Deben identificarse las políticas y los costos asociados con la transferencia del inventario, la repetición de pedidos y el procesamiento en las instalaciones. En particular, son elementos importantes las reglas de control del inventario y los procedimientos de asignación de productos. Por último, para cada almacén actual y potencial, es necesario establecer los costos operativos, las capacidades, la mezcla de productos, los niveles de almacenamiento y las capacidades de servicio.

    Los requerimientos de datos de transporté son el número y el tipo de modos utilizados, los criterios de selección de los modos, las tarifas los tiempos de tránsito, las reglas de embarque y las políticas. Si se incluye el transporte privado en el análisis, se requiere información acerca de la flotilla privada.

    El análisis anterior ofrece cierta perspectiva en relación con los datos necesarios para evaluar una red logística. La justificación principal para poner el proceso formal de recopilación de datos después de la selección de la técnica de análisis es que los datos coincidan con los requerimientos de la técnica de análisis.

    También es útil documentar los diseños y los flujos de un sistema logístico competitivo para proporcionar información acerca de las estrategias y capacidades de los competidores. En casi todos los casos, esta información se obtiene con facilidad de material publicado, de los informes anuales y del conocimiento general de los ejecutivos de la compañía. El propósito principal al recopilar tales datos es ofrecer puntos de referencia competitivos que comparen la capacidad de servicio a cliente, las redes de instalaciones y la capacidad operativa.

    Recopilación de Datos. Una vez identificadas las fuentes de datos alternas, comienza el proceso de recopilación de datos. El proceso incluye la integración y la conversión de los datos requeridos a los formatos adecuados para la herramienta de

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO análisis. Ésta suele ser una tarea tediosa y que consume tiempo,

    análisis. Ésta suele ser una tarea tediosa y que consume tiempo, de modo que son probables los errores. Entre los errores posibles está el recopilar datos de un periodo no representativo e inspeccionar datos que no reflejan los componentes principales de la actividad logística, como el volumen recogido por el cliente. Por esta razón, el proceso de recopilación de datos debe documentarse con atención para que ayude a identificar los errores que puedan reducir la exactitud del análisis y para determinar los cambios necesarios con el fin de lograr una precisión aceptable.

    Datos de Validación. Además de recopilar datos para apoyar el análisis alterno, también deben recopilarse datos básicos o de validación para verificar que los resultados reflejen la realidad con precisión. La pregunta específica es acerca de si el método analítico elegido duplica con precisión las prácticas logísticas históricas. El objetivo de la validación es aumentar la credibilidad ante la administración acerca del proceso analítico. Si el proceso no produce resultados verosímiles, la administración tendrá poca confianza en los resultados del análisis y las recomendaciones correspondientes.

    Análisis. El análisis implica la utilización de la técnica y los datos para evaluar las alternativas logísticas estratégicas y tácticas. El proceso de análisis incluye:

    • a) Las preguntas del análisis.

    • b) La validación del análisis de la línea base.

    • c) Los análisis de las alternativas.

    • d) El análisis de sensibilidad.

    a) Preguntas del Análisis. La primera tarea define las preguntas específicas del análisis acerca de las alternativas y el rango de incertidumbre aceptable. Las preguntas específicas se basan en los objetivos y las restricciones de la investigación al identificar las políticas y los parámetros operativos específicos. Por ejemplo, las preguntas para el análisis de la ubicación de un almacén deben identificar las combinaciones de ubicaciones específicas que se van a evaluar. En el caso de un

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO análisis del inventario, las preguntas se concentran en los niveles alternos

    análisis del inventario, las preguntas se concentran en los niveles alternos de servicio y de incertidumbre.

    b) Validación del análisis de la línea base. La segunda tarea implica un análisis de la línea base del ambiente logístico actual. Los resultados deben compararse con los datos de validación recolectados antes, para determinar el grado de ajuste entre los hallazgos históricos y analíticos. La comparación debe concentrarse en identificar las diferencias importantes y determinar las posibles fuentes de errores. Los errores potenciales pueden ser resultado de una introducción incorrecta o imprecisa de los datos, procedimientos de análisis inadecuados o imprecisos, o una validación de datos no representativos. Cuando se encuentran discrepancias, es necesario identificar y corregir los errores. En algunos casos, un error no puede corregirse pero puede explicarse de algún modo. Una vez eliminadas o explicadas las discrepancias dentro de ± 2%, la aplicación suele aceptarse como una representación válida.

    3) Análisis de las Alternativas. Una vez validado el método, el paso siguiente es completar una evaluación de las alternativas de diseño. El análisis debe determinar las características relevantes del desempeño para cada diseño o estrategia alternos. Las opciones deben cuantificar el impacto de los cambios en las políticas y las prácticas administrativas relacionadas con factores como el número de almacenes, el nivel objetivo del inventario o el perfil del tamaño del embarque en el transporte.

    4) Análisis de Sensibilidad. Una vez concluido este análisis, se determinan las mejores alternativas de desempeño mediante una evaluación adicional de la sensibilidad. Aquí se pueden variar los factores incontrolables, como la demanda, el factor de costos y las acciones competitivas, para valorar la posibilidad de cada alternativa para funcionar bajo diversas condiciones. Por ejemplo, suponga que el análisis alterno indica que cuatro almacenes proporcionan la solución intermedia ideal de costo/servicio para el área de mercado de la empresa suponiendo un nivel de demanda básico. El análisis de sensibilidad probaría la conveniencia de esta solución

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO bajo escenarios alternos de demanda o costo. En otras palabras, ¿cuatro

    bajo escenarios alternos de demanda o costo. En otras palabras, ¿cuatro almacenes todavía serían una decisión correcta si la demanda aumentara o disminuyera 10%? Después, se utiliza el análisis de sensibilidad, junto con una valoración de las probabilidades de un escenario posible para identificar la mejor alternativa para cumplir las expectativas de la administración.

    6.1.3 Fase III recomendaciones e implantación

    La fase III vuelve operativos los esfuerzos de planificación y diseño al hacer recomendaciones específicas a la administración y al desarrollar planes de implementación.

    Recomendaciones. Para finalizar las recomendaciones administrativas, se revisan los resultados del análisis alterno y de sensibilidad. Este proceso de revisión incluye cuatro tareas:

    • 1. La identificación de la mejor alternativa.

    • 2. La estimación de costos y beneficios.

    • 3. El desarrollo de una evaluación del riesgo.

    • 4. El desarrollo de una presentación.

    Identificación de la Mejor Alternativa. Las alternativas y los análisis de sensibilidad deben identificar las mejores opciones a considerar para la implementación. Sin embargo, diversas alternativas suelen producir resultados similares o comparables. Es necesario comparar las características y las condiciones de desempeño de cada alternativa para identificar las dos o tres mejores opciones. Aunque el concepto de mejor puede tener diferentes interpretaciones, por lo general será la alternativa que cumpla los objetivos de servicio deseados con un costo total mínimo.

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    6. LA CONFIGURACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO Estimación de Costos y Beneficios. En el análisis inicial de la

    Estimación de Costos y Beneficios. En el análisis inicial de la planificación estratégica, se identificaron los beneficios potenciales como el mejoramiento del servicio, y la reducción y prevención de costos. Se observó que estos beneficios no son mutuamente excluyentes y que una estrategia sólida puede hacer realidad todos los beneficios al mismo tiempo. Al evaluar el potencial de una estrategia logística particular, para cada alternativa, -debe efectuarse un análisis que compare las capacidades actuales de costo y servicio con las condiciones proyectadas. El análisis del costo/beneficio ideal compara las alternativas para un periodo base y después proyecta operaciones comparables a través de cierto horizonte de planificación. Después, se proyectan los beneficios con base en los ahorros de una sola vez generados del rediseño del sistema, al igual que en las economías operativas recurrentes.

    Evaluación del Riesgo. Un segundo tipo de justificación necesaria para apoyar las recomendaciones de la planificación estratégica es una valoración del riesgo implícito. Esto considera la probabilidad de que el ambiente de planificación coincida con las suposiciones. Además, evalúa los peligros potenciales relacionados con el cambio de sistema.

    El riesgo relacionado con adoptar una alternativa específica se cuantifica mediante los análisis de sensibilidad. Por ejemplo, se pueden modificar las suposiciones y se determina el impacto resultante sobre el desempeño del sistema a través de las alternativas. Por ejemplo, se utiliza un análisis de sensibilidad para identificar el desempeño del sistema para diferentes suposiciones de demanda y costo. Si la alternativa seleccionada todavía es la mejor, aunque la demanda aumente o disminuya 20%, la administración puede concluir que existe poco riesgo asociado con errores moderados en el ambiente de la demanda. El resultado final de una valoración del riesgo proporciona una evaluación financiera del riesgo de disminución si no se concretan las suposiciones de la planificación.

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    6. LA CONFIGURACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO Presentación. La tarea final es desarrollar una presentación administrativa que identifique,

    Presentación. La tarea final es desarrollar una presentación administrativa que identifique, cuantifique y justifique los cambios sugeridos. La presentación y el informe respectivo deben identificar los cambios específicos operativos y estratégicos, proporcionar una razón cualitativa de por qué es adecuado tal cambio y después justificar de manera cuantitativa el cambio en términos de mejoramientos de servicio, gastos, utilización del activo y productividad. La presentación debe incorporar numerosas imágenes, mapas y diagramas de flujo para ilustrar los cambios en las prácticas, la red de distribución y los flujos operativos de la logística.

    Implementación. La implementación real del plan o el diseño es la actividad final del proceso. Es fundamental un plan de implementación adecuado porque su aplicación o el diseño es el único medio para obtener un retorno en el proceso de planificación. Aunque la implementación real puede requerir varios eventos, existen cuatro tareas amplias: la definición del plan de implementación, la programación de la implementación, la definición de los criterios de aceptación y la implementación del plan.

    Definición del Plan. La primera tarea define el plan de implementación en términos de los eventos individuales, su secuencia y las dependencias. Aunque el plan inicial puede estar en el nivel macro, debe terminar por refinarse con el fin de proporcionar una responsabilidad individual de las tareas. Las dependencias del plan identifican las relaciones entre los eventos y, por lo tanto, definen la secuencia de culminación.

    Programación. La segunda tarea programa la implementación y las fases de las tareas identificadas antes. El programa debe permitir un tiempo adecuado para adquirir las instalaciones y el equipo, negociar los acuerdos, desarrollar los procedimientos y capacitar. Lo ideal es que el programa de implementación emplee una de las herramientas de software de programación analizadas antes. Aceptación. La tercera tarea define los criterios de aceptación para evaluar el éxito del plan. Los criterios de aceptación deben concentrarse en los mejoramientos del servicio, la reducción del costo, la mejor utilización del activo y una mayor calidad.

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO Si el punto principal es el servicio, los criterios de aceptación

    Si el punto principal es el servicio, los criterios de aceptación deben identificar los componentes detallados, como una mejor disponibilidad del producto o una reducción en el tiempo del ciclo de desempeño. Si el punto principal es el costo, los criterios de aceptación deben definir los cambios positivos y negativos esperados en todas las categorías de costos afectadas. Es importante que los criterios de aceptación consideren una perspectiva amplia, para que la motivación se concentre en el desempeño total del sistema logístico y no en el desempeño de una función individual. También es importante que los criterios de aceptación incorporen información extensa de la organización.

    Implementación del Plan. La tarea final es la implementación real del plan o el diseño. La implementación debe incluir controles adecuados para asegurar que el desempeño coincida con lo programado y que los criterios se vigilen con atención. Es fundamental que se utilice un proceso formal para guiar el diseño del sistema logístico y los proyectos de refinamiento, con el fin de asegurar que se documenten y comprendan los objetivos y que los análisis se concluyan de manera adecuada.

    6.1.4 Métodos y Técnicas de Análisis de la Cadena de Suministro

    La administración de una cadena de suministro de alto rendimiento requiere análisis pormenorizados regulares de las tácticas y las estrategias llevadas a cabo a través de ésta. El análisis del diseño de la cadena de suministro efectúa la evaluación estratégica de las alternativas implementadas como la contratación, la ubicación de las instalaciones, la ubicación de los almacenes y las áreas de servicio en el mercado, las cuales son cada vez más importantes para optimizar los flujos para las cadenas de suministro globales. Se utilizan simulaciones dinámicas para investigar el movimiento de los inventarios de varias etapas, como entre los proveedores, las instalaciones y los almacenes, así como los análisis tácticos del transporte son útiles para la ••- programación y los itinerarios de los camiones. Es necesario un análisis regular del envío para responder a los cambios en las tarifas y equilibrar los flujos del transporte; se requieren análisis tácticos del inventario para identificar los artículos con un

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO inventario excesivo y para determinar los niveles objetivo adecuados del inventario,

    inventario excesivo y para determinar los niveles objetivo adecuados del inventario, Las secciones siguientes describen las preguntas específicas, las técnicas analíticas alternas y los requerimientos de datos normales para esta diversidad de decisiones.

    6.2 Diseño de la Red de Distribución

    Decisiones del Diseño. Los administradores de la logística y de la cadena de suministro suelen enfrentar decisiones relacionadas con los diseños estratégicos y operativos de sus redes de la cadena de suministro. Las redes de la cadena de suministro incluyen la combinación de proveedores, instalaciones de manufactura, almacenes, puntos de consolidación, proveedores de servicios y minoristas para llevar los productos desde la etapa de materia prima hasta el cliente final. Entre las decisiones generales están el flujo de las mercancías y los productos, al igual que dónde deben efectuarse las actividades específicas de valor agregado dentro de la cadena de suministro. La mayor cantidad de alternativas de contratación de materiales, las economías de escala de la producción, el transporte reducido y las alternativas de proveedores de servicios integrados, rían aumentado la necesidad de evaluar con mayor regularidad y detalle las alternativas de diseño de una cadena de suministro. En años recientes, el análisis del diseño de una cadena de suministro se ha extendido más allá para incluir el diseño del canal de mercadotecnia como resultado de las consideraciones globales tanto de mercadotecnia como de contratación. Por ejemplo, muchas empresas investigan la utilización de canales alternos al mercado, como la entrega a domicilio. Es posible utilizar el análisis del diseño de la cadena de suministro para determinar los costos totales y las soluciones intermedias al considerar las estrategias de canales alternos, subcontratación de las actividades o el establecimiento en otros países. Las operaciones globales también aumentan de manera notable la complejidad alterna en el diseño de una cadena de suministro y la importancia de una valoración precisa de las soluciones intermedias de dicha cadena. Por lo tanto, ha aumentado mucho la importancia de un análisis regular del diseño de la cadena de suministro.

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO Las decisiones de diseño de la cadena de suministro se concentran

    Las decisiones de diseño de la cadena de suministro se concentran en seleccionar el número y la ubicación de las instalaciones, los almacenes y otros nodos de la cadena de suministro. Las preguntas administrativas comunes son:

    ¿Dónde deben ubicarse las instalaciones de manufactura y cuáles productos deben fabricar? ¿Cuántos almacenes debe utilizar la empresa y dónde debe ubicarlos? ¿Cuáles clientes o áreas del mercado deben atenderse desde cada almacén? ¿Cuáles líneas de productos deben producirse o almacenarse en cada instalación o almacén? ¿Cuál es la función de los centros de distribución maestros o regionales en relación con los almacenes locales? ¿Cuáles canales de contratación y mercadotecnia deben utilizarse para obtener materias primas y atender los mercados internacionales? ¿Qué combinación de instalaciones de almacenamiento públicas y privadas debe utilizarse? ¿Cuáles proveedores de servicios y qué servicios de valor agregado deben emplearse para cumplir los requerimientos del mercado?

    Un diseño común de la cadena de suministro requiere análisis que aborden combinaciones de las preguntas anteriores.

    Los problemas normales en el diseño de una cadena de suministro son muy complejos y requieren muchos datos. La complejidad es generada por el número de alternativas de contratación, instalaciones, almacenes, mercados y productos que se pueden considerar; la necesidad de datos se debe a que el análisis requiere información detallada de la demanda y el transporte para las estrategias existentes, al igual que para las alternativas posibles. Deben utilizarse técnicas sofisticadas de modelado y análisis para enfrentar con eficacia la complejidad y la necesidad de datos necesarias para identificar las mejores alternativas. Los sistemas de apoyo de

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO decisiones utilizados para evaluar las alternativas de diseño de una cadena

    decisiones utilizados para evaluar las alternativas de diseño de una cadena de suministro suelen ser alguna forma de optimización matemática. A continuación se describen la lógica general y los requerimientos de datos.

    Lógica del Diseño. Las técnicas de diseño de una cadena de suministro suelen emplear alguna forma de optimización para evaluar de manera sistemática las alternativas de diseño. Estas últimas incluyen combinaciones de proveedores, instalaciones, almacenes y estrategias de almacenamiento de productos. Las optimizaciones lineales o mixtas de enteros son técnicas comunes utilizadas para seleccionar entre varias opciones disponibles, mientras se consideran restricciones específicas. La optimización de enteros mixta es la más común, porque obliga a que algunas de las variables sean enteros, lo cual requiere que los almacenes estén abiertos o cerrados, mientras que una programación lineal normal puede generar un almacén "medio abierto". House y Karrenbauer ofrecieron una definición duradera de la optimización que tiene relevancia para la logística Un modelo de optimización considera el conjunto agregado de requerimientos de los clientes, el conjunto agregado de las posibilidades de producción para los productores, los puntos intermediarios potenciales, las alternativas de transporte y desarrollo del sistema óptimo. El modelo determina con base en un flujo agregado dónde deben estar los almacenes y los puntos de almacenamiento, qué tan grandes deben ser los almacenes y cuáles tipos de opciones de transporte deben implementarse.

    Las herramientas de diseño de la cadena de suministro intentan identificar la alternativa de costo más bajo, al mismo tiempo que consideran las restricciones relevantes. Para el alcance relevante del problema, el análisis incluye los costos fijos y variables en las instalaciones para proveedores, instalaciones de manufactura, almacenes y puntos de consolidación; el transporte; el manejo; la producción, y el inventario.

    Componentes del Gasto

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    Contratación. Producción. Manejo. Transporte hacia el interior. Manejo en el almacén. Inventario. Transporte para el cliente. Costo total.

    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO  Contratación. Producción. Manejo. Transporte hacia el interior. Manejo en el

    Las principales restricciones de diseño son las demandas regionales del mercado, la capacidad de producción de una planta, la capacidad de almacenamiento de un almacén y la estrategia de conservación de existencias. No obstante el valor de la optimización, la programación lineal enfrenta algunos problemas importantes al abordar los diseños complejos de un sistema logístico.

    Primero, para dar formato a un diseño pormenorizado, es necesario desarrollar relaciones funcionales explícitas para toda la variedad de opciones de diseño. La relación de las funciones debe considerar todas las combinaciones posibles de provee dores, ubicaciones de productos, ubicaciones de distribución, mayoristas, mercados y productos. Tan sólo el número de alternativas y las restricciones asociadas generan un problema muy grande.

    Segundo, es relativa la característica de optimización de la técnica; es decir, es tan válida como la definición del problema de diseño. Demasiadas suposiciones simplificadas pueden generar una solución matemáticamente óptima, pero inútil en términos de la práctica empresarial.

    Tercero, la capacidad de los procedimientos de programación lineal existentes suele estar limitada por el número de niveles o etapas en la cadena de suministro y por el tamaño del problema. Por ejemplo, casi todos los optimizadores resuelven con

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO facilidad los problemas que requieren analizar los flujos de los lugares

    facilidad los problemas que requieren analizar los flujos de los lugares de producción a los almacenes y después a los mercados (es decir, tres niveles). Sin embargo, las limitaciones de tamaño pueden complicar la realización de un análisis completo de la cadena, de suministro.

    Como se revisó antes en este capítulo, la fase de análisis del proceso incluye la identificación de las herramientas adecuadas, los requerimientos de datos y la evaluación de las alternativas. Cada tarea se analiza a continuación.

    6.3 Técnicas para el Diseño de la Red

    Selección de las Herramientas. El análisis del diseño de una cadena de suministro suele comenzar con la selección de una herramienta de modelado adecuada. Aunque se pueden utilizar paquetes de programación de enteros mixta generalizada, el diseño de una cadena de suministro es al mismo tiempo singular y bastante común, por lo que es aconsejable buscar una herramienta personalizada.

    Existen varios paquetes para computadora que sirven para evaluar de manera eficaz las alternativas de una cadena de suministro. Ballou y Masters han efectuado varias encuestas que documentan la disponibilidad de estas herramientas las cuales suelen diferir en capacidad, flexibilidad, imágenes y velocidad de la solución. Las herramientas de análisis se pueden adquirir o arrendar para uso limitado. En general, las herramientas intentan determinar la combinación de alternativas de planta y centros de distribución que minimice el costo, al mismo tiempo que funcione dentro de las restricciones de la demanda y la capacidad. Requerimientos de Datos. Los principales requerimientos de datos para analizar el diseño de una cadena de suministro son las definiciones del producto en el mercado, la red, la demanda del cliente, la tarifa del transporte, y el costo variable y fijo.

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO El análisis del diseño de una cadena de suministro requiere que

    El análisis del diseño de una cadena de suministro requiere que la demanda se clasifique o asigne a áreas geográficas del mercado. La combinación de áreas geográficas constituye un área de servicio logístico. Tal área puede ser un país o una región global. La demanda para cada cliente se asigna a una de las áreas del mercado. La selección de un método de definición del mercado es un elemento muy importante del procedimiento de diseño del sistema.

    Las estructuras más útiles para el modelado de una cadena de suministro son:

    Por municipio.

    Por área estadística estándar metropolitana (standard metropolitan statiscal área, SMSA). Por código postal.

    La estructura más común emplea los códigos postales porque los registros de la compañía suelen incluir dicha información. Además, están disponibles por código postal algunos datos detallados del gobierno y de los transportes. Los principales problemas para seleccionar un método de definición del mercado se relacionan con el número de áreas requeridas para proporcionar resultados precisos. Aunque un mayor detalle del mercado aumenta la precisión, también aumenta el esfuerzo de análisis y el tiempo. Una investigación indica que para Estados Unidos, aproximadamente 200 mercados ofrecen una solución intermedia eficaz entre la precisión y el esfuerzo del análisis. La definición del producto se refiere al número de unidades de conservación de existencias (stockkeeping units, SKU) requeridas para completar el análisis. Aunque se consideran los flujos individuales de las SKU al efectuar un análisis del diseño de la cadena de suministro, no suele ser necesario utilizar detalles. Los artículos individuales, sobre todo los que tienen características de distribución similares, los sitios de producción y las disposiciones del canal, se pueden agrupar o agregar para

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    “LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO simplificar el análisis. Los análisis normales de la cadena de suministro

    simplificar el análisis. Los análisis normales de la cadena de suministro concluyen en el nivel de familias de productos. La suma de las SKU en familias de productos reduce la complejidad del análisis y, por lo tanto, la recopilación de datos y los tiempos de ejecución del optimizador.

    La definición de la red especifica los integrantes del canal, las instituciones y las ubicaciones posibles que se incluirán en el análisis. Los problemas específicos se relacionan con la combinación de proveedores, fabricantes, almacenes, mayoristas y minoristas que se van a incluir. La definición de la red también considera las plantas nuevas, los almacenes o las alternativas de integrantes del canal.

    Aunque la utilización de una definición más detallada reduce la oportunidad de suboptimizar el desempeño del sistema, el análisis total del diseño del canal y la cadena de suministro aumenta la complejidad, lo cual vuelve a producir una recopilación de datos más extensa y tiempos de solución más prolongados. Los analistas de la cadena de suministro deben evaluar las soluciones intermedias entre aumentar la complejidad del análisis y mejorar la posibilidad de la optimización total de la cadena de suministro.

    La demanda del mercado define el volumen del embarque para cada área geográfica identificada como un mercado. Específicamente, el análisis de la cadena de suministro se basa en el volumen relativo de productos embarcados en cada