DISEO DE CADENAS DE SUMINISTRO

2.1 METODOLOGIA PARA EL DISEO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Administracin de la Cadena de Suministro
La administracin de la cadena de suministros constituye un tema de
actualidad en los negocios. La idea consiste en aplicar un enfoque total de
sistemas a la administracin del flujo completo de la informacin, los materiales
y servicios, partiendo de los proveedores de materias primas y pasando por las
fbricas y almacenes hasta llegar al consumidor final. El trmino cadena de
suministros viene de una imagen relacionada con la forma en que las
organizaciones se encuentran vinculadas desde la perspectiva de una
compaa especfica. En la figura 1 se muestra una cadena global de
suministros para empresas de manufactura y servicios. Advierta el vnculo que
existe entre los proveedores que llevan a cabo operaciones de entrada, de
manufactura y servicios de apoyo, que transforman las entradas en productos y
de servicios, y entre los distribuidores y proveedores de servicios locales que
localizan el producto. La localizacin puede consistir estrictamente en la
entrega del producto o en algn otro proceso involucrado que adapta el
producto o servicio a las necesidades del mercado local.
Entonces, por qu la administracin de la cadena de suministros constituye un
tema tan popular hoy en da? La respuesta es que muchas compaas
consiguen ventajas competitivas importantes al configurar y manejar sus
operaciones de cadena de suministros. Por ejemplo, la Dell Computer omite las
etapas de distribucin y venta al menudeo tpicas de una cadena de
suministros de una compaa manufacturera. Esa empresa recibe pedidos de
clientes de computadoras a travs de la Internet y las fabrica directamente de
acuerdo con las especificaciones de stos. Las computadoras jams se envan
a los centros de distribucin ni se exhiben en una tienda de ventas al menudeo.
Mediante ese procedimiento, los clientes pueden obtener los modelos ms
recientes a precios competitivos en slo cinco o seis das.
Figura 1. Red de cadena de suministro. (Fuente. Chase Richard B. Et. Al. Administracin de la Produccin
y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pg. 407)

No olvidemos que un buen diseo de una cadena de suministros para la Dell

quizs no funcione: para otro tipo de empresa, como la de sopas Campbell. Si
esta ltima empresa eliminara algunos centros de distribucin de su cadena de
suministros, los costos relacionados con la transportacin de sus productos a
tiendas de abarrotes seran elevados. Imaginemos que se solicitan
directamente al fabricante latas de sopa de fideo con pollo a travs de Internet.
Esta idea es interesante, pero el costo de transportacin de dicha lata de sopa
sera ms alto que el costo de la sopa. Se necesita la tienda de abarrotes como
intermediaria para que los costos de envo se reduzcan al enviar el cargamento
en camin. (Chase, Richard B., Et. Al., Administracin de la Produccin y
Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pg. 407.)
Principios para la gestin de la cadena de suministros
Existen 7 principios para la gestin de la cadena de suministros, basados en la
experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en ms de
100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas. La implementacin de
estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a
clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qu
es lo que los clientes demandan y cmo se coordinan los esfuerzos en toda la
cadena de suministros para satisfacer estas demandas ms rpidas, ms
baratas y mejor.
Principio 1: Segmentar a los clientes basado en las necesidades de servicio
de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos
mercados rentablemente.
Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o
canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los
clientes dentro de un segmento.
Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades
de servicio, independiente de a qu industria pertenece y entonces adecua los
servicios a cada uno de esos segmentos.
Principio 2: Adecuar la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la
rentabilidad de los segmentos de clientes.
Al disear la red de logstica debemos enfocarnos intensamente en los
requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El
enfoque convencional de crear redes monolticas es contrario a la exitosa
gestin de la cadena de suministros.
Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logstica emerge en
ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geogrfica que resulta en
redes redundantes. Al cambiar la logstica para industrias complementarias y
competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros
para todas las industrias.
Principio 3: Estar atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la
demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando
pronsticos consistentes y la asignacin ptima de los recursos.
La planeacin de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el
diagnstico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones
de cambio en el procesamiento de rdenes las promociones a clientes, etc.
Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronsticos ms
consistentes y la asignacin ptima de los recursos.
Principio 4: Buscar diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente.
Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores
en los pronsticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la
diferenciacin entre los productos en el proceso de manufactura lo ms acerca
posible del cliente final.
Principio 5: Manejar estratgicamente las fuentes de suministro.
Al trabajar ms de cerca con los proveedores principales para reducir el costo
de materiales y servicios, podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros,
como para nuestros proveedores.
El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la
forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"
Principio 6: Desarrollar una estrategia tecnolgica para toda la cadena de
suministros.
Una de las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de
suministros es la tecnologa de informacin que debe soportar mltiples niveles
de toma de decisiones as como proveer una clara visibilidad del flujo de
productos, servicios, informacin y fondos.
Principio 7: Adoptar mediciones del desempeo para todos los canales.
Los sistemas de medicin en las cadenas de suministro hacen ms que
monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se
apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo ms importante es que
estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que
tambin nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad
de cada cliente, de cada tipo de operacin, unidad de negocio, y en ltima
instancia, por cada pedido.
Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas
habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en
los profesionales de la logstica. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de
habilidades multifuncionales, con las cualidades facilitadoras que integren las
necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y
servicio y las mediciones cualitativas y financieras.
Se debe ampliar el entendimiento de las otras reas de la organizacin, se
tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeacin de
productos, marketing, ventas y promocin de ventas, y tambin deben
desarrollar un conocimiento ms ntimo de sus clientes.
Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.
Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la
tecnologa de informacin. La informtica no es una funcin de soporte
adicional a la cadena de suministros, ms bien es el habilitador, el medio por el
cual varios eslabones se integran en una sola cadena.
Cadenas de suministro para proveedores de servicio
La administracin de la cadena de suministro es tan importante para los
proveedores de servicios como para las empresas manufactureras. Los
proveedores de servicios tienen que comprar el equipo, los suministros y los
servicios que necesitan para producir sus propios servicios. Por ejemplo, la
figura 2 es un diagrama simplificado de la cadena de suministro de una
compaa de servicio elctrico, en el cual vemos varios tipos de proveedores
de primer nivel. Los servicios pblicos necesitan sustituir el equipo de campo
que falla y llegan a destinar hasta la mitad de sus egresos por concepto de
compras a la adquisicin de servicios de soporte, como mantenimiento de
instalaciones, servicios de conserjera y elaboracin de programas de
computadora.
Figura 2. Cadena de suministro de una compaa proveedora de energa elctrica. (Fuente. KRAJEWSKI,
Lee J. Administracin de Operaciones Estrategia y Anlisis. Pg.460)

La administracin de la cadena de suministro brinda a los proveedores de

servicios la oportunidad de acrecentar su competitividad.
Desarrollo de cadenas de suministro integradas.
Para tener xito en la administracin de una cadena de suministro se requiere
un alto grado de integracin organizacional y de las funciones. Tal integracin
no se consigue de la noche a la maana. Usualmente, las empresas que estn
dispuestas a someterse a los rigores que implica el hecho de desarrollar
cadenas de suministro integradas avanzan siguiendo una serie de fases, como
muestra la figura 3. En la fase 1, que es el punto de partida para la mayora de
las compaas, se considera que los proveedores externos y los clientes son
independientes de la empresa. Las relaciones con esas entidades son
formales, y la informacin y los costos de operacin se comparten en un grado
muy modesto. En el plano interno, compras, control de produccin y
distribucin actan en forma independiente y cada uno de ellos optimiza sus
actividades sin considerar a las dems entidades. Cada unidad externa e
interna de la cadena de suministro controla sus propios inventarios y, con
frecuencia, utiliza sistemas y procedimientos de control que son incompatibles
con los de otras entidades. A causa de los lmites organizacionales y entre las
funciones, existen grandes volmenes de inventario dentro de la cadena de
suministro, y el flujo general de materiales y servicios es ineficaz.
(KRAJEWSKI, Lee J. Administracin de Operaciones Estrategia y Anlisis.
Pg.460.)
Figura 3. Desarrollo de una cadena de suministro integrada. (Fuente. KRAJEWSKI, Lee J. Administracin
de Operaciones Estrategia y Anlisis. Pg. 462)

En la fase 2, la empresa inicia la integracin interna combinando compras,

control de produccin y distribucin, en un departamento de administracin de
materiales. El centro focal es la integracin de los aspectos de la cadena de
suministro que estn bajo el control directo de la empresa, a fin de crear una
cadena de suministro interna. En esta fase, las compaas utilizan un sistema
ininterrumpido de informacin y control de materiales, desde distribucin hasta
compras, integrando marketing, finanzas, contabilidad y operaciones. Se pone
mayor inters en la eficiencia y en los enlaces electrnicos con los clientes y
proveedores. A pesar de todo, la empresa ha seguido considerando a sus
proveedores y clientes como entidades independientes y enfoca su atencin
ms en las cuestiones tcticas que en las de tipo estratgico.
La integracin interna debe preceder a la fase 3, que es la integracin externa.
La cadena de suministro interna se ha extendido para que abarque a
proveedores y clientes, con lo cual se enlaz con la cadena de suministro
externa, que no est bajo el control directo de la empresa. Esta ltima tendr
que cambiar su enfoque, de una orientacin centrada en los productos o
servicios a una orientacin centrada en el cliente. Este nuevo enfoque significa
que la empresa deber identificar las prioridades competitivas apropiadas para
cada uno de los segmentos de su mercado. Para sus clientes industriales, la
empresa tendr que adquirir una mayor comprensin de sus respectivos
productos, su cultura, sus mercados y su organizacin. En lugar de reaccionar
solamente a la demanda del cliente, la empresa se esfuerza por trabajar con
cada cliente para que ambas partes se beneficien con el mejoramiento de los
flujos de materiales y servicios. Por el mismo concepto, la compaa deber
comprender mejor las formas de organizacin, capacidades, fortalezas y
debilidades de sus proveedores (e incorporar a stos en el proceso de diseo
de nuevos productos o servicios, en una fase ms temprana). La fase 3 incluye
lo que llamamos administracin de la cadena de suministro y en ella se intenta
integrar las cadenas de suministro internas y externas. (KRAJEWSKI, Lee J.
Administracin de Operaciones Estrategia y Anlisis. Pg.460.)
2.2 REINGENIERA Y LOGSTICA. REINGENIERA.
Concepto de reingeniera
Michael Hammer, el experto en administracin que inici el movimiento de
reingeniera, define a sta como "el replanteamiento fundamental y el rediseo
radical de los procesos de negocios para lograr mejoras impresionantes en
medidas crticas y contemporneas del diseo, tales como costo, calidad,
servicio y rapidez".
El concepto de reingeniera se conoce desde hace casi dos dcadas y se
instaur en forma gradual en las organizaciones. Por tal razn las
organizaciones de produccin han estado a la vanguardia sin saberlo.
Abrazaron la reingeniera cuando implementaron la ingeniera concurrente, la
produccin adelgazada, la manufactura celular, los grupos de tecnologas y los
sistemas de produccin del tipo de jalar. Todo ello representa un
replanteamiento fundamental del proceso de manufactura.
La reingeniera a menudo se compara con la administracin de la calidad total
(TQM). Algunas personas consideran que, de hecho, ambas son iguales,
mientras que para otras resultan incompatibles. Michael Hammer dice que los
dos conceptos son compatibles y que en realidad se complementan el uno al
otro. Ambos conceptos se centran en el enfoque al cliente. Los conceptos de
equipos de trabajo, participacin del trabajador y empoderamiento,
interfuncionalidad, anlisis y medicin de procesos, participacin de los
proveedores y benchmarking son contribuciones significativas de la
administracin de la calidad. Adems, sta de nuevo hace hincapi en la
necesidad de una perspectiva "total" de la organizacin en una poca en la que
se presenta una extensa funcionalizacin de los negocios. La administracin de
la calidad tambin ha influido en la cultura y los valores de las compaas al
exponer a la organizacin a la necesidad de un cambio. La diferencia bsica
entre las dos es que la administracin de la calidad ha hecho hincapi en el
mejoramiento continuo y paulatino de los procesos que controlan las
operaciones, mientras que la reingeniera versa sobre el cambio radical y
discontinuo por medio de la innovacin de los procesos. Por consiguiente, cada
proceso determinado es mejorado por la TQM hasta que termina su vida til, y
en ese punto se somete a una reingeniera. Despus se reanuda la mejora y
todo el ciclo inicia de nuevo. Hammer seala que esto no es un esfuerzo de
una sola vez en la vida. A medida que las circunstancias del negocio cambian
de manera importante, tambin lo hacen los diseos de los procesos.
Principios de reingeniera.
La reingeniera trata de lograr un mejoramiento significativo en los procesos, de
manera que se cumplan los requerimientos del cliente en cuanto a calidad,
rapidez, innovacin, personalizacin y servicio. Hammer ha propuesto siete
principios o reglas para la reingeniera y la integracin. (CHASE, Richard B., Et.
Al., Administracin de la Produccin y Operaciones para una Ventaja
Competitiva. Pg. 378.)
Regla 1. Organizar alrededor de los resultados, no de las tareas. Varias tareas
especializadas que previamente desempeaban diferentes personas deben
combinarse en un solo trabajo. Esto lo podra hacer un "trabajador de caso"
individual o un "equipo de caso". El nuevo trabajo debe incluir todos los pasos
en un proceso que genere un resultado bien definido. Organizarse alrededor de
los resultados elimina la necesidad de que el trabajo pase de mano en mano, lo
que da como resultado un aumento en la rapidez, la productividad y la actitud
de respuesta del cliente. Tambin proporciona un solo punto de contacto bien
informado para el cliente.
Regla 2. Hacer que quienes utilizan el resultado del proceso realicen ellos
mismos dicho proceso. En otras palabras, el trabajo debe hacerse en donde
tiene ms sentido llevarlo a cabo. As, las personas ms cercanas al proceso
desempean realmente el trabajo, cambindolo a travs de las fronteras
tradicionales tanto al interior como entre organizaciones. Por ejemplo, los
empleados pueden hacer algunas compras sin pasar necesariamente por el
departamento de compras, mientras que los clientes pueden hacer por s
mismos sencillas tareas de reparacin y los proveedores pueden administrar el
inventario de partes. Reubicar el trabajo de esta forma elimina la necesidad de
coordinar a quienes desempean y utilizan un proceso.
Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la informacin con el trabajo
real que produce la informacin. Esto quiere decir que las personas que
recopilan la informacin tambin deben ser responsables de su procesamiento.
Con ello se minimiza la necesidad de que otro grupo concilie y procese esa
informacin y se reducen considerablemente los errores al disminuir el nmero
de puntos de contacto externos de un proceso. Un departamento tpico de
cuentas por pagar que concilia los pedidos de compras, las notificaciones de
recepcin y las facturas del proveedor es un buen ejemplo. Al eliminar la
necesidad de las facturas mediante el procesamiento de los pedidos y la
informacin de recepcin en lnea, gran parte del trabajo que se hace en la
funcin tradicional de cuentas por pagar se vuelve innecesaria.
Regla 4. Tratar los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran
centralizados. En la actualidad, la tecnologa de la informacin hace que el
concepto de las operaciones hbridas centralizadas/descentralizadas sea una
realidad. Esto facilita el procesamiento paralelo del trabajo mediante unidades
organizacionales separadas que desempean el mismo trabajo, mejorando al
mismo tiempo el control general de toda la compaa. Por ejemplo, las bases
de datos y las redes de comunicacin centralizadas permiten en la actualidad
que las compaas estn conectadas con unidades separadas o con el
personal de campo individual, proporcionndoles economas de escala sin
descuidar su flexibilidad y su actitud de respuesta hacia los clientes.
Regla 5. Vincular las actividades paralelas, en vez de integrar sus resultados.
El concepto de integrar nicamente los resultados de las actividades paralelas
que a la larga convergen en un punto es la causa principal de la repeticin del
trabajo, de los costos elevados y de las demoras en el resultado final del
proceso total. Esas actividades paralelas deben vincularse y coordinarse
continuamente durante el proceso.
Regla 6. Colocar el punto de decisin en donde se desempea el trabajo e
incluir el control en el proceso. La toma de decisiones debe ser parte del
trabajo desempeado. Hoy en da esto es posible con una fuerza de trabajo
ms educada y bien informada, adems de la tecnologa que ayuda a tomar
decisiones. En la actualidad los controles son parte del proceso. La compresin
vertical que resulta produce organizaciones ms planas y ms responsables.
Regla 7. La captura de la informacin se hace slo una vez y en la fuente. La
informacin debe recopilarse y capturarse en el sistema de informacin en
lnea de la compaa slo una vez y en la fuente en donde se cre. Este
enfoque evita entradas de datos errneos y nuevas entradas que resultan
costosas.
El proceso de la reingeniera
La reingeniera de los procesos requiere innovacin, pero sigue siendo esencial
un enfoque disciplinado para el esfuerzo. A continuacin se presenta un plan
de seis pasos para la reingeniera de los procesos.
1. Exponer un caso para tomar medidas
2. Identificar el proceso para reingeniera.
3. Evaluar los facilitadores de la reingeniera.
4. Comprender el proceso actual.
5. Crear un nuevo diseo del proceso.
6. Poner en ejecucin el proceso de reingeniera.
Exponer un caso para tomar medidas
La necesidad de cambio debe ser comunicada de manera efectiva a los
empleados de la compaa a travs de campaas educativas y de
comunicacin. Deben articularse dos mensajes clave: (1) la necesidad de
tomar medidas y (2) una declaracin de la visin.
Los objetivos de la reingeniera deben tener la forma de una declaracin de la
visin cualitativa y cuantitativa. Estos objetivos pueden incluir metas para la
reduccin de costos, tiempo para el mercado, niveles de calidad y de
satisfaccin del cliente e indicadores financieros. Los objetivos pueden
utilizarse para medir el progreso y para estimular constantemente una accin
permanente.
El lder de la compaa tiene la responsabilidad de comunicar estos
importantes mensajes, primero, a la gerencia senior y, luego, al resto de la
firma. Esto representa el primer paso en la comunicacin, actividad sta que
debe continuarse de manera consistente durante todo el proyecto de
reingeniera. Un comit directivo de la gerencia senior que incluye a los altos
ejecutivos defiende el proceso de cambio, fija metas, asigna los recursos y
agiliza el progreso.
El rediseo y la implementacin son tpicamente responsabilidad de un equipo
de funcionalidad cruzada para la evaluacin de los procesos.

2. Identificar el proceso
Los principales procesos de una organizacin deben ser identificados desde el
principio. Sin embargo, no todos deben pasar por la reingeniera al mismo
tiempo. Las preguntas siguientes definen los criterios para seleccionar los
procesos que deben pasar por la reingeniera.
Cules son los procesos ms problemticos actualmente?
Cules procesos son crticos para llevar a cabo la estrategia de la
compaa y tienen el mayor impacto en los clientes de la misma?
Qu procesos tienen la mayor posibilidad de ser rediseados con
xito?
Cul es el alcance del proyecto y cules son los costos involucrados?
Cules son las fortalezas del equipo de reingeniera y los compromisos
de los dueos y patrocinadores del proceso?
Puede el mejoramiento continuo dar nacimiento a las mejoras
requeridas?
Es anticuado el proceso o desactualizada la tecnologa utilizada?
Las respuestas a estas preguntas pueden ser ponderadas de acuerdo con la
necesidad de mejoramiento de la compaa. El proceso escogido debe tener un
alcance manejable del proyecto de reingeniera con unos lmites bien definidos.
Aunque todos los procesos de las organizaciones estn interrelacionados,
deben identificarse los lmites del actual esfuerzo para el cambio.
3. Evaluar a los facilitadores
La tecnologa de la informacin y los temas humanos/organizacionales actan
como facilitadores del proceso de reingeniera. La evaluacin de la tecnologa
se ha convertido ahora en una competencia bsica requerida por todas las
compaas. Las compaas deben desarrollar la habilidad de evaluar la
tecnologa de la informacin actual y emergente, y de identificar las
aplicaciones creativas para redisear sus procesos vigentes. En la tabla 1 se
identifican las categoras en las cuales la tecnologa de la informacin apoya la
reingeniera de los procesos.
La cultura organizacional actual debe tambin evaluarse a la luz del inminente
cambio que llegar debido a la reingeniera. Las culturas participativa y
orientada hacia el cliente, que han evolucionado desde la revolucin de la
calidad de la dcada de los aos 80, proveen un medio aconsejable para un
mayor cambio. Pero la magnitud del cambio creado por el rediseo de los
procesos convierte en necesidad el manejo de dicho cambio. Deben abordarse
temas como la medicin y la retribucin, los senderos profesionales, el
enriquecimiento del trabajo y la capacitacin en nuevas habilidades. El diseo
apropiado de estos factores tendr un impacto significativo en la
implementacin exitosa del proceso de reingeniera.

Tabla 1. Impacto de la tecnologa de la informacin en la innovacin del proceso.( Fuente. CHASE,

Richard B., Et. Al., Administracin de Produccin y Operaciones, Manufactura y Servicios. Pp. 775)

4. Comprensin del proceso actual

El proceso actual debe diagnosticarse como un medio para comprender a ste
y a sus relaciones con los dems procesos. Se utilizan tcnicas de evaluacin
de los procesos tales como las grficas de flujo, los diagramas de espina de
pescado y la distribucin de la funcin de calidad. Dado que el propsito no es
arreglar el viejo proceso sino crear uno nuevo, radicalmente mejor, no hay
necesidad de detallar el tiempo ni de realizar estudios de movimiento.
El proceso actual debe estudiarse a fin de comprender las actividades
esenciales para su terminacin y ayudar al anlisis. Es necesario introducir
alguna terminologa con el fin de describir las actividades que lo componen.
Todas las actividades del trabajo pueden clasificarse en tres tipos:
Trabajo con valor agregado, o trabajo por el cual el cliente est
dispuesto a pagar.
Trabajo sin valor agregado, que no crea valor para el cliente pero se
requiere con el fin de lograr el trabajo con valor agregado realizado.
Desperdicio, o trabajo que ni adiciona ni permite un valor.
El trabajo con valor agregado es fcil de identificar. Consta de todas las
actividades que crean los bienes y servicios que los clientes desean. Si un
cliente desea que un pedido quede satisfecho, las actividades con adicin
de valor incluyen la asignacin del inventario, la recogida, el empaque, la
planeacin de ruta y el embarque. El trabajo con valor agregado rara vez
puede eliminarse de un proceso, aunque s puede mejorarse.
El trabajo de desperdicio es el trabajo intil, cuya ausencia, por definicin,
no es notada por el cliente. Producir informes que nadie lee, realizar
trabajos errneos que deben rehacerse y ejecutar actividades de control
redundantes constituye el trabajo de desperdicio. Este trabajo debe
eliminarse.
El trabajo sin valor agregado es el aglutinante que rene el trabajo con valor
agregado en los procesos convencionales. Se trata principalmente de los
costos administrativos generales -los informes, la verificacin, la
supervisin, el control, la revisin y la coordinacin-. Es el trabajo necesario
para que los procesos convencionales funcionen, pero es tambin la fuente
de errores, demoras, inflexibilidad y rigidez. Michael Hammer sostiene que
es necesario disear el trabajo sin valor agregado reorganizando las tareas
con adicin de valor en un proceso nuevo y ms eficiente.
5. Creacin de un nuevo diseo del proceso.
Para redisear el proceso es necesario comenzar con una hoja de papel
limpia. La naturaleza creativa de la innovacin hace que el rediseo del
proceso no sea algortmico ni rutinario. Los reingenieros deben suspender
las nuevas reglas, los procedimientos y los valores para crear nuevos
diseos del proceso. Tambin deben utilizar los principios de la reingeniera
que han sido discernidos.
El primer nfasis al aplicarle la reingeniera a un proceso es eliminar todo el
trabajo de desperdicio; a menudo ste se puede eliminar inmediatamente
durante el esfuerzo de reingeniera. Luego, el foco est en la eliminacin del
trabajo sin valor agregado. En su trabajo, Hammer ha visto que no es del
todo raro encontrar menos del 10% de las actividades de un proceso con
valor agregado.
6. Implementacin del proceso de reingeniera.
El liderazgo es un factor crtico, no slo para el proceso de implementacin,
sino para la totalidad del esfuerzo de reingeniera. El alcance del cambio
necesita un compromiso directo y permanente por parte del comit directivo
de los ejecutivos y de la gerencia senior. Los equipos de reingeniera del
proceso son responsables de la puesta en ejecucin de los nuevos diseos.
Sin embargo, el apoyo de los gerentes de lnea es crucial para el xito
porque la puesta en ejecucin cambia las responsabilidades de los gerentes
de lnea a la vez que exige de ellos la entrega de mejoras. Tambin es
esencial la capacitacin de los empleados en las habilidades adicionales
necesarias para ejecutar el trabajo en el nuevo medio. El diseo del proceso
de reingeniera forma la base para un proyecto piloto que es seguido de una
introduccin gradual. La evaluacin de posimplementacin se realiza
usualmente con relacin a los objetivos definidos al comienzo del proyecto
de reingeniera.
LOGSTICA.
Definicin de logstica.
Es el proceso de planeacin, instrumentacin y control eficiente, efectivo
para el almacenamiento de bienes, servicios e informacin, relacionada
desde el punto de origen hasta el punto de consumo final de acuerdo con
los requerimientos del consumidor.
A pesar de que a veces se define de una manera ms amplia, por lo
general, la logstica se refiere a la administracin de los movimientos de los
materiales dentro de la fbrica, al embarque de los materiales enviados por
los proveedores, y al embarque de productos de salida hacia los clientes.
(GAITHER Norman y Frazier Greg. Administracin de Produccin y
Operaciones. Pg. 558)
Diseo para la logstica.
La interconexin de la logstica con la adquisicin y fabricacin, as como la
ingeniera y mercadotecnia, pueden mejorarse considerablemente
incorporando un concepto conocido como diseo para la logstica en las
primeras fases de desarrollo del producto. Este concepto implica tomar en
cuenta la adquisicin de materiales y los costos de distribucin durante la
fase de diseo del producto. Dado el gran nfasis en la minimizacin de los
inventarios en la administracin de las cadenas eficientes de suministro, la
forma en que se disea el producto y el diseo de los componentes y
materiales pueden tener un efecto significativo en el costo de entrega del
producto. En particular, las necesidades de empaque y transportacin del
producto deben de incorporarse en el proceso de diseo. Por ejemplo, si los
componentes que llegan se empacan en contenedores con una cantidad
estndar de 50, aunque slo se necesiten 30 componentes para satisfacer
las necesidades de produccin, entonces se originar un desperdicio.
Adems, en el diseo del producto y de los componentes deben tomarse en
cuenta los mtodos de administracin de la transportacin de los materiales
internos para garantizar el logro de la eficiencia de costos y el desempeo
logstico sin daos. Las mismas consideraciones deben tenerse en cuenta
en el caso del producto terminado.
Innovaciones en la logstica
Los nuevos desarrollos estn continuamente afectando a la logstica. Los
embarques por ferrocarril, los contenedores en barcos y otros mtodos de
embarque nicos son ejemplos de hbridos que han dado como resultado
ahorros en fletes. Contenedores de menor peso, cargas unificadas,
embarques parciales, tasas en trnsito, embarques consolidados,
desregulacin de las industrias de autotransporte y de fletes areos y los
costos fluctuantes del combustible son ejemplos de los desarrollos que
afectan a la logstica hoy, y todos los das se presentan otros nuevos. Con
el frecuente uso de computadoras en las organizaciones actuales, hay
informacin disponible al minuto sobre el estado de cada embarque.
Adems, en problemas de distribucin complicados se puede utilizar la
computadora para planear mejores redes de mtodos de embarque.
Parte integral de la logstica son los mtodos de almacenamiento de
materiales y productos, una vez recibidos de los proveedores y antes de
embarcarse a los clientes.
2.3 PLANEACIN DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS
La planeacin de los requerimientos de materiales (MRP) se est utilizando,
cada vez ms, conforme los fabricantes buscan reducir los niveles de
inventarios, incrementar la capacidad de produccin e incrementar las
utilidades.
En los planes de capacidad agregada, los programas maestros de
produccin y los sistemas de planeacin y control de la produccin del tipo
de empujar, el nfasis es estos sistemas, est en utilizar informacin sobre
clientes, proveedores y produccin para administrar los flujos de materiales.
Los lotes de materias primas se planean para que lleguen a la fbrica
aproximadamente cuando se necesitan para fabricar lotes de componentes
y subensambles. Los componentes y subensambles se fabrican y entregan
a ensamble final aproximadamente cuando se necesitan y los productos
terminados se ensamblan y embarcan aproximadamente cuando son
necesarios para los clientes. Los lotes de materiales se empujan en el
parteaguas arriba de las fbricas, uno a continuacin de otro, lo que a su
vez empuja otros lotes por todas las etapas de la produccin. Este flujo de
materiales se planea y controla mediante una serie de programas de
produccin, que determinan cundo deben salir de cada etapa de
produccin los lotes de cada producto en particular.
La planeacin de los requerimientos de recursos tiene un lenguaje que,
debido a su creciente uso en la industria, ha evolucionado. La figura 4
ilustra cmo las reas funcionales de un negocio funcionan en conjunto
para planear y controlar los requerimientos de recursos en una empresa.
Todas estas funciones emiten informacin que hace que el sistema de
planeacin de recursos funcione y, entonces, ste enva informacin a cada
una de las funciones, de manera que pueda desempear mejor su propio
trabajo.
 Figura 4. Entradas y salidas de un sistema de planeacin de requerimientos de recursos. (Fuente.
GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administracin de Produccin y Operaciones. Pg. 400)

La figura 5 ilustra los elementos principales de los sistemas de planeacin

de los requerimientos de recursos. La demanda estimada de artculos
finales, las polticas de dimensionamiento de lotes y de existencias de
seguridad de los artculos finales, y la planeacin aproximada de la
capacidad se integran en un programa maestro de la produccin tentativo
(MPS). Este MPS preliminar se prueba mediante la planeacin de los
requerimientos de materiales y planeacin de los requerimientos de
capacidad (CRP). En otras palabras, es posible comprar suficientes
materiales y existe suficiente capacidad de produccin para producir los
artculos finales del MPS? Si los materiales adquiridos o la capacidad de la
produccin no estn econmicamente disponibles, el MPS deber
modificarse. Una vez que MRP y CRP determinen que un MPS es factible,
ste se convierte en la esencia de un plan de produccin a corto plazo.
 Figura 5. Sistema de planeacin de requerimientos de recursos. (Fuente. GAITHER, Norman y
Frazier Greg. Administracin de Produccin y Operaciones. Pg. 401)

Planeacin de requerimientos de materiales.

La planeacin de requerimientos de materiales (MRP) parte del principio de
que muchos de los materiales que se tienen en inventario tienen demanda
dependiente. Los inventarios de materiales de materias primas y de
productos parcialmente terminados, que se almacenan para el inventario en
proceso, son materiales con demanda dependiente. La cantidad de un
material en particular con demanda dependiente necesaria en cualquier
semana depender del volumen de productos por fabricar que requieran de
dicho material. La demanda de materias primas y productos parcialmente
terminados no tiene, por lo tanto, que pronosticarse, porque si durante una
semana se sabe cuntos productos terminados deben producirse, puede
calcularse la cantidad de cada uno de los materiales necesarios para
fabricar dichos productos terminados.
 MRP es un sistema basado en computadora que toma el MPS como algo
dado; explota al MPS en la cantidad de materias primas, componentes,
subensambles y ensambles requeridos cada semana del horizonte de
planeacin; corrige esta necesidad de materiales al considerar materiales
existentes en inventario o sobre pedido y desarrolla un programa de
pedidos de compra de materiales y de piezas producidas durante el
horizonte de planeacin.
Por qu tantas organizaciones de produccin han adoptado sistemas
MRP? Los objetivos de MRP ayudan a explicarlo.
Objetivos del MRP.
Los gerentes de operaciones adoptan MRP por estas razones:
Para mejorar el servicio al cliente.
Para reducir la inversin en inventarios.
Para mejorar la eficiencia de operacin de la planta.
La mejora del servicio al cliente significa algo ms que simplemente tener a la
mano productos cuando se reciban los pedidos de los clientes. Tener clientes
satisfechos tambin significa cumplir con las promesas de entrega y reducir los
plazos de entrega. No slo MRP proporciona la informacin administrativa
necesaria para hacer que las promesas de entrega puedan cumplirse, sino
tambin que las promesas queden fijas en el sistema de control MRP que gua
a la produccin. Por lo tanto, las fechas prometidas de entrega se convierten en
metas que deben ser cumplidas por la organizacin, mejorando as la
probabilidad de cumplir con las fechas de entrega prometidas.
La figura 6 ilustra la razn por la que MRP tiene tendencia a reducir niveles de
inventario. Cuando se utilizan sistemas de cantidad fija de pedido y de punto de
pedido para planear los pedidos de las materias primas, la cantidad de pedido
ms la existencia de seguridad se conserva en el inventario hasta que el
artculo final se presenta en el programa maestro de produccin (MPS). Puesto
que estas representaciones pueden estar separadas en el tiempo varias
semanas, el patrn de los niveles de inventarios consiste en largos periodos de
mucho inventario entremezclados con breves periodos de niveles bajos. En
MRP, por otra parte, los pedidos de materias primas se sincronizan para que
lleguen aproximadamente en el momento en que el elemento final de la materia
prima se presenta en el MPS. El patrn de niveles de inventario en MRP
consiste en largos periodos de niveles bajos de inventario entremezclados con
breves periodos de altos inventarios. El impacto que tiene MRP en los niveles
de inventarios de materias primas es, por lo tanto, reducir dramticamente los
inventarios promedio.
Figura 6. Niveles de inventario de materias primas en MRP en comparacin con sistemas de cantidad fija
de pedido y de punto de pedido. (Fuente. GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administracin de
Produccin y Operaciones. Pg. 402)

Dado que MRP controla mejor la cantidad y sincronizacin de las entregas de

materias primas, componentes, subensambles y ensambles para las
operaciones de produccin, los materiales correctos se entregan a la
produccin en el momento correcto. Adems, se pueden reducir o acelerar los
flujos de insumos en respuesta a los cambios en los programas de produccin.
Estos controles del MRP dan como resultado menor mano de obra, material y
costo de gastos indirectos variables por las siguientes razones:
Menos faltantes de inventario y retrasos en la entrega de materiales dan
como resultado ms produccin, sin incrementar la cantidad de
empleados o de mquinas.
Reduccin en la incidencia de derechos de subensambles, ensambles y
productos como resultado del uso de partes correctas.
La capacidad en los departamentos de produccin aumenta como
resultado de menos tiempo de produccin ocioso, mayor eficiencia en
los movimientos fsicos de materiales y menor confusin y retardos en la
planeacin.
Todos estos beneficios emanan principalmente de la filosofa de los
sistemas MRP. De manera simplificada, los sistemas MRP se basan en la
filosofa de que cada materia prima, componente y ensamble requeridos en
la produccin, deber llegar simultneamente, en el momento correcto, para
producir los elementos finales incluidos en el MPS. Esta filosofa consiste en
acelerar a los materiales que van a llegar tarde y retrasar la entrega de
materiales que van a llegar demasiado pronto. Por ejemplo, si un material
va a llegar tarde y nada se puede hacer al respecto, los dems materiales
necesarios para ensamblar este producto terminado no se requerirn hasta
que ese material retrasado llegue. El sistema MRP cambia las fechas de
vencimiento de todos los materiales, de manera que los materiales lleguen
simultneamente para ensamblar el producto final. Una ventaja importante
de los sistemas MRP es que las operaciones de produccin se realizan slo
en los componentes que son realmente necesarios en sus fechas de
vencimiento, de manera que la capacidad de produccin se est utilizando
para apoyar directamente al MPS. Con esto, se evita acelerar la produccin
de componentes en toda la fbrica para que, al final, lleguen al ensamble
final y all se topen con que los productos terminados correspondientes a
esas piezas no se ensamblarn esa semana.
MRP se ha convertido en una valiosa herramienta de planeacin para miles
de instalaciones fabriles de todo el mundo. Despus de implementar MRP,
se obtienen beneficios de tipo general, como una mayor rotacin del
inventario, mejor cumplimiento de los compromisos de entrega, menos
pedidos que se deben fraccionar debido a faltantes de material, menos
aceleramiento de los materiales requeridos y plazos de entrega ms cortos
desde el pedido del cliente hasta la entrega del producto terminado.
Examinemos ahora las caractersticas del sistema MRP.
Elementos de MRP
La figura 7 describe la operacin del sistema MRP. El programa maestro de
produccin gua a la totalidad del sistema MRP. Se toma como algo dado.
El archivo del estado de inventarios y el archivo de la lista de materiales
suministran informacin adicional sobre los productos incluidos en el
programa maestro de produccin. Estos insumos se alimentan en el
programa de cmputo del MRP, que es el que genera los resultados. Las
transacciones en los inventarios resultado de las acciones de MRP se
vuelven a incorporar en el archivo de estado de inventarios para mantener
actualizados los registros de los inventarios. El programa de pedidos
planeados y los cambios a los pedidos planeados son los resultados
principales del MRP. Para uso de la administracin, tambin se generan
reportes de excepciones, de desempeo y de planeacin.
Figura 8. El sistema MRP. (Fuente. GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administracin de Produccin
y Operaciones. Pg. 404)

Programa maestro de produccin. Se disea un programa maestro de

produccin (MPS) ya sea para reabastecer los inventarios de productos
terminados o para cubrir los pedidos de los clientes. Un MPS empieza como
un programa tentativo, en funcin de su factibilidad, a travs de MRP y
CRP. Conforme se comprueba que estos programas son factibles, se
convierten en el MPS que se pone en accin. MRP no puede distinguir entre
programas maestros de produccin factibles y no factibles; esto quiere decir
que MRP supone que el MPS puede producirse dentro de las restricciones
de capacidad de produccin. MRP explota el programa maestro en las
necesidades de materiales. Si estos requerimientos no pueden cumplirse
con los materiales disponibles en el inventario, con los materiales en pedido
o si no hay tiempo suficiente para nuevos pedidos, entonces ser necesario
modificar el MPS para obtener un nuevo MPS.
El MPS mueve al MRP y de la misma forma que se actualiza el MPS,
tambin se modifican los resultados del MRP. Los pedidos de materiales se
aceleran, retardan o cancelan. Cuando el MPS queda fijo, tambin queda
fijo el plan de recepcin de aquellos materiales que emanan del MRP.
Archivo de lista de materiales. Una lista de materiales es una lista de los
materiales y sus cantidades requeridas para producir una unidad de un
producto, es decir, un artculo final. Cada producto, por lo tanto, tiene una
lista de materiales. Un archivo de lista de materiales o un archivo de
estructura del producto, como a veces se conoce, es una lista completa de
todos los productos terminados, la cantidad de cada material en cada
producto, as como la estructura (ensambles, subensambles, componentes
y materias primas y relaciones entre todos stos) de los productos, Otro
trmino para una lista de materiales es una lista de materiales por niveles,
una lista en la cual el padre est en el margen y sus componentes tienen
sangras para mostrar la estructura.
El archivo de la lista de materiales es un archivo actualizado computarizado
que puede ser revisado conforme se redisean los productos. Un obstculo
de importancia que debe superarse en la mayora de las aplicaciones MRP
es la precisin de la lista de materiales. Con la confianza de que el archivo
est actualizado, una vez preparado el MPS sus elementos se pueden
explotar en los ensambles, subensambles, componentes y materias primas
requeridos. Estos artculos deben adquirirse de proveedores exteriores o
producirse en los departamentos de produccin de la empresa.
Archivo del estado de inventarios. Es un archivo computarizado con un
registro completo de cada material que se tiene en inventario. Cada
material, independientemente de en cuntos niveles se utilice en un
producto o en muchos productos, tiene uno y slo un registro de materiales.
Un registro de materiales incluye el cdigo de nivel bajo, el inventario a la
mano, los materiales en pedido y los pedidos de los clientes para este
artculo. Estos registros se actualizan mediante transacciones de inventarios
como recepciones, desembolsos, materiales desechados, pedidos
planeados y otras liberaciones de pedidos.
Otra parte del archivo incluye factores de planeacin que utilizar el sistema
MRP. Estos factores incluyen informacin sobre el tamao de los lotes, los
plazos de entrega, los niveles de existencia de seguridad y las tasas de
desperdicio.
Algunos componentes, ensambles y subensambles se registran como
productos terminados que se suministran a los clientes, como refacciones.
Estos materiales quiz no formen parte del MPS, ya que se adquieren
directamente de proveedores y van directamente al inventario para atender
la demanda de los clientes; en otras palabras, no se producen y, por lo
tanto, no se incluyen en el MPS. En consecuencia, los pedidos reales o
pronosticados de estos materiales se incluyen directamente en el archivo
del estado de inventarios, que automticamente forma parte del sistema
MRP.
El archivo del estado de inventarios no solamente proporciona al sistema
MRP un registro completo del estado de cada uno de los materiales del
inventario; tambin, se utilizan los factores de planeacin en el programa de
 cmputo de MRP para la proyeccin de las fechas de entrega del pedido,
las cantidades de cada material a pedir y cundo colocar los pedidos.
Programa de cmputo MRP. El programa de cmputo MRP opera de esta
forma:
1. Primero, con ayuda del MPS, empieza por determinar la cantidad de
productos finales necesarios para cada periodo. A veces, en
terminologa MRP, los periodos se conocen como cajones.
2. Despus, se incluyen como productos terminados los nmeros de las
partes para servicio que no se incluyen en el MPS, pero que se
deducen de los pedidos de los clientes.
3. A continuacin, consultando el archivo de la lista de materiales, el
MPS y las piezas de servicio se explotan en los requerimientos
brutos de todos los materiales para cada periodo futuro.
4. Acto seguido, consultando el archivo del estado de inventarios se
modifican, para cada uno de los periodos, los requerimientos brutos
de materiales, tomando en consideracin la cantidad de materiales a
mano y en pedido. Los requerimientos netos de cada material para
cada cajn se calculan como sigue:

Si los requerimientos netos son superiores a cero, debern colocarse

pedidos para este material.
5. Finalmente, los pedidos se corren a periodos anteriores para tomar
en cuenta los plazos de entrega en cada una de las etapas del
proceso productivo y los plazos de entrega de los proveedores.
Este procedimiento da como resultado datos de transacciones de inventarios
(liberacin de pedidos, cambios de pedidos, etc.), que se emplean para
actualizar el archivo del estado de inventarios, los reportes primarios de
resultados y los reportes secundarios.
Resultados de MRP. Los resultados de los sistemas MRP proporcionan de
manera dinmica el programa de materiales para el futuro: la cantidad de cada
material requerida en cada periodo para apoyo del MPS. Se obtienen dos
resultados primarios:
1. Programa de pedidos planeados: un plan de la cantidad de cada
material que debe pedirse en cada periodo. Compras emplea este
programa para hacer pedidos a los provee dores o lo utiliza produccin
para ordenar componentes, ensambles y subensambles a sus
departamentos de produccin corriente arriba. Los pedidos planeados se
convierten en la gua de la produccin futura de los programas de los
proveedores y de los programas internos de produccin de la empresa.
2. Cambios en los pedidos planeados: modificacin a pedidos planeados
anteriores. Las cantidades pedidas pueden modificarse, los pedidos
pueden cancelarse, o los pedidos pueden retrasarse o adelantarse a
otros periodos gracias al proceso de actualizacin.
Los resultados secundarios de MRP dan esta informacin:
1. Reportes de excepcin: informes que advierten sobre artculos que
requieren la atencin de la gerencia para tener la cantidad correcta de
materiales durante cada periodo. Las excepciones tpicas notadas son
errores de informe, pedidos tardos y excesivo desperdicio.
2. Reportes de desempeo: informes que indican lo bien que est
operando el sistema. Ejemplos de mediciones de desempeo son la
rotacin de los inventarios, el porcentaje de promesas de entrega
cumplidas y las incidencias de faltantes de almacn.
3. Reportes de planeacin: informes que se utilizarn en futuras
actividades de planeacin de inventarios. Ejemplo de esta informacin
de planeacin son pronsticos de los inventarios, informes de
compromisos de compras, rastreo a las fuentes de demanda
(asignacin) y planeacin de requerimientos de materiales a largo plazo.
Estos son los elementos principales del MRP: entradas, programa de
cmputo de MRP y resultados.
De MRP I a MRP II a ERP
Los sistemas de planeacin de requerimientos de recursos estn en
continuo estado de evolucin. Los primeros sistemas eran bastantes
sencillos, y el valor de la informacin que se generaba para la operacin era
limitado. En su forma ms primitiva, MRP simplemente explotaba el MPS
para obtener los materiales requeridos.
Luego, a fines de los aos 70, Oliver Wight, George Plossl y otros,
empezaron a hablar de cerrar el lazo con los sistemas MRP. El trmino
MRP de lazo cerrado significa:
Un sistema elaborado alrededor de una planeacin de requerimientos de
materiales, que incluye las funciones de planeacin adicionales de la
planeacin de produccin (planeacin agregada), el programa maestro de
produccin y la planeacin de los requerimientos de capacidad. Una vez
completa esta fase de planeacin y una vez aceptados los planes como
realistas y obtenibles, las funciones de ejecucin entran en juego. Esto
incluye las funciones de control de manufactura, de medicin de
entradassalidas (capacidad), programacin y despacho detallado, adems
de informes de los retrasos previstos, tanto de la planta como de los
proveedores, la programacin de los proveedores, etc. El trmino "lazo
cerrado" implica que no slo estn estos elementos incluidos en el sistema
general, sino que tambin hay retroalimentacin desde las funciones de
ejecucin, de forma que la planeacin pueda mantener su validez en todo
momento.
Posteriormente, la necesidad de sistemas MRP an ms complejos llevaron
a Wight, Plossl y otros a pasar de MRP I a planeacin de recursos de
manufactura (MRP II). El trmino planeacin de recursos de manufactura
quiere decir:
Un mtodo para la planeacin efectiva de todos los recursos de una
empresa de manufactura. Idealmente, encara la planeacin operacional en
unidades, la planeacin financiera y tiene una capacidad de simulacin para
responder a preguntas "qu pasara s?" Est formada de una diversidad
de funciones, todas ellas vinculadas entre s: planeacin empresarial,
planeacin de ventas y de operaciones, planeacin de produccin,
programa maestro de produccin, planeacin de los requerimientos de
materiales, planeacin de los requerimientos de capacidad y los sistemas
de apoyo de ejecucin para la capacidad y materiales. Los resultados de
estos sistemas se integran con los informes financieros como, por ejemplo,
el plan empresarial, el informe de compromisos de compras, el presupuesto
de embarques, las proyecciones de inventarios en dlares, etc. La
planeacin de recursos de manufactura es un desarrollo directo y una
ampliacin del MRP de lazo cerrado.
La evolucin de los sistemas de planeacin de requerimientos de recursos
todava sigue. Lo ltimo en esta evolucin se conoce como planeacin de
recursos de la empresa (ERP), que es ms completo que el MRP II. El
trmino planeacin de recursos de la empresa significa:
Un sistema de informacin orientado a la contabilidad para identificar y
planear los recursos de la empresa necesarios para recibir, fabricar,
embarcar y llevar control de los pedidos de los clientes. Un sistema ERP
difiere del sistema tpico MRP II en cuanto a requerimientos de tipo tcnico,
como una interfase grfica de usuario, una base de datos relacional, el uso
de lenguajes de cuarta generacin y las herramientas de ingeniera de
software asistidas por computadora en el desarrollo, arquitectura
cliente/servidor y transportabilidad de sistemas abiertos.
Los sistemas ERP estn formados de diversos mdulos de software, que se
pueden adquirir por separado, para ayudar a administrar muchas
actividades en diferentes reas funcionales de una empresa. Por ejemplo, el
software R/3 de SAP, que es el software ERP de mayor venta, ofrece
mdulos para ventas y distribucin, contabilidad financiera, control
financiero, administracin de los activos fijos, recursos humanos, flujo de
trabajo, soluciones industriales, administracin de materiales, planeacin de
la produccin (incluyendo MRP y CRP), administracin de la calidad,
mantenimiento de planta y sistemas de proyectos.
Cuando un sistema de planeacin de los recursos de la empresa (ERP) ha
sido debidamente instrumentado, ste vincula todas las reas de la
compaa. El departamento de produccin sabe cules son los pedidos
nuevos tan pronto como stos son ingresados al sistema. El departamento
de ventas sabe exactamente en qu punto se encuentra el pedido del
cliente. El departamento de adquisiciones conoce al detalle las necesidades
de produccin y el sistema de contabilidad se actualiza a medida que se
realizan todas las transacciones pertinentes. Los beneficios potenciales son
enormes. Lo que una compaa se llega a ahorrar tan slo por no enviar
informacin redundante puede sumar millones de dlares al ao. Sin
embargo, el verdadero valor de la ERP para la compaa radica en las
distintas formas nuevas en que puede hacer negocios gracias a ella.
Muchas tareas redundantes se pueden eliminar de manera muy sencilla.
Tambin se puede reducir sustancialmente el tiempo necesario para
desempear las tareas restantes como consecuencia del rpido acceso a la
informacin. Un sistema ERP bien diseado ofrece la posibilidad de dirigir
una empresa de muchas maneras. Por supuesto que esto tambin tiene un
costo, porque los sistemas ERP son complejos y caros y podran requerir
que se realicen cambios importantes en los procesos. (CHASE Richard B.,
Administracin de la Produccin y Operaciones para una Ventaja
Competitiva. 10. edicin. Mc Graw Hill. Pg. 417.)
2.4 TCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS.
Compras
La funcin compras se ocupa de la administracin del proceso de
adquisicin, lo cual implica decidir qu suministros se usarn, negociar
contratos y averiguar cundo es conveniente comprar en la misma
localidad. Compras debe satisfacer las necesidades de suministro a largo
plazo de la empresa y respaldar las capacidades de la misma para la
produccin de bienes y servicios. Esta tarea reviste importancia crucial para
cualquier organizacin, ya se trate de ventas al detalle, de un proveedor de
servicios o de un fabricante. El rendimiento de las cadenas de suministro
internas y externas depende del grado en que se realice con eficiencia la
tarea descrita.
El proceso de adquisicin
El proceso de adquisicin comprende cinco pasos bsicos:
1. Reconocer una necesidad. El proceso comienza cuando compras recibe
la solicitud de comprar materiales o servicios externos. La solicitud
(llamada requisicin de compra incluye la descripcin del artculo, la
cantidad y calidad requeridas y la fecha de entrega deseada. En una
empresa manufacturera, el departamento de compras recibe
normalmente del departamento de control de produccin la autorizacin
para comprar. A s vez, control de produccin se gua pr ls decisiones
tomadas de antemano para usar outsourcing, o bien, para fabricar o
comprar los elementos necesarios. Generalmente, el departamento de
compras influye de manera importante en esas decisiones, porque tiene
mayor conocimiento de ls capacidades y el rendimiento de cada
proveedor. En una empresa minorista, la decisin de qu mercanca
conviene comprar es equivalente a la decisin de qu conviene vender;
 ls decisiones de marketing y compras estn entrelazadas. En el caso
de los proveedores de servicios, ls decisiones de compra estn
basadas en la necesidad de reabastecer los artculos y servicios
consumidos pr la empresa en el suministro de servicios.
2. Seleccionar proveedores. Este paso implica identificar proveedores
capaces de suministrar los artculos, agrupar los elementos que puedan
ser proporcionados por el mismo proveedor, solicitar licitaciones para los
artculos requeridos, evaluar ls cotizaciones en funcin de criterios
mltiples y seleccionar finalmente a un proveedor. Cuando se ha
celebrado con anterioridad un contrato a largo plazo para el suministro
de un artculo, este paso ya no es necesario.
3. Hacer el pedido. El procedimiento de colocar un pedido puede ser
complejo y lento, como cuando se trata de artculos caros y que se
compran una sla vez, o bien, tan sencillo como una llamada telefnica
cuando se trata de artculos estndar que se piden en forma habitual al
mismo proveedor. En algunas situaciones de alta utilizacin, el
proveedor realiza embarques cada da, o incluso cada turno, sin que se
le tengan que enviar rdenes de compra. En la actualidad, muchas
empresas estn enlazadas por computadora con sus proveedores, lo
cual simplifica an ms el proceso de hacer pedidos.
4. Seguir el rastro del pedido. Este procedimiento incluye el seguimiento
habitual de los pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega o
desviaciones con respecto a las cantidades solicitadas en cada pedido.
Los proveedores son contactados por carta, fax, telfono o correo
electrnico. El seguimiento reviste una importancia especial en compras
cuantiosas, cuando un retraso puede perturbar los programas de
produccin o implicar la prdida de la buena voluntad de un cliente y de
ventas futuras.
5. Recibir el pedido. Con frecuencia, los embarques que llegan tienen que
revisarse para comprobar la cantidad y la calidad, enviando
notificaciones a compras, a la unidad que hizo la requisicin de compra,
a control de inventarios y a contabilidad. Si el embarque no ha llegado
en condiciones satisfactorias, compras tendr que decidir si es preciso
devolverlo al proveedor. Los registros sobre puntualidad, discrepancias
en calidad y cantidad, y los referentes a precios, debern ser
actualizados como parte de la evaluacin delos proveedores. Compras
tiene que estar en estrecha coordinacin con contabilidad para
asegurarse de que a los proveedores se les pague correcta y
puntualmente.
Seleccin y certificacin de proveedores.
Compras hace las veces de los ojos y los odos de la organizacin en el
mercado de los proveedores, y se esfuerza continuamente por encontrar las
mejores compras y los nuevos materiales que ofrecen dichos proveedores.
En consecuencia, compras se encuentra en una excelente posicin para
seleccionar a los proveedores que formarn parte de la cadena de
suministro y para conducir programas de certificacin.
Seleccin del proveedor. Para tomar decisiones sobre la seleccin de
proveedores y revisar el rendimiento de sus proveedores actuales, la
gerencia debe examinar los segmentos de mercado que desea atender y
relacionar las necesidades de stos con la cadena de suministro. Las
prioridades competitivas son un punto de partida para elaborar una lista con
los criterios de rendimiento que habrn de aplicarse. Por ejemplo, las
empresas que ofrecen servicios de alimentos hacen de la entrega a tiempo
y la calidad los dos criterios ms importantes para realizar la seleccin de
sus proveedores. Estos criterios reflejan los requisitos que las cadenas de
suministro de los servicios alimentarios tendrn que satisfacer.
Los tres criterios que consideran con mayor frecuencia las empresas al
seleccionar nuevos proveedores son: precio, calidad y entrega puntual.
Debido a que las compaas gastan un porcentaje considerable de su
ingreso total en la compra de artculos, uno de sus objetivos clave consiste
en encontrar proveedores que ofrezcan precios bajos. Sin embargo, la
calidad de los materiales que un proveedor proporciona tambin es
importante. Los costos ocultos de la mala calidad pueden ser altos,
especialmente si los defectos no se descubren sino hasta despus de haber
agregado a esos materiales un valor considerable mediante operaciones
subsiguientes. En el caso de un minorista, la mala calidad de la mercanca
suele significar la prdida de la buena voluntad de los clientes y, por ende,
de ventas futuras. Por ltimo, los tiempos de entrega breves y puntuales
ayudan a la empresa compradora a mantener un buen servicio para sus
clientes, con un volumen menor de inventario. Por ejemplo, el Maimonides
Medical Center, un hospital de Brooklyn con capacidad para 700 camas,
compra muchos de sus materiales a un proveedor determinado. ste le
ofrece tiempos de entrega muy breves, pues cuenta con un almacn
cercano, y eso ha permitido que el Maimonides reduzca poco a poco su
inventario, de unos $1200 a slo $150 por cama.
Las ventajas de la entrega rpida y puntual tambin son aplicables al sector
manufacturero. Muchos fabricantes exigen entregas rpidas y fiables a sus
proveedores, a fin de minimizar sus niveles de inventario. Esta restriccin
obliga a los proveedores a contar con plantas o almacenes en sitios
prximos a sus clientes. Kasle Steel Corporation construy una planta para
procesar el acero junto a la instalacin Buick de GM en Flint, Michigan, a
pesar de que ya contaba con dos plantas similares ubicadas a slo 110
kilmetros del lugar. Esta nueva planta forma parte de un complejo (llamado
"Buick City"), gracias al cual todas las partes le son suministradas a la
instalacin de GM desde plantas vecinas. Ese cmulo de proveedores enva
sus embarques con frecuencia, pero en pequeas cantidades, con el fin de
minimizar el inventario en la planta de ensamble. Existe una "ventana" de
20 minutos dentro de la cual tiene que ser entregada cada una de las partes
solicitadas; si alguna no se recibe en ese lapso, es posible que la lnea de
produccin tenga que detenerse. Kasle fue seleccionado como proveedor
porque, entre otras cosas, estaba dispuesto a realizar sus entregas en
forma rpida y fiable.
Certificacin del proveedor. En los programas para la certificacin de
proveedores se comprueba que el proveedor potencial tiene capacidad
suficiente para suministrar los materiales o servicios que la empresa
compradora requiere. La certificacin implica de ordinario visitas al lugar por
un equipo interfuncional de la empresa compradora, el cual realiza una
evaluacin profunda de la capacidad del proveedor para satisfacer los
objetivos de costo, calidad, entrega y flexibilidad, desde las perspectivas del
proceso y del sistema de informacin. Dicho equipo suele estar formado por
miembros de operaciones, compras, ingeniera, sistemas de informacin y
contabilidad. Todos los aspectos de la produccin de los materiales o
servicios en cuestin se examinan mediante la observacin de los procesos
en marcha, complementada con la revisin de documentos para comprobar
su integridad y precisin. Una vez que el proveedor obtiene la certificacin,
compras recurre a l sin tener que investigar sus antecedentes. Se vigila el
rendimiento y se llevan registros del mismo. Al cabo de cierto periodo de
tiempo, o bien, si el rendimiento disminuye, puede ser necesario certificar
nuevamente al proveedor.
Relaciones con el proveedor.
La ndole de las relaciones que una empresa cultive con los proveedores
puede afectar la calidad, la puntualidad y el precio de los productos y
servicios de la misma.
Orientacin competitiva. En la orientacin competitiva, en las relaciones
con el proveedor, las negociaciones entre comprador y vendedor se
visualizan como un juego de suma cero: todo aquello que una de las partes
gana, la otra lo pierde. Las ventajas a corto plazo son ms apreciadas que
los compromisos a largo plazo. El comprador trata de rebajar el precio del
proveedor hasta el nivel de supervivencia ms precario, o bien, incrementar
su demanda a altos niveles en las pocas de bonanza y reducir sus pedidos
casi hasta cero durante las recesiones. En cambio, el proveedor presiona
para obtener precios ms altos con niveles especficos de calidad, servicio
al cliente y flexibilidad en lo referente a volumen. El hecho de que alguna de
las partes se imponga depender, en gran medida, de cul de ellas tenga
mayor poder de negociacin.
El poder de compra determina el grado de influencia negociadora que una
empresa posee. Se dice que sta tiene poder de compra cuando su
volumen de compras representa una parte importante de las ventas del
proveedor en cuestin, o si el artculo o servicio adquirido est
estandarizado y hay muchos sustitutos disponibles.
Orientacin cooperativa. La orientacin cooperativa, en las relaciones con
el proveedor, es hoy objeto de mayor atencin, sobre todo por el xito con
que la han aplicado algunas empresas japonesas. En esta estrategia, el
comprador y el vendedor son socios y se ayudan mutuamente lo ms
posible. La orientacin cooperativa significa un compromiso a largo plazo,
esfuerzo conjunto a favor de la calidad y el respaldo del comprador para el
desarrollo administrativo, tecnolgico y de la capacidad de produccin del
proveedor. La orientacin cooperativa favorece a unos cuantos proveedores
de un artculo o servicio en particular, y el nmero ideal para lograrlo es de
slo uno o dos proveedores. A medida que el volumen de los pedidos
aumenta, el proveedor se beneficia con la repetibilidad, lo cual propicia la
adopcin de una estrategia de flujo de lnea, con alto volumen, a bajo costo.
Cuando los contratos son grandes y la relacin a largo plazo est
asegurada, el proveedor puede incluso construir una instalacin nueva y
contratar una nueva fuerza de trabajo, cambiando tal vez su localizacin a
un sitio ms cercano a la planta del comprador. El hecho de reducir el
nmero de proveedores tambin beneficia al comprador, ya que stos
llegan a ser casi como una extensin del propio comprador.
Una orientacin cooperativa significa que el comprador comparte ms
informacin con el proveedor acerca de sus futuras intenciones de compra.
Esta transparencia en relacin con el futuro permite que los proveedores
elaboren pronsticos mejores y ms fidedignos sobre la demanda futura. El
comprador visita personalmente las plantas de los proveedores y cultiva una
actitud de colaboracin con ellos. El comprador puede incluso sugerir la
forma en que los proveedores pueden mejorar sus operaciones. Esta
estrecha cooperacin con los proveedores podra significar inclusive que el
comprador no tenga que inspeccionar los materiales que recibe. Tambin
podra implicar que el proveedor gozar de mayor libertad en las
especificaciones y se involucrar ms en el diseo de partes, en la
aplicacin de ideas para reducir los costos y en la participacin de ambas
partes en los ahorros obtenidos.
Una ventaja de la orientacin cooperativa es la posibilidad de reducir el
nmero de proveedores incorporados a la cadena de suministro, con lo cual
disminuye la complejidad que implica administrarla. Una encuesta sobre
tiendas de departamentos, realizada en 1994, revel que ms de la mitad
de aqullas ya haban reducido el nmero de sus proveedores o planeaban
hacerlo. Esta estrategia tambin la encontramos entre los fabricantes y los
proveedores de servicios. Sin embargo, reducir el nmero de proveedores
de un artculo o servicio puede tener la desventaja de aumentar el riesgo de
que se presenten interrupciones en el suministro.
Tambin se reducen las oportunidades de obtener tratos ventajosos en
trminos de precios, a menos que el comprador tenga mucho poder. El
mtodo de proveedor nico (sole sourcing), que consiste en conceder un
contrato por un artculo o servicio a un solo proveedor, suele amplificar
cualesquiera problemas que pudieran presentarse con dicho proveedor.
Tanto la orientacin competitiva como la orientacin cooperativa tienen
ventajas y desventajas. La clave consiste en usar el enfoque que sea ms
conveniente para las prioridades competitivas de la empresa. Algunas
compaas usan una estrategia mixta. Una empresa puede adoptar una
orientacin competitiva al tratar de obtener reducciones de precios de sus
proveedores, pero tambin aplicar una orientacin cooperativa para limitar
el nmero de sus proveedores y al negociar contratos a largo plazo con
ellos.
Outsourcing. Un caso especial de la orientacin cooperativa es el uso de
outsourcing (o aprovisionamiento externo). La decisin de confiar al
outsourcing una actividad, lo cual se describe a veces como la decisin de
fabricar o comprar, tiene consecuencias para la administracin de la cadena
de suministro, porque influye en el nmero de actividades que estn bajo el
control directo de la empresa, en su cadena de suministro interna. Esta
decisin no es trivial porque la empresa debe tener, primero, un claro
entendimiento de cules son sus capacidades fundamentales y cmo podr
conservarlas. El uso de outsourcing tiene importancia directa para la
administracin de la cadena de suministro por sus consecuencias en
trminos de control y flexibilidad.
Grado de control sobre los proveedores. El control sobre los
proveedores consiste en seleccionar la relacin contractual apropiada para
cada proveedor. Estas relaciones abarcan desde la propiedad total, las
alianzas estratgicas y los contratos a largo plazo que ofrecen un alto grado
de control, hasta los contratos a corto plazo, en los cuales el grado de
control es bajo. Cuanto ms importante sea la actividad para el
cumplimiento de las prioridades competitivas de la empresa, tanto mayor
ser el grado de control que sta desee ejercer.
Flexibilidad para modificar la cadena de suministro. Los acuerdos a
corto plazo son una forma ms flexible de arreglo entre una empresa y un
proveedor. La compaa tiene la posibilidad de seleccionar la opcin de
renegociar los trminos del contrato o cambiar frecuentemente de
proveedores. Sin embargo, no puede disponer de esas opciones si celebra
un contrato a largo plazo con un proveedor. Si el mercado requiere cambios
o si el proveedor tiene dificultades en sus operaciones, la empresa se ver
en mayores dificultades para cambiar de proveedor despus de haber
contrado un compromiso a largo plazo. Por lo tanto, las personas a cargo
de administrar la cadena de suministro tienen que establecer un balance
entre las ventajas de contar con un alto grado de control y la conveniencia
de contar con la flexibilidad necesaria para introducir cambios. Los acuerdos
a largo plazo slo debern usarse cuando la empresa confa en que el
proveedor cumplir con sus planes estratgicos a largo plazo.
Importancia actual de las compras
Varios factores estn incrementando la importancia de las compras: el
tremendo impacto de los costos de los materiales sobre las utilidades, la
creciente importancia de la manufactura automatizada, la popularidad de la
manufactura justo a tiempo y la creciente competencia mundial.
Aproximadamente 60% de los dlares de venta de los fabricantes se pagan
a los proveedores por materiales comprados. Por ejemplo, los fabricantes
de automviles gastan aproximadamente 60% de sus ingresos en compras
de materiales; los fabricantes de implementos agrcolas, ms o menos 65%;
los procesadores de alimentos alrededor de 70%, y las refineras de
petrleo cerca de 80% (estos porcentajes estn creciendo).
Conforme sigue la automatizacin en la manufactura, dos desarrollos
acrecentan la importancia de las compras. Primero, para muchas industrias
de produccin en masa se ha estimado que los costos por mano de obra
representan slo del 10 al 15% de los costos de produccin. Algunos
observadores estiman que en el futuro cercano, los costos por mano de
obra se reducirn hasta aproximadamente 5% de los costos de produccin.
Se supone, por lo tanto, que en algunas industrias los costos de los
materiales se convertirn en el foco central del control de costos de la
produccin. Segundo, la automatizacin requiere un control rgido del
diseo, de los programas de entrega y de la calidad de los materiales
comprados. En este escenario, las compras deben establecer y mantener
relaciones con los proveedores para asegurar que se entreguen, en las
cantidades correctas en el momento oportuno, materiales de diseo
correcto y de perfecta calidad. Las compras podran resultar una funcin
clave de la organizacin, al afectar el xito de la manufactura automatizada.
Con la popularidad de la manufactura justo a tiempo, los proveedores deben
entregar los materiales en el momento preciso, en embarques pequeos y
frecuentes, en las cantidades exactas y con una calidad perfecta. Estos
requisitos de justo a tiempo ponen bajo gran presin a los departamentos
de compras para planear, controlar y comunicarse precisa y
cuidadosamente con los proveedores. La manufactura justo a tiempo ha
hecho de los departamentos de compra actores clave en el xito de las
empresas de manufactura. No slo se ha ampliado el alcance de las
compras utilizando justo a tiempo, sino que las posibilidades de error se han
reducido prcticamente a cero.
Con el incremento de la competencia mundial por la obtencin de los
mercados mundiales, todos los fabricantes estn trabajando duro para
reducir costos de produccin. Una de las reas ms lucrativas de este
esfuerzo es la reduccin del costo de los materiales. Conforme se ampla el
mbito del negocio a proporciones globales, la compra de materiales se
traslada al escenario mundial. Cada vez ms los materiales se compran en
todo el mundo, se transportan a sitios de manufactura domsticos y del
extranjero y se embarcan a mercados en todo el planeta. Esta ampliada
cadena de suministro se ha hecho necesaria para compensar una
competencia creciente por materiales escasos. Pero el mayor alcance del
suministro ha creado un entorno donde los materiales estn ms sujetos a
un suministro incierto. Esto tambin ha aumentado la importancia actual de
las funciones de compra.
A travs de todo el mbito econmico los desembolsos anuales por
materiales comprados es verdaderamente asombroso. Y an as, los
empleados de los departamentos de compra representan menos de 1% de
la totalidad del personal de las organizaciones. Se imagina algn grupo de
empleados con mayor influencia, cuyo desempeo sea tan vital para el xito
de una compaa?
Misin de compras.
El departamento de compras es un protagonista clave en el logro de los
objetivos estratgicos de una empresa. Puede afectar la entrega rpida de
productos y servicios, entregas a tiempo, costos de produccin y la calidad
de los productos y servicios, todos los cuales son elementos clave en la
estrategia de las operaciones. La misin de compras es detectar las
prioridades competitivas necesarias para cada producto o servicio
importante (bajos costos de produccin, entregas rpidas y a tiempo,
productos y servicios de alta calidad, as como flexibilidad) y para cada
producto o servicio importante desarrollar planes de compra congruentes
con la estrategia de las operaciones. Un material, por ejemplo, debe
incorporarse a un producto cuya estrategia de operaciones exige elevados
volmenes, produccin para existencia y bajo costo de fabricacin. Para
este tipo de material, compras debe hacer nfasis en desarrollar
proveedores que puedan producirlo a un costo muy bajo y en grandes
cantidades. Por otra parte, otro material puede formar parte de un producto
cuya estrategia exige bajos volmenes, entrega rpida, elevada calidad y
produccin sobre pedido. Para este material, compras debe hacer nfasis
en un tiempo de respuesta rpido de los proveedores, muy elevada calidad
y programas de embarques confiables.
Lo que hacen los gerentes de compras.
Al adquirir materiales, Compras:
1. Mantiene una base de datos de los proveedores disponibles. Esta base
de datos incluye informacin sobre los tipos de productos que los
proveedores fabrican o son capaces de producir, informacin sobre su
calidad e informacin sobre su costo o precio. Un aspecto importante
para el mantenimiento de esta base de datos es la necesidad de realizar
investigaciones peridicas entre proveedores, que pueden incluir
recorridos a las plantas para juzgar la capacidad del proveedor para
cumplir con requisitos de entrega a tiempo, cantidad, calidad y costo.
2. Selecciona proveedores para el suministro de cada material. Esta
seleccin normalmente estar basada en varios criterios. El precio es de
importancia, naturalmente, pero la calidad, cantidad y prontitud en las
entregas pueden tener una importancia igual o, incluso, mayor.
3. Negocia contratos de suministro con los proveedores. Esta actividad
define las condiciones especficas a las que deben sujetarse los
proveedores al suministrar los materiales. Generalmente se incluyen en
estos contratos factores como precio, pago de cargos por flete,
programa de entregas, estndares de calidad, especificaciones de
producto o estndares de desempeo, y trminos o condiciones de
pago.
4. Acta como mediador entre la empresa y sus proveedores. Cuando
produccin, ingeniera, contabilidad, control de produccin o control de
calidad necesitan comunicarse con algn proveedor, estas
comunicaciones por lo general deben pasar a travs de compras; de
manera similar, todos los proveedores se comunican con la empresa a
travs de compras.
En la mayora de las organizaciones, compras se dedica a estas
actividades, pero la ubicacin del departamento de compras dentro de la
organizacin vara de manera muy amplia.
Departamento de compras en las organizaciones.
El gerente de compras o el agente de compras pudiera reportar al
presidente, vicepresidente de materiales, vicepresidente de operaciones,
gerente de planta, gerente de materiales o cualquier otro. Es difcil
generalizar respecto a dnde quedar asignada compras dentro de una
organizacin, excepto que generalmente su nivel de responsabilidad estar
directamente relacionado con la importancia de su misin. En otras
palabras, si las compras son vitales para el xito de una empresa, entonces
esperaramos ver que el departamento de compras fuera responsable ante
un vicepresidente de materiales, vicepresidente de operaciones o incluso
ante el presidente.
Las organizaciones tienden a pasar a travs de ciclos de centralizacin y de
descentralizacin, y compras se involucra en estos ciclos. La actual
tendencia hacia la centralizacin de compras probablemente se impulsa por
adelantos tanto en las comunicaciones entre plantas y divisiones de las
empresas, como en la capacidad de procesamiento de informacin de las
computadoras. Entre las ventajas de la centralizacin estn:
Compras en cantidades mayores, lo que puede significar mejores
precios.
Ms poder ante los proveedores cuando los materiales estn
escasos, los pedidos retrasados o se presentan otras dificultades en
el suministro. Este poder se traduce en una mayor continuidad en las
entregas.
Departamentos de compra ms grandes, que pueden permitirse una
mayor especializacin de los empleados. Por ejemplo, un comprador
puede estar especializado en la compra de cobre. Esto puede
conducir a tener compradores ms competentes y menores costos
de materiales.
Combinar pequeos pedidos y, por lo tanto, reducir su duplicacin, lo
que puede reducir costos.
Reduccin de costos de transporte, al combinar pedidos y embarcar
cantidades mayores.
Un mejor control y una mayor consistencia general de transacciones
financieras. Independientemente de su ubicacin organizacional,
compras sigue ciertos procesos para la adquisicin de materiales.
Procesos de compra.
La figura 8 ilustra el proceso de la adquisicin de materiales en sistemas de
produccin. La figura enfatiza la interaccin de los departamentos de
produccin, departamento de compras y proveedores. Entre organizaciones,
as como entre diferentes tipos de bienes, existe alguna variacin en estos
procesos. Instrumentos bsicos de compras. Las herramientas cotidianas de
los departamentos de compras son las especificaciones de materiales, las
requisiciones de compra, las solicitudes de cotizacin y los pedidos de compra.
Estos instrumentos son fundamentales para los procesos de compra.
El departamento de compras debe poseer una descripcin detallada de cada
uno de los bienes que se deban adquirir, conocidos como especificacin de
material. Estos instrumentos pueden incluir descripciones tales como plano de
ingeniera, anlisis qumico, caractersticas fsicas y otros detalles,
dependiendo de la naturaleza del material. Una especificacin de material se
origina en el departamento que lo solicita para su operacin. Las
especificaciones de material son el medio fundamental de comunicar cules
son los materiales que la produccin desea que adquiera compras y qu es lo
que compras autoriza suministrar a sus proveedores.

Figura 8. Proceso de adquisicin de entrada de material. (Fuente. GAITHER, Norman y Frazier Greg.
Administracin de Produccin y Operaciones. Pg. 552)

Las requisiciones de compra se originan en el departamento que utilizar los

materiales. Autorizan a compras a adquirir los bienes y servicios. Por lo
general, las requisiciones incluyen la identificacin de lo que se debe comprar,
la cantidad, la fecha de entrega o programa de entrega solicitado, cuenta a la
que se va a cargar el costo de la compra, lugar donde deben entregarse los
bienes o servicios comprados y la aprobacin del gerente con autoridad para
aprobar la compra.
Las solicitudes de cotizacin se preparan en los departamentos de compra y se
envan a los proveedores que se supone son capaces de cumplir con los
requerimientos de costo, calidad y programas de los departamentos
solicitantes. Estos instrumentos invitan a los proveedores potenciales a licitar o
cotizar los bienes y servicios. Por lo general, estos formularios incluyen la
especificacin del material, cantidad de la compra, fecha de entrega o
programa de entrega deseado, dnde deben entregarse los bienes o servicios
y la fecha en que se har la seleccin del proveedor. Las solicitudes de
cotizacin por lo general solicitan lo siguiente de cada proveedor potencial:
precio por unidad y precio total, informacin sobre si el proveedor pagar los
cargos por fletes, descuentos en efectivo y otras condiciones de pago, fecha o
programa de entrega y cualquier otra condicin especial del proveedor.
Los pedidos de compra son los instrumentos de compra ms importantes; son
la base de la autoridad dada a los proveedores para producir los bienes y
servicios, y representan la obligacin del comprador de pagar los artculos.
Existe un compromiso legal del comprador cuando se emite un pedido de
compra en respuesta a la cotizacin de un proveedor; cuando se emite en
ausencia de una solicitud de cotizacin, existe compromiso legal cuando el
proveedor acusa recibo de aceptacin de su pedido. Generalmente, estos
formularios estn diseados para cumplir con los estndares de la National
Association of Purchasing Managers, as como por la Divisin of Simplified
Practice, del National Bureau of Standards. Los formularios de los pedidos de
compra generalmente incluyen el nmero del pedido, la cantidad de bienes y
servicios, las especificaciones del material, la fecha y ubicacin de la entrega,
las instrucciones de embarque y facturacin, el precio unitario y el precio total,
el descuento en efectivo y otras condiciones de pago, as como cualquier
condicin especial de la compra.
Estos instrumentos -especificaciones, requisiciones, solicitudes de cotizacin y
pedidos de compra- forman el marco operativo para comprar bienes o
servicios.
2.5 MEDICIN DEL DESEMPEO DE LA CADENA.
La administracin de la cadena de suministro implica el hecho de controlar el
flujo de los materiales que generan inventarios dentro de la cadena de
suministro. Por esta razn, los gerentes vigilan atentamente los inventarios con
la finalidad de que permanezcan en niveles aceptables. El flujo de materiales
tambin influye en diversas mediciones financieras que revisten inters para la
empresa. Se definir las medidas de inventario tpicas que se utilizan para
vigilar el rendimiento de la cadena de suministro. A continuacin,
relacionaremos esas mediciones, y otras que se emplean comnmente para
determinar el rendimiento de la cadena de suministro, con varias medidas
financieras importantes.
Mediciones de inventario
Todos los mtodos de medicin de inventarios comienzan con un recuento
fsico de unidades, volumen o peso. Sin embargo, las mediciones de inventario
se registran en tres formas fundamentales: valor promedio del inventario
agregado, semanas de aprovisionamiento y rotacin de inventario.
El valor promedio del inventario agregado es el valor total de los artculos que
mantiene una empresa en su inventario. En esta medicin del inventario se
expresan todos los valores monetarios al costo, porque as despus se puede
sumar los valores de los elementos individuales en trminos de materias
primas, trabajos en proceso y bienes terminados: el valor monetario final de las
ventas slo tiene sentido en el caso de productos o servicios finales y no puede
usarse para todos los elementos del inventario. En realidad se trata de un
promedio porque, de ordinario, representa la inversin en inventario durante
cierto periodo de tiempo. Supongamos que el elemento A es una materia prima
que ser transformada en un producto terminado al que llamaremos elemento
B. El valor de una unidad del elemento A puede ser de unos cuantos dlares
solamente, en tanto que una unidad del elemento B puede estar valuada en
cientos de dlares, tomando en cuenta la mano de obra, la tecnologa y otras
operaciones que se realizan durante la fabricacin del producto y que imparten
a ste un valor agregado. En el caso de un inventario que est constituido
exclusivamente por los elementos A y B, esta medicin es:

Cuando se suman todos los elementos de un inventario, el valor total muestra a

los gerentes la cantidad de activos que la compaa tiene atados a dicho
inventario. Las empresas manufactureras acostumbran mantener en inventario
cerca del 25% de sus activos totales, en tanto que en el caso de
establecimientos mayoristas y minoristas, el promedio correspondiente es de
75% aproximadamente.
Hasta cierto punto, es posible que los gerentes averigen si el valor del
inventario agregado es demasiado alto o demasiado bajo, ya sea por
comparacin con los antecedentes de la industria o basndose en su criterio
administrativo personal. Sin embargo, en una medicin mejor del rendimiento
se tomara en cuenta la demanda. El concepto de las semanas de
aprovisionamiento es una medida de inventarios que se obtiene dividiendo el
valor promedio del inventario agregado entre las ventas por semana al costo.
Si bien el numerador incluye el valor de todos los elementos (materias primas,
trabajos en proceso y bienes terminados), el denominador representa
nicamente los bienes terminados vendidos (al costo, no al precio de venta
resultante despus de incluir los recargos o los descuentos). Este costo se
conoce como el costo de bienes vendidos.
La rotacin de inventario (o vueltas del mismo) es una medida del inventario
que se obtiene dividiendo las ventas anuales al costo entre el valor promedio
del inventario agregado que se haya tenido durante el ao, es decir:

No es fcil determinar el "mejor" nivel de inventario, ni siquiera cuando ste se

expresa como rotacin. Si bien es cierto que 6 o 7 vueltas al ao es una cifra
tpica, el promedio de empresas de alta tecnologa no admite ms de 3
rotaciones.
Vnculos con las mediciones financieras.
Los administradores de las cadenas de suministro vigilan el rendimiento de las
mismas mediante mediciones de los costos, la puntualidad en la entrega, la
rapidez y la calidad. Estas medidas de operacin estn vinculadas con las
mediciones financieras clave de la empresa. La tabla 2 presenta varios
ejemplos de esas medidas de operacin y sus nexos con diversas mediciones
financieras. Las flechas correspondientes a las mediciones financieras
muestran la direccin que tomara la medicin correspondiente si la medida de
operacin se modificara en la direccin sealada.
El inventario se deber considerar como una inversin porque se establece con
el propsito de utilizarlo en el futuro. No obstante, en l permanecen atados
ciertos fondos que podran utilizarse de modo ms lucrativo en otras
operaciones. Si la cadena de suministro se administra con el propsito de
reducir el valor del inventario agregado, el resultado se reflejar en la porcin
correspondiente a los activos actuales en la hoja de balance de la empresa. El
objetivo es mantener la cantidad apropiada de inventario, no el volumen
mnimo del mismo. Las semanas de aprovisionamiento y las rotaciones de
inventario se reflejan en otra medida financiera: el capital de trabajo, que no es
sino el dinero utilizado para financiar las operaciones que estn en marcha. Por
ejemplo, los incrementos de inventario requieren mayores pagos a los
proveedores. La disminucin de las semanas de aprovisionamiento o el
incremento de las rotaciones de inventario alivian la presin sobre el capital de
trabajo mediante la reduccin de los inventarios.
 Tabla 2. Vinculacin entre las medidas de rendimiento de la cadena de suministro y las relaciones
financieras. (Fuente. KRAJEWSKI, Lee J. Administracin de Operaciones Estrategia y Anlisis. Pg. 476)

Los gerentes tambin pueden reducir los costos de produccin y materiales

por medio de la administracin eficaz de la cadena de suministro. Los costos
de los materiales se determinan por medio de acuerdos financieros con los
proveedores, y los costos de produccin son resultado del diseo y ejecucin
de la cadena de suministro interna. Adems, el porcentaje de defectos,
observado tanto en la cadena de suministro externa como en la interna,
tambin influye en los costos de operacin. Los costos de produccin y
materiales, as como el porcentaje de defectos, influyen en el margen de
contribucin, el cual es la diferencia entre el precio y el costo variable. Cuando
se reducen los costos de produccin, de materiales y los ocasionados por
defectos de la calidad, se incrementa el margen de contribucin y permite la
obtencin de mayores ganancias.
Las mediciones del rendimiento de la cadena de suministro relacionadas con el
tiempo tambin tienen repercusiones financieras. Muchos fabricantes y
proveedores de servicios miden el porcentaje de entregas a tiempo de sus
productos o servicios. Esta medicin resulta afectada por el rendimiento de las
cadenas de suministro internas y externas. Al aumentar el porcentaje de
entregas a tiempo se incrementan los ingresos, porque los clientes satisfechos
compran ms productos o servicios de la compaa. Asimismo, el hecho de
reducir los tiempos de desarrollo de nuevos productos, por medio de la
administracin eficaz de la cadena de suministro, permite que la empresa
empiece a generar ingresos con mayor prontitud y que se establezca con ms
firmeza en el mercado. Por ltimo, cuando los tiempos de entrega del
proveedor son ms cortos, los inventarios se reducen, lo cual hace que
disminuya la presin sobre el capital de trabajo: as resulta ms sencillo acoplar
los flujos de entrada y salida de materiales, porque entonces pueden usarse
pronsticos de la demanda ms fidedignos y de menor alcance