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  • Cap.06 Presupuesto Maestro y Contabilidad Por Responsabilidad

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    Presupuesto maestro y contabilidad por responsabilidad Evolucién de sistemas Caracteristicas principales de presupuestos Ventajas de presupuestos Tipos de presupuestos llustracién del presupuesto maestro Proyeccién de ventas —una tarea dificil Presupuesto basado en actividades presupuestos kaizen Modelos de planeacién financiera basados en computacién Contabilidad por responsabilidad Responsabilidad y controlabilidad Aspectos humanos del presupuesto Apéndice: presupuesto de efectivo | En ol sistema de presupuesto de Pizza Hut, los gerentes de fas unidades formulan los presupuestos y son responsables de las ventas y costos de operacién dentro de las directrices generales de la politica de precios de fa ‘empresa. Una actuacién favorable a menudo es resultado de la combinacién de promocién efectiva de nuevos productos y administracién eficiente de costos. Objetivos de aprendizaje Alconeluir este capitulo, el lector: ‘estaré capacitado para Defi presupuesto maestro y 5. Doscrbir los usos de modelos de describir sus beneficios principales planeacién financiera basados en en una organizacién Computacién .. Distinguir los diversos componentes 6. Describir centro de responsabilidad del presupuesto maestro y contabilidad por responsabilidad . Construir el estado de resultados 7. Explicar cémo la controlabitidad presupuestado y sus programas ‘esta relacionada con la contabilidad de apoyo por responsabilidad Definir presupuesto basado en la ; ‘actividad y presupuesto kaizen ‘Los presupuestos cuantifcan los planes futures de acién. Un sistema de presupuesto | i edifick sobse el desempeno histérico (real) y se expande para incluir las consideraciones el desempefio futuro (esperado). Los sistemas de presupuestohacen quelas perspectives} Se ios adrdinistradores se canalicen hacia adelante, Los administradores preparan presu- puestos tanto financieros como no financieros. Los presupuestosfinancieros detallan los igresos esperadosy el impacto que tendrn los planes en los costos de la organizacién [Lm presupuesios no financieros, 0 fisicos, se enfocan en la maquinaria, espacio, equipo, trabdjadores y cosas semejantes. Este capitulo examina el presupuesto maestro, 0 de Emplfo aleance, como herramienta de planeaciény coordinacion, Los siguientes capitulo, especialmente el7 y 8, examinan diversos aspectos de las decisiones de presupuesto yeu | implantacién. i El capttulo1 describié nuevos temas de evolucién recente en acontabilidad adminis. | trativa, Los presupuestos dan una expresién financiera a muchos de estos temas, Por i ‘jemplo, los presupuestos cuantifican los efectos financieros planeacios de las actividades i eeipeadas avun mejoramiento y a una reduccién continua de costos. El presupuesto : {ambien expresa los planes de gastos de la administracion para diversas funciones de la a Wetjena de valor (nvestigacion y desarrollo, disefio de producci6n, mercadotecnia, distri- bucién y servicio a cliente). | i EVOLUCION DE SISTEMAS ' } Considere la evolucién de los sistemas de control. En una organizacién nueva y pequefia, Ta observacién personal usualmente es el medio dominante de control. Un admninistrador ve, toca y escucha a relacién entre insumos y productos; supervisael trabajo y las cciones de personal diverso. ‘Con el tiempo, los administradores afiaden registros histéricos a sus observaciones personales. Los registros hist6ricos permiten alos administradores comparar el desempe, Ro actual con el pasado, ;Cémo se desempefié un departamento en 19_6 en comparacion pon 19.5? Los andlisis del desempefo anterior pueden ayudar a mejorar el desempefio faturo, Los administradores tienen que tratar con tuna serie de periodos, no s6lo uno. ‘Conforme madura la organizacién, los presupuestos se convierten en tun paso impor- tante en el crecimiento y mejoramiento del sistema contable. Un administrador podria Gncontrar de utilidad comparar el desemperio real de 19_6 con los planes que habian sido Dreparados para 19_6. os Sistemas de presupuesto aytudan a promover esta perspective. Satisfacen los sistemas de presupuesto la prueba de costo-beneficio? Evidentements, silo‘hacen. Port lo general, ls organizaciones compran voluntariamente sus sistemas de presupuesto,no como resultado de fwerzas externas (como los ordenamientos regulatorios Pigubemnamentales) :Por qué? Porque los sistemas de presupuesto cambian el compen, fantiento humano —y decisiones— en formas que desea la alta administracion. Por tjemplo, los sistemas de presupuesto pueden impulsar a los administradores a utilizar fondontes de planeacion més largos. Como resultado, se anticipan y evitan muchas dificultades potenciales. 182. Parte dos | PRESUPUESTOS Y NORMAS COMO CLAVE DE PLANEACION Y CONTROL = CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE PRESUPUESTOS Objetivo 1 Defn presupuesto smaesto y describr sus Boneticios pritpales on una orgenizacién DefiniciSn y papel de los presupuestos Un presupuesto es una expresi6n cuantitativa de un plan de acci6n y una ayuda para la ‘coordinacién e implantacién de este plan. Los administradores formulan presupuestos para la organizacién como un todo, o para cualquier subunidad. El presupuesto maestro resume los proyectos financieros de todos los presupuestos y planes de la organi: Describe log planes financieros para todas las unciones de la cadena de Valor. El presi: ues canta ls expectativas de a administracin rexpeto de To ingreoe fare, Iujos de efectivo y posicion financiera. Estas expectativas surgen de un escrutinio cuida- doso del futuro de la empresa. ;Dénde quiere la administracién que esté la compafiia de aquiaun afio? {De aqui a cinco aftos? ‘Vease el diagrama en el cuadro 6-1, que muestra cémo los presupuestos y reportes de desempefio ayudan a los administradores. Observe el papel clave que los presupuestos juegan en todo el proceso, Nuestro enfoque en este capitulo estaré sobre la planeacién de ‘operaciones. Sin embargo, los presupuestos sirven para funciones adicionales: la coordi- nacién e implantaci6n de actividades, las comunicaciones, las acciones de autorizacién, motivacién, control y evaluacién del desempefio, La funcién de autorizacion es especial- mente importante en los presupuestos gubernamentales y en los presupuestos para instituciones no lucrativas, porque alli las transferencias presupuestales sirven como techo para gastos administrativos. Por lo general, las organizaciones bien administradas tienen el siguiente ciclo presu- puestal: 1. Planean el desempefio de la organizaci6n como un todo, y cada una de sus subunidades, Todo «lequipo administrativo esta de acuerdo en qué es lo que debe esperarse. 2. Proporciona un marco de referencia, una serie de expectativas especficas contra las que pueden compararse los resultados reales. 3, Investiga las variaciones de los planes. De ser necesario, la accion correctiva sigue ala investi- gacién. 4, Planean nuevamente, toman en cuenta la retroalimentacion y el cambio en las condiciones. El presupuesto maestro abarca el impacto tanto de las decisiones de operacién como las decisiones de financiamiento. Las decisiones de operacién se centranen la adquisiciony uso de recursos escasos. Las decisiones financieras puntualizan en la forma de obtencién de fondos para adquirir recursos. Este libro procura especialmente ayudar a los administra- dores a tomar decisiones de operaci6n; este capitulo enfatiza los presupuestos de opera- ‘cin, Las decisiones financieras y el uso de productos de efectivo estén cubiertos en muchos textos de finanzas. El apéndice del capitulo explica los presupuestos de efectivo. 4Se utilizan frecuentemente los presupuestos? Las encuestas entre empresas de muchos paises indican que més del 90% de las empresas que responden,utilizan presupuestos (véase encuestas de la préctica de la compafiaen la CUADRO 6-1 Presupuestos y reportes de desemperio Retroalimentacin Los administradores planean y sti, uulzando presupvestos otras heramiontas, Los administradores eval Proceso: ‘operacien f- compara los resultados reales ‘on los prosupuesios CCapitulo6PRESUPUESTO MAESTRO Y CONTABILIDAD POR RESPONSABILIDAD 183 pagina 187). Las encuestas de empresas japonesas indican que la planeacién y control presupuestario es la técnica més importante para “costear hacia abajo” (reduccién conti- ua de costos en los productos). Los sistemas presupuestarios son més comunes en ‘organizaciones grandes, y sus sistemas estin més formalizados. Con todo, las pequefias industrias también utilizan presupuestos, pero en una forma menos estructurada. Los presupuestos obligan a los empresarios a limitar sus planes y a afrontar directamente la Incertidumbre de sus empresas. Como dijo un observador, “pocos negocios planean fracasar, pero no planearon muchos de aquellos que s{fracasan”.* VENTAJAS DE PRESUPUESTOS. 184 Los presupuestos son un método principal de la mayoria de los sistemas de contro! administrativo. Cuando se administran con inteligencia, los presupuestos: (1) obligana la planeacién; 2) proporcionan criterios parael desempeiioy (3) promueven la comunicacién ¥ coordinacién dentro de la organizacion: Estrategia y planeacion Con gran frecuencia, los ejecutivos practican la “administraci6n por crisis”. Las organiza- clones o los individuos pueden encontrarse involucrados en situaciones indeseables que debieron haberse previsto y evitado. La planeacién forzada por las condiciones cambiantes fs, con mucho, la mayor contribucién de los presupuestos a la administraci6n ‘Los presupuestos son parte integral dela estrategia y tdctcas, Estrategia es un término amplio que generalmente significa la seleccién de objetivos globales. Téctica es el medio general para alcanzar los objetivos estratégicos. El andlisis estratégico incluye la conside- raci6n de preguntas como: 1L. {Cusles son las metas u objetivos globales de nuestra organizacién? 2. {Son los mercados para nuestros productos locales, regionales, nacional o globales?. ;Qué fendencias afectardn nuestros mercados? {Cémo somos afectados por la economia, la industria y nuestros competidores? 3. {Qué formas de organizacién y estructura financiera nos son mis tities? 44. {Cules son los riesgos de estrategias alters, y cudles son nuestros planes de contingencia si ‘nuestro plan preferencial fracasa? Considere el diagrama en el cuadro 6-2. El andlisis estratégico subyace tanto en a pla- ineacién a largo plazo como en la de corto plazo. A su vez, es0s planes conducen a la formulaci6n de presupuestos' Las cabezas de flecha en el diagrama sefalan en dos direcciones. Por qué? Porque la estrategia, los planes y presupuestos estin interrelacio- nnados y se afectan unos a otros. Los presupuestos proporcionan retroalimentaci6n a los ‘administradores sobre los efectos probables de sus planes estratégicos. Los administrado- res utilizan esta retroalimentacién pard revisar estos planes. La decisién estratégica de ‘Apple Computer de reducir los precios de sus computadoras personales, proporciona un ejemplo de la interrelaci6n entre el andlisis estratégico y los presupuestos, Al reducir sus precios, Apple esperaba aumentar la demanda de us computadoras. Sin embargo, el presu- puesto indicaba que aun cuando se alcanzaran las cantidades proyectadas de ventas, Apple fo podria satisfacer sus objetivos financieros. Para que tuviera éxito la estrategia, AP plenecesitaria reducir los costos de operacion modernizando sus operaciones y trasladan- do sus instalaciones a zonas menos costosas. “WEaie. nous," Production and Is influence on Cost Management in Japan, Annals (Universidad de Kagawa) 1000,y M GitzmanayS. Inoue, "The Adaptation of Management Accounling Systems to Changing Market Conditions", Brito fournalof Management, (ol 2191). "Dum & Bradsteet, Busines Fare Recon (1952), report que las caus principales de los fracas en los negocios fncluyen edbiidad de la industri, ineufcenca de capt, y altos costs de opecion. TR tas ls organctacione nena el andi de extrategia antes, o durante el desarolo de un presupuesto. Por jemply algunos presapucrow enc setor no lucrative se san simplemente en os gastos del ao anterior, yse just ego com an act de acon ‘Sane |Shanky V. Covindaajn,Strtegic Cost Monegmet: Tre Rey Theme for Managing Cats fetiely Nueva York: Fre Press, 1993), Parte dos PRESUPUESTOS ¥ NORMAS COMO CLAVE DE PLANEACION Y CONTROL a s 5 1 CUADRO 6-2 Felacion entre andlisis de estrategia, planeacion y presupuastos Prespuestos largo plazo largo piezo Planoacién Presupuestos ‘ort plazo ‘acorto plazo Marco para juzgar el desempeiio ‘Como base para juzgar los resultados reales, el desempento generalmente presupuestado es considerado mejor criterio que el desempefo anterior. Por ejemplo, las ventas en este affo pueden ser mayores 0 los costos de materiales directos serinferiores, lo que podria ser alentador —pero de ninguna manera concluyente como medida exitosa, Suponga que las ventas aumentaron de 90,000 a 100,000 unidades, pero suponga que todo el mercado ha crecido. Al anticipar este crecimiento, la compaftia presupuesté la venta de 112,000 unida- des este ao, con base en su participacién actual del mercado. Entonces, la venta de 100,000 unidades realmente es un resultado decepcionante. La administracién probablemente aria una calificacion negativa al personal responsable de este opaco desempefto. Hl punto clave:al utilizar un presupuesto, la administracién valora alos empleados sobre cantidades que se han fijado como objetivos, no sobre un criterio caprichoso 0 el desemperio anterior. Los empleados saben cual es el desemperio que se espera de ellos. Una desventaja al usar los datos hist6ricos para juzgar el desempefio, es que puede haber ineficiencias ocultas en las acciones pasadas. Un buen sistema de presupuestos obliga a los administradores a examinar el negocio conforme planean, de manera que puedan detectar circunstancias que de otra manera pasarfan inadvertidas. La administra- ign alertaria alos empleacds individualmente sobre estas ineficiencias y controlaria el des- empefio para emitirlas. Asimismo, la utilidad de las comparaciones con el pasado puede verse entorpecida por cambios en la tecnologia, personal, productos, competencia, condi- ciones econémicas generales y otros factores, que hayan tenido lugar en dicho periodo. Otra desventaja al usarlos datos histéricos es que las oportunidades en el futuro, que no existian en el pasado, pueden pasar inadvertidas. Los presupuestos alertan a los administradores de posibles ingresos, costos y utilidades que surgen de nuevas oportuni- dades. Los presupuestos, basados en estas nuevas oportunidades, también son itiles para evaluar el desempeno de la administracién. Por ejemplo, considere las innovaciones de programacién en la industria de televisién por cable, como eventos especiales de pago- por-ver, de conciertos en vivo y peleas de box de campeonato. En el affo en que se introducen estas innovaciones, el desempefio de un administrador probablemente exceda el desempefo del afo anterior. Pero el desemperio con relacién al ato anterior no es una ‘buena base para evaluar al administrador. Una mejor medida esta en relacién con el presupuesto para el ato. Coordinacién y comunicacion La coordinacién es el enlace y balance de todos los factores de produccién o servicio y de todos los departamentos y funciones, de manera que la empresa pueda satisfacer los objetivos de la organizacién, La comunticacién es hacer saber los planes a todo el personal cen los departamentos y funciones de la empresa, La coordinacién obliga a los ejecutivos a pensar sobre las relaciones entre operaciones y departamentos individuales y la compaitia como un todo. Por ejemplo, la coordinacién implica que los funcionarios de compras elaboren planes de compra de materiales basados cen requisitos de produccién, Asimismo, los administradores de produccién planean sus necesidacles de personal y maquinaria de manera que se fabrique el nimero de productos Capitulo § PRESUPUESTO MAESTRO Y CONTABILIDAD POR RESPONSABILIDAD 185 necesario para satisfacer las proyecciones de ventas. .Cémo lleva un presupuesto a la Coordinacion? Veamos el siguiente ejemplo. Los administradores de producciOn evalua. ddos con base en la produccién elaborada por mAquina (eficiencia de maquina), desearian gumentar la eficiencia fabricando més productos, Pero si no puede venderse el producto fabricado, se incrementaré el costo del inventario. El presupuesto logra la coordinacién a} imitar a los administradores de producciéna fabricar sélo lo que se espera vender. La alta administracién disefia sistemas de presupuesto y evaluacién del desempeno, de manera Gue os intereses personales de los administradores no entren en conflicto con los intereses della organizacién. ‘Para que tenga éxito la coordinacién, es esencial una buena comunicacién. El admi. nistrador de produccién debe conocer el plan de ventas, Eladministrador de compras debe Conocer el plan de producci6n, y asf sucesivamente. El presupuesto es un medio eficaz ‘para comuicar una serie consistente de planes a la organizacién como un todo. El apoyo ejecutivo y la administracion ‘Los presupuestos ayudan a los administradores, pero los presupuestos necesitan apoyo. Es decir, la alta administracin debe comprender y estimular el presupuestoy todos ls aspectos de! sistema de control administrativo. El apoyo de la alta administracién es crucial para obtener tuna participacién activa de la linea de operaciones en la formulacién de presupuestos y para tener éxito en la administracion del presupuesto. $i los administradores de linea iensan que la alfa administracién no “cree” en el presupuesto, probablemente no sean Participantes activos en el proceso del presupuesto, Para aumentar Ia participacion y Reeptacion de los presupuestos, las empresas tienden a comenzar la formulacién del Presupuesto aniveles relativamente bajos de la organizacién. Esta participacién también Fignifica que las habilidades y conocimientos de los administradores de linea se reflejan enel presupuesto, ‘No deben administrarse los presupuestos con rigidez. Las condiciones cambiantes cexigen adaptacién en los planes. Un administrador puede estar comprometido con el presupuesto, pero los asuntos pueden surgir o evolucionar de manera tal, que algunas Feparaciones especiales o un despliegue especial de publicidad sirvan més a los intereses dela empresa. El administrador no debe retrasar las reparaciones ola publicidad a fin de satisfacer el presupuesto, si estas acciones dafaran la organizaci6n a largo plazo. En lugar de eso, el administrador debe sentirse lo suficientemente comodo en su posicién como para solicitar permiso en estos casos, 0 el mismo presupuesto debe proporcionar la suficiente flexibilidad como para permitir una discrecionalidad razonable al decidir la mejor manera dde desarrollar el trabajo. El presupuesto es un medio para alcanzar metas estratégicas, no un fin en si mismo. TIPOS DE PRESUPUESTOS Cobertura Los presupuestos frecuentemente abarcan un periodo de un ato 0 menos, pero en casos de cambios de planta, equipo o producto, el presupuesto puede abarcar cinco afios o més. El periodo ustal del presupuesto de planeacién y control es de un afo. A menudo, el presupuesto anual se desglosa por meses durante el primer trimestre y por trimestres para Erresto del afto. Los datos presupuestados para un afio se revisan conforme transcurre el afo, Por ejemplo, al final del primer trimestre puede cambiarse el presupuesto para los siguientes tres trimestres, ala luz de nueva informacién ‘Cada vez mas, los negocios utilizan presupuestos revolventes. Un presupuesto revol- vente es un plan que siempre est disponible para un futuro especifico al afiadirle un mes, Trimestre o ao conforme se dejan atrés, el mes, trimestre 0 ato que termina. Los presu- puestos revolventes obligan constantemente a la administracion a pensar en términos eoncretos acerca de un lapso pendiente. Arizona Public Service Company tiene un presu- puesto que ve dos aftos a futuro y se actualiza cada mes. La NEC Corporation de Japon Hene un presupuesto de operacién de un afio que se actualiza cada mes. Las compafias & menudousan también presupuestes revolventes cuando desarrollan presupuestos para Cinco afios en la planeacion a largo plazo. Por ejemplo, la NEC Corporation tambien tiene lun presupuesto para cinco afios que es actualizado cada ato. 186 Parte dosPRESUPUPSTOS Y NORMAS COMO CLAVE DE PLANEACION ¥ CONTROL Encuestas de practicas empresariales LAS PRACTICAS DE PRESUPUESTO ALREDEDOR DEL MUNDO* Las encuestas de los funcionarios financioros de las compatiias industriales més grandes fon Estados Unidos, Japén, Australla, Reino Unido y Holanda, indican que el presupuesto maestro tiene amplia ditusién, pero que existen diferencias en otras dimensiones del presupuesto. Los contralores y administradores on Estados Unidos prefieren mds partic. ppacién, y conceptian el rendimiento sobre la inversién como la meta més importante del pPresupuesto. En comparacién, por ejemplo, los contralores y administradores japoneses Prefieren menos participacién, y conceptian los ingresos de ventas como la meta més importante del presupuesto. Estados Reino. Unidos Japén Australia Unido Holanda 1. Porcentaje de empresas que preparan presupuestos ‘maestros completos 981% 99% 95% 100% 100% ‘S6lo existe Informacién de la encuesta para los puntos 2 y 3 de Estados Unidos y Japén Estados Unidos __Japén 2. Porcentaje de empresas que reportan la participacién del administrador de divsién en las juntas del comité de presupuestos 73% 67% Estados Unidos Japén 3, Jerarquizaci6n de las metas presupuesiadas mas importantes para los administradores divisionales (1= més importante) Rendimiento de inversion 1 4 Ingreso de operacién 2 2 Ingreso por ventas 3 1 4 3 Costos de produecién 7Adaptado de Asada, Bales y Amano, “An Empirical Stady", Blayney y Yokoyama, “Comparative ‘Analysis y de WitheTskes, "Current Budgeting”. Se ita en su totalidad enc apendice A. La seleccién del periodo presupuestado surge en gran parte de los objetivos, usos y confiabilidad de los datos del presupuesto. Por ejemplo, British Petroleum, al presupuestat los costos de exploracién y desarrollo para sus propiedades de petréleo y gas, utiliza ppresupuestos que abarcan varios afios, En contraste, fabricantes de juguetes para niftos, como Toys'R'Us, utiliza periodos relativamente cortos de presupuesto. Por qué? Porque a compania continuamente se enfrenta a modas en constante cambio. Clasificacién de los presupuestos La terminolog{a utilizada para describir los presupuestos varia entre organizaciones. Por «ejemplo, en algunos casos se les lama a los estados financieros presupuestados, estados proforma. Los estados financieros presupuestados de muchas compaiifas incluyen el estado de resultados presupuestado, el balance presupuestado,y el estado presupuestado de flujos de efectivo, Algunas organizaciones, como Hewlett-Packard, se refieren ala elaboracion de presupuestos como objetivo. En realidad, para dar una perspectiva mas positiva a los presupuestos, muchas empresas — por ejemplo, Nissan, Motor Company y Owens-Corning— describen al presupucsto como plan de wilidades. Capitulo 6 PRESUPUESTO MAESTRO Y CONTABILIDAD POR RESPONSABILIDAD 187 ILUSTRACION DEL PRESUPUESTO MAESTRO ———— Objetivo2 Dietinguirlos atvorsos ‘componentos de prosupuosto maasto Existen incontables formas de presupuesto. Se preparan muchos presupuestos espe, ciales y reportes relacionados con los mismos, que incluyent «© Comparacién de presupuestos con resultados reales (reportes de desemperc) ‘# Presupuestos flexibles (véase el capitulo 7) ‘ Presupuestos por ciclos de vida del producto (véase el capitulo 12) ‘ Presupuestos a largo plazo, a menudo llamados presupuestos cle “capital”, “inversion de capital” "instalaciones’ o de “proyecto” (véase los capitulos 20 21) Repores para neces especficas de la administracin; por ejemplo, proyecciones de costo-volumen-tt ‘Utilizaremos a Halifax Engineering, fabricante de piezas de aviones, para ilustrar un. presupuesto maestro, Susistema de osteo po trabajos para los costosde fabrication ne creole gorias de costos directos (materiales y mano de obra en a fabricaciGn) y un @™Po eettee indirectos (gastos generales de fabricacion). Estos (tanto variables como fijos) se afjgnan a los productos, ullizando las horas de mano de obra directa en Ia fabricacion como base para la asignacion. ‘Shandeo 63 musstra un diagrama simplificado delas diversas partes del presupuesto maeatro de Falifax Engineering, El presupuesto maestro resume las proyecciones finan Tiaess de todos los presupuestos y planes de la organizacién. El presupuesto maestro cierata ch una serie de estados financieros detallados para periodos cortos, usualmente un Ther La mayor parte del diagrama presenta diversos elementos, alos que conjuntamente a Tama prepupuesto de operacion, que esa declaracién de ingretos presupuestados $us programas de apoyo. Los programas de apoyo trascienden diferentes categorise ¢ 1ous prekie valor, desde investigacion y desarrollo hasta servicio a cliente. Elpresupuesto fisanciero es aquella parte del presupuesto maestro que comprende los presupuestos de Capital y efectivo, balance presupuestado,y declaracién presupuestada de Hujos de efec- (aon Se eafoca principalmente el impacto que tiene el efectivo sobrelas operaciones y off0s factores, como gastos de inversion de capital planeado para equipo. Tina ver que esta terminado el presupuestode ventas, entonces pueden trabajar sini sinewrontcos ous presupuestos,investigacion y desarrollo, diseno, produccién, mercado, Hacer Tetribucion, servicio al cliente y funciones administrativas, De manera similar s¢ preparan os diversos elementos del presupuestofinanciero simultaneaments ‘Ademasde Pe Parat se acmninistradores presuptiestan necesidades de recursos fisicos, como personal, migquinasy espacio Sin embargo, el presupuesto maestro describe el impacto inancierd de todos los demés presupuestos y planes de la empresa Ti ciguiente andiss se enfoca en el presupuesto maestro ens, pero Observe que ls decisiongs clave dea alta administracién respecto de precios, lineas de productos, progrs: aestion de produccin, inversion de capita, investigacin y desarrollo, nombramienoe macietstativos y otros, pueden afectar al presuptesto maestro. El desarrollo dew? ripuesto es un proceso iterativo; cada borrador del presupuesto casi siempre leva a Para eacin de seleeciones y decisiones que originan revisiones adicionales, antes de que se escoja un presupuesto final. Datos y requisitos basicos Halifax Engineeringes un taller de maquinado que utiliza mano de obra altamente caper, case lessiones metilicas para fabricar dos tipos de piezas de repuesto para la aviacio% gular (B)y de trabajo pesado (TP), Sus administradores estan listos para preparay Mt Pissupueste maestro para elaio de 19_5.Para mantener manejable nuestro ejemplo ena EXplicnciOn de relaciones basicas,formulamos os siguientes supuestos: 1. Los inventarios de produccin en proceso son insignificantes y pueden pasarse por ato, 2 Erinvenario de materials directosy linventario de bienesterminados ae costean ulizand Elmudtodo de primeras-entradas, primeras-salidas (PEPS) 3, Loncoatos unitarios de los materiale directos y los bienes terminaddos venclicos permanecen it ‘cambio durante el ao presupuestal de 19_5. 488 Parte dos PRESUPUESTOS Y NORMAS COMO CLAVE DE PLANEACION Y CONTAC sn de es de unl tiene rupo »s)se vcién esto nan- stro teun vente ados isde testo rede cfec- otros mule ado- nse isde onal, elas gra tos ala que vaci- ion, nla indo CUADRO 6-3 z * PRESUPUESTO FINANCIERO pce a Estadc ado supesto eaance Jo posupues co ce respuesta de fhice de tecvo, cota stocivo Presupuesto maestro para Halifax Engineering Presupuesto de ventas Pregupuesto de cosios ‘de mano de obra recta on la fabreacibn Presupuesto de costos de gastos ‘onerales en la "abricacién Presupuesto de costos ‘de investigacion y esarolojaisoro Estado do rosutedos presupuestado Capitulo 6 PRESUPUESTO MAESTRO Y CONTABILIDAD POR RESPONSABILIDAD 189 4. La produccién va al paso de la mano de obra. Es decir, las las habilidades y productividad de los obreros determinan la velocidad de la produccién. Halifax utiliza un solo factor de costog horas de mano de obra directa en la fabricacion— como base de asignacién para todos log costos de los gastos generales de fabricacién a los productos. Después de revisar cuidadosamente todos los factores relevantes, los ejecutivos de Halifax Engineering proyectaron las siguientes cantidades para 19_5: $.7 por kllogramo ‘Aleacién 112.de materiales {$10 por kilogramo Mano de obra directa en la fabricacién $20 por hora, Productos Contenido de cada Piezas regulares: Piezas de trabajo unidad de producto para aviacién _pesado para aviacién ‘Aleacion 111 de material directo. 12 kilogramos 12 klogramos ‘Aleacion 112.de material 6 kdlogramos 8 kilogramos. Mano de obra directa fen la fabricacion | 4horas 6 horas ‘Acontinuacién damos informacién adicional para el afio 19_: Productos Regular Trabajo pesado Ventas esperadas enunidades 5,000 1,000 Procio de venta $600 $800 Inventario final meta en unidades* 1,100 50 Inventaro inicial en unidades ‘100 50 Inventario iniclal en délares. $38,400 $26,200 Materiales directos Aleacién 111 Aleacién 112 inventarioinicia en kilogramos Inventario final meta en klogramos* *Los nventaros objetvos dapenden do as ventas esperadas, la variacin esporada tia demanda de productos, la flosofias administativas como administracién por inventaiojusto-atiempo, La administracion cree que se incurriran en los siguientes costos de gastos generales, enlos niveles anticipados de producci6n para las piezas regulares y de trabajo pesado para laaviacion: Total a Costos de gastos generales de fabricacion: ‘Variable: suministros $90,000 ‘Mano de obra indirecta en la produccién 200,000 Costes directos @ indirectos de mano de ‘bra con beneticios adicionales. 320,000 Energia 90,000 Mantenimiento 70,000 Flies: Depreciacién 230,000 Impuestos prediales 50,000 ‘Seguro sobre la propiedad 10,000 ‘Supervision 100,000 Energia 20,000 Mantenimionto 20,000 190 Parte dos PRESUPUESTOS Y NORMAS COMO CLAVE DE PLANEACION Y CONTROL de >stos ‘6 los sde ales, para | ————— Objetivo3 Constr ol estado do rooutados prosupuestado y sus programas de apoyo Costos de investigacién y desarrollo/diserio Fijos: Sueldos en investigacién y desarrollo/disefio. $105,000 Costos de prototipo y materiales 31,000 $196,000 Costos de mercadotecnia: Publicidad y promocién $30,000 ‘Sueldos de mercadotecnia. 190,000 Viajes y misceténeos 40,000 $200,000 Costos de distrbucién y almacenamiento: Fijes: Sueldos y salarios en distribucién $ 60,000 Renta, mantenimiento @ impuestos 40,000 $100,000 Costes de servicio al consumidor: $ 40,000 Viajes y misceléneos 20,000 $60,000 Costos administrativos: Fijos: Sueldos de funcionarios. $165,000 ‘Sueldos de oficnistas 80,000 Costos y papeleria de oficina 75,000 Misceléneos 54,000 $974,000 La funcion del presupuesto ea preparacin de un estado de resultados presupuestado paral afio de 19_5. Deben prepararse los siguientes programas de apoyo: 1. Presupuesto de ventas 0 ingresos 2. Presupuesto de produccién en unidades 3. Presupuesto del uso de los materiales drectos y de compras de materiales directos 4. Presupuesto de mano de obra directa en lafabricacién 5. Presupuesto de gastos generales de fabricacién 6. Presupuesto de inventario terminado 7. Presupuesto de costo de bienes vendidos 8. Presupuesto de costos de investigacién y desarrollo/disefio 9. Presupuesto de costos de mercadotecnia 10, Presupuesto de distribucién de costos 11. Presupuesto de costos de servicio al cliente 12, Presupuesto de costos administratives Lapreparacién del presupuesto maestro.es muy similara la preparacion de los estados financieros normales. La principal diferencia es que el presupuesto maestro trata con datos de un futuro esperado, en lugar de datos histéricos. Nuestro ejemplo se refiere al presu- puesto de operacién, que termina con la declaracién de resultados presupuestados. Los elementos del grupo financiero, el balance presupuestado,y el presupuesto de efectivo se analizarén en el apéndice de este capitulo. a mayoria de las organizaciones denen un manual de presupuesto, que contiene instrucciones e informaci6n pertinente. Aunque los detalles difieren entre las empresas, los siguientes pasos basicos son comunes para una compaitia manufacturera. Se comienza con el presupuesto de ventas (al que en ocasiones se llama programa de presupuesto de ventas), y cada presupuesto sigue paso a paso en forma logica. En la mayoria de los casos, elsoftware de computaci6n acelera los calculos necesarios para el presupuesto. Pasos en la preparacién del presupuesto de operacién PASO1: PRESUPUESTO DE VENTAS 0 INGRESOS. Las proyecciones de ventas (progra- mma 1) esel punto de arranque usual para los presupuestos. ;Por qué? Porque la produccién (y, por ende, los costos), y los niveles de inventario dependen generalmente del nivel proyec- fado de ventas. —FRregunias sobre presupoetosaparecen prdcamente en los eximenes profeonales. Por ejempl, vase suplementodestlibe ik Harisy BM. Cary, Stadt ue ond Revie Maa (Englewood Cif Nj Prentice al, 139). Capitulo 6 PRESUPUESTO MAESTRO Y CONTABILIDAD POR RESPONSABILIDAD 191 Programa 1: presupuesto de ventas para el aio que terminé el 31 de diciembre, 19_5 Preciode Total de Unidades ventas ventas, Regular 5,000 ‘$600 $3,000,000 Trabajo pesado 1,000 800 '300,000, Total Los $3,800,000 es la cantidad de ventas en la declaracién presupuestada de ingresos, El presupuesto de ventas es resultado de informacién elaborada y analizada entre los gerentes de venta y os representantes de ventas en el campo. Una seccién posterior en este Capitulo (pagina 198) analiza la proyeccién de ventas. En empresas no lucrativas, ya sea las proyecciones de ingresos o algiin nivel que es la meta de servicio, forma la piedra angular del sistema del presupuesto maestro —por éjemplo, ingresos de pacientes a un hospital, o bien horas-oficial para la policia de alguna ciudad. Ocasionalmente, as ventas se ven limitadas por la capacidad disponible de produc. cién. Por ejemplo, una demanda fuerte poco frecuente en el mercado, escasez de personal Omateriales, ohuelgas pueden hacer que una empresa agote completamente su inventario de bienes terminados. No pueden efectuarse ventas adicionales porque no existe un nventario del producto. En tales casos, la capacidad de produccién —el factor que limita Jas ventas-— es el punto de partida para la preparacién del presupuesto de ventas. PASO 2: PRESUPUESTO DE PRODUCCION, EN UNIDADES. Después de haberse presupuestado las ventas, puede prepararse el presupuesto de produccién (programa 2), El numero total de unidades de bienes terminados a producir depende de las ventas planeadas y también de los cambios esperados en los niveles de inventario: Unidadesde -_Unidadesde Unidadesde Unidades de bienes ‘bienes produccin = venta + “terminadosen ~ terminadosen presupuestadas presupuestadas —inventariofinal —_inventario (aneta) inicial Programa 2: presupuesto de produccién en unidades: ‘para 0] afio que terminé 6! 31 de diciembre de 19_5 Productos: Regular Trabajo pesado Ventas presupuestadas (programa t) 5,000 1,000 ‘Agregar inventario meta de bienes ‘erminados. 1,100 50 Nocesidades total 8100 T7050 Deduccién de inventario init ‘de bienes torminados 100 50 Produccién presupuestada 000 To00 Cuando las ventas no son estables durante el afto, los administradores tienen que decidir si (1) ajustan periédicamente los niveles de produccién, o (2) mantienen niveles Constantes de produccién y dejan que el inventario suba y baje. Cada vez més, los Sdlministradores escogen ajustar la produccién. El capitulo 24 analiza sistemas de produc- ‘ién justo-a-tiempo, cuyo objetivo es mantener niveles sumamente bajos de inventario durante el aro. PASO 3: PRESUPUESTO DEL USO DE MATERIALES DIRECTOS Y PRESUPUESTO DE COMPRAS DEMATERIALES DIRECTOS. La decision sobre el ntimero de unidades fa producir (programa 2) es la clave para calcular el uso de los materiales directos en cantidades y en délares. 192 arte dot PRESUPUESTOS Y NORMAS COMO CLAVE DE PLANEACION Y CONTROL, Programa SA: programa de uso de materiales drectos en kilogramos y délares para el aro que tarmind ol 31 de diciembre do 19_6 Material de Material de aleaclén 111 aleacién 112 Total ee ee ‘Kilogramos de materiales directos @ tusarse en la produccién de unidad regulates (6,000 « 12 y 6 klogrames) 72.000 96,000 \clogramos de materiales drectos & tllzarse en la produccion de Unidades de trabajo posado (1,000 «12 y 8 Klogramos) 12,000 2,000 ‘Total de materiales drectos ausarse (en kiogramos) 84000 44,000 ‘Klogramos de materiales drectos & ublzarse del inventari incial {con base en ol supuesto EPS de flujo de costos) 7,000 6,000 Mutiptiquese pore costo de klogramo

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