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BHP Billiton Escondida
Mantenimiento
Calculo y Reporte de KPIs de

Administracin de Mantenimiento
Febrero, 2005
Versin 2.0
Preparado por: Luis Jofre / MIP Aprobado por: versin en borrador

Versin traducida y adaptada de blueprint GMN
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Copyright The BHP Company Limited. This document may not be circulated outside BHP without BHPs prior approval.
Tabla de Contenidos
1 INTRODUCCION 3
PROPOSITO 3
AUDIENCIA 3
VISION GENERAL 3
2 KPIS DE ADMINISTRACION DEL TRABAJO DE MANTENIMIENTO. 5
3 CONSIDERACIONES SOBRE CALIDAD DE LA INFORMACIN 7
4 DESCRIPCIN DETALLADA DE LOS KPIS DE PROCESO DE

ADMINISTRACIN DE MANTENIMIENTO 8
4.1 WMKPI-01: Control de la Carga de Trabajo (Workload Control) 8
4.2 WMKPI-02: Horizonte de Planificacin (Planning Lead Time) 12
4.3 WMKPI-03: Porcentaje de Trabajo Programado (Percent Work Scheduled) 15
4.5 WMKPI-05: Porcentaje de trabajo PM Completado (Percent PMs Completed) 22
4.6 WMKPI-06: Horas Hombre Planificadas versus Reales (Planned versus
Actual Manhours) 24
4.6 WMKPI-06: Horas Hombre Planificadas versus Reales (Planned versus
Actual Manhours) 25
4.7 WMKPI-07: Porcentaje de Trabajo NO Reportado (ByPass Work) 27
4.7 WMKPI-07: Porcentaje de Trabajo NO Reportado (ByPass Work) 28
4.8 WMKPI-08: Porcentaje de Trabajo Imprevisto (% Urgent/Interrupt Work) 31
4.9 WMKPI-09: Disciplina en Cumplimiento PMs (Precisin de Servicio) (Service
Schedule Slippage) 34
4.10 WMKPI-10: Porcentaje de trabajo de Mantenimiento Preventivo (% Preventive
Work) 37
4.11 WMKPI-11: Porcentaje de rotacin de ordenes de trabajo (% Work Order
Turn Over) 40
4.12 WMKPI-12: Numero de Avisos pendientes (outstanding notifications) 42
4.12 WMKPI-12: Numero de Avisos pendientes (outstanding notifications) 43
4.13 WMKPI-13: Numero de Ordenes de Trabajo pendientes (Outstanding work
orders) 45
5 APENDICES 48
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1 INTRODUCCION
PROPOSITO
El propsito de este documento es describir los indicadores claves de desempeo para
la administracin de mantenimiento segn han sido definidos por GMN y describir
como estos son calculados con la informacin de GSAP.
El documento acompaa la implementacin de una herramienta computacional diseada
para el calculo de estos indicadores, la cual se comienza a usar en el segundo semestre
de 2004 en Escondida. Durante el ao 2005 quedara disponible el DataWarehouse que
entregara estos mismos indicadores directo desde GSAP en todo Base Metals.
La descripcin detallada se hace con el objetivo de que los miembros de la organizacin
de mantenimiento tengan un claro entendimiento de las formulas de calculo, propsito
de cada indicador, como interpretarlo y como corregir desviaciones.
AUDIENCIA
Este documento esta dirigido a las personas en puestos de liderazgo en la
administracin de mantenimiento de Escondida y BHP Billiton y tiene especial
relevancia considerando que la administracin de trabajos es la base del mantenimiento
de clase mundial debemos lograr la excelencia en work management antes de
cualquier otro esfuerzo.
VISION GENERAL
El uso de indicadores clave de desempeo es muy importante para monitorear los
resultados de una organizacin en el avance hacia el logro de los objetivos definidos en
su estrategia. En mantenimiento nuestro objetivo estratgico es el aseguramiento de la
capacidad de los equipos e instalacin que tenemos a cargo entendiendo por
aseguramiento de capacidad el maximizar disponibilidad, confiabilidad, mantenibilidad
y la capacidad de diseo de los equipos, al tiempo que se cumplen nuestras metas de
costo, seguridad y de responsabilidad medio ambiental y comunitarios.
El diseo o definicin de los indicadores claves de desempeo tiene su origen en el
objetivo estratgico definido por la organizacin es decir primero definimos nuestra
estrategia y luego derivamos los indicadores que nos ayudaran a monitorear el progreso
que estamos logrando a medida que avanzamos hacia las metas trazadas en la estrategia.
En BHP Billiton, la Red Global de Mantenimiento (GMN) ha recogido la experiencia
de decenas de organizaciones de mantenimiento alrededor del mundo y se ha
desarrollado un set de indicadores claves de desempeo que han probado ser los
mejores indicadores de la efectividad del mantenimiento en su bsqueda de alcanzar la
excelencia en administracin de trabajos.
Este documento describe los indicadores estndares de GMN asociados al sistema de
administracin de trabajos de mantenimiento. Estos son indicadores de proceso y no
de resultado.
La estructura del documento es tal que describe primero los requisitos generales en
trminos de la calidad de la informacin que ingresamos al sistema (GSAP) y luego se
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hace una descripcin detallada de cada uno de los indicadores. La discusin detallada
utiliza el siguiente formato:
1. Descripcin /Propsito
2. Formula
3. Presentacin Grafica
4. Metas y Tolerancias
5. Interpretacin
6. Validacin del resultado contra otros KPIs.
7. Acciones Correctivas (si estamos fuera de tolerancia)
8. Dueos de la informacin / Responsabilidades
9. Administracin de la informacin del KPI
10. Ejemplo del grafico generado por la herramienta Access o similar de
DataWarehouse.
Para que estos indicadores sean un fiel reflejo de lo que ocurre en la practica debemos
asegurar que conocemos la forma en que estos son calculados y asegurar que estamos
usando el sistema GSAP de un modo tal que evite la distorsin de resultados por hacer
un uso equivocado o incompleto de los distintos campos en las ordenes de trabajo u
avisos.
Nuestro enfoque de mejoramiento al implementar estos indicadores debiera ser:
1) Asegurar que los indicadores que obtenemos son el reflejo fiel de cmo
administramos nuestro trabajo en la practica es decir la forma de calculo de
cada indicador no se ve afectada por nuestro uso del sistema,
2) Interpretar los resultados mostrados por los indicadores para tomar decisiones
y acciones correctivas que nos lleven a alcanzar las metas definidas para cada
indicador, lo que a su vez nos llevara a cumplir el objetivo estratgico de la
organizacin de mantenimiento.
El software utilizado para calcular los indicadores es MS Access y desde 2005 el
DataWarehouse de Base Metals; debe considerarse que la descripcin de los
indicadores y su proceso de calculo con informacin de GSAP es independiente del
software usado.
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2 KPIS DE ADMINISTRACION DEL TRABAJO DE
MANTENIMIENTO.
TABLA 1: KPIs de proceso Lista resumen
ID.N: Nombre del KPI Descripcin
WMKPI-01 Control de la Carga Horas hombre de trabajo de mantenimiento

de Trabajo (Work estimadas para cada periodo de programacin. Es
Load Control) una forma de visualizar el backlog y
forwardlog en una ventana de tiempo de ocho
semanas.
WMKPI-02 Horizonte de El horizonte de planificacin se define como el
Planificacion, tiempo transcurrido entre la fecha en que la orden
(Planning Lead Time) es creada y la fecha de inicio del trabajo (fecha real
de inicio).
WMKPI-03 Porcentaje de Este indicador muestra cuanto de nuestra carga de
Trabajo Programado trabajo hemos programado para el siguiente periodo
(Work Scheduled) de programacin y lo compara con las HH
disponibles para ese periodo.
WMKPI-04 Porcentaje de No Porcentaje de horas hombre programadas, pero no
Cumplimiento de ejecutadas durante el periodo de programacin
Programa (Schedule previa.
Non-Compliance)
WMKPI-05 Porcentaje de PM Porcentaje de Ordenes de Trabajo Preventivo
Completados completadas, comparado a las programadas durante
(Percent PMs el perodo de programacin previa.
Completed)
WMKPI-06 HH estimadas versus Comparacin entre las HH estimadas y las HH
HH reales. (Planned reales por periodo de programacin.
versus Actual
Manhours)
WMKPI-07 Porcentaje de Porcentaje de las HH disponibles no registradas en
trabajo no reportado el sistema de administracin de trabajos de
(Percent Work By- mantenimiento (OTs)
pass)
WMKPI-08 Porcentaje de Porcentaje de las HH reales utilizadas en trabajos
trabajo Imprevisto no programados comparadas al nmero total de HH
(Urgent/ Interrupt notificadas para el periodo.
Work)
WMKPI-09 Disciplina en Indica la dispersin del cumplimiento del programa
cumplimiento PMs. de PM (ordenes tipo PM02) para cada puesto de
(Precisin de Servicio) trabajo.
(Service Schedule
Slippage)
WMKPI-10 Porcentaje de Porcentaje de HH reales en rdenes de trabajo
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Trabajo Preventivo. preventivas completadas, comparado al total de HH
(% Preventive Work) notificado para el periodo.
WMKPI-11 Porcentaje de Esta es una medida del nmero de rdenes de
rotacin de ordenes trabajo procesadas, con estatus confirmadas, ya sea
de trabajo tcnicamente completadas o cerradas y que no
tienen ningn trabajo pendiente, versus el nmero
(% Work Order Turn
total de rdenes de trabajo creadas durante el
Over)
perodo.
WMKPI-12 Numero de Avisos Es una medida del total de avisos pendientes con
pendientes fecha de creacin mayor a una semana.
(# Outstanding
Notifications)
WMKPI-13 Numero de Ordenes Es una medida mensual del total de ordenes de
de Trabajo trabajo incompletas con fecha de creacin (created
pendientes on date) mayor a una semana
(# Outstanding Work
Orders)
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3 CONSIDERACIONES SOBRE CALIDAD DE LA INFORMACIN
Una consideracin muy importante es la calidad de la informacin ingresada al sistema GSAP.
Todos los usuarios del sistema deben ingresar la informacin requerida con un alto estndar de
calidad y de acuerdo a los procesos de negocios definidos por la compaa. La siguiente tabla
describe los requisitos mnimos:
Todas las Ordenes de trabajo que son administradas por planificacin deben tener
estimaciones de horas de duracin, fechas de inicio, costos y recursos identificados en el
procesos de planificar el trabajo.
Las notificaciones de HH se deben realizar a diario incluyendo los puestos de trabajo creados
para contratistas permanentes. Al hacer las notificaciones de horas se debe tener especial
cuidado en verificar la fecha real de inicio de la tarea este puede ser modificado por el
usuario en caso de que la fecha entregada por defecto por el sistema no corresponda al inicio
real (GSAP toma como fecha real de inicio la fecha de la primera notificacin de HH, pero el
usuario la puede modificar si esta es distinta).
Las rdenes de trabajo programadas deben ser re-programadas si no se han completado
durante el perodo de programacin actual. La re-programacin debe hacerse tomando en
consideracin la mejor fecha estimada basada en impacto a la produccin y la condicin de la
maquina.
Las rdenes de trabajo que se consideran en el programa semanal deben ser planificadas,
confirmadas y programadas usando los cdigos de estatus del usuario (PLND, CHKD, y
SCHD). Se debe hacer uso correcto de los cdigos a insertar en el campo de estatus de usuario
(User Status field). Por ejemplo si se cierra una orden que se sabe no se ejecutara no se debe
poner el estatus de programado.
El cierre tcnico de las ordenes se debe hacer lo mas pronto posible despus del termino del
trabajo (es decir una vez que todas las operaciones han sido ejecutadas). Se debe tratar en lo
posible que las ordenes de trabajo queden cerradas en el mismo periodo de programacin, esto
es condicin en algunos de los indicadores que se explican en este documento (ver WMKPI-
05, WMKPI-06).
Se recomienda establecer puestos de trabajo para los contratistas permanentes.
Se debe mantener al mnimo el uso de las rdenes de trabajo standing. Estas ordenes no
debieran tratarse con los cdigos de usuarios que las califiquen como programadas ya que
esto distorsiona la medicin del porcentaje de trabajo programado.
Se debe completar el campo de Tipo de Actividad de Mantenimiento (Maintenance Activity
Type MAT) en la forma mas precisa posible. (siempre se debe verificar el cdigo que el
sistema entrega por defecto antes de liberar la orden). Ver apndice 1 para la descripcin
detallada de los cdigos MAT y las definiciones adoptadas por Escondida.
Todas las solicitudes de trabajo se deben hacer va avisos. De fundamental importancia es la
creacin de avisos para registrar la necesidad de un trabajo derivado de la identificacin de un
defecto o falla durante la ejecucin de tareas preventivas (esto es el propsito de las
inspecciones preventivas).
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4 DESCRIPCIN DETALLADA DE LOS KPIS DE PROCESO DE
ADMINISTRACIN DE MANTENIMIENTO
4.1 WMKPI-01: Control de la Carga de Trabajo (Workload Control)

Descripcin / Propsito
Este indicador de control de la carga de trabajo nos permite visualizar un perfil
actualizado de nuestra carga de trabajo pendiente (incluyendo el trabajo que no ha sido
re-programado) y de la carga de trabajo futuro, en base a la fecha de inicio planificado
de todas las ordenes de trabajo.
Aun cuando es solo un perfil en trminos de HH requeridas y por ende entrega una
visin grafica de esta carga, este KPI nos indica cun efectivamente:
Mantenimiento est manejando el volumen de trabajo que se genera usando para ello
los recursos disponibles,
Se esta haciendo la reprogramacin de trabajos y la magnitud de esta
reprogramacin al mostrar cuanto de este trabajo se ha movido a periodos futuros.
Frmula
Este indicador se calcula obteniendo la sumatoria del total de HH estimado de todas las
rdenes de trabajo cuyo estatus de sistema no sea cierre tcnico o comercial para cada
uno de los periodos de programacin previos y futuros, agrupados por la fecha de inicio
planificado de cada operacin de la orden de trabajo (fecha inicio mas temprano) (no
es necesario que la orden haya sido liberada).
Las HH en cada periodo de programacin se agrupan de acuerdo al tipo de orden de
trabajo (PM02, PM01 planificado y otros).
Para obtener el total de HH administradas en el pipeline, se usa el siguiente criterio:
Se filtran todas las ordenes de trabajo con System Status distinto a TECO o CLSD.
En estas se usa el campo de fecha fecha inicio mas temprano (Earliest sched. Date - a
nivel de operacin) para agruparlas por periodo de programacin.
Se consideran todas las ordenes tipo PM02 (que cumplen el criterio anterior), pero para
la ordenes tipo PM01 se contabilizan segn el siguiente criterio.
Las ordenes de trabajo que tienen algn valor mayor a cero en el campo
costos planificados este dato se toma a nivel de cabecera de la OT (GSAP
graba en este campo los costos planificados en la orden al momento de
liberar, y es posible planificar mas gastos en la orden una vez liberada sin
que cambie el costo estimado en la cabecera),
Las ordenes que tienen a lo menos 3 das entre su fecha de creacin y su
fecha de inicio extremo (la fecha de inicio extremo es un dato de cabecera de
la orden, esto es la estimacin hecha por el planificador en cada operacin y
GSAP tomar la fecha mas temprana de todas las operaciones de la orden).
La ordenes tipo PM01 se filtran de esta manera para asegurar que contabilizamos
ordenes que estn siendo o fueron debidamente planificadas y por lo mismo
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descartamos de este indicador aquellas ordenes PM01 creadas para imprevistos y que
debieran ser manejadas por los ejecutores (lideres de equipos).
Presentacin Grafica
La presentacin se hace mediante grafico de barras; cada barra representa una semana y
el grafico incluye ocho barras designadas como < -3, -3, -2, -1, +1, +2, +3, >+3. La
semana + 1 corresponde a la semana actual (esta semana). De esta forma se muestra la
carga de trabajo hacia atrs y hacia delante, es decir backlog y forwardlog. El backlog
es el trabajo que no ha sido re-programado.
Cada barra del grafico muestra la proporcin de horas hombre en trabajos del tipo
PM02, PM 01 planificado, No planificado y Otros. El eje vertical son HH y el grafico
despliega una lnea que indica la capacidad disponible para el puesto de trabajo o grupo
de planificacin.
Se reporta por puesto de trabajo del rea de responsabilidad de inters.
Ntese que este indicador se reporta a nivel de puestos de trabajo y puede producirse una distorsin del resultado
cuando en las ordenes de trabajo asignadas a contratistas no permanentes en los cuales se usa el puesto de trabajo
interno se indica HH estimada en rigor estas operaciones no deben llevar horas estimadas y la informacin
relevante para historia y pago se debe manejar en el botn externos de la operacin.
Metas y Tolerancias
Para la semana +1 (semana presente) se espera que la demanda de HH sea
aproximadamente el 80% de la capacidad del puesto, lo que implica que en el sistema
no debiera existir un numero considerable de ordenes con fecha de inicio estimado para
el mismo periodo y que no fueron programadas (esto porque aun cuando no estn
programadas aparecern como demanda del periodo). Las semanas pasadas (-1, -2, -3 )
debieran mostrar una demanda muy baja o cero, ya que los trabajos con fecha de inicio
estimado de esos periodos ya debieron ser cerrados (si se ejecutaron) o reprogramados
(si no se ejecutaron). Para la barra < -3 se espera ver una carga razonable de backlog, es
decir trabajos que fueron debidamente planificados y programados pero que por algn
motivo no se ejecutaron esta demanda debiera aparecer en esta barra en tanto no
tengamos certeza de una fecha razonable para su futura ejecucin y se debe evitar
simplemente tirarlo a futuro ya que de ese modo es mas difcil su control. Las barras
futuras +2 y +3 debieran mostrar una demanda levemente por debajo del 80% de la
capacidad del puesto (lo que intentamos programar). La carga futura >+3 debiera
contener una demanda equivalente a varias veces la capacidad del puesto (trabajo futuro
identificado y que ya tiene una orden de trabajo sobre la cual estamos trabajando).
Interpretacin
Si al situarnos en el periodo actual de programacin (semana +1) las HH muestran una
demanda cercana a la capacidad del puesto de trabajo y esa demanda es mucho menor
en periodos pasados y cercanas a la capacidad del puesto al futuro, entonces:
La planta o flota se encuentra en una buena condicin y el planificador tiene un buen
control de su carga de trabajo, o
La condicin de la planta o flota no es la esperada, lo cual podra indicar que no
estamos teniendo una buena retroalimentacin del programa de Monitoreo de
Condicin o del programa de mantenimiento preventivo, o el trabajo no se est
administrando va rdenes de trabajo, o los planes de mantenimiento no son lo
optimo para preservar condicin de las maquinas.
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Hay otras posibles situaciones ?
Si al situarnos en el periodo actual de programacin (semana +1) las HH muestran
demandas muy altas en periodos pasados y baja demanda en periodos futuros, entonces:
La planta se encuentra en muy malas condiciones o hay un problema emergente de
confiabilidad, o (mucho trabajo programado no completado ya que la mayora de la
carga se maneja como imprevisto)
No tenemos suficiente mano de obra o en los planes de mantenimiento no se hizo
nivelacin de recurso, o
Validacin del resultado contra otros KPIs.
El resultado observado en este KPI se puede validar o complementar observando el
comportamiento en el indicador de horizonte de planificacin (WMKPI-02) si
observamos dificultades en el manejo de la carga de trabajo, es de esperar que el
horizonte de planificacin sea corto o muy corto.
Una forma alternativa de revisar esto mismo en GSAP es usar las transacciones CM01 y
CM04 que nos muestran la demanda versus capacidad de los puestos de trabajo.
Acciones Correctivas (si estamos fuera de tolerancia)
Si la carga de trabajo para el perodo de planificacin actual y futuros es baja
(comparado con las HH disponibles) y los niveles de fallas imprevistas de los equipos
son muy altas, entonces debemos revisar:
Consistencia de los programas de monitoreo de condicin y de mantenimiento
preventivo y asegurarse que estn enfocados en los modos de fallas observados.
Calidad de la informacin de retroalimentacin contenida en las rdenes de
trabajo.
Calidad de las inspecciones incluyendo las inspecciones de los operadores.
Si la carga de trabajo para el perodo de planificacin actual y futuros es alta y muestra
tendencia a subir (comparado con las HH disponibles) entonces verifique:
Valide la carga de trabajo y si es necesario obtenga recursos adicionales o prepare
una parada planificada, o mejore el proceso de autorizacin y validacin del trabajo.
Dueos de la informacin / Responsabilidades
El dueos de la informacin y responsable de este indicador debe ser el lder tcnico de
planificacin de la unidad de negocio.
Administracin de la informacin de este KPI
La frecuencia de calculo de este KPI es semanal.
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Ejemplo del grafico generado por la herramienta Access
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4.2 WMKPI-02: Horizonte de Planificacin (Planning Lead Time)
Descripcin / Propsito
El horizonte de planificacin se define como el tiempo transcurrido entre la fecha en
que la orden es creada y la fecha de inicio del trabajo (fecha de inicio real). Es una
visin retrospectiva de cuanto tiempo de anticipacin nos hemos estado tomando para el
tratamiento de las rdenes de trabajo.
El propsito es indicar el tiempo de anticipacin usado para planificar los trabajos de
mantenimiento y observar cun bien estamos administrando esta carga de trabajo (es
decir que proporcin de la carga o volumen de trabajo est siendo debidamente
planificada y programada).
Formula
Se define como el tiempo transcurrido entre la creacin de la orden (fecha de entrada /
created on) y la fecha de inicio real (actual start). Para efectos de obtener los % en que
se divide el grafico de torta se calcula por medio del peso en HH estimadas de las
ordenes que caen en cierto rango de horizonte de planificacin.
La lgica de calculo es: Filtrar todas las ordenes PM01 con estatus de sistema (System
Status) TECO o CLSD, con fecha de inicio real no nulo y con HH estimada distinto de
nulo. De este grupo de ordenes restantes se suman todas las HH estimadas contenidas,
luego se filtran las ordenes que tengan un horizonte de planificacin (diferencia entre
"fecha de entrada" y "fecha inicio real") de entre 0 a 3 das, 4 a 7 das, 8 a 14 das, 15 a
28 das, y mas de 28 das. Para cada intervalo de tiempo, se suman las HH estimadas de
ese grupo de ordenes y se divide por el total de HH estimadas.
Ntese que se usa la fecha de inicio real, este dato es ingresado al momento de notificar
las horas hombre, de modo que si estos datos no se ingresan apropiadamente se
producir distorsin del resultado por ejemplo si se ingresa una fecha de inicio real
que es anterior a la fecha de creacin de la orden esto dar como resultado un
horizonte negativo. Usar las HH estimadas significa que no contribuyen a este
indicador las rdenes de trabajo no planificadas (en rigor una orden de trabajo
imprevisto no debiera tener estimaciones).
Presentacin Grafica
El resultado se muestra como grfico de torta con sus sectores mostrando la proporcin
para cada intervalo de tiempo de planificacin. El resultado se muestra por grupo de
planificacin para el rea de inters.
Metas y Tolerancias
A efecto de establecer una tendencia se puede usar la siguiente frmula:
Total de HH en ordenes con < 7 das de horizonte
Total de HH en todas las OT para el mismo periodo
El resultado obtenido de esta formula debera ser menor a 10%, es decir, del total de
nuestra carga de trabajo, menos del 10% tiene un horizonte de planificacin inferior a 7
das. Esto no se muestra explcitamente en el grafico de torta ya que el grafico
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representa solo el trabajo de ordenes PM01 que cumplen con los criterios de filtrado. La
comparacin de esta meta requiere de un calculo adicional.
Interpretacin
Si el porcentaje del total de horas hombre en las rdenes con menos de siete das de
horizonte de planificacin es menor a un 10% entonces :
Nuestra organizacin de mantenimiento esta en una etapa avanzada de evolucin, o
La planta o flota est en buenas condiciones, o
No estamos usando rdenes de trabajo para todo el trabajo ( ejemplo: no se hacen
ordenes para trabajos no programados o de emergencia)
Si el porcentaje del total de horas hombre en rdenes con horizonte de planificacin
mayor a siete das es ms de un 10 % entonces:
Tenemos demasiados equipos con una estrategia de mantenimiento de operar a la
falla, o
No tenemos el control de la condicin de los equipos, o
No estamos en control de la carga de trabajo de mantenimiento
Los equipos (instalacin) no son capaces de rendir segn lo requerido (capacidad de
diseo no esta de acuerdo a demanda operacional).
comportamiento en los siguientes indicadores
Se espera que el porcentaje de trabajo de mantenimiento preventivo WMKPI-10 sea
alto cuando la proporcin de ordenes con horizonte menor a 3 o 7 das es bajo es
decir planificacin tiene mas tiempo para planificar.
Se espera que con altos porcentajes de trabajo programado ( WMKPI-03) y buenos
cumplimientos de programa, la proporcin de ordenes con horizonte menor a 3 o 7
das debiera ser bajo es decir planificacin tiene mas tiempo para planificar.
Si el porcentaje de rdenes con horizonte de planificacin menor a siete das es alto,
entonces :
Se debe reforzar el proceso de aprobacin de avisos y que las ordenes de trabajo
resultantes sean creadas con el suficiente tiempo para planificar y completar las
etapas del proceso de administracin de trabajo, o
Es probable que se deba revisar los roles y responsabilidades en lo relativo a las
aprobaciones de los avisos y creacin de ordenes de trabajo.
Si el porcentaje de rdenes con horizonte de planificacin menor a siete das es bajo,
entonces :
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Puede que haya un problema con la actualizacin e ingreso de datos y que las fechas
que el sistema genera por defecto pueden estar haciendo que los resultados se vean
mejores de lo que realmente son, o
Su organizacin esta avanzando en la direccin correcta y por lo tanto su personal
debiera tener el tiempo para enfocarse en asegurar la calidad de los planes cargados
en sistema (estimacin de horas, costos, frecuencias, etc.).
Dueo de la informacin es el lder tcnico de planificacin, responsable del resultado
es el superintendente de mantenimiento.
La frecuencia de calculo de este KPI puede ser semanal o mensual:
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4.3 WMKPI-03: Porcentaje de Trabajo Programado (Percent Work Scheduled)
Descripcin /Propsito
Este indicador muestra cuanto de nuestra carga de trabajo hemos programado para el
siguiente periodo de programacin y lo compara con las horas hombre disponibles para
ese periodo.
Se define como el porcentaje de horas hombre estimadas (planificadas) en ordenes de
trabajo programadas para el prximo periodo con respecto al total de horas hombre
disponibles en el puesto de trabajo.
El propsito de este indicador es mostrar la utilizacin planificada de nuestros recursos
disponibles en trabajos programados, comparado al total de horas hombre disponible.
Nos indica adems que tan efectivo es nuestro uso del sistema de administracin de
mantenimiento va ordenes de trabajo en el manejo de nuestros recursos.
Formula
[Total de HH estimadas en ordenes programadas para el prximo periodo]

[Capacidad disponible del Puesto de Trabajo (Total de HH disponible) para el periodo]
Para el denominador de esta formula se toma el total de HH declarado para los puestos
de trabajo del rea de responsabilidad de inters. Ntese que en la herramienta MS
Access se define el total de HH por puesto de trabajo sobre la base de informacin
histrica validada por las reas para cada reporte. Data Warehouse extrae esta
informacin desde GSAP y por lo tanto es importante que los datos que aparecen en
GSAP como capacidad sean correctos.
La lgica de calculo para el numerador es: Se filtran todas los ordenes con fecha de
liberacin no nula (esto nos asegura que la orden fue liberada en algn momento),
excluyendo todas las ordenes de tipo PM03, PM04, PM05 y PM13. Enseguida se filtran
todas las ordenes con estatus de usuario PLND, CHKD y SCHD y con el campo de
HH estimado no nulo. Para separar por periodo de programacin se usa la fecha de
inicio mas temprano (Earliest sched. Date - a nivel de operacin). Finalmente se suman
el total de HH estimadas de todas las ordenes con fecha de inicio mas temprano dentro
del periodo de programacin correspondiente y esto se divide por la capacidad del
puesto.
Es importante considerar que los criterios de filtrado hacen que este calculo sea
independiente del momento en que se tome la foto y los porcentajes de trabajo
programado no deben variar sustancialmente a menos que se haga manipulacin de la
fecha de inicio mas temprano en una cantidad significativa de ordenes. De este modo
los valores del KPI en el grafico que muestra una ventana de tiempo de doce semanas
son una muestra real del porcentaje de HH que estamos programando.
Para que este KPI tenga sentido se asume que el programa semanal se prepara va
GSAP.
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Presentacin Grafica
El resultado se presenta como un grafico de barras para cada periodo de programacin
del intervalo considerado cada barra representa el porcentaje de horas hombres
comprometidas para el prximo periodo con respecto al total de horas hombres
disponibles para el o los puestos de trabajo del rea de responsabilidad.
El grafico muestra el resultado para los grupos de planificacin del rea de
responsabilidad seleccionada.
Metas y Tolerancias
La meta debe ser de a lo menos el 80% de la capacidad del puesto de trabajo esto es
80% de las horas hombre disponible.
La capacidad del puesto de trabajo es obtenido de la multiplicacin del numero de
personas por la cantidad de horas disponibles por turno y por los siete das que dura el
periodo de programacin. En algunos casos especiales las reas pueden aplicar un
factor de ajuste por condiciones particulares que as lo indiquen (ejemplo, dispersin
geogrfica de sus equipos) esto puede ser va ajuste de las horas disponibles por da o
fijando una meta mas baja para este indicador (por ejemplo 75%). En caso de usar algn
ajuste, este debe estar debidamente acordado con la gerencia de mantenimiento
respectiva.
Debe recordarse que este indicador no es una medida de que tan eficientemente se
completan los trabajos, sino que el objetivo es medir si el programa que se prepara
para cada periodo esta lo suficientemente bien planificado y preparado (balanceado)
para permitir una buena utilizacin de la fuerza de trabajo.
Interpretacin
Si el porcentaje de trabajo programado es menos de 70%, entonces:
Una cantidad mas all de lo aceptable de las horas hombre disponible no se esta
manejando a travs del sistema de administracin de trabajos de mantenimiento; con
esto, el control de costos y el control de la productividad de nuestra fuerza laboral,
puede estar en riesgo.
Si el porcentaje de trabajo programado es mayor a 90%, entonces:
El sistema de administracin puede estar siendo sobre-utilizado al crear ordenes de
trabajo para tareas administrativas o actividades de soporte al mantenimiento
(capacitacin, charlas, etc) creando un nivel de detalle innecesario y mayores costos
administrativos.
El resultado observado se puede validar al observar la varianza en:
El indicador WMKPI-06, HH estimadas versus HH reales Un buen porcentaje de
trabajo programado (indicado por WMKPI-03) debe ir acompaado de pequeas
variaciones en las HH estimadas versus reales, ya que de otro modo el resultado no
tendra validez practica. Esto es porque podramos estar programando una
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proporcin importante de nuestra mano de obra pero en la practica los trabajos
podran durar mucho menos de lo estimado y en este caso las HH de diferencia
probablemente se dedican a atender imprevistos. Por el contrario si en la practica los
trabajos toman mayor tiempo del estimado, el cumplimiento de programa se vera
afectado (recuerde que el porcentaje de trabajo programado se calcula en base a
HH estimadas).
El indicador WMKPI-02, Horizonte de planificacin Un porcentaje bajo de trabajo
programado puede estar tambin asociado a horizontes de planificacin muy cortos.
Si la mayora de las ordenes de trabajo tienen un horizonte de menos de tres das,
ser difcil tener un buen porcentaje de trabajo programado ya que el tiempo para
hacer el balance de recursos y preparar el programa es muy corto.
Si el valor de este KPI esta muy bajo, entonces:
Verifique que no se estn usando demasiadas ordenes de trabajo del tipo
Standing. Al buscar obtener un alto porcentaje de trabajo programado se
incentiva a los mantenedores a minimizar el uso de ordenes de tipo standing (el
saco).
Se debe revisar el protocolo que planificacin esta utilizando para comprometer
sus programas y la disciplina con que estos se cumplen. Un ejemplo de protocolo
es: el programa debe comprometerse cinco das antes del inicio del prximo
periodo y en ese momento el planificador ya debe tener balanceado a lo menos el
70% del periodo de mas arriba.
Verifique que la capacidad del puesto de trabajo no es muy alta (total de HH
declarado en sistema),
Si el valor de este KPI esta muy alto, entonces:
Puede que no se este haciendo un buen uso del sistema de administracin de trabajos
de mantenimiento Por ejemplo se podran estar usando estimaciones de HH
exageradas para llenar el programa, o se podra estar usando el sistema para
incluir programas de tareas administrativas.
Verifique que la capacidad del puesto de trabajo no es muy baja (valor declarado en
sistema),

Dueo de la informacin y responsable del resultado es el lder tcnico de
planificacin de la unidad de negocio.
17
18
4.4 WMKPI-04: Porcentaje de NO Cumplimiento de Programa (Schedule Non-
Compliance)
Proporcin del trabajo programado pero no completado para un periodo de
programacin. A diferencia del WMKPI-03, este indicador se basa en los periodos de
programacin ya completados.
El propsito de este indicador es mostrar que tan efectivamente se planifica el trabajo
de mantenimiento y la capacidad de la organizacin para ejecutar el programa. Nos
indica adems el impacto del trabajo no programado.
Formula
[Total de HH programadas] [Total de HH completadas del programa]
[Total de HH programadas]
Donde:
El denominador, [Total de HH programadas] es lo que se describe como numerador
para el WMKPI-03. El agrupamiento de las ordenes por periodo se hace igual que para
el WMKPI-03, usando la fecha de inicio mas temprano (Earliest Scheduled. Date) y los
mismos criterios de filtrado
El termino [Total de HH completadas del programa] en el numerador, se obtiene al
sumar las HH estimadas de aquellas ordenes para las cuales se notifico HH real
(indicativo de que el trabajo al menos se inicio) y que corresponden a operaciones cuya
fecha real de inicio cae dentro del periodo de programacin para el cual estaba
considerado. Para las operaciones que no tienen fecha real de inicio se asume que el
trabajo no fue realizado en el periodo.
Una desventaja de calcular de esta forma es que con solo notificar una fraccin de las
HH programadas se considera el trabajo ejecutado, lo cual no siempre se cumple.
Presentacin Grafica
del intervalo considerado cada barra representa el porcentaje de horas hombres
comprometidas por programa y no completadas en ese periodo.
Metas y Tolerancias
10% +/- 5%
Cuando preparamos el programa con los trabajos de mantenimiento nuestra meta es
cumplirlo por completo, sin embargo los eventos inesperados hacen que el
cumplimiento total sea muy difcil de alcanzar, es por eso que una meta realista es
cumplir con un 90% del programa esto equivale a tener un 10% de no cumplimiento.
19
Al igual que para otros indicadores, el lograr un 90% de cumplimiento de programa
toma tiempo y mucha disciplina, de modo que alcanzar la meta es un proceso que se
hace paso a paso y al cual debiramos llegar en la medida que se adquiere la disciplina
en cumplimiento del programa y las competencias en planificacin y programacin.
Interpretacin
Si el No cumplimiento de programa es menor a 5%, entonces:
Prcticamente todo el trabajo identificado en el programa se esta completando,
Tambin existe la posibilidad de que se este comprometiendo una fraccin muy baja
de la capacidad del puesto de trabajo, en cuyo caso resulta fcil de cumplir el
programa.
Si el No cumplimiento de programa es mayor a 20%, entonces:
La mayora del trabajo programado se esta completando, pero hay una parte
importante que no se esta haciendo o se reprograma debido a los trabajos imprevistos
(u otro motivo), o a que la secuencia de trabajos no es buena y se produce mucha
interferencia.
Casi la mitad del trabajo programado no se esta completando esto puede ser falta
de disciplina de los ejecutores, una logstica de repuestos y materiales muy pobre
(planificacin) o falta de compromiso por parte de operaciones en la entrega de
equipos.
Debido a que este indicador se calcula basado en las HH reales, se debe asegurar que
las horas correctas son notificadas por cada trabajo no ingresar la informacin es
interpretado como trabajo no realizado!
Si el indicador WMKPI-03, porcentaje de trabajo programado, es muy
bajo entonces el cumplimiento de programa resulta fcil la
condicin ideal desde el punto de vista del objetivo del mantenimiento
es tener un alto porcentaje de trabajo programado con un valor bajo de
no cumplimiento de programa.

Existe la posibilidad de que las HH estimadas sean muy altas. Se debe comparar con
las HH reales y modificar si es necesario.
Puede que las HH reales no se estn ingresando. En este caso se debe revisar el
procedimiento de notificacin de HH y tomar accin para asegurar que este ocurra.
Revisar si la disciplina de entrega de equipos por parte de operaciones se esta
cumpliendo.
20
Si el No cumplimiento de programa es menor a 5%, entonces:
El programa se esta completando y los trabajos estn bien planificados y ejecutados.
Verificar que no se estn programando actividades administrativas o trabajos
irrelevantes.
Existe la posibilidad que las HH estimadas sean muy bajas y se debern comparar
con las HH reales se deben ajustar si es necesario.

La unidad de negocio asignara responsabilidades y establecer los lineamientos para
lograr el control de este KPI.
21
4.5 WMKPI-05: Porcentaje de trabajo PM Completado (Percent PMs Completed)
Este KPI nos entrega el porcentaje de ordenes de trabajo preventivo completado durante
los perodos de programacin previos. El porcentaje se obtiene comparando las ordenes
de trabajo preventivo completadas versus las programadas.
Este KPI es un indicador de cuan efectivamente se planifica el trabajo preventivo y
nuestra capacidad y disciplina para ejecutarlo de acuerdo a programa asegurando as la
capacidad de nuestra instalacin y equipos.
Las rdenes de trabajo preventivas se definen como aquellas que son ejecutadas con
una frecuencia predeterminada u otro criterio adoptado para reducir la probabilidad de
falla o degradacin del rendimiento del componente o equipo.
Formula
[Numero total de ordenes de tipo preventivas completadas en el periodo]
[Numero total de ordenes de tipo preventivas programadas para el periodo]
La lgica de calculo es: Filtrar las ordenes de mantenimiento con actividades de tipo
preventivo, usando el cdigo de actividad de mantenimiento (MAT = P* ) como
criterio de bsqueda. Estas ordenes se agrupan por periodo de programacin usando la
fecha de inicio mas temprano (Earl Start Date) a nivel de las operaciones. En MS
Access la herramienta de KPI forma una tabla en que se listan las ordenes con sus
operaciones, de modo que la orden aparecer en tantas filas como operaciones tenga. El
recuento de todas estas filas de la tabla es el valor para el denominador de la formula.
El valor para el numerador por cada periodo se toma de la misma tabla, aplicando ahora
un filtro en que se dejan las ordenes cerradas tcnicamente (TECO) o comercialmente
(CLSD) y para las cuales la fecha de inicio extremo (Basic Start date) y la fecha de
referencia (Referente date) caen en el mismo periodo de programacin. El recuento de
todas estas filas de la tabla es el valor para el numerador de la formula.
La fecha de referencia es la fecha que queda registrada por defecto al momento del
cierre tcnico. En rigor se debiera usar la fecha real de inicio, pero ya que esta fecha a
menudo no es ingresada se decidi usar la fecha de referencia - esto pasa en las
situaciones que una orden de trabajo se cierra tcnicamente (TECO) sin hacer la
notificacin de HH; en los casos que s se notifican las HH el sistema tomara por
defecto la fecha del da en que se hace la primera notificacin como fecha de inicio real
o el usuario puede ingresar otra fecha si as se requiere.
Presentacin Grafica
del intervalo considerado cada barra representa el porcentaje de los trabajos de
mantenimiento preventivo completado para cada periodo.
22
Se muestra como el resultado para todos los grupos de planificacin del rea de
Metas y Tolerancias
Este es un indicador en el que no se puede transar en el logro de la meta de 100% de
cumplimiento. Mas all del nivel de madurez de la organizacin de mantenimiento, la
meta del 100% de cumplimiento en todas las tareas de mantenimiento preventivo debe
ser mantenida. Usualmente se dedica un esfuerzo enorme en tiempo y dinero para
desarrollar estrategias de mantenimiento y sus rutinas asociadas, de modo que es
esencial que estas sean ejecutadas en forma efectiva. Estas ordenes tienen adems la
ventaja de ser generadas con anticipacin a la fecha requerida de inicio de modo que
deberan ayudarnos a formar nuestro programa semanal dejando a firme sus fechas y
agregando actividades adicionales en torno a estas. En el esfuerzo por lograr algo que es
una meta difcil, la mayora de las reas de responsabilidad partirn de una lnea base
distinta, pero el enfoque de todas ellas debe ser el lograr un mejoramiento sostenido
para alcanzar el 100%.
Interpretacin
Si este indicador es menor o mucho menor a 100%, entonces:
La confiabilidad de los equipos puede estar en peligro,
El compromiso de entrega de equipos por parte de operaciones puede no ser bueno y
estar afectando este resultado,
Ser difcil lograr un buen cumplimiento de programa semanal ya que si las
actividades de mantenimiento preventivo ocupan un porcentaje importante de la
carga por programa y estas no se realizan, el cumplimiento de programa se vera
afectado.
Un valor alto para este indicador acompaado de un bajo valor en el WMKPI-04
indicara que se cumple gran parte del programa y que la mayora de la carga de trabajo
es mantenimiento preventivo o al revs.
Si el porcentaje es menor a 100%, entonces:
Determine que actividad de PM ha sido postergada y evalu criticidad del equipo,
Complete la actividad de PM tan pronto como sea posible para reducir el potencial
de perdida en la capacidad operativa del equipo.
El dueo de la informacin es el lder tcnico de planificacin y el responsable de los
resultados es el superintendente de mantenimiento.
23
24
4.6 WMKPI-06: Horas Hombre Planificadas versus Reales (Planned versus Actual Manhours)
Esto es simplemente una comparacin entre las HH planificadas y las HH reales en
ordenes de trabajo que estn con cierre tcnico (TECO) o cierre comercial (CLSD) para
un periodo de programacin determinado.
El propsito de hacer esta medicin sobre nuestras ordenes de trabajo es el enfocarnos
en la calidad de la planificacin de los trabajos de mantenimiento. La informacin de
este indicador tambin nos ayuda a tener un panorama de que tan bien podemos
balancear nuestra carga de trabajo.
Debido a que el propsito de este indicador es comparar lo planificado versus lo real,
solo se consideran aquellas ordenes de trabajo que fueron marcadas como planificadas
(User status - PLND).
La obtencin de este indicador tiene que hacerse sobre ordenes cerradas, de otro modo
aquellas ordenes con estimacin de horas planificadas, pero sin la informacin de horas
reales distorsionara el resultado. La informacin de horas reales se toma de las
operaciones de cada orden.
Formula
La lgica de calculo es: Se filtran todas las ordenes con estatus de sistema TECO o
CLSD, y con estatus de usuario PLND.
Estas ordenes se agrupan por periodo de programacin y para esto se usa la fecha de
referencia (reference date) como criterio de bsqueda. El criterio aqu es usar la fecha
de referencia ya que esta es la fecha en que se ha hecho el cierre tcnico en rigor
debiera usarse la fecha de inicio real, pero se decidi usar la fecha de referencia a modo
de evitar los casos en que la fecha de inicio real no es ingresada esto pasa en las
situaciones que una orden de trabajo se cierra (TECO) sin hacer la notificacin de HH
(en los casos que s se notifican las HH el sistema tomara por defecto la fecha del da en
que se hace la primera notificacin como fecha de inicio real o el usuario puede
ingresar otra fecha si as se requiere).
Para las ordenes resultantes de estos filtros se suman las HH estimadas y las HH reales
haciendo la comparacin entre ambos valores como totales en cada periodo de
programacin.
Presentacin Grafica
del intervalo considerado es decir dos barras en cada periodo (HH mostrada en eje
vertical lado izquierdo).
En el mismo grafico tambin se muestra el porcentaje de HH estimadas versus real (%
mostrado en eje vertical derecho) para cada periodo esto se representa con una lnea
de tendencia para cada periodo y otra lnea para la media mvil.
El resultado se muestra para todos los grupos de planificacin del rea de
responsabilidad seleccionada. El indicador se reporta semanal o mensualmente.
25
Metas y Tolerancias
100% 10%
Interpretacin
Si la diferencia entre HH estimada y real es menor a 90%, entonces:
Las HH reales estn sobrepasando a la HH estimadas en forma significativa y
pueden estar interrumpiendo otros trabajos programados
Si la diferencia entre HH estimada y real es mayor a 110%, entonces:
Los valores de HH reales pueden ser mucho menores a los estimados y los trabajos
se estn ejecutando en forma mas eficiente que lo programado, o
Se estn tomando atajos para completar el trabajo programado, o
La notificacin de horas no se esta haciendo en las ordenes de trabajo correctas.

comportamiento en el indicador de cumplimiento de programa WMKPI-04 para los
casos en que las diferencias entre valores estimados y reales sea muy grande. En este
caso esperaramos un bajo cumplimiento de programa debido a que muchas de las
ordenes de trabajo estn subestimadas o sobre-estimadas en trminos de recursos
requeridos.
Si las HH reales son mas altas que las estimadas, entonces:
Revise las pautas de tareas preventivas y busque aquellas en las que las HH reales
son consistentemente mas altas que las estimadas, luego ajuste las HH estimadas en
estas tareas de acuerdo a valores obtenidos en la practica.
Crear tareas estndar para trabajos no preventivos que se realicen con frecuencia
para asegurar que la planificacin es consistente.
Haga anlisis de causa raz en aquellos trabajos con retrasos significativos e
implemente soluciones.
Si las HH reales son mas bajas que las estimadas, entonces:
Revise las pautas de tareas preventivas y busque aquellas en las que las HH reales
son consistentemente mas bajas que las estimadas, luego ajuste las HH estimadas en
estas tareas de acuerdo a valores obtenidos en la practica.
Asegrese que la notificacin de HH se esta haciendo en forma correcta,
Asegrese que las tareas especificadas en los procedimientos se estn completando
al 100% y que el personal ejecutor comprende a cabalidad el trabajo requerido.
26
El dueo de la informacin y responsable del resultado es el lder tcnico de
planificacin.
27
4.7 WMKPI-07: Porcentaje de Trabajo NO Reportado (ByPass Work)
Este indicador nos muestra la proporcin del trabajo de mantenimiento que no esta
registrado en el sistema de administracin. Los trabajos de mantenimiento pueden ser
manejados a travs del sistema de administracin (modelo de la tubera o pipeline) o
pueden estar pasando por fuera del sistema es decir no reportado o registrado
formalmente.
El trabajo que se planifica y programa correctamente pasa a travs de este proceso
esto a su vez nos permite maximizar el beneficio a la operacin en trminos de asegurar
la capacidad de los equipos (siempre y cuando el trabajo que se realiza es relevante y
enfocado en asegurar confiabilidad, disponibilidad y capacidad).
Formula
[Total de HH disponibles en periodo] [Total de HH administradas en Pipeline]
[Total de HH disponibles en periodo]
El total de HH disponible es la capacidad declarada para los puestos de trabajo del rea
de responsabilidad de inters. Ntese que en la herramienta de calculo se defini el
total de HH por puesto de trabajo sobre la base de informacin histrica validada por
las reas. La herramienta no extrae esta informacin desde GSAP y se asume que las
pequeas variaciones debido a vacaciones, licencias u otras tienen un efecto menor
sobre la tendencia histrica del KPI
Para obtener el total de HH administradas en el pipeline, su usa el siguiente criterio:
Se filtran todas las ordenes de trabajo con User Status PLND y SCHD. En estas se
usa el campo de fecha Actual Start Date para agruparlas por periodo de programacin
esta fecha es la que se ingresa al momento de notificar las HH reales. Para estas
ordenes se suman las HH reales notificadas y se contabilizan segn el siguiente criterio:
Las ordenes de trabajo que tienen algn valor distinto de nulo o cero en el campo
HH estimadas (esto para asegurar que contabilizamos ordenes debidamente
planificadas),
Las ordenes que tienen a lo menos 3 das entre su fecha de creacin y su fecha de
inicio o son ordenes de trabajo generadas por sistema como parte de los planes de
mantenimiento ordenes tipo PM02.
Ntese que el resultado puede verse afectado por el da en que se bajen los datos desde
GSAP para los casos en que la notificacin de HH no se haga a diario. Este efecto se
considera irrelevante ya que es responsabilidad de los usuarios del sistema asegurar
que la informacin se ingresa en forma oportuna.
Presentacin Grafica
del intervalo considerado cada barra representa el porcentaje de HH no registradas por
sistema de acuerdo a los criterios descritos. El grafico incluye una lnea de tendencia
para el promedio mvil.
28
Se muestra como el resultado para todos los puestos de trabajo del rea de
Metas y Tolerancias
La meta inicial para este indicador es: menor o igual a 20%.
Como objetivo de mediano plazo se debe reducir el porcentaje de trabajo no registrado
en 20% por ao hasta alcanzar los niveles considerados best-in-class( ~0%).
Interpretacin
Si el porcentaje de trabajo no registrado es menor a 20%, entonces:
Los planificadores identifican y planifican las actividades de mantenimiento en
forma efectiva antes de programarlas y de que estas se ejecuten,
Operaciones (o produccin), ingeniera de mantenimiento, adquisiciones
(suministro) y los ejecutores de mantenimiento estn trabajando coordinadamente
para acordar cuales son las actividades de mantenimiento a realizar durante el
periodo de programacin y asegurando que estas se completen.
La organizacin de mantenimiento esta enfocada al trabajo planificado de alta
calidad en vez de esperar que la prxima falla o parada de equipo dicte las
actividades a realizar.
Si el porcentaje de trabajo no registrado es mayor a 40%, entonces:
Los criterios definidos para este calculo no se estn cumpliendo (fecha real de inicio
no se esta reportando o el horizonte de planificacin es menor a 3 das, o los
UserStatus no se estn usando),
Hay una gran proporcin del trabajo programado que no se completa o es re-
programado debido a:
Exceso de trabajo imprevistos,
Falta de disciplina en la entrega de equipos por parte de operaciones,
Planificacin muy dbil (pobre logstica o malas estimaciones de HH
requerida, o secuencia de trabajos inapropiada)

El indicador WMKPI-02, horizonte de planificacin debiera mostrar porcentajes
relativamente bajos para la proporcin de ordenes con horizonte menor a 3 das
cuando el porcentaje de trabajo no registrado es bajo.
El indicador WMKPI-04, no cumplimiento de programa, debiera ser bajo y el
WMKPI-06, HH planificadas versus reales, debiera mostrar pequeas variaciones
(~100%) cuando el porcentaje de trabajo no registrado es bajo.
El indicador WMKPI-08, porcentaje de trabajo imprevisto, debiera ser bajo cuando
el porcentaje de trabajo no registrado es bajo.
29
Si el porcentaje de trabajo no registrado es alto, entonces:
Se debe reforzar el manejo conceptual y uso del sistema de administracin de
trabajos de mantenimiento (modelo de la tubera o pipeline)
Planificacin debe asegurarse que su uso del sistema (GSAP) no este
distorsionando el valor calculado para este indicador.
Si el porcentaje de trabajo no registrado es bajo, entonces:
Lo mas probable es que las ordenes de trabajo se estn planificando en forma
efectiva haciendo un buen uso de los campos de estatus, lo cual permite la aplicacin
de los conceptos del sistema de administracin de trabajo para determinar
prioridades y planificar.
30
4.8 WMKPI-08: Porcentaje de Trabajo Imprevisto (% Urgent/Interrupt Work)
Porcentaje de las HH reales utilizadas en trabajos no programados comparadas al
nmero total de HH disponible para el periodo.
El proceso de administracin de trabajos permite que ciertas ordenes de trabajo se
salten el proceso de aprobaciones por costo para permitir atender emergencias la
preocupacin a este respecto es que esta facilidad puede ser sobre-utilizada para tratar
trabajos que en rigor debieran ser planificados y debidamente aprobados.
Formula
[Total de HH reales confirmadas en ordenes de trabajo imprevisto]
[Total de HH notificadas en el periodo]
Para obtener el total de HH reales confirmadas en ordenes de trabajo imprevistos se usa

el siguiente criterio: Se filtran todas las ordenes de trabajo con cdigo de actividad de
mantenimiento (MAT=Maintenance Activity type) C* (trabajos correctivos de todo
tipo) y con estatus de usuario distinto a PLND (es decir excluimos los trabajos
correctivos planificados) adems se dejan fuera todas las ordenes con sub-
operaciones. En estas ordenes se usa el campo de fecha inicio real (Actual Start Date)
para agruparlas por periodo de programacin. Para las ordenes que pasan estos filtros se
contabilizan todas las HH reales notificadas.
El total de HH reales notificadas en el periodo se obtiene tomando todas las
notificaciones realizadas para ese periodo en todo tipo de ordenes y se usa la fecha
real de inicio para agruparlas por periodo.
Para que este indicador entregue un valor real de lo que ocurre en la practica, es
indispensable que se haga la notificacin de las HH reales de cada trabajo y se ingrese
la fecha real de inicio..
Presentacin Grafica
del intervalo considerado cada barra representa el porcentaje de HH utilizadas en
trabajos imprevistos con respecto al total de HH disponible para el rea de inters. En el
grafico se muestra adems una lnea de tendencia del promedio mvil.
El grafico muestra el resultado para los puestos de trabajo del rea de responsabilidad
seleccionada.
Metas y Tolerancias
EL nivel de trabajo imprevisto debera ser tpicamente menos de 30% con una
tendencia a la baja en la medida que la organizacin de mantenimiento evoluciona a
etapas superiores en su curva de madurez. El promedio mvil debera mostrar una
tendencia a la baja hasta acercarse a niveles de entre 5 y 10%.
Interpretacin
31
Si este indicador muestra una tendencia a bajar, entonces:
El nivel de trabajos imprevistos esta disminuyendo y esto debera verse reflejado en
un aumento en las ordenes de tipo preventivo PM02 y correctivo PM01.
Si este indicador muestra una tendencia a subir, entonces:
El nivel de trabajos imprevistos esta aumentando y esto requerir investigar las
causas y tomar acciones correctivas.
El indicador WMKPI-02, horizonte de planificacin tiene una relacin muy cercana
con el nivel de trabajos imprevistos si hay un gran porcentaje de ordenes con
horizonte menor a 7 das se esperara que mucho de ese trabajo sea imprevisto.

Si este indicador tiene un valor alto y muestra tendencia a subir, entonces se debe
revisar:
Si se han definido estrategias de mantenimiento preventivo para los equipos mayores
que estn fallando continuamente,
Que medidas correctivas o preventivas se pueden realizar.
Nota: Este es uno de los crculos viciosos mas difciles de quebrar y poder salir de
el, la experiencia muestra que la mejor forma es hacerlo tomando reas especificas
ya sea sistema por sistema por tipo de equipos.
32
33
4.9 WMKPI-09: Disciplina en Cumplimiento PMs (Precisin de Servicio) (Service Schedule
Slippage)
Este indicador muestra la variacin en das en el cumplimiento de actividades de
mantenimiento preventivo para flotas mviles se conoce como Precisin de Servicio.
Si estamos preparando rutinas de mantenimiento preventivo es muy importante que
estas rutinas se cumplan con la frecuencia que se especifica en el plan de
mantenimiento. Para medir que tan fiel a las fechas programadas se estn cumpliendo
estos trabajos este KPI entrega una indicacin sobre si se estn ejecutando a tiempo,
antes o despus de fecha.
Aun cuando algunas ordenes pueden haber sido re-programadas y por lo tanto la fecha
en que se requera ejecutar este trabajo no se habr cumplido, esta foto a la situacin
representara un buen indicativo del estado general.
Formula
Se filtran las ordenes de trabajo de tipo PM02 con una fecha real de inicio no nulo
(evidencia de que se notifico HH) y para todas estas se calcula la diferencia en das
entre la fecha programada de inicio (inicio extremo dato de cabecera de la OT) y la
fecha de inicio real (dato de la operacin). GSAP tomara por defecto la fecha del da en
que se hace la primera notificacin como fecha de inicio real o el usuario puede
ingresar otra fecha si as se requiere (cuando el trabajo se inicio en un da distinto).
Ntese que la precisin de servicio se calcula usualmente con las horas de operacin del
equipo y ese es un calculo mas exacto para este indicador, especialmente para equipos
mviles sin embargo, debido a la dificultad de implementar ese calculo va GSAP se
calcula en base a las fechas indicadas.
El grafico es una representacin de la data comprendida en el periodo analizado
usualmente los ltimos tres meses.
Presentacin Grafica
El resultado se muestra como un grafico de barra en el cual cada barra representa el
porcentaje de ordenes y su corrimiento en das de la fecha programada. Un numero
negativo en el eje horizontal indica que la orden de trabajo se inicio por adelantado y un
numero positivo indica que el trabajo se retraso.
Se grafica para cada rea de responsabilidad con sus puestos de trabajo.
Metas y Tolerancias
La frecuencia promedio de cada rutina de mantenimiento preventivo probablemente

ser distinta entre faenas mineras, pero debemos buscar como meta el completar el 60%
de las rutinas de mantenimiento preventivo dentro de dos das de la fecha en que
corresponda realizarla por programa.
34
Interpretacin
Si el valor de este KPI indica que la mayora de las ordenes se estn cumpliendo a
tiempo, entonces:
Este es un resultado positivo y refuerza la capacidad de programar y ejecutar las
ordenes de trabajo esto asumiendo que la mayora de los trabajos preventivos se
generan va sistema (GSAP) y que no se estn creando ordenes PM02 manuales
fuera de los intervalos de tiempo que dicta las rutinas de trabajo preventivo.
Si el valor de este KPI indica que la mayora de las ordenes se estn cumpliendo
tempranamente, entonces:
Existe una oportunidad para programar ordenes de trabajo correctivo en este espacio
de tiempo que queda disponible,
tardamente, entonces:
La estrategia de mantenimiento creada para el equipo esta en riesgo y es poco
probable que la frecuencia definida se adhiera a esta estrategia.
Validacin del resultado contra otros KPIs
Result should be validated by observing variance (poor results) in:
Enter any other KPI which could validate this result
anticipadamente, entonces:
Las actividades que se estn realizando pueden resultar en un sobre-mantenimiento
de los equipos involucrados (con un efecto en costo y recursos requeridos),
La programacin de los planes pueden requerir una revisin para ser alineados con
la disponibilidad de la planta o flota.
tardamente, entonces:
La estrategia de mantenimiento creada para el equipo esta en riesgo y la frecuencia
definida para estos equipos debe ser revisada,
Se debe dar una prioridad mas alta a las rutinas de mantenimiento preventivo en las
etapas de planificacin y programacin.
El dueo de la informacin es el lder tcnico de planificacin y el responsable del
resultado es el superintendente de mantenimiento.
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4.10 WMKPI-10: Porcentaje de trabajo de Mantenimiento Preventivo (% Preventive Work)
Este indicador nos entrega el porcentaje de HH reales en rdenes de trabajo preventivas
comparado al total de HH disponible para el periodo.
Las rdenes de trabajo preventivas se definen como aquellas que son ejecutadas con
una frecuencia predeterminada u otro criterio adoptado para reducir la probabilidad de
falla o degradacin del rendimiento del componente o equipo.
Formula
[Total de HH destinadas a actividades de mantenimiento preventivo en el periodo]
[Total de HH notificada para el periodo]
Para el denominador de esta formula se toma el total de HH declarado va notificacin

para los puestos de trabajo del rea de inters. Para esto se toman todas las ordenes con
una fecha de contabilizacin (Posting Date) no nula esta es la fecha en que se realiza
la notificacin de HH y por lo tanto son ordenes con HH reportada. Para separar por
periodo de programacin se usa la fecha real de inicio (actual Start date dato a nivel
de operaciones).
Para el numerador de la formula el primer criterio de filtrado es igual que para el
denominador (es decir todas las ordenes con notificacin de HH) y luego se separa las
ordenes de mantenimiento con actividades de tipo preventivo, para esto se usa el cdigo
de actividad de mantenimiento MAT = P* como criterio de bsqueda. Para las ordenes
seleccionadas por este filtro se suma el total de horas hombre reales declaradas (en las
operaciones) y este total entrega el numerador para la formula la separacin por
periodo de programacin esta dada por la fecha real de inicio (actual Start date dato a
nivel de operaciones)..
Se calcula el porcentaje para cada periodo de programacin.
Presentacin Grafica
del intervalo considerado cada barra representa el porcentaje de HH utilizadas en
ordenes de trabajo con actividades de mantenimiento preventivo con respecto al total de
HH disponible para el rea de inters. En el grafico se muestra adems una lnea de
tendencia del promedio mvil.
El grafico muestra el resultado para los puestos de trabajo del rea de responsabilidad
seleccionada.
Metas y Tolerancias
Es muy difcil que una instalacin industrial alcance un alto nivel de confiabilidad de
sus equipos y procesos a menos que dedique una fraccin importante de su esfuerzo al
37
mantenimiento preventivo. Aun cuando las condiciones hagan difcil armar y cumplir
un programa de mantenimiento, es imperativo mantener un alto porcentaje de trabajo
preventivo.
La meta debe ser del orden de 80%, pero en la medida que avancemos a esta meta debe
mantenerse una base de a lo menos 50% con un incremento sostenido hacia la meta del
80% . La unidad de negocio fijara un plazo para alcanzar esta meta.
Interpretacin
Si el valor del KPI es bajo 50% y con tendencia a la baja o esta estabilizado en estos
valores, entonces:
Menos de la mitad de la carga de trabajo es mantenimiento preventivo y por lo
mismo el resto del trabajo resultara difcil de estimar, planificar y programar,
La mayora del trabajo se esta creando con un horizonte de planificacin muy corto
Si el valor del KPI esta sobre 50% y con tendencia a subir, entonces:
Mantenimiento tendr mas tiempo para planificar apropiadamente y las ordenes
tendrn un horizonte de planificacin mayor
Un numero mayor de ordenes de trabajo provendr de las listas de actividades en los
planes de mantenimiento registrados en el sistema.

El indicador WMKPI-02, horizonte de planificacin debiera mostrar porcentajes
relativamente bajos para la proporcin de ordenes con horizonte menor a 3 das
cuando el porcentaje de mantenimiento preventivo es alto.
Un porcentaje bajo en trabajos de mantenimiento preventivo se ver reflejado en una
baja confiabilidad de los equipos (a menos que sean equipos nuevos)

Si el valor de este KPI esta muy bajo, entonces:
Probablemente la organizacin de mantenimiento funciona en un modo reactivo, y
se deber poner nfasis en completar ordenes de trabajo preventivas,
La situacin podra requerir la dedicacin exclusiva de un grupo de trabajo a tareas
preventivas o el contratar recursos adicionales hasta equilibrar la situacion.
El dueo de la informacin es el lder tcnico de planificacin y el responsable del
resultado es el superintendente de mantenimiento.
38
39
4.11 WMKPI-11: Porcentaje de rotacin de ordenes de trabajo (% Work Order Turn Over)
Esta es una medida del nmero de rdenes de trabajo procesadas, con estatus
confirmadas, ya sea tcnicamente completadas o cerradas comercialmente y que no
tienen ningn trabajo pendiente, versus el nmero total de rdenes de trabajo creadas
durante un perodo de programacin.
Este indicador nos entrega una medida de la eficiencia con que administramos nuestro
trabajo de mantenimiento. Es decir, la cantidad de trabajo que se crea para un periodo
es similar a la cantidad de trabajo que somos capaces de completar (incluyendo
ejecucin y manejo administrativo).
Formula
[Numero total de ordenes con inicio y fin en el periodo]
[Numero total de ordenes de trabajo creadas en el periodo]
Para el denominador de la formula se cuentan todas las ordenes de trabajo liberadas en

el periodo de programacin (con fecha de liberacin no nula), filtrando de acuerdo a la
fecha de liberacin (released on date).
En el numerador se cuentan todas las ordenes con fecha de inicio programado (fecha de
inicio extremo o basic start date dato de cabecera de la OT) y fecha de fin real (Actual
finish Date dato de la operacin) que estn dentro del periodo de programacin y que
tienen estatus de sistema TECO o CLSD y cuyo cierre tcnico fue hecho en el mismo
periodo (fecha de referencia reference date). Ntese que la fecha de liberacin de la
orden puede estar fuera del periodo de programacin y lo que importa es que el trabajo
est programado para iniciarse en el periodo y que adems se completa en el mismo
periodo.
Presentacin Grafica
del intervalo considerado cada barra representa el porcentaje de ordenes procesadas
en el periodo con respecto al total de ordenes de trabajo creadas en el mismo periodo de
programacin. En el grafico se muestra adems una lnea de tendencia del promedio
mvil.
Metas y Tolerancias
A definirse por cada unidad de negocio.
La siguiente recomendacin puede ser usada como gua.
40
Se debera apuntar a obtener un 85 % como porcentaje de rotacin de ordenes, lo cual
nos permite que algunas de las ordenes que estn planificadas puedan ser completadas
en distintos periodos de programacin. Esta meta se recomienda en un valor alto porque
lo que estamos tratando de medir es que tan eficientes somos en procesar estas ordenes,
incluyendo aquellas no planificadas y este indicador no mira a la calidad de la
planificacin de estas mismas.
Interpretacin
Si la tendencia muestra un aumento hacia el 100%, esto es indicativo de un
mejoramiento.
Si el valor de este KPI muestra una tendencia a la baja, entonces:
Se estn completando menos ordenes de trabajo en el periodo de programacin que
la cantidad de ordenes programadas para ese periodo esto es asumiendo que el
total de ordenes creadas y completadas por periodo permanecen estables alrededor
de un promedio (promedio en termino de numero de ordenes y no como HH).
Si el valor de este KPI muestra una tendencia a subir, entonces:
Este es un resultado positivo e indica que se estn completando mas de las ordenes
de trabajo programadas para el periodo en comparacin a periodos anteriores (esto
es bajo la misma hiptesis anterior)
El indicador, porcentaje de NO cumplimiento de programa WMKPI-04. Al tener un
valor bajo en no cumplimiento de programa esperaramos ver un alto porcentaje en
rotacin de ordenes siempre y cuando la cantidad de trabajo generado guarde relacin
con la capacidad de la organizacin de completar este trabajo.
Si el valor de este KPI es bajo, entonces revise:
El volumen de ordenes que se est generando para cada periodo este podra ser
mayor a la capacidad de la organizacin de mantenimiento.
El balance de recursos y cumplimiento de programa los recursos no son suficientes
para atender el programa, o el cumplimiento es bajo por falta de disciplina en la
ejecucin del programa.
La demoras en ingresar y actualizar la informacin del sistema.
Si el valor de este KPI es alto y muestra tendencia a subir, entonces:
Esto es un resultado positivo y refleja que las ordenes de trabajo no solo estn siendo
ejecutadas en terreno, sino que adems son procesadas eficientemente por
planificacin. Para asegurarse que esto contribuye al aseguramiento de la capacidad
de los equipos e instalacin, se debe confirmar que el trabajo programado es el
adecuado.
41
Dueo y responsable de la informacin es el lder tcnico de la planificacin.
42
4.12 WMKPI-12: Numero de Avisos pendientes (outstanding notifications)
Es una medida del total de avisos pendientes con fecha de creacin mayor a una
semana.
Esta medida incluye los avisos sobre los cuales ya se puede haber tomado alguna accion
y que estn en progreso, el propsito del indicador es identificar todos aquellos avisos
que requieran algn tipo de accin, por ejemplo:
Decidir si se requiere realizar un trabajo,
Sacarlo del estado pospuesto y cambiar sus fechas,
Cerrar el aviso.
Formula
Se filtran todos los avisos con fecha de creacin (Notif.date) mayor a una semana.
Luego se filtran todos los avisos para excluir aquellos con System Status NOCO y User
Status REJ.
Utilizando la fecha de hoy (da en que se calcula el KPI) se establecen intervalos de una
semana cada uno, partiendo de -2 semanas hacia atrs. Para cada intervalo se agrupan y
cuentan los avisos con fecha de creacin que caen en ese rango.
Presentacin Grafica
El resultado se presenta como un grafico de barras que representa el numero de avisos
pendientes para cada intervalo; dos semanas de antigedad (-2), tres semanas de
antigedad (-3), etc.
Metas y Tolerancias
En el esfuerzo para mantener bajo control los requerimientos de trabajos de
mantenimiento ya identificados, es muy importante que los avisos se revisen a diario
(sino aun mas frecuentemente). El propsito de la revisin debe ser el decidir si se
requiere tomar alguna accin y ya sea, rechazar, posponer o tomar accin sobre el
aviso. Usando este criterio, se espera que no debiera haber avisos pendientes con mas
de cuatro semanas de antigedad. La edad de los avisos en tratamiento variara, pero
debemos buscar el minimizar el numero de avisos con mas de 12 semanas.
Interpretacin
Si este indicador tiene muchos avisos pendientes o en proceso de mas de cuatro
semanas, entonces:
Hay un riesgo de que los trabajos identificados mediante avisos puedan resultar en
fallas de equipos debido a la demora en reaccionar frente al mismo,
Hay un backlog de trabajo que no ha sido cuantificado y puede afectar nuestro
balance de recursos.
La capacidad de capturar informacin histrica se vera disminuida debido a la
demora de tiempo en ingresar informacin.
43
Si el WMKPI-13 muestra una gran cantidad de ordenes pendientes y al mismo
tiempo tenemos un porcentaje de rotacin de ordenes bajo WMKPI-11, adems de una
alta cantidad de avisos pendientes, esto podra indicar que tenemos un problema de
capacidad de la organizacin de planificacin.
Si este indicador tiene muchos avisos pendientes o en proceso de mas de cuatro
semanas, entonces:
El proceso de revisin de avisos debe ser investigado para asegurar que todo trabajo
potencial identificado en un aviso, se cuantifique y se tome accin a su respecto,
44
4.13 WMKPI-13: Numero de Ordenes de Trabajo pendientes (Outstanding work orders)
Es una medida mensual del total de ordenes de trabajo incompletas con fecha de inicio
(Order Start) mayor a una semana.
Dentro de estas ordenes se encontraran ordenes con trabajos que se esta completando y
en ejecucin, pero parte de estos trabajos todava requieren ser completados y por lo
tanto esta informacin esta incluida.
El propsito es tener una indicacin rpida de cmo se ve nuestra carga de trabajo
pendiente en termino de cantidad de ordenes (ntese que la medicin estndar de
backlog se hace en base a las horas hombre de trabajo pendiente y al tiempo necesario
para atender estos trabajos con la capacidad de recursos disponibles para ese efecto)
Formula
Se filtran todas las ordenes de trabajo con fecha de entrada (fecha de creacin de la
orden) mayor a una semana y con estatus de sistema que no incluyan los cdigos TECO
o CLSD.
Utilizando la fecha de hoy (da en que se calcula el KPI) se establecen intervalos de una
semana cada uno, partiendo de -2 semanas hacia atrs. Para cada intervalo se agrupan y
cuentan las ordenes con fecha de inicio que caen en ese rango. Ntese que aqu se
incluyen ordenes de todo tipo.
Ntese que, podra ocurrir que una orden creada hace 20 semanas tenga fecha estimada
de inicio en el futuro y en este caso igual aparecera en este grafico.
Presentacin Grafica
El resultado se presenta como un grafico de barras que representa el numero de ordenes
de trabajo incompletas para cada intervalo; dos semanas de antigedad (-2), tres
semanas de antigedad (-3), etc.
Metas y Tolerancias
Para mantener una visin precisa y actualizada de los requerimientos en trminos de
trabajo pendiente es muy importante que la organizacin de mantenimiento pueda
minimizar el numero de ordenes pendientes. La notificacin de horas hombre reduce la
cantidad de trabajo que nos aparece como pendiente por sistema, pero la nica manera
de saber si un trabajo ha sido completado en su totalidad es la actualizacin de la
informacin que se ingresa a las ordenes. Mientras mas demoremos el proceso de cierre
de las ordenes de trabajo, mas aumenta el riesgo de que la informacin que finalmente
se ingrese pueda ser errnea.
El numero de ordenes de trabajo con mas de cuatro semanas pendientes debiera ser
mnimo.
Interpretacin
Si este indicador muestra una gran cantidad de ordenes de trabajo con mas de cuatro
semanas de antigedad:
45
Preparar los programas semanales se hace difcil ya que no se sabe con certeza
cuales son los trabajos ya completados (manejar esta informacin demanda un
esfuerzo extra del planificador cuando esta informacin no esta en el sistema)
Tenemos un backlog de trabajo en el sistema pero que puede estar fsicamente
completado.
Si este indicador muestra solo unas pocas de ordenes de trabajo con mas de cuatro
semanas de antigedad:
Lo mas probable es que las ordenes de trabajo contengan informacin precisa y la
carga de trabajo puede ser fcilmente identificada porque las tareas u operaciones se
cierran dentro de plazo. Significa que el planificador tiene el control de su grupo de
trabajo.
Si el WMKPI-12 muestra una gran cantidad de avisos pendientes y al mismo tiempo
tenemos un bajo porcentaje de rotacin de ordenes WMKPI-11, adems de una alta
cantidad de ordenes pendientes, esto podra indicar que tenemos un problema de
capacidad de la organizacin de planificacin.
Si este indicador tiene la mayora de las ordenes de trabajo con menos de dos semanas
de antigedad:
La ejecucin del trabajo y el proceso de cierre de ordenes esta funcionando en forma
organizada y a tiempo,
Si este indicador tiene muchas ordenes de trabajo con mas de cuatro semanas de
antigedad:
El proceso de planificacin de ordenes de trabajo debe ser revisado para asegurar
que las ordenes creadas se programen para ser ejecutadas a tiempo.
El proceso de cierre de ordenes de trabajo debe ser revisado para asegurar que las
ordenes (y avisos) se actualizan y completan a tiempo. El personal responsable de
ejecutar las tareas debe asegurarse que la informacin de las ordenes se actualiza y
se cierran adecuadamente. El planificador es responsable de activar alguna alarma
para atender la situacin.
46
47
5 APENDICES
Apndice 1 Cdigos MAT
48
MINERA ESCONDIDA LTDA.
GERENCIA MEJORAMIENTO DE MANTENIMIENTO- MIP
Definicin de Cdigos MAT
Versin 2, Borrador para discusin y revisin
P REPARADO POR L UIS J OFRE
J UNIO 2004
REVISADO Y A P R O BA D O POR:
WMKPI Data Requirements & MAT code definition
INTRODUCCIN
Una definicin estndar para el cdigo de tipo de actividad de mantenimiento

(MAT) y su uso consistente es extremadamente importante para el anlisis de informacin
y en particular para el calculo y reporte de indicadores de proceso de administracin de
trabajo. El cdigo MAT se usa en GSAP para clasificar las actividades de mantenimiento
como preventivas, correctivas, de modificacin o varias otras categoras. GSAP ofrece una
variedad amplia de cdigos MAT, sin embargo en Escondida adoptaremos solo seis de
ellos a modo de evitar confusin y construir disciplina en su uso.
Prepared by Luis Jofr - MIP Manager Escondida

2
MAT DESCRIPCIN DEFINICIN
Actividad de mantenimiento realizada a fin de reducir la probabilidad de falla o

P PREVENTIVO
degradacin del desempeo de un tem y cuyo origen esta dictado por un periodo
fijo de algn tipo (tiempo, tonelaje, ciclos, etc.). Nuestra definicin de
mantenimiento preventivo involucra dos grandes categoras de actividades, estas
son:
1) PM
Acciones combinadas va una Hoja de ruta u Hoja de PM y que se programa
para ser ejecutado a intervalos predeterminados. Tenemos dos tipos de servicios
PM:
a) Mantenimiento preventivo rutinario. Acciones destinadas a extender la vida

del equipo, lo cual incluye: inspecciones, lubricacin, limpieza, ajustes y
calibraciones, reemplazo de componentes menores (correas, filtros, etc.) y
pruebas no destructivas.
b) Monitoreo de Condicin. Monitoreo destinado a evitar fallas prematuras de
los equipos. Este monitoreo se basa en tcnicas predictivas que utilizan
equipos especializados para diagnosticar el nivel de deterioro de un equipo
o sus componentes evaluando su condicin contra un patrn estndar.
2) REEMPLAZO DE COMPONENTES
Actividades de mantenimiento preventivo que involucran el reemplazo programado
y previo a la falla de componentes o conjuntos. Este reemplazo es a intervalos
predeterminados; por ejemplo el reemplazo de una bomba de agua del motor de un
camin cada 4.000 horas es un ejemplo de intervalo de tiempo. Este tipo de trabajo
requiere planificacin de las actividades involucradas, un plazo de tiempo para
obtener todos los repuestos y componentes, la programacin de parada del equipo a
modo de evitar interrupciones a la produccin y la asignacin de recursos como
mano de obra, materiales, herramientas y espacio en taller si as se requiere.
La estrategia preventiva se basa en la premisa de que la probabilidad de falla es

constante y de una magnitud aceptable durante el periodo fijo adoptado (para el
equipo o componente considerado). La siguiente curva muestra el perfil tpico para
la probabilidad de falla:

3
Actividad de mantenimiento realizada a fin de reducir la probabilidad de falla o
R PREDICTIVO
(BASADO EN
degradacin del desempeo de un tem y cuyo origen esta basado en la condicin
del equipo o componente (variable de control fuera de rangos establecidos como
CONDICIN)
aceptables). La decisin de reemplazo es previa a la falla y se hace porque se ha
detectado un defecto e incluye por ejemplo: cambio de los rodamientos en un motor
elctrico debido a alto nivel de vibracin, reemplazo de un motor diesel basado en
anlisis de desgaste, reemplazo de una correa transportadora basado en mediciones
de espesor de su superficie, etc. Este tipo de trabajo requiere planificacin de las
actividades involucradas, un plazo de tiempo para obtener todos los repuestos y
componentes, la programacin de parada del equipo a modo de evitar
interrupciones a la produccin y la asignacin de recursos como mano de obra,
materiales, herramientas y espacio en taller si as se requiere.
Ntese que en estricto rigor un trabajo de mantenimiento predictivo podra ser no
programado como ocurre con correcciones de defectos menores que no son de
emergencia y usualmente de corta duracin a veces llamados reparaciones
sobre la marcha esto es trabajo que puede ser realizado dentro de un periodo
de programacin y con bajo riesgo de que el equipo sufra mayor dao en el nter
tanto. Algunos ejemplos incluye: ajustes de abrazaderas, apriete de mangueras o
tuercas, soldaduras menores, etc.
Mantenimiento realizado como accin derivada de un anlisis de causa raz y que

NI MEJORAMIENTO
(PRO-ACTIVO)
busca eliminar una falla crnica. Esto solo considera la realizacin del trabajo que
implementa las modificaciones que se recomiendan despus del anlisis de causa
raz no incluye las tareas rutinarias de PMs optimizados o introducidos por
primera vez (estos deben clasificarse como actividades preventivas).
Mantenimiento realizado despus de que ha ocurrido una falla y cuyo objetivo es
C CORRECTIVO
devolver el tem a un estado en el que pueda realizar su funcin requerida. Esto
incluye dao causado en la operacin, fallas debidas a eventos fortuitos como
incendios, tormentas y otros similares, falla prematura de componentes que se
presenta en forma imprevista o por adelantado al intervalo o criterio definido para
reemplazo.
Dependiendo de la severidad de la falla y su impacto en la produccin, el equipo o

las personas, la correccin de la falla puede ser diferida hasta el momento
apropiado. En algunos casos el trabajo puede ser planificado y programado para un
periodo de programacin futuro esto es lo que se conoce como mantenimiento
reactivo planificado, es decir una falla ya esta afectando al equipo pero no impide
la continuacin del proceso productivo (por ejemplo, fallas en equipos stand-by o
donde tenemos redundancia). En otros casos el momento apropiado de realizar el
trabajo correctivo no puede esperar mucho tiempo y en estos casos se deber
realizar como trabajo no programado dentro del periodo vigente (por ejemplo, al
da siguiente o en dos o tres das mas que aun caen dentro del periodo de
programacin vigente).

4
Mantenimiento realizado despus de que ha ocurrido una falla y cuyo objetivo es
CB CORRECTIVO
POR PARADA
devolver el tem a un estado en el que pueda realizar su funcin requerida. En este
caso la reparacin se debe realizar inmediatamente para evitar graves
consecuencias. La no reparacin inmediata pone en peligro a las personas y puede
causar una gran perdida en produccin as como daos mayores al equipo. El
trabajo de mantenimiento programado probablemente deba ser interrumpido y hasta
se puede requerir trabajo de sobre-tiempo de los mantenedores para poder llevar a
cabo la reparacin de emergencia.
Trabajo realizado por personal de mantenimiento y que esta asociado a proyectos

NA CAPITAL
de capital. Puede incluir el mismo tipo de actividades descritas bajo el cdigo M
(modificaciones) siendo la nica diferencia que estos trabajos estn financiados por
proyectos de capital.
En esta categora tenemos lo que a menudo llamamos trabajos de proyecto pero que
M MODIFICACIN
no estn financiados por proyectos de capital. Esta categora incluye: construccin,
instalaciones, modificaciones, reubicaciones, pruebas, investigacin y desarrollo,
mejoras asociadas a seguridad, mejoras de acceso para mantenimiento, ergonoma y
confort del operador, mejoramiento a la vida til de componentes, mejoramiento a
los tiempos de reparacin, etc.
Todas aquellas actividades que involucran trabajos en los edificios, oficinas o

NO NO ES
MANTENIMIENT
patios, entrenamiento y capacitaciones, reuniones de seguridad, aseo y
ordenamiento de los talleres y todo trabajo altamente repetitivo de esta naturaleza.
O
DEFINICIONES DEFECTO Y FALLA

Muy importante para las definiciones de los cdigos MAT son las distinciones entre defecto
y falla. De acuerdo a nuestro estndar1 las definiciones son:
Defecto: La desviacin de una caracterstica de calidad respecto del nivel o condicin esperada que
ocurre con una severidad suficiente para causar que el producto o servicio asociado no satisfaga
los requerimientos normales de uso o que hayan sido razonablemente previstos.
Falla: La terminacin de la habilidad de un tem para realizar su funcin requerida.
1
Definiciones basadas en el estndar BHP-B
5
TIPOS DE ORDENES DE TRABAJO Y SU CORRELACIN CON EL

CDIGO MAT
En GSAP se usan los cdigos de tipo de ordenes de trabajo de mantenimiento para

distinguir diferentes tipos de trabajos que tienen tratamientos distintos en su administracin y en lo
referido a sus imputaciones de costos. El tipo de orden de trabajo se asigna al momento de crear la
orden y no puede ser cambiado posteriormente. La clasificacin aun mas refinada del tipo de
trabajo se logra con el uso del cdigo de tipo de actividad de mantenimiento MAT que se definieron
en la seccin anterior. Los siguientes tipos de ordenes estn disponibles en GSAP y la tabla mas
abajo muestra combinaciones de cdigo MAT:
Tipo Descripcin Comentarios

PM01 Trabajo no rutinario Utilizado para todo trabajo no listado en esta columna
PM02 Trabajo rutinario Trabajo generado por sistema desde plan de mantenimiento
PM03 Trabajos asociado tems Orden de trabajo para tem reparable que se almacena con valor
reparables (valor cero) promedio distinto a cero $
PM04 Trabajos de Capital Trabajo asociado a proyectos de capital realizado por
mantenimiento
PM05 Orden Permanente Trabajo trivial no requiere registro histrico
PM06 Trabajo que no es Trabajos que no son de mantenimiento

mantenimiento
PM13 Trabajos asociado tems Orden de trabajo para tem reparable que se almacena con valor
reparables (de valor cero) cero
MAT Description PM01 PM02 PM03 PM04 PM05 PM06 PM13
C Correctivo
CB Correctivo por Parada
P Preventivo
M Modificacin
NO No es mantenimiento
Ntese que el cdigo MAT asignado por defecto al tipo de orden esta achurado

6
Apndice 2 Equivalencia Cdigos
TABLA DE EQUIVALENCIAS CODIGOS GSAP INGLES-ESPAOL
Status EN Description EN Status ES Description ES
AABG Work completed AABG Trabajo finalizado

CRTD Created ABIE Abiertos
CRES Created (Standard WBS) ABIE Abierto (PEP estndar)
TPA Transfer prices for agreements APRT Precio transferencia p.medidas
BLTC Block technical completion BLCT Bloquear cierre tcnico
LKD Locked BLOQ Bloqueado
ELOK Locked BLOQ Bloqueado
DLT Deletion indicator, archivable BORR Ind.de borrado, archivable
CLSD Completed CERR Cerrado
CLOS Closed (Standard WBS) CERR Cerrado (PEP estndar)
ESTC Estimated costs CEST Costes estimados
CNOK Credit limit check invalid CNOK Verif.lmite crdito no vlida
TECO Technically completed CTEC Cerrado tcnicamente
RET Return DEVO Devolucin organizada
CSER Error in cost calculation EDET Error al determinar costes
ADVS Advance shipment occurred EnvP Envo preliminar efectuado
INVD Invoiced FACT Facturado
FAUS rel. for execution FAUS Libre para ejecucin
PTBL partially billed FCPR Facturado parcialmente
NTUP Dates are not updated FENA Fechas no actuales
MSPT Material shortage FMAT Falta disponibilidad material
EVPR EV processing GEFS Gestin FS
FMAI FM account assignmt incomplete IHMI Imputacin HHM incompleta
PRT Printed IMPR Impreso
NMAT No material components KKMP Sin componentes de material
REL Released LIBE Liberados
RELR Release rejected LIBR Liberacin rechazada
ILAS Inspection lot assigned LINA Lote de inspeccin asignado
MACM Material committed MACO Material confirmado
MOBI Data on Mobile Device MOBI Datos en dispositivo mvil
GMPS Goods movement posted MOVM Mov.mercancas ejecutado
NCMP Not completed NEJE No ejecutado
SETC Settlement rule created NLIQ Norma de liquidacin entrada
CNF Confirmed NOTI Notificado
ETUG Temporarily untagged NOTI Normalizado temporalmente
PCNF Partially confirmed NOTP Notificado parcialmente
ECPC ECO partially confirmed NOTP Orden mod.notific.parcialmente
RCKP Confirmation with personal ID NOTP Notificado con ID de personal
QUAC Quotation accepted OFAC Oferta aceptada
QUCR Quotation created OFCR Oferta creada
PAGE Paging occurs PG. Paging efectuado
RESA Results analysis carried out PERI Periodificacin realizada
BUDG Budgeted PRES Presupuestado
IFPF Intended for portfolio PRES Previsto para stock
DLFL Deletion flag PTBO Peticin de borrado
CCOK Credit limit check successful VCOK Verif.lmite crdito con xito
49
Apndice 3 TABLA CON LOS CAMPOS USADOS EN CALCULOS
DE KPIs
Ref Name Likely SAP Screen Field Likely Variant Selection List Edit List Edit
Trans. Trans. Display SAP Field
Name
1 Order Start IW32 CAUFVD-GSTRP IW38 Basic start date OrderStart GSTRP
2 Created on IW32 CAUFVD-ERDAT IW38 Created on On ERDAT
3 Act. start IW32 AFVGD-ISDD IW38 Actual start date Act. start GSTRI
4 Work IW32 AFVGD-ARBEI IW37 Work Work ARBEI
5 Actual work IW32 AFVGD-ISMNW IW37 Actual work Act. work ISMNW
6 Notif.date IW22 VIQMEL-QMDAT IW28 Created on On ERDAT

7 Capacity IR02 RC68K-KAPAZ CM02 N/A AvailCap. SLIANGE
8 Earl.start date IW32 AFVGD-FSAVD IW37 Earliest sched. date EarlSchDt FSAVD
e
9 Act.finish IW32 AFVGD-IEDD IW38 Actual order finish Act.finish GETRI
date
50

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BHP Billiton Escondida

Calculo y Reporte de KPIs de

Preparado por: Luis Jofre / MIP Aprobado por: versin en borrador

2 KPIS DE ADMINISTRACION DEL TRABAJO DE MANTENIMIENTO. 5

3 CONSIDERACIONES SOBRE CALIDAD DE LA INFORMACIN 7

4 DESCRIPCIN DETALLADA DE LOS KPIS DE PROCESO DE

WMKPI-01 Control de la Carga Horas hombre de trabajo de mantenimiento

4.1 WMKPI-01: Control de la Carga de Trabajo (Workload Control)

Total de HH en todas las OT para el mismo periodo

[Total de HH estimadas en ordenes programadas para el prximo periodo]

Dueos de la informacin / Responsabilidades

Acciones Correctivas (si estamos fuera de tolerancia)

Dueos de la informacin / Responsabilidades

[Numero total de ordenes de tipo preventivas programadas para el periodo]

Validacin del resultado contra otros KPIs.

[Total de HH disponibles en periodo] [Total de HH administradas en Pipeline]

[Total de HH disponibles en periodo]

Validacin del resultado contra otros KPIs.

[Total de HH reales confirmadas en ordenes de trabajo imprevisto]

[Total de HH notificadas en el periodo]

Para obtener el total de HH reales confirmadas en ordenes de trabajo imprevistos se usa

Acciones Correctivas (si estamos fuera de tolerancia)

La frecuencia promedio de cada rutina de mantenimiento preventivo probablemente

[Total de HH destinadas a actividades de mantenimiento preventivo en el periodo]

[Total de HH notificada para el periodo]

Para el denominador de esta formula se toma el total de HH declarado va notificacin

Validacin del resultado contra otros KPIs.

Acciones Correctivas (si estamos fuera de tolerancia)

[Numero total de ordenes con inicio y fin en el periodo]

[Numero total de ordenes de trabajo creadas en el periodo]

Para el denominador de la formula se cuentan todas las ordenes de trabajo liberadas en

Ejemplo del grafico generado por la herramienta Access

GERENCIA MEJORAMIENTO DE MANTENIMIENTO- MIP

Definicin de Cdigos MAT

Versin 2, Borrador para discusin y revisin

P REPARADO POR L UIS J OFRE

Una definicin estndar para el cdigo de tipo de actividad de mantenimiento

Prepared by Luis Jofr - MIP Manager Escondida

MAT DESCRIPCIN DEFINICIN

Actividad de mantenimiento realizada a fin de reducir la probabilidad de falla o

a) Mantenimiento preventivo rutinario. Acciones destinadas a extender la vida

La estrategia preventiva se basa en la premisa de que la probabilidad de falla es

Prepared by Luis Jofr - MIP Manager Escondida

Mantenimiento realizado como accin derivada de un anlisis de causa raz y que

Dependiendo de la severidad de la falla y su impacto en la produccin, el equipo o

Prepared by Luis Jofr - MIP Manager Escondida

Trabajo realizado por personal de mantenimiento y que esta asociado a proyectos

Todas aquellas actividades que involucran trabajos en los edificios, oficinas o

DEFINICIONES DEFECTO Y FALLA

Falla: La terminacin de la habilidad de un tem para realizar su funcin requerida.

TIPOS DE ORDENES DE TRABAJO Y SU CORRELACIN CON EL

En GSAP se usan los cdigos de tipo de ordenes de trabajo de mantenimiento para

Tipo Descripcin Comentarios

PM06 Trabajo que no es Trabajos que no son de mantenimiento

MAT Description PM01 PM02 PM03 PM04 PM05 PM06 PM13

CB Correctivo por Parada

Prepared by Luis Jofr - MIP Manager Escondida

Status EN Description EN Status ES Description ES

AABG Work completed AABG Trabajo finalizado

6 Notif.date IW22 VIQMEL-QMDAT IW28 Created on On ERDAT

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