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ALTOS DIRECTIVOS PBLICOS

MODELO DE ACOMPAAMIENTO Y DESARROLLO


Diciembre 2016
2 Edicin

www.serviciocivil.cl
NDICE

4 / MODELO DE ACOMPAAMIENTO Y DESARROLLO ADP


PRESENTACIN 6

I. INTRODUCCIN 8

II. LA RUTA PREVIA AL MODELO DE ACOMPAAMIENTO Y 13


DESARROLLO DE ADP

Fuentes de anlisis: Experiencia acumulada desde el ao 2006 14

1. Contexto de la direccin pblica 14


2. La mirada de los directivos pblicos y sus demandas como fuente 16
primordial del diagnstico

El Modelo de Acompaamiento y Desarrollo de ADP (MAD) 19

1. Importancia de contar con un modelo para acompaamiento y 20


facilitar el desarrollo de ADP
2. El Directivo Pblico que Chile necesita. Perfil de cargo del ADP 21
3. Resultados esperados de la funcin directiva 25
4. Cmo se espera fortalecer la gestin del ADP? 26
5. Palancas de Gestin 28
6. Ciclo de Desarrollo de los Directivos 30

IV. EVALUACIN DEL MODELO DE ACOMPAAMIENTO Y 34


DESARROLLO DE ADP Y GESTIN DEL CONOCIMIENTO

V. DESAFOS 35

VI. BIBLIOGRAFA 36

ESQUEMAS

Esquema N 1 Perfil del Cargo del Directivo Pblico 21


Esquema N 2 Actores y Palancas para la Gestin del Modelo 26
Esquema N 3 Ciclos de Acompaamiento y Desarrollo 30

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El Servicio Civil es una institucin
pblica que se ha propuesto como
misin fortalecer la funcin pblica
y contribuir a la modernizacin del
PRESENTACIN
Estado, a travs de la implementacin
de polticas de gestin y desarrollo
de personas y altos directivos, para
promover un mejor empleo pblico y
un Estado al servicio de los ciudadanos.

En este contexto, es fundamental


visualizar la importancia que ha
tenido para el pas el Sistema de Alta
Direccin Pblica (SADP) el cual luego
de 13 aos de su creacin, ha buscado
dotar al Estado de Chile de un cuerpo
de directivos idneos y competentes,
que sean capaces de ejercer su
responsabilidad sobre la base de los
valores y principios que sustentan la
Funcin Pblica, dentro de un marco de
probidad y tica, vocacin de servicio,
y conciencia de impacto del rol que
estn convocados a desempear en el
mbito de una gestin a nivel central,
regional o municipal.

De ah la trascendencia del presente


documento luego de la entrada en
vigencia la Ley que perfecciona el
Sistema de Alta Direccin Pblica
y fortalece la Direccin Nacional
del Servicio Civil, la cual releva

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explcitamente el rol que debe cumplir Finalmente, agradezco muy
el Servicio Civil durante todo el ciclo especialmente a todos quienes nos
de desarrollo laboral de quienes entregaron su perspectiva de cmo
son seleccionados a travs de este abordar este desafo, dedicando
Sistema. Esto considerando que tiempo y compartiendo sus reflexiones
entre otras funciones-, el nuevo marco y experiencias. Nuestro reconocimiento
jurdico institucional establece que a todos ellos, en particular a los
este servicio tiene la obligacin de Consejeros de Alta Direccin Pblica,
disear e implementar programas profesionales expertos representantes
de induccin, acompaamiento, del CADP, representantes de
formacin, y desarrollo directivo, las consultoras especialistas en
los cuales deben ser presentados al reclutamiento y seleccin del SADP,
Consejo de Alta Direccin Pblica acadmicos, y altos directivos pblicos.
(CADP) para su aprobacin. Su valiosa colaboracin queda
plasmada en esta herramienta, la cual
En este sentido, el Modelo de esperamos contribuya a fortalecer un
Acompaamiento y Desarrollo que se Sistema que ha sido fundamental para
presenta en este documento, busca ser la modernizacin del Estado, y que hoy
el marco de orientacin que permita est desafiado a ser un factor clave en
a este servicio disear, proponer e la generacin de una direccin pblica,
implementar lo requerido en este que tenga el liderazgo requerido
mbito, adems de servir de apoyo para responder adecuadamente a los
a quienes tienen la responsabilidad exigentes desafos que tenemos que
de ejercer una direccin pblica y afrontar como pas.
ser referente para quienes tienen la
responsabilidad de colaborar con estos Rodrigo Egaa Baraona,
directivos para que se transformen Director Nacional del Servicio Civil.
en agentes determinantes en la
generacin del valor pblico en
sus instituciones, y de esta manera,
contribuir a mejorar la calidad de vida
de chilenas y chilenos de todo el pas.

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I. INTRODUCCIN

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La sociedad chilena y el mundo han eficaz y eficiente las polticas pblicas
cambiado, no sabemos cunto ni a qu definidas por la autoridad.
velocidad evolucionarn en el futuro
prximo. Se han experimentado giros, Con este fin se configur un modelo
tanto en la dimensin econmica, mixto que busca conciliar la idoneidad,
demogrfica, social como tambin la confianza y la gobernabilidad
poltica. Esto, obliga a reflexionar democrtica, en el cual el Consejo
analticamente sobre la realidad de Alta Direccin Pblica (CADP) o un
actual y los efectos que estas Comit de Seleccin segn se trate de
transformaciones estn reportando, un cargo de primer o de segundo nivel
tanto en la Sociedad Civil, como para jerrquico- selecciona, a travs de un
las instituciones del Estado diseadas concurso pblico, a los postulantes
para servirla. (Rogers & Guzmn, 2015). ms idneos para el cargo. Estos son
La velocidad de estos procesos, propuestos a la autoridad encargada
nos muestran un mundo menos del nombramiento, la que puede elegir
estable y tradicional, lo cual no es libremente entre los nominados o
neutro al momento de reconocer el desestimarlos, declarando desierto
escenario donde se ejerce la funcin el concurso y solicitando un nuevo
pblica, ni menos ante la definicin proceso de seleccin.
sobre qu constituye o no valor
pblico hoy para la ciudadana. Los El CADP est inserto en la estructura del
cambios socio-culturales que ha Servicio Civil (SC) y, hasta ahora, tiene
experimentado la sociedad, apuntan como principal objetivo regular los
a un cuestionamiento de la eficacia procesos de seleccin de candidatos a
del Estado y de la funcin pblica cargos del SADP, o aquellos que deben
frente a una ciudadana cada vez ms ser seleccionados con su participacin
diversa, crtica y exigente. El conjunto o con arreglo a sus procedimientos,
de la relacin Estado-ciudadana est y conduce los procesos destinados a
evolucionando. Cambia la sociedad, proveer cargos de jefes superiores de
cambia la cultura, cambia el Estado servicios incorporados al Sistema.
y necesariamente debe cambiar la
funcin pblica. El SADP, tras trece aos de su
instauracin, sigue constituyndose en
El Sistema de Alta Direccin Pblica uno de los principales hitos del proceso
de modernizacin del Estado en Chile.
El objetivo original del Sistema Su creacin, como consecuencia de
de Alta Direccin Pblica en Chile, los acuerdos poltico-legislativos
en adelante SADP, fue dotar a las para la Modernizacin del Estado,
instituciones del gobierno central la Transparencia y la Promocin del
a travs de concursos pblicos y Crecimiento, adoptados entre el
transparentes- de directivos con gobierno y la oposicin en enero
probada capacidad de gestin y de 2003, dieron origen a un cambio
liderazgo para ejecutar de forma cultural sustantivo que vino a limitar

MODELO DE ACOMPAAMIENTO Y DESARROLLO ADP / 9


la discrecionalidad de la autoridad en los compromisos del Programa de
la provisin de los principales cargos Gobierno de la Presidenta Bachelet y
directivos de la Administracin Central con una de las propuestas contenidas
del Estado, para pasar a proveerlos a en el Informe del Consejo Asesor
travs de concursos pblicos, basados Presidencial contra los Conflictos de
en la idoneidad y el mrito, sujetos Inters, el Trfico de Influencias y la
a estndares tcnicos de ltima Corrupcin (Comisin Engel) del ao
generacin y desarrollados con la 2015.
conduccin y garanta del CADP.
La nueva ley tiene dos objetivos
Son seleccionados a travs del fundamentales:
SADP los funcionarios de exclusiva
confianza de la autoridad competente 1) Fortalecer el SC
incorporados por ley al Sistema, que 2) Perfeccionar el SADP
desempeen cargos de jefatura en la
direccin de rganos primer y segundo En relacin al perfeccionamiento del
nivel jerrquico de los servicios SADP, establece lo siguiente:
pblicos o en unidades organizativas
de stos, y cuyas funciones sean a) Se ampla su cobertura, reforzando
predominantemente de ejecucin de el valor del mrito en la seleccin
polticas pblicas y de provisin directa y la importancia de contar con
de servicios a la comunidad, a estos personas idneas para el ejercicio
funcionarios se los denomina, altos de las funciones pblicas que se les
directivos pblicos (ADP). encomiendan.

A travs del SADP, se contribuye da b) Se elimina la figura de los ocupantes


a da a optimizar la gestin pblica transitorios y provisionales (TyP) de los
y la calidad de los servicios que el cargos de ADP vacantes, privilegiando
Estado provee a sus ciudadanos, as el criterio original del modelo -que
adaptndolo a los requerimientos que aspiraba a que su aplicacin fuera de
impone el desarrollo y orientndolo carcter excepcional.
al cumplimiento de metas evaluables,
a la obtencin de resultados, a la c) Se incrementa la celeridad de
mejor calidad del gasto pblico, a los procesos de seleccin al definir
mayores grados de productividad y plazos a una serie de actuaciones de la
crecimiento econmico y, en sntesis, autoridad que no lo tenan sealado.
a la generacin de condiciones que
contribuyan a alcanzar una sociedad d) Se facilita la instalacin de un nuevo
con mayor igualdad de oportunidades. gobierno al facultar al Presidente
Sin perjuicio de lo anterior, entrante para nombrar directamente,
recientemente se aprob la Ley que sin concurso pblico, hasta 12 jefes de
perfecciona al SADP y fortalece al servicio que deben proveerse a travs
SC, cumplindose as con uno de del SADP. Estos cargos debern ser

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provistos con personas que cumplan h) Se establece un mecanismo anual de
los requisitos legales y los perfiles para rendicin de cuentas entre el Gobierno
desempearlos. Los cuales deben estar y el Congreso en lo relativo al buen
aprobados por el CADP con anterioridad funcionamiento del SADP, generando
al nombramiento y ser publicados en un ejercicio de accountability que
las pginas web institucionales. permitir que el Congreso monitoree
el impacto del nuevo marco normativo
e) Se adoptan medidas de carcter y los avances del Sistema.
procedimental que aspiran a mejorar la
eficiencia y efectividad de los procesos i) Se busca reducir el impacto de
de seleccin, tales como el Banco cambios de gobierno mediante
de Candidatos que permite invitar a medidas tales como: limitar la
participar en concursos determinados a realizacin de concursos en los ltimos
quienes hayan postulado previamente, 8 meses de un gobierno; y limitar la
c y posean un perfil adecuado con desvinculacin de altos directivos de
el del cargo de que se trata. En la segundo nivel en los 6 primeros meses
misma lnea, se faculta al CADP para de gobierno, previa comunicacin
efectuar Gestin de Candidatos, escrita y fundada a CADP, el cual puede
permitiendo invitar a un concurso, citar a la autoridad a informar sobre los
directamente a la etapa de entrevistas, motivos de la desvinculacin y el grado
a personas que hayan sido nominadas de cumplimiento de los convenios de
o nombradas como ADPs y que desempeo.
posean el perfil requerido, lo que evita
eventuales declaraciones de desierto j) Entre otras medidas, se simplifica
y eleva la calidad de los candidatos en el modelo de remuneraciones e
determinados concursos. En la misma incentivos y se perfeccionan los
lnea, se limitan las veces que un convenios de desempeo; se refuerza
concurso de segundo nivel puede ser la transparencia del proceso de
declarado desierto. seleccin y se precisa el alcance de
la confidencialidad, destacando su
f) Se perfecciona la institucionalidad calidad excepcional; se permite a los
del SADP, particularmente del CADP, funcionarios que son nombrados como
al reafirmar su rol como regulador y ADP retener su empleo de planta hasta
garante del buen funcionamiento del por 9 aos; se mejora la situacin
Sistema. remuneracional de los cargos crticos
del sector salud, y se aumenta la
g) Se refuerza la idea de que el SADP dotacin del SC para hacer frente a sus
constituye una herramienta destinada nuevas responsabilidades.
no slo a seleccionar altos directivos,
sino que tambin a apoyar y potenciar En este contexto, donde se cuenta con
su desempeo al imponer al SC el deber una ley que facilita el mejoramiento del
de disear e implementar programas de SADP, dndoles entre otras funciones, el
induccin y acompaamiento para ADP. diseo e implementacin de programas

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de induccin y acompaamiento. fundamentales, con independencia de
El SC pone a disposicin del Estado la contingencia poltica a travs de un
un Modelo de Acompaamiento y SADP maduro y consolidado.
Desarrollo de ADP, en adelante MAD,
el cual busca generar las condiciones El SADP, en la misma lgica inicial
para contar con los directivos pblicos de profesionalizar la funcin pblica,
que el pas necesita. contina poniendo el acento en las
personas, como elemento primordial
Los directivos pblicos al asumir sus en el ajuste del aparato estatal a las
cargos, se enfrentan a una serie de crecientes y mltiples demandas
retos, tales como, ejercer la funcin de los tiempos. Se asume que es
pblica con impecabilidad tcnica y necesario generar polticas pblicas
valrica en un contexto que los expone e implementar cambios de carcter
a mltiples presiones, para lo cual estructural o procedimental, pero son
deben dialogar permanentemente las personas quienes deben llevar
y actuar como referentes, tanto al a cabo esas transformaciones y los
interior como con el entorno de su directivos pblicos, quienes deben
organizacin. alentarlas.

El MAD busca generar una estrategia En este documento, el Servicio Civil


que comprometa a las autoridades a travs de la Subdireccin de Alta
polticas, ministerios, servicios Direccin Pblica, presenta el MAD,
pblicos, directivos nombrados a herramienta a utilizar por autoridades,
travs del SADP y SC, garantizando a Ministerios Servicios y por el ADP,
los ciudadanos el cumplimiento por quienes son los actores fundamentales
parte del Estado de sus funciones para el logro de los resultados
esperados.

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II. LA RUTA PREVIA AL MODELO DE
ACOMPAAMIENTO Y DESARROLLO DE ADP

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Fuentes de anlisis: Experiencia como determinantes de la labor de los
acumulada desde el ao 2006. directivos, y por otro, las dificultades
que debieran ser abordadas en el corto
Insumo fundamental para la propuesta y mediano plazo, tanto por el SC como
de este modelo, ha sido la experiencia e por autoridades polticas, ministerios
informacin reunida desde el ao 2006. y servicios que forman parte del SADP
El rol de acompaamiento y desarrollo y tambin por los propios directivos
de los directivos lo ha ejercido el pblicos.
Servicio Civil desde esa fecha, pero de
manera menos persistente y visible A continuacin se muestra un
que el quehacer de reclutamiento y resumen con los principales hallazgos
seleccin. encontrados en el diagnstico:

Tanto la elaboracin del diagnstico 1) Contexto de la direccin pblica:


como la propuesta del MAD, se hizo
participativamente, siendo la Unidad Directivos frente a una sociedad
de Desarrollo de ADP, la responsable en constante cambio. La evolucin
de recopilar la informacin, coordinar y histrica de la gestin pblica,
guiar el proceso de anlisis y reflexin. evidencia que los directivos del
Estado deben ejercer su funcin en
Se hizo un esfuerzo por incorporar la un escenario en donde interactan
mirada de diversos actores del mundo dinmicas, intereses, instituciones y
pblico y privado. Junto con lo anterior, actores de naturaleza muy variada.
se consider la experiencia en este Es complejo intentar una descripcin
mbito, a nivel nacional e internacional, simplificada, y lograr explicar de forma
a travs de estudios realizados por el acabada dicho sistema, cuya operacin
propio SC, universidades, centros de reporta amenazas y oportunidades
estudios, organismos internacionales, para los directivos pblicos (Rogers &
entre otros. Fue relevante para el Guzmn, 2015).
anlisis tambin, las conversaciones
que se sostuvieron con los Consejeros Chile es un pas en transformacin, en
de ADP, quienes con su visin y su dimensin econmica, demogrfica,
experiencia, dieron luces de cmo social y poltica. Este contexto, obliga
asumir el nuevo rol, a partir de las a reflexionar analticamente sobre el
nacientes atribuciones legales. Este Chile actual y los efectos y retos que
anlisis del diagnstico consider dichos cambios estn reportando a la
el contexto de la direccin pblica Sociedad Civil y a las instituciones del
chilena, incluyendo la mirada de los Estado diseadas para servirla.
directivos pblicos, ex directivos; sus
demandas y propuestas. Lo relatado anteriormente, no es neutro al
momento de observar el contexto donde
Como resultado del anlisis, se se ejerce la funcin pblica, ni menos ante
identificaron por un lado, una serie de la definicin sobre qu constituye o no
aspectos claves que son considerados valor pblico para la ciudadana.

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Directivos frente a los desafos de que el directivo cumple un rol poltico
la modernizacin del Estado. Los tcnico, el cual no es siempre neutro.
cambios socio-culturales que ha
experimentado la sociedad, apuntan a Los periodos presidenciales son de
un cuestionamiento de la eficacia del 4 aos y sin reeleccin, generando
Estado y de la funcin pblica. Hoy la una presin considerable sobre el
ciudadana es cada vez ms diversa, aparato pblico y los directivos,
crtica y exigente. En consecuencia, dado el contexto de urgencia por
la relacin Estado-Ciudadana se ha lograr y mostrar resultados en plazos
transformado. relativamente breves.

La agenda modernizadora recoge la Directivos enfrentando nuevos


necesidad de profundizar y extender tiempos. El crecimiento econmico
el impulso renovador para que llegue no basta para fundar las decisiones de
hasta los destinatarios finales (los poltica pblica, se hace imprescindible
usuarios de los servicios), y por otro considerar variables como las
lado, intenta hacer coherente los ambientales, culturales y sociales,
cambios en la estructura administrativa entre otras. En nuestros das, la
con las reformas al sistema poltico e legitimidad de las decisiones depende
institucional, apuntando en definitiva en gran parte de cmo se da el proceso
hacia un Estado ms eficiente y ms para tomarlas y la participacin es
democrtico (Rodrguez, 2012). considerada como el bien comn.

Directivos como parte de un Directivos frente a la ciudadana.


gobierno, aspectos esenciales a La ciudadana est cada vez
considerar. El diagnstico evidencia ms empoderada, con crecientes
que entender al directivo como expectativas, ms reflexiva, ms
parte de un gobierno, que asume crtica pero adems menos disponible.
compromisos para el cumplimiento Demandando ms horizontalidad,
programtico, en un entorno mucho y reclamando el cumplimiento de
ms exigente y que demanda mayor compromisos.
participacin, transparencia y
coherencia, es fundamental para el Es un entorno complejo, que exige
xito de su gestin. resultados. Con desconfianza hacia el
medio poltico, empresarial y religioso.
Los programas de gobierno han
ido cobrando importancia; han El directivo como ciudadano pblico,
crecido en complejidad, adicionando est ms expuesto, debiendo legitimar
compromisos cada vez ms especficos permanentemente no slo su quehacer
y acotados en el tiempo, lo que se sino tambin su ser.
expresa en hitos y metas concretas,
con amplia difusin pblica, los cuales
determinan la agenda del Estado. Es as,

MODELO DE ACOMPAAMIENTO Y DESARROLLO ADP / 15


Directivos en un entorno Como se puede observar, los directivos
organizacional. Los directivos se mueven en un contexto complejo,
pblicos son los lderes y referentes se encuentran expuestos a mltiples
dentro de sus organizaciones. Tienen presiones, teniendo que ser referentes
que enfrentar sistemas complejos de sus organizaciones, con la necesidad
(culturales, de personas, relaciones de integrar distintas perspectivas con
laborales, informticos, de procesos, respecto al cumplimiento del mandato
y administrativos, entre otros) y gubernamental, con expectativas
multifacticos. Deben contar con la de diferentes actores y asimismo,
capacidad de transmitir orientaciones, cumplir con sus propios desafos en
valores, sentido y motivaciones, un ambiente de desconfianza de la
conformar equipos de alto desempeo, ciudadana por la funcin pblica.
posibilitando el desarrollo del talento
y generando cohesin y espritu de 2) La mirada de los directivos
equipo. pblicos y sus demandas como
fuente primordial del diagnstico.
Les corresponde sealar el camino (Consultora SKM, 2007; UAH, 2010;
a seguir y los objetivos a alcanzar; Centro de Polticas Pbicas PUC, 2012;
adems de disear, dirigir y estar Pucheau, 2013; Castro & Inostroza,
atento a la estructura para que esos 2014; CDO Consulting Group, 2015;
objetivos sean alcanzados. Deben Guzmn, 2015)
asignar los recursos en funcin de las
prioridades. Tienen que asegurar que Como parte del anlisis, se consider
prevalezca el buen trato y condiciones fundamental, incluir la opinin de los
laborales dignas, promoviendo buenas directivos, en relacin a su funcin y las
prcticas laborales, considerando dificultades para ejercer su rol en este
la importancia de las personas en la contexto.
consecucin de los resultados de la
gestin institucional. Para ello, se recogieron las opiniones
de directivos vertidas en numerosos
Deben liderar la innovacin como estudios realizados por el Servicio
tambin el proceso a travs del cual Civil, desde al ao 2006 hasta la fecha.
su institucin utiliza las tecnologas Se busc sintetizar aquellos aspectos
de la informacin como herramientas que se reiteran, se mantienen en el
para alcanzar los desafos, usando las tiempo y se consideran importantes de
redes sociales como canal de difusin, atender.
escucha y participacin.
Los ADP vivencian la complejidad
Los directivos estn comprometidos de legitimarse con tantos y diversos
a rendir cuentas (accountability), para actores.
lo cual el convenio de desempeo
se constituye en una herramienta de Consideran como una gran dificultad,
gestin clave. la alta rotacin. Actualmente en

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promedio permanecen menos de 3 aos del cargo. Por otra parte, tambin se
en el cargo, condicin que obstaculiza menciona la importancia de una buena
la posibilidad de efectuar cambios relacin con dicho equipo. No obstante
profundos, entre otras razones, porque esto, sealan que la relacin con sus
son vistos por su entorno como aves colaboradores directos es heterognea,
de paso. estableciendo lazos directos con uno a
tres de sus colaboradores y menos con
Declaran que son afectados por los dems, y admiten en general, que le
problemas de coordinacin, lo que dedican poco tiempo a conformar y a
les entorpece su labor. En general trabajar con sus equipos.
mantienen una dbil coordinacin con
el centro de gobierno (lo que dificulta La coordinacin con sus propios
la implementacin de polticas y colaboradores es realizada a travs
programas pblicos). Se constata de reuniones y sus prioridades
una dbil coordinacin del directivo varan en la medida que aparecen
de primer nivel jerrquico con sus problemas urgentes o deben cumplir
autoridades. Las relaciones con sus con compromisos de gestin o plazos
superiores jerrquicos (ministros formales. En general, los directivos
y subsecretarios) son descritas sealan estar muy ocupados, dedicando
como distantes y eventuales, no una parte significativa de su jornada de
distinguindose una relacin de trabajo a aspectos administrativos, y
supervisin estructurada (Pucheau, muy poco tiempo a aspectos sealados
2013). como indispensables.

Advierten ausencia de la autoridad Los directivos de primer nivel


superior ejerciendo un rol de jefatura jerrquico declaran dedicarse a
con ellos. Plantean que existe escaso labores asociadas a la gestin y
involucramiento en la bajada de el desarrollo de redes, incluyendo
prioridades y no siempre se dan los asociaciones de funcionarios y el
nfasis para el buen desempeo del desarrollo de proyectos institucionales.
cargo. La mayor parte declara que Secundariamente se coordinan con
sus convenios de desempeo fueron subalternos de confianza.
propuestos por reas tcnicas de la
institucin y que las instancias de Los directivos de segundo nivel
retroalimentacin son casi inexistentes. jerrquico declaran dedicarse
fundamentalmente a temas tcnicos,
Mencionan ciertas prcticas que ven de planificacin y administracin de
como indispensables para ser ms personas. Siendo esta ltima rea la
efectivos en su cargo. Una de las ms que le generara la mayor cantidad de
nombradas fue la necesidad de estar dificultades. La mayor parte de los ADP
rodeados de un equipo de calidad describe una dbil coordinacin con el
y confianza, que d espacio para primer nivel, en la que la mayor parte de
dedicarse a cosas ms sustantivas las actividades concretas son reuniones

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grupales o individuales con el superior, sentido de identidad, ni de pertenencia
en las que se presentan informes sobre con otros directivos. Estiman que
estados de avance o se discuten los carecen de espacios formales de
temas de manera espontnea, sin una encuentros y aprendizaje con pares,
estructura preestablecida. lo que consideran como fundamental
para contar con una red de apoyo.
Un comentario compartido de los Demandan reiteradamente instancias
directivos pblicos, es la necesidad de regionales de encuentro, de desarrollo
apoyo durante el ejercicio de su cargo. y reflexin, como tambin, procesos
En esta labor de soporte se menciona, formales de desvinculacin, con
en algunos casos al SC, como un procedimientos administrativos claros
organismo que est pendiente de y que resguarden la dignidad del
sus necesidades y preocupado por los directivo.
problemas que surgen en su gestin.
Tambin declaran que existen las Finalmente en el mbito del desarrollo
instancias propiciadas por el SC para directivo, en trminos generales se
compartir entre directivos, pero la puede constatar que faltan instancias
limitante del tiempo es una constante de formacin de habilidades
(Castro & Inostroza, 2014). directivas; hay escases de instancias
permanentes de desarrollo para ellos;
Plantean que una consecuencia y prcticamente, no existen instancias
de asumir un cargo directivo, es la de reconocimientos de logros.
soledad del poder, que estn en una
posicin que no les permite mostrar Con este diagnstico de base, el MAD
vulnerabilidad, y que es complejo pretende contribuir con el diseo,
pedir ayuda. instalacin y/o perfeccionamiento de
ciertas prcticas que se consideran
Sealan que las oportunidades para indispensables para promover una
relacionarse con pares son escasas cultura directiva destacada, tanto en lo
y normalmente organizadas por el valrico como en lo poltico y tcnico.
SC. Declaran que no se comparte un

18 / MODELO DE ACOMPAAMIENTO Y DESARROLLO ADP


III. EL MODELO DE ACOMPAAMIENTO Y
DESARROLLO DE ADP (MAD)

MODELO DE ACOMPAAMIENTO Y DESARROLLO ADP / 19


1) Importancia de contar con un cual supone hacer efectivo el derecho
modelo para acompaamiento y de gestionar, flexibilizando y ampliando
facilitar el desarrollo de ADP. su margen de discrecin en la toma de
decisiones (Figueroa, Plisco, & Araya,
En tesis de grado de Alejandra Cerna 2014, pg. 208).
(2016) se presenta un acercamiento
de lo que es un directivo pblico a De acuerdo a lo que seala el
partir de diversos autores. Se define documento El Directivo Pblico Hoy.
directivo de forma genrica, como el Contexto, Roles y Desafos publicado
responsable de dirigir y movilizar los por el SC, Mark Moore es uno de los
recursos inteligentes hacia el logro autores que ms ha enfatizado la
de la misin, los objetivos y las metas importancia de la alta direccin en
de la organizacin (Navarro, pg. 11). la formulacin y ejecucin de las
Es decir, es quien gua la organizacin polticas pblicas, e identifica como
hacia fines definidos previamente. la finalidad ltima de los esfuerzos
de los directivos la creacin de valor
En particular, los directivos pblicos son pblico (que puede interpretarse como
definidos en la Carta Iberoamericana la finalidad del Estado en general). El
de la Funcin Pblica como el concepto de valor busca un equilibrio
segmento de cargos de direccin virtuoso entre dos elementos que han
inmediatamente subordinado al estado permanentemente presentes
nivel poltico de los gobiernos, cuya en el debate de las polticas pblicas,
funcin es dirigir, bajo la orientacin la eficacia y la legitimidad. Segn
estratgica y el control de aqul, las Moore, para crear valor pblico el
estructuras y procesos mediante los alto directivo debe enfrentar tres
cuales se implementan las polticas dimensiones: la gestin estratgica, la
pblicas y se producen y proveen gestin operativa y la gestin poltica.
los servicios pblicos (CLAD, 2003,
pg. 26). Es decir, se suma el principio Gestin Estratgica: Supone una
pblico y poltico a la consecucin de reflexin estratgica del directivo,
fines definidos en base a los mismos donde produce ideas acerca de cmo
principios, y los particulares de cada su organizacin logre el mximo valor,
institucin. formulando, reformulando e innovando
cuando sea necesario.
Son articuladores entre los polticos
electos y la administracin pblica Gestin Poltica: Implica las relaciones
y se vuelven indispensables para con actores, internos y externos, a las
el diseo e implementacin de las que se ve enfrentado el directivo, en
polticas pblicas (Cortzar, Lafuente, las cuales debe obtener legitimidad,
& Sangins, 2014). Adems, son autorizaciones y recursos necesarios.
considerados como exploradores, ya Incluye actores sobre los cuales el
que intentan descubrir, definir y crear directivo no tiene autoridad formal,
valor pblico (Moore, 1998, pg. 45), lo como los ciudadanos, medios de

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comunicacin, y grupos de inters, instrumental, fortalece las capacidades
entre otros. de la administracin pblica, entre
otras posibles fuentes de legitimidad
Gestin Operativa: Es el trabajo directo (Rogers & Guzmn, 2015, pg. 51).
que se realiza en la organizacin, la cual
debe actuar en forma eficaz y eficiente La ADP es una de las columnas
para lograr la estrategia previamente vertebrales de la modernizacin
definida, buscando obtener los del Estado chileno. Necesita seguir
resultados esperados. avanzando, a travs de una gestin
institucionalizada, permanente,
Por lo tanto, la creacin de valor pblico comprometida y oportuna que tenga
se consigue cuando se atienden como objetivo el desarrollo de los
los problemas demandados por los directivos pblicos, contribuyendo a
ciudadanos, y cuando en dicho proceso, generar las condiciones necesarias
la actuacin del directivo pblico para que stos puedan desempear su
es eficaz, eficiente, transparente, rol pblico de mejor manera.
equitativa y, adems como objetivo

2) El Directivo Pblico que Chile necesita. Perfil de cargo del ADP.

Esquema N1

MODELO DE ACOMPAAMIENTO Y DESARROLLO ADP / 21


El perfil de cargo es el instrumento estratgicas de liderazgo y para el
que gua el proceso de seleccin, entorno organizacional.
acompaamiento y desarrollo
del ADP. Permite entender las La misma autora seala respecto al
responsabilidades, las condiciones perfil con el que se trabaja actualmente,
contractuales, el contexto interno, los lo siguiente:
actores relevantes para el ejercicio de
las funciones, los recursos con los que Enfatiza el rol del alto directivo pblico
se cuenta, los desafos del perodo, los como Servidor Pblico.
valores y principios que deben guiar su Estrecha la vinculacin entre cargo,
actuar y los atributos necesarios para ocupante y organizacin.
asumir el rol. Profundiza en la indagacin del
contexto y caractersticas de la
El perfil recoge toda esta informacin organizacin.
a partir del entendimiento que los Incluye desafos gubernamentales y
directivos gestionan un servicio estratgicos del servicio en el que se
con una cultura propia, insertos en inserta el cargo.
un gobierno determinado y en una Incorpora y destaca el convenio de
realidad coyuntural e histrica. desempeo como herramienta de
gestin.
Cuando un directivo es seleccionado, Realza las condiciones jurdicas en las
se hace pensando tanto en este que se inserta el ejercicio de la funcin
escenario como en los valores que directiva.
debe demostrar y representar y los
atributos o competencias que debe Las competencias o atributos tambin
desplegar para el logro de los desafos han tenido una evolucin, esta
del perodo para el cual fue elegido. misma autora seala que a partir de
la segunda versin del perfil (2015)
El perfil ha ido variando en el tiempo, ha existido un grupo definido de
como seala Vera (2016) inicialmente el competencias (en la primera versin se
modelo de direccin pblica adoptado definieron mbitos y las contrapartes
en Chile planteaba un claro nfasis en designaban las competencias que
la gestin directiva como una funcin incluan en esos mbitos) y que en la
sujeta a dos obligaciones: la gestin actualidad se circunscriben a siete,
operativa y los resultados emanados sumndose tres valores y principios
de ella con orientacin a la mejora del como condiciones para el cargo,
rendimiento de las organizaciones. Es mismos que son evaluados, pero no
as que se definieron cinco mbitos calificados. Las competencias son
generales sobre los que se esperaba determinadas transversalmente, y sin
los candidatos tuvieran cierto nivel especificaciones, para los cargos de
de competencia. Estos mbitos eran: primer y segundo nivel jerrquico. La
habilidades tcnicas, de gestin evolucin se puede sistematizar de la
gerencial, personal e interpersonal, siguiente manera:
Evolucin de las competencias incluidas en el perfil del cargo ADP
Perfil Inicial Perfil Intermedio Perfil Actual
Gestin Gerencial Visin Estratgica Visin Estratgica
Personales e Interpersonales Gestin y Logro Experiencia y Conocimientos
Estratgicos de Liderazgo Relacin con el Entorno y Redes Gestin y Logro
Liderazgo Externo y
Para el Entorno Organizacional Manejo de Crisis y Contingencias Articulacin de Redes
Liderazgo Manejo de Crisis y Contingencias

Innovacin y Flexibilidad Liderazgo Interno y Gestin


de Personas
Conocimientos Tcnicos Innovacin y Flexibilidad
Factor Probidad Probidad y tica en la
Gestin Pblica
Vocacin de Servicio Pblico
Conciencia de Impacto
Pblico

Como se puede observar, el perfil del Privilegia el inters general sobre el


cargo ha sido un instrumento dinmico, particular demostrando una conducta
revisado y adaptado a las demandas intachable y un desempeo honesto
del entorno, y a las reflexiones y y leal de la funcin pblica. Cuenta
aprendizajes que han ido surgiendo en con la capacidad para identificar
el transcurrir del tiempo. e implementar estrategias que
permitan fortalecer la probidad
En la actualidad, el directivo pblico en la ejecucin de normas, planes,
seleccionado en el marco del SADP, programas y acciones; gestionando
debe contar con valores, principios con rectitud, profesionalismo e
y atributos que estn reflejados en el imparcialidad, los recursos pblicos
actual perfil de cargo de los ADP, los institucionales; facilitando adems,
cuales reflejan lo que Chile necesita el acceso ciudadano a la informacin
como directivo pblico, en el contexto institucional.
presente.
b) Vocacin de Servicio Pblico.
Los valores son los principios que se
comparten en forma colectiva y guan Cree firmemente que el Estado cumple
el juicio acerca de lo que es bueno y un rol fundamental en la calidad de vida
correcto. Los valores que se consideran de las personas y se compromete con
transversales y que los directivos las polticas pblicas definidas por la
deben promover y representar como autoridad, demostrando entusiasmo,
ejemplo, son los siguientes: inters y compromiso por garantizar
el adecuado ejercicio de los derechos
a) Probidad y tica en la Gestin y deberes de los ciudadanos y por
Pblica. generar valor pblico.

MODELO DE ACOMPAAMIENTO Y DESARROLLO ADP / 23


Conoce, comprende y adhiere a los van a requerir una actualizacin
principios generales que rigen la permanente.
funcin pblica, consagrados en la
Constitucin Poltica de la Repblica, la c) Gestin y Logro.
Ley Orgnica Constitucional de Bases
Generales de la Administracin del Capacidad para generar y coordinar
Estado, el Estatuto Administrativo y los estrategias que aseguren resultados
distintos cuerpos legales que regulan eficientes, eficaces y de calidad
la materia. para el cumplimiento de la misin y
objetivos estratgicos institucionales,
c) Conciencia de Impacto Pblico. movilizando a las personas y los
recursos disponibles.
Es capaz de comprender, evaluar y
asumir el impacto de sus decisiones Habilidad para evaluar, monitorear y
en la implementacin de las polticas controlar los procesos establecidos,
pblicas y sus efectos en el bienestar aportando en la mejora continua de la
de las personas y en el desarrollo del organizacin.
pas.
d) Liderazgo Externo y Articulacin
Las competencias o atributos que de Redes.
orientan la seleccin y desarrollo de
los ADP son los siguientes: Capacidad para generar compromiso y
respaldo para el logro de los desafos,
a) Visin Estratgica. gestionando las variables y relaciones
del entorno, que le proporcionen
Capacidad para detectar y analizar las viabilidad y legitimidad en sus
seales sociales, polticas, econmicas, funciones.
ambientales, tecnolgicas, culturales y
de poltica pblica, del entorno global Habilidad para identificar a los actores
y local e incorporarlas de manera involucrados y generar las alianzas
coherente a la estrategia y gestin estratgicas necesarias para agregar
institucional. valor a su gestin y para lograr
resultados interinstitucionales.
Habilidad para aplicar una visin global
de su rol y de la institucin, as como e) Manejo de Crisis y Contingencias.
incorporarla en el desarrollo del sector
y del pas. Capacidad para identificar y administrar
situaciones de presin, riesgo y
b) Experiencia y Conocimientos. conflictos, tanto en sus dimensiones
internas como externas a la organizacin,
Corresponde a los conocimientos y al mismo tiempo, crear soluciones
especficos necesarios para realizar una estratgicas, oportunas y adecuadas al
buena gestin. Los cargos ms tcnicos marco institucional pblico.

24 / MODELO DE ACOMPAAMIENTO Y DESARROLLO ADP


f) Liderazgo Interno y Gestin de una falla en la confianza de cmo se
Personas. alcanzaron estos resultados puede
destruir el valor pblico.
Capacidad para entender la
contribucin de las personas a los La confianza es parte fundamental
resultados de la gestin institucional. del capital social y uno de los ms
Es capaz de transmitir orientaciones, grandes determinantes del bienestar
valores y motivaciones, conformando de la poblacin. La confianza sienta las
equipos de alto desempeo, bases de la cohesin y la cooperacin;
posibilitando el desarrollo del talento y afecta al crecimiento y desarrollo de
y generando cohesin y espritu de los pases.
equipo.
Los pases de la OCDE, en general
Asegura que en la institucin que dirige, consideran que salvaguardar una
prevalezcan el buen trato y condiciones cultura tica en el servicio pblico es
laborales dignas, promoviendo buenas una prioridad crucial, debido a que es
prcticas laborales. un componente vital para mantener la
confianza de la sociedad y los polticos
g) Innovacin y Flexibilidad. en el servicio pblico (Johnston, 2002).

Capacidad para proyectar la institucin Es un reto entonces, incorporar


y enfrentar nuevos desafos, en la actual evaluacin otro tipo
transformando en oportunidades de resultados relacionados con la
las limitaciones y complejidades del gobernanza y la integridad de la
contexto e incorporando en los planes, gestin.
procedimientos y metodologas,
nuevas visiones y prcticas; evaluando En lo referido a la gobernanza, el
y asumiendo riesgos calculados que modelo reconoce este concepto como
permitan generar soluciones, promover el buen ejercicio de la funcin directiva
procesos de cambio e incrementar pblica en un contexto democrtico,
resultados. con una sociedad civil diversa y en
interaccin con un sistema social y
3) Resultados esperados de la funcin poltico construido en base a relaciones
directiva. complejas y cada vez ms dinmicas
(Kooinman, 2003). El ADP impacta con
Los resultados a los que se debe orientar su quehacer en el buen gobierno y
la gestin de los directivos, no slo se el flujo de relaciones existente entre
deben enfocarse como ocurre en la la institucionalidad gubernamental y
actualidad, a los resultados de gestin los distintos actores del sistema social
organizacional: eficacia y eficiencia. y poltico, contribuyendo desde su
Dado que aun cuando se entregue el espacio de accin al fortalecimiento
servicio formal a la ciudadana y se de la democracia. Por ello es relevante
cumpla con las metas de resultado, que los resultados de la actividad

MODELO DE ACOMPAAMIENTO Y DESARROLLO ADP / 25


de los ADP, consideren aspectos de las autoridades y funcionarios de
como por ejemplo, la transparencia, gobierno. En un sentido estrictamente
la rendicin de cuentas como una vinculado a la gestin, la OCDE define
prctica permanente en su quehacer el trmino como el uso adecuado de
y la utilizacin de los mecanismos de fondos, recursos, activos y atribuciones
participacin ciudadana disponibles en el sector pblico, para los objetivos
para un servicio cercano a las oficiales para los que se destinaron.
necesidades de las personas. Sin embargo, el modelo entiende
tambin que el rol de un ADP lleva esta
En materia de integridad, se definicin un poco ms all, debido a las
entiende sta como un componente expectativas de la sociedad respecto
fundamental de la gestin de un ADP, la de los altos cargos gubernamentales
cual cobra cada vez mayor relevancia y porque su rol dentro de las
en un contexto social de acceso organizaciones que dirige, los sitan en
masivo a la informacin y creciente un papel de referentes institucionales.
control ciudadano sobre las acciones

4) Cmo se espera fortalecer la gestin del ADP?

Esquema N2: Actores y Palancas para la Gestin del Modelo

rectivo P
Di
bli
Alto

Entorno Externo Entorno Interno


ADP
co

Prensa Funcionarios
Ciudadania Asociaciones

Actores Relevantes
Superior Ministerios Servicios
Jerrquico

Organismo Articulador, Ejecutor y Rector

Ciclos de Desarrollo para el ADP


Reclutamiento y

Primer Ciclo Segundo Ciclo Tercer Ciclo


Induccin del ADP. Egreso y Desvinculacin.
Seleccin

Formacin, Desempeo y
Candidatos
Gestin de

Reconocimiento.
Desarrollo de habilidades, Insercin con Evaluacin de
Identidad Acompaamiento distinciones tcnicas y de entorno desempeo y
lectura de entorno autorizante retroalimentacin

Palancas de Gestin

26 / MODELO DE ACOMPAAMIENTO Y DESARROLLO ADP


Los directivos seleccionados cuentan b) Consejo de Alta Direccin
con los atributos del perfil del cargo Pblica: le corresponde conocer
desarrollados en un nivel que permite y aprobar directrices para el
asegurar una buena gestin. Sin diseo e implementacin de los
embargo, se presentan desafos que planes y programas de induccin,
requieren que stos sean reforzados o acompaamiento, formacin y
potenciados. Los escenarios polticos, desarrollo de altos directivos pblicos,
sociales y econmicos son cambiantes elaborados por el SC.
y requiere generar instancias de
desarrollo para que los directivos se c) SuperiorJerrquico:lecorresponden
adapten ms rpidamente y generen roles fundamentales, como facilitar la
los cambios que sean necesarios en su relacin del directivo con el entorno
proceder y en las organizaciones. Es poltico, entregar las prioridades
as que es indispensable que distintos gubernamentales, lineamientos
actores, con roles especficos, se estratgicos, y las expectativas con
interrelacionen, complementen y respecto a los logros que se esperan en
articulen, para facilitar el desempeo el perodo de su desempeo. Tambin
de estos directivos. le deber entregar retroalimentacin
y proponer acciones que le permitan
Los actores que de manera ms directa asumir nuevos desafos o potenciar
inciden en generar condiciones para competencias o atributos para el
que los directivos puedan implementar logro de los compromisos. En el caso
a travs de acciones concretas las de los primeros niveles, se propone
polticas de Estado, son los siguientes: que sea el Subsecretario quien asuma
principalmente estas funciones.
a) Servicio Civil: tendr la tarea
de facilitar la coordinacin con d) Ministerios y Servicios: estas
los distintos actores, autoridades instituciones a travs de reas
polticas, equipos ministeriales y especficas como los gabinetes,
servicios pblicos. Deber tambin auditora ministerial, gestin de
generar normas y orientaciones de personas, control de gestin y otras,
inmersin e induccin, formacin, deben brindar apoyo tcnico y
desempeo, reconocimiento, egreso administrativo para la consecucin de
y desvinculacin para los directivos los compromisos de los directivos.
e incentivar buenas prcticas
gerenciales. Adems realizar diversas e) Altos Directivos Pblicos: dado
actividades para facilitar la gestin de que los escenarios econmicos,
los directivos. Todo lo anterior, hace polticos y sociales son cambiantes,
indispensable que genere iniciativas se espera que los directivos estn
para ir evaluando y mejorando el SADP, abiertos al aprendizaje y con
tanto en el mbito de seleccin como disposicin a mejorar sus atributos o
en el mbito de acompaamiento y competencias, ya que de esta manera
desarrollo. se asegura que su actuar siga siendo

MODELO DE ACOMPAAMIENTO Y DESARROLLO ADP / 27


efectivo y que vayan adquiriendo y Es importante mencionar, que
perfeccionando los conocimientos cada una de estas actividades e
y habilidades requeridas para las instrumentos presentan diferentes
sucesivas contingencias que se les irn tipos de complejidades para que
presentando. sean ejecutadas segn lo esperado,
como tambin, dismiles niveles de
Se conciben como corresponsables y desarrollo. Para su implementacin
protagonistas de su propio desarrollo el SC generar una estrategia de
profesional, lo que implica participar difusin y de gestin del cambio
en actividades de acompaamiento con los actores e instituciones que
y desarrollo, solicitar apoyo cuando correspondan.
lo estimen necesario y entregar
retroalimentacin acerca de las Estas palancas son las siguientes:
diferentes instancias en estas materias
de las que formen parte. a) Identidad. Se constituye a partir
de los valores, principios y buenas
Cabe mencionar la importancia que prcticas que comparten los ADP.
tienen todos los sectores polticos
en asegurar la continuidad y el As lo seala Donald J. Johnston,
mejoramiento, no slo de este Modelo, Secretario General de la OCDE en
sino del SADP en su totalidad, para el el libro Confianza en el Gobierno.
logro de los resultados esperados de su Medidas para fortalecer el marco tico
implementacin. en los pases OCDE (2002)El servicio
pblico implica confianza pblica. Los
5) Palancas de Gestin. ciudadanos esperan que los servidores
pblicos sirvan a los intereses pblicos
Los actores sealados deben con equidad y que administren los
movilizar Palancas de Gestin, recursos pblicos diariamente en
que son aquellas acciones y forma correcta. Los servicios pblicos
herramientas que van a permitir justos y confiables inspiran confianza
que el MAD opere en la prctica, pblica y crean un ambiente favorable
a travs de la movilizacin de los para los negocios, contribuyendo as
valores y principios transversales con mercados que funcionan bien y
y los atributos de los directivos el crecimiento econmico. La tica
durante su ciclo de desarrollo, los pblica es un prerrequisito y sostn de
cuales van a contribuir a obtener los la confianza pblica. Asimismo, es la
resultados esperados en contextos clave de un buen gobierno.
especficos. Es decir, cada una de
estas palancas acta como un Las buenas prcticas son el reflejo
medio para fortalecer y mejorar el del despliegue de los atributos.
actuar de los directivos en relacin Estos valores y prcticas deben ser
a los desafos que enfrentan en los reforzados de manera permanente, a
servicios correspondientes. travs de acciones de reconocimientos,

28 / MODELO DE ACOMPAAMIENTO Y DESARROLLO ADP


coloquios y talleres entre otras la capacidad de accin. Muchos de
actividades. estos aprendizajes necesitan procesos
de cambio de paradigmas y personales.
b) Acompaamiento. Dada la Este aprendizaje se logra a travs de
importancia y complejidad del rol de experiencias que permitan entrenar las
los ADP, se considera fundamental habilidades necesarias para enfrentar
que cuenten con una red de situaciones especficas.
colaboracin, en la que diferentes
actores actan de manera conjunta Tambin se hace necesario que los
generando condiciones para facilitar directivos cuenten con conocimientos
el logro de los resultados que le fueron determinados y con herramientas
encomendados. Todos ellos deben y metodologas que faciliten la
realizar gestiones especficas, ya que comprensin del entorno.
la utilidad de las mismas va a estar
determinada por mltiples factores, d) Insercin en el entorno autorizante.
tales como, la realidad organizacional, Como sealan Rogers & Guzmn (2015),
los ciclos polticos, las necesidades de el directivo debe desenvolverse en una
la autoridad y las particularidades de arena donde cohabitan e interactan
los directivos entre otras. muchos grupos de inters (formales e
informales, ms organizados o menos).
c) Desarrollo de habilidades, Dichos grupos de inters, pueden ser
distinciones tcnicas y de lectura de vistos como una amenaza o como una
entorno. Hasta hace poco tiempo, se oportunidad, segn la estrategia, las
supona que el saber estaba slo ligado competencias y los estilos de cada
a la acumulacin de informacin y al directivo pblico al momento de
razonamiento lgico. Los desafos del liderar la organizacin.
mundo globalizado y de la sociedad
de la informacin, han creado la Este entorno considera tanto a
necesidad de relacionar el saber con los actores polticos como a los
el hacer. Hoy se evala el saber, a funcionarios y sus organizaciones,
travs de acciones que se traducen en sus pares y obviamente la ciudadana,
resultados concretos. particularmente los usuarios o
beneficiarios de sus polticas y
Es as que el perfil del cargo de los programas. Tambin hoy cobran
directivos, especifica ciertos saberes o relevancia los centros de pensamiento
atributos que deben generar resultados (think tanks) y las organizaciones no
en un contexto especfico. No obstante, gubernamentales, la opinin pblica y
tal como se mencion anteriormente, los medios de comunicacin.
es necesario fortalecerlos o reforzarlos
para responder a las contingencias Todos ellos tienen diferentes intereses,
que surgen frecuentemente. Todos los interactan entre s y exigen ser
cambios suponen un nuevo aprendizaje atendidos o gestionados oportuna y
que permite ampliar, corregir o ampliar eficazmente, lo que implica identificar

MODELO DE ACOMPAAMIENTO Y DESARROLLO ADP / 29


y entender este conjunto de intereses verificar su cumplimiento; permitiendo
como permanentes de un sistema al directivo que participe en la
complejo y dinmico, ms que definicin del sello de su gestin.
como requerimientos espordicos y
puntuales. Son un instrumento que facilita la
evaluacin de la gestin directiva,
El directivo debe ser capaz, como enmarcando el dialogo con los
plantean los mismos autores, de directivos en un contexto de mejora;
asumir este sistema como un entorno ya que permite contrastar lo que
de oportunidades para la obtencin de realiza el directivo con lo planificado.
legitimidad y no como una jungla de Para que esto ocurra es fundamental
amenazas. que el superior jerrquico, entregue
retroalimentacin de manera
Dada la importancia de esta dimensin peridica, ya que esto va a permitir
es fundamental que se desarrollen generar conversaciones para hacer
iniciativas que faciliten la relacin del los ajustes que correspondan o
directivo con este entorno. reforzar conductas para conseguir los
resultados deseados.
e) Evaluacin de Desempeo
Retroalimentacin. En este mbito Permite a la autoridad establecer
los convenios de desempeo de ADP, prioridades de gestin a partir de los
son instrumentos fundamentales para lineamientos polticos de gobierno,
la gestin directiva, por las siguientes buscando alinear el trabajo con los
razones: objetivos gubernamentales.

Constituyen una herramienta Promueve el accountability respecto de


de gestin, a travs de la cual la la gestin de los directivos; permitiendo
autoridad y directivo pblico acuerdan acceder a informacin formal acerca
compromisos de gestin y metas de la gestin de las instituciones en un
estratgicas, as como los medios para contexto de transparencia.
6) Ciclo de Desarrollo de los Directivos
Esquema N3
Nombramiento del ADP Reclutamiento
y Seleccin

A
C
Ciclo
O
M
1 Inmersin
Induccin

P
A

Ciclo
2
Formacin
A Desempeo
M Reconocimiento

I
E
N
Ciclo
T
O 3 Egreso
Desvinculacin

Gestin de Candidatos
Informacin como Retroalimentacin

30 / MODELO DE ACOMPAAMIENTO Y DESARROLLO ADP


Una vez que los directivos son Los protagonistas en esta etapa son
nombrados, comienzan el Ciclo de los superiores jerrquicos, el SC y las
Desarrollo, trmino que conceptualiza reas de gestin de personas de las
tres momentos por los que atraviesan. instituciones pblicas.
Esos perodos, determinaran la
pertinencia de realizar ciertas II. El Segundo Ciclo: Formacin,
acciones con el propsito de facilitar Desempeo y Reconocimiento.
el despliegue de los atributos de los Este ciclo considera todo el perodo
directivos en cada servicio para la del ejercicio del cargo. Todos los
creacin de valor pblico. actores deberan enfocarse en
fortalecer y reforzar las habilidades y
A travs de instructivos, guas conocimientos tcnicos que aseguren
metodolgicas y actividades de el buen ejercicio de la labor directiva.
difusin y capacitacin se ir
conduciendo y apoyando el proceso Formacin. Cuando se diseen e
de instalacin del MAD, para que los implementen acciones de formacin,
actores e instituciones cumplan el rol se debe tener presente el perfil del
esperado en cada uno de los ciclos que cargo y el rol poltico y tcnico de los
se describen a continuacin: directivos. Tambin debera ser fuente
de informacin, la evaluacin de los
I. El Primer Ciclo: Inmersin e superiores jerrquicos acerca de su
Induccin. Este se inicia al momento desempeo.
del nombramiento del directivo y
dura aproximadamente 6 meses. Es Un aspecto que se busca potenciar,
el perodo en el que el directivo se es que los mismos directivos se
incorpora en un servicio para dirigirlo constituyan en referentes de sus pares,
en su totalidad o para estar a cargo de a travs de su experiencia, logros y
un rea especfica. buenas prcticas; para lo cual el SC
fomentar que se compartan espacios
Inmersin e induccin. El objetivo donde entreguen sus opiniones y
central para todos los actores que experiencias para ir generando una red
puedan facilitar la inmersin del ADP, de aprendizaje y de colaboracin entre
es hacerlo lo antes posible, procurando ellos.
proveer de la informacin poltica
tcnica esencial adems de generar las En esta etapa, se considera importante
instancias necesarias que le permitan contar con un equipo de mentores,
conocer a los actores con los que pudiendo ser ex ADPs, como tambin
deber interactuar. Todas las acciones personalidades reconocidas del
realizadas deben orientarse a facilitar mundo pblico o privado con una vasta
la comprensin del contexto en el que experiencia en diferentes mbitos. Este
debe actuar como tambin colaborar a grupo, tendra como objetivo transmitir su
la comprensin del rol que debe ejercer experiencia a travs de coloquios o apoyar
para lograr los desafos del perodo. a directivos en situaciones especficas.

MODELO DE ACOMPAAMIENTO Y DESARROLLO ADP / 31


Desempeo. Los ADP son evaluados III. Tercer Ciclo, Egreso y la
anualmente en base al cumplimiento de Desvinculacin. Una de las
las metas establecidas en un convenio caractersticas del SADP es que se
de desempeo, que es firmado por ste sustenta en el mrito y la confianza,
y su superior jerrquico. Este proceso lo que implica entre otras cosas que
debe permitir medir los resultados aun cuando el mximo tiempo de
que un directivo pblico ha obtenido desempeo de los cargos es de 9
- a travs de la gestin eficiente y aos, y la autoridad cada 3 aos puede
eficaz de los recursos institucionales decidir su continuidad. Al ser cargos de
y el uso de sus atributos y fortalezas confianza, siempre cabe la posibilidad
individuales - en el ejercicio de su de que stos no duren los plazos
cargo, en el cumplimiento de las mencionados.
funciones estratgicas, y los desafos
que la autoridad le encomienda para En el diagnstico realizado uno de
un periodo de tiempo determinado. los aspectos que se evala como una
gran dificultad para que los Servicios
Como se mencion anteriormente, cumplan con sus desafos, es la alta
la evaluacin del desempeo se rotacin de directivos, ya que esta
constituye en uno de los desafos condicin obstaculiza la posibilidad de
del MAD. Se hace particularmente efectuar cambios profundos.
importante: involucrar a la autoridad en
la gestin del desempeo del directivo; La Presidenta de la Repblica en el
que los convenios contribuyan a la Instructivo Presidencial sobre el SADP
toma de decisiones en materia de de marzo de 2014; seala al respecto,
desvinculacin; mejorar la evaluacin que aunque los cargos de Alta
de desempeo del directivo; y como Direccin Pblica tienen la calidad de
SC, acompaar a los superiores cargos de exclusiva confianza, en virtud
jerrquicos y directivos en el proceso de lo cual las autoridades competentes
de evaluacin del desempeo. pueden solicitar su renuncia antes de
concluir el plazo de su nombramiento,
Reconocimiento. Se reforzarn las esta facultad no se debe convertir en
buenas prcticas, que los directivos un mecanismo de remocin poltica.
con sus equipos de trabajo han ido
desarrollando para responder a El egreso y la desvinculacin. Ambos
las contingencias y desafos de las se deben entender como un proceso
distintas instituciones. Las actividades natural del ciclo de desarrollo de los
de reconocimiento consideran la ADP, porque la salida de un directivo
entrega de premios, reconocimiento tensiona a la institucin. Por lo anterior,
pblico por logros, y levantamiento se plantea como otro desafo para el
y difusin de buenas prcticas, entre MAD, la implementacin de mejoras
otros. que aseguren realizar el proceso
de egreso y desvinculacin dentro
En este ciclo todos los actores cumplen del marco legal, en un contexto que
un rol significativo.

32 / MODELO DE ACOMPAAMIENTO Y DESARROLLO ADP


permita asegurar, tanto la continuidad Tanto los directivos que dejan sus
de entrega de productos y servicios funciones como las autoridades y
a la ciudadana, como el buen clima los servicios, deben garantizar una
organizacional, y el respeto y trato transicin armoniosa, al momento
digno con el directivo saliente. que se produzca una desvinculacin,
evitando de esa manera, que se
En esta etapa del ciclo, hay actores que afecten los procesos, la entrega de
cumplen responsabilidades especficas: servicios institucionales y el clima
organizacional.
Jefes Directos (Ministros/
Subsecretarios o Jefes de Servicios, Las modificaciones a la Ley 19.882
segn corresponda), son quienes contempla la posibilidad de incorporar
deben informar a los directivos, la en el proceso de seleccin, con su
decisin de no continuidad en el cargo autorizacin y antes de la etapa de
de manera clara, oportuna y respetuosa. entrevistas, a ADPs, en ejercicio o
Su rol no debera ser reemplazado por no, que hayan ejercido el cargo por
ninguna persona de la institucin. al menos un periodo de dos aos y
cuyo cumplimiento de su convenio de
Las reas de Gestin de Personas desempeo haya sido igual o superior
de los Servicios correspondientes, al 90 por ciento. Esto se constituye en
sern las responsables de asegurar el un reconocimiento a la trayectoria de
cumplimiento de los procedimientos los ex directivos que se destacaron en
administrativos y facilitar, que en el ejercicio de la labor.
los ltimos das que el ADP ocupe el
puesto de trabajo, pueda organizar En esa misma lnea, el modelo considera
la informacin que va a servir de incorporar la visin y experiencia de
soporte para la persona que lo vaya ex directivos, que pudiesen aportar a
a reemplazar en sus funciones. Es travs de sus aprendizajes y reflexiones
fundamental adems, que resguarde a sus pares, en un rol de mentores.
que todo el proceso se d en un
ambiente de respeto y trato digno.

El directivo, deber asumir un rol


proactivo en el cierre de su gestin,
facilitando la continuidad de las
actividades del Servicio.

MODELO DE ACOMPAAMIENTO Y DESARROLLO ADP / 33


Se considera fundamental evaluar los
resultados de este modelo, ya que es la
nica manera de asegurar que se avanza
por el camino correcto, y si no fuera
as, realizar de manera oportuna las
modificaciones que sean necesarias. Dicha
evaluacin, se implementar utilizando
metodologas cuantitativas y cualitativas.
IV. EVALUACIN DEL MAD Y GESTIN
DEL CONOCIMIENTO
En una primera etapa, se incorporaron en
el Instrumento Barmetro de la Gestin
de Personas, preguntas de aspectos claves
del MAD para generar una lnea base y
posteriormente ir haciendo seguimiento
y evaluacin.

Tambin se desarrollaron dos


herramientas que van a permitir evaluar
diferentes aspectos del MAD como
tambin del proceso de seleccin. Una
de ellas, la Entrevista de Entrada que
se realiza a los directivos, despus de
un mes del nombramiento. En dicha
instancia se va a indagar acerca de su
experiencia en el proceso de seleccin y
de la induccin realizada por el Servicio.
Cuando los directivos cesen sus funciones,
se efectuar la Entrevista de Salida, en la
que uno de los propsitos ser levantar
informacin acerca de su experiencia
como ADP, la evaluacin del MAD como
tambin, del proceso de desvinculacin
y su inters futuro por volver a
desempearse como ADP.

Toda la informacin que se recoja a


travs de estas instancias y otras
como el levantamiento de buenas
prcticas permitirn ir sistematizando
la experiencia acumulada e ir generando
aprendizajes para retroalimentar el SADP
y a la gestin pblica en general.

34 / MODELO DE ACOMPAAMIENTO Y DESARROLLO ADP


Para que el Estado cumpla de mejor manera
su rol, el SADP debe posicionarse como un
territorio meritocrtico, caracterizado
por la impecabilidad tcnica y tica.

Para atraer a profesionales destacados


y con vocacin de servicio pblico es
necesario tener un proceso de seleccin
V. DESAFOS
con estndares de excelencia, y contar
con un desarrollo profesional permanente.
Para el logro de esta aspiracin, los
desafos a alcanzar son:

Que el MAD logre quedar instalado en


los Ministerios y Servicios Pblicos.

Que los ADP consideren el MAD como


un referente para su perfeccionamiento
profesional y como elemento fundamental
del xito de su desempeo.

Que los sectores polticos se


comprometan a colaborar en la
consolidacin de la Alta Direccin Pblica,
dado que es un elemento central para
garantizar a los ciudadanos que el Estado
cumplir sus funciones fundamentales,
con independencia de la contingencia
poltica.

Podemos sealar que en la medida que


las autoridades polticas y los directivos
pblicos entiendan y utilicen el Modelo de
Acompaamiento y Desarrollo para Altos
Directivos Pblicos como una herramienta
que genera una identidad colectiva de
servicio pblico destinado a la gobernanza,
la integridad y la eficacia y la eficiencia en
sus instituciones, estaramos en presencia
de un Sistema de Alta Direccin Pblica
que avanza hacia su madurez.

MODELO DE ACOMPAAMIENTO Y DESARROLLO ADP / 35


1) Bachelet, M. (2014) Instructivo
Presidencial sobre el Sistema de Alta
Direccin Pblica.

2) Castro & Inostroza (2014) Altos


Directivos Pblicos: Qu hacen con su
tiempo?: Centro de Sistemas Pblicas,
Facultad de Ingeniera Industrial,
Universidad de Chile.
VI. BIBLIOGRAFA
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MODELO DE ACOMPAAMIENTO Y DESARROLLO ADP / 37


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