Marco terico

La estrategia de una empresa es el plan de accin que tiene la administracin para posicionar a la compaa
en la arena de su mercado, competir con xito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeo del
negocio.

Al crear un curso estratgico, la administracin expresa que entre todas las trayectorias y acciones que
habramos podido elegir, hemos decidido seguir esta direccin, enfocarnos en estos mercados y en estas
necesidades de los clientes, competir de esta forma, asignar nuestros recursos y energas de estas maneras y
confiar en estas formas particulares de hacer negocios

Cabe decir, entonces, que una estrategia implica, elecciones administrativas entre varias alternativas y
seala el compromiso organizacional con mercados especficos, enfoques competitivos y formas de operar.

La creacin, la puesta en prctica y la ejecucin de la estrategia son funciones administrativas esenciales por
dos razones: una es la necesidad de modelar en forma proactiva como se llevaran a cabo los negocios de la
compaa.

La segunda es tambin una imperiosa necesidad de odelar las decisiones y acciones independientes iniciadas
por las diversas divisiones, departamentos y administradores y grupos de la compaa en un plan de accin
coordinado completamente compatible.

Las 5 tareas de la Administracin Estratgica

El proceso de creacin de la estrategia y puesta en prctica de esta se compone de cinco tareas

administrativas correlacionadas, las cuales son:

1. Desarrollar una visin estratgica: Consiste en determinar la direccin a largo plazo de la compaa,
conocer en detalle su negocio actual como as tambin si es necesario un cambio de rumbo. Para
determinar la visin, debemos responder

Hacia donde pensamos ir desde aqu

En que negocio queremos estar
Que necesidades de los clientes queremos satisfacer
Que habilidades vamos a desarrollar

2. Establecer objetivos: Esta tarea consiste en convertir los lineamientos administrativos de la visin
estratgica y de la misin del negocio en indicadores especficos a fin de evaluar el desempeo de la
compaa. Cada unidad de la compaa debe tener objetivos especficos que contribuyan al logro de
los resultados generales.
3. Crear una estrategia: Una estrategia es el conjunto de acciones y enfoques de negocios que utiliza y
emprende la administracin para el cumplimiento de su visin. Es decir, se refiere a como se
lograrn los resultados propuestos. Los objetivos son los medos y la estrategia el medio para
lograrlos.

Los como de la estrategia: son una mezcla de acciones deliberadas (proactiva) y de reacciones
adecuadas (de adaptacin)

Debe responder a:

Si debe estar concentrada en un negocio o diversificada.

Si debe atender a una amplia gama de clientes o enfocarse en un nicho.
Si debe tener una amplia o limitada gama de productos.
Si debe buscar una ventaja competitiva en costos, superioridad del producto o capacidades
organizaciones nicas.
Se debe tener en cuenta:
Que una estrategia debe ser creada por varios aos.
 Cambios cuantitativos muy bruscos y permanentes crean un zigzag que desorienta a clientes y
empleados.
Debe ser un proceso de creacin continua.

Diseo de la estrategia

Las compaas y los administradores conciben la tarea de crear una estrategia en una variedad de formas. En
un extremo, la estrategia surge sobre todo como la laboral de una sola persona: el director ejecutivo, un
fundador visionario o el empresario y dueo actual de la compaa. En el otro extremo, la elaboracin de la
estrategia consiste en un ejercicio grupal o de equipo que involucra a administradores y quiz a un grupo
selecto de otros emplados clave de toda la organizacin. El proceso de diseo de la estrategia en la mayora
de las empresas tiende a tomar alguna de las siguientes cuatro formas:

Enfoque del arquitecto en jefe: en algunas compaas una sola persona asume el papel de estratega
principal y empresario que moldea por si solo la mayora de los elementos principales de la estrategia. Esto
quiere significar que una persona funciona como estratega visionario y arquitecto en jefe, coordinando de
manera personal el proceso y dejando su huella personal en la estrategia a seguir.

Enfoque de delegacin: en este caso, el administrador a cargo delega grandes porciones de la formulacin
de la estrategia a empleados de confianza, administradores de un nivel inmediato inferior responsables de
unidades de negocios y departamentos clave a una fuerza de trabajo de alto nivel compuesta por gente
conocedora y talentosa reclutada de muchas reas de la empresa, a grupos de trabajo autnomos que
tienen autoridad sobre un proceso, o menos frecuente, a un equipo de asesores contratado especficamente
para ayudar a desarrollar nuevas iniciativas estratgicas.

Enfoque colaborador: se trata de un enfoque intermedio en donde un administrador con responsabilidad en

la elaboracin de la estrategia le ayuda y el consejo de colegas y subordinados a fin de construir una
estrategia de consenso. Los equipos que formulan la estrategia suelen incluir administradores de lnea y de
personal pertenecientes a distintas disciplinas y unidades departamentales, unos cuantos trabajadores de
planta conocidos por su habilidad para pensar en forma creativa y veteranos a punto de jubilarse
reconocidos por ser observadores perspicaces.

Enfoque del defensor: el administrador deja que los responsables de las unidades de negocio elaboren la
estrategia bajo pautas fijadas por l y que despus sean defendidas como propias. Esto genera un gran
compromiso en los responsables funcionales.

4. Poner en prctica y ejecutar la estrategia: Implica una evaluacin de lo que se necesitara para
desarrollar las habilidades de la organizacin y as lograr en el momento oportuno los objetivos
programados. Incluye los siguientes aspectos principales:

Construir una organizacin capaz de llevar a cabo la estrategia con xito

Distribuir los recursos de la compaa de manera que las unidades de la organizacin
encargadas de las actividades crticas de la estrategia
Establecer polticas y procedimientos
Llevar a cabo una estrategia recin escogida
Motivar a las personas para que persigan con energa los objetivos que se han fijado
Vincular la estructura de recompensas
Crear una cultura empresarial
Instalar sistemas de informacin
Instituir los mejores programas y prcticas para un mejoramiento continuo
Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en prctica y seguir mejorando
la forma en la cual se est ejecutando la estrategia.
5. Evaluar el desempeo y aplicar ajustes correctivos: supone decidir si las cosas se estn haciendo
bien en el interior de la compaa y supervisar de cerca los desarrollos externos. Un desempeo
inferior o un escaso progreso as como las nuevas circunstancias externas relevantes requieren
acciones y ajustes correctivos en la direccin objetivos y modelo de negocio a largo plazo de una
empresa y /o su estrategia.

Anlisis industrial y competitivo

Es el estudio del macro ambiente de la compaa y engloba el amplio contexto en el que se encuentra la
compaa e incluye 7 componentes principales. Cada componente tiene el potencial para afectar el
ambiente competitivo y de la industria en que opera la empresa.

Caractersticas demogrficas
Valores y estilos de vida de la sociedad
Factores legales, polticos y regulatorios
Factores ecolgicos y medioambientales
Factores tecnolgicos
Condiciones econmicas generales
Fuerzas globales

Los administradores deben estar alerta a lo que sucede en el macro ambiente, para evaluar su impacto e
influencia, y poder adaptar la direccin y la estrategia de la compaa segn se requiera.

Para llevar a cabo este anlisis es necesario responder 7 preguntas.

Cules son las caractersticas dominantes de la Industria?

Es un indicador del aprecio de los clientes por sus productos o servicios y permite apreciar si la demanda de
la industria es bastante fuerte para apoyar un crecimiento en ventas que deje utilidades.

* Volumen de Mercado

* Esfera de accin de la rivalidad (local/global)

* ndice de crecimiento del mercado y posicin de la industria en el ciclo de crecimiento.

* Numero de rivales y sus volmenes relativos (muchas empresas chicas o pocas grandes empresas)

* Nmero de compradores y sus volmenes relativos

* Frecuencia de integracin (hacia adelante/atrs)

* Tipos de canales de distribucin utilizados

* El ritmo de cambio tecnolgico e innovacin de productos y procesos

* Si existen productos diferenciados o esencialmente similares.

* Si se pueden lograr economas de escala

* Costos poderosos de aprendizaje y experiencia

* Si es importante la capacidad utilizada para definir utilidades

* Barreras de ingreso y salida de la industria

* Si las utilidades de la industria son superiores al promedio

Cmo es la competencia y que tan fuerte son las 5 fuerzas competitivas?

Modelo de competencia de las 5 fuerzas: es la herramienta ms poderosa y de mayor uso para diagnosticar
las principales presiones competitivas en un mercado y evaluar la fortaleza e importancia de cada una.

Cuadro de competencia en 3 etapas:

Etapa 1: Identificar las partes que intervienen junto con los factores especficos que acarrean las presiones
competitivas.

Etapa 2: Evaluar la fortaleza de las presiones que comprende cada una de las fuerzas.

Etapa 3: Determinar si la fortaleza de las 5 fuerzas competitivas permite ganar beneficios atractivos.

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES: es la ms fuerte. Los vendedores rivales son proclives a emplear
cualquier arma para fortalecer su posicin en el mercado y obtener buenas ganancias. El reto es idear una
estrategia competitiva que permita que una empresa mantenga la suya contra sus competidores y que
produzca una ventaja comparativa sobre los rivales.

La intensidad depende de varios factores

* Se intensifica a medida que aumenta el nmero de competidores

* Es ms poderosa cuando la demanda aumenta lentamente

* Se intensifica cuando existen condiciones para la reduccin de precios u otras armas competitivas

* Se intensifica cuando el costo para el cliente de cambiar de marca es bajo

* Es ms agresiva cuando algunos competidores se encuentran insatisfechos con su posicin en el mercado

* Es ms intensa cuando la opcin de salir del mercado es muy costosa

LA FUERZA COMPETITIVA DEL INGRESO POTENCIAL (Barreras de Ingreso): la gravedad exacta de la amenaza
de ingreso de un mercado depende de 2 factores: las barreras al ingreso y la reaccin esperada de las
empresas ya en el mercado entre dicho nuevo ingreso.

* Economas de escala

* Incapacidad a tener acceso a conocimientos prcticos de nueva tecnologa

* La existencia de efectos de la curva de aprendizaje y experiencia

* Preferencias por la marca y lealtad del cliente

* Requerimientos de recursos

* Acceso a canales de distribucin

* Polticas gubernamentales reguladoras

* Aranceles y restricciones comerciales internacionales

PRODUCTOS SUSTITUTOS: la intensidad depende de 3 factores

* Si hay productos sustitutos disponibles a un precio atractivo

* Que tan satisfactorios son en trminos de calidad desempeo y otros atributos

* La facilidad con lo que los compradores pueden preferir a los sustitutos

Los administradores de la compaa deben identificar las presiones competitivas originadas por los
sustitutos:

1) Determinar las fronteras de la industria

2) Ver que otros productos satisfacen las mismas necesidades bsicas de los clientes que ya atienden los
productos de la industria

EL PODER DE LOS PROVEEDORES: los factores que determinan la fuerza del poder de negocio de los
proveedores:

* Tienen poder solo cuando los bienes que proveen escasean

* Tienen poder cuando su producto es una parte significativa del costo de produccin del cliente

* Tienen ms poder cuando es difcil para su cliente cambiar de proveedor

* Tienen poder cuando lo que producen no justifica que sus clientes lo fabriquen ellos mismos o se integren

* Tienen poder cuando son proveedores de gran reputacin y creciente demanda de sus productos

EL PODER DE LOS COMPRADORES

* Los compradores tienen poder cuando son grandes empresas y adquieren la gran parte de la produccin
industrial

* Los distribuidores suelen tener poder de negociacin debido a la necesidad de los productos de contar con
espacios en gndolas y una forma de exponer sus productos

* Los compradores de prestigio tienen poder de negociacin debido a la importancia para el vendedor de
tenerlos como clientes

* Si los costos de cambiar de marca o comprar sustitutos le da al comprador una ventaja en la negociacin
con los proveedores

Cules son los impulsores del cambio en la industria y que impacto tendrn?
Son las fuerzas que operan en el mercado o en la industria que hacen que en un futuro cambien. Se deben
identificar y luego evaluar el impacto. Por ejemplo: KODAK hace 20/30 aos no identifico que iba a querer el
mercado en el futuro. Hay que atacar aquellas que sean ms importantes.

Anlisis de la dinmica de la industria:

* Identificar los impulsores del cambio

* Determinar si los impulsores del cambio, en forma individual o colectiva actan para hacer la industria ms
o menos atractiva.

* Determinar los cambios de la estrategia con el fin de prepararse para los impactos del cambio anticipado.

FACTORES IMPULSORES

* Cambios en el ndice de crecimiento a largo de la industria

* Cambios en quienes compran el producto y la manera de usarlo

* Innovacin del producto

* Cambios tecnolgicos

Cules son las compaas que ocupan las posiciones competitivas ms fuertes/dbiles?

Mapa de grupos estratgicos

PASOS PARA LA ELABORACION

* Identificar caractersticas que diferencian a las empresas

* Ubicar a las empresas en un mapa de dos variables utilizando pares de variables de estas caractersticas
(precio, calidad, grado de integracin, amplitud de la lnea de productos, etc.)

* Asignar a cada grupo a aquellas empresas que tienen similares estrategias

* Trazar crculos alrededor de cada grupo representando su tamao al volumen de participacin de los
ingresos por ventas totales de la industria

PAUTAS PARA TRAZAR EL MAPA ESTRATEGICO

* Las variables no deben ser altamente relacionadas entre si

* Estas variables deben exponer las mayores diferencias que existen entre las empresas en su manera de
posicionarse para competir

* Las variables deben ser discretas, es decir no cuantitativas. Ej.: alto, promedio, bajo.

* El tamao de los crculos representa la posicin de ventas combinadas de las empresas del grupo
* Con flechas entre los crculos se marcan aquellas empresas que intentan pasar de un grupo estratgico a
otro

Qu medidas estratgicas es probable que tomen los rivales?

Lo esencial para examinar a los rivales es la inteligencia competitiva, que utilizara la informacin disponible
para construir perfiles estratgicos actualizados de los rivales: sus estrategias, recursos, capacidades y
desventajas competitivas actuales.

* Se debe conocer los que los rivales estn haciendo y de ser posible, conocer su estrategia.

* Diferentes fuentes de datos sobre la estrategia de los rivales.

* Recopilacin de informacin en forma honesta versus falta de tica

* Conocer que empresas estn ganando/perdiendo terreno en el mercado a largo plazo

* Se deben predecir las medidas estratgicas de los rivales, y si estas sern agresivas dependiendo de la
posicin buena o mala en que se encuentren.

Cules son los factores claves para el xito competitivo?

Son aquellas caractersticas que la industria hoy exige para que la empresa tenga xito. Ejemplo: que los
autos tengan aire acondicionado.

Son aquellos aspectos que afectan la capacidad de los miembros de la industria para prosperar en el
mercado. Los factores clave de xito conciernen a lo que cada empresa debe hacer de manera competente
para tener xito.

Son requisitos previos para el xito en una industria.

Cmo se identifican?

* Sobre qu base eligen los clientes entre las diferentes marcas en competencia?

* Cules son los recursos y habilidades que necesita la empresa para tener xito?

* Qu se necesita para que la empresa tenga una ventaja competitiva sostenible?

Tipos comunes de Factores Claves para el xito (FCE):

* Relacionados con la TECNOLOGIA: experiencia en investigacin cientfica, capacidad tcnica para hacer
innovaciones al producto y procesos, en una tecnologa determinada.

* Relacionados con la FABRICACION: eficiencia en la produccin a bajo costo, economas de escala. Mejor
calidad de producto, acceso a proveedores, ubicacin de plantas a menor costo, elevado nivel de
productividad.

* Relacionados con las HABILIDADES: talento superior en la fuerza laboral, mayor experiencia en diseo,
habilidad para desarrollar nuevos productos, experiencia en tecnologa particular.
* Habilidad ORGANIZACIONAL: sistemas de informacin superiores, habilidad para responder con rapidez a
los cambios del mercado.

Es atractiva la industria y cules son sus perspectivas para un rendimiento superior al promedio?

Con las respuestas de las 6 preguntas anteriores se llega a conclusiones del atractivo de la industria.

* Potencial de crecimiento de la industria

* Si actualmente se pueden lograr resultados superiores al promedio

* Si las fuerzas competitivas sern ms poderosas o ms dbiles

* El potencial de la compaa para aprovechar la vulnerabilidad de los rivales ms dbiles

* Lo bien que se ajustan las capacidades competitivas de la compaa con los factores claves de xito de la
industria

* Los grados de riesgo e incertidumbre en el futuro de la industria

* La severidad de los problemas a los cuales se enfrenta la industria como un todo

Si las perspectivas de utilidades totales de una industria son superiores al promedio, se puede considerar
que la industria es atractiva.

Matriz de grupos estratgicos (unidad 2)

Thompson al hablar de la Evaluacin de los recursos y capacidades competitivas de la compaa se refiere al

anlisis interno de la Organizacin, es decir el anlisis del microambiente que lleva al empresario a
responder 5 preguntas puntuales.

Qu tan bien est funcionando la estrategia actual de la compaa?

Al evaluar que tan bien est funcionando la estrategia, el administrador debe definir claramente el enfoque
competitivo de la compaa, es decir, si su objetivo y lucha es por ser un lder de bajo costo, o si hace
hincapi en diferenciar su producto de los de sus competidores, o bien si enfoca todos sus esfuerzos en
atender a un determinado nicho de mercado.
Para saber si una estrategia funciona bien se pueden utilizar indicadores que permiten determinar si la
empresa cumple con sus objetivos financieros y estratgicos y, si el desempeo que obtiene la empresa es
superior al promedio de la industria para lo cual se analizaran los siguientes puntos:

Si la participacin en el mercado aumenta, disminuye o se mantiene constante.

Si los mrgenes de utilidad aumentan o disminuyen comparndolos con los competidores.
Si la fortaleza financiera mejora.
Si la imagen o reputacin de la empresa mejora para los clientes.

Cules son las fortalezas y debilidades de los recursos de la compaa y sus oportunidades y amenazas?

Esta pregunta se puede responder fcilmente con el Anlisis FODA que proporciona informacin para saber
si la posicin de la empresa en el mercado es firme o dbil.

El Anlisis FODA se basa en el principio de que los esfuerzos en el diseo de la estrategia deben estar
orientados a producir un buen ajuste entre la capacidad de recursos de la compaa y su situacin externa

El Anlisis FODA rene Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de una empresa.

Las fortalezas se refieren a algo en lo que es competente una compaa o bien, una caracterstica que le
proporciona mayor competitividad. En tanto que una debilidad es alguna carencia de la compaa, algn
bajo desempeo en comparacin con otras, o una condicin que la coloca en desventaja.

Por otro lado, las oportunidades representan un factor importante en la conformacin de la estrategia de
una compaa evaluando el potencial de crecimiento y utilidades que ofrece como as tambin si la empresa
cuenta con las capacidades y recursos para aprovecharlas. En tanto que las amenazas son los factores del
ambiente externo de una empresa que afectan su rentabilidad y su bienestar competitivo.

Cuando Thompson habla de las COMPETENCIAS de una compaa, comienza definindolas como el producto
o resultado del aprendizaje y la experiencia, representando la pericia verdadera con la que desempea una
actividad interna. Y luego las divide en Competencias CENTRALES y DISTINTIVAS, definiendo las primeras
como las actividades que la compaa desempea bien en relacin con otras actividades internas.
Generalmente suelen ser habilidades, conocimientos y capacidades de los integrantes de la compaa. Y a las
segundas las define como actividades que una compaa realiza mejor que sus competidores. Una
competencia central no necesariamente es una competencia distintiva.

Los precios y los costos son competitivos?

En este caso, Thompson nos explica que una seal que revela si la posicin de la empresa en el mercado es
poderosa o dbil se logra conociendo si sus precios y costos son lo suficientemente competitivos con los de
sus competidores. Y enumera una serie de factores que diferencian precios y costos de una compaa a otra:

Diferencias en los precios pagados por la materia prima, insumos, etc.

Diferencia de tecnologas utilizadas.
Diferencias de costos.
Diferencias en costos de comercializacin, ventas y promocin.

Las herramientas de las que se vale la empresa para responder esta pregunta son:

El Anlisis del costo estratgico: que no es ms que la exploracin de los costos de una empresa con los de
sus rivales para descubrir que actividades internas son fuente de una ventaja o desventaja.
Como as tambin el Anlisis de la Cadena de Valor que identifica las principales actividades que crean un
valor para los clientes, as como las actividades de apoyo relacionadas.

Y el Benchmarking es una herramienta que le permite al propietario de la empresa determinar si la forma en

la que desarrolla ciertas funciones y actividades representa una de las mejores prcticas en la industria,
tomando en cuenta tanto el costo como la efectividad. Es decir, que busca comprender las mejores prcticas
en el desempeo de una actividad.

Qu tan poderosa es la posicin competitiva de la compaa en relacin a sus rivales?

Esta respuesta se traduce en una forma reveladora para determinar si la posicin competitiva de una
empresa es fuerte o dbil, que es una evaluacin cuantitativa, que consta de los siguientes pasos:

Primer paso: confeccionar una lista de los factores claves para el xito
Segundo paso: calificar a la empresa y a sus rivales de acuerdo con cada factor
Tercer paso: sumar las calificaciones con el fin de obtener una medida general para cada competidor
Cuarto paso: llegar a la conclusin de si es ms fuerte o dbil la posicin competitiva

A qu problemas estratgicos se enfrenta la compaa?

Esta pregunta nos lleva a pensar que la identificacin y comprensin en profundidad de los problemas
estratgicos a los que se enfrenta una compaa son requisitos previos para el diseo de una estrategia
efectiva. Esto implica desarrollar una lista preventiva de retos estratgicos, concernientes al como, que es
ms conveniente, y qu hacer con respecto a?

Por lo que una buena estrategia debe incluir formas de enfrentar todos los temas estratgicos que
obstaculicen el futuro xito financiero y competitivo de la empresa

Ms adelante, cuando llega el momento de hablar de la Estrategia y la Ventaja Competitiva, Arthur

Thompson Jr enumera en su trabajo titulado Administracin Estratgica Textos y Casos una serie de
consideraciones a tener en cuenta:

Las estrategias de los negocios exitosos estn basados en una ventaja competitiva sostenible.
La inversin agresiva en la creacin de una ventaja competitiva sostenible es el factor ms confiable
de una compaa para lograr una rentabilidad superior al promedio.
Para tener xito, la creacin de una estrategia debe estar orientada a proporcionar a los
compradores lo que perciben como un valor superior.

Como as tambin habla de las 5 Estrategias Competitivas Genricas, enumerndolas de la siguiente manera:

1. Estrategia de liderazgo de bajo costo

2. Estrategia de amplia diferenciacin
3. Estrategia del proveedor del mejor costo
4. Estrategia de enfoque o de nicho basado en un costo ms bajo
5. Estrategia de enfoque o de nicho basado en la diferenciacin

ESTRATEGIA DEL LIDERAZGO DE BAJO COSTO: tiene por finalidad atraer a un amplio espectro de clientes con
base en ser el proveedor global de bajo costo de un producto o un servicio.

Esta estrategia, a su vez, rene las siguientes caractersticas:

Los compradores son sensibles al precio

Ser eficiente con el costo y establecer una ventaja
Costo ms bajo que los rivales, no el ms bajo posible
Sostenible y difcil de imitar en el tiempo
 De incluir caractersticas y servicios requeridos por los clientes

Y presenta las siguientes opciones para que una empresa pueda ser lder de bajo costo:

Reducir el precio para atraer ms clientes y compensar las utilidades con mayor volumen
Abstenerse de bajar los precios, mantener el mismo mercado y compensar utilidades con mayor
margen

Cmo descubrir una ventaja de costo?

Los costos acumulados en la cadena de valor de la compaa deben mantenerse por debajo de la de los
competidores:

Desarrollar las actividades que impulsan los costos mejor que los rivales
Renovacin de la estructura de la cadena de valor

DEFENSAS COMPETITIVAS DEL LIDERAZGO DE BAJO COSTO

Contra los rivales se encuentra en una mejor situacin de costos para pelear por precios
Contra el poder de los compradores poderosos que obligan a reducir precios
Contra el poder de los proveedores poderosos imponen precios
Contra los potenciales competidores, el bajo costo sirve de barrera de ingreso al mercado
Al competir con sustitutos el lder de bajo costo esta mejor parado para defenderse del ingreso de
productos de otras industrias

El autor nos permite determinar si una Estrategia de Liderazgo de bajo costo funciona adecuadamente
teniendo en cuenta que su implementacin es correcta:

Cuando la competencia de precios es intensa

Cuando el producto es estandarizado y fcilmente disponible en una gran cantidad de vendedores
Cuando existen pocas maneras de diferenciar al producto
Cuando la mayora de los compradores utilizan de la misma forma al producto y los requerimientos
son comunes
Cuando los compradores casi no incurren en costos para cambiar de un vendedor a otro
Cuando los compradores son poderosos y tienen poder para negociar la baja de precios

Las limitaciones o aspectos desfavorables de la Estrategia de Liderazgo de bajo costo se traducen en:

Dejarse llevar por una excesiva baja de precios y reducir la utilidad en vez de aumentarla
Que la ventaja de costos no sea sustentable y se copie o imite rpidamente
La obsesin por bajar el costo puede acarrear un producto que no atraiga al comprador por carecer
de algn extra
La obsesin por bajar el costo puede hacer que la empresa no interprete los cambios en las
preferencias del consumidor
Los avances tecnolgicos pueden hacerle perder la ventaja a la compaa rpidamente

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION
Esta estrategia se utiliza cuando las preferencias del comprado son diversas y variadas como para ser
satisfechas por un producto estandarizado como as tambin para ser satisfechas por proveedores con
capacidades idnticas.

Cules son los beneficios de una diferenciacin exitosa?

Nos permite fijar un precio extra por el producto

Favorece el incremento de las ventas dado que atrae compradores adicionales
Nos permite ganar la lealtad del cliente

Dnde debemos crear los atributos de diferenciacin en la cadena de valor?

En las actividades de compra de la materia prima

En las actividades de investigacin y desarrollo de nuevos productos
En las actividades de investigacin y desarrollo de los procesos productivos y tecnolgicos
En las actividades de produccin que aseguren menores fallas, mejor calidad, mejoren la vida til del
producto.
En las actividades de logstica de salida y distribucin
En las actividades de mercadotecnia, ventas y servicio al cliente

Los principales Enfoques de la diferenciacin para la creacin de valor para el cliente son:

Incluir atributos del producto y caractersticas que reduzcan el costo general de compra del cliente
Incluir caractersticas que incrementen el desempeo del producto para el comprador
Incluir caractersticas que incrementen la satisfaccin del cliente en forma no econmicas o
intangibles
Competir en base a capacidades y entregar al cliente un valor por medio de capacidades
competitivas que los rivales no puedan igualar

Valor REAL vs Valor PERCIBIDO

La gran contingencia entre el Valor Real y el Valor Percibido se analiza a travs de sus conceptos.

Valor REAL: se refiere a los extras entregados por la empresa

Valor PERCIBIDO: es el valor que los compradores realmente perciben en el producto

Cundo es exitosa una estrategia de diferenciacin?

Cuando se obtiene una creciente lealtad de los clientes

Cuando hay una predisposicin a pagar un valor superior por el producto
Cuando desva la atencin de los sustitutos ya que no tienen las caractersticas y atractivo del
producto
Cuando hay muchas maneras de diferenciarse
Cuando pocas empresas siguen el mismo patrn de diferenciacin

PELIGROS DE UNA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION

 Si los compradores no perciben el atributo o caracterstica de diferenciacin
Si los rivales pueden copiar rpidamente la diferenciacin
No comprender lo que los compradores consideran como un valor
Cobrar un precio demasiado elevado que lleve a los compradores a cambiar de marca

ESTRATEGIA DE SER UN PROVEEDOR DEL MEJOR COSTO: su finalidad es dar a los clientes ms valor por el
dinero incorporando atributos del producto de buenos a excelentes a un costo ms bajo que los rivales; el
objetivo es tener los costos y precios ms bajos (mejores) en comparacin con los rivales que ofrecen
productos con atributos comparables.

Sus principales caractersticas son:

Es una estrategia hibrida

Combina el nfasis estratgico en el bajo costo con el de la diferenciacin
Se caracteriza por crear un valor superior tratando de superar las expectativas del comprador tanto
en las caractersticas y atributos del producto como en su precio
Se busca un producto de mediana calidad a un mejor precio o un producto de calidad buena a un
precio medio
El productor que utiliza esta estrategia busca igualar en calidad, desempeo y funciones a sus rivales
y luego superarlos con un mejor costo.

ESTRATEGIA DE ENFOQUE O DE NICHO DE MERCADO

Esta estrategia consiste en la atencin concentrada en una parte del mercado total. Puede ser de bajo costo
cuando el nicho es sensible al precio y puede ser de diferenciacin cuando el nicho requiere de atributos
especiales del producto.

Esta estrategia es conveniente emplearla cuando:

El nicho de mercado resulta lo suficientemente grande como para ser rentable

El nicho tiene un buen potencial de crecimiento
La empresa tiene las suficientes capacidades para atender al nicho
El nicho no es decisivo para el xito de los competidores
La lealtad de los compradores es un factor determinante

Sus principales VENTAJAS son:

Las competencias y capacidades especializadas de la empresa que sirve al nicho le sirven de defensa
de las 5 fuerzas competitivas
Los rivales de varios segmentos quizs no cuenten con las capacidades para atender el nicho en
particular
El nicho desalienta a la entrada de potenciales competidores debido a la falta de capacidades
especificas
El poder de los clientes disminuye debido a tener que cambiar a otros vendedores que pueden no
tener las capacidades

ESTRATEGIAS DE INTEGRACION VERTICAL Y VENTAJA COMPETITIVA

Integracin hacia atrs: fuentes de suministro

Integracin hacia adelante: distribucin mayorista/minorista
DESVENTAJAS DE LA INTEGRACION VERTICAL

Incrementa las inversiones de capital

Debe confiar en fuentes de suministro internas que pueden generar complicaciones en los procesos
productivos
Requieren diferentes capacidades y habilidades
Plantea problemas para equilibrar las capacidades de las diferentes etapas
Tiempos de desarrollos mayores y menor flexibilidad a los cambios de diseo

Analizando los PRO y las CONTRA de la INTEGRACION, tenemos que:

1. Mejora el desempeo de la empresa

2. Tiene un efecto sobre la inversin, flexibilidad y tiempos de respuesta a los cambios
3. Se genera una ventaja competitiva

ESTRATEGIAS OFENSIVAS PARA ASEGURAR UNA VENTAJA COMPETITIVA

Las estrategias ofensivas son las que permiten el logro de una ventaja competitiva mientras que las
defensivas permiten proteger estas ventajas.

TIPOS BASICOS DE ESTRATEGIAS OFENSIVAS

1. Iniciativas para igual o exceder las fortalezas del rival

a. No le queda opcin y se ve obligado a debilitar a su rival
b. Cuando es posible ganar mercado a costa de los rivales
2. Iniciativas para aprovechar las debilidades del rival
a. Concentrarse en regiones geogrficas no atendidas por los rivales
b. Prestar atencin a segmentos no atendidos por los rivales
c. Realizar ventas especiales a clientes de los rivales que prestan un servicio inferior
d. Lanzar productos que llenan brechas dejadas por los productos de los rivales
3. Iniciativas simultaneas en numerosos frentes
a. Reducciones de precios
b. Incrementos en la publicidad
c. Introducciones de productos
4. Ofensivas con fines de contender
a. Evitan retos directos a los competidores
b. Aprovechan nichos no atendidos por los rivales
c. Actan alrededor de los competidores intentando cambiar las reglas de juego a su favor
5. Ofensivas de guerrilla
a. Adecuadas para pequeas empresas de bajos recursos y presencia en el mercado
b. Busca un grupo de compradores poco importantes para los rivales
c. Busca compradores de poca lealtad a otras marcas
d. Realiza incursiones espordicas en algunos clientes de los rivales con promociones de
precios y otros beneficios

6. Estrategias de prevencin
a. Implica dar el primer paso para ganar una ventaja competitiva
b. Ampliar la capacidad de produccin anticipndose a la demanda del mercado
c. Restringir los mejores proveedores de materia prima mediante contratos a largo plazo
d. Asegurar las mejores ubicaciones geogrficas de puntos de venta, distribucin, produccin,
etc.
e. Asegurarse exclusivo acceso a los mejores distribuidores
Para elegir a quien atacar tenemos que decidir entre:

Los lderes del mercado

Al que ocupa el segundo lugar del mercado
Las empresas dbiles y a punto de hundirse
Las empresas locales y regionales

EMPLEO DE ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

El propsito es disminuir el riesgo de ataque de los rivales. No mejora la ventaja competitiva pero la
defiende.

Contratar empleados adicionales para reforzar las capacidades de recurso y evitar la imitacin
Mejorar la flexibilidad de los recursos para adaptarse mejor a los cambios del mercado
Ampliar la lnea de productos para cerrar nichos o brechas que puedan aprovechar los rivales
Firmar contratos de exclusividad con distribuidores y comerciantes
Prolongar la cobertura de garantas
Introducir caractersticas a los productos similares a la de los rivales

Cmo le podemos enviar seales a la competencia?

Anunciar pblicamente el compromiso de mantener la participacin de mercado

Anunciar pblicamente el mejoramiento de la capacidad de produccin por encima del crecimiento
estimado del mercado
Anunciar pblicamente el lanzamiento de nuevos productos o nuevas tecnologas
Responder energticamente a medidas de rivales dbiles

QUIEN DA EL PRIMER PASO POSEE UNA SERIE DE VENTAJAS

El ser el 1 en dar el paso estratgico puede ayudar a crear la imagen y reputacin de la empresa
Cerrar compromisos de abastecimiento de materia prima, nuevas tecnologas, canales de
distribucin pueden producir una ventaja de costos sobre los rivales
Los clientes son ms leales con las empresas pioneras
El primer paso constituye una estrategia de prevencin que hace que la imitacin sea ms
improbable

COMO ASI TAMBIEN UNA SERIE DE DESVENTAJAS

Cuando es ms costoso ser quien da el primer paso y los efectos sobre el aprendizaje son mnimos
Cuando el cambio tecnolgico es tan rpido que las primeras inversiones son obsoletas muy pronto
Quienes llegan al ltimo pueden imitar fcilmente o incluso superar las capacidades adquiridas con
gran esfuerzo por quien dio el 1 paso.
Cuando un empresario debe adecuar la estrategia de su compaa para adaptarla a una situacin especfica
de su industria debe tener en cuenta, en primer lugar, en qu tipo de ambiente industrial se encuentra

Thompson nos permite distinguir entre 6 tipos de ambientes industriales:

1. La competencia en industrias emergentes y de rpido crecimiento.

2. La competencia en mercados de alta velocidad.
3. La competencia en industrias que estn madurando.
4. La competencia en industrias paralizadas o en declive.
5. La competencia en industrias fragmentadas
6. La competencia en mercados internacionales

Como as tambin los tipos CLASICOS de situaciones de la compaa

1. Las empresas en posiciones de lder de mercado.

2. Las empresas en posiciones de segundo lugar.
3. Las empresas que son competitivamente dbiles o que estn abrumadas por una crisis.

Cuando el autor analiza la consistencia de la estrategia con la situacin de la compaa debe tener en cuenta
factores tales como:

La naturaleza de la industria y las condiciones competitivas: esto se refiere a que la estrategia gira
alrededor de la etapa del ciclo de vida que ocupa la industria.
Los recursos y capacidades competitivas de la propia empresa, su posicin de mercado y sus mejores
oportunidades: esto se refiere a considerar fundamentalmente; si la compaa es lder de la
industria, dado que una empresa prometedora o perdedora lucha por sobrevivir como as tambin
analizar el conjunto de fortalezas y debilidades, las capacidades competitivas y las oportunidades de
mercado de la compaa.

Analizando individualmente cada uno de estos ambientes, comenzamos hablando de las:

ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN INDUSTRIAS EMERGENTES

Estas estrategias se encuentran en la primera etapa de formacin en la que no existen reglas establecidas y
revisten mucha importancia las patentes. En este paso, las empresas se encuentran iniciando, aadiendo
personal, construyendo plantas, ajustando la produccin, estableciendo los canales de distribucin, etc. Y
normalmente, existen problemas en el diseo y en la tecnologa que deben ser resueltos para ganarse la
aceptacin del comprador, lo cual le otorga mayor importancia al marketing.

Debido a que el mercado es nuevo hay mucha incertidumbre en su crecimiento, en las dimensiones que
tendr, en la informacin que tiene de los competidores, de sus productos y aceptacin, algunas empresas
pueden solicitar patentes con el fin de asegurar su ventaja competitiva, es decir, asegurar sus conocimientos
tecnolgicos estar patentado y protegido.

Como as tambin las estrategias de las empresas que se encuentran en esta etapa dudan sobre que
tecnologa funcionara mejor, que atributos de los productos sern los preferidos por los consumidores,
cules sern las diferencias en calidad deben: bajar las barreras de ingreso a la industria, debe esforzarse el
rea de marketing para ganarse a los compradores de 1 vez, ganarse a los compradores que demoren la
compra a productos de 2 generacin.

Los principales problemas estratgicos de una compaa que se encuentra en una industria emergente son:

Decidir cmo financiar las operaciones de arranque hasta tener un volumen de ventas suficiente
Decidir que segmentos de mercado y que ventajas deben buscar para convertirse en los lideres

Para tener xito en una industria emergente, un empresario debe tratar de convertirse en el lder de
mercado, perfeccionar la tecnologa, contar con la ltima tecnologa disponible, alianzas estrategias con
proveedores, buscar nuevos grupos de clientes, prepararse para el ingreso de potenciales rivales y reducir
los precios para atraer al 2 estrato de compradores.

ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN MERCADOS DE ALTA VELOCIDAD

Estas estrategias se aplican en industrias que estn en permanente cambio y se caracterizan por cambios
tecnolgicos muy rpidos, por ciclos de vida breves del periodo, por el ingreso de rivales importantes y por
los requerimientos y expectativas cambiantes rpidamente del cliente.

Las empresas deben incluir en la estrategia aspectos tales como: inversiones agresivas en investigacin y
desarrollo, en ciertas areas o productos, desarrollar la capacidad organizacional para responder con rapidez
a los nuevos acontecimientos (es decir, hacer flexibles a los recursos), confiar en asociaciones estratgicas
que permitan mejorar la cadena de valor, es decir confiar en la especializacin del enfoque.

ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN INDUSTRIAS QUE ESTAN MADURANDO

Estas estrategias se caracterizan por la disminucin del crecimiento de la demanda por lo que se deben
tomar medidas estratgicas para seguir creciendo o quitarle clientes a la competencia. Los compradores son
ms sofisticados y la competencia pone ms nfasis en servicio y precio, baja la rentabilidad por lo que
puede comenzar a haber excedentes de capacidad por lo que es ms difcil encontrar innovaciones y nuevos
usos para los productos y las utilidades comienzan a disminuir o a crecer de forma ms lenta, la mayor
competencia incita a fusiones y expulsiones de los ms dbiles.

Las medidas que debe adoptar un mercado que est madurando van desde los recortes en la lnea de
productos, pasando por poner mayor nfasis en las innovaciones del proceso, buscando una buena
reduccin del costo, incrementando las ventas, la compra de empresas rivales para mejorar la participacin y
mejorar los costos, expandirse ms all de las fronteras hasta desarrollar capacidades nuevas o ms flexibles.

ESTRATEGIAS PARA EMPRESAS QUE SE ENCUENTRAN EN MERCADOS ESTANCADOS O EN DECLIVE

Las empresas que se encuentran en esta situacin son empresas que no van a tener muchas ganancias por lo
que deben buscar nichos y pueden aplicar medidas que permitan buscar una estrategia de enfoque
identificando, creando o explotando los segmentos en crecimiento dentro de la industria, o hacer hincapi
en la diferenciacin con base en el mejoramiento de la calidad e innovacin del producto, como as tambin
trabajar con diligencia y persistencia para bajar los costos.

Aunque en el intento de aplicar estas medidas se pueden cometer errores como: llevar a cabo una guerra
despiadada entre rivales, desviar demasiado rpido los fondos fuera del negocio, ser demasiado optimistas e
invertir demasiado esperando la mejora del mercado.

ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN INDUSTRIAS FRAGMENTADAS

Muchas compaas pequeas que poseen volmenes pequeos de ventas y ante la ausencia de lderes de
mercado con gran participacin o con un amplio reconocimiento del comprador deben indagar por qu hay
fragmentacin del lado de la oferta. Y, como respuesta a este interrogante encuentran diversas alternativas
que van desde las bajas barreras de ingreso a la industria, la ausencia de grandes economas de escala que
permite que chicos y grandes rivales compitan sobre la misma base, las cantidades de productos requeridos
son pequeas y personalizadas, hasta llegar a pensar que la industria es demasiado nueva que ningn rival
ha logrado una ventaja competitiva sustentable.

Las OPCIONES ESTRATEGICAS que se pueden evaluar en una industria fragmentada son: contar con
operaciones de instalaciones de formula, convertirse en un productor de bajo costo, incrementar el valor
para el cliente integrndose hacia adelante o atrs, especializarse en un tipo de producto, en un tipo de
cliente o enfocarse en una determinada rea geogrfica.

ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN MERCADOS INTERNACIONALES

Antes de hablar de las empresas que adoptan y hacen propia sta estrategia, es necesario analizar las
razones por las cuales los empresarios deciden atravesar las fronteras

Thompson nos lleva a pensar que las empresas se expanden para buscar nuevos clientes para su oferta de
productos y servicios, por una necesidad competitiva de reducir costos, para aprovechar las fortalezas de sus
recursos y competencias, para obtener depsitos valiosos de recursos naturales en otros pases, o bien, para
repartir el riesgo de negocio en una base de mercado ms amplia.

PERO eso no es todo, porque tambin es necesario que el empresario tenga en cuenta al expandirse a otros
pases que existen variaciones de costos entre los pases, las tasas de cambio son fluctuantes y que los
gobiernos nacionales promulgan toda clase de medidas que afectan el comercio internacional.

COMPETENCIA DE MULTIPLES PAISES VERSUS GLOBAL

La COMPETENCIA DE MULTIPLES PAISES se refiere al mercado nacional con caractersticas propias. Mientras
que la COMPETENCIA GLOBAL tiene en cuenta que los mercados nacionales tienen caractersticas similares
convirtindose en un mercado internacional, y cuando los principales competidores intervienen
directamente en muchos pases no es lo mismo que cuando compiten por el liderazgo mundial.

Las PRINCIPALES ESTRATEGIAS INTERNACIONALES que puede adoptar una empresa son:

Otorgar una concesin a una empresa extranjera para que utilice la tecnologa o distribuya los
productos.
Producir solamente en un pas y distribuir en el extranjero con canales propios o extranjeros.
Seguir una estrategia de mltiples pases variando el enfoque de un pas a otro segn caractersticas
de cada mercado nacional.
Seguir una estrategia de bajo costo, diferenciacin o segmentacin a nivel global.

Ahora hablando de los 3 tipos clsicos de situacin de la compaa, tenemos:

ESTRATEGIAS PARA LOS LDERES DE LA INDUSTRIA: son 3 los tipos de estrategias contrastantes:

1. Estrategia de mantenerse a la ofensiva: en este caso las empresas deben ser los 1 en tomar la
iniciativa para mantener su ventaja competitiva de costos o diferenciacin, deben buscar
permanentemente el mejoramiento y la innovacin, buscar inexorablemente la reduccin de costos,
evitar la competencia, descubrir nuevos usos para los productos para ampliar el mercado, tomar
acciones para quitar clientes a los rivales.
2. Estrategia de fortalecerse y defenderse: buscan incrementar los gastos de publicidad, mayor
investigacin y desarrollo, ms servicios al cliente, patentar tecnologas alternativas de factible uso,
firmar contratos con proveedores claves.
3. Estrategia de seguir al lder: busca que los que ocupan el 2 lugar a que sean seguidores satisfechos
en lugar de rivales agresivos, el lder acta en forma agresiva cuando los rivales pequeos inician
acciones contra l, reacciona frente a los rivales retadores, no deben actuar frente a batallas entre
rivales pequeos que no hagan peligrar su posicin en el mercado.
ESTRATEGIAS PARA LAS EMPRESAS QUE OCUPAN EL SEGUNDO LUGAR

Estas empresas si son prometedoras se convierten en retadores de mercado y utilizan estrategias ofensivas,
otras se comportan como seguidores satisfechas dispuestas a mantener su posicin en razn de tener
utilidades adecuadas. Estas empresas no deben iniciar una confrontacin frontal con los lderes en base a la
limitacin y otra alternativa es ganar volumen de ventas a los pequeos rivales para aprovechar las
economas de economas de escala o las curvas de aprendizaje y experiencia.

Las opciones estratgicas de los que ocupan el 2 lugar si las economas de escala no son importantes son
adoptar:

1. Estrategia de nicho vacante: caractersticas pasadas por alto por los lderes en el empleo final del
producto.
2. Estrategia de especialista: consiste en desarrollar una ventaja competitiva basada en un segmento
del mercado, un nico producto, un empleo particular o clientes con requisitos especiales.
3. Estrategia de superioridad del producto: orientada a compradores preocupados por la calidad y el
desempeo.
4. Estrategia del seguidor satisfecho: evitan acciones que provoquen represalias de los lderes,
normalmente usan estrategias de enfoque y diferenciacin. Usan medidas defensivas ms que
agresivas.
5. Estrategia de crecimiento mediante una adquisicin: una forma de reforzar la posicin competitiva
es fusionarse con una ms dbil o adquirirla a fin de ganar una fortaleza competitiva.
6. Estrategia de una imagen distintiva: intentar distinguirse de los competidores con calidad superior,
bajo precio, mejor servicio al cliente, liderar introduccin de productos.

ESTRATEGIAS PARA LOS NEGOCIOS DEBILES

Las principales estrategias para los negocios dbiles son

1. Iniciar una estrategia ofensiva con base a bajo costo o diferenciacin

2. Usar una estrategia de fortalecerse y defenderse
3. Usar una estrategia de abandono inmediato de la industria
4. Usar una estrategia de cosechar

Los PRINCIPIOS para IDEAR estrategias EXITOSAS son:

1. Asignar mxima prioridad al diseo y ejecucin de medidas que mejoren la posicin a largo plazo
2. Crear y ejecutar una estrategia congruente y clara de largo plazo
3. Evitar estrategias que lleven a la empresa a la mitad entre costos y diferenciacin y entre mercado
limitado y amplio.
4. Invertir en la creacin de una ventaja competitiva sustentable
5. Implantar una ofensiva agresiva para crear una ventaja competitiva y una defensa agresiva para
defenderla.
6. Evitar estrategias que solo funcionen en situaciones optimistas
7. Evitar estrategias inflexibles que dejen sin margen de maniobra a la empresa o que se vuelvan
obsoletas
8. No subestimar las reacciones o estrategias de los rivales
9. Evitar el ataque directo a rivales que son capaces y hbiles sin tener una ventaja competitiva solida y
amplia fortaleza financiera
10. Considerar que el ataque a las debilidades por lo comn es ms rentable y menos arriesgado que el
ataque a las fortalezas
11. Ser sensato en la baja de precios si no existe una ventaja de costo establecida
12. Tener presente que acciones agresivas provocan represalias de los rivales en forma de guerra
 13. Enfocarse en abrir brechas en las caractersticas de calidad, servicio o desempeo cuando se busca
una estrategia de diferenciacin.

THOMPSON, luego de hablarnos de la estrategia y ventaja competitiva, como as tambin de los ambientes
en los que se desenvuelve una empresa ahora nos lleva a hablar de la PUESTA EN PRCTICA DE LA
ESTRATEGIA

Esto lleva al empresario a convertir la estrategia elegida en acciones y buenos resultados, siendo una
actividad impulsada por el mercado, y la puesta en prctica es impulsada por la organizacin orientada a la
accin y se requiere un liderazgo administrativo experto.

Para la PUESTA EN PRACTICA DE LA ESTRATEGIA se deben realizar las siguientes TAREAS:

1. Desarrollar una organizacin con las competencias, capacidades y fortalezas de recursos para llevar a
cabo la estrategia con xito.
2. Desarrollar presupuestos para guiar los recursos hacia las actividades de la cadena de valor decisivas
para el xito estratgico.
3. Establecer polticas y procedimientos que respalden la estrategia.
4. Instituir las mejores prcticas para el mejoramiento continuo en el desarrollo de las actividades de la
cadena de valor.
5. Instalar sistemas de informacin, y operacin que permitan el desarrollo de las actividades con xito.
6. Vincular las recompensas y los incentivos con el logro de los objetivos estratgicos.
7. Crear un ambiente de trabajo y cultura corporativa que respalden a la estrategia.
8. Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en prctica de la estrategia y mejorar
la forma en la que se ejecuta.

Lo que se debe tener en cuenta al poner en prctica la estrategia es lo referente a evaluar que es lo que la
organizacin debe hacer de una manera diferente para llevar adelante la estrategia y como hacer los
cambios internos rpidamente

Los ESTILOS DE LIDERAZGO de los administradores pueden ser: administradores con papel activo, visible de
hacerse cargo, o tener un papel modesto o de baja intensidad, tras bambalinas. Tomar decisiones en forma
autoritaria, o tomar decisiones en un consenso involucrndose personalmente en las actividades, o capacitar
a otros y permanecer a un lado de los detalles. Lanzar iniciativas para la puesta en marcha del plan, o seguir
satisfechos el avance gradual durante largo tiempo.

Aunque los estilos de liderazgos van a depender de:

Su experiencia y conocimiento del negocio

Si son nuevos o veteranos en el trabajo
Sus relaciones personales con otros
Sus propias capacidades de diagnostico y administracin y resolucin de problemas
La autoridad que le han conferido
El estilo de liderazgo en el que se encuentran cmodo
Su punto de vista del papel que deben desempear para que se hagan las cosas

La puesta en prctica en diferentes tipos de organizaciones:

Empresas diversificadas
Empresas pequeas o de un solo negocio

TAREA N1: DESARROLLO DE UNA ORGANIZACIN CAPAZ

Implica la seleccin de las personas para posiciones claves, el desarrollo de competencias centrales y
capacidades competitivas y caractersticas de las competencias centrales ajustando la estructura de la
organizacin con la estrategia contemplando las diferentes estructuras organizacionales.
TAREA N2: VINCULACION DE PRSUPUESTOS CON LA ESTRATEGIA

Para esta tarea es necesario contar con holgados presupuestos para la ejecucin de la estrategia, y se debe
distinguir entre solicitudes de presupuesto de proyectos atractivos y lo que es una contribucin a la
ejecucin de la estrategia, teniendo cuidado con fondos insuficientes o excesivos creando nuevas
capacidades o competencias al generar mayor flujo de fondos a dichas actividades.

TAREA N3: CREACION DE POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS QUE APOYEN LA ESTRATEGIA

Es decir, polticas y procedimientos que guan de arriba hacia abajo la forma en que se ejecutara la
estrategia, que ayuden a alinear las acciones y conductas de las personas para poner lmites a las acciones
independientes y canalizando las tendencias personales, que impongan coherencia en la forma en la cual se
realizan las actividades. Pero siempre teniendo en cuenta que al cambiar polticas y procedimientos se altera
el orden interno y esto puede servir para cambiar la cultura de la organizacin.

TAREA N4: INSTITUCION DE LAS MEJORES PRCTICAS Y DE UN COMPROMISO CON EL MEJORAMIENTO

CONTINUO

Para llevar a cabo esta tarea se necesita establecer una comparacin con los rivales que mejor desempean
las actividades y tareas claves para establecer las mejores prcticas de las actividades de la cadena de valor,
los sistemas de control de la calidad y mejoramiento continuo son parte fundamental de este punto.

TAREA N5: INSTALACION DEL SISTEMA DE APOYO

Los sistemas de apoyo bien concebidos facilitan una mejor ejecucin de la estrategia y refuerzan las
capacidades organizacionales para promover una ventaja competitiva porque son los ms eficientes para
asegurar un correcto seguimiento del avance en la ejecucin de la estrategia, por lo que es conveniente que
toda empresa debe invertir en sistemas organizacionales.

Las pautas para el diseo del sistema de incentivos son

La retribucin por el desempeo debe ser una parte importante del paquete total.
El plan de incentivos debe abarcar a todo el personal.
El sistema de recompensas debe ser equitativo y con estndares de desempeo equilibrados
Debe estar vinculado solo con el logro de resultados comprendidos en el plan estratgico
Emplear recompensas que no sean solo monetarias
Evitar recompensar a quienes no logran los resultados

TAREA N6: DISEO DE SISTEMAS DE RECOMPENSAS QUE APOYEN LA ESTRATEGIA

La funcin del sistema de recompensas es hacer que a las personas les resulte satisfactorio y
econmicamente beneficioso ayudar a la compaa a ejecutar su estrategia en forma competente,
complacer a los clientes y lograr la visin estratgica.

Por eso, para lograr el compromiso a largo plazo de los empleados se debe disear un sistema de incentivos
monetarios y de otros tipos.

Uno de los mayores retos del sistema de recompensa es lograr el compromiso sincero.
TAREA N7: CULTURA Y LIDERAZGO

Cada compaa tiene su propia cultura nica que se distingue por su filosofa y sus principios de negocios.

Es importante analizar de donde proviene la cultura corporativa:

En un primer plano, podemos decir que es el resultado de los principios y filosofas de cmo llevar los
negocios, y la cultura se manifiesta en los principios y valores que practica la administracin y proviene de las
relaciones con empleados, sindicatos, accionistas, comunidad, etc.

El Poder de la CULTURA se materializa en las creencias, la visin, los objetivos y los enfoques de negocios que
apuntalan la estrategia que pueden o no ser compatibles con la cultura. Por lo que, si la cultura no es acorde
a la estrategia, esta puede fracasar, es decir, de no estar sincronizada con la estrategia, la cultura de la
organizacin debe ser cambiada rpidamente.

Alinear la cultura con la estrategia nos ayuda a proporcionar un sistema de reglas informales, alentando a las
personas a realizar sus trabajos de forma ms efectiva.

Las culturas poderosas llevan a cabo los negocios conforme a una serie clara y explcita de principios y
valores, por lo que la administracin debe dedicarle tiempo y esfuerzo a comunicar estos principios, en tanto
que en las culturas dbiles coexisten varias subculturas, pocos valores y normas de conducta que se
comparten ampliamente en la organizacin.

Los factores que colaboran con una poderosa cultura son:

Un fundador o lder que establece valores, principios y prcticas que son compatibles con las
necesidades de los clientes, las condiciones competitivas y con la estrategia.
Un compromiso sincero y perdurable de la compaa con la operacin del negocio bajo esos
principios establecidos.
Un genuino inters por el bienestar de los tres grupos involucrados, clientes, empleados y
accionistas.

El ajuste entre la estrategia y la cultura nos dice que el encargado de la puesta en prctica de la estrategia es
quien debe cambiar cualquier faceta de la cultura que obstaculice la ejecucin. El primer paso es
diagnosticar cuales son las facetas de la cultura actual que apoyan la estrategia y cules no, para lo cual se
cuenta con acciones simblicas y acciones sustantivas.

Los estndares ticos y valores culturales: una cultura corporativa basada en principios de negocios ticos y
en valores culturales, es una fuerza vital para el xito estratgico. Esto se refiere a hacer lo correcto para
las partes interesadas, clientes, empleados, accionistas y comunidad. Por lo que ciertas compaas confan
en el adoctrinamiento verbal y en el poder de la tradicin para inculcarlos mientras que otras compaas
redactan manuales de tica y valores.

Es importante destacar que los manuales deben incluir:

Capacitacin de los empleados

En el reclutamiento a fin de eliminar candidatos que carecen de rasgos de carcter compatibles
La comunicacin a todos los empleados explicando los procedimientos para su cumplimiento
La participacin del director ejecutivo hasta los administradores de lnea
Un adoctrinamiento verbal
Para concluir, Thompson dice que una cultura orientada a los resultados, que inspire a las personas para que
se esfuercen al mximo, conduce a una ejecucin superior de la estrategia y la habilidad del encargado de la
puesta en prctica de la estrategia es lograr un poderoso compromiso individual con el xito estratgico y
crear un ambiente para el desempeo buscando lograr resultados extraordinarios con personas ordinarias.

PARTE PRCTICA

LEDESMA SAIC es una empresa agroindustrial formada por capitales argentinos ubicada en Ruta Nacional7,
km 700,7 en la ciudad de Villa Mercedes, Provincia de San Luis. Actualmente emplea a 8000 personas y lidera
los mercados nacionales de azcar y papel, teniendo adems una importante participacin en los de frutas y
jugos ctricos, carne y cereales, alcohol, bioetanol, y jarabes y almidones de maz.

A los fines de nuestro anlisis nos enfocamos en la fbrica de cuadernos y repuestos escolares.

La Materia Prima principal con la que se lleva a cabo la fabricacin del papel, es la caa de azcar, la cual se
extrae en el Complejo Agroindustrial de Libertador General San Martin, Jujuy.

Luego de atravesar diversos procesos de transformacin, entre los cuales se encuentran: molienda,
desmedulado, lavado de pulpa, digestin, zarandeo, conservacin, blanco, prensa y secado, embobinado.
Esta llega a la fbrica de papel de la ciudad de Villa Mercedes, donde se lleva a cabo la produccin de
cuadernos, repuestos escolares, blocs y resmas.

Adems, Ledesma sigue creciendo con un programa que implica una sustancial mejora en la calidad y un
aumento en la produccin. En Villa Mercedes, provincia de San Luis, la compaa cuenta con una moderna
planta destinada a la produccin de cuadernos, repuestos escolares y papelera comercial, lo que aade otra
etapa de agregado de valor a la produccin de papel. Tambin cuenta con una planta de papeles encapados
para la produccin de papel ilustracin empleado en revistas, folletos, libros y etiquetas.

Nuestra Misin: Maximizar la rentabilidad que obtiene Ledesma con la fibra de caa de azcar. Para ello
debe crecer y satisfacer las necesidades de sus clientes, optimizando su competitividad bsica en costos, su
integracin vertical, su participacin de mercado y su fuerza de distribucin, y lo debe hacer respetando su
modelo cultural, sus principios y sus valores.

Anlisis de la Misin
- Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: la empresa deja de manifiesto su
inters por sostenerse en una posicin competitiva, maximizando el beneficio que obtiene con la
fibra de caa de azcar.
- Filosofa: Modelo propio de cultura, principios, valores.
- Concepto de s misma: Competitividad en costos, integracin vertical, participacin en el mercado y
fuerte distribucin.
Nuestra Visin: Hacer sostenible en el tiempo el hecho de que es posible y rentable hacer papeles de calidad
con la fibra de la caa de azcar y sostener con ello el liderazgo de Ledesma en los mercados en los que
participa.

Anlisis de la Visin: La empresa expresa su inters por la sostenibilidad a largo plazo la rentabilidad y el
liderazgo en los mercados en los que tiene participacin.

Nuestros Valores

Innovacin y flexibilidad
Seguridad e Higiene
Transparencia y confiabilidad
Personal excelentemente calificado
Factores Internos Ponderacin Clasificacin Puntuacin ponderada

Responsabilidad social, tica y medioambiental

Nuestros Objetivos

Continuar siendo los lideres en la fabricacin y comercializacin de derivados de la caa de azcar.

Incrementar las ventas en el sector grafico y en las ventas netas de cuadernos y repuestos escolares.
Lograr que nuestro crecimiento y expansin permitan beneficiar a nuestros clientes ofrecindoles un
mejor producto y de mayor calidad.

ANALISIS INTERNO

Nos permite mirar hacia adentro de nuestra empresa para determinar sobre la base de que recurso es ms
conveniente elaborar la estrategia, y cules son los puntos en los que debemos poner ms nfasis para
mantener y mejorar la posicin competitiva.

Para responder las 5 preguntas que nos permiten realizar el Anlisis Interno de la empresa, llevaremos a
cabo el siguiente procedimiento:

1. Se distribuir entre todos los miembros de la empresa, independientemente del cargo que ocupen,
un formulario que contenga las cinco preguntas claves del anlisis interno para que segn criterio
y/o punto de vista propio valoren los aspectos considerados.
2. Una vez llevado a cabo el punto 1, se programar una reunin con los miembros que han calificado
los aspectos fijados en el formulario con el fin de exponer las diferentes conclusiones y se llegar a
definir una respuesta. Siempre teniendo en cuenta que todas las respuestas tendrn la misma
importancia, sea cual sea su procedencia.
3. El proceso de recoleccin de informacin sobre la competencia siempre se llevara a cabo
cumpliendo con los principios ticos y morales que caracterizan a nuestra empresa.
4. El objetivo de realizar esta calificacin es detectar desviaciones de lo programado con el fin de
adoptar las medidas correctivas necesarias para que la ejecucin de la estrategia sea de la forma
ms eficiente posible.
Fortalezas

Marca reconocida en el
0,20 4 0,80
mercado papelero

Competitividad en costos 0,05 3 0,15

Convenios con
0,10 3 0,30
Universidades
Solidez Financiera 0,15 4 0,60
Certificacin en Normas
0,15 3 0,45
Medioambientales
Personal altamente
0,025 4 0,50
capacitado
Debilidades
Elevados gastos de
0,15 2 0,30
transporte
Renuncia del presidente
de Ledesma S.A.A.I Carlos 0,05 1 0,05
Pedro Blaquier
Reclamos por la calidad
0,025 1 0,025
de los productos
Grandes distancias entre
la fuente de materias
0,10 2 0,20
primas y la fbrica
productora
1 3,37

ANALISIS INTERNO.

CONCLUSION: Podemos decir que la empresa aprovecha casi al mximo sus fortalezas para contrarrestar sus
debilidades. Al sobrepasar la puntuacin ponderada promedio de 2,5 decimos que la empresa tiene una
buena posicin interna.

Matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas)

 Fortalezas
- Marca reconocida en el mercado papelero.
- Competitividad en costos.
- Convenios con universidades.
- Solidez financiera.
- Certificacin en Normas Medioambientales.
Personal altamente capacitado.
Debilidades
- Elevados gastos de transporte.
- Renuncia del presidente de Ledesma
S.A.A.I Carlos Pedro B.
- Reclamos por la calidad de los
productos.
Grandes distancias entre la fuente de
materias primas y la fbrica productora.

Amenazas
- Inflacin elevada.
Oportunidades
- Presin fiscal.
- Nuevas tecnologas en el mercado.
- Aparicin de e-books, i-Pad, netbooks.
- Posibilidad de firmar acuerdos con sindicatos
- Incertidumbre respecto a la evolucin
y otras empresas.
del consumo interno y externo.
- Posibilidad de expandirse a nuevas reas
- Legislacin medioambiental.
geogrficas.
Incertidumbre por el fin de la Ley de
Promocin Industrial.

Para llevar a cabo el anlisis del macro ambiente de nuestra empresa, continuamos examinando el negocio
en un contexto ms amplio en que se encuentra instalada nuestra compaa.

Cules son las caractersticas dominantes de la industria?

El perfil de nuestra empresa es flexible por lo que se adapta con rapidez a los cambios en la tecnologa,
hacindolos parte de nuestros procesos productivos con el fin de mejorar las condiciones de fabricacin y
ofrecer una mayor calidad a nuestros clientes.

El mercado local se encuentra perfectamente satisfecho por nuestros productos dado que evaluamos y
priorizamos la satisfaccin de las necesidades desde el momento en que son detectadas. Lo que nos define
como una empresa confiable e innovadora.

Cules son las fuerzas competitivas operantes en la industria y que tan poderosos son?

Teniendo como eje central las 5 fuerzas competitivas, analizamos los factores que pueden intensificar su
poder y los evaluamos diciendo que nuestra empresa ofrece productos de calidad a diferentes precios que
pueden adaptarse a las necesidades y posibilidades de nuestros clientes, con el objetivo que ninguna
necesidad quede insatisfecha y todos los que deseen puedan tener nuestros productos. Esto es posible
gracias a que contamos con recursos, maquinarias, tecnologa disponible.

Cules son los impulsores del cambio en la industria y que impacto tendrn?

En la actualidad, los consumidores demandan un uso responsable del papel. En casas y oficinas hay un
extremo cuidado por imprimir lo justo y necesario, ya que se asocia el consumo de papel a la tala de rboles
y la deforestacin.

Esto ha moldeado en la empresa una estrategia especfica, fuertemente vinculada con esta nueva tendencia
de los consumidores a respetar el medioambiente y la aparicin de los consumidores verdes.
La empresa ha sabido visualizar este factor y ha actuado en consecuencia, hoy por hoy los productos
elaborados por esta unidad de negocios son certificados con estrictas normas de calidad y Ledesma adems
certifica con normas medioambientales.

El papel que se emplea para la fabricacin de estos productos se obtiene a partir de la fibra de la caa de
azcar, de manera que no se utilizan arboles y se preservan los bosques.

Qu compaas se encuentran en las posiciones competitivas ms poderosas/dbiles?

Qu compaa es probable que tome medidas competitivas y cuales sern esas medidas?

CONCLUSION DEL ANALISIS EXTERNO

Nuestra empresa se encuentra ubicada en una posicin geogrfica en la cual es posible hacer llegar nuestros
productos a diferentes puntos, y de la misma beneficia al sector local dado que genera fuentes de trabajo
para la poblacin de la ciudad.

En el mercado la diferenciacin de las distintas empresas de la industria no se basan en manejar bajos costos
sino en la posibilidad de ofrecer productos diferenciados e innovadores, ofreciendo al cliente una amplia
variedad de opciones y precios para la adquisicin de cuadernos, blocs de hojas, resmas, teniendo como
ventaja la constante y favorable adaptacin a las tendencias y necesidades cambiantes de la sociedad.

El mercado se caracteriza por una leve entrada y salida de empresas de este rubro, por lo que cuando una de
stas no est conforme con su posicin y participacin en el mercado se retiran del mismo o son adquiridas
por nuevos empresarios con el objetivo de recuperar y mejorar la posicin.

Los factores claves para lograr un xito sostenible en el mercado son:

Productos reciclables
Calidad
Publicidad
Innovacin del producto
Preservacin del medio ambiente
Imagen confiable y buena reputacin con los clientes

PARA CONCLUIR EL ANALISIS DE NUESTRA EMPRESA, CREEMOS NECESARIO MENCIONAR

Creemos necesario destacar que en todo el anlisis llevado a cabo se hizo particip en cada etapa, desde la
formulacin y declaracin de la misin, fijacin de objetivos, hasta la formulacin de la estrategia, a todos
los miembros de la empresa que participan y contribuyen de una u otra forma para la consecucin de
nuestras principales actividades, es decir, que no han sido decisiones autoritarias y tomadas de forma
unnime por los propietarios, lo que facilita la puesta en marcha y ejecucin de la estrategia, ya que de
cierta manera se crea un compromiso previo de los empleados para con la empresa y para alcanzar los
objetivos fijados por sta.

Es fundamental que los directivos encargados de dirigir la empresa ejerzan un liderazgo que motive e
incentive a todos los miembros de ella con el fin que entreguen y utilicen todo su potencial en el desempeo
de sus tareas diarias, con miras al mejoramiento continuo, tanto en las relaciones personales como en
brindar productos con la mejor calidad posible. Para lo cual es necesario contar con programas de incentivos
y recompensas que no nicamente deben ser de carcter econmico.
Es necesario tener en cuenta que este proceso no es acabado ni definitivo, sino que debe ser flexible y
adaptativo a travs del tiempo, teniendo en cuenta el contexto en el que se encuentre, la retroalimentacin
que se lleva a cabo entre todos los integrantes de la empresa para que pueda funcionar de forma dinmica,
comprometindose da a da a fabricar los mejores productos con la mejor calidad para los consumidores
reales y potenciales.

LIDERES

La principal materia prima de Ledesma, la caa de azcar, se utiliza tambin para la produccin de celulosa y
papel. Con la mayor parte de la fibra de caa de azcar obtenida se produce celulosa, y con la restante,
energa en calderas. A la celulosa, a su vez, se le agrega valor produciendo papel y con ste diferentes
conversiones papeleras. Sobre la base de incorporacin de tecnologa, reduccin de costos, aumento de la
productividad y control de calidad, Ledesma creci hasta convertirse en el principal CEPAL Coleccin
Documentos de proyectos Impacto econmico de Ledesma S.A.A.I. en la provincia de Jujuy 13 productor de
papel obra para impresin y escritura del pas. Las fbricas de papel y de cuadernos y repuestos se
encuentran certificadas bajo normas ISO. Asimismo, en la provincia de San Luis, la empresa cuenta con una
moderna fbrica destinada a la produccin de cuadernos, repuestos escolares y papelera comercial, lo que
agrega valor a la produccin de papel. Adicionalmente, en el ao 2008 la empresa adquiri una fbrica de
papeles encapados para producir etiquetas comerciales, y papel ilustracin para el sector grfico. As, la
empresa fabrica: bobinas y resmas grandes de papel obra, blanco y de color, para la industria grfica y
convertidor, resmas pequeas de papel obra, blanco y de color, para uso comercial (fotocopias, impresin
lser y a chorro de tinta, impresin offset y foto-duplicacin), formularios continuos para impresoras de
matriz de puntos e impresin lser y offset, repuestos y cuadernos escolares y papelera comercial; tambin,
papel encapado para etiquetas y sector grfico. En el ao 1999, Ledesma inici un importante proceso de
inversiones que mejor significativamente los procesos en trminos de eficiencia productiva y ambiental;
aument la calidad del producto final y prcticamente duplic la produccin.

Fuente: revista Fortuna en base a datos del sector

Es notable el crecimiento que tuvo la produccin de papel en los aos seleccionados. Entre 2004 y 2007, la
produccin creci, en forma acumulada, un 32%. Se destaca el ao 2005 (21%, respecto de 2004), en una
serie que present una fuerte tendencia positiva. En el ao 2007, se alcanzaron a unas 117 000 ton y la
empresa espera llegar en los prximos aos a las 150 000 toneladas, a partir de nuevas inversiones. Por
 ltimo, se ilustra la importancia de la produccin de Ledesma sobre el total de la produccin nacional de
papel (como se puede apreciar en el grfico 5). La participacin promedio de Ledesma, en el perodo 1999-
2007, en la produccin nacional total de papel, alcanz alrededor CEPAL Coleccin Documentos de
proyectos Impacto econmico de Ledesma S.A.A.I. en la provincia de Jujuy 14 del 3%; mientras que, si se
estima la participacin media de la empresa sobre el papel no estucado, la misma fue del 33%. En los dos
casos, las participaciones se mantuvieron casi constantes en los ltimos tres aos. En cuanto a la
participacin de la empresa sobre todo tipo de papel, se puede apreciar un leve, pero claro, aumento en la
misma, pasando de 2,8% en el ao 1999, a un 3,3% en el ao 2007. Y en lo que respecta a papel no estucado,
Ledesma es uno de los lderes, sobre todo en el mercado de resmas de papel blanco y de color para uso
comercial.

Fuente: FUJUDES en base a datos de la empresa y de la Asoc.de fabricantes de celulosa y papel

CICLO DE VIDA

Esta unidad de negocio (papel) consideramos se encuentra atravesando la etapa de madurez dentro de lo
que se denomina Ciclo de vida.

Las seales clave que reflejan esta etapa son, entre otras:

Nivel ptimo de cobertura y penetracin de mercado,

Con pocas posibilidades de crecimiento;
Finalizacin de la tendencia de crecimiento de ventas;
Niveles mximos de contribucin y rentabilidad final,
Firmes pero estabilizados;
Mxima accin de la competencia para desplazar posiciones alcanzadas;
Liderazgo y dominancia en los segmentos operados, o en el mercado total;
Altos ndices de fidelizacin de clientes;
Extensin amplia y casi total de lneas o variedades del producto;
Marcas y usos de alto reconocimiento y profundo posicionamiento;
Elevada rotacin de inventarios en la empresa y los puntos de ventas;
Carencia de requerimiento de inversiones adicionales para sostener posiciones logradas.
Recientemente Ledesma con el objetivo de comunicar de manera ms simple, prctica y fcil la familia de
cuadernos xito, presento un nuevo sistema de numeracin de cuadernos que cambiar de aqu en ms el
modo de elegirlos.

Histricamente, el mercado de cuadernos escolares tena una sola oferta de cuadernos tapa dura, con un
formato de 16x21cm. Luego se incorpor otro formato ms grande: un Tapa Dura N 3 de 19x24cm,
acompaando el formato de las hojas de repuestos de carpeta.

En paralelo a ello, hizo aparicin otro cuaderno tapa dura pero con espiral; hojas sin micropuntillar ni
perforar y con un formato 21x27cm, similar a los utilizados por los universitarios.

Esto gener confusiones a lo largo de toda la cadena (docentes, madres, minoristas libreros y mayoristas
libreros) ya que en un mercado donde la oferta de cuadernos era slo de un formato, en pocos aos pas a
tres, sin contar la diversificacin en colores y terminaciones.

xito trajo simplicidad al momento de armar las listas de tiles escolares. De ahora en ms, con solo recordar
la letra E y el nmero que identifica la medida, ser suficiente. Se cre un sistema a la altura de las ltimas
tendencias de clasificacin.

Ledesma contina innovando, beneficiando a los consumidores y agilizando el proceso de compra para
facilitar el trabajo a su cadena de distribucin.

El liderazgo se renueva