ADMINISTRAO CIENTFICA

Prof Luciana Rocha

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Contexto e Antecedentes Histricos

Revoluo Industrial: Administrao como cincia

autnoma;
Positivismo como contexto do pensamento
preponderante (Comte) sec. 19;
Descobertas e desenvolvimentos cientficos;
Busca por princpios e regras absolutas.
tica Protestante: prosperidade no presente e no
salvao futura;

Perspectivas da Administrao
ao Longo do Tempo
1903 1909 1916 1932 1947 1951 1953 1954 1957 1962 1972

Escola de Administrao Cientfica Taylor e Gilbreth

Teoria da Burocracia Weber
Escola dos Princpios de Administrao Fayol
Escola das Relaes Humanas Mayo e Lewin
Teoria das Decises Simon
Teoria dos Sistemas Bertalanffy Kast e Rosenzweig
Teoria dos Sistemas Sociotcnicos Emery e Trist
Teoria Neoclssica da Administrao Koontz e
ODonnell, Newman, Drucker
Escola Comportamental da Administrao McGregor,
Likert e Argyris
Escola do Desenvolvimento Organizacional Bennis,
Beckhard, Schein
Teoria da Contigncia Woodward, Lawrence e Lorsch

AS PRINCIPAIS ESCOLAS E TEORIAS QUE INFLUENCIAM O

ATUAL PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Fonte: CHIAVENATO (1983)

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 Teorias Clssicas em Administrao:
Administrao Cientfica
Contexto Norte Americano
Passagem do sec. 19 para o 20
Revoluo Industrial nos EUA
Crescimento econmico e consumo
Crescimento do emprego industrial:
1880: 2.700.000
1900: 4.500.000
1920: 8.400.000

Necessidade de desenvolvimento de novos mtodos de

produo para ganho de produtividade

FREDERICK TAYLOR(1)
(1856-1915)

ORIGEM: nasceu na Pensilvnia, EUA. Famlia Quaker,

educao bsica rgida e disciplinada com conhecimentos
de francs e alemo
FORMAO ESCOLAR: Com 18 anos aprovado em
Direito (Harvard), mas comeou a trabalhar como operrio
em uma metalrgica da Filadlfia.
CARREIRA (1878 a 1884): Operrio a engenheiro
chefe
Pode ser visto como:
experimentador e pesquisador;
autor e divulgador de experimentos; 5

formador de uma equipe e linha de pensamento

FREDERICK TAYLOR(2)
(1856-1915)
Crena: Acreditava que cada operrio produzia um tero do que
poderia produzir chamando o processo de vadiagem sistemtica
Razo atribuda por Taylor:
Os trabalhadores acreditavam que trabalhando mais depressa,
outros trabalhadores perderiam o emprego
Os sistemas administrativos falhos da poca foravam os operrios
a trabalhar mais lentamente para proteger seus prprios interesses
Mtodos de trabalhos empricos vinham passando de uma gerao
para outra de trabalhadores (regra do polegar)
Sistema de trabalho:
Anlise do trabalho;
padronizao das ferramentas;
seleo e treinamento dos trabalhadores;
superviso e planejamento;
pagamento por produo
Considerado: Pai da administrao cientfica

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 ESTUDOS DE TAYLOR
Administrao de Oficinas
Livro: Administrao de Oficinas (em 1903)
Objetivo: Racionalizao do trabalho do operrio, por meio do estudo
dos tempos e movimentos.
Duas fases:
Analtica (descarte de movimentos inteis e observao de habilidosos);
Construtiva (Arquivo de movimentos elementares e tempo)
Essncia:
Boa administrao = pagar altos salrios e baixos custos de produo
Administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisa e experimento,
para formular princpios e padres de controle
Empregados precisam ser cientificamente colocados em postos com
materiais e condies cientificamente selecionadas
Empregados cientificamente treinados para desenvolver aptides
Alta administrao devia desenvolver atmosfera de cooperao

ESTUDOS DE TAYLOR
Administrao Cientfica
Livro: Princpios de Administrao Cientfica (em 1911)
Objetivo: Apresenta estudos sobre Administrao Geral

Contexto: Vadiagem sistemtica dos operrios, desconhecimento

das rotinas de trabalho por parte dos gerentes e do tempo necessrio
para sua realizao e falta de uniformidade das tcnicas e mtodos
de trabalho dos empregados.
Objetivo bsico: Incrementar a produtividade do trabalhador por
meio de uma anlise cientfica sistemtica do trabalho do empregado,
atingindo uma maneira melhor de realizar tal trabalho, assegurando
a prosperidade para o empregador, conjugada com a mxima
prosperidade para os trabalhadores.
Princpio da exceo:
Alta Administrao=>concentrao nas tarefas estratgicas
Pessoal operacional => concentrao nas tarefas padronizadas e
de rotina

Caractersticas da Administrao
Cientfica
Cincia em lugar do empirismo
Harmonia em vez de discrdia
Cooperao, no-individualismo
Mxima produo e no-restrio de produo
Desenvolvimento de cada indivduo para sua
mxima eficincia e prosperidade

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 Problemas de Operaes Fabris da poca

Ausncia de noo sobre diviso de

responsabilidades
No havia incentivos para melhora do
desempenho
Trabalhadores faziam corpo-mole
Uso de intuio e palpite pelos administradores
Trabalhadores com tarefas sem aptido
Conflitos entre capatazes e operrios sobre a
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quantidade de produo

Princpios da Administrao Cientfica

Planejamento Preparo Controle Execuo

Movimento da Administrao Cientfica

Primeira Fase Segunda Fase Terceira Fase

Ataque ao problema
dos salrios Ampliao de escopo, Consolidao dos
da tarefa Princpios
Estudo sistemtico para a administrao
do tempo (mtodos de trabalho) Proposio de diviso
de autoridade
Definio de tempos e responsabilidades
padro:velocidade Definio de princpios dentro da empresa
mxima de administrao
do trabalho Distino entre
Sistema de administrao Tcnicas e princpios
de tarefas: seleo
e incentivos
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Fonte: Maximiano (2008)

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 Movimento da Administrao Cientfica:
Primeira Fase

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Movimento da Administrao Cientfica

Primeira Fase Segunda Fase Terceira Fase

Ataque ao problema
dos salrios Ampliao de escopo, Consolidao dos
da tarefa Princpios
Estudo sistemtico para a administrao
do tempo (mtodos de trabalho) Proposio de diviso
de autoridade
Definio de tempos e responsabilidades
padro:velocidade Definio de princpios dentro da empresa
mxima de administrao
do trabalho Distino entre
Sistema de administrao Tcnicas e princpios
de tarefas: seleo
e incentivos
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Fonte: Maximiano (2008)

Movimento da Administrao Cientfica:

Segunda Fase
Princpios da Administrao
Cientfica

Seleo e treinamento de pessoal

Salrios altos e custos baixos de
produo
Identificao da melhor maneira de
executar tarefas
Cooperao entre administrao e
trabalhadores

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 Movimento da Administrao Cientfica

Primeira Fase Segunda Fase Terceira Fase

Ataque ao problema
dos salrios Ampliao de escopo, Consolidao dos
da tarefa Princpios
Estudo sistemtico para a administrao
do tempo (mtodos de trabalho) Proposio de diviso
de autoridade
Definio de tempos e responsabilidades
padro:velocidade Definio de princpios dentro da empresa
mxima de administrao
do trabalho Distino entre
Sistema de administrao Tcnicas e princpios
de tarefas: seleo
e incentivos
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Fonte: Maximiano (2008)

Movimento da Administrao Cientfica:

Terceira Fase
Consolidao dos Princpios da
Administrao Cientfica

Desenvolver uma cincia para cada mtodo do

trabalho
Selecionar cientificamente e depois treinar,
instruir e desenvolver
Cooperar com o trabalhador
Diviso de trabalho e responsabilidades entre
administrao e trabalhadores

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Movimento da Administrao Cientfica:

Terceira Fase
Mecanismos de Administrao
Estudos dos tempos e movimentos
Padronizao de ferramentas e instrumentos
Padronizao de movimentos
Convenincia de uma rea de planejamento
Cartes de Instruo
Pagamento por desempenho
Clculo de custos

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 Em que Taylor acreditava?

Ganho material levar ao estmulo ao crescimento

pessoal;
Desenvolvimento de cada homem a sua condio
de excelncia mxima;
Homem mdio e homem de primeira classe;
Trabalhar de forma inteligente ao invs de duro,
nem depressa, nem bastante...

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Um pouquinho de histria...

Henry Ford (1863 1947) quem elevou ao mais alto grau os dois
princpios da produo em massa, que a fabricao de
produtos no diferenciados em grande quantidade: peas
padronizadas e trabalhador especializado.

Um pouquinho de histria...
Henry nasceu em 30/07/1863. Ainda jovem ajudava seus irmos nos trabalhos
da fazenda de seus pais, cortando lenha, recolhendo vacas do pasto,
ordenhando-as, arando, plantando e colhendo. ( ele detestava este seu
primeiro trabalho ), preferia observar o funcionamento de objetos
mecnicos ou consertar as ferramentas, carroas e os trens quebrados
dos vizinhos na oficina do pai. Apenas observando um mecanismo, Henry
entendia a interdependncia entre as peas, seguindo uma linha de
raciocnio que envolvia roldanas, catracas, polias, rodas dentadas e
alavancas. Sua me sempre o incentivou no seu interesse pela mecnica.

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 Apesar de competente em matemtica, na verdade ele nunca aprendeu a
escrever corretamente, ler livremente e expressar-se bem na escrita .
Henry preferia convencer outros meninos a deixarem os estudos para
ajud-lo a construir rodas dgua e turbinas a vapor. Fazia suas prprias
ferramentas e seus bolsos sempre estavam cheios com porcas, pregos,
barbante, engrenagem de relgios, molas e etc.
Em 1.876 viu pela primeira vez um veculo de autopropulso (um motor
porttil e uma caldeira vapor sobre rodas que debulhava gros). Este
encontro casual mudaria todo o curso de sua vida. Foi um experincia
arrasadora. Henry examinou detalhadamente a mquina e fez muitas
perguntas ao operador que ficou admirado com a percepo do
garoto. Aos 16 anos ( 1.879 ), Henry pendurou o macaco de fazendeiro e
foi para Detroit (Michigan) para assumir um cargo de aprendiz na Michigan
Car Company ( Fbrica de vages ferrovirios ). Foi despedido em 6 dias.
O contramestre considerou-o muito arrogante pois vrios engenheiros
tentavam consertar uma mquina h horas. Depois que desistiram
frustrados, Henry aproximou-se, olhou a mquina e consertou-a em
minutos. Essa atitude causou sua demisso.

Aps este pequeno problema, ele conseguiu outro emprego de aprendiz

US$ 2,50 por semana em uma oficina mecnica. Como sua penso
custava US$ 3,50 por semana, ele foi obrigado a conseguir outro emprego,
noite, na joalheria Robert Magill, onde consertava relgios US$ 3,00
por semana.
Em Agosto de 1.880, Henry tornou-se aprendiz de engenheiro na Detroit
Drydock Company, um grande estaleiro, pois pedira demisso da oficina
mecnica, mas continuava consertando relgios, trabalhando assim
extenuantes 96 horas p/ semana. Na Detroit Drydock viu pela 1 vez um
motor de combusto interna.
Em 1.882 retornou sua fazenda em Dearborn para ajudar na administrao.
Ajudava na debulha com um motor vapor porttil da Westinghouse. Ele
operava e consertava to bem estas mquinas que a Westinghouse o
contratou para consertar os motores vapor.
Em 1.884 voltou frequentar a escola, fazendo um curso de administrao.
Estudou ainda contabilidade e desenho mecnico.

Em 1.888 Henry casa-se com Clara Bryant e vo morar em uma fazenda de

40 acres, ganha de presente de casamento. Nestas terras, Henry
trabalhava limpando a terra, cortanto rvores e tocos e consertando
motores vapor para uma firma. Nesta poca, Henry j estava obcecado
pela construo de um motor que facilitasse o cultivo e o transporte.
Testou durante dois anos vrios tipos de caldeiras, mas acabou
abandonando a idia de um veculo movido vapor.
Na pequena oficina que construiu em sua casa, ele se concentrou na
fabricao de um motor de 2 cilindros, que impulsionaria uma bicicleta.
Mas enquanto desenvolvia esta tarefa, Henry foi convidado e aceitou a
oferta de um cargo como engenheiro na Usina Eltrica de Detroit da Firma
Edison Illuminating Company a US$ 40,00 por ms. Portanto em 1.891,
com uma carroa de feno, cheia de moblia, Henry e Clara mudaram-se
para Detroit, cidade fundada em 1.701 por Antoine de La Mothe Cadillac,
as margens do Rio que viria a ser chamado de Detroit.

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Os novos empregadores de Henry deixavam que ele usasse uma oficina para
seus projetos nas horas de folga. Ele testava um motor gs. Em 1.893
nasceu seu filho Edsel e enquanto Clara se ocupava com os festejos,
Henry arrastou seu primeiro motor para a cozinha e o montou na pia. Ele
construiu o motor basicamente com pedaos e peas de objetos que tinha.
Com a ajuda de sua esposa, conseguiu, finalmente, seu intento. A
geringona funcionou. Agora, bastava construir um motor melhor e um
automvel para este motor.
Passaram-se mais 3 anos at Henry conseguir mostrar seu primeiro
automvel ( um quadriciclo ) o que aconteceu exatamente em 4 de Junho
de 1.896 s 4 horas da manh, coroando assim anos de trabalho duro.
Ainda trabalhando para a Edison Illuminating Company, finalmente foi
apresentado ao grande inventor da lmpada e do cinema, Thomas Alva
dison, que ao saber do quadriciclo e ver seus desenhos, disse : esse
o caminho! Siga em frente! . Mais tarde tornar-se-iam grandes amigos.
Logo depois disso, Henry largou de seu ltimo emprego para se dedicar de
corpo e alma fabricar seus automveis.

FORDISMO

MOTOR A AUTOPROPULSO

MOTOR DE COMBUSTO
INTERNA

FORDISMO

O PRIMEIRO CARRO DE FORD ESTE

CARRO UTILIZAVA UMA MISTURA DE
LCOOL E GASOLINA

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 As tcnicas de Ford de Produo em Massa
Peas e componentes padronizados intercambiveis. Na produo
massificada, cada pea ou componente pode ser montado em
qualquer sistema ou produto final. Para alcanar a padronizao,
Ford passou a utilizar o mesmo sistema de calibragem para todas as
peas, em todo o processo de manufatura. Esse princpio deu origem
ao controle de qualidade, cujo objetivo era assegurar a uniformidade
das peas.

Especializao do trabalhador. Na produo massifica, o produto

dividido em partes e o processo de fabric-lo dividido em etapas.
Cada etapa do processo produtivo corresponde montagem de uma
parte do produto. Cada pessoa e cada grupo de pessoas, num
sistema de produo em massa tm tarefa fixa dentro de uma
etapa de um processo pr-definido. A diviso do trabalho tem
como resultado a especializao do trabalhador

A administrao cientfica e a linha de

montagem
So responsveis pela notvel expanso da atividade industrial em todo
o mundo. Entrando neste exato instante em qualquer fbrica de
grande porte, em qualquer lugar do planetas, voc poder constatar
que Taylor e Ford iriam sentir-se em casa.
Linhas de montagem correm carregando todos os tipos de produtos, em
diferentes estgios de acabamento. Engenheiros de produo ou
especialistas em organizao e mtodos continuam circulando,
fazendo anotaes em pranchetas, desenhando fluxogramas,
cronometrando e filmando as operaes, para, em seguida, torn-las
mais eficientes.
A tecnologia sofisticou-se, h robs ao lado de pessoas, computadores,
cronmetros digitais e cmeras de vdeo.
No entanto, os princpios so exatamente os mesmos.

Revolucionou a estratgia comercial da poca.

Entre 1905 e 1910 Ford promoveu a grande inovao do sculo XX:

a produo em massa. Embora no tenha inventado o automvel
e nem mesmo a linha de montagem, Ford inovou na organizao
do trabalho: a produo de maior nmero de produtos acabados
com a maior garantia de qualidade e pelo menor custo possvel.
Em 1913 j fabricava 800 carros por dia. Em 1914, repartiu com
seus empregados uma parte do controle acionrio da empresa.
Estabeleceu o salrio mnimo de cinco dlares por dia e jornada
diria de oito horas, quando na poca, a jornada variava entre
dez e doze horas.
Em 1926 j possua oitenta e oito fbricas e com 150.000
operrios, fabricando dois milhes de carros por ano.
Utilizou um sistema de concentrao vertical, produzindo desde a
matria-prima inicial ao produto final acabado, alm da
concentrao horizontal atravs de uma cadeia de distribuio
comercial por meio de agncias prprias.

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 A racionalizao da produo, idealizou a linha de montagem, que
permitiu a produo em srie, que nada mais do que o produto
padronizado, bem como material, mo-de-obra, maquinrio e o
desenho a um mnimo de custo possvel. A condio precedente
necessria e suficiente a capacidade de consumo em massa,
seja real ou potencial, justificando a os preos baixos do carro.
A produo em massa se baseia na simplicidade.

Trs aspectos suportam o sistema:

A progresso do produto atravs do processo produtivo planejada,

ordenada e contnua. No h interrupes.
O trabalho entregue ao trabalhador em vez de deix-lo com a
iniciativa de ir busc-lo.
As operaes so analisadas em todos os seus elementos.

Ford adotou trs princpios bsicos, a saber:

Princpio de intensificao: diminuir o tempo de produo com o

emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a
rpida colocao do produto no mercado.
Princpio de economicidade: reduzir ao mnimo o volume do estoque
da matria-prima em transformao, fazendo com que o
automvel fosse pago antes do vencimento da matria-prima
adquirida e dos salrios. A velocidade de produo deve ser
rpida.
Princpio de produtividade: aumentar a capacidade de produo do
homem
por meio da especializao e da linha de montagem.

O esquema se caracteriza pela acelerao da produo por

meio de um trabalho ritmado, coordenado e econmico

Crtica Administrao Cientfica

Mecanicismo
Taylor tentou imprimir s pessoas a mesma preciso e regularidade das
mquinas. Nem todos os processos produtivos so compatveis com
um comportamento to mecnico do ser humano. Esta dimenso
psicolgica das empresas foi desprezada por Taylor.
Viso Atomizada do Homem
Ao contrrio do que previa Taylor, a comunicao informal entre os
membros de uma organizao desempenha um papel importante
para a melhoria dos processos produtivos. O homem um ser social,
que no deve ser analisado apenas em sua individualidade.
Superespecializao
Tarefas extremamente repetitivas, resultantes da Superespecializao e
da diviso do trabalho causam tdio, problemas motores e
psicolgicos.
Empiricismo

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Foram constatadas evidncias meramente prticas do sucesso dos
princpios tayloristas; no se constituiu nenhum modelo terico
de anlise que permitisse, por abstrao, generalizar os achados
de Taylor para o universo das organizaes.
Abordagem parcial da organizao
Taylor abordou predominantemente a varivel organizacional
"tarefas". O seu trabalho e a escola de administrao cientfica
praticamente desconsidera outros aspectos importantes da
organizao, tais como sua estrutura e tecnologia.
Abordagem prescritiva
Taylor no se aprofunda nas razes explicativas da realidade
organizacional. Ele simplesmente constata de forma emprica
alguns problemas de eficincia e prope solues prticas para os
mesmos. Portanto, a Teoria da Administrao Cientfica no
identifica claramente as causas da ineficincia, apenas receita o
remdio para as suas conseqncias.

Empresa como sistema fechado

Taylor desconsidera os impactos do ambiente externo da empresa
em suas operaes. Variveis econmicas, culturais e sociais
afetam diretamente a eficincia da empresa; sobre estas, as
medidas propostas por Taylor tm alcance limitado.

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 Produo em Massa e Linha de Montagem

Taylorismo formou parceria com a notvel

expanso da indstria e com a inovao da linha
de montagem

Henry Ford utiliza dos conceitos de Taylor para

repensar a forma de produzir automveis;

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O Raciocnio de Henry Ford...

1908
Artesanal
514 min/ ciclo
Partes importantes
12,5 h por chassi
Reduo da tarefa
Peas ao Ponto
Trabalhador vai de carro
em carro
3 min/ciclo
1914
Linha de montagem mecanizada
Maior Reduo da tarefa
Trabalhador parado
1,19 min /ciclo
1,33 h chassi

Princpios da Produo em Massa

Peas Padronizadas Trabalhador Especializado

Mquinas especializadas
Uma nica tarefa ou pequeno
Sistema universal de fabricao nmero de tarefas
e calibragem
Posio fixa dentro de uma
Controle de qualidade seqncia de tarefas

Simplificao das peas O trabalho vem at

o trabalhador
Simplificao do
Processo Produtivo As peas e mquinas ficam
no posto de trabalho

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Fonte: Maximiano (2008)

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 A Viso de Henry Ford

construir um carro a motor para toda a populao... Ser de

preo to baixo que nenhum homem com um bom salrio no seja capaz de adquirir
um deles e aproveitar com sua famlia a beno das horas de prazer nos amplos
espaos de Deus... Quando eu tiver terminado, todos podero adquirir um carro e
todos o possuiro.

As crticas administrao cientfica

Crticas da poca: Crticas conforme a evoluo do
pensamento administrativo
(Morgan, 2007):

Aumentar a eficincia A empresa vista como

levaria ao desemprego mquina
O homem visto como
Uma tcnica para fazer o
continuao da
operrio trabalhar mais e
mquina
ganhar menos
No relacionamento
com ambiente externo
A idia do salrio como
41
motivador soberano

Princpios da Administrao Cientfica

Presentes

42

14