PLAN DE PENSIONES INDIVIDUAL PLAN DE PENSIONES INDIVIDUAL Individual pension scheme |, CONCEPTO « Il SUJETOS CONSTITUYENTES 1. Promotor 2. Participes 3. Responsabilidad «It MODALIDAD SEGUN LAS OBLIGACIONES ESTIPULADAS « IV, PRINCIPIOS RECTORES + V. COMISION DE CONTROL « VI. MOVIUZACION, DE DERECHOS 1. Derechos consolidados 2. Derechos econémicos 1 CONCEPTO Son planes cuyo promotor es una o varias Entidades de caricter financiero y cuyos participes son cualesquiera perso- nas fisicas. Este es el caso ms popular- mente conocido de los planes de pensio- nes suscritos a iniciativa propia de los in versores, a través de un banco, una caja de ahorros o una cooperativa de crédi Il, SUJETOS CONSTITUYENTES Son sujetos constituyentes en los pla- ties de peusiones juales el promo- tor y los participes. 1. Promotor Los planes de pensiones individuales s6lo podrin contar con un promotor, que deberd ser una entidad de cardcter financiero. ‘Aclara la normativa relativa a Planes y Fondos de Pensiones que tienen consi- deracién de entidades de caricter finan- ciero las entidades de crédito, las entida- des aseguradoras, las entidades gestoras de fondos de pensiones, las empresas de servicios de inversién, las sociedades gestoras de instituciones de inversiGn co- lectiva, inscritas en los registros especia- les dependientes del Ministerio de Eco- nomia, del Banco de Espafia o de la Co- misién Nacional del Mercado de Valores. 2. Participes Los participes de estos planes de pensiones podrin ser cualesquiera per- sonas fisicas. 3. Responsabilidad a responsabilidad de los promoto- res de los planes de pensiones individua- les y de los participes esta limitada a sus respectivos compromisos cle aportacién a sus planes de pensiones adscritos, por Jo que los acreedores de los fondos de pensiones 20 podiran hacer efectivos sus créditos sobre los patrimonios de éstos. lll ~MODALIDAD SEGUN LAS OBLIGACIONES ESTIPULADAS Los planes de pensiones individuales se caracterizan por ser de aportacion de- finida para todas las contingencias, sin que sca posible que se garantice un inte- és minime en la capitalizacién. Una vez acaecida la contingencia, el plan de pensiones pod prever la garan- tia de las p-estaciones causadas y sus po sibles reversiones, siempre que éstas se garanticen en su totalidad mediante los corresponcientes contratos con entida- des aseguradoras 0 financieras, previstos por el plan, el cual en ningin caso asu- rd los riexgos inherentes a dichas pres taciones, IV. PRINCIPIOS RECTORES Los planes de pensiones individuales tendrin que satisfacer cada uno de los Principios >4sicos que debe cumplir to- do plan de pensiones. = No-discriminacién. Un plan de pen- siones del sistema individual seri. no. discriminatorio cuando cualquier persona que manifieste voluntad de adhesion y tenga capacidad de obli- garse pueda hacerlo en los términos. 8074 ecissPLAN DE PREVENCION DE RIESGOS LABORALES contractuales estipulados para cual- quiera de los miembros adheridos. = Capitalizaci6n. Los planes de pensio- nes individuales se instrumentarin mediante sistemas financieros y ac- tuariales de capitalizacién individual + Irrevocabilidad de aportaciones. Las aportaciones del promotor a los pla- nes de pensiones individuales ten- drin el caracter de imevocables, con Independencia de su desembolso efectivo. + Atribucién de derechos. Las aporta- ciones de los participes a los planes de pensiones individuales, directas 0 imputables, determinan para los cita- dos participes los derechos consol dados y, en tiltima instancia, las pres- taciones de los beneficiarios. = Integracién obligatoria. Un plan de pensiones individual se integraré obligatoriamente en un fondo de pensiones personal. - Inembargabilidad de los derechos consolidados. Estos no pueden ser ‘objeto de embargo, traba judicial o administrativa, hasta el momento en. que se cause la prestacién, 0 en que se hagan efectivos en los supuestos de enfermedad grave 0 desempleo de larga duracién, Vv. COMISION DE CONTROL En los planes de pensiones del siste- ma individual no se constituird Comisién de Control del plan, correspondiendo @ promotor ejercer sus funciones y asumir sus responsabilidades. Se designara, en cambio, un Defensor del participe y de los beneficiarios, que se encarga de arbi- trar las reclamaciones contra las Entida- des Promotoras, Gestoras 0 Depositarias, VI. MOVILIZACION DE DERECHOS 1. Derechos consolidados Los derechos consolidados en los planes de pensiones del sistema indivi- dual podrin movilizarse a otro plan 0 planes de pensiones, a uno 0 varios pla- nes de previsién asegurados, o a un plan de prevision social empresarial, en dos supuestos: _ por decisién unilateral del partic (movilizaci6n toual o parcial). - Por terminacién del pian. 2. Derechos econémicos Fl beneficiario de un plan de pensio- nes individual puede movilizar libremen- te sus derechos econémicos a otros pla- nes de pensiones on planes de previsisn aseguredos, siempre y cuando lo admi- tan las condiciones ce garantia y asegura- miento de la prestacion y las especifica- ciones de los planes. ‘Maracros Gurtérsez Fenxvpez. Véase también: "Comisién de control del plan de "| "Derechos consolidados del partiipe Gal plan de pensiones"; “Derechos econémicos del beneficierio del plan de pensiones"; “Participe de tun plan de pensiones"; “Plan de_pensiones” y “Promotor de un plan de pensiones”. PLAN DE PREVENCION DE RIESGOS LABORALES Health and safety programme 1. CONC=PTO Y NATURALEZA «Il. LA PREVENCION DE ACCIDENTES LA PROMOCION DE LA SEGURIDAD LABORAL Ill LAEVALJACION DE RIESGOS oass 8075PLAN DE PREVENCION DE RIESGOS LABORALES | 1. CONCEPTO Y NATURALEZA Los planes de prevencidn de riesgos se plantean para evitar que ocurran acci- dentes laborales y se minimicen los da- fios a personas y propiedades de la orga nizacién y las pérdidas resultantes de los mismos. Un plan de prevencién debe conside- rar las sistemas de trabajo, pero también el ambiente de trabajo, los riesgos que se asumen y la adecuaci6n de los medios de prevencidn y actuacién en materia de sa- lud laboral y seguridad. Es éste un dmbito en el que el marco legislativo impone una serie de exigen- cias minimas a cumplir por las organiza- ciones. la directiva. marco 89391 de la Union Europea establece unas dispost- Giones minimas en materia de preven- Gién de riesgos laborales, que, en el caso espaiol, han sido desarrolladas por la ley 31/1995 de Prevencién de Riesgos Labo- rales (LPRL). La LPRL regula, entre otros, las politicas en materia de prevencian de riesgos laborales, el derecho basico de los trabajadores a su proteccién laboral, los servicios de prevencién, los derechos de consulta y participacion de los trabaja- dores en esta materia, las obligaciones bisicas de los empleadores, las responsa- bilidades y sanciones para garantizar su cumplimiento (administrativas, civiles y penales),.. El micleo de cualquier plan de pre- vencion de riesgos laborales es prevenir los accidentes, en lugar de reaccionar una vez que se hayan producido. Se ba- sa, por tanto, en el planteamiento pre- ventivo y no en el meramente curativo de la salud. Por ello, una parte importan- te de los contenidos van orientados a que los empleados no olviden la seguri- dad y la prevencign de accidentes y que la organizacién dote de los medios ade- cuados para crear un ambiente de traba- jo lo mas seguro posible. Los programas de salud € higiene la- boral esta intimamente relacionados con la prevencién de ricsgos laborales. La salud laboral se define como un cam- po de la medicina preventiva enfocado al diagndsticc y prevencidn de los riesgos para la salud de los entornos de trabajo y a las enfermedades calificadas como pro- fesionales. La higiene laboral se define como una especialidad de quimicos y er- gonomos encargados de medir y contro- lar los riesgos ambientales del lugar de ‘trabajo. Il LAPREVENCION DE ACCIDENTES: Y LAPROMOCION DE LA SEGURIDAD LABORAL La prevenci6n de accidentes se logra a wavés de (Armstrong, 2001) + Identificacion de las causas de los ac- identes y de las causas en las que estos es mas facil que ocurran + Tomar en cuenta los factores de se- guridad en el disefio de las tareas, Jos procesos y lugares de trabajo. + Disponer de equipos seguros y de medios de protecci6n (ropas,...) ade- cuados. + Inspeceiones y comprobaciones re gulares de que se respetan las nor mas de seguridad fijadas. + Investigacién de las causas de acci- dentes cuando ocurran, + Plantear programas de capacitacion para Jos empleados en temas de se- guridad y prevencién de accidentes. Algunas medidas que ayudan a incen- tivar y promocionar la seguridad entre Jos empleados son (Byars y Rue, 1995): 8076 ecissPLAN DE PREVENCION DE RIESGOS LABORALES + Hacer interesante el trabajo, para re- ducir asi los accidentes por aburri- miento, fatiga,... + Crear comités de seguridad con re- presentantes de los empleados y de Ia Direceion. + Bstablecer_ incentivos, incluso con premios, por mejores resultados de seguridad, para empleados o grupos. Mostrar reconocimiento por los lo- gros obtenidos en esta materia. + Publicar las estadisticas de seguridad, + Colocar carteles en los distintos loca- les de la organizacién, para crear una concienciacién sostenida sobre el te- ma, Ill LA EVALUACION DE RIESGOS La evaluaci6n del riesgo (risk assess- ‘ment) consiste en la identificacién de los peligros (bazards) y la relacién de los riesgos asociados a ellos. Hay dos tipos de evaluacion de ries- ‘gos (Armstrong, 2001): la cuantitativa y la cualitativa. La primera es preferible siem- pre que tengamos datos disponibles, ya que tiene un mayor grado de objetividad. que la evaluacion cualitativa (basada més en una impresin general). La identificacién de los puntos de mayor riesgo se hace en funcién de los datos sobre accidentes ocurtidos y sobre evaluaciones basadas en la experiencia de las acciones anteriores. Por ejemplo: + En la recepcién de materiales: las ta- reas de elevaci6n, transporte... + Enel movimiento de personas y ma- teriales: choques, colisiones,... + En el mantenimientos de edificios: trabajos cn los tejaclos, en la limpieza de desagics,.. + Bte Hot y Andrews (1993) clasifican los riesgos en una escala, segiin su gravedad potencal, en: + Catastréficos, capaces de causar muertes 0 daiios fisicos muy impor- tantes a una persona. + Criticos, capaces de producir datos personales de cierta gravedad 0 da- fas materiales muy importantes. + Marginales, capaces de producir da- ios personales o materiales, pero de escasa importancia y repercusién. Justo Hemera Gone PLAN DE PREVENCION DE RIESGOS LABORALES Documentacién | LO ESENCIAL SOBRE Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevencién de Riesgos Laborales. Ley 54/2003, de 12 de diciembre, de Reforma del Marca Normative de la Prevencién de Riesgos Laborales. + Real Decreto 39/1997 de Reglamen- ‘to de los Servicios de Prevencién. + Real Decreto 609/2006, por el que se modifica el Reglamento de los Servicios de Prevencién. Libros. + Amistnonc, M: A Handbook of Hue ‘man Resource Management practice . Kegan Page. London, 2001. Eighth edition. + Byars, LL y Rue, L. Wz Gestién de re- cursos humanos . Irwin. Madrid, 1995. Cuarta edici6n. Hows, A. y Anoaews, H: Principles of Health and Safety at Work . |OSH. London, 1993. oass 8077PLAN DE PREVISION ASEGURADO (PPA) PLAN DE PREVISION ASEGURADO (PPA) Guaranteed interest rate pension sche- me |. CONCEPTO «Il PRINCIPALES CCARACTERISTICAS 1. Requisitos 2. Régimen Financier fiscal - 3, Derechos acumulados en tun PPA 4 Informacién Il, PERFIL DEL INVERSOR 1. CONCEPTO Los Planes de Previsién Asegurados, comtinmente denominados PPA, se con- figuran como contratos de seguro indivi- dual de prevision voluntaria, comple- mentaria al sistema de prestacién de pensiones de la Seguridad Social. Por consigniente, las prestaciones de los PPA, al igual que ocurre con las de los planes de pensiones (a los que se aseme- jan), tienen cariicter privado y son com- plementarias (nunca sustitutivas) de las que, en su caso, se tuviera derecho a per- cibir de la Seguridad Social. Este instrumento de ahorro-previ- siGn fue lanzado al mercado por el Real Decreto 27/2003, de 10 de enero y en la actualidad se regulan en el articulo 51.3 de la Ley 35/2006 del IRPF, y en el articu- lo 49 del Reglamento del IRPF aprobado por Real Decreto 439/2007, de 30 de marzo. Il PRINCIPALES CARACTERISTICAS Los Planes de Previsién Asegurados deben reunir las siguientes caracteristi- cas. 1. Requisitos + Con caricter general el contribuyen- te deberi ser tomador la persona que contrata el seguro; asegurado quien esta expuesto a los riesgos cu- biertos por el seguro, y beneficiario quien percibira la prestacién que se contemple en el seguro. No obstan- te, en el caso de fallecimiento del contribuyente podré generar dere- cho a prestaciones de viudedad, or- fandad o a favor de otros herederos © personas designadas. ~ Tendiran que ofrecer obligatoriamen- te una garantia de interés (principal diferencia existente con los planes de persiones, cuya rentabilidad de- pende del comportamiento de los activos en los que s¢ invierten en los mercados financieros) y utilizar téc- nicas actuariales. - En el condicionado de a péliza de- era constar de forma expresa y des- tacada la denominacién Plan de Pre- vision Asegurado, debiendo quedar Ja denominacién y ous siglas (PPA) reservadas exclusivamente a los con- tratos que cumplan los requisitos previstos por la Ley. 2.Régimen financiero y fiscal El régimen financiero y fiscal de las contingencias, aportaciones y prestacio- nes de los PPA se rige por la normativa relativa a Flanes y Fondos de Pensiones en todo aquello que no esté regulado es- pecificamente por la Ley y el Reglamento del IRPE, a) Contingencias 1a cobertura principal de los PPA de- be ser Ix vubilacién, que se entenderé producida cuando el participe acceda efectivamente a la jubilacion en el régi- ‘men de la Seguridad Social comrespon- diente, sea la edad ordinaria, anticipada © posteriormente. No obstante, podrin cubrir adicionalmente el resto de contin gencias previstas para los planes de pen- siones, es decie: incapacidad permanente total para la profesin habitual, absoluta ppara todo trabajo, y gran invalid; falle- 8078 ecissPLAN DE FREVISION ASEGURADO (PPA) cimiento y dependencia severa o gran dependencia del contribuyente. Se entender que un contrato cum- ple el requisito de que la cobertura prin- cipal sea la de jubilacion cuando se verifi- que la condicién de que el valor de la provision matemitica para jubilacién al- canzada al final de cada anualidad repre- sente al menos el triple de la suma de las primas pagadas desde el inicio del plan para el capital de fallecimiento e invali- dez. b) Aportaciones Tas aportaciones miéximas anuales que pueden dar derecho a reducir la ba se imponible son iguales que las estable- cidas para los planes de pensiones, por Jo que como limite maximo conjunto pa- ra las reducciones se aplica la menor de las cantidades siguientes: ~ _F1.30% de la suma de los rendimicn- tos netos del trabajo y de actividades econémicas percibidos individual- mente cn el ejercicio. Este porcenta- je es del 50% para contribuyentes mayores de 50 anos, = 10,000 € anuales. No obstante, en el caso de contribuyentes mayores de 50 afios la cuantia anterior pasa a ser de 12.500€. Este limite es conjunto para las apor- taciones a Planes de Previsién Asegu- rados y otros sistemas de previsién social (planes de pensiones, planes de previsién social empresarial, etc.) ) Prestaciones las prestaciones percibidas tributa- ran en su integridad como rendimientos del abajo, dela misma forma que ocu- re en los planes de pensiones. 3. Derechos acumulados en un PPA Los derechos acumulados en un PPA son aquellos derechos econémicos deri- vados de las aportaciones del contribu- yente, la garantia de interés minimo y cl régime financiero-actuarial de capitali- zacién que aplique el correspondiente Plan de Previsin Ascgurado. a) Derechos inembargables Los derechos acumulados en un PPA ro pueden ser objeto de embargo, traba judicial o administrativa hasta el momen- to en que se cause el derecho a la presta- ci6n Gubilacién, etc.) 0 en que se hagan efectivos en los casos de desempleo de Jarga duracién o enfermedad grave. b) Movilidad de los derechos El procedimiento de movilizacién de derechos desde un PPA se regula en el articulc 49.3 del Reglamento del IRPF, y se asemeja al establecido para las movili- zaciones desde planes de pensiones indi viduales y asociados. Los tomadores de los Planes de Pre- vision Asegurados podrén, mediante de- cision unilateral, movilizar sus derechos econémicos de forma total o parcial, a otro Plan de Prevision Asegurado del que sean tomadores bien hacia planes de pensiones y a Planes de Previsién Social Empresarial (PSE), asi como la moviliza- cidn desde planes de pensiones y PPSE hacia los PPA. Una vez alcanzada la con- tingencia, la movilizacién s6lo sera posi- ble si las condiciones del plan lo permi- ten. Atal efecto, la solicitud ha de dirigir- sea la entidad de destino (aseguradora 0 ‘gestora de fondos) precisando el PPA de origen desde el que desea movilizar, la entidac aseguradora de origen, y el im- porte a movilizar (total o parcial). Solici tud gue incluira una autotizaci6n del to- mador o beneficiario para que la entidad de destino solicite, en su nombre, a la de origen la movilizacién de los derechos y ta informacién fiscal y financiera necesa- oass 8079PLAN DE PREVISION ASEGURADO (PPA) tia para efectuar correctamente dicha movilizacién, Asimismo, la solicitud de- berd ir acompafiada de certificacién ex pedida por el plan de destino en el que conste su admisién. La entidad de destino, una vez recibi- da la solicitud de movilizacién, dispone de un plazo maximo de dos dias habiles para comprobar que cumple los requisi- tos legales y comunicar la solicitud a la entidad aseguradora de origen. La cual debera ordenar la transferencia bancaria de los derechos en un plazo maximo de cinco dias habiles. En el caso de que la aseguradora del PPA de origen sea a su vez aseguradora del PPA 0 PPSE de destino 0 gestora del plan de pensiones de destino, debera or- denar la transferencia bancaria en un pla- zo méximo de wes dias habiles desde la fecha en la que el participe presente su solicitud. La movilizaci6n se hard por el impor- te de la provisién matematica del seguro y no podrin aplicarse penalizaciones, gastos 0 descuentos. Pama la valoracién de la provisi6n matemdtica se tomar la fecha en que la aseguradora de origen re- ciba la documentacion referida. En el ca so en que los seguros se hubieran con- tratado con inversiones asignadas, el va- lor de la provision matematica a movili- zat serd el valor de mercado de los acti- vos asignados, considerando que éste puede variar en funcién de las luctuacio- nes de los mercados financieros. ¢)lliquidez y disposicién anticipada Al igual que ocurre en los planes de pensiones, los derechos acumulados en. un PPA no pueden rescatarse hasta que se produzca alguna de las contingencias cubiertas por el mismo, por lo que son considerados productos iliquidos. En de- terminados casos, denominados supues- tos excepcionales de liquider en la nor- mativa relaciva a Planes y Fondos de Pen- siones (desempleo de larga duracién y enfermedad grave) se permitiré la dispo- sicién anticipada de los Planes de Previ- sin Asegcrados, que se valorarin del mismo modo que los derechos econémi- cos acumulados en el PPA. 4. Informacion las entidades aseguradoras que co- mercialicer Planes de Prevision Asegura- dos estén obligadas a entregar al toma- dor, antes de la celebracién del contrato, una nota irformativa redactada de forma clara y precisa en la que pongan en cono- cimiento de los mismos datos como el ti po de interés técnico garantizado, los plazos de cada garantia, los gastos previs- tos, las coberturas otorgadas y el desglo- se de primas, la existencia 0 no de inver- siones afec-adas, etc Asimismo, durante todo el perfodo de vigenciz del contrato, la entidad ase- guradlora deberé informar por escrito al tomador del seguro de todas las modifi- caciones que puedan producirse en tor- ‘no al PPA ¥ con perindicidad, al menos trimestral, 21 tomador del seguro debera recibir informacién sobre el valor de los derechos de los que es titular (provision matemfticz), y de su valor de mercado. La idea de mantener informado al to- mador tien como objetivo que éste pue- da tomar en cada momento de manera adecuada, cficiente y responsable, sus propias decisiones en relacién al produc- to. I PERFIL DEL INVERSOR Una ver conocidas las principales ca- racteristicas de este producto, que en arte se asemeja a los denominados pla- nes de pensiones "garantizados", es posi- ble afirmar que va ditigido a aquellas per- sonas que deseen contratar un instru- mento complementario al sistema de ecissPLAN DE PREVISION SOCIAL EMPRESARIAL (PPSE) prestacién de pensiones de la Seguridad Social y tengan un perfil de riesgo con- servador. Esto se debe a que este pro- ducto, al garantizar un interés minimo, ofrece gran tranquilidad a los ahorrado- res prudentes y con aversién al riesgo. ‘Muacaos Gutiinaez Fees Véase también: “Aportacién a un plan de pensio- res"; "Derechos consolidados del partidpe del plan de pensiones’;“Participe de un plan de pen- ssiones"; "Plan de pensiones’; “Plan de Prevision Social Empresarial (PPSE)"; “Plan Individual de Ahorro Sistemético (PIAS)"; “Prestacién de un plan de pensiones" y “Previsién social”. PLAN DE PREVISION SOCIAL EMPRESARIAL (PPSE) Company insurance scheme | CONCEPTO « I PRINCIPALES CCARACTERISTICAS «Il FISCALIDAD 1 CONCEPTO. Los Planes de Prevision Social Em- presarial, cominmente denominados PPSE, se configuran como contratos de seguro colectivo aptos para la exteriori- zacién de compromisos por pensiones de las empresas con sus trabajadores, con caracteristicas y tratamiento fiscal si- milares a los planes de pensiones de em- pleo. Este instrumento de ahorro-previ- si6n esta regulado en el articulo 51.4 de la Ley 35/2006 del IRPF y en el Reglamen- to de Instrumentaci6n de los compromi- sos por pensiones de las empresas con los trabajadores y beneficiarios aprobado por Real Decreto 1588/1999, de 15 de oc- tubre (modificado por Real Decreto 1684/2007, de 14 de diciembre) Il PRINCIPALES CARACTERISTICAS Los planes de prevision social empre- sarial deben reunir las siguientes caracte- risticas: + Deven ajustarse a los principios de no discriminacién, —capitalizacién, irrevocabilidad de las aportaciones y atribucion de derechos, previstos en la xormativa reguladora de los pla- nes de pensiones. + La cobertura principal de los PPSE debe ser la jubilacién, que se enten- era producida cuando el participe acceda efectivamente a la jubilacién en el régimen de la Seguridad Social comrespondiente, sea a la edad ordi- aria, anticipada 0 posteriormente. No obstante, podrin cubrir adicio- nalmente el resto de contingencias previstas para lus planes de pensio« nes, es decir: incapacidad permanen- te total para la profesi6n habitual, ab- soluta para todo trabajo, y gran inva- lidez; fallecimiento y dependencia severa o gran dependencia del con- rrihmyente. + Estos seguros ofrecerén obligatoria- mente una garantia de interés y se basaran en técnicas actuariales. + En el condicionado de la péliza de- berd constar de forma expresa y des- tacada la denominacién plan de pre- vision social empresarial, debiendo quedar la denominacién y sus siglas (PPSE) reservadas exclusivamente a Jos contratos que cumplan los requi- sitos previstos por la Ley. Asimismo, en la péliza se especificaran las pri- mas a satisfacer por la empresa, las cuzles seran objeto de imputacion a los asegurados como rendimientos del trabajo. + Al gual que ocurre en los planes de pensiones, los derechos acumulados en un PPSE no pueden rescatarse oass 8081PLAN DE PRODUCCION hasta que se produzca alguna de las contingencias cubiertas por cl mis- mo, por lo que son considerados productos iliquidos. S6lo se permite la liquidez de dichos derechos en los denominados supuestos excepciona- les de desempleo de larga duracién y enfermedad grave, regulados en la normativa relativa a Planes y Fondos de Pensiones, + Los derechos del trabaiador asegura- do acumulados en un PPSE no pue- den ser objeto de embargo, traba jue dicial o administrativa hasta el mo- mento en que se produzca la contin- gencia o en que se hagan efectivos os supuestos excepcionales de liqui- dex. + Encaso de cese de la relacién laboral y siempre que el contrato lo prevea, 1 trabajador ascgurado cn un PPSE puede movilizar sus derechos hacia planes de pensiones y planes de pre- vision asegurados siguiendo los pla- zos y el procedimiento aplicado para las movilizaciones desde los planes de pensiones de empleo. ll, FISCALIDAD Los Planes de Previsién Social Em- presarial se caracterizan por tener idénti- cos incentivos fiscales que los planes de pensiones de empleo. De hecho, el régi- men financiero y fiscal de las contingen- cias, aportaciones y prestaciones de los PPSE se nige por la normativa relativa a Planes y Fondos de Pensiones en todo aquello que no esté regulado especifica- mente por la Ley y el Reglamento del IRPE. De este modo, las aportaciones miaxi- mas anuales que pueden dar derecho a reducir la base imponible son iguales que las establecidas para los planes de pensiones, que se aplican conjuntamente a las pagadas por la empresa y, en su ca- 80, por el trabajador, por lo que como Ii- mite maximo conjunto para las reduccio- nes se aplica la menor de las cantidades siguientes: = B1 30% de la suma de los rendimien- tos netos del trabajo y de actividades econémicas percibidos individual- mente en cl ejercicio. Este porcenta- je ¢s del 50% para contribuycntes mayores de 50 aftos. = 10.000 € anuales. No obstante, en el caso de contribuyentes mayores de 50 afios la cuantia anterior pasa a ser de 12.500 €. Este limite es conjunto para las apor- taciones a planes de previsién social em- presarial y owos sistemas de prevision social (planes de pensiones, planes de prevision asegurados, etc.) En cuanto a las prestaciones percibi- das cabe decir que, de la misma forma que ocurre en los planes de pensiones, tibutardn en su integtidad como rendi- mientos dd trabajo. Muaaros Gumiessez Femsisprz Sones de empleo’ “Pan ndvidal de AhortsS- SESE emcee PLAN . DE PRODUCCION Production plan LL CONCEPTO «Il, TAPAS EN EL PROCESO DE ELABORACICN DEL PLAN DE PRODUCCION 1. CONCEPTO Fl plan de produccién es una herra- mienta con un horizonte temporal, com- prendido entre los 6 y los 18 meses, en donde se definen todas los aspectos téc- 8082 ecissPLAN DE PRODUCCION nicos y organizativos que conciernen ala elaboracién de los productos recogidos en el plan estratégico de la empresa y vinculado con clio a la consecucién de los objetivos empresariales. Es, por tan- to, una seccidn del plan de negocios a medio plazo que el departamento de operaciones es responsable de desarro- liar. El plan senala, en términos genera les, la cantidad total de producto cuya responsabilidad de produccién es del de- partamento de fabricaci6n durante cada periodo del horizonte de planificacién Mas concretamente, en el plan de pro- duccin deben incluirse, principalmente los siguientes elementos: - Ia capacidad productiva necesaria para cubrir la prevision de ventas del producto/servicio. - Los métodos y sistemas empleados en el proceso productivo que permi- tar el cumplimicnty Ue los objetives del departamento de operaciones. ~ Las necesidades de aprovisionamien- to de los recursos necesarios que pemmiten el desarrollo del proceso productivo. ~ Los requisitos de calidad estableci- dos en relacién con las expectativas de los clientes de la empresa - Las condiciones y caracteristicas 6p- timas de los bienes de equipo e in- fraestructura necesarios para el desa- rrollo de la actividad. ~ Ia definicién del ntimero, fanciones, tareas, coste, etc. de la mano de obra necesaria en el proceso productivo que permita alcanzar los objetivos planteados en el plan de la empresa. Por otra parte, el fin tiltimo de este plan de produccién es determinar la combiracién de ritmo de produccién, mano de obra y nivel de existencias, que minimiza coste y logra satisfacer la de- mania prevista. Este fin dltino implica ka consecucién de los siguientes objetivos (Miranda, FJ. 2005) (ver figura 1): Fictiga 1 Onyetivas nr! Pian ne PranuicciGn Maximizar Minimizar * El servicio al cliente. * Lautilizacion de la capacidad instalada. * Los beneficios empresariales. * Los costes de produccion. * Le inversion en inventerio. * Los cambios en el ritmo de produccién. * Las variaciones en la plantatilla. Para la elaboracin del Plan de Pro- duccién se parte de la estimacién de las necesidades futuras cle productos finales basadas en las previsiones de demanda agregada, es decir, de las previsiones rea- lizadas por familias de productos y que, por tarto, no se refieren a cada uno de os productos de manera individual. Por oass 8083PLAN DE PRODUCCION ello, la elaboracién del Plan de Produc ién se complica especialmente en aque- las empresas que elaboran varios pos de productos heterogéneos, lo que hace necesario recurrir a una medida homo- génea de los mismos como puede ser las, horas de trabajo o su valor medido en unidades monetarias. Por otra parte, la empresa esta inte- resada en establecer un Plan de Produc- cidn estable con un ritmo de produceién continuo y similar en todos los periodos. Sin embargo, la demanda generalmente no es estable, sino que presenta impor- tantes oscilaciones. Por ello, el Plan de Produccién debe tratar de reducir al mé- ‘ximo estas variaciones a la vez que lograr una eficiente utilizacién de su capacidad productiva, Para ello puede optar por las siguientes alternativas (ver figura 2): Ficura 2: MEDIDAS PARA MANTENER EL RITMO DE PRODUCCION EN LA EMPRESA, Medidas para modificar la oferta (ca Politica de Recursos Humanos: Contrataciones y despidos, horas extraordinaras, trabajadores a tiempo parcial. * Politica de Aprovisionamiento: mejora de la gestion de inventarios. * Subcontratacion Medidas para modificar la demanda Politica de Precios: modificar el precio en aquellos periodos con demanda mis baja. (por ejemplo en el sector turistico) * Politica de Comunicacién: haciendo especial hincapie en la publicidad y en las otras herramientas de promocién. * Crear una nueva demana: instalada. Jara evitar la infrautilizacion de la capacidad *Complementar la cartera de productos con otros que se vean menos afectados por la estacionalidad (por ejemplo empresas de turrones) FUENTE: ELABORACIGN PROPIA A panTIR DE MiRAnD#, FJ; RUBO SET AL. ‘Manat 0€ ORECCION Dé OPERACIONES, ED. Tomson, Macaib, 2005, ll ETAPAS EN EL PROCESO DE ELABORACION DEL PLAN DE PRODUCCION El proceso de elaboracién del Plan de Produccién consta de las siguientes etapas (ver figura 3); 084 ecissPLAN DE PRODUCCION FiGURA 3. ETAPAS DE LA ELABORACION DEL PLAN DE PRODUCCION ¢ Wdentificadon 6 de estrategias = Determinacién _altermativasy delos recursos _“eecién dela . mas necesarios Etapa1: para atender a adecuada. Previsionde la lademanda demanda (6 a 18 meses) FUERTE FLARE RACION PROPIA Ftapa 1: Partiendo del Plan de Em- presa, fijado en la planificacién estra- tégica de la empresa, se realiza una prevision de la demanda para cada ‘uno de los productos dentro del ho- rizonte de planificacién establecido por el Plan de Produccién (compren- dido entre los 6 y los 18 meses). En esta etapa, se identifica, a partir de la demanda agregada, la demanda de cada producto. Etapa 2: A partir de las previsiones de la demanda, se calculan los recur- ‘sos necesarios para satisfacerla, tales como la mano de obra, los bienes de ‘equipo, los materiales, etc. Etapa 3: Identificaci6n de las estrate- gias alternativas que pueden plan- tearse al director de operaciones y seleccién de la mas adecuada. Den- tro de estas estrategias alternativas, ‘se pueden plantear las siguientes: a) Estrategia de Produccién Cons- tanie: el ritmo de produccién se b) considera fijo en el tiempo, con Jo cual se simplifica el proceso de planificacién de recursos, in- crementando la calidad del pro- duct y reduciendy el custe de la mano de obra, siendo la labor mas relevante la gesti6n de los inventarios. Estrategia de seguimiento de la demanda: en este caso el ritmo de produccién se adapta a las necesidades de la demanda, por lo que el nivel de inventarios es pricticamente inexistente. Para conseguirlo es necesario contar con una enorme flexibilidad, tan- to en la capacidad instalada co- ‘mo en los recursos empleados en el proceso productivo. Estrategia mixta: la empresa de- fine un nivel base de produccién constante, que adapta a la de- manda, empleando herramien- tas tales como la subcontrata- oass 808sPLAN DE SUCESIONES. cidn, Jos trabajadores tempora- les, horas extraordinarias, ete. Por siltimo, para la claboracién del Plan Agregado, se han desarrollaco una serie de procedimientos matematicos que pueden ayudar a la resolucién de los problemas que van surgiendo. Entre di- chas herramientas estarian, - La programacién lineal: tratan de mi- nimizar el coste total de produccién © maximizar el resultado, teniendo en cuenta las restricciones de capaci- dad y de recursos que se dan en la empresa. ~ Regla de decisi6n lineal (LDR): trata de calcular la tasa éptima de produc- cin y un nivel de mano de obra du- rante un periodo de tiempo, con el fin de minimizar los costes totales del personal. ~ Modelos de simulacién por ordena- dor: identifican de forma secuencial las posibles combinaciones de recur- 08 disponibles que son capaces de atender a la demanda de la forma m. (CrustiNa [saat DoPacio LO ESENCIAL SOBRE PLAN DE PRODUCCION Libros + Manos, FJ; Ruso Ser at, Manual de direccién de operaciones. Ed. Thom- ‘son, Madrid, 2005. PLAN DE SUCESIONES Successton planning |, CONCEPTO Y NATURALEZA ° I, DIFICULTADES DE LA PLANIFICACION DE ‘SUCESIONES « Ill. EL CASO ESPECIAL DE LA PLANIFICACION DE LA SUCESION EN LAS EMPRESAS FAMILIARES. |. CONCEPTO Y NATURALEZA Un plan de sucesiones es una herra- mienta para poder contar con los recur- 0s humanos que han de reemplazar a Jos altos directivos y puestos clave de la corganizacién, cuando éstos causen baja de manera definitiva en la misma. Inclu- ye anilisis de informacién sobre los can- didatos potenciales, asi como programas de capacitacién que faciliten su prepara- cin para caando sean necesarios. objecivo de un plan de sucesiones es asegurar a la organizacién que dispon- dra de directivos capacitados para cubrir las vacantes definitivas que se le puedan ‘ocasionar en Ios puestos clave por causas como un ebandono de la organizacién, un traslado 0 una promocién, la jubila- cid, una incapacidad laboral permanen- te, fallecimiento,... plan de sucesiones consta normal- mente de un esquema de sustitutos po- tenciales dz cada puesto clave (normal- mente preventado en formato de organi- grama), de una ficha individual de los candidatos (donde figuran datos como tiempo de servicio, resultados de evalua- ciones del rendimiento,...), una ficha de los requisitos de éxito de cada puesto (y de su relevancia, retribucién,...), datos ciertos sobre posibles incidentes criticos (fecha de jubilacion prevista, datos facili- tados por el propio ocupante del pues- to,..), programas de capacitacion en apo- ‘yo de los candidatos, Los planes de sucesiones suelen ser confidencizles (0 al menos con acceso muy restringido), y dindmicos (de mane- ra que pueden entrar y salir nombres se- iin los cambios y nuevas informaciones que se vayan generando). Para ello, la planificacién de la sucesién tiene que considerar més alla de las funciones y 8086 ecissPLAN DE SUCESIONES. responsabilidades actuales de un puesto € integrarse en los planes estratégicos de Ja organizaci6n. Il, DIFICULTADES DE LA PLANIFICACION DE SUCESIONES La planificacién de sucesiones asume que el entomo organizativo y la estructu- ra externa son relativamente estables, al- ‘go que cada vez es menos cierto. De ahi, la conveniencia de dar a los planes de su: cesiones un planteamiento mas ficxible, con perfiles de capacitaci6n mas abiertos ydinamicos Desde un punto de vista operativo, también se pueden definir algunos ries- gos 0 dificultades en la planificacién de sucesiones: = Que se mezclen con los requisitos reales de cada puesto algunos que estin més relacionados con el perfil actual del ocupante. Rasgos que pue- den tener una incidencia positiva en el éxito del ocupante actual, pero que no tienen porqué ser los Gnicos que puedan tener un desempefio exitoso en el puesto. = Las evaluaciones de los candidatos las realizan personas que pueden ser subjetivas a la hora de dar sus con- clusiones. ¥ esto es menos controla- do que en otras ocasiones, dada la confidencialidad ya comentada que habitualmente rodea a este tipo de babirvalme = Se puede encasillar 2.un candidato ‘en un puesto, al que inicialmente se orientd, y dejar de considerarlo para otros puestas distintos para los que también podria estar cualificado. - Ia planificacién de sucesiones casi siempre tiene una direccién ascen- dente. Rara es la ocasién en la que hay movimientos diagonales 0 latera- les. Fsto limita las posibilidades y la Iegada de nuevos puntos de vista en. ‘un proceso de sucesi6n. ~ Ia dificultad de planificar la capacita- cidn sobre hechos que pueden 0 no ocurrir, Mas atin con Ia escasez. de reaursos existente en cualquier orga- nizacién I ELCASO ESPECIAL DE LA PLANIFICACION DE LA SUCESION EN LAS EMPRESAS FAMILIARES En las empresas pequefias, la planifi- cacidn de la sucesidn es crucial. A veces se piensa que los planes son sdlo necesa- rios en empresas grandes pues las pe- quefias pueden funcionar de una manera menos regulada. Es un error. El abando- no o la enfermedad de una persona clave en uma onganiaacion peyuenia pueden hundirk, Un caso caracteristico es la empresa familiar, en la que el relevo generacional se ha convertido en un hito critico, obje- to de aumerosos estudios al respect. "Al iguel que muchas personas evitan ha- cer testament porque no quieren reco- nocer la propia mortalidad, algunos pro- pietarios de pequefias empresas evitan planificar su sucesién porque no quieren reconozer que no tendrin siempre cl control de la empresa" (GémezMejia et al., 1957; p. 295). En la decisi6n a tomar, ademas de las tareas y consideraciones generales de un plan de sucesiones, en la empresa fami- liar se plantean decisiones més profun- das. El empresario debe evaluar si quiere que la empresa se quede bajo ka direc- cién de otro miembro de la familia, si la dirigird alguien de fuera de la familia y que ya forma parte de la organizacién, cluso s\ se contrataria a alguien de fuera © se venderia la propiedad (en este caso oass 8087PLAN DE VENTAS se trataria ya de algo distinto a una plani- ficacién de la sucesién) Justo Hrsnesa Gowrz, LO ESENCIAL SOBRE PLAN DE SUCESIONES Libros + Friepwan, S. D. (1986): "Succession ‘Systems in Large Corporations: Cha- racteristics and Correlates of Perfor mance’. Human Resource ment . Vol. 25.n.° 2, Pp191-213. + Gowez-Maia, LR, Balkin, D. By Cardy, R. L.: Gestién de Recursos Hu- ‘manos. Prentice Hall. Madrid, 1997. PLAN DE VENTAS Sales plan |, CONCEPTO « Il DESARROLLO DEL PLAN - Il FACTORES DE INFLUENCIA « IV. ESTRUCTURA DEL PLAN DE VENTAS + V. LA PREVISION DE VENTAS 1. Tipos de presupuestos « 2. El proceso de elaboracién 3, Métodos de previsién + VI. LA REUNION DE VENTAS + VIl. FORMACION DE \VENDEDORES 1. CONCEPTO Es un documento de trabajo amplio, detallado y consensuado, con una estruc- tura interna coherente, consistente con los objetivos comerciales anuales, en el que se expresan las variables de marke- ting que se van a emplear para conseguir los objetivos comerciarles; asignando ta- reas y responsabilidades a desarrollar en el dmbito comercial bajo un entorno y espacio de tiempo concreto, por lo que su elaboracién debe ser sencilla adaprada al entorno del mercado en el cual se va a desarrollar. ll, DESARROLLO DEL PLAN El plan de ventas recoge la parte més operativa de la actividad comercial, de- terminado por indicadores a corto plazo, cl cual vincula a la fuerza de ventas con aspectos, motivaciones y salariales, por Jo que su elaboracién requiere de un tra- bajo metédico y organizado, consensua- do en su elaboracién por todas las partes implicadas, si se pretende obtener los mejores resultados. Cualquier objetivo se puede alcanzar desde la aplicacién de distintos supues- tos estratégicos y cada uno de ellos exige la aplicacion de una serie de tacticas, las cuales definen las diferentes acciones concretas que se deben poner en pricti- ca para poder conseguir los efectos de la estrategia, II FACTORES DE INFLUENCIA Estos pueden ser extemos si se en- cuentran fuera del dmbito de la empresa dificilmente modificables, como suponen os cambios tecnolégicos, sociales, cultu- rales, politicos, legislativos, econémicos, ecoldgicos y competitives, e internos que corresponden con aspectos propios de la onganizaci6n, tales como la, cultura empresarial; estilo y profesionalidad de los ditectivos, variables del marketing y todo aquello relativo a la fuerza de ven- tas. Ponderar y jerarquizar los mismos es ‘marco de influencia en la elaboracién del plan de vertas. Su planificaci6n deberé prever por anticipado las distintas. circunstancias que pudieran acontecer durante el trans- curso del ejercicio econémico, definien- do por tanto las acciones que se deben de emprerder para alcanzar los objeti- vos, identificando por otra las cualidades necesarias para el logro de las metas fina- les. Por tanto el plan de ventas se consti- tuye como elemento integrador de la po- 088 ecissPLAN DE VENTAS litica y estrategia de la empresa, y su éxi- to dependera tanto de su correcta plani- ficacién, como de la identificacién y mo- tivacién del personal de ventas para lo- grarto, IV. ESTRUCTURA DEL PLAN DE VENTAS Un plan de ventas se estructura en cuatro partes basicas operativas de actua- cién: - Antecedentes. Se debe iniciar reco- giendo informacién histérica relativa a las magnitudes comerciales mas re- levantes (volumen de ventas; bene!l- clos; mérgenes, etc.) con respecto a Ios tiltimos cinco afios, = Anélisis del mercado. Valoracién de aquellas variables que puedan inciclir ms en el desarrollo de la actividad comercial, como representan los competidores, clientes, proveedores ¥ distribuidores; influencias sociales; culturales; econémicas; tecnolégicas; demogrificas, etc. El conjunto de da- tos con respecto a esta informacién va a permitir establecer un paradig- ma de actuacién sobre ¢l mercado objetivo. - Politica comercial. Desarrollo de las distintas politicas de marketing-mix (precio, producto, distribucién, co- municaci6n) que van a permitir una actuacién operativa y de relacién de intercambio con los clientes. - Bjecucién comercial. Determinacién de los objetivos comerciales que comprometen el presupuesto de ventas, el cual no deja de ser una for to imaginaria de éc6mo? se pretende llegar al final del ejercicio. Este com- promiso ¢s asumico por todo el per- sonal de ventas, comprometidos con lk obtencion de sus resultados y de ests es establecerin aspectos sala- riales y actuaciones formativas al per- sonal de ventas. V. _ LAPREVISION DE VENTAS La orevision de ventas se materializa por medio del presupuesto o plan de ventas, siendo una traduccién econémi ca del plan comercial anual. Bs una esti- macién escrita, razonada y consensuada sobre los distintos ingresos y gastos ori- ginados por la actividad de ventas, bajo un periedo de tiempo determinado, ge- neralmente de un afio que sucle contro- larse por intervalos periddicos, cuya fina- lidad principal consiste en averiguar la contribucién al volumen y al beneficio que aportan las ventas. Este presupuesto, programado, deta- lado y expresado en unidades moneta- rias, no s6lo permite programar y dar una base de control, también obliga a op- timizar costos y mejorar la cficiencia de las ventas en un marco, por lo general, incierto. Se trata pues de un documento interno y confidencial, a diferencia de los balances y cuentas de resultados, que ba- sado en la experiencia anterior y en las expectativas, se recogen objetivos de venta, previsin de costes y gastos, de in- versiones y beneficios que se deben al- canzar. 1. Tipos de presupuestos Las empresas por Io general orientan ‘su actividad comercial sobre la base de dos tipos ce presupuestos. a) Ventas Contiene las ventas detalladas por meses, tanto en unidades monetarias co- mo por productos. En este sistema el ob- jetivo fundamental es la optimizacién de la relacion ventas/gastos comerciales, en el que se exigen las maximas ventas posi- bles y bajo una estructura determinada y unos medios econémicos concretos. oassPLAN DE VENTAS b) Beneficios Presupuesto que se orienta ante to- do al beneficio, siendo el volumen de ventas el medio para conseguirlo, por lo que las decisiones giran en torno a la re- lacion producto/gasto, y donde la Bijacién del precio mareara el nivel de margen a obtener. El plan de ventas es parte inherente al plan de marketing y por tanto es con- secuencia légica de la aplicacién de cada una de las variables del marketing-mix, por lo que si éstas se han desarrollaco bajo un andlisis precliminar de la necesi- dad del cliente, los resultados del mismo se verdn reflejados en la obtencién del beneficio necesario para que la empresa pueda desarrollar su actividad comercial. 2. El proceso de elaboracién El estimar 0 prever por anticipado es tarea compleja, por lo que después de haber realizado algunas investigaciones de mercado, se podrin establecer dife- rentes hipotesis que permitan diseiiar distintos escenarios. Para poder determi- nar las cifras u objectives de ventas que 9c pretenden alcanzar durante un ejercicio econémico, las empresas en funcién de su experiencia, dimension y comporta- miento del sector, determinan el presu- puesto estableciendo un método por fa ses de desarrollo. ~ El primero en iniciar la estimacién es el departamento comercial, donde su responsable de forma general rea- liza, bajo hipétesis de trabajo y en. funcidn de los recursos disponibles, una primera aproximaci6n basada en datos historicos recientes conside- rando los aspectos més relevantes de Ia situacién del mercado actual, en combinacién con la opinién de algu- nos miembros de la fuerza de ventas y en otras ocasiones, fundamentado en compromisos de negocio con clientes importantes de la misma. - A contnuacién el siguiente nivel je- rirquico con conocimiento de las necesidades econémicas y financie- ras de la empresa y en funcién del desarrollo previsto, define unos ob- jetivos de venta y los compara con Jos formulados por el departamento ‘comercial, = En el caso de que se aproximen las estimaciones, se pueden entender como definitivas, y si no es asi se ten- dr que realizar los ajustes necesa- rigs, en algunos casos cambiando los presupuestos, estudiando otras alter- nativas, negociando posibles aumen- tos de recursos comerciales 6 solici- tando de nuevo distintas opiniones. = Consensuado el presupuesto se daré el visto bueno al mismo, repartiendo entre sus comerciales las cuotas de objetivo que tendrin que realizar. clurante el ejercicio econémico, Esta fase leva consigo una preparaci complementaria de la promocién y posibles ajustes sobre la fuerza de ventas. ~ Finalmente se estableceran las meca rnismos de coordinacién y control pa- ra alcanzar los objetivos propuestos allo largo del ejercicio econémico, 3. Métodos de previ Permiten prever por anticipado las cifras de negocio sobre un periodo de- terminado, segtin las circunstancias 0 ca- racteristicas de los distintos sectores donde la empresa realiza su actividad y a partir de este dato desarrollar los objeti- vos comerciales para la fuerza de ventas, tanto en valores absolutos como relati- vos. a) Métodos de encuesta - Opinion de expertos. Los procedi- mientes basados en opiniones de ex- pertos estin constituidos por la re- Cogida, ¢ interpretacién de la infor- ecissPLAN DE VENTAS maci6n aportada tanto por personas pertenecientes a la empresa como tepresentan los vendedores y ejecu- tivos, como las externas referidas es- tas a los clientes, basdindose en opi- niones personales. Este método pre- tende aprovechar la creatividad, in- tuiciGn y necesidad de todos ellos, aprovechando la experiencia contra- stada con hechos reales recientes y pasaclos. ~ Opinién de vendedores. Este recoge 1a opinién de los vendedores mas re- presentativos 0 més_ significativos con respecto a la relacién que man- tienen con clientes y a su cifra de ventas. Por capacidad, experiencia y aporte al volumen de ventas, sus previsiones suelen ser bastantes fide- digas, puesto que éstos suclen bus- ‘car compromisos formales de ventas con clientes muy vinculados y rela- cionados. Una vez obtenida la infor- maci6n individual de cada vendedor, se agrega al conjunto para asi obte- ner el total de la empresa. - Opinién de clientes. En este caso el método consiste en consultar cobre luna muestra de clientes que portan mayor cifra de ventas y posibles ‘compromisos de compra a lo largo del aio. b) Métodos matemdticos - Técnica Beta. Surge como instru- mento para perfeccionar los resulta- dos del método PERT, fundamentén- dase en un criterio de reparto sobre tres valores posibles (maximo, me- dio y minimo) de ventas en circuns- tancias normales, ponderando el va- lor medio. Esta técnica es de gran utilidad para estimar ventas en em- presas de reciente creacion, ya que carecen de conocimiento y experien- cia. - Promedio Movil. Este método de previsign parte del supuesto de que las condiciones vigentes durante el periodo anterior son las mismas que regirin durante el proximo. Es pro- bable que los factores que influyen en las ventas cambien de un periodo a ctro, por tanto bajo esta hipstesis tiene sentido tomar el promedio de las ventas de varios periodos como ‘base para poder predecir las ventas para el proximo. Los modelos de promedio mévil proporcionan previ- siores exactas para productos con ventas estables, pero carecen de vali- ez para productos con determinada estacionalidad, ni cuando el mercado por raz6n de alta competencia, pue- a alterar las circunstancias habitua- Tes, - Estacionalidad en las ventas. La in- fluencia estacional puede llegar a esvirtuar el impacto de las acciones de la empresa, dando lugar a previ- siones de ventas poco exactas. Para corregir la misma se deben claborar indices estacionales basados en da- tos histéricos. ~ Allanamiento exponencial. Este mo- elo permite conocer la influencia de algain acontecimiento tanto inter- no como externo y ponderar el gra- do de influencia sobre la prevision de ventas estimada, - Regresion Lineal. Esta sucle usarse pata proyectar las ventas sobre ten- dencias historicas con respecto a pe- riodos consecutivos de al menos cin- co afios. Este tipo de método esta muy generalizada entre las empresas ak: hora de realizar estimaciones de venta, dado el grado de fiabilidad en su determinaci6n, puesto que se ba- sa en valores préximos de la activi- cad. ) Métodos de explotacién - Mereados de prueba. Tiene validez cuzndo se va a comercializar un pro- oass 8091PLAN DE VENTAS ducto nuevo y no se tiene experien- cia sobre la adopcién del producto por parte del consumidor, por lo que de forma real y a escala reduci- da, sobre un mercado limitado y de referencia, se realiza una simulacin de venta, y en funcidn de los resulta- dos se optaré por su comercializa- cién, ~ Basados en la capacidad. Las ventas vienen determinadas por la capaci- esta muy extendido en empresas de tamafo reducido, ~ Basados en el cquilibrio. Este hace referencia cuando una empresa que desea introducir un producto nuevo al mercado y al carecer de experien- cia tiene dificultades en elaborar una prevision fable, por lo que la deci- ‘sin pasa por encontrar el nivel de ingresos que equilibraré el nivel de ‘gastos. VI. LAREUNION DE VENTAS Ta reunién de ventas se justifica por distintos motivos, pero de entre todos ellos el mas importante no es otro que el de elevar el nivel de motivacién de los convocados, por lo que hay que tener Claros los motivos que justifiquen su con- vocatoria. Algunos de ellos se pueden Clasificar dentro de distintas dreas de ges- tidn, pero en ocasiones existen muchos y dispares puntos a ver 0 discutir en un or- den del dia, por lo que se deberé consi- derar los siguientes aspectos a la hora de claborar el orden del dia: + Seleccién de los temas especificos que se desean incluir. + Relatividad del grado de importancia de los puntos para justificar su inclu- si6n en el orden del mismo. + Determinacién del tiempo de prepa- raci6n y de exposicién, + Mantenimiento del mismo esquema cuando se trate de reuniones peris- dias. Decidido el orden del dia y para que la misma sea lo mas satisfactoria y positi- va posible para sus receptores, en su de- sarrollo hay que tener en cuenta ciertas consideraciones: - El lugar donde se va a realizar, que debe ser cémodo y equidistante para todos. = Su convocatoria hay que comunicar- la al menos con setenta y dos horas de antelacién. ~ La claboraci6n del orden del dia, de- be responder a tres premisas: claro, corto ¥ conciso; por lo que su dura- cidn no debe de ser excesiva. - Ia preparacién del material visual que apoye o ilustre cualquier aporta- cién que se vaya hacer, se tiene que laborer de forma esquematica y no muy densa. ~ Instar y estimular a una participacion cousuuctiva y pusitiva, formulando. preguntas que pucdan animar a los participantes a su participaci6n. = Condluir la reunién de forma positi- va, constructiva y alentadora, deter minando y destacando las conclusio- nes mis significativas, que dieron origena su convocatoria. Vil. FORMACION DE VENDEDORES. La finalidad de la formaci6n en ven- tas, es conseguir que los vendedores ad- quieran ccnocimientos necesarios para facilitar la realizacion de su actividad. Al- gunos de ellos se adquieren en el corto plazo, otres requieren de més tiempo, por lo que la formacién debe ser consi- derada como un proceso continuo de adaptacién a los continuos cambios y de diferenciacén competitiva. Esta requiere 8092 ecissPLAN DE VENTAS de un proceso de comunicacién interac tivo; de una actitud y determinada con- ducta por parte de los participes, y su contenido siempre debe tener referencia con la prdctica real La competencia profesional est refe- rida al conocimiento de cada uno de los productos pertenecientes a la cartera, asi como sobre aspectos de la propia organi- vaci6n; técnicas de gestion personal; fija- cién de objetivos; gestién de! tiempo; co- municacién; trabajo en equipo; técnicas de gestién comercial etc., para desarro- llar profesionales altamente cualificados, orientados y con vocacién plena hacia el cliente, bajo un entorno de relacién amistosa y de confianza, Por su parte, cl perfil profesional hace referencia a as- pectos tales como la actitud; responsabi- lidad; capacidad de trabajo; orgullo por la empresa; entusiasmo; creatividad; au- toeotima; confianza y resistencia a la frus traci6n. Estos factores suponen el ochen- ta por ciento del éxito en ventas, por lo que las personas en este tipo de activi- dad profesional, ademas de tener una metodologfa para "saber hacer", tiene que tener una predisposicign que le im- pulse a "querer hacer’, ya que de lo con- trario, es imitil tratar de mejorar los mé- todos y técnicas para desarrollar su traba- jo. Es mejor dar a las personas con bue- nas actitues los conocimientos necesa- rios, que tener personas con conoci- mientos correctos, con actitud negativa. Por ello y conscientes de esta realidad empresarial, se deben potenciar las te- miticas de actitud en las organizaciones. El cambio de la misma es el paso previo para iniciar un planteamiento de "énfasis en la accién" que incida sobre las perso- nas y las estructuras, requisito indispen- sable para adaptarse a una época de cam- bio constante, en la que la labor comer- cial constituye un verdadero reto. Respecto a la planificacién de la for- macién, debe responder a las siguientes cuestiones: Eljefe de evacuacién de cada equipo emitiri la pertinente informacion al centro de coordinacién de la evacua- cin, Ragum Lozuo Prarro PLANES Y EQUIPOS DE PRIMERA | INTERVENCION Initial intervention plans and equip- ment El plan de emengencia es la planifica- ion y organizacin humana para la utili- zacién Optima de los medios técnicos previstos para reducir al minimo las posi- bles consecuencias humanas y/o econd- micas que oudieran derivarse de la situa ion de emergencia El plan de emergencia persigue opti- mizar los recursos disponibles, por lo que su implantacién implica haber dota- do previamente al edificio de la infracs- tructura de medios materiales 0 técnicos necesarios en funcién de las caracteristi- cas propias del edificio y de la actividad que cn él se realiza, 8110 ecissPLANES Y EQUIPOS DE PRIMERA INTERVENCION Antes se debe haber realizado una identificacion y andlisis cle los riesgos 0 deficiencias de! edificio, imprescindible para conocer la dotacién de medios de prevenciGn-proteccion que se precisan en el mismo. Una vez que el edificio esta correcta- mente equipado, se puede implantar un plan de emergencia para tener la certeza de que éste seri operativo y eficaz. En caso contrario, dispondriamos de un do- cumento més 0 menos correcto, pero ineficaz en su puesta en prictica Durante el periodo en el que se equi- pa el edificio con las instalaciones nece- sarias, el plan de emergencia que debe existir, aunque sea con cardcter provisio- nal, debe contemplar tal situacién y ade- cuarse a tales carencias, de modo que las actuaciones que en él se prevean se ade- cuen a lo que se pueda hacer en funcién de lo que se cuenta en qué condiciones. El plan de emergencia se debe de im- plantar sobre todo en detemminado tipo de edificios o actividades, como es el ca- so de hospitales, hoteles, locales de es- pecticulos, recintos deportivos... Existen edificios o actividades: para Jos que no existe reglamentacién que les obligue a disponer de un plan de emer- gencia. En estos casos, la implantacién es siempre cxigible técnicamente cuando se trata de instalaciones en que se dé una grave situacién de riesgo o bien en insta- laciones que atin no siendo elevado el ni- vel de riesgo, si podrian serlo las conse cuencias humanas 0 materiales que se producisfan, Junto a factores de riesgo comunes a otras actividades ¢ instalaciones, existen factores de riesgo que justifican la im- plantacion de planes ce emergencia en edificios y espacios de pablica concu- rrencia, como son: ~ Densidad de ocupacién: Dificulta el movimiento fisico y la correcta per- cepcién de las sefales existentes, medificando la conducta de los ocu- pantes. A su vez, condiciona el méto- do idéneo para alertar a Jos ocupan- tes en caso de emergencia, ya que si la notificacién de la emergencia com- portara reacciones de padnico agrava- ria el problema. - Caracteristicas de los ocupantes: En general, estos edificios estén ocupa- dos y en ellos coexisten personas con enorme variedad entre ellas (ecad, movilidad, percepcion, cono- cimiento, disciplina.... - Existencia de personal fordneo: Son edificios ocupados en la casi totali- dad de su aforo por personas que no Jos usan con asiduidad y, consiguien- temente, no estan familiarizadas con Jos mismos. Filo dificulta la localiza- cion de salidas, de pasillos o vias que conducen a cllas o de cualquier otra ins-alaci6n de seguridad que se en- cuentre en dichos locales. ~ Limitaciones luminicas. Sc usan frc- cuentemente en oscuridad 0 con ni- veles de iluminacién baja. Da lugar a dificultades en la percepcién ¢ iden- tifieacién de sefiales, accesos a vias. Y a su vez incrementa el riesgo de atropellos, caidas, empujones, a existencia de alguno de estos fac- tores 0 la conjuncién de todos ellos jun- to a otros que puedan existir, previsible- mente darian lugar a consecuencias gra- ‘yes 0 incluso catastr6ficas ante la apari- cién de una situacién de emergencia, si previamente no sc ha previsto tal evento, ni se han tomado medidas para su con- trol La legislacién obliga a elaborar un plan de emergencia, da unas directrices sobre cémo hacerlo y fja unos minimos sobre sus caracteristicas y contenido. Es- oass 81PLANES Y EQUIPOS DE PRIMERA INTERVENCION to es generalmente insuficiente para la implantacién de un plan de emergencia con garantias de eficacia. La aplicacin del Manual de Autopro- Sos a realizar para evaluar el riesgo, re- dactar ¢ implantar un plan de emergen- cia El Manual de Autoproteccién se es- tructura en cuatro documentos que cu- bren cuatro fases para su correcta aplica- cién: Documento 1: Evaluacion del riesgo. Este documento persigue, mediante la cumplimentaci6n de tres bloques predeterminados, identificar el ries- go potencial de incendio, su valora- cidn y su localizacién en el edificio. Documento 2: Medios de protec: cién, Se deben relacionar en este do- cumento los medios tanto técnicos como humanos necesarios o dispo- nibles para la autoproteccién, de la siguiente forma: a) Inventario de medios técnicos: Se describiré detalladamente los medios técnicos necesarios y de los que se dispongan para la au- toproveccién, En particular se describirdn las instalaciones de deteccién, de alarma, los equi- pos de extincion de incendios, los alumbrados especiales (sefia- izaci6n, emergencia, reemplaza- miento) y los medios de socorro y rescate indicando para cada uno de ellos sus caracteristicas, ubicacién, adecuacion, nivel de dotacién, estado de manteni- miento. b) Inventario de medios humanos: Se efectuari una descripcin de- tallada de los medios humanos necesarios y disponibles para participar en las acciones de pro- teccién. El inventario se efectua- 4 para cada lugar y para cada tienpo que implique diferentes disponibilidades humanas: dias, noche, festivos, vacaciones... Se especificara el ntimero de equi- pos necesarios con el nimero de componentes en funcién de sus cometidos. ©) Planos de edificio por plantas: Complementando la memoria donde se exponen todas las ca- racteristicas importantes de las instalaciones existentes, hacien- do especial incidencia en las ins- trucciones de uso, ambitos de aplicaci6n, limitaciones de uso... Se representari grificamente en planos la localizacion de los me- digs de proteccién y vias de eva- cuacién existentes. Documento 3: Plan de emergencia. En este documento se elaboraré el ‘esquema de actuaciones a realizar en caso de emengencia. Del estudio an- terior se derivarin las actuaciones que se plasmarin en el plan de ‘emergencia. En funcién de la grave- dad de la emergencia, se clasifica en distintos niveles: a) Conato de emergencia: Situa- cidn que puede ser controlada y solucionada de forma sencilla y rapida por el personal y medios de proteccién del local, depen- dencia 0 sector. b) Emergencia parcial: Situacién que para ser dominada requiere la actuacién de equipos especia- les del sector. No es previsible que afecte a sectores colindan- tes ©) Emergencia general: Situacion para Cuyo control se precisa de todos los equipos y medios de proteccién propios y la ayuda de an ecissPLANIFICACION DE LA ACTIVIDAD PREVENTIVA. medios de socorro y salvamento externos. Generalmente com Pportari evacuaciones totales 0 parciales. En funcién de la disponibilidad de medios humanos, los planes de actuacién pueden clasificarse en diumos (a turno completo y en condiciones normales de fun- cionamiento), nocturnos, festi- vos y vacacionales. = Documento 4: Implantaci6n. Por im- plantacién del plan de emergencia ‘entendemos el conjunto de medidas ‘a tomar o secuencia de acciones a realizar para asegurar la eficacia ope- rativa del mismo. Ragest Lozano Prieto. ease tambien: “Equlpos de primera intervencion’. PLANIFICACION DE LA ACTIVIDAD PREVENTIVA Preventive action planning El Real Decreto 39/1997, de 17 de enero, aborda en primer término la eva- luaci6n de los riesgos, como punto de partida que puede conducir ala planifica- cién de la actividad preventiva que sea necesaria, a través de alguna de las mo- dalidades de organizacién que, siguiendo elarticulo 31 de la Ley, se regulan en fun- cién del tamafo de la empresa y de los riesgos 0 de la peligrosidad de las activi- dades desarrolladas en la misma. Este Real Decreto, por el que se aprucba cl reglamento de los servicios de prevencién, establece en sus articulos 8 y 9 que cuando el resultado de la eva- luacién pusiera de manifiesto situaciones de riesgo, el empresario planificard la ac- tividad preventiva que proceda con obje- to de eliminar 0 controlar y reducir di- chos riesgos, conforme a un orden de prioridades en funcién de su magnitud y mtimero de trabajadores expuestos a los mismo. En la planificacién de esta actividad prevensiva se tenciré en cuenta la existen- Cia, en su caso, de disposiciones legales relativas a riesgos especificos sefialados en el articulo 15 de la Ley de Prevencion de Riesgos Laborales. La planificacién de la actividad pre- ventiva incluird, en todo caso, los medios humanos y materiales necesarios, asi co- mo la asignacion de los recursos econd- micos precisos para la consecucién de los objetivas propuestos. Igualmente habrin de ser objeto de integracion en la planificacién de la acti- vidad preventiva las medidas de emer- gencia y la vigilancia de la salud previstas en los articulos 20 y 22 de la Ley de Pre- vencin de Riesgos Laborales, asi como 1h informacion y Ia formacién de los tra- bajadores cn materia preventiva y la coordinacién de todos estos aspectos, La actividad preventiva deberd de planificase para un petiodo determina- do, estableciendo las fases y prioridades de su cesarrollo en funcién de la magni- tud de los riesgos y del ndmero de traba- jadores expuestos a los mismos, asi co- mo su seguimiento y control periédico. En el caso de que el periodo en que se desarrcile la actividad preventiva sca su- perior a un ao, debera establecerse un programa anual de actividades. 1a disposici6n adicional séptima del Real Decreto 39/1997, establece que en la negociacién colectiva © mediante los acuerdos a que se refiere el articulo 83 apartado 3, del Estatuto de los Trabaj dores, 20drén establecerse criterios para oass 8113PLANIFICACION DE LA ACTIVIDAD PREVENTIVA la determinaci6n de los medios persona- les y materiales de los servicios de pre- vencidn propios, del ntimero de trabaja- dores designados, en su caso, por el em- presario para llevar a cabo actividades de prevenci6n y del tiempo y los medias de que dispongan para el desempefo de su actividad, en funci6n del tamaio de la empresa, de los riesgos a que estén ex- puestos los trabajadores y de su distribu- Gién en la misma, asi como en materia de planificacién de la actividad preventiva y para la formacign en materia preventiva de los trabajadores y de los delegados de prevencion, a Ley de Prevencién de Riesgos La- borales en su articulo 16, que desarrolla el plan de prevencién de riesgos labora- les, evaluacién de tos riesgos y planifica- cién de la actividad preventiva, establece en su apartado 2, que los instrumentos esenciales para la gestiGn y aplicacion del plan de prevencién de riesgos, que po- dean ser evades a cabo por frases de forma programada, son la evaluacién de riesgos laborales y la planificacién de la actividad preventiva. Si los resultados de la evaluacién pu- sieran de manifiesto situaciones de ries- gos, el empresario realizaré aquellas acti- vidades preventivas necesarias para eli- minar o reducir y controlar tales riesgos. Dichas actividades serin objeto de plani- ficacién por el empresario, incluyendo para cada actividad preventiva el plazo para Ilevarla a cabo, la designacion de responsables los recursos humanos y materiales necesarios para su ejecucié El empresario deberd asegurarse de la efectiva ejecucién de las actividades preventivas incluidas en la planificacién, efectuando para ello un seguimiento continuo de la misma. las actividades de prevencién debe- ran ser modificadas cuando se aprecie por el empresario su inadecuacién a los fines de proteccion requeridos. El empresario de acuerdo al articulo 23 de la Ley de Prevencién de Riesgos La- borales, debera claborar y conservar a disposicién de la autoridad laboral la pla- nificacion de Ia actividad preventiva, in- cluidas las medidas de proteccién y de prevencién a adoptar y, en su caso, mate- rial de proteccién que deba utilizarse, de conformided con la letra b) del apartado 2 del articulo 16 de esta Ley. Ademés los servicios de prevencién deberén estar en condiciones de propor- cionar a la empresa el asesoramiento y apoyo que precise en funcién de los ti- pos de riesgo en clla existentes en lo re- ferente a la planificacién de la actividad preventiva y la determinaci6n de las prio- Tidades en la adopcién de las medidas reventivas y la vigilancia de su eficacia. Deberd realizarse la planificacion de Ia actividad preventiva si en la evaluacion de los riesgos se han detectado situacio- nes de riesgo. Pasos previos a la planificacién de la actividad preventiva: - Estudio de la necesidad de realiza- ion de Ja planificacion de la act dad preventiva en funcién de los re- sultadcs de la evaluacién de riesgos. Elaboracién de la planificacién de la actividad preventiva: ~ En funcién de la situacién detectada y explicitada en la evaluaciOn de ries- 205, el paso inicial sera dar prioridad alas actividades a llevar a cabo en un orden temporal. Para ello, lo funda- mental en una primera fase, seré atende: a la magnitud del riesgo por la gravedad de las consecuencias que pueda conllevar y el nimero de trae bajadores que puedan verse afecta- ana ecissPLANIFICACION DE LA ACTIVIDAD PREVENTIVA. dos. A partir de este momento, se debe proponer una fecha tope de realizacion de cada medida. - Definicién de la propuesta de res- ponsables, de ejecucién y seguimien- fo, para cada una de las medidas a llevar a cabo. - En funcién del niimero de medidas previstas, la gravedad de las mismas y el importe econémico que se pre- vyea, sc definiré la temporalizacion de a misma, teniendo en cuenta que si Ia actividad preventiva va a durar mas de un afi, habré que realizar un pro- ‘grama anual de la misma segtin lo es- tablecido en la norma legal vigente. - Se debera incluir en Ia planificacién de la actividad preventiva toda activi- dad preventiva aunque no venga de- ivada de riesgos concretos, como por ejemplo, actividades de vigilan- cia de la salud, de informacién y for- maci6n a trabajadores, medidas de emergencia... - En caso de haberse detectado situa- ciones donde sea necesario el nom- bramiento de los recursos preventi- vos que se describen en la Ley 54/2003 y Real Decreto 604/206, en la Planificacion de la Actividad Pre- ventiva debera ser definida el modo de llevarlos a cabo. - Sera preceptivo estudiar y definir un proceso de seguimiento periddico del estado de implantacion de la pla- nificaci6n de la actividad preventiva. Este proceso debe formar parte del documento. ~ Realizacién del documento Propues- tas de Planificacin de la Actividad Preventiva. Existird una fecha de rea- lizacién tope de cada medida pre- ventiva y una fecha de ejecucién real que se iri completando conforme se vayan cjecutando dichas medidas preventivas. Valdacién de la planificacion de la activided preventiva: = Reunién con las personas que tienen la maxima responsabilidad de la em- presa para estudiar la viabilidad de la implantaci6n de la planificacién de la actividad preventiva atendiendo a ctiterios técnicos, econdmicos, de organizacién o de cualquier ota in- dole que pudieran afectar ala im- plantacion de la planificacién, Es im- Portante intentar que prevalezca cl criterio de salvaguardar la integridad de los trabajadores sobre cl pura- mente econémico a corto plazo, so- ‘bre todo en riesgos calificados como ‘graves o superiores en la evaluacion de riesgos. ~ Una vez que se llega a un acuerdo con la empresa del contenido de la planificaciéin de Ia actividad preventi- ‘va, se debe facilitar (para posterior- mente proceder a su comentario) a los Delegados de prevencién y si existe al Comité de Seguridad y Sa- hud, - Comentario y asignacién de respon. sabilidades, de lo que debe quedar registro, a las personas responsables de la ejecucién y seguimiento de ca- da actividad preventiva. - Elaboracién definitiva clel documen- to de planificacién de la actividad reventiva con expresién de los me- dics materiales y humanos asignados a le planificacién asi como de los re- cursos econdmicos igualmente asig- nados a la planificacién de la activi- dad preventiva y medidas a abordar con sus correspondientes fechas de ejecuci6n definitivas para cada medi- das y responsables por medida. Seguimiento de la implantacién de la planificaci6n de la actividad preventiva: - La organizacion preventiva de la em- presa definird un procedimiento de oass ansPLANIFICACION DE LA EMPRESA visitas que asegure la comprobacién de la realizacién de cada medida pre- ventiva. = De cada medida preventiva finalizada debera quedar registro. > La onganizacién preventiva de la em- presa deberé comprobar la implanta- cidn de la planificacién de la activi- dad preventiva prevista y tomar las medidas oportunas en caso de que no sea. = La onganizacién preventiva de la em- presa ser la responsable de modifi- car y alterar la planificacion de la ac- tividad preventiva en caso de que en las revisiones de la evaluacién de riesgos se hayan detectado nuevas si- tuaciones de riesgo que aconsejen la actuacién sobre ellas antes de finali- zacion del periodo estimado para la planificacion. Raguat Lozano PRETO PLANIFICACION DE LA EMPRESA Company planning |. CONCEPTO « I HORIZONTE TEMPORAL DE LAPLANIFICACION «I, TIPOS DE PLANIFICACION «IV, EL PROCESO DE PLANIFICACION 1. CONCEPTO Supone el establecimiento de objeti- vos y la decision sobre las estrategias y las tareas necesarias para alcanzar esos objetivos. La planificacion es previa a otras funciones de direcciGn; es imposi- ble organizar, gestionar y controlar con eficacia sin unos planes adecuiados. ll, HORIZONTE TEMPORAL DE LA PLANIFICACION En la empresa pueden coexistir dife- rentes planes coherentes entre si. Ha de distinguirse entre planes a cor- to plazo y planes a largo plazo: Los planes @ corto plazo suclen te- ner un horizonte temporal no superior a un afio. Algunos autores a la planifica- ida a corto plazo la denominan planifi- cacién téctica, porque constituye una tactica pare alcanzar los objetivos que se tienen a largo plazo. Evidentemente, los planes a corto plazo tienen que estar in- tegrados con los planes a largo. Si falta esta coordinacién, como a menudo suce- de en la prictica, los planes a coro plazo contribuyen muy poco o nada a la conse- cucién de los descos que se ticnen a lar go plazo. Los planes a largo plazo tienen una duraci6n variable. Algunas empresas pla- nifican solo a dos afios, mientras que otras ticnen plancs a veinte © treinta afios, pero el horizonte temporal mas ha- bitual esta comprendido entre los tres y Ios cinco afios. La forma més extendida de planifica- cién a largo plazo es la denominada pla- nificacion estratégica que es aquella que comporta la tealizacion de las si- guientes tareas: + Determinar ta misién principal de la - Analizar el entorno de la organiza- ion. - Analizar los puntos fuertes y débiles de ka organizacion. ~ Fijar objetivos a alcanzar en un plazo. de cinco afios. 8116 ecissPLANIFICACION DE LA EMPRESA - Desarrollar estrategias para imple- mentar los planes. Ill, TIPOS DE PLANIFICACION Segiin la orientacién temporal que presenta la planificacién, se distinguen cuatro formas principales: Planificacién Reactiva: la intencién del planificador reactivo es recuperar una situacién anterior. Su metodologia busca descubrir la causa perturbadora y tatar de eliminarla. La planificacin es autocritica y premia el valor de la histo- tia y la experiencia, Planificacion inactiva: supone ac- tuar para que todo siga igual. Evita que se produzcan cambios. Cuando se pro- duzean crisis que pongan en peligro la estabilidad, la energia se dirige a eliminar la amenaza y no la causa. La recopilacién, exagerada de informacién 0 el abuso de comités son medias de su predileccion. Planificacion preactiva: la planifica- ci6n en una organizacién preactiva se concentra en pronosticar el futuro y pre- pararse para él aprovechando las oportu- nidades y eliminando las amenazas. Planificacién interactiva: parte de que le futuro es controlable. Los interac- tivistas creen que el futuro es afectado por lo que una empresa y los demas ha- cen. La planificacién abarcar4 asi el dise- fio de un futuro deseable y de los méto- dos que nos permitirin llegar a él. Estas cuatro propuestas no suelen encontrarse en forma pura, sino que, en cualquier empresa, se hallarin mezclas y actitudes “impuras". Si habré una predo- minancia de uno de estos tipos, que es ajustable y modificable. La manera de enfrentar la participa cién en el proceso de planificacién esti directamente relacionada con la pro- puesta temporal que contiene. IV. ELPROCESO DE PLANIFICACION En la planificaci6n ha de seguirse un enfoque ldgico y bien desarrollado con las siguientes fases: a) Reconoctmiento de las oportunida- des extstentes. Los grandes éxitos se consiguen aprovechando las grandes ‘oportunidades, pero, para ello, co- me es obvio, previamente es preciso advertir su existencia. éBxiste algin servicio descable que podria prestar la empresa? Hay alguna necesidad en algtin segmento del mercado que esté sin cubrir y que podria cubrirse creando un nuevo producto? EVALUACION DE RIESGOS ESPECIFI- cos Objetivos particulares de cada fase del trabajo de auditorfa: EVALUAR LOS RIESGOS ESPECIFI- COS DE CUENTAS —> DESARROLLAR EL. PLAN DE AUDITORIA 2. Relatives a las caracteristicas parti- culares del sector donde se encuadra laempresa Siel auditor tiene que efectuar la pla- nificaci6n apropiada de su trabajo, en una empresa perteneciente a un deter- minado sector empresarial, la naturaleza de las operaciones, dentro de ese con- texto conereto, puede hacer variar los procedimientos de auditoria aplicables a cada caso, Ejemplo: En el caso de una entidad financiera, la naturaleza de las operaciones, dentro de este ambito empresarial, bien se trate de operaciones normales dentro del ob- jeto propio 0 se refiera a operaciones que por su naturaleza puedan catalogar- se de extraordinarias, puede hacer variar Jos procedimientos de audiroria. El factor determinante consistiré en egar a conocer los entresijos del nego- cio bancario. En esta linea de actuaci6n, las transacciones y pricticas bancarias a las que mds atencién hay que prestar se- ian: - las inversiones crediticias, que se concentran en muchas ocasiones en firmas ubicadas en determinados sectores econémicos. Se puede afir- ‘mar que el entorno econémico de ‘un banco sobrepasa la propia consi- deracién de su actividad como tal, por las relaciones directas con esos otros sectores, que también deben evaluarse sobre todo en relacién con 1 principio cle empresa en funciona- miente. ~ Los productos y servicios que ofrece cl banco, de los que pueden derivar- Se mayores © menores riesgos, que Ia auditoria debe conocer. + De forma més explicita resulta de in- terés el conocimiento de: el riesgo 8126 ecissPLANIFICACION DEL TRABAJO DE AUDITORIA de crédito, el riesgo de tipo de inte- rés y el riesgo de cambio. El riesgo de crédito hace referencia a la posibilidad de que los clientes sobre los que se tienen créditos concedidos no hagan frente al compromiso de devolu- cién en el momento del vencimiento. Si se trata de clientes particulares la morosi- dad depende de la situacién econémica general, mientras que en el caso de dlien- tes que sean sociedades la morosidad de- pende de la coyuntura econémica y en ocasiones de la situacién especifica del sector econémico donde se encuadren. Por ejemplo cl sector de Telecomunica- ciones y los altos riesgos asociados en su dia a las fuertes inversiones y desembol- sos efectuados para hacerse con las li cencias de telefonia mévil de ultima ge- neracion (UMTS). Dentro del riesgo de crédito, el prin- cipal factor es la insolvencia. Para dedu- cirlo existen unos procedimientos que aseguran que la concesién de las opera- clones se hace conociendo y asumiendo un determinado nivel de riesgo que se considera razonable, que durante la vida de la inversion se realizan actividades de seguimiento y control, con evaluaciones periddicas del riesgo, y que si aparece la morosidad, las gestiones de cobro son eficaces y de respuesta ripida. El riesgo de tipo de interés es el ries- go de pérdida producido por las variacio- nes en los tipos de interés y sus efectos sobre los resultados. Tiene relacion di- recta con los plazos medios y la rotacién de inversiones y los recursos captados de los clientes. El riesgo de cambio es el derivado de las operaciones en moneda extranjera. 3. Anilisis de la funcién de planifica- cién financiera Se trata del estudio de planes y previ- siones para determinar su grado de cum- plimierto en el pasado y su contenido y adecuacion a la planificacion hacia el fur turo, Se aueden contemplar conceptos re- laciona‘ios con: ~ Existencia de planes estratégicos de inversion, planes de plantilla, - Objetivos y naturaleza del negocio y su adecuada comunicacién a los veles jerérquicos de personal; tam- bién dentro de una comunicacion corporativa al mercado y a los poten- ciales accionistas. Se trata de un conocimiento general sobre la evaluacidn de los controles teros, partiendo de la relacion que debe existir entre un plan financiero y el con- trol de operaciones en una entidad. Ejenplo: En el caso de una firma bancaria al- ‘gunos -iesgos derivacios de las sistemas operativos tienen su origen en fallos de control interno por la dispersién geogra- fica de las sucursales o la problemdtica que presentan los medias de pago clec- tr6nicos y Ia utilizacién de todo tipo de tarjetas 4. Otros sistemas para analizar la or- ganizacién de la empresa FI auditor elige un enfoque como punto de referencia, pero no puede prescindir de otros sistemas; ¢s cl caso del derominado anilisis de un flujo com- pleto de transacciones, Primero cabe referirse a la necesaria identificacién de los hechos econémicos: que han de reficjarse en los estados fi- nancieros, que son aquellos que consis- ten en intercambios de la firma con ter- cervs y ciertos hechos econémicos que afectan a entidades externas, aunque no oass 8127PLANIFICACION DEL TRABAJO DE AUDITORIA comprenden intercambios y determina- dos hechos econémicos intemos. Es deseable que una vez identifica. dos sean autorizados, pasando a ser in- luidos en los estados financieros a wa vés de transacciones que son procesadas por uno de los sistemas de contabilidad de la empresa. Una transaccidn es un hecho econé- mico al que se le ha reconocido que pro- duce un efecto sobre los estados finan- ieros de una empresa, se ha presentado en una forma en que puede procesarse y ha sido aceptado para dicho procesa- miento por un sistema de contabilidad de dicha empresa. Un solo hecho econd- mico puede originar varias transacciones, al igual que no todos los hechos econd- micos que deben reflejarse en los esta- dos financierns dle nina empresa se con vierten en transacciones y se procesan. Por lo tanto los estados financieros se consideran la salida mas importante de los sistemas de contabilidad; en senti- do més restringido son los epigrafes y las. cuentas que conforman los estados fi- nancieros los que tratan de relacionarse con los hechos econémicos, transaccio- nes y sistemas. Ademés en’ un. sentido mas amplio se puede considerar al libro mayor como una base de datos previa a la confeccién de los estados y pensar siempre que las transacciones alteran las bases de datos (el libro mayor) como as- ecto previo, lo que resulta de gran utli- dad al evaluar los controles internos. Finalmente, una vez producida la re- lacion, se puede obtener una estructura ordenada del flujo completo de transac- ciones, lo que implica un conjunto de ac- tividades que se desarrollan en una ope- raci6n 0 conjunto de operaciones inte ‘relacionadas y su identificacién con ele Se permitird analizar los controles in- temnos y su relacién con las 4reas que contablemente se ven influidas por ries- gos especificos de incumplimiento sobre Jos mecanismos de control establecidos. V. _ EVALUACION DE RESULTADOS EN LA PLANIFICACION La evalaci6n de los resultados alcan- zados, a realizar al final de la planifica- ci6n, puede entenderse como un esta- blecimiento de sistemas de control sobre el proceso de su puesta en practica y lo que es mas clocuente, puede ayudar a una planificacién adecuada en sucesivas auditorias. Este proceso comprende la compara- cién del presupuesto de tiempo asigna- do con el efectivamente utilizado en ca- da tarea, el andlisis de las causas de las desviaciones y su explicacion Parte del mismo debe contener la act twalizacién de un archivo adecuado con informacién permanente relacionada con el proceso ‘le planificacién. Futuras planificaciones pueden verse favorecidas si el auditor tiene presente las reaccioaes que se hayan producido ante las recomendaciones, las dificulta- des especificas en areas concretas, el gra- do de colaboraci6n y cualquier tipo de reacci6n del personal que trabaja cn la firma objeto de auditoria. VI. IMPORTANCIA RELATIVA EN LA PLANIFICACION DE LA AUDITORIA El apartado 2.3.12 de las Normas Téc- nicas de Auditoria sobre ejecucién del trabajo "reguiere que el auditor desarro- Ue y documente en su plan global, la de- terminacién de los niveles 0 cifras de importancia relativa y su justificacion, mentos homogéncos desde el punto de defando evidencta en los papeles de tra- vista contable. bajo". 8128 ecissPLANIFICACION ESTRATEGICA a evaluacién del grado de fiabilidad de los sistemas de contabilidad y del con- tol interno, identificando el riesgo de auditoria o probabilidades de error que puedan derivarse, es uno de los aspectos que incluye el contenido minimo del Me- morindum de Planificacién. Fl desarrollo normativo, en las fases previas a la emision del informe, se limita a establecer ciertos principios generales de cardcter cualitativo, Finalmente la Norma Técnica de au- ditorfa sobre importancia relativa matiza que "La imporiancia relativa de planifi- cacién ha de ser inferior a aquélla que el auditor utiliza para formular su opt- ‘nién’. Por consiguiente las cifras de ma- terialidad serdn inferiores que las mane- jadas en cl informe. Se requiere conocer por adelantado iertas cuestiones de presentacién de es- tados financieros que pueden denotar tuna atenci6n especial en el transcurso de la auditoria. Como se expuso, al analizar la situaci6n y evolucion de magnitudes € indices relevantes, se esta en disposicién de dererminar la coherencia de las cifras del balance y la cuenta de resultados. Por este motivo se sugiere utilizar ba- ses para el cilculo de la materialidad que logren unas pautas de conducta homo- géneas para todos los profesionales, en planificaci6n genérica, que puedan estar relacionadas con el tamafio de la entidad, tales como resultados de la entidad, vo- lumen de negocio, fondos propios y total de actives. En este contexto la problemitica de la materialidad se resuelve adoptando la alternativa de carécter técnico mas con- veniente segiin la estrategia de auditoria, para las circunstancias especificas de ca- da trabajo, segtin las pricticas profesio- nales seguidas por los auditores las fir- mas de auditoria. ‘Luss Magrvez Laguna Vase tarbidn: "Comité de auditortat; “Control in- temo"; “Memorandum (Auditors); “Normas téc- nicas de auditors" “Principies contables”y “Pro- _grama de auditoria" LO ESENCIAL SOBRE PLANIFICACION DEL TRABAJO DE AUDITORIA. Documentacién Resolucién de 19 de enero de 1991, del Presidente del Instituto de Conta~ bilidad y Auditoria de Cuentas por la que se publican las Normas Técnicas de Auditorla.. BOICAC n° 4/enero 1991, correccién de erratas BOICAC n.! S/mayo 1991. Resolucion de 14 de junio de 1999, del Presidente del instituto de Conta- bilidad y Auditorls de Cuentas por la {que se publica ta Norma Técnica de Auditorfa sobre el concepto de im- portancia Relativa . BOICAC n.° 38. Libros. ‘Cirusano Catvo, L., Curso de auditorta contable, Ediciones Pirémide, Ma- rid. 1990. + Sivcwex Ferninoez ve Vauvereama, Jost us, Teorfa y Practica de la Auditoria | Concepto y Metodologia, Editorial Piramide, 1997. PLANIFICACION ESTRATEGICA Strategic planning I. CONCEPTO «Il, PRESUPUESTACION «Il, METODOLOGIA DE LA PLANIFICACION. ESTRATEGICA = IV. PLANIFICACION ESTRATEGICA VERSUS PLANIFICACION TACTICA oass 8129PLANIFICACION ESTRATEGICA 1. CONCEPTO Enfoque del management de la em- presa, que surge a comienzos de los aftos setenta y que tiene por objeto formular e implementar la estrategia desde un pun- to de vista clasico. Se trata de un enfoque anterior al de la Direccién Estratégica y en el que por primera vez. se reconoce, por parte de la empresa, la necesidad de estudiar los fac- tores del entorno a la hora de tomar de- cisiones. Menguzrato y Renau definen la Plani- ficacién Estratégica como "el andlisis ra- cional de las oportunidaces y amenazas que presenta el entomo para la empresa, de los puntos fuertes y débiles de la em- presa frente a este entorno, y la seleccién de un compromiso estratégico entre es- tos dos elementos, que mejor satistaga Jas aspiraciones de los directivos en rela- ci6n con la empresa. Por tanto, la Planificacién Fstratégica aporta, respecto a enfoques anteriores del_ management, una vision complera de la realidad de la empresa, al contem- plar tanto el andlisis interno como el and- lisis del entorno. Il, PRESUPUESTACION. Con anterioridad a la Planificacién Estratégica (que tiene sus origenes en la Planificaci6n a largo plazo), la mayor par- te de las empresas utilizaban como técni- ca de management, para la toma de de- cisiones, la Presupuestacion. Esta técni- ca, a diferencia de la Planificacién, se centra exclusivamente en una visién f- nanciera del andlisis interno de la empre- say no contempla el estudio del entorno como herramienta de andlisis estratégi- co. La Presupuestacién consiste en el anilisis interno mediante el estudio de los ingresos y los gastos de la empresa y ofrece una visién a corto plazo del ma- nagement. Ain siendo una técnica par- cial y sesgacia a los aspectos estrictamen- te financieros, ha sido de gran validez durante muchos afios y, en la actualidad, se sigue utilizindo como complemento 0 dentro de la Direccién Estratégica Il METODOLOGIA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA La Planificacién Estratégica incluye un anilisis sistematico y riguroso, tanto del ambito interno de la empresa como de su émbito extemo o entorno. Ade- mis, se produce una participacién activa y un liderazgo en el proceso, que la Pla- nificacién Estratégica supone, por parte de los directivos de la empresa; lo que también supone una caracteristica nueva con respecto a enfoques anteriores. Los enfoques anteriores de la Planificacion a largo plazo se basaban en una extrapola- cidn de! pasado (definiendo un unico es- cenario futuro posible y, por tanto, una tinica altemativa u opcién estratégica) realizado por un analista o staff de la em- presa y no por los directivos. Por lo tanto, la Planificacién Estraté- gica se estructura en una serie de exapas que son el disefio del sistema de objeti- ‘wos, el diagnéstico estratégico y la formu- lacién de las acciones a llevar a cabo para alcanzar los objetivos propuestos. En es- te sentido y frente a la Direccién Estraté- gica, la Planificacién Estratégica supone un proceso del management incomple- to, dado que no incluye la implement cién y el control de la estrategia. Otra li- mitaci6n importante digna de mencién 5 que la Planificacién Estratégica se cen- tra en los aspectos técnico-econdmicos, olvidando o dejando de lado los aspectos politico-sociales. IV. PLANIFICACION ESTRATEGICA. VERSUS PLANIFICACION TACTICA Considerando que los directivos de Ja empresa participan activamente en el 8130 eciss