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COMPETENCIAS QUE TODO EMPRENDEDOR


DEBERA DESARROLLAR

Algo ms que intuicin


para los negocios
Este documento es una copia autorizada para uso particular del Sr. PELAEZ, 13/11/2009

GfiALC@8GI8KJpI<D<@8>LCC<J

@cljkiXZ`e[\CL:@8EFCFQ8EFI8P8

U
no de los creadores del sector del ca- Y es que los recursos personales del empren-
pital riesgo en Estados Unidos, Ar- dedor, sus competencias, son cruciales para el
thur Rock, deca que antes de invertir rumbo y resultado nal de toda nueva iniciativa.
en un proyecto, si daba con un buen Pero, cules son esas capacidades clave? Son
emprendedor y le gustaba el plan de negocio, se innatas? Existe un prototipo de emprendedor?
sentaba a hablar con el candidato para averiguar Es realmente algo que se pueda aprender? O, lo
cmo haba solucionado sus problemas en el pa- que es lo mismo, el emprendedor se hace?
sado, cmo se enfrentaba a situaciones nuevas La respuesta no es sencilla. No se trata de un
o buscaba recursos para alcanzar sus objetivos, perl, sino de un modelo de accin. Lo que vamos
qu tipo de equipos haba gestionado Es decir, a llamar comportamiento emprendedor el
trataba de entender quin era y cmo haba con- que exhibe un individuo que crea valor con el con-
seguido llegar hasta ah. curso de algn elemento novedoso en el entorno

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en que lo aplica se puede aprender y desarrollar. errneamente a concluir que hay slo algunos
Ms que en dominar los negocios, algo necesario perfiles vlidos para emprender un negocio o
pero no suciente, ser emprendedor consiste en para introducir innovaciones valiosas en l.
desarrollar otras competencias que estn en su La experiencia se ha encargado de demostrar
base. Como dice el economista Joseph Schum- que esta idea dista de ser cierta. Contamos con
peter: Emprender no es una conquista slo de la numerosos contraejemplos de emprendedores
inteligencia sino de la voluntad (), un caso espe- cuya personalidad no encajara en ese esquema.
cial dentro del fenmeno social del liderazgo. Personajes de estilo sobrio y decisiones medita-
das, como los hermanos Theo y Karl Albretch,
GfijljXZZ`fe\jcfZfefZ\i}j creadores de la cadena de supermercados ale-
La gura del emprendedor ha cautivado a psic- manes Aldi, o extremadamente discretos, como
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logos, socilogos, historiadores, economistas y el fundador del grupo de moda Inditex, Amancio
periodistas de todos los tiempos. Su perl tiene Ortega, demuestran que se puede tener xito
cierto carcter pico. aun careciendo de alguna de esas caractersticas
La literatura de la iniciativa emprendedora supuestamente esenciales. Es ms, mltiples
est plagada de hazaas de personas como Akio estudios corroboran que hay tanta variedad de
Morita (Sony), Walt Disney, o Larry Page y Sergey perles como empresarios.
Brin (Google), que levantaron grandes imperios El profesor de Columbia University Amar
de la nada y crearon nuevos mercados. Aunque Bhid lo explica con estas palabras: Quienes
menos conocidas, tambin son numerossimas tienen xito pueden ser gregarios o taciturnos,
las empresas que fracasaron o los pioneros cuyas analticos o intuitivos, buenos o psimos para
ideas no pasaron de la fase de elucubracin. los detalles, adversos al riesgo o sedientos de
Su lectura puede dejarnos la impresin de que emociones, personas que delegan o manacos
crear una empresa de xito es un privilegio reser- del control, pilares de la comunidad o individuos
vado a unos pocos genios, nacidos con la estrella marginales.
especial de la creatividad. Pero si fuera cierto, sus De modo semejante, Howard Stevenson, de
aventuras empresariales no tendran nada que Harvard Business School, rehsa describir la
decirnos; no podramos aprender nada de ellos. iniciativa emprendedora como un conjunto de
Es frecuente encontrar en los manuales y ar- rasgos personales o de funciones econmicas, y
tculos sobre iniciativa empresarial perles psi- la considera un comportamiento peculiar con
colgicos supuestamente atribuibles al buen diversas dimensiones. Y Saras D. Sarasvathy, de
emprendedor. La mayora de ellos ponen el n- Darden Business School, va ms all al centrarse
fasis en caractersticas como la anidad al riesgo, directamente en el modo de razonar como base
la agresividad, la visin, consideradas prototpi- de la toma de decisiones del emprendedor.
cas. Estas cualidades hacen referencia a rasgos Lejos del anlisis acadmico, el inversor Ar-
temperamentales innatos, lo que nos llevara thur Rock lo formula sintticamente: No hay un
estilo que parezca funcionar mejor que otro. Lo
que s es importante es tener estilo, y hay tan-
i\jld\e\a\Zlk`mf tos estilos personales como emprendedores.
Descartado un patrn psicolgico rgido,
<edlZ_XjfZXj`fe\jj\gi\k\e[\]fidXi nos centramos en otra realidad: la del compor-
Xc\dgi\e[\[fi\oZclj`mXd\ek\\eZfdg\$ tamiento del emprendedor. No respondemos
k\eZ`Xj[\e\^fZ`f1Xe}c`j`j[\cX`e[ljki`X# a quin es, sino a qu hace. Este planteamiento
ZXgXZ`[X[[\e\^fZ`XZ`epXkiXZZ`e[\ nos permite acercarnos a una realidad mucho
i\Zlijfj%G\ifdlZ_fjfcm`[Xehl\cXjZXgX$ ms amplia. El comportamiento emprendedor
Z`[X[\jg\ijfeXc\jf[\Xlkfc`[\iXq^fk`\e\e no es un privilegio de los individuos que crean
legXg\c\j\eZ`Xc\e\c[\jXiifccf[\cgifZ\jf% una empresa, sino que es propio de todos aque-
<ei\Xc`[X[jfe\j\eZ`Xc\jgXiXdfm`c`qXifkiXj llos que crean oportunidades all donde actan,
ZXgXZ`[X[\jpX[XgkXicXjZfeo`kfXcfj[`m\i$ ya sea dentro de una organizacin grande o en
jfjZfek\okfj[\cgifZ\jf\dgi\e[\[fi%CXj iniciativas econmicas, sociales o polticas de
XlkfiXj[\j\edXjZXiXecX`[\X[\c\dgi\e[\$ cualquier ndole.
[fiZfdfle^\e`f[\ZlXc`[X[\j`eeXkXj El estudio emprico de cientos de emprende-
\`e`d`kXYc\j%GXiX\ccf#gifgfe\eledf[\cf dores nos permite decir, junto con otros autores,
hl\g\id`k\ZcXj`ZXip[\jXiifccXicXjZfdg\$ que este comportamiento ana una motivacin
k\eZ`Xj[\c\dgi\e[\[fiXkiXmj[\kZe`ZXj fuerte por conseguir algo (un impulso inicial que
p_}Y`kfj\jg\ZZfj% puede tener puntos de partida muy diversos) con

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las capacidades necesarias para llevarlo a cabo: nes concntricas: de negocio, interpersonales y
las competencias del emprendedor. personales (ver gura 1).
La ventaja de este modelo es que tiene en
Ki\je`m\c\j[\Zfdg\k\eZ`Xj cuenta todos los aspectos del emprendedor: como
Siguiendo al profesor del IESE Pablo Cardona, persona que toma decisiones, como individuo in-
entendemos por competencias un conjunto de merso en una esfera de relaciones con otros, y, por
aptitudes capacidades reales y actitudes mo- supuesto, como hombre de negocios.
dos de enfrentarse a la realidad que conducen a El primer nivel, las competencias de negocio,
un determinado comportamiento. Partimos de la son las habilidades los conocimientos necesarios
hiptesis de que el comportamiento emprende- en el campo estricto de los negocios.
dor tiene en su base una serie de capacidades y ac- m`j`e[\e\^fZ`f%Es la sagacidad especial para
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titudes despus de un primer impulso o motiva- reconocer y explotar oportunidades que afectan
cin para la creacin de esas nuevas realidades. a la competitividad y la efectividad del negocio.
Un rasgo esencial de las competencias es que son ^\jk`e[\i\Zlijfj%Es el criterio para utilizar
adquiribles y susceptibles de desarrollo. recursos econmicos y materiales de la forma
Amar Bhid no duda en sintetizar las compe- ms apropiada, oportuna y efectiva.
tencias del emprendedor en dos: creatividad y ca- e\knfib`e^% Es la pericia para desarrollar, man-
pacidad de ejecutar. La primera hace referencia al tener y utilizar una amplia red de relaciones con
elemento de novedad que caracteriza la actividad personas claves en la empresa y la industria.
emprendedora: hacer cosas nuevas o hacerlas de e\^fZ`XZ`e%Es la habilidad de forjar acuerdos
distinta forma creando valor. satisfactorios para todas las partes implicadas a
Pero qu es la capacidad de ejecutar? Es ms, travs del descubrimiento o la creacin de ele-
cmo se ejecuta sobre esa creatividad, esencial, mentos que aadan valor.
pero ni mucho menos lo nico necesario, para El segundo nivel, las competencias interper-
que realmente podamos llamarle actividad em- sonales, son las relaciones entre el emprendedor
prendedora? y las personas que integran el proyecto (equipo
La investigacin acadmica realizada hasta emprendedor, inversores, clientes, etctera).
el momento nos presenta largas listas de com- Zfdle`ZXZ`e% Es la capacidad de escuchar y
petencias que supuestamente posee el empren- transmitir ideas de forma efectiva, empleando
dedor. Aunque tiles como referencia, es difcil los canales adecuados y ofreciendo informa-
trasladarlas a la accin de forma sistemtica sin cin concreta que refrende sus observaciones
tener una estructura que las ordene y clasique. y conclusiones. La mayora de emprendedores
Por ello, antes de hablar de las competencias que son buenos comunicadores que transmiten su
facilitan la actividad emprendedora, proponemos idea de negocios a otros, pero la capacidad de
una clasicacin de las competencias basada en comunicacin contempla tambin el sentido
el modelo introducido por Pablo Cardona, el cual opuesto.
agrupa estos comportamientos en tres dimensio- `dgc`ZXZ`efZXi`jdX % Permite obtener el
compromiso de colegas y subordinados ins-
pirando conanza, dando sentido al trabajo y
cXjXlkfiXj motivndoles a conseguir los objetivos. Aunque
muchas ideas surgen de individuos en solitario,
DX Alc`XGiXkj\j[`i\ZkfiX[\c JZ_fcXi%<j[fZkfiX\e8[d`e`j$ su xito radica en la capacidad del emprendedor
[\gXikXd\ekf[\@e`Z`Xk`mX kiXZ`e[\\dgi\jXjgficXLe`$ de crear e implicar a un equipo en el proyecto.
\dgi\e[\[fiX[\c@<J<%Jlgi`e$ m\ij`[X[[\?XimXi[#c`Z\eZ`X[X [\c\^XZ`e%Es el talento para lograr que cada
Z`gXc}i\X[\\jkl[`f\j\cgif$ \e@e^\e`\iX`e[ljki`XcgficX miembro del equipo tenga la informacin y los
Z\jf\dgi\e[\[fi\ekf[fk`gf Gfc`kZe`ZX[\:XkXclXpgfj\\ recursos necesarios para tomar decisiones y
[\Zfek\okfj%9l\eXgXik\[\ leD98[\c@<J<% cumplir as sus objetivos. El perfeccionismo y el
jlkiXYXafZfej`jk\\e[\jXiif$ excesivo celo llevan a muchos emprendedores a
ccXi\jkiXk\^`Xjpj`jk\dXjhl\ I\d\`8^lcc\j\jXpl[Xek\ impedir que sus colegas y subordinados colabo-
Xpl[\eXcXj\dgi\jXjXZi\Z\i [\`em\jk`^XZ`e\e\c[\gXi$ ren realmente en sus proyectos.
pj\ii\ekXYc\j%KXdY`ec\`e$ kXd\ek\[\`e`Z`Xk`mX\dgi\e$ i\jg\kf%Las relaciones duraderas se caracteri-
k\i\jXZfdgi\e[\icfj]XZkfi\j [\[fiX[\c@<J<%:lijXle zan por un gran respeto por la diversidad. No es
ZcXm\[\cXZi\XZ`ep^\jk`e[\ [fZkfiX[f\ecXLe`m\ij`[X[ una simple tolerancia o aceptacin de lo diferen-
\dgi\jXj[\j\im`Z`fjgif]\j`f$ @ek\ieXZ`feXc[\:XkXclXp\j te, ni mucho menos la utilizacin mutua de los
eXc\j%Jlk\j`j[fZkfiXcc\mXc` c`Z\eZ`X[X\e=`cfjf]XgficX recursos ajenos. Se trata de un reconocimiento
\cgi\d`fBXl]]dXe<d\i^`e^ Le`m\ij`[X[[\EXmXiiX% de las cualidades del otro, sin comparar ni medir

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FIGURA 1
El emprendedor
de dentro afuera
LAS CAPACIDADES Y ACTITUDES
NECESARIAS PARA LA INICIATIVA
EMPRENDEDORA

Tres niveles de competencias


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1 COMPETENCIAS PERSONALES

Creatividad Determinacin Integridad Tenacidad Equilibrio Autocrtica


emocional

2 COMPETENCIAS INTERPERSONALES
Implicacin (tambin Comunicacin Delegacin Respeto
conocida como carisma)

3 COMPETENCIAS DE NEGOCIO

Visin Gestin Networking Negociacin


de Negocio de recursos

FUENTE: Basado en el modelo de competencias del profesor del


IESE Pablo Cardona.

sus aportaciones. El respeto es un requisito para apuntala tambin las relaciones con proveedo-
que la delegacin se d del modo adecuado y se res, clientes y otras partes interesadas.
enfoquen correctamente las relaciones. k\eXZ`[X[%Tambin conocida como [`jZ`gc`eX,
El tercer nivel, las competencias personales, permite superar obstculos y llevar a cabo activi-
se centra en la personalidad del emprendedor. dades costosas, as como hacer sacricios para
Zi\Xk`m`[X[%Aunque la creatividad se considera conseguir algo que perseguimos.
una de las competencias que identican al em- \hl`c`Yi`f\dfZ`feXc% Capacidad de reaccionar
prendedor, no la entendemos como originalidad ante cada situacin con las emociones y el estado
sino como la capacidad de generar nuevas ideas de nimo apropiados. El equilibrio es un sntoma
o asociaciones entre conceptos conocidos que de madurez.
producen soluciones originales. No tiene por XlkfZik`ZX% Todos coinciden en la importan-
qu coincidir con la invencin de un producto o cia de aceptar las propias limitaciones y errores.
servicio. Esta asuncin no est reida con la capacidad de
[\k\id`eXZ`e% Ms que una destreza concreta aprender sino todo lo contrario: exige un ejerci-
se trata de una actitud decidida y persistente en la cio de sinceridad con uno mismo y con los dems
puesta en marcha y la consecucin de iniciativas. para identicar los errores y buscar maneras de
Algunos autores desdoblan esta capacidad en superarlos. A diferencia de la prepotencia, que
`e`Z`Xk`mX y XdY`Z`e. La primera es la habilidad impide aprender, la _ld`c[X[ se revela como la
de iniciar y conducir los cambios necesarios con clave de la mejora continua.
la energa y responsabilidad necesarias. La am- Algunos autores aaden un factor externo: la
bicin, en cambio, signica jar metas elevadas, suerte. Puede signicar estar en el lugar y el mo-
exigentes pero tambin nobles y generosas. mento precisos y con los recursos adecuados.
`ek\^i`[X[%Es la disposicin para hacer lo justo Pero lo ms plausible es que la conuencia de
y leal en todo momento, y la base de la conanza estos factores encuentra al emprendedor con la
de colaboradores y subordinados. Con el tiempo disposicin adecuada para descubrir una opor-

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:fdg\k\eZ`Xj[\e\^fZ`f
M`j`e[\e\^fZ`f E\knfib`e^
 <ek\e[\icXje\Z\j`[X[\j[\cfjZc`\ek\jp
Q  J\ii\Z\gk`mfj\ekf[fdfd\ekfgXiXXjfYk\e\i
Q

jXY\ikiXej]fidXicXj\eleXgifgl\jkX[\mXcfi `e]fidXZ`e#]\\[YXZbpi\Zlijfj%
i\ekXYc\%  DXek\e\ii\[\j]fidXc\j\`e]fidXc\j[\
Q

 :fefZ\ipXeXc`qXicX`e[ljki`Xp\cd\iZX[f%
Q `e]fidXZ`e%
 :fekXiZfecXZfdg\k\eZ`XkZe`ZXgXiX
Q  :l`[XicXjYl\eXjZfe\o`fe\jZfehl`\e\j
Q

[\jXiifccXilee\^fZ`f[\k\id`eX[f% ZfdgXik\e`e]fidXZ`epZfekXZkfj%
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 G\ij\^l`iZfejkXek\d\ek\cXjfgfikle`[X[\jp\c
Q  9ljZXi\ci\jgXc[ffcXi\Zfd\e[XZ`e[\
Q

Zfdgifd`jf% g\ijfeXj`elp\ek\j\ejlZXdgf%
 Gi\m\icfjgfj`Yc\ji`\j^fjpZfplekliXj#\j[\Z`i#
Q

k\e\iZXgXZ`[X[[\Xek`Z`gXZ`e% E\^fZ`XZ`e
 8ik`ZlcXicXel\mX`e`Z`Xk`mX[\df[fhl\j\
Q
 ;XiZfejfclZ`fe\jZi\Xk`mXj\eki\cXjXck\ieXk`mXj
Q

kiX[lqZX\eXZZ`fe\j% e\^fZ`XYc\j%
 =fiaXiXZl\i[fjm\ekXafjfjgXiXkf[XjcXjgXik\j%
Q

>\jk`e[\i\Zlijfj CfjYl\efj\dgi\e[\[fi\jjfegXik`[Xi`fj[\c
 ?XZ\ileljf\jZXcfeX[f[\cfji\Zlijfjgifg`fj
Q n`e$n`e%
pXa\efj1cfjde`dfje\Z\jXi`fj\eZX[X]Xj\%  DXek\e\ij\id\j\ecfefe\^fZ`XYc\j`e[XXi
Q

 K\e\ileXfi`\ekXZ`e\jkiXk^`ZX`e[\g\e[`\ek\
Q cXi\cXZ`e%
[\cfji\ZlijfjXZklXcd\ek\[`jgfe`Yc\j%  :lck`mXiYl\eXji\cXZ`fe\j[\kiXYXafZfe
Q

 G`cfkXicXX[hl`j`Z`e#`ek\^iXZ`e#X[XgkXZ`ep\c
Q Zc`\ek\j#gifm\\[fi\jf`em\ijfi\jgXiXgf[\i
ljf[\kf[fjcfji\Zlijfje\Z\jXi`fj% j\^l`ie\^fZ`Xe[f\e\c]lklif%
 Fi^Xe`qXipZfekifcXigXiXZfeZ\ekiXij\\ecX
Q

\a\ZlZ`epcf^iXihl\jlZ\[XeZfjXj%

tunidad de negocio. Como dijo Picasso: Si llega otras palabras, trabaja incansablemente en la
la inspiracin, que me encuentre trabajando . creacin de oportunidades, que no es lo mismo
Tal parece haber sido el caso de Anita Roddick, que ser un oportunista, y busca la mejor forma de
fundadora de The Body Shop. En 1976 abri una hacerlas fructicar.
tienda de perfumera y cosmtica respetuosa con
el medio ambiente como forma de mantener a su >\e`fj[\c\hl`c`Yi`f6
familia. Aos ms tarde, convertida en propieta- Estas competencias pueden ponerse en juego de
ria de la multinacional, Roddick declar que el distintas maneras y, de hecho, la carencia o so-
modelo de negocio fue producto del azar y no breabundancia de algunas puede determinar el
de un plan premeditado. Entre otros factores tipo de oportunidad que se crea y las probabili-
de su xito destac la ola de calor que, en el ao dades de llevarla a cabo con xito.
de la apertura de su negocio, hizo subir la deman- Si lo que se persigue es impulsar una autnti-
da de jabn, desodorantes y perfumes y forz el ca revolucin harn falta, entre otras cosas, unas
uso del reciclaje. Seguramente esta circunstancia dotes excepcionales de trabajo, creatividad, de-
inuy, pero lo cierto es que Roddick consigui terminacin y carisma para lograr el apoyo y la co-
introducir en su negocio la sostenibilidad medio- laboracin necesarios. Pensemos, por ejemplo, en
ambiental y la no experimentacin con animales, los emprendedores que lideraron el paso de IBM
variables que todava hoy siguen reportando xi- de una empresa de hardware a otra de soluciones
tos a The Body Shop. y servicios. O recordemos a emprendedores de las
En denitiva, ms que suerte, el emprende- empresas emblemticas de los inicios de Internet,
dor tiene la capacidad de crear variadas situa- como e-Bay, que convencieron al mejor talento,
ciones de conuencia de factores inusuales, en buscaron el dinero ms adecuado o impulsaron
las que una de las opciones acaba pesando ms cambios en los hbitos del consumidor.
que el resto de alternativas y se va congurando En cambio, cuando se trata de hacerse un hue-
la oportunidad que perseguir hasta el nal. En co en un mercado ya consolidado, entran en jue-

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go capacidades relacionadas con la bsqueda de provisacin, pero tambin organizacin y con-


soluciones diferenciales para el cliente, procesos ciencia de los lmites de tiempo y presupuesto.
que aumenten la rentabilidad y nuevos modelos Hay que planicar, pero sin caer en la parlisis;
de negocio que retengan mayor valor. estar abierto a nuevas oportunidades, pero a la
As pues, la actividad emprendedora requie- vez dedicarse a consolidar lo ya logrado; crear
re ponderacin: discernir qu es lo adecuado en equipo e invertir en la formacin de sus miem-
cada momento y en qu grado lo es. bros, pero tambin saber cundo hay que pres-
Y este equilibrio se aplica a todas las com- cindir de alguno de ellos En n, todo un arte
petencias del emprendedor. Hace falta arrojo, que parece accesible slo a unos pocos genios
pero no temeridad; capacidad de arrastre, pero del equilibrio.
tambin humildad para escuchar y reconocer
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los propios errores; pasin y perseverancia, pero 8gi\e[\i_XZ`\e[f


claridad de mente para abandonar a tiempo una La experiencia ensea que la iniciativa empren-
iniciativa ruinosa; creatividad y capacidad de im- dedora no es un conocimiento terico que se ad-
quiere en un aula. No se cuenta con unas reglas
del tipo si A, entonces B. Si no las hay en el m-
bito de la direccin de empresas, an menos en el
caso del emprendedor que est haciendo camino
:fdg\k\eZ`Xj`ek\ig\ijfeXc\j donde quizs no haba nada. Como apunta Bhi-
d, no hay una unidad de medida comn para
:fdle`ZXZ`e ;\c\^XZ`e sopesar los pros y contras inevitables, y empren-
 M\e[\icXgifg`Xm`j`eX
Q  JXY\ihlkXi\Xj[\c\^Xi
Q
dedores igualmente experimentados y sagaces
fkifj%<cYl\e\dgi\e[\$ efZik`ZXj pXhl`e pueden con facilidad disentir entre s.
[fim`jlXc`qXjljgifp\Zkfj Xj`^e}ij\cXjj\^ejlj Por otro lado, tampoco se trata de solucionar
pcfj\ogi\jX[\]fidXhl\ _XY`c`[X[\jpZXi^X[\ las cuestiones acumulando informacin. Los
cfj[\d}jj\X[_`\i\e% kiXYXaf % emprendedores deben reconocer que algunas
 :fe\ZkXi\ZXqd\ek\
Q  Jlg\im`jXi\ckiXYXaf[\
Q
incertidumbres crticas no pueden resolverse a
Zfeg\ijfeXj[\[`jk`ekfj jl\hl`gfj`e`ek\i]\i`i\e travs de ms investigacin. () Tienen que re-
g\ic\j%<cYl\e\dgi\e$ cfj[\kXcc\j%;\aXihl\cfj sistir la tentacin de la bsqueda sin n y conar
[\[fiX[XgkXjlc\e^lXa\p ZfcXYfiX[fi\j\a\Zlk\eX en su propio buen juicio, seala Bhid. Se trata
d\ejXa\jgXiXZfdle`ZXi jldXe\iX#Xpl[}e[fc\j de realismo sano: decidirse a actuar tanteando,
jlgifp\ZkfX[`jk`ekfj ZlXe[fcfjfc`Z`kXe% probando diversos caminos, pero siempre basa-
^ilgfj`em\ijfi\j#jfZ`fj#  8gifm\Z_Xi\cgifZ\jf[\
Q
dos en el buen juicio.
\dgc\X[fj % [\c\^XZ`egXiX[\jXiifccXi No es que los conocimientos tericos no
 <jZlZ_XipdXek\e\ileX
Q ZfeXeqXdlklX1gi\^le$ sean importantes. Lo son, pero una vez adqui-
Zfdle`ZXZ`eZfejkXek\ kXipg\[`ifg`e`eXcfj ridos, hay que aplicarlos en el momento y modo
Zfecfj[`jk`ekfjX^\ek\j ZfcXYfiX[fi\jXcX_fiX adecuados, y esto slo se aprende a travs de la
`dgc`ZX[fj% [\i\jfcm\igifYc\dXjf prctica.
YljZXiXck\ieXk`mXj% Volvamos a los tres niveles de accin para des-
@dgc`ZXZ`e&ZXi`jdX cubrir cmo se puede aprender este buen juicio.
I\jg\kf Las Zfdg\k\eZ`Xj[\e\^fZ`f son una serie
 :fejkil`ii\cXZ`fe\j[\
Q
de habilidades y conocimientos que facilitan el
ZfeXeqXZfecfjZfcXYfiX$  I\ZfefZ\ipX[d`iXicXj
Q
desarrollo de oportunidades. Algunos se pueden
[fi\j% [`m\ijXjZlXc`[X[\j[\cfj desarrollar en el mbito acadmico (las escuelas
 @e]le[`ilej\ek`[f[\
Q d`\dYifj[\c\hl`gf% de negocios se han dedicado en el ltimo siglo a
i\jgfejXY`c`[X[pgif]\j`f$  =fd\ekXipXgfpXij\\ecX
Q
sistematizar los conocimientos y tcnicas que lo
eXc`[X[\e\ckiXYXaf% [`m\ij`[X[gXiXZi\Z\i% permiten). Una comprensin profunda de cmo
 G\[`ifg`e`e#g\ifjXY\iX
Q  JXY\iZfeal^Xicfj[`m\ijfj
Q
evolucionan las industrias, el impacto de los fac-
hl`epZl}e[f\jZlZ_Xi% fYa\k`mfjg\ijfeXc\j% tores institucionales, los efectos de la globaliza-
 Gi\fZlgXij\gficXj
Q  I\Zfe[lZ`i\ckiXYXaf
Q
cin y las tcnicas para desarrollar un mercado y
Z`iZlejkXeZ`Xjpe\Z\j`[X$ [\jglj[\le\iifi[\le segmentar sus clientes proporcionan la intuicin
[\j[\cfjZfcXYfiX[fi\j# d`\dYif[\c\hl`gf% para lanzar muchas oportunidades exitosas.
pXpl[Xic\jXXgi\Z`Xi\c Tambin es cierto que, a veces, un exceso de
mXcfip\cj\ek`[f[\jl formacin puede conducir a la falta de iniciativa
kiXYXafgXiX\cgifp\Zkf% para buscar formas alternativas de resolver pro-
blemas y necesidades del consumidor; existe el

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:fdg\k\eZ`Xjg\ijfeXc\j
:i\Xk`m`[X[  I\ZfefZ\icfj\iifi\jpefZlcgXiXcfj[\d}j%
Q

 :i\Xi\cXdY`\ek\X[\ZlX[fgXiXcX^\e\iXZ`e[\
Q
 Lk`c`qXicX`e]fidXZ`eZfe[\eZ`XcZfeZl`[X[f%
Q

`[\Xj%<c\dgi\e[\[fi\jle]XZ`c`kX[fi[\`[\Xjp EfZfem\ik`icXfgfikle`[X[\efgfikle`jdf%
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Este documento es una copia autorizada para uso particular del Sr. PELAEZ, 13/11/2009

\jkiXk\^`Xf[\gifZ\jfefidXj %  JfgfikXig\i`f[fjjfjk\e`[fj[\\j]l\iqf`ek\ejf
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Q

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Q

 8jld`icfjZfdgifd`jfjX[hl`i`[fj%
Q
 GXZ`\eZ`XgXiX\dg\qXiXg\hl\X\jZXcX%
Q

peligro de quedarse ahogado en la acumulacin la colaboracin de su equipo, busca soluciones


de datos. Por eso, la prctica, la experiencia per- viables y desarrolla con ello una forma sistem-
sonal, propia y del equipo, son imprescindibles. tica de enfrentarse a los problemas.
Como su nombre indica, las Zfdg\k\eZ`Xj En el nivel de lasZfdg\k\eZ`Xjg\ijfeXc\j,
`ek\ig\ijfeXc\jslo se aprenden a travs de pocos autores reconocen la necesidad del auto-
la interaccin con otras personas. Por ejemplo, liderazgo para llevar a cabo iniciativas con xito.
comunicar efectivamente una oportunidad a Sin embargo, en nuestra opinin, este grupo de
la audiencia a la que va dirigida es una aptitud competencias es clave para discernir y aprender,
comn entre los emprendedores. Ms que en el un aspecto fundamental en la implementacin
nivel anterior, aprender a comunicar, a delegar de oportunidades.
o, ms an, a respetar a los otros interlocutores Por ejemplo, un emprendedor con capacidad
slo se aprende a travs de la prctica. de generar nuevas iniciativas constantemente
Esta necesidad de acumular experiencias ha pero sin la tenacidad para sostenerlas y hacerlas
hecho que en el mbito acadmico se utilicen crecer tendr dicultades, a no ser que encuentre
metodologas como el caso o los grupos de traba- la forma de completar esa carencia a travs del
jo, destinadas a situar al alumno en un simulacro equipo. Incluso la creatividad no es un momento
en el que, con los datos que posee, su buen juicio feliz, sino una capacidad que puede ser desarro-
mejora al enfrentarse a situaciones diversasy llada a travs de tcnicas y hbitos especcos.

56 J<>LE;FKI@D<JKI<)''0 ED<IF( 9LJ@E<JJ


K<D8J@EJ@^?K 8C>FDJHL<@EKL@:@EG8I8CFJE<>F:@FJ

:lck`m\_}Y`kfj#Zfj\Z_\leZXi}Zk\i Los hbitos que hacen referencia a un discer-


Los hbitos se adquieren por repeticin, es de- nimiento para aplicar conocimientos previos a
cir, a base de prctica, pero de modo diverso. una nueva situacin son hbitos de tipo tc-
Hay tres tipos: destrezas o habilidades, hbitos nico. As, un buen estratega da con soluciones
de tipo tcnico y hbitos del carcter. adecuadas a situaciones concretas recurriendo
Las destrezas se adquieren a travs de la a su experiencia y conocimientos.
repeticin exacta de las mismas acciones dando Los hbitos del carcter son competen-
lugar a una cierta facilidad o automatismo. Por cias no estrictamente relacionadas con el ne-
ejemplo, la prctica es la mejor manera de apren- gocio. Hacen referencia a modos de ser, y en
der a hacer presentaciones. consecuencia, de actuar, del empresario. Son
imprescindibles porque irradian de la esfe-
Este documento es una copia autorizada para uso particular del Sr. PELAEZ, 13/11/2009

ra personal a la interpersonal y, a travs de las


gXiXjXY\id}j relaciones personales, inciden en el campo del
negocio.
 9_`[#8%?fn<eki\gi\e\lij
Q  GiXkj#D%A%<eki\gi\e\lij_`g1
Q Autores de procedencias dispares como
:iX]kJkiXk\^`\jK_XkNfib% cfjjlg\i_if\jef\o`jk\e% Gintis, Khurana, Prez Lpez o Snook, coinci-
?XimXi[9lj`e\jjI\m`\n <e>Xii`[f#=%A%\[% #Cfhl\ den en que hay una serie de hbitos que estn en la
(00+ 1(,'$(-(% j\Xgi\e[\\ecfjd\afi\jD98% base del carcter y son necesarios para cualquier
9XiZ\cfeX1>\jk`e)'''# persona que asuma una posicin de liderazgo.
 9_`[#8%;\m\cfg`e^JkXik$
Q )''/% Por ello, proponen ensear negocios como una
lgJkiXk\^`\j%<eJX_cdXe# disciplina que, adems de proporcionar el ins-
N%8%#Jk\m\ejfe#?%?%#  IfZb#8%JkiXk\^pmj%KXZk`Zj
Q trumental cientco y las habilidades tcnicas
IfY\ikj#D%A%p9_`[#8% ]ifdXM\ekli\:Xg`kXc`jk%<e necesarias, fomente la forja del carcter.
\[j% #K_\<eki\gi\e\li`Xc JX_cdXe#N%8%#Jk\m\ejfe# Adems, para adquirir las habilidades pro-
M\ekli\#)\[%1()($(*.% ?%?#IfY\ikj#D%A%p9_`[# piamente de negocio son necesarios hbitos del
9fjkfe1?XimXi[9lj`e\jj 8%\[j% #K_\<eki\gi\e\li`Xc carcter (como la perseverancia, la laboriosidad
JZ_ffcGi\jj#(000% M\ekli\#)\[%1*,($*,/% o la determinacin), y tambin para hacer uso de
9fjkfe1?XimXi[9lj`e\jj ellas en el momento y medida oportunos. Tales
 :Xi[feX#G%p>XiZX
Q JZ_ffcGi\jj#(000% hbitos slo se pueden desarrollar actuando de
CfdYXi[X#G%:df[\jXiifccXi forma coherente con ellos. Y la coherencia se
cXjZfdg\k\eZ`Xj[\c`[\iXq^f%  JXiXjmXk_p#J%;%:XljXk`fe
Q consigue acudiendo a la experiencia propia y
GXdgcfeX1<LEJ8#)'',% Xe[<]]\ZklXk`fe1KfnXi[ ajena, a travs del consejo de terceros pero tam-
XK_\fi\k`ZXcJ_`]k]ifd bin de los relatos que otros hacen de sus expe-
 :Xi[feX#G%pN`cb`ejfe#?%
Q <Zfefd`Z@e\m`kXY`c`kpkf riencias. El carcter nace de los xitos y fracasos
:i\Xk`m`[X[\`eefmXZ`e% <eki\gi\e\li`Xc:fek`e^\eZp% propios y ajenos; es decir, de hbitos que salen
:df]fd\ekXicXj%;GFE$ 8ZX[\dpf]DXeX^\d\ek reforzados cada vez que se acta. En palabras de
,+%9XiZ\cfeX1@<J<#)''-% I\m`\n)-#e))''( 1)+*$ Bhid, es un proceso continuado de conjeturas,
)-* anlisis y accin.
 :Xi[feX#G%pN`cb`ejfe#?%
Q El xito de las nuevas iniciativas depende de
>\jk`egfiZfdg\k\eZ`Xj%  JZ_ldg\k\i#A%K_\K_\fip
Q que haya personas que, bien por competencia
9XiZ\cfeX1@<J<G%#)''/% f]<Zfefd`Z;\m\cfgd\ek% personal o de su equipo, o por una combinacin
E\n9ilejn`Zb1KiXejXZk`fe de experiencia personal y aprendizaje sistemti-
 >`ek`j#?%pB_liXeX#I%
Q GlYc`j_\ij#(0/*% co, alcanzan cierta excelencia en las competen-
:figfiXk\?fe\jkpXe[ cias de negocio, interpersonales y personales.
9lj`e\jj<[lZXk`fe18  Jeffb#J%pB_liXeX#I%
Q Pero el verdadero impulso proviene de los
9\_Xm`fiXcDf[\c%<eQXb# ;\m\cfg`e^C\X[\ijf] hbitos de carcter, que permiten acertar en las
G%A%\[% #DfiXcDXib\kj1K_\ :_XiXZk\i1C\jjfej]ifd decisiones que rebasan las fronteras del cono-
:i`k`ZXcIfc\f]MXcl\j`ek_\ N\jkGf`ek%<e>Xe[fjjp# cimiento. Al buen emprendedor no le basta con
<Zfefdp#*''$*)/%Gi`eZ\kfe2 I%pJfee\e]\c[#A%<[j% # los recursos econmicos, tcnicos o de inteli-
Gi`eZ\kfeLe`m\ij`kpGi\jj# C\X[\ij_`gXe[>fm\ieXeZ\ gencia han de estar ah o, por lo menos, los ha
)''/% ]ifdk_\@ej`[\Flk#)(*$)**% de poder convocar cuando precise, ni siquiera
El\mXPfib1N`c\p#)''+% con los del propio temperamento, sino que debe
 Gi\qCg\q#A%8%K\fiX
Q cultivar esos otros hbitos del carcter que di-
[\cXXZZ`e_ldXeX\ecXj rigen la accin y que de hecho se encuentran
fi^Xe`qXZ`fe\j%DX[i`[1I`Xcg# en la base de su quehacer como arquitecto del
(00( futuro.

9LJ@E<JJ ED<IF( J<>LE;FKI@D<JKI<)''0 57