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PROYECTO DE INVESTIGACION APLICADA I

Propuesta de mejora en la lnea de produccin para fabricacin de


componentes mecnicos anti abrasivos para la industria minera y
cermica

ASESOR
Montoya Ramrez Manuel Fernando

ALUMNOS
Turn Robles Jean Frandyff
Nohely Jackely Prez Chvez

2017 1C
INDICE

CAPITULO I. 3

1.1 MARCO CONCEPTUAL Y TECNICO.................................................. 3


1.2.1 Mejora continua . 4
1.2.2 Estandarizacin de procesos. 4
1.2.3 Estudio de tiempo. 4
1.2.4 Optimizacin de procesos 5
1.2.5 Desperdicios de la produccin. 5
1.3 ANALISIS TECNICO QUE SOLUCIONEN EL PROBLEMA 5
1.3.1 Herramientas De Anlisis. 5
- Diagrama de Pareto 5
- Diagrama causa -efecto.. 5
- Lista de verificacin 5
1.3.2 Lean Manufacturing . 6
1.3.3 Ingeniera de Mtodos 6
1.3.4 Sistematic Layout Planning (SLP) 6
1.4 METODOLOGIAS SELECCIONADAS PARA LA SOLUCION DEL
PROBLEMA 7
1.4.1 Lean Manufacturing. 7
- SMED 9
- METODO KAIZEN 11
1.4.2 Ingeniera de Mtodos 12
1.4.2.1 Herramientas de registro y anlisis...... 13
1.4.2.2 Medicin del trabajo 16
1.4.2.3 Estudio de movimientos 18
1.4.3 Systematic Layout Planning(SLP)21

CAPITULO II. 22

SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA 22

2.1 Informacin de la empresa. 22

- Misin. 24

- Visin. 24
1
- Productos 24

2.2 Caractersticas del proceso 26

2
CAPITULO 1

MARCO TERICO

En el presente capitulo se presenta el Marco Terico, donde analizaremos los

principales temas relacionados con el caso de estudio en la base terica que

sustentar el anlisis y diagnstico del problema a resolver, asimismo nos

permitir plantear las mejores alternativas de solucin de acuerdo con los

artculos cientficos obtenidas de las referencias bibliogrficas.

Los temas que forman parte del Marco Terico son: Procesos, Productividad,

Ingeniera de mtodos, SLP, Herramientas de anlisis y Lean Manufacturing.

Cada termino mencionado se profundizar realizando un anlisis de cada uno

de ellos y la aplicacin que tuvo en el tiempo en los distintos mbitos de

estudio, el cual proporcionara un mejor enfoque de sus resultados dentro de la

organizacin.

Adems, se detallarn las metodologas a utilizar para su uso en la solucin

de la problemtica planteada y los casos de xitos ms resaltantes.

3
1.1 Marco Conceptual Y Tcnico

1.1.1 Mejora continua. La mejora continua es un proceso recurrente con el objetivo

de minimizar o eliminar errores, defectos e ineficiencias. As mismo, sirve para

optimizar procesos y recursos. Este proceso busca integrar y/o involucrar a todas las

reas dentro de la organizacin.

La mejora continua es una estrategia empresarial utilizada para elevar el

desempeo de los procesos y consecuentemente la satisfaccin de los usuarios

y como tal est constituida por una serie de programas de accin y uso de

recursos, puede desarrollarse en los niveles operativos, tcticos y estratgicos.

La estrategia encamina a los miembros de la organizacin a superar de manera

sistemtica los niveles de productividad y calidad () (BONILLA. 2010:19).

Para nuestro caso de estudio, la mejora estar enfocado en los niveles operativos en la

lnea de produccin.

1.2.2 Estandarizacin de procesos. Es el proceso de establecer una sistemtica de trabajo

estable a partir de la cual siempre se acte de la misma manera.

1.2.3 Estudio de tiempos. Es una tcnica de medicin de tiempos empleados en la

ejecucin de actividades a fin de encontrar el tiempo requerido para efectuar una

determinada actividad con la finalidad de tener tiempos definidos.

El estudio de tiempos es una tcnica de medicin de los trabajos empleado

para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos

de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas, y para analizar

4
los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea ()

(Kanawaty, 2011, p.273).

Esta ser til para realizar una medicin acertada del tiempo que tarda cada

proceso.

1.2.4 Optimizacin de procesos. Hace referencia a incrementar la eficiencia de los

procesos, manteniendo la calidad o mejorando la misma. As mismo, podemos decir

que la optimizacin es la reduccin de la variabilidad, para ello se debe conocer las

causas que generan los desajustes en el proceso haciendo el proceso menos eficiente.

(Figuera, 2006, p.31).

1.2.5 Desperdicios o despilfarro. Es todo aquello que no aade valor al producto o al

proceso. Cabe sealar que existen actividades necesarias para el sistema o proceso,

pero sin valor aadido, en este caso, estos despilfarros tendrn que ser asumidos.

(Rajadell, Snchez, 2010, p.19).

En la actualidad existen muchas organizaciones que desperdician y pierden dinero, por

no saber identificar los desperdicios. Dentro de estos podemos mencionar las 7

desperdicios definido por Ohno: La sobreproduccin, Filas, transportes, Inventario,

Movimiento, sobre procesamiento y productos defectuosos). ( Heizer, Barry, 2009,

p.642).

1.3 ANALISIS TECNICO QUE SOLUCIONEN EL PROBLEMA


1.3.1 Herramientas De Anlisis
- Diagrama de Pareto
- Diagrama causa -efecto
- Lista de verificacin

5
1.3.2 Lean Manufacturing

Lean Manufacturing es un mtodo sistemtico utilizado para eliminar los

desperdicios, mientras que se centra en las necesidades del cliente. Los principales

impulsores para magra son el costo, la calidad, la entrega, la seguridad y la moral.

Hay muchos beneficios si adoptamos el pensamiento Lean. La metodologa Lean

ayudar a reducir el costo, requieren menos mano de obra, aumentar el desarrollo de

productos, lograr una mejor calidad y producir enormes beneficios. (Wortman, B.,

2007).

As mismo, podemos mencionar que la metodologa Lean Manufacturing tiene varias

herramientas para eliminar el desperdicio. Para ello se debe conocer el proceso de

forma minuciosa, saber identificar o ver las formas de limitar los residuos y

minimizar los procesos sin valor aadido. La metodologa Lean es una forma de

pensar y producir bienes o servicios con muy pocos residuos. Al eliminar los residuos

en el proceso de flujo de valor, el flujo de productos y servicios aumenta y ayuda a

reducir el tiempo de entrega. (Franklin Business & Law Journal, 2016(2), 57-70).

1.3.3 Ingeniera de Mtodos

1.3.4 Systematic Layout Planning (SLP)

Esta metodologa conocida como SLP por sus siglas en ingls, ha sido la ms

aceptada y la ms comnmente utilizada para la resolucin de problemas de

distribucin en planta a partir de criterios cualitativos, aunque fue concebida para el

diseo de todo tipo de distribuciones en planta independientemente de su naturaleza.

Fue desarrollada por Richard Muther en 1961 como un procedimiento sistemtico

multicriterio, igualmente aplicable a distribuciones completamente nuevas como a

distribuciones de plantas ya existentes. Este mtodo rene las ventajas de las

6
aproximaciones metodolgicas precedentes e incorpora el flujo de materiales en el

estudio de distribucin, organizando el proceso de planificacin total de manera

racional y estableciendo una serie de fases y tcnicas que, como el propio Muther

describe, permiten identificar, valorar y visualizar todos los elementos involucrados

en la implantacin y las relaciones existentes entre ellos. (Muther, 1968).

1.4 METODOLOGIAS SELECCIONADAS PARA LA SOLUCION DEL

PROBLEMA

Para abordar nuestro problema planteado tenemos 3 posibles tcnicas de solucin, las

cuales mencionamos a continuacin:

1.4.1 Lean Manufacturing.

Antes de estudiar esta metodologa de solucin veremos cmo fue desarrollndose a

travs del tiempo.

Lo primeros

pasos de Lean se dio partir de la dcada de 1980, a raz que muchas empresas buscaban

7
mejorar, optimizar y la manera de mejorar la administracin de sus organizaciones.

As en los aos 80 muchas empresas tomaron como ejemplo la industria japonesa, as

como la Toyota, Nissan, Sony o Honda comenz a ganar liderazgo de mercado no slo

en el mercado japons, sino tambin en Amrica del Norte y Europa. La industria

automovilstica japonesa tomara el control y una ventaja competitiva imbatible. Estos

temores impulsaron a los acadmicos y competidores para llevar a cabo una actividad

de evaluacin comparativa para las races del xito japons. El primero Resultados

fueron publicados en conjunto en Publicacin de la mquina que cambi el Mundo por

Womack, Jones y Roos en 1990. los autores encontraron que el modelo de fabricacin

japons no slo tena menor esfuerzo, sino tambin menos recurso invertido en el

crculo de fabricacin: menos inventario, menos espacio, menos capital menos mano

de obra, etc.

As mismo, Frederick W. Taylor. se centr en analizar a los trabajadores

Individualmente y sus mtodos de trabajo. El resultado de este anlisis fue estudio de

tiempo de trabajo estandarizado. l present sus ideas en una nueva clase de gestin

llamada, "Gestin Cientfica" o "Taylorismo". El propsito principal de sus ideas era

Mejora de la eficiencia econmica, Especialmente en el rea de productividad.

Por su lado de F. Gilbreth fue apoyado por su esposa, Lilian Gilbreth, a travs de la

introduccin de la psicologa en este campo., estudi la motivacin de los trabajadores

y cmo afect las actitudes y los resultados del proceso. F.W. Taylor, Frank y Lilian

Gilbreth, Junto con otros colaboradores, cre la idea De "eliminacin de residuos".

Esta idea se Uno de los principios del sistema de produccin JIT Y produccin Lean.

Henry Ford, el fundador de Ford Motor Company, dio un paso importante en la

Evolucin de Lean, aunque la direccin cientfica permiti a Ford aumentar su

productividad, este sistema de produccin no sobrevivira contra la futura competencia

8
japonesa. Los logros de Ford tuvieron un Impacto en los competidores, lo que Intentos

fallidos de otras compaas. El fallo fue causado por la incapacidad para comprender

los principios bsicos y aplicar los mtodos de Lean.

As en 1936 con la introduccin de empresa japonesas que planific el cierre las

fbricas estadounidenses y subvencionadas tres grandes productores japoneses de

camiones empresas: Toyota, Nissan E Isuzu. Toyota introdujo un sistema de gestacin

de poblaciones llamado Kanban, en traduccin "tarjeta" que fue Reducir los residuos

producidos en las existencias, Toyota deba invadir la mercado automovilstico

americano y lugar entre las mejores empresas como Ford y General Motors. otro factor

que contribuyeron a la compaa de Toyota desarrollo y la gestin lean, fue el

ingeniero japons Shigeo shingo. Shingo cre el Mtodo SMED y el sistema de

"produccin no comercial". Esta Fue creada en 1975 (SMED) es un mtodo aplicado

para la primera Tiempo en Toyota Company y sigue un Reduccin del tiempo de

fraguado de los equipos. El mtodo fue exitoso, con el ajuste Tiempo reducido de 1-2

horas a slo unos pocos minutos. Relacionado con este mtodo es el Concepto "6

Sigma" desarrollado por Motorola En 1985, que lleg al mundo En 1995 cuando fue

introducido por General Electric a travs de Jack Welch. 6 sigma mejora la calidad del

proceso Identificar y eliminar defecciones. (Revista Academiei Fortelor Terestre,

18(4), 404-410.)

Para nuestro

- SMED
La metodologa llamada Single Minute Exchange of Die (SMED) creada en 1985 el

Dr. Shigeo Shingo. SMED es un cientfico enfoque para la reduccin de tiempo de

9
instalacin que se puede aplicar en cualquier fbrica y tambin a cualquier mquina.1

El objetivo final de SMED es llevar a cabo la configuracin de la mquina y las

operaciones de cambio en menos de diez minutos. Varios practicantes han demostrado

que este mtodo realmente funciona en la prctica y en algunas situaciones

Reducciones de ms del 90 por ciento de tiempo de configuracin son alcanzables. 2

Con la aplicacin de SMED, Las mejoras fueron sustanciales con los datos iniciales

mostrando una reduccin del tiempo de preparacin que oscila entre el 25% y Alta

como 85%. Con el tiempo de configuracin reducido, la flexibilidad de produccin se

expandi, ya que fue capaz de pagar ms Frecuentes cambios en la mezcla de

productos. Adems, la utilizacin de la mquina y el equipo Configuracin reducida.3

La metodologa SMED se aplic a Preparar un procedimiento estndar ptimo para

Operaciones de conmutacin en la prensa Fagor. basado sobre una serie de datos de

estudio de tiempo las actividades de configuracin en la prensa Fagor, Comparacin

de resultados y logros Antes y despus de la implementacin SMED Para medir la

efectividad de la SMED para reducir el tiempo de configuracin. El objetivo de

Reducir el tiempo de inactividad de la mquina durante la configuracin Operaciones

y la reduccin en el tiempo de Es posible aumentar la flexibilidad del sistema de

fabricacin para fabricar una variedad de productos. (Kumar, B. S., & Abuthakeer, S. S,

2012).

1 Cfr. Shingo,S. 1985.

2 Van Goubergen, D. and Van Landeghem. 2002.

3 Gilmore,M. and Smith,D.J, vol. 16, 1996.

10
CASO DE XITO:

Nuestro uso de SMED se implement en la empresa de ingeniera enfocada en el

mecanizado productos pesado. En virtud de un contrato de confidencialidad, el nombre

de la empresa y el nombre del ser publicado. Para nuestros propsitos el nombre del

producto para cambiado a "producto". En el programa de produccin era slo un

producto. El mecanizado se hizo de dos lados, por lo que fue Necesario girar el

producto.

Para la recoleccin de datos de tiempo sobre los procesos durante el mecanizado se

utiliz el producto del tiempo de medicin sistema. El mecanizado en ambas

posiciones toma alrededor de 30 horas. Por esta razn, la medicin se dividi

En 3 das. Los tiempos medidos se muestran en la Tabla 1. Despus de usar el tiempo

externo SMED se estableci en 2:44:20. Todas las actividades externas pueden

realizarse durante el mecanizado. Las actividades eliminadas se establecen en 0:44:03.

Todas Actividades eliminadas no son valor agregado as que fueron canceladas. En el

resultado que guardamos 3:26:52, es Mejora del 10%. (Mihok, J., Kdrov, J.,

Demeko, M., & Ruinsk, M. (2015).

- METODO KAIZEN.

La filosofa Kaizen se centra principalmente en los procesos en lugar de los resultados.

Al mejorar los procesos, los resultados tambin se mejoran. Segn la filosofa Kaizen,

los empleados son la fuente del sistema. Presta atencin a su educacin, edificacin,

mejora y formacin de equipos. Tambin les recompensa por su Participacin de la

mejora. El sistema Kaizen se centra en proteger los procesos, corregir y prevenir

acciones. Adems de estos, kaizen tambin tiene como objetivo reducir el tiempo de

las acciones de mejora. (Melton, 2005).

11
CASO DE XITO: APLICACIONES DE LA REDUCCIN DEL TIEMPO DE CON

METODO KAIZEN EN UN FABRICA DE PELICULAS FLEXIBLES

En un departamento de la empresa, el trabajo est aumentando y el nivel de

productividad est disminuyendo gradualmente. por lo tanto, aplicando las

herramientas lean, la razn de ser analiza el tiempo extra. mediante la aplicacin de

kaizen sobre papel se pueden observar los residuos. el principal desperdicio es el

transporte los rollos de pvc del departamento de corte al envase. aplicando la filosofa

Kaizen con y haciendo estudios de tiempos/procesos, capacitando el personal y

realizando ajuste es esta filosofa se logr eliminar los cuellos e botellas que aquejaban

a esta empresa. As mismo desde la perspectiva motivacional, tambin permite a los

trabajadores comunicarse eficazmente. A lo largo de esta informacin, los gerentes de

la compaa pueden ver la importancia de la filosofa kaizen y lanzarlo para sus

procesos de trabajo. (ZDAOLU, A., & REB, S, 2016).

1.4.2 Ingeniera de Mtodos

1.4.2 Ingeniera de mtodos


Es una tcnica, la cual nos ayuda incrementar la productividad mediante la

eliminacin de desperdicios de materiales, de tiempo y esfuerzo, el cual nos origina

un valor no agregado al producto en proceso. Segn Niebel y Freivalds (2009) nos

menciona lo siguiente:

La ingeniera de mtodos implica el anlisis en dos tiempos diferentes durante

la historia de un producto. Primero, el ingeniero de mtodos es responsable del

diseo y desarrollo de varios centros de trabajo donde el producto ser

fabricado. Segundo, ese ingeniero debe estudiar continuamente estos centros de

12
trabajo con el fin de encontrar una mejor forma de fabricar el producto y/o

mejorar su calidad. (p.3-4)

En otras palabras, se busca la mejora continua del proceso de fabricacin, de forma

que se pueda producir al menor costo posible y esto significa a su vez, menor tiempo

de fabricacin, menores recorridos, incluso eliminar operaciones que no agreguen

valor al producto. Para poder enfocarnos mejor en el anlisis de esta metodologa, se

detallarn las siguientes herramientas de anlisis.

1.4.2.1 Herramientas de registro y anlisis

a) Diagrama de flujo de proceso

Esta herramienta nos ayuda a identificar y registrar los costos ocultos improductivos,

tales como: recorridos largos, retrasos y almacenamientos temporales, en bien de

poder eliminarlos o reducirlos, los cuales no agregan valor al producto. (Niebel y

Freivalds, 2009, p.26)

A continuacin, se mostrar la simbologa para entender mejor el diagrama (Ver Fig.

N5) y el diagrama de flujo del proceso (Ver Fig. N 6).

13
Fig. N5: Simbologa

Fuente: Niebel y Freivalds 2009, Capitulo 2, p.28

14
Fig. N 6: Diagrama de flujo de proceso

Fuente: Niebel y Freivalds 2009, Capitulo 2, p.29

b) Diagrama de recorrido

Esta herramienta nos ayuda a visualizar todas las reas de la planta que

involucran el proceso productivo, dando a detalle las ubicaciones y los

15
recorridos que tiene cada producto procesado mediante la simbologa ya

mostrada anteriormente en el flujo de proceso. Este diagrama es una

representacin grfica de la distribucin de los pisos y edificios que muestran

en el diagrama de flujo del proceso. (Niebel y Freivalds, 2009, p.29)

A continuacin, se mostrar el diagrama de recorrido (Ver Figura N 7).

Figura N 7: Diagrama de Recorrido

Fuente: Niebel y Freivalds 2009, Capitulo 2, p.31

1.4.2.2 Medicin del trabajo

La medicin del trabajo es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo

que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida

16
efectundola segn una norma de ejecucin preestablecida. (Kanawaty, 1996,

Capitulo 18, p.251).

El objetivo principal de la medicin del trabajo es eliminar los tiempos

improductivos, para lo cual es necesario seguir diversas tcnicas y teoras

respecto a esta como la describiremos a continuacin.

a) Estudio de Tiempos

Es una tcnica de medicin del trabajo empleada para registrar los tiempos y

ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida,

efectuada en condiciones determinadas, y analizar los datos a fin de averiguar el

tiempo requerido para efectuar la tarea segn una norma de ejecucin

preestablecida. (Kanawaty, 1996, Capitulo 20, p.273).

Para poder llevar a cabo dicha tcnica se necesitar tomar muestras de tiempos

en el campo evaluando cada operacin con un cronometro. Esta evaluacin se

dar a cada operario que realice una determinada actividad y dichas muestras se

registraran en un formato especial.

b) Elementos de estudio de tiempo

Seleccin del Operario: Un operario que posee un desempeo promedio o

ligeramente por arriba del promedio proporcionar un estudio ms

satisfactorio que uno menos calificado o que uno con habilidades superiores.

(Niebel y Freivalds, 2009)

Registro de Informacin Significativa: Registro de equipos, herramientas,

condiciones de trabajo, materiales, operaciones, nombre y nmero del

operario, departamento, fecha del estudio y nombre del observador. (Niebel

y Freivalds, 2009)

c) Clculo del tiempo

17
Tiempo observado: Es aquel tiempo tomado del campo en la ejecucin de

una actividad. (Kanawaty, 1996)

Tiempo normal: Es el tiempo observado multiplicado por un factor de

valoracin donde dicho factor de valoracin estar definido por: Habilidad,

esfuerzo, condiciones, etc. (Kanawaty, 1996)

Tiempo Suplementario: Son los tiempos que se le concede al trabajador

con el objetivo de compensar los retrasos, demoras y otras contingencias

que pudiesen afectar la actividad como: Fatiga, necesidades bsicas, etc.

(Kanawaty, 1996)

Tiempo estndar: Es el producto del tiempo normal por el tiempo

suplementario, el cual nos define el tiempo real al cual el operario realiza

una determinada operacin de forma estandarizada. (Kanawaty, 1996)

1.4.2.3 Estudio de los movimientos

Segn Niebel y Freivalds (2009) nos explica que el estudio de los movimientos:

Implica el anlisis cuidadoso de los movimientos corporales que se emplean

para realizar una tarea. Su propsito es eliminar o reducir movimientos

ineficientes y facilitar y acelerar los movimientos eficientes. A travs del

estudio de los movimientos en conjunto con

los principios de la economa de movimientos, el trabajo puede redisearse

para que incremente su eficacia y genere un elevado ndice de produccin. Los

Gilbreth fueron pioneros en el estudio de los movimientos manuales y

desarrollaron leyes bsicas de la economa de movimientos que an se

consideran fundamentales. (p. 116)

18
a) Diagrama de proceso Bimanual

Segn Niebel y Freivalds (2009):

Este diagrama muestra todos los movimientos y retrasos atribuibles a las

manos derecha e izquierda y las relaciones que existen entre ellos. El

propsito del diagrama de procesos de bimanual es identificar los

patrones de movimiento ineficientes y observar las violaciones a los

principios de la economa de movimientos. Este diagrama facilita la

modificacin de un mtodo, de tal manera que se pueda lograr una

operacin equilibrada de las dos manos, as como un ciclo parejo ms

rtmico que mantenga los retrasos y la fatiga del operario a niveles

mnimos. (p.116).

(Ver Figura N 8).

19
Fig. N 8: Diagrama de proceso bimanual

Fuente: Niebel y Freivalds 2009, Capitulo 4, p.119

Caso de exito: En este caso nos mencionan la importancia del ciclo vida de un producto

y la forma en cmo se busca desarrollar nuevas metodologas para la reduccin de

tiempos en los procesos, optimizando la produccin y la no produccin en una empresa

metal- mecnica. Enfocndose en el flujo de materiales, operaciones hombre mquina y

20
nuevos procesos operativos mediante la tecnologa. Spasojevi Brki, V., Klarin, M.,

Stanisavljev, S., Brki3, A., & Sajfert, Z. (2016).

1.4.3 Systematic Layout Planning(SLP)

En 1961, Richard Muther present la teora SLP (Systematic Layout Planning), que es

una novela Tcnica de disposicin, teniendo en cuenta la disposicin de la instalacin y

los factores logsticos de Todo en cuenta. Se consideran P (producto), Q (cantidad), R

(ruta), S (servicio), T (tiempo) Las condiciones iniciales para el anlisis del diseo de la

disposicin, y luego, de acuerdo con la estructura lgica y Procedimiento de anlisis,

puede buscar un arreglo de disposicin razonable puede ser obtenido por SLP.

Planificacin sistemtica del diseo (SLP) es una herramienta para organizar un lugar

de trabajo en la planta mediante la localizacin de dos reas Con alta frecuencia y

relaciones lgicas cercanas entre s. El SLP se utiliz ampliamente para La disposicin

de instalaciones ms eficaces y minimizar los costos de manipulacin de material.4

CASO DE XITO: LAYOUT OPTIMIZATION FOR WELDING WORKSHOP OF VEHICLE DOOR

BASED ON SLP

Empleada el mtodo SLP para analizar La disposicin del taller, y se adquiere un

diseo de la instalacin preliminar ms razonable. De acuerdo con la Caractersticas

de la lnea de soldadura, se obtiene un diseo de taller mejorado mediante el anlisis

de trayectoria logstica Basado en el diseo preliminar, que puede reducir

efectivamente la logstica de produccin de la empresa Costes y mejorar la flexibilidad

4 .S. Hale, F. Huq and I. Hipkin. An improved facility layout


construction method. International Journal of Production Research,
2012, 50(15): 4271-4278.

21
de la produccin. ( Xu, J. H., Yang, H. B., Chen, Z. L., Mao, F. Y., & Wang, H. T,

2013).

CAPITULO II

SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA

En este presente captulo, se describir a la empresa y su entorno productivo dentro del

sector metal mecnico, as mismo se dar detalle al anlisis de la problemtica que

presenta dentro de la lnea de produccin en el estudio de uno de sus productos ms

representativos, para dar comienzo al diagnstico de las posibles causas, las cuales

estn ocasionando un gran impacto econmico para la empresa.

2.1 Informacin de la empresa

La empresa SEFAME, es una pequea- mediana empresa del rubro metal mecnico,
el cual posee 13 aos de experiencia en el mercado nacional, brindando servicios de
fabricacin y reparacin de componentes pesados en la minera como son Tolvas,
Cucharones, etc. Por otra parte, tambin brinda soluciones en fabricacin de
componentes mecnicos anti abrasivos y estructuras metlicas. Sus principales clientes
son el de la industria minera como: Southern copper corporation, Hudbay, Doe Run
Peru, Compaa Minera Milpo, Buenaventura, Shougang Hierro Peru S.A.A, entre
otros.
As mismo realizan trabajos para la industria cermica, Aris Industrial S.A, Cermica
San Lorenzo, entre otros. Dentro de sus operaciones nosotros como empresa somos
especialistas en soluciones de procesos de soldadura, as como tambin en productos
anti abrasivos, para lo cual trabajamos con materiales especiales como son Aceros
estructurales A 514 y Aceros anti desgaste( 400, Y 500 BHN).
Su planta est ubicada en Santa Anita, cuenta con un rea de 2921 m2.

A continuacin, se presentar el organigrama de la empresa, (Ver Figure 9).

22
Fig. N 9: Organigrama

GERENCIA GENERAL

CONTABILIDAD Y
FINANZAS

MARKETING Y
LOGISTICA PRODUCCION RRHH INGENIERIA
VETAS

PEDIDOS Y
COMPRAS ALMACEN MANTENIMIENTO CALIDAD PROYECTOS DISEO
DESPACHOS

Fuente: Empresa SEFAME SAC

23
Misin:

Ser reconocidos como una empresa creativa e innovadora en el desarrollo de

soluciones para la industria con altos estndares de calidad, seguridad y medio

ambiente en el Per y el extranjero.

Visin:

Ofrecer soluciones de ingeniera, desarrollo de productos y/o servicios, usando

tecnologa de punta al servicio de nuestros clientes. Con un equipo proactivo y

altamente comprometido con los estndares de calidad, seguridad y medio ambiente.

Algunos productos de Fabricacin:

Fig. 10: Cesta de molino

Fuente: Empresa SEFAME SAC

24
Fig. 11: Boomerang de molino

Fuente: Empresa SEFAME SAC

Fig. 12: Corzas de Molino

Fuente: Empresa SEFAME SAC

25
2.2 Caractersticas del proceso

Dentro de la lnea de fabricacin se manejan diversas operaciones, las cuales se

utilizan con gran frecuencia dentro del sector metal mecnico. Por ello nos

enfocaremos en explicar cada uno de estos trminos.

2.1.1 Operacin de trazado: Esta operacin consiste en trazar con un marcador las

dimensiones de la geometra del producto a fabricar segn plano de diseo.

2.2.2 Operacin de Corte: Esta operacin consiste en dejar las dimensiones de la

figura a corte real, mediante procesos de corte como son: Proceso de oxicorte o

Corte con plasma.

a) Proceso de oxicorte: Tecnologa usada para el corte de aceros, el cual

trabaja mediante una llama oxiacetilnica de la fusin del oxgeno con el

acetileno a una presin considerable, cuya llama final, agregada a la presin

originan un corte del material.

b) Proceso de corte con plasma: Tecnologa usada para el corte de aceros,

mediante un flujo de iones a presin constante, el cual es originado mediante

un equipo plasma.

2.2.3 Operacin de plegado o rolado: Es el proceso de conformacin en frio,

mediante el cual un determinado equipo diseado, como puede ser una plegadora o

roladora, deforman el material a transformar de forma plstica a las dimensiones

que se requiera el diseo del producto, como pueden ser geometras con radio de

curvatura.

2.2.4 Operacin de Taladrado: Esta operacin consiste en perforar un

determinado material a un dimetro requerido.

26
2.2.5 Operacin de Armado: Esta operacin consiste en ensamblar piezas

distintas para unirlas en uno sola.

2.2.6 Operacin de Soldeo: Esta operacin consiste en unir piezas mediante un

proceso de fusin de un determinado material de aporte con el material base. A esto

se le conocen como diversos procesos de soldadura, las cuales dependern de su

uso.

2.2.7 Operacin de limpieza mecnica: Esta operacin consiste en eliminar

partculas metlicas, las cuales estn impregnadas en el metal base por causas de la

operacin de soldeo o corte.

Como se ha podido describir las distintas operaciones, a continuacin, se mostrar el

siguiente esquema del proceso de fabricacin: (Ver Figura 13)

Fig. 13: Diagrama de proceso

27
Fuente: Empresa SEFAME SAC

Para nuestro estudio nos enfocaremos en el estudio de un producto de fabricacin,

el cual a continuacin se mostrar el DOP en la siguiente figura: (Ver Figura 14).

Fig. 13: DOP

Fuente: Propia

28
2.3 Diagnostico del problema

Diagrama de recorrido

29
Vomero antidesgaste( 1 Unidad) - Muestra de tres meses
N Trazado 1(Hras.) Corte(Hras.) Limpieza Mecanica 1 (Hras.) Plegado(Hras.) Biselado( Hras.) Taladrado(Hras.) Trazado 2 (Hras.) Ranurado(Hras.) Limpieza Mecanica 2 (Hras.) Armado(Hras.) Soldeo(Hras.) Limpieza Mecanica 3 (Hras.) Hras Total Hras Desfasadas
01 1.0 5.5 0.3 1 0.3 1 1 1.5 0.2 2 6.8 0.3 20.9 -1.9
02 1.8 8.3 0.3 2 0.3 1 1 1.5 0.2 2 7.6 0.3 26.3 -7.3
03 1.6 11 0.4 1.5 0.5 1.2 1.3 1.8 0.3 2.5 16.0 0.5 38.6 -19.6
04 1.3 6 0.5 1.3 0.6 1.2 1.5 2.2 0.2 3.0 9.5 0.9 28.2 -9.2
05 1.4 5.2 0.5 1.2 0.5 1.3 1.2 2.1 0.4 2.5 12.0 0.7 29 -10
06 0.9 4.8 0.4 2.3 0.5 1.2 1.3 2.1 0.2 4.0 9.3 0.5 27.5 -8.5
07 1.3 5.3 0.3 1.3 0.4 1.5 1.2 2.3 0.3 2.3 15.8 0.4 32.4 -13.4
08 2.6 15 0.8 1.5 0.6 2.0 1.5 3.4 0.6 5.6 12.0 0.6 46.2 -27.2
09 1.1 6.2 0.4 1.8 0.8 2.1 1.6 1.5 0.5 4.3 7.5 0.5 28.3 -9.3
10 0.8 11 0.6 1.1 0.4 2.1 1.4 1.4 0.4 2.8 10.6 0.5 33.1 -14.1
11 1.7 8 0.5 1.2 0.5 1.8 1.3 1.8 0.8 1.9 14.0 0.4 33.9 -14.9
12 1.4 7 0.3 2.5 0.3 1.2 1.6 1.6 1.0 2.6 6.9 0.5 26.9 -7.9
13 0.8 9.8 0.5 1.4 0.8 1.2 1.8 1.2 1.1 3.1 6.8 0.3 28.8 -9.8
14 0.9 8 0.3 1.6 0.7 1.6 1.7 1.5 1.0 2.5 15.0 0.5 35.3 -16.3
15 2.5 12 0.3 1.8 0.6 1.1 1.5 1.3 0.5 3.1 8.6 0.6 33.9 -14.9
16 0.8 7 0.4 3.1 0.9 1.5 1.6 1.2 0.8 4.3 9.0 0.8 31.4 -12.4
17 0.9 5.5 0.6 1.4 1.0 1.4 1.2 1.8 0.7 2.9 11.0 0.7 29.1 -10.1
18 3.1 13.5 0.8 1.9 0.5 1.2 1.3 1.6 0.9 2.5 12.5 0.9 40.7 -21.7
19 1.2 6.3 0.7 2.6 0.6 1.0 1.1 1.4 1.0 2.3 15.0 0.8 34 -15
20 1.7 7.2 0.6 1.3 0.8 1.6 1.5 1.5 1.0 3.1 13.6 0.7 34.6 -15.6
-259.1
Presupuestado ( Hras.)
1 5 0.2 0.8 0.3 0.8 1 1.5 0.2 2 6 0.2 19

Condicin Mensual Cantidad


Planificado 10 Eficiencia operativa 60%
Real 6
Eficiencia Idonea 90%

Promedio de muestras 32

Segn el cuadro mostrado podemos apreciar las HH invertidas en 20 muestras de la fabricacin del producto, el cual haciendo una comparacin

con las HH presupuestadas o planificadas, claramente apreciamos una variacin del promedio con lo requerido. Tal motivo, nos lleva a realizar

un anlisis de las posibles causas que nos estn ocasionando una eficiencia por debajo de lo estandart.

30
DIAGRAMA DE ANALISIS DE PROCESO

PROCESO DE FABRICACIN
DIAGRAMA DE ANLISIS
RESUMEN
Objeto: Producto ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA ECONOMA
Operacin :
Actividad: Fabricacin de Vomero
Transporte :
Espera :
Mtodo: Actual
Inspeccin :
Lugar: Taller de Produccin Almacenamiento :
Distancia :
Operarios(s):
Tiempo :
Compuesto por: Jean Turn Fecha: 23/07/17 Mo. :
Aprobado por: Fecha: Costo :
Material :
Simbologa
Descripcin C D (m) T (min) Observaciones
1.- Plancha estructural y antiabrasiva 0 5 No agrega Valor
2.- Transporte al area de corte 30 15 No agrega Valor
3.- Trazado de figuras a cortar 0 84 Agrega Valor
4.- Corte de figuras 0 486 Agrega Valor
5.- Limpieza mecnica de piezas cortadas 0 30 Agrega Valor
6.- Inspeccion de dimensiones 0 10 No agrega Valor
7.- Transporte al area de plegado 19.7 5 No agrega Valor
8.- Demora por preparacin de equipo 0 60 No agrega Valor
9.- Plegado de pieza 1 0 96 Agrega Valor
10.- Transporte al rea de perforado 22.1 5 No agrega Valor
11.- Demora por preparacin de equipo 0 60 No agrega Valor
12.- Perforado de pieza base 0 24 Agrega Valor
13.- Transporte al area de corte 22.1 5 Agrega Valor
14.- Biselado de piezas 1, 2, base 0 35 No agrega Valor
15.- Corte de ojos chinos perforados 0 36 Agrega Valor
16.- Trazado de pieza 1 y 2 para ranurado 0 24 Agrega Valor
17.- Ranurado de pieza 1 y 2 ( Aleta) 0 102 Agrega Valor
18.- Limpieza Mecnica 0 36 Agrega Valor
19.- Transporte al rea de armado 12.5 4 No agrega Valor
20.- Ensamblado de piezas 1,2,3 y base 0 174 Agrega Valor
21.- Inspeccion de ensamblado 0 10 No agrega Valor
22.- Transporte al rea de soldadura 11.4 3 No agrega Valor
23.- Demora en preparacin de equipo 0 15 No agrega Valor
24.- Soldeo de pieza armada 0 660 Agrega Valor
25.- Inspeccin de cordones de soldadura 0 10 No agrega Valor
26.- Limpieza mecnica 0 34 Agrega Valor
27.- Transporte al area de Pintado 16 5 No agrega Valor
28.- Pintado y embalado 0 25 Agrega Valor
29.- Transporte al almacn 2 21.3 5 No agrega Valor
30.- Almacn de producto terminado 0 5 No agrega Valor
Total 155.1 2068 14 08 03 03 02 NV 16 AV 14

Segn nuestro Diagrama de anlisis de procesos, podemos apreciar que las

distancias recorridas para este producto son considerables, sobre todo por la

manipulacin que necesariamente se tiene que dar por medio de un transporte de

31
montacarga, el cual tiene un consumo diario de 10 Gl de petrleo con un costo por

galon de 13.5 soles.

32
ESQUEMA DE FABRICACION DE PRODUCTO

33
1.5 BIBLIOGRAFIA

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