isa aun Ios pals 1a participacién del i ‘justrial, se OcUTe preguntar: gse tra fa de Grecia, de la Reyolucién Francesa, ‘Nosotros consideramos que los elementos concepto de ‘democracia, se encuentran mejor cofsal, mis aceptado por todos, y més adaptado para pretende ‘designar: no desconoce la validez ‘de la autorida a su ejercicio ‘concreto, ciertas caracteristicas que Ja hag 1. Oir a los inferiores : I didlogo implica ofr —cuando menos-, a Jas personas que habrén de ser afectadas con una resolucién; 0, lo que es todavia mejor, tomar ce guenta sus puntos de vista antes de tomar Tas decisiones importan Esta caracteristica ; la al ha ‘citica de Jas dos primeras del autoritarismo, en los experimentos de Ja Hawthorne. 2. Dar razones x siempre as razones y_ setiala respectivamente, S€ funda El didlogo implica da Jos objetivos en los que, uma orden. Cuanto mayor sea Ja iluminacién que la intelig tanto mas se sentir inclinada Ja voluntad a cumplir lo. " = El error mis frecuente en este campo, sucle ser “dar s6lo. tivos y razones estrictamente inmediatos de lo que se retende | licarle ; con la accién del trabajador, pero sin exp! ee ec coguir algtin objetivo més alto, que; se juzés GT mente, no les interesa, 0 no comprende. ee seeders cs tex didloge implica entrar en €l con plena resoluci , cn caso de ser justificados, los puntos de , sea jefe 0 subordinade, ave ‘iscusion o diélogo, pero dispucste54 / La plancacién en materia de personal una parte, en muchos casos, niveles, empresas | descriptivas de la situaeién real; y, por la otf 5.5, entre Io que es una persona madura y la que 9,19 0°dis Hos casos justificar para algunos Ta forma actual la ventaja de que sefiala precisamente aquellos COPY necesario poner tos fasts para impulsar y/ 36 aunque es imposible hacerlo instanténeam ‘ trabajadores y, sobre todo, de los jefes intermedio: ‘onsabilidad y pre- Hay que notar, ademés, que esta madurez, TESPe* Gores, no se lo- paracién de los jefes intermedios, y aun de los "42°91. tos ‘en detalle grari jams mientras las empresas persistan ¢M Shi ar]o, Desarrollar To que han de hacer y Ja forma en que han de F270" conocimientos, Ja responsabilidad, no es problema solamente dé tf" F tonsificada. sino de prictica y delegacién gradual prudente™ LAS TEORIAS X ¢ ¥ DE McGREGOR io las Empresas” es Este autor, cuyo libro: “El Aspecto Humano 4 eae cent ardor en la actualidad una especie de manual de todos, técnicos, presenta dos modelos del trato que s¢ oat Foereor ald ics fundamentos en que descansa cada uno. Al primero lo lama. Teoris 2% y de antemano sefialaremos que hace una critica muy seria de este sistema. Al segundo lo designa como Teoria Y, y constituye un criterio que él considera como el mis adecuado. Al presentar la Teorfa X, sefiala, en primer lugar, que “detris de toda decisién o accién ejecutiva hay determinadas ideas sobre la na- turaleza y conducta humanas. Considera que quienes adoptan Ia postura que él identifica como Teoria X, aceptan estos principios bisicos: ) “El ser humano ordinario siente una repugnancia intrinseca ha- cia el trabajo y lo evitard siempre que pueda” 2) “Debido a esta repugnancia, la mayor ut personas tie- nen que ser obligadas a trabajar por iho ee ee aingidas Y aun amenazadas con castigos, para que desarrollen el esfuerzo ade- ¢) “El ser humano comin Preficre | i i responsabilidades, tiene rel: Sa eae aucren sea mad su seguridad eM DO smbicin, y desea, mis qv Para refutar estos Princij + 10S pes 4 sult; “En el fonda da calguce nats: McGregor hace note lo existen determinadas supos Se administrativa del personal notar que el hombre es tm animal tee JAmotivacion humana Yh tna de sus necesidades, tendr4 otra y Iq pogtot Pero en cuanto satisace met Primera dejard de constituir un lasfica las motivaciones: id 4) necesidades orginicas, D) neree'y, i&tlentes.categorias principales: Meesiades de seguridad; ¢) neccsidades sie stabil socia sona los 1 tada de} dem base cind moti de « ay de « cons satis alt nece cipic € prin natu med ani cua sabi gina lao Rios Sélo Srac bros Sus bus, dag, Que, creab) No dar las razones en que se Es una consecuencia de algiin modo conter anterior, 0, por lo menos, su resultado natural. 54 pretextos mds especiosos y de aparente validez! ©, taria tener que explicar a cada uno el porqué; 54. © render sestiad raZones porgve/earecen de Ta vis el jefe posee; el pretendido riesgo de que se pier oo para Me Ra Saree estar peeree a ate ide po ar teorieee algo. Pero todo esto queda desvirtuado de acuerdo ©” gino Prous Mary Parker Follet, de que el mando debe ejercers®> nde, ¥ 2 de Ia situacion, que se impone, al superior para que ™ i dito para que obedezca: cufntas yeces una orden si? del porqué, involucrada como parte de su importancia, recer de sentido, o por lo menos de claridad. oan ¢) No asociar para nada a los inferiores en la toma de las dec que habrin de afectarles La situacion que suele privar todavia hoy en las empresas oe el mando, y Ja correspondiente toma de decisiones, se ejera tO y fatalmente de arriba hacia abajo, sin dejar Ia posibilidad a quienes Van ‘9 cumplir una orden, de opinar siquiera sobre ella. Al respect, NOS permitimos recordar lo sefalado en el apéndice al capitulo primero, sobre los experimentos de Hawthorne. d) No ofr quejas Rara yez se adoptar4 como sistema formal esta actitud; pero, como Io hemos hecho notar en este mismo capitulo, muchas yeces se dificulta’ su recepcidn se difiere su resolucién, para no enfrentarse con las difi- cultades y molestias que ello implica, con lo cual, lo unico que se con- sigue es convertir automAticamente la queja en agravio. e) No admitir la presentacién de sugerencias Esta actitud, se basa en el supuesto de que, quien ejerce ¢] mand, Jo sabe todo respecto del trabajo, y que quien recibe Tas brdenes nee puede tener ninguna idea valiosa. Lo que ocurre, de hecho, oon To se permiten sugerencias, por considerarlas una especie de crit; aug Ia administracién, no se les estimula con premios y Citacione, * sigue’ ningén sistema para juzgarlas y aprovecharlas en su eq,” Pi Se EL DIALOGO Y SUS CARACTERISTICAs ‘Queremos hacer la adyertencia previa, de que todo lo q),, faremos en esta seccién, es lo que la mayoria de los autores, sob eonsig- riorteamericanos, suelen presentar con el titulo de “demoera, Te todo, trial”, Nosotros penisamos que el témino “democracia” es 5. indus. teos a 2s. Jo nm as es de no. 1 Como demostracién de 1p Politica de personal / 53 e se tiene en Ta capacidag grtetor, sefiala Ar que jpervision intermedia— 1° 10S trabajadore Ja Meodos aquéllos que no estén ee tar Wrmpente Tas caractcristicns: gr Gonala el autor que, afeienca, do entusiasmo sadores, Mayor © Menor, Pero siempre superi indtipone, Y que, al establecerse como sistoma: general y. bin ‘unto de principios y prdcticas contrari oe Aes coun) Sf nner ios a la confianza en la maz Gurez del trabajador, lo Ginico que se consigue es desperdiciar en gute su fuorza productiva, gran iArgytis hace notar cudles son las diferencias que existen entre el adividuo maduro y el inmaduro, sefialando que estas iltimas se pre- fentan con mayor claridad en el nifio: a) Mientras que cl nifio facilmente se subordina a cualquiera, el adulto puede desempefar, tanto el papel de subordinado, como el de jefe. Por e50, no suele gustarle que se le diga exactamente y con todos hus detalles lo que debe hacer, y cémo hacerlo, sino més bien siente sto como una carga desagradable. b) El nifio y el hombre inmaduro, son fundamentalmente pasivos. Un adulto, en cambio, es bdsicamente activo: gusta y busca extraer sus propias conclusiones sobre aquello que debe hacer, y sentirse capaz de poder iniciar sus propias acciones. Lo que necesita es s6lo que se le indique con precision qué es lo que se requiere de él, y por qué: a4 le complace hacerse cargo del resto. ¢) El nifio y el inmaduro son més bien dependientes, en tanto que dadulto maduro gusta de ser independiente al mAximo posible. La razin de la dependibilidad del nifio radica en que, al no saber lo que és adecuado e inadecuado, busca que otros, en quienes él confia, le indiquen lo que ha de hacer. El hombre maduro, en cambio, est nor- malmente en Ja posibilidad de desarrollar sus propios intereses y los ajenos que se le encomienden. . 4) El adulto maduro est en mejores condiciones que el inmadure, vara aprovechar las experiencias del pasado, Sus mismos errores, Y &° nayor razén sus aciertos, le hacen saber en qué forma puede y Coe cae el futuro, y es, por ello, cane aun ea hacer sacrificios, que yea que valen la pena para lograr algo. on) Mientras que el nif y el dpmaduro s6lo pueden responder Se Situacién concret: ‘nero limitado de formas, el adulto prefiers varia ert er ae aimarinmente[doLael soe ora i sus métodos. No gusta ordinariam« qburre y desanima ‘cuan- Oye procedimiento para hacer algo, y aun se © 2 isn, tiene que repetir una serie de) acciones sin Byris la poca confianza Critica ite exact - is no sean totalment on Aun evando las observaciones de ATES ign actual 8 180 Yrlo que hace a las erfticas @ on MA,s que se desa el mando, Oe al \as a lo, , ejercer el m Tere ater ofonadas COT Go 1 le ieee Ta de Chris Arayris ¥ aor identes: ms caiga en un optimismo ing pacts