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GESTION EMPRESARIAL

ING. PASCUAL ADRIAZOLA CORRALES

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INDICE
LA EMPRESA .................................................................. 2
GESTION AMBIENTAL ................................................ 105
GESTION COMERCIAL................................................. 152
GESTION DE CALIDAD ................................................ 298
GESTION DE PRODUCCION ......................................... 417
GESTION DE RECURSOS HUMANOS ........................... 542
GESTION DE MANTENIMIENTO Y SEGURIDAD ............ 670
GESTION FINANCIERA ................................................ 819
GESTION LOGISTICA ................................................... 916

1
GESTION DE EMPRESAS
1 LA EMPRESA .......................................................................................................................... 4
2 ASPECTOS EN LOS QUE SE MANIFIESTA EN EL SISTEMA ECONMICO ................................. 4
3 FACTORES DE LA EMPRESA: .................................................................................................. 4
4 PROCESOS BSICOS QUE TIENEN LUGAR EN LA EMPRESA ................................................... 5
5 FACTORES DE LA EMPRESA ................................................................................................... 5
6 LA EMPRESA Y LA SOCIEDAD ................................................................................................. 6
7 PASOS PARA CREAR UNA EMPRESA EN EL PER .................................................................. 7
8 COMPROBANTES DE PAGO ................................................................................................. 14
9 IMPUESTO A LA RENTA ....................................................................................................... 14
9.1 Categoras del Impuesto a la Renta............................................................................. 15
10 CARACTERSTICAS DE UNA EMPRESA ............................................................................. 18
11 COMPONENTES DE LA EMPRESA .................................................................................... 19
12 CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS .................................................................................. 19
12.1 Segn sector de la actividad. ....................................................................................... 19
12.2 Segn la forma jurdica................................................................................................ 20
12.3 Segn su tamao ......................................................................................................... 21
12.4 Segn su mbito de actuacin .................................................................................... 21
12.5 Segn la cuota de mercado que poseen las empresas ............................................... 21
13 PROCESOS BASICOS DE LAS EMPRESAS .......................................................................... 22
14 LA PLANIFICACION O PLANEACION ................................................................................. 23
14.1 Elementos de la planeacin en las empresas.............................................................. 24
14.2 Importancia de la planeacin en las empresas ........................................................... 24
14.3 Principios de la planeacin en las empresas ............................................................... 25
14.4 Pasos de la planeacin en las empresas ..................................................................... 25
14.5 Etapas de la planeacin en las empresas .................................................................... 26
14.6 La planeacin estratgica en las empresas ................................................................. 27
14.7 Etapas del planeamiento estratgico .......................................................................... 29
15 ANALISIS SITUACIONAL: FODA ........................................................................................ 32
15.1 Componentes .............................................................................................................. 32
15.2 Estrategias ................................................................................................................... 33
16 PROCESOS BASICOS DE LA EMPRESA .............................................................................. 35
16.1 La organizacin.- ......................................................................................................... 35

2
16.2 Fases del proceso organizacin.- ................................................................................ 35
16.3 La organizacin como un sistema.- ............................................................................. 36
16.4 La representacin de la organizacin.- ....................................................................... 36
16.5 Clasificacin de las organizaciones de acuerdo a su jerarqua: .................................. 37
16.6 La direccin de la empresa .......................................................................................... 39
16.7 Trabajo en equipo ....................................................................................................... 45
16.8 Comunicacin .............................................................................................................. 49
16.9 El control ..................................................................................................................... 57
17 FUNCIONES DE LA EMPRESA ........................................................................................... 61
17.1 La funcin de direccin ............................................................................................... 62
17.2 La funcin de recursos humanos ................................................................................ 62
17.3 La funcin financiera ................................................................................................... 63
17.4 La funcin de marketing .............................................................................................. 63
17.5 Funcin de produccin ................................................................................................ 63
18 GESTION DE EMPRESAS................................................................................................... 63
18.1 Componentes a considerar en la gestion de empresas .............................................. 64
18.2 Herramientas de la gestion de empresas.................................................................... 65
18.3 Tcnicas de la gestin ................................................................................................. 65
18.4 Partes de la gestion de empresas................................................................................ 66
19 LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL ALCANZAR ............................................................. 77
19.1 Causas de la competitividad empresarial ................................................................... 77
19.2 Principios de competitividad ....................................................................................... 78
19.3 Variables de la competitividad. ................................................................................... 78
19.4 Estrategias para alcanzar la competitividad............................................................... 78
19.5 Competitividad y crecimiento econmico .................................................................. 78
20 ESTRATEGIA Y GESTIN CORPORATIVA .......................................................................... 80
20.1 Objetivo ....................................................................................................................... 80
20.2 Estrategia competitiva ................................................................................................ 80
20.3 Caracteristicas esenciales de la estrategia .................................................................. 81
20.4 Pasos para formular la estrategia ............................................................................... 81
20.5 Estrategia mas comunes ............................................................................................. 82
20.6 Gestin Corporativa .................................................................................................... 86
20.7 Planeacin ................................................................................................................... 88
20.8 Principios ..................................................................................................................... 92

3
1 LA EMPRESA
La empresa institucin que est insertada en el mundo econmico y es de vital
importancia para el estado y la sociedad.

Para el estado ya que paga los impuestos que permitirn invertir en el gasto social,
salud, educacin, etc. para la sociedad ya que produce bienes y servicios que satisfacen
las necesidades de las personas

2 ASPECTOS EN LOS QUE SE MANIFIESTA EN EL SISTEMA


ECONMICO

3 FACTORES DE LA EMPRESA:
Factor pasivo o bienes econmicos clasificacin

Capital financiero:

Inversiones

Capital Tcnico:
o Tangible:

Infraestructura, maquinarias y equipos.

Material (materia prima)

Mercancas (productos en procesos y terminados)

o Intangible:

Tecnologa y software informtico

Factores Activos o personas

4
Se pueden distinguir:

Propietarios del capital de la empresa.

- Con nimo de control.

- Simples inversores financieros.

Directivos o administradores

Trabajadores o empleados

4 PROCESOS BSICOS QUE TIENEN LUGAR EN LA EMPRESA

La empresa Es la unidad econmica dedicada a la extraccin, transformacin, transporte,


comercializacin de bienes econmicos con el objeto de aadirles valor y obtener utilidades.

5 FACTORES DE LA EMPRESA
Naturaleza

Trabajo

Capital

Empresario

Qu pasara si no hubiera empresas?

Cmo obtendramos los satisfactores?

Dnde y cmo trabajaramos?

Cmo sera nuestra ciudad?

Cmo sera nuestra calidad de vida?

Cul es la funcin ms importante de las empresas?

5
La funcin ms importante de las empresas es crear:

6 LA EMPRESA Y LA SOCIEDAD
La empresa es una institucin vital para la sociedad

Qu beneficios brinda la empresa a la sociedad?

Empleo, valor agregado y tecnologa.

Capacitacin y formacin.

Mejores condiciones de vida para la poblacin.

Modelos Econmicos

Economa de libre mercado o capitalista.

Economa de mercado controlado o centralizado.

Economa mixta.

Economa de libre mercado con responsabilidad social.

6
Qu requieren las empresas para mantenerse y crecer?

Quines hacen empresa?

Personas Naturales
Personas Jurdicas
o Individuales
o Societarias
Formas:
S.A.C.
Menos de 20 accionistas.
Acciones no estn el registro pblico del mercado de valores.
S.A.A.
Tiene ms 750 accionistas.
Oferta pblica de acciones.
El 35% del capital pertenece a 75% o ms de accionistas.
Est bajo supervisin del CONASEV

SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA

Es aquella donde el capital est integrado por aportes de los socios, en participaciones

7 PASOS PARA CREAR UNA EMPRESA EN EL PER


a) Bsqueda y reserva del nombre de la empresa en los Registros Pblicos (slo para
Persona Jurdica)

Debemos en primer acudir a la Oficina de Registros Pblicos, y verificar que no exista en


el mercado un nombre (razn social) igual o similar al que le queremos poner a nuestra
empresa.

Al buscar los nombres existentes, debemos asegurarnos de que stos no se parezcan ni


suenen igual al que vamos a usar, debe haber un mnimo de 3 letras diferentes.

Una vez realizada la bsqueda y confirmado de que no existen nombres iguales o similares
al que vamos a usar, debemos reservar nuestra razn social para que otra empresa no pueda
inscribirse con ese nombre, siendo efectiva la reserva por un plazo de 30 das.

b) Elaboracin de la minuta (slo Persona Jurdica)

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La minuta es un documento previo en el cual los miembros de sociedad manifiestan su
voluntad de constituir la empresa, y en donde se sealan todos los acuerdos respectivos.

La minuta consta del pacto social y los estatutos, adems de los insertos que se puedan
adjuntar a sta.

Los elementos fundamentales de una minuta son:

Los generales de ley de cada socio: sus datos personales, nombres, edad,
Documentos de identificacin, etc.
Giro de la sociedad.
Tipo de sociedad: por ejemplo, S.R.L, S.A, etc.
Tiempo de duracin de la sociedad: si es plazo fijo o indeterminado.
Cundo se van a empezar las actividades comerciales.
Dnde va a funcionar la sociedad (domicilio comercial).
Cul es la denominacin o razn social de la sociedad.
Dnde van a funcionar las agencias o sucursales, si es que las hubieran.
Quin va a administrar o representar a la sociedad.
Los aportes de cada socio. Los cuales pueden ser:

Bienes dinerarios: dinero y sus medios sustitutos tales como cheques, pagars,
letras de cambios, etc.

Bienes no dinerarios: inmuebles o muebles tales como escritorios, sillas, etc.

Otros acuerdos que establezcan los socios.


El capital social o patrimonio social (aporte de los socios).

Es recomendable elaborar la minuta con la ayuda de un abogado de confianza

c) Elevar la minuta a escritura pblica (slo Persona Jurdica)

Consiste en acudir a una notara y llevarle la minuta a un notario pblico para que la revise
y la eleve a Escritura Pblica.

Por lo general los documentos que debemos llevar junto con la minuta son: minuta de
constitucin.

Constancia o comprobante de depsito del capital aportado en una cuenta bancaria a nombre
de la empresa.

Inventario detallado y valorizado de los bienes no dinerarios.

Certificado de Bsqueda Mercantil emitido por la Oficina de Registros Pblicos de la


inexistencia de una misma o similar razn social.

Una vez elevada la minuta, no se puede cambiar.

Al final, se genera la Escritura Pblica, Testimonio de Sociedad o Constitucin Social, que


es el documento que da fe de que la minuta es legal. sta debe ser firmada y sellada por el
notario.

d) Elevar la escritura pblica en los Registros Pblico (slo Persona Jurdica)

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Una vez que hemos obtenido la Escritura Pblica, debemos llevarla a los Registros Pblicos,
en donde se realizarn los trmites necesarios para inscribir la empresa en los Registros
Pblicos.

La Persona Jurdica existe a partir de este paso, es decir, a partir de su inscripcin en los
Registros

e) Obtencin del nmero de RUC (Registro nico de Contribuyentes)

Es lo que identifica a una persona o a la empresa ante la SUNAT para el pago de los
impuestos.

Toda persona natural o jurdica est obligada a inscribirse en el RUC, de lo contrario sern
sancionadas de acuerdo con el Cdigo Tributario, igual que los inscritos en el RUC que no
presenten la declaracin.

Para obtenerlo debemos acudir a la SUNAT, llenar un formulario de justificacin, y esperar


notificacin.

f) Elegir rgimen tributario

En la misma SUNAT, a la vez que tramitamos la obtencin de nuestro RUC, debemos


determinar a cul rgimen tributario nos vamos a acoger para el pago de los impuestos, ya
sea al Rgimen nico Simplificado (RUS), al Rgimen Especial de Impuesto a la Renta
(RER), o al Rgimen General.

Una vez que contamos con nuestro nmero de RUC, y elegido el rgimen tributario al cual
acogernos, podemos imprimir los comprobantes de pago (boleta y/o factura) que vamos a
utilizar.

El Rgimen nico Simplificado

El RUS es un rgimen diseado para ciertos tipos de negocios el cual permite ubicarse
en una categora, de acuerdo con su realidad econmica, no hay obligacin de llevar
libros contables, no hay obligacin de declarar o pagar el Impuesto a la Renta ni el
Impuesto General a la Venta e Impuesto de promocin Municipal, permite realizar el
pago sin formularios, por este concepto, a travs del sistema PAGO FACIL.

Los Comprobantes de Pago que puede emitir en este rgimen son: Boletas de venta,
Tickets o cintas de mquina registradoras, que no permitan ejercer el derecho al crdito
fiscal ni ser utilizadas para sustentar u otros que expresamente les autorice el
Reglamento de Comprobantes de Pago.

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Rgimen Especial de Renta
Esta empresas pueden realizar actividades de Comercio e Industria entendindose por
tales, a la venta de los bienes que adquieran, produzcan o manufacturen, as como la de
aquellos recursos naturales que extraigan, incluidos la cra y el cultivo y actividades de
servicios.
Se pueden emitir Facturas, Boletas de Venta, Liquidaciones de compra, Tickets o cintas
emitidas por mquinas registradoras.
Se deben llevar los siguientes Libros de Contabilidad Legalizados: Registro de
Compras, Registro de Ventas e Ingresos, Libro de inventarios y Balances, Libro de
Planillas de Sueldos y Salarios, en caso de tener trabajadores dependientes.
Se debe declarar y pagar sus obligaciones tributarias.
Requisitos:

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1.- Cuando en el transcurso de cada ejercicio gravable el monto de sus ingresos netos no
superen los S/. 525,000.00 (quinientos veinticinco mil y 00/100 Nuevos Soles).
2.- El valor de los activos fijos afectados a la actividad, con excepcin de los predios y
vehculos, no supere los S/. 126,000.00 (ciento veintisis mil y 00/100 Nuevos Soles).
3.- Cuando en el transcurso de cada ejercicio gravable el monto de sus adquisiciones
afectadas a la actividad acumuladas no supere los S/. 525,000.00 (quinientos veinticinco
mil y 00/100 Nuevos Soles).
4.- NO tener ms de ocho (8) trabajadores por turno
5.- NO desarrollar sus actividades en ms de dos (2) locales y que NO superen en
conjunto los 200 m2.
6.- El valor de los activos destinados a la actividad, con excepcin de los predios NO
DEBE superar las 15 UIT
7.- Su consumo de servicio telefnico mensual NO exceda el 5% del total de ingresos
8.- El precio unitario de venta de los bienes, en la realizacin de actividades de
comercio y/o industria, NO supere los S/. 3,000 nuevos soles
9.- Su consumo total de energa elctrica mensual NO exceda de 2,000 kilovatios
hora.
La incorporacin al Rgimen Especial del Impuesto a la Renta - RER es anual.
Si inicia operaciones durante el ao, slo debe de efectuar la declaracin y pago
correspondiente al periodo del ao en que empez sus operaciones, hasta la fecha de
vencimiento correspondiente (segn el ltimo dgito de su nmero RUC)
No pueden acogerse al RER:
Las personas naturales, sociedades conyugales y Sucesiones indivisas.
Personas jurdicas, domiciliadas en el pas, que incurran en cualquiera de los siguientes
supuestos:
*Cuando en el transcurso de cada ejercicio gravable el monto de sus ingresos netos
superen los S/. 525,000.00
*El valor de los activos fijos afectados a la actividad, con excepcin de los predios y
vehculos, supere los S/. 126,000.00
*Cuando en el transcurso de cada ejercicio gravable el monto de sus adquisiciones
afectadas a la actividad acumuladas supere los S/. 525,000.00
Tampoco pueden acogerse al RER los sujetos que:
1.- Realicen actividades que sean calificadas como contratos de construccin segn las
normas del Impuesto General a las Ventas, aun cuando no se encuentren gravadas con el
referido Impuesto.
2.- Presten el servicio de transporte de carga de mercancas siempre que sus vehculos
tengan una capacidad de carga mayor o igual a 2 TM (dos toneladas mtricas), y/o el
servicio de transporte terrestre nacional o internacional de pasajeros.
3.- Organicen cualquier tipo de espectculo pblico.
4.- Sean notarios, martilleros, comisionistas y/o rematadores; agentes corredores de
productos, de bolsa de valores y/u operadores especiales que realizan actividades en la
Bolsa de Productos; agentes de aduana y los intermediarios de seguros.
5.- Sean titulares de negocios de casinos, tragamonedas y/u otros de naturaleza similar.
6.- Sean titulares de agencias de viaje, propaganda y/o publicidad.
7.- Desarrollen actividades de comercializacin de combustibles lquidos y otros
productos derivados de los hidrocarburos, de acuerdo con el Reglamento para la
Comercializacin de Combustibles Lquidos y otros productos derivados de los

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Hidrocarburos.
8.- Realicen venta de inmuebles.
9.- Presten servicios de depsitos aduaneros y terminales de almacenamiento.
10.- Realicen las siguientes actividades, segn la revisin de la Clasificacin Industrial
Internacional Uniforme CIIU aplicable en el Per segn las normas correspondientes:
-Actividades de mdicos y odontlogos.
-Actividades veterinarias.
-Actividades jurdicas.
-Actividades de contabilidad, tenedura de libros y auditora, asesoramiento en
materia de impuestos.
-Actividades de arquitectura e ingeniera y actividades conexas de
asesoramiento tcnico.
-Actividades de informtica y conexas.
-Actividades de asesoramiento empresarial y en materia de gestin.

Los contribuyentes que se acojan al RER, deben cumplir con declarar y pagar
mensualmente el Impuesto a la Renta (Rgimen Especial) y el IGV, de acuerdo a las
siguientes tasas:

Impuesto a la renta tercera categora (rgimen especial) 1.5% de sus ingresos netos
mensuales

Impuesto general a las ventas 16% e impuesto de promocin municipal 2% total 18%

Rgimen General del Impuesto a la Renta

Qu libros contables debo llevar?

1.- Si es persona natural: Si sus ingresos brutos anuales llegan:

Hasta 100 UIT (segn la UIT vigente para el periodo) Debe llevar los
siguientes libros: Registro de Compras, Registros de Ventas e Ingresos, Libro de
Inventarios y Balances, Libros de Caja y Bancos.

A ms de 100 UIT (segn la UIT vigente para el periodo) Debe llevar


contabilidad completa

2.- Si es persona jurdica debe llevar contabilidad completa en todos los casos.
Asimismo, debe llevar adicionalmente cualquier otro libro especial a que estuviera
obligada debido al tipo de organizacin o a otras circunstancias particulares (planillas,
actas, etc.).

Qu impuestos debo pagar?

Impuesto a la Renta (30% de las utilidades)

g) Comprar y legalizar libros contables

En este paso compramos los libros contables necesarios dependiendo del rgimen tributario
al cual nos hayamos acogido; y posteriormente, acudimos a una notaria para que sean
legalizados por un notario pblico.

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h) Legalizar el Libro de Planillas en el Ministerio de Trabajo (si fuera el caso)

Segn la ley, todos los trabajadores de una empresa, no importa las horas que trabajen,
deben estar en planilla (lo que implica recibir beneficios tales como gratificaciones,
compensacin por tiempo de servicio, etc.).

Para este paso, debemos acudir al ministerio de Trabajo, en donde se legalizarn las
planillas.

i) Inscribir a los trabajadores en ESSALU (si fuera el caso)

Igualmente debemos registrar a los trabajadores en las oficinas de ESSALUD para que
puedan acceder a sus servicios.

Los trmites se realizan en las oficinas de ESSALUD correspondiente a la jurisdiccin.

Por lo general, los documentos a presentar son:

Fotocopia del RUC.


Planillas en blanco legalizadas.
Fotocopia del DNI del representante.
Formulario llenado en la oficina del ESSALUD para la inscripcin de los
trabajadores.
j) Solicitud de licencia municipal

Consiste en acudir a la municipalidad del distrito en donde va a estar ubicado el negocio, y


tramitar la obtencin de la licencia de funcionamiento.

Por lo general, los documentos a presentar son:

Fotocopia del RUC.

Certificado de Zonificacin (zona industrial, zona comercial, zona residencial, etc.).

Croquis de la ubicacin de la empresa.

Copia de contrato de alquiler o ttulo de propiedad.

Fotocopia de la escritura pblica.

Recibos de pago por derecho por licencia.

Formulario de solicitud.

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8 COMPROBANTES DE PAGO

9 IMPUESTO A LA RENTA
El impuesto a la renta es aquel que grava las ganancias o ingresos tanto de personas
naturales como jurdicas.

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9.1 Categoras del Impuesto a la Renta
Primera Categora: Rentas provenientes de predios arrendamiento o alquileres de
inmuebles y predios. 5 % renta menta mensual
Segunda Categora: Rentas de otros capitales (intereses pro ttulos, bonos o
similares). 5% de la renta bruta
Tercera Categora: Rentas de industria, comercio y similares, pagan las empresas.
30% de utilidad.

Cuarta Categora: trabajo independiente, segn modificacin tributaria


Quinta Categora: Trabajo dependiente, segn modificacin tributaria

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Renta de Primera Categora

Renta Bruta.- para su determinacin se requiere:

Renta Ficta, que es el 6% del autoevalo.


Renta Real, que comprende los ingresos por:
- La merced conductiva, es decir el pago pactado por el alquiler.
- Alquiler de accesorios (muebles, otros).
- Tributos pagados por el usuario del bien, y que corresponden al arrendador.
- Otros servicios suministrados por el arrendador.
- Mejoras hechas por el arrendatario y que no han sido reembolsados por el
arrendador.
La renta bruta anual ser la mayor entre la renta ficta y renta real.
Renta Neta.- se determina deduciendo de la renta bruta el 20%.

Impuesto a pagar.- Se calcula sobre la renta neta, aplicndole el 6.25%, o en todo caso el
5% sobre la renta bruta mensual.

Pagos a Cuenta.- Se realizar el pago mensual del 6.25% de la renta neta, o el 5% de la


renta mensual.

En caso de cesin gratuita de bienes, se ha de efectuar el pago por impuesto a la renta de


primera categora sobre la renta ficta, dado que no hay renta real

Caso- Renta de Primera Categora

Alquiler de departamento por S/. 480 mensuales durante el ao 2009. El arrendatario


realiz mejoras durante el ao por un importe de S/.590, los mismos que no fueron
reembolsados por el arrendador.

El autoevalo es de S/60,000. Realiz pagos a cuenta por S/.288.0

Clculo de impuesto anual:

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Renta Ficta: 6% (60000) = 3,600

Renta Real:

Renta por Alquiler 480 x 12 = 5,760

Mejoras = 590

Total Renta real 6350

Se calcula sobre la renta real, dado que es la mayor.

Renta Bruta S/. 6,350

(-) 20% 1,270

Renta Neta 5,080

Pagos a cuenta mensual:

480 20%(480) = 384

6.25%(384) = S/.24 5%(480) = S/.24

Renta Anual de Primera Categora:

6.25%(5,080) = 318 5%(6,350) = 318

Impuesto a regularizar:

Impuesto Anual = 318

(-) Pagos a cuenta = 288

Impuesto a pagar 30

Caso- Renta de Segunda Categora

El seor Gmez obtuvo intereses por un prstamo que otorg a la empresa San Pedro
S.A. por un monto de S/. 6468.

La empresa San Pedro debe efectuar la retencin del 6.25% de la renta bruta o el 5% del
importe total de los intereses. La empresa retenedora deber declarar la retencin en el
PDT proporcionado por SUNAT.

Renta Bruta: S/. 6,468

(-) 20% 1,293.6

Renta Neta 5,174.4 => 5,174

Impuesto de Segunda Categora: 6.25% (5,174) = 323 5%(6,468) = 323

Caso- Renta de Tercera Categora

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La Empresa La Escalera S.R.L. obtuvo a diciembre del 2009 una utilidad de S/.
102,800. Efecto pagos a cuenta por un monto total de S/. 15600.

Utilidad S/. 102,800

IR 28 % 28,784

(-) Pagos a cuenta 15,600

IR a Pagar 13,184

Caso- Renta de Cuarta Categora

El seor Gmez, de profesin abogado obtuvo ingresos por un monto de S/. 60,980
durante el periodo 2009. Efectu pagos a cuenta por S/.1750.

Ingresos Anuales S/. 60,980

(-)Deduccin del 20% 12,196

Renta de Cuarta Categora 48,784

(-) Deduccin de 7 UIT 24,850

Renta Neta 23,934

IR segn escala 8% 1,914.72

(-)Pagos a cuenta 1,750.00

Impuesto a Pagar 164.72

Caso- Quinta Categora

El seor Gutirrez obtuvo un monto total por remuneraciones de S/. 42,000, pago
adelantado 1000 soles

Ingresos Anuales S/. 42,000

(-) Deduccin de 7 UIT 24,850

17,150

IR segn escala 8 % 1,372.00

(-) pago adelantado 1,000.00

Impuesto a Pagar 372.00

10 CARACTERSTICAS DE UNA EMPRESA


Desde una perspectiva econmica, la empresa se caracteriza como una entidad
autnoma de produccin de bienes o servicios, en la que se integran de forma
coordinada diversos medios productivos (trabajo humano y elementos materiales e
inmateriales), bajo la direccin del empresario.

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Desde un punto de vista jurdico, el concepto de empresa no est claramente
establecido, debindose llegar al mismo, de forma indirecta, a travs de la nocin de
empresario.

El empresario es la persona fsica o jurdica que, de forma habitual y no ocasional,


ejercita en nombre propio una actividad productiva dirigida al mercado, es decir, aqul
que realiza una actividad empresarial.

11 COMPONENTES DE LA EMPRESA
1.- Organizacin: Es decir, que una empresa es una colectividad considerada como unidad (por
ejemplo, una corporacin, compaa, institucin, etc., tomada como persona jurdica) o un ente
individual conformado por una sola persona (por lo general, el propietario).

2.- Elementos humanos: Se refiere a que toda empresa est conformada por personas que
trabajan y/o realizan inversiones para su desarrollo.

3.- Aspiraciones: Son las pretensiones o deseos por lograr algo que tienen las personas que
conforman la empresa.

4.- Realizaciones: Se entiende como las satisfacciones que sienten los miembros de la empresa
cuando logran cumplir aquello que aspiraban.

5.- Bienes materiales: Son todas las cosas materiales que posee la empresa, como; instalaciones,
oficinas, mobiliario, etc.

6.- Capacidad tcnica: Es el conjunto de conocimientos y habilidades que poseen los miembros
de la empresa para realizar o ejecutar algo.

7.- Capacidad financiera: Se refiere a las posibilidades que tiene la empresa para realizar pagos
e inversiones a corto, mediano y largo plazo para su desarrollo y crecimiento, adems de tener
liquidez y margen de utilidad de operaciones (por citar algunas).

8.- Produccin, transformacin y/o prestacin de servicios: Se refiere a que la empresa puede
realizar una o ms de las siguientes actividades:

1) Fabricar, elaborar o crear cosas o servicios con valor econmico,

2) transformar o cambiar, por ejemplo, una materia prima en un producto terminado

3) prestar servicios.

9.- Satisfaccin de necesidades y deseos: La necesidad humana es el estado en el que se siente


la privacin de algunos factores bsicos (alimento, vestido, abrigo, seguridad, sentido de
pertenencia, estimacin). En cambio, los deseos consisten en anhelar los satisfactores
especficos para stas necesidades profundas (por ejemplo, una hamburguesa Mc Donalds para
satisfacer la necesidad de alimento).

12 CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS


12.1 Segn sector de la actividad.

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Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de
bienes mediante la transformacin de la materia o extraccin de materias primas. Las
industrias, a su vez, se clasifican en:
Extractivas. Cuando se dedican a la explotacin de recursos naturales, ya sea
renovables o no renovables. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras,
madereras, mineras, petroleras, etc.
Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en productos
terminados, y pueden ser:

1.- De consumo final. Producen bienes que satisfacen de manera directa las
necesidades del consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir, muebles, alimentos,
aparatos elctricos, etc.

2.-De produccin. Estas satisfacen a las personas de uso de consumo final. Ejemplo:
maquinaria ligera, productos qumicos, etc.

1) Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su funcin primordial


es la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:

Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.

Minoristas (detallistas): Venden al por menor.

Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignacin.

2) Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican
en:
o Transporte
o Turismo
o Instituciones financieras
o Servicios pblicos (energa, agua, comunicaciones)
o Servicios privados (asesora, ventas, publicidad, contable, administrativo)
o Educacin
o Finanzas
o Salud.

12.2 Segn la forma jurdica


Empresas individuales: Es la forma ms sencilla de establecer un negocio y suelen ser
empresas pequeas o de carcter familiar.

1.- Responsabilidad ilimitada

2.- Responsabilidad limitada o EIRL.

Empresas societarias o sociedades: constituidas por varias personas.

1.- La sociedad annima cerrada

2.- La sociedad annima abierta

3.- La sociedad de responsabilidad limitada

20
12.3 Segn su tamao
No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qu es una empresa
grande o pequea, puesto que no existe un criterio nico para medir el tamao de la
empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, nmero
de trabajadores, beneficios, etc.

El ms utilizado suele ser segn el nmero de trabajadores (siempre dependiendo del tipo
de empresa, sea construccin, servicios, agropecuario, etc.). Este criterio delimita la
magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuacin:

1.- Microempresa: si posee 10 o menos trabajadores.

2.- Pequea empresa: si tiene un nmero entre 11 y 50 trabajadores.

3.- Mediana empresa: si tiene un nmero entre 51 y 250 trabajadores.

4.- Gran empresa: si posee entre 251 y 1000 trabajadores.

12.4 Segn su mbito de actuacin


En funcin del mbito geogrfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden
distinguir:

1.- Empresas locales: son aquellas empresas que venden sus productos o servicios dentro
de una localidad determinada.

2.- Empresas nacionales: son aquellas empresas que actan dentro de un solo pas.

3.- Empresas multinacionales: o empresas internacionales, son aquellas que actan en


varios pases.

4.- Empresas Trasnacionales: las empresas transnacionales son las que no solo estn
establecidas en su pas de origen, sino que tambin se constituyen en otros pases, para
realizar sus actividades mercantiles no slo de venta y compra, sino de produccin en los
pases donde se han establecido.

12.5 Segn la cuota de mercado que poseen las empresas


Empresa aspirante: aqulla cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota frente al lder y
dems empresas competidoras, y dependiendo de los objetivos que se plantee, actuar de
una forma u otra en su planificacin estratgica.

Empresa especialista: aqulla que responde a necesidades muy concretas, dentro de un


segmento de mercado, fcilmente defendible frente a los competidores y en el que pueda
actuar casi en condiciones de monopolio.

Este segmento debe tener un tamao lo suficientemente grande como para que sea
rentable, pero no tanto como para atraer a las empresas lderes.

Empresa lder: aqulla que marca la pauta en cuanto a precio, innovaciones, publicidad,
etc., siendo normalmente imitada por el resto de los actuantes en el mercado.

21
Empresa seguidora: aqulla que no dispone de una cuota suficientemente grande como
para inquietar a la empresa lder.

Denominacin de Empresas segn su tamao

13 PROCESOS BASICOS DE LAS EMPRESAS

22
14 LA PLANIFICACION O PLANEACION
La planificacin consiste en la elaboracin de un documento llamado plan que recoge lo que, en
adelante, debe hacerse, como hacerlo y quien tiene que hacerlo.

Antes de la elaboracin del plan es necesario un anlisis previo de la realidad actual para poder
definir el punto de partida.

Planificar es definir lo que se quiere lograr, como se piensa lograrlo y cuando se alcanzarn las
metas propuestas.

23
3) IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN:

- Contribuye a minimizar el riesgo

- Mejor aprovechamiento de las oportunidades que surjan

- Deteccin de amenazas y riesgos a los objetivos empresariales.

La planificacin es la primera tarea de los administradores y afecta a la totalidad de la


empresa (departamentos, reas, secciones, etc...)

14.1 Elementos de la planeacin en las empresas

14.2 Importancia de la planeacin en las empresas

24
14.3 Principios de la planeacin en las empresas

14.4 Pasos de la planeacin en las empresas

25
14.5 Etapas de la planeacin en las empresas

26
1) MISION.- es la declaracin duradera de objetivos que distinguen a una organizacin de
otras similares. Describe el propsito, los clientes, los productos o servicios, los
mercados, la filosofa, y la tecnologa bsica de una empresa.
2) OBJETIVOS.- fines que se han fijado a una organizacin, los objetivos deben ser
perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin.
o Deben establecerse a un tiempo especfico.
o Se determinan cuantitativamente.
3) ESTRATEGIA.- Gua el pensamiento y el actuar, indica un programa de accin y gran
cantidad de recursos para alcanzar objetivos amplios, su propsito es definir y
comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas una descripcin de lo que ese
desea que sea la empresa.
4) POLTICAS.- son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez en la
organizacin.
o Facilitan la delegacin e autoridad.
o Motivan la estimulacin personal.
o Evitan prdidas de tiempo a los superiores.
5) PROGRAMAS.- Un esquema en donde se establecen, la secuencia de actividades
especficas que harn de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido
para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su
consecucin.
o Indican el estado de avance de las actividades.
o mantiene en orden las actividades
o determinan los recursos que necesitan
o disminuye los costos
o evita la duplicacin de esfuerzos
6) PRESUPUESTOS.- Es un esquema escrito de todas o algunas actividades de la empresa
expresado en trminos econmicos. Tambin se define como la expresin numrica de
los planes.
o Esta expresado en trminos cuantitativos
o Debe establecerse para toda la empresa

14.6 La planeacin estratgica en las empresas


Se puede definir como la identificacin de la visin de la empresa basado en el anlisis
situacional de la misma para enfocarlo hacia el futuro.

La planeacin estratgica observada al cadena de consecuencias de causas y efectos durante un


tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. La planeacin
estratgica observa tambin las posibles alternativas de cursos de accin del futuro, y se
convierte en base para la toma de decisiones.

27
28
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

Es un instrumento mediante el cual se establecen los principales enfoques, logros esperados,


indicadores, incidencia sobre el mapa estratgico institucional y procesos responsables de la
gestin de la organizacin durante un periodo determinado en concordancia con la misin, la
visin y los objetivos establecidos.

14.7 Etapas del planeamiento estratgico


a) Diagnstico de la situacin.

Permite conocer las condiciones actuales en las que desempea la organizacin, implica un
proceso de recoleccin y anlisis de informacin secundaria as como primaria. La
secundaria provendr de documentos de anlisis existente sobre el contexto nacional, la
informacin primaria, implica procesos participativos para lo cual se empezara por el

29
reconocimiento de los diferentes grupos de inters lo cual permitir delimitar claramente
cul de ellos tiene influencia vital en el desarrollo de las actividades de la institucin.

b) Declaracin de objetivos estratgicos.

Los Objetivos estratgicos son los puntos futuros debidamente cuantificables, medibles y
reales. En esta etapa se recogen las decisiones relacionadas con la razn de ser de nuestra
empresa, denominada Misin, con los objetivos que nos gustara alcanzar, denominado
Visin, con los valores en los que creemos y que compartimos en nuestra empresa,
Valores

La Misin explica la existencia de una organizacin. Responder a la pregunta: Cul es


nuestra razn de ser? La direccin general, al definir su misin, est determinando cul es la
funcin bsica que la organizacin va a desempear en un entorno determinado. A travs de
la misin la empresa justifica su existencia. De esta manera, la misin de Coca-Cola
consiste en maximizar el valor de los accionistas en un tiempo determinado.

La Visin debe proporcionar respuesta a la pregunta: qu queremos crear? La visin es el


estado futuro que deseamos para nuestra organizacin. Esta visin recoge las aspiraciones
del director general, o persona encargada de establecer la direccin de la empresa. Hacia
estas aspiraciones deben ir encaminados los esfuerzos y las acciones de todos los miembros
de la organizacin.

c) Estrategias corporativas

Las diferentes estrategias corporativas y funcionales que deben abordarse en un plan


estratgico son las siguientes:

1.- Definicin del negocio:

Debe considerarse los aspectos como el tipo de necesidades que van a ser satisfechas por
nuestros establecimientos, segmentos de consumidores que van a ser atendidos, as como
reas geogrficas, tecnologas que van a ser empleadas.

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2.- Estrategias competitivas genricas:

En este apartado se tendrn en cuenta aspectos como la diferenciacin y especializacin-


concentracin en el mercado. Lo ms habitual es el que el pequeo comercio adopte la
especializacin y la concentracin en el cliente potencial de su zona de influencia como
estrategia competitiva.

3.- Estrategia de Crecimiento:

Se definir una estrategia de penetracin en su mercado natural con el crecimiento mnimo


posible y mediante desarrollo interno u orgnico.

4.- Estrategia de Cartera: Una vez definidas las actividades de la empresa, se concretarn
todas las alternativas de negocio, de producto

y de mercado que comprender :

Identificacin de los diversos segmentos existentes en el mercado, es decir, el conjunto de


clientes o potenciales clientes que mantienen una posicin semejante en cuanto a sus
percepciones de valor para un determinado producto o servicio.

Deteccin del segmento ms atractivo para nuestra empresa, que sea suficientemente
grande como para que recompense nuestros esfuerzos y nos sea accesible y en el que
tenemos ventajas competitivas.

Determinacin del posicionamiento adecuado de la empresa ante el cliente, lo cual pasa


por conseguir una posicin singularizada y significativa en el mercado

d) Planes de actuacin

Esta es la fase de toma de decisiones, por lo tanto, la hora de actuar son las actividades
concretas para lograr el objetivo.

Son acciones concretas en las que se debe asignar un responsable que supervise y ejecute los
planes de accin marcados en los plazos previstos, as como asignar los recursos humanos,
materiales y financieros requeridos, evaluar los costes y jerarquizar la atencin y dedicacin
que se debe prestar a dichos planes en funcin de su urgencia e importancia. La pauta o plan
que integra los objetivos, las polticas y la secuencia de acciones principales de una
organizacin en todo coherente.

e) Seguimiento.

El Seguimiento permite "controlar" la evolucin de la aplicacin de las estrategias


corporativas en las Empresas u organizaciones; es decir, el seguimiento permite conocer la
manera en que se viene aplicando y desarrollando las estrategias y actuaciones de la
empresa; para evitar sorpresas finales, que puedan difcilmente ser resarcidas.

f) Evaluacin.

La evaluacin es el proceso que permite medir los resultados, y ver como estos van
cumpliendo los objetivos planteados. La evaluacin permite hacer un "corte" en un cierto
tiempo y comparar el objetivo planteado con la realidad.

31
15 ANALISIS SITUACIONAL: FODA
Propsito

Identificar un conjunto de factores internos y externos relacionados con la empresa y que


inciden en el desarrollo del negocio; de esta forma se podr definir y disear objetivos y
estrategias de carcter competitivo para favorecer los niveles de productividad y rentabilidad
de la organizacin durante un perodo determinado de tiempo.

15.1 Componentes
Anlisis del entorno: Oportunidades y Amenazas
o Segmentacin del mercado:
Grupos de clientes semejantes: nivel de ingreso, cantidad,
calidad.
Tipo de vida: necesidades, expectativas, preferencias del
cliente.
Geografa
Demografa (edad, sexo, clase social)
Potencial de crecimiento del mercado, elasticidades
o Estructura competitiva:
Rivalidad entre los competidores existentes en el sector.
Amenaza de nuevos ingresos de competidores potenciales.
Poder negociador de los proveedores.
Poder negociador de los compradores.
Amenaza de productos o servicios sustitutos.
o 1.3 Tendencias PEST:
Poltico, econmico, social y tecnolgico.
Anlisis interno: Fortalezas y Debilidades
o Cadena de Valor Agregado de la Organizacin.
o Actividades primarias de creacin de valor agregado.
Logstica: recepcin, almacenamiento y distribucin de
insumos.
Operaciones: transformacin de insumos en un producto o
servicio.
Distribucin: cobro, almacenamiento y entrega del producto o
servicio.
Promocin: publicidad, ventas, mercadotecnia, poltica de
precios.
Servicio post venta: instalacin, mantenimiento, reparaciones,
capacitacin.

o Actividades de apoyo de creacin de valor agregado.


Adquisiciones: Comprar insumos, tratar con los proveedores.
Investigacin y desarrollo: generacin de conocimientos,
procedimientos, sistemas y desarrollo tecnolgico.
Personal: reclutamiento, capacitacin, superacin y
remuneraciones.
Infraestructura: Administracin, finanzas, planeacin, control
de calidad, instalaciones.

VALORES

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15.2 Estrategias
PROPIEDADES DELA ESTRATEGIA
o Esfuerzo para el cambio.
o Responder a condiciones cambiantes.
o Fortalecer posicin competitiva.
o Contrarrestar la competencia.
o Movimientos para mejorar beneficios.
o Acciones para aprovechar oportunidades.
o Acciones para problemas internos.
o Entrar a nuevos sectores.
o Ajustar estrategia actual.
FACTORES ESTRATEGICOS
o Productos ofrecidos.
o Necesidades del mercado.
o Rendimiento / utilidad.
o Tamao crecimiento.
o Tecnologa.
o Recursos humanos.
o Capacidad de servicio.
o Capacidad de produccin.
o Mtodo de venta / distribucin.
o Recursos naturales.
o Imagen.
TIPO DE ESTRATEGIAS

33
34
DETERMINACIN DE ESTRATEGIAS

16 PROCESOS BASICOS DE LA EMPRESA


16.1 La organizacin.-
La organizacin es determinar que las diferentes tareas y responsabilidades tenga una
estructura ideal para la que se logren los fines establecidos por la empresa.
La organizacin supone ordenar y coordinar todas las actividades, as como los medios
materiales y humanos necesarios.
En la organizacin estructurada correctamente cada persona tiene una labor especfica.
De esta manera, los distintos empleados dedican su tiempo a la ejecucin de sus tareas y
no a competir entre ellos por subir de nivel o por influencias.
Las relaciones de autoridad, de informacin, de los mtodos de trabajo, los
procedimientos y las responsabilidades estn previstos de antemano por la organizacin.

16.2 Fases del proceso organizacin.-


a) Determinar claramente la actividad que se va a realizar; esto es, qu vamos a hacer.
b) Efectuar la divisin de esta actividad.
c) Ordenar las divisiones y sealar las personas que se responsabilizarn de cada una de
ellas.
d) Establecer los medios materiales y humanos que requiera cada divisin, fijando el papel
de cada uno de ellos.
e) Implantar un sistema de comunicacin que permita que las distintas partes de la
organizacin tengan la informacin necesaria para tomar las decisiones de su
competencia.
f) Fijar un sistema de control.

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Las organizaciones interactan siempre en un entorno muy cambiante al que han de
adaptarse constantemente; por ello, la funcin organizativa no finaliza nunca. En esta fase se
comprueba que la organizacin funciona como se haba previsto, introducindose los ajustes
necesarios para su mejora.

16.3 La organizacin como un sistema.-


La organizacin en la empresa puede considerarse como un sistema compuesto por varios
subsistemas, que sern las divisiones que establezca el nivel de direccin.

Estas divisiones tienen sus propios objetivos y estructura. Al mismo tiempo, cada
subsistema se relacionar con los dems y tambin con el sistema empresa, considerando
que en cada sistema o subsistema se realizan tareas y actividades en constante movimiento.

El creciente nmero de tareas que se llevan a cabo en una empresa y la complejidad que
pueden llegar a alcanzar hacen necesaria la divisin del trabajo.

De este modo, la distribucin de la actividad de la empresa en las diversas tareas


individuales y la agrupacin de stas en bloques ms o menos homogneos conformarn una
serie de unidades que se denominan departamentos, divisiones o reas funcionales.

16.4 La representacin de la organizacin.-


La representacin grfica de una organizacin se denomina organigrama. Este organigrama
refleja de un modo parcial la organizacin, ya que no incluye normas de funcionamiento,
mtodos de trabajo, descripciones de puestos, etc. El organigrama puede ser vertical,
horizontal o circular.

36
16.5 Clasificacin de las organizaciones de acuerdo a su jerarqua:
1.- Funcionales. La divisin funcional sucede cuando se establece una estructura basada en
la especializacin por conjuntos de tareas relacionadas entre s o por distintos procesos
dentro de cada nivel. Esta divisin se realizar segn las diferentes reas funcionales.

La estructura funcional es la ms sencilla y se adopta normalmente en los niveles ms altos


de la organizacin, ya que es la que permite un mayor control.

2.- Por productos. En cuando las divisiones se hacen de acuerdo con las particularidades de
fabricacin y comercializacin de los productos, los sectores industriales o los proyectos.

La divisin por productos es ms propia de empresas grandes o con una gama amplia de
productos. Se puede citar como ejemplo el grupo Nestl, que tiene una direccin general de
alimentacin y otra de productos farmacuticos y cosmticos, ambas divisiones con un solo
presidente.

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Esta estructura es ms costosa que la funcional, y tambin ms compleja.

De hecho, cada jefe de producto (product manager) y/o de marca (brand manager) funciona
de forma independiente.

En empresas con un reducido nmero de productos o con pocas lneas de produccin,


homogneas y bien diferenciadas, se puede optar por esta separacin.

Es ste el caso de la empresa Micheln, que vende artculos tan diferentes entre s como los
neumticos y las guas tursticas.

Tambin puede hacerse esta separacin en el caso de los productos que requieran un alto
grado de especializacin en su tratamiento, como, por ejemplo, una compaa de seguros
que divida bsicamente sus actividades entre seguros de vida y seguros de no vida.

3.- Por mercados. Se da cuando el criterio de especializacin que prevalece depende de los
diferentes tipos de mercado en los que la empresa acta, se trata de una divisin por
mercados.
La tipologa puede ser amplia y surge de la necesidad de segmentacin del mercado.
Esta divisin puede hacerse segn distintos criterios:
a) Tipos de clientes (consumo y organizacional)
b) Canales de distribucin (mayoristas, minoristas y grandes superficies)
c) Zonas geogrficas (pases, regiones, etc.), siendo esta ltima forma la ms
frecuente.
La divisin por mercados se da tambin en grandes empresas y es, adems, ms compleja
que la funcional.
Se pueden hacer divisiones:
Por clientes en empresas de servicios, como empresas informticas o entidades bancarias;
Por zonas geogrficas, en empresas de bebidas o de electrodomsticos
Por canales de distribucin, en empresas de alimentacin, etc.
En todo caso, se elegir el modelo que mejor se adapte a las caractersticas de la empresa,
el mercado o el producto.

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4.- Mixto. Se da cuando al estructurar los distintos departamentos mediante algunos de los
criterios anteriormente citados, y aplicndolos a la vez (funcionalmente, por productos y
por mercados).
Determinadas situaciones pueden requerir este tipo de planteamiento.
Un ejemplo sera la llamada estructura matricial, cuya denominacin se debe a la forma de
matriz (filas y columnas) que toma en esa ocasin el organigrama (vase la Figura).
En este caso, el jefe de producto A de la zona norte tiene que responder ante dos lneas de
responsabilidad: el jefe del producto A y el director de la zona norte.
La estructura mixta aparece cuando confluyen productos y mercados muy diferentes entre
s, que han de gestionarse por separado.
Aqu las posibles combinaciones se multiplican y el control se hace ms complicado.

16.6 La direccin de la empresa


Una vez presentado el concepto y estructura de la organizacin, la cuestin que se plantea es
cmo llevar a cabo el proceso que permita el cumplimiento de los objetivos.
Es decir, es el momento de hacer referencia al proceso de la direccin o de la administracin
de la empresa.
Elementos la direccin en las empresas

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Planear como elemento de la direccin en las empresas

Principios de la direccin en las empresas

a) De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente


en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
b) Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando),
surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por
esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la
autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los
objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.
c) De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar
el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que
estos se realicen con mayor facilidad.
d) De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin
establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea
transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de
evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los
supervisores inmediatos.
e) De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que
surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya
que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que
sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.

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f) Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se
antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN EN LAS EMPRESAS

LIDERAZGO

Proceso de estmulo y ayuda a otros para que persigan unos objetivos determinados, en
particular los objetivos organizativos.

Debe busca el liderazgo el equilibrio entre las necesidades individuales y las necesidades
organizativas. En definitiva, busca la integracin de los recursos humanos en el proyecto
empresarial.

No se trata simplemente de dirigir esos comportamientos, sino que el liderazgo debe ir ms


all, debe tratar de integrar a los empleados en el proyecto empresarial.

Factores que inciden en el liderazgo

o Personalidad: conocer, experiencia profesional; de l mismo.


o Expectativas que tienen y comportamiento de sus subordinados: tambin
expectativas de sus colegas ( nivel jerrquico).
o Expectativas de sus supervisores.
o Cultura de la empresa
o Exigencias de la tarea

El buen liderazgo

I. COMUNIQUE CON CLARIDAD Y TRANSPARENCIA. La visin, la misin y


los valores deben estar grabados en su corazn y mente. Ponga siempre las metas
claras a sus colaboradores para que sepamos donde potenciar nuestro esfuerzo.

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II. GESTIONE SU GRADO DE PASIN. El binomio es simple: Lderes
apasionados ms colaboradores comprometidos resultados excelentes. Si le falta
alegra, tome un curso urgente de risoterapia.
III. QUTESE EL CINTURN DE SEGURIDAD. Algo que tal vez no haga es
levantarse de su escritorio y recorrer los pasillos de la compaa. Practique este
hbitocada maana. Se sorprender cuando descubra el potencial de sus
colaboradores.
IV. FELICITE LOS LOGROS DE SU EQUIPO. El nico riesgo es que lo llamen
Predicador del optimismo. Esmejor que ser Profeta del pesimismo.
V. NO TEMA AL ERROR. Algunos escapan del error como espantados por un
tsunami. Los lderes no aprenden de los xitos sino de los fracasos, porque deja
lecciones, salvo que busque ser el Comisario de los errores ajenos.
VI. ACTE COMO UN FANTICO DEL SERVICIO. Los lderes no surgen para ser
servidos sino para servir. Suena un poco religioso, no? Pero su organizacin lo
necesita.
VII. DESPEJE LA ZONA DE ESTRESORES. Ayude a destrabar los cuellos de botella
emocionales y administrativos. El lder facilita la fluidez de las funciones de su
equipo.
VIII. NO MATE LA CREATIVIDAD. La etapa industrial busc gente que aprenda las
cosas y cumpliera las rdenes. Se vaya a su casa y regrese temprano al siguiente da.
Hoy las organizaciones del siglo XXI hacen productos y servicios que satisfacen
necesidades ms complejas. Por ello, requieren colaboradores felices, innovadores,
pensantes y comprometidos.
IX. GESTIONES LA RED DE CONTACTOS. Busque la sinergia y el trabajo en red.
Que todos aporten energa e ideas en los resultados.
X. HAGA EL TRABAJO PRIMERO Y DELEGUE DESPUS. Compruebe la
dificultad de las funciones antes de delegar.

Caractersticas del liderazgo


Competencias personales (orientado hacia el xito, autoconfianza, energa y
eficacia en el trabajo)
Competencias sociales (influencia, conciencia poltica y empata)
Competencias cognitivas (pensamiento conceptual, habilidades analticas, vista
general)
LA MOTIVACION

La motivacin tiene el objetivo de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un


objetivo.

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La motivacin nos dirige para satisfacer la necesidad; es un elemento importante, que
permitirn canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador hacia el
logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona.

TRABAJADOR: Impulso que le lleva a actuar para satisfacer una necesidad y conseguir
unos objetivos.

EMPRESA: Habilidad para conseguir que los trabajadores quieran hacer el trabajo y,
adems bien.

El proceso de motivacin desde el punto de vista del trabajador

Motivacin en la empresa

Principales motivaciones de la empresa:

Rentabilidad econmica.

Principales motivaciones del trabajador:

Aumento de salario
Seguridad laboral
Deseo de mando
Mejor situacin laboral.

Factores motivacionales

o Gestin de la compaa
o Relaciones con superiores
o Condiciones de trabajo
o Sueldos y salarios
o Relaciones con iguales
o Logro
o Reconocimiento
o Trabajo en si mismo
o Responsabilidades
o Progreso

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La motivacin del trabajador depende de la intensidad con la que se desea lograr un
objetivo y la probabilidad que existe de alcanzarlo.

El esfuerzo realizable por una persona depende de: la probabilidad de obtener un


determinado rendimiento, la recompensa y la importancia que le d a estos dos
elementos.

Tcnicas de motivacin laboral

Promocin en el trabajo.
Poltica salarial.
Ambiente de trabajo.
Valoracin hombre-puesto de trabajo.

Medios para evaluar la motivacin

La observacin y valoracin de las actitudes de los trabajadores.


Los cuestionarios o listas de preguntas.
Las entrevistas
Las encuestas
Anlisis de las condiciones de trabajo

La frustracin y la motivacin

Motivadores de la conducta

Es estimular de manera positiva una conducta con la finalidad de que aumente su


probabilidad de ocurrencia.

1.- Reforzamiento. Es uno de los motivadores de mayor efectividad si se combina con un


profundo conocimiento de la esfera motivacional aqu se trata de generar sentimientos de
utilidad y sentido de pertenencia.

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2.- Brindar responsabilidad. Van dirigidos a la creacin de sentimientos de logro y de
capacidad en el desempeo. Es un fuerte reforzador de la autoestima.

3.- Creacin de retos y desafos. Para cualquier persona resulta un motivador de la conducta
el recibir el reconocimiento de su colectivo.

4.- Reconocimiento social

5.- Enriquecimiento en el puesto laboral.

16.7 Trabajo en equipo


Los grupos, equipos y dems conjuntos de personas que se forman en las empresas tienen como
propsito fundamental resolver problemas, teniendo en cuenta que los problemas pueden ser de
diferente forma o contenido.

El trabajo en equipo es un mtodo de accin desarrollado recientemente en las empresas con el


fin de lograr mayor eficacia y eficiencia, mediante la sinerga del personal, es decir que la
productividad o competitividad de la organizacin ya no se logra con las mquinas o materiales
sino con la manera en que trabajan las personas.

Reconociendo entonces que el xito de la empresa es el resultado de la actuacin del personal es


conveniente considerar que las personas son diferentes, que la diferencia es totalmente favorable
y que resultan claves la participacin, la organizacin y la disciplina para la consecucin de
objetivos comunes.

El grupo es un pilar para el equipo, el trabajo es el sentido del equipo y el trabajo en equipo,
es el RETO para todos.

Un grupo de personas que persigue un objetivo definido y estn de acuerdo con l; que
buscan la forma ms eficiente de coordinarse para conseguirlo con la participacin de
todos y se ayuden entre s.

Un nmero pequeo de personas con habilidades complementarias que estn


comprometidas con un propsito comn, con metas de desempeo y con una propuesta
por la que se consideran mutuamente responsables.

En este equipo las palabras ms importantes son: Unin, Coordinacin, Solidaridad,


Comunicacin, Participacin, Resultados.

El trabajar en equipo nos ahorra tiempo y esfuerzo, nos hace ms eficientes y esto es su
principal beneficio ya que La unin hace la fuerza

Etapas de Desarrollo de un equipo


o Afiliacin
o Poder
o Realizacin
o Madurez

Clasificacin de Los grupos en el trabajo

Grupo:

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o Asociacin de dos o ms personas que tienen objetivos comunes, que se
o perciben como grupo y mantienen una estructura relativamente
o estable.

Tipos de grupos:

o Formales: son creados por la empresa y diseados intencionalmente para dirigir a


sus miembros hacia el objetivo organizacional importante y definido. Por ejemplo:
grupos de tarea.
o Informales: son desarrollados al interior de la empresa de manera natural, sin
ninguna direccin de algn rea operacional. Por ejemplo: grupos de empleados.

Necesidades Humanas

Escala de necesidades humanas (Maslow):

o Fisiolgicas
o Seguridad
o Afiliacin
o Estimacin
o Autorrealizacin
o Trascendencia

Factores motivacionales (Herzberg):

o Higinicos: Polticas de la empresa, salarios, seguridad en el trabajo, condiciones de


trabajo.
o Motivadores: Logro, reconocimiento, progreso, responsabilidad, trabajo interesante.

Origen de los grupos en el trabajo

o Seguridad: Son proveedores de proteccin contra un riesgo comn.


o Beneficios mutuos: Se trabaja hacia la obtencin de objetivos y beneficios
compartidos.
o El ser sociable: Satisface la necesidad bsica de estar con otros.
o Autoestima: Facilita la oportunidad de sentirse bien con sus logros.
o Autointers: Compartir intereses mutuos.
o Proximidad: Contacto fsico o descubrir aspectos comunes.

Tipos de participantes en los grupos

46
Caractersticas para trabajar en equipo

Habilidades para trabajar en equipo

1. Cuidado y ampliacin de la autoimagen como pilar para el desarrollo personal a partir


del cocimiento propio y externo.

2. Enfocar en comportamiento y no la personalidad para pasar de culpables al anlisis del


problema con hechos y datos y de esta manera cuantificar, especificar y no calificar.

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3. Reforzar los comportamientos positivos con el objetivo de aumentar la frecuencia de
repeticin de los logros personales y Organizacionales, claves para el mejoramiento
continuo.

4. Dar razones para que la gente se mueva involucra la presentacin y explicacin de los
beneficios la accin a realizar.

5. Involucrar al empleado en la solucin de los problemas solo con empoderamiento,


educacin y confianza se logra un trabajo de equipo.

6. Escucha emptica, es decir en escuchar en tres pasos: primero percibir la situacin,


segundo influenciar el estado actual y tercero establecer el control de la situacin.

7. Saber colocar metas consiste aprender el juego de la relacin que existe entre la
necesidad y los recursos disponibles y el sentido que tengan las metas.

Caractersticas de los participantes para trabajar en equipo

o Lder: Gua al equipo, busca consenso, monitorea el proceso


o Facilitador: Negociador, facilita la interaccin del equipo
o Escribiente: Registra, escribe completo y legiblemente
o Cronometrista: Recuerda el uso de los recursos: tiempo
o Miembros: Realizadores de tareas, participantes activos

La reunin, clave del trabajo en equipo

o Revisar el desempeo (datos desempeo, niveles actuales vs. metas)


o Reconocer el xito (reconocimiento, aumenta posibilidad de seguir mejorando)
o Solucionar problemas (tormenta de ideas, consenso y plan de accin)
o Planificar pasos de accin (mantener nivel, corregir desempeo pobre)
o Compartir informacin (intercambiar todo tipo de informacin)
o Comunicar y coordinar (interactuar, cooperar y coordinar acciones)

Consideraciones para las reuniones

o Comenzar y terminar puntualmente


o Tener establecidos los puntos a tratar con anterioridad
o Debe existir un facilitador, para que la participacin sea equitativa
o Planificar la reunin en un tiempo y lugar adecuado
o Hacer enfasis en el uso de actas
o Tomar el tiempo necesario para introducir y concluir la reunin

Dificultades comunes en las reuniones

o Vacilaciones (divagar, bromear todo el tiempo, perder tiempo)


o Participantes despticos (no aceptan ideas, abusan del poder, no comparten)
o Participantes dominantes (Hacen menos, quieren hablar siempre, quieren
o implantar solo sus ideas)
o Participantes reacios (no opinan, son conformes, no interactuan)
o Decisiones apresuradas (malas decisiones, por desidia o flojera, otras urgencias)
o Aceptacin indiscutible de ideas posiblemente erroneas (por negligencia, por
falta de objetividad, por falta de conocimientos o experiencia)

48
o Menosprecios y sorderas (desprecio ideas de otros, no poner atencin, ser sordo
por conveniencia)
o Desviaciones (hablar de otras cosas, juguetear en reunin, divagar en otros
temas)
o Rivalidad entre miembros (conflictos no resueltos, disputa por implantacin de
ideas, problemas externos al trabajo de equipo, no conoce bien a los dems)

TRABAJO EN EQUIPO

Guas para el desarrollo de una reunin

o Planear reunin con propsitos y metas a lograr


o Dividirse los roles del equipo
o Analizar y anticipar las barreras
o Mantener la reunin en el tema
o Demarcar el tiempo
o Lista de verificacin que sirva de gua
o Evitar reuniones sorpresa (no abandonar reunin sin conocer la fecha de la
prxima reunin)

16.8 Comunicacin
La comunicacin en la empresa es uno de los elementos ms importantes dentro del
desarrollo empresarial ya que sin una correcta comunicacin es imposible lograr metas,
aumentar productividad y generar los resultados que se deben alcanzar.

La comunicacin interna aporta en muchos aspectos de la organizacin:

1.- Sirve como herramienta de motivacin de los empleados

2.- Construye y fortalece la identidad corporativa. Sin una identidad corporativa bien
formada es imposible que los clientes externos tengan una buena imagen corporativa... Sin
imagen corporativa no hay reconocimiento, ni ventas, por ende, mucho menos ganancias.

49
La comunicacin en las empresas muchas veces es mal entendida como un simple hbito de
entregar circulares, enviar mails y pegar letreros en carteleras.. Esto, si bien hace parte de la
comunicacin corporativa, no lo es.

La comunicacin en las organizaciones va ms all: busca comprender las necesidades de


los distintos pblicos objetivos y darle solucin a estas por medio del mejor canal de
comunicacin.

Robbins: Es la transferencia de informacin de 1 persona a otra, un medio de contacto por


la transmisin de ideas, datos, reflexiones, opiniones y valores.

Kreps: La comunicacin organizacional es el proceso por el cual los miembros recolectan


informacin acerca de ella.

Propsito: que el receptor comprenda el mensaje de acuerdo con lo previsto. Se da cuando


el mensaje es recibido y comprendido.

Las organizaciones no existen sin comunicacin. La coordinacin del trabajo sera


imposible

Mediante la comunicacin:

1. Los empleados saben que hacen sus compaeros


2. La direccin recibe informacin
3. Los supervisores y lderes giran instrucciones
4. Contribuye a todas las funciones de la ARRHH

Canales:

1. Conversacin cara a cara: palabras, expresiones, ademanes, tono, retroalimentacin


inmediata.
2. Telfono: palabra, tono de voz, retroalimentacin inmediata, personalizado,
explicaciones.
3. Correo electrnico: escrito, retroalimentacin inmediata o no, personalizado,
receptor localizado.
4. Memorndum: mediato, sin retroalimentacin inmediata, receptor localizado. Puede
no concretarse
5. Volantes, boletines, informes generales: impersonal, receptor no localizado. Puede
no concretarse.

Funciones de la comunicacin

1. Controlar el comportamiento de los miembros. Formal e informal.


2. Motivar al dar a conocer cmo fue su desempeo, la retroalimentacin sobre sus
tareas y los premios por haber llegado o traspasado los objetivos organizacionales.
3. Expresin emocional: fuente de interaccin social, muestra sentimientos de
satisfaccin o frustracin.
4. Informacin. Que individuos y grupos necesitan para tomar decisiones, al transmitir
los datos para identificar y evaluar opciones alternativas.

Segn Kreps:

50
1. Funcin cultural
Los aspectos culturales que se transmiten en la comunicacin en las
organizaciones se manifiestan:
a) Conceptual simblico. Incluye la filosofa organizacional, misiones,
objetivos, prioridades y programas
a) Histricos: historia de la organizacin y modelos a imitar
b) Polticos: valores, normas, creencias que la gente de la
organizacin consideran bueno y deseable
c) Ceremoniales: rituales, fechas y eventos significativos
(aniversarios, apertura de plantas)
b) Estructurales : polticas, normas, status interno y estructura de poder en la
organizacin
c) Materiales: tecnologa, instalaciones, mobiliario.
d) Conductuales: lenguaje oral y escrito

2. Funcin de socializacin

Formalmente, por la instruccin laboral y sesiones de orientacin.


Informalmente, por la narracin de historias

Cometidos de la socializacin:

a) Relacionados con el rol: instruccin y asesoramiento laboral.

b) Apreciacin general de la cultura de la organizacin.

1. Socializacin anticipatoria: orientaciones, expectativas, experiencias (previo


reclutamiento)

2. Encuentro de organizacin: expectativas reales

Partes de la comunicacin

1. EMISOR quien inicia la comunicacin, ej: un jefe


2. MENSAJE, es lo que se comunica, ej: hacer tal tarea
3. CANAL, medio por el cual viaja un mensaje, ej: oral
4. RECEPTOR, persona a la cual va dirigido el mensaje
5. RETROALIMENTACIN, da a entender al receptor que le llego el mensaje del
emisor
6. SISTEMA DE SMBOLOS: ayudan al entendimiento, ej: trminos tcnicos,
montaje, empaque.

La comunicacin humana ocurre cuando una persona responde a un mensaje y asigna


significado, es decir, una imagen mental que ayuda a interpretar fenmenos y
desarrollar el sentido del entendimiento. KREPS

La comunicacin como proceso

51
Fundamentos de la comunicacin

A. Direccin de la comunicacin

1. Vertical
a) Descendente
b) Ascendente
2. Lateral

B. Redes

1. Formales: verticales siguen lnea de mando relativo a tareas


2. Informales : rumor, se mueve en cualquier direccin, salta niveles, satisface
necesidades sociales, facilita tareas.

Comunicacin vertical descendente

Nivel superior a inferior. Para asignar metas, instrucciones de trabajo, informar de polticas,
procedimientos, sealar problemas y ofrecer retroalimentacin del desempeo. Oral o
escrita.

Elementos:

A. La instruccin comn y simple para un trabajo es la indicacin de lo que la


persona debe hacer
B. La justificacin de la tarea y sus relaciones con el resto de la organizacin
C. La informacin de procedimientos y prcticas dentro de la organizacin:
complementario del primero
D. La retroalimentacin a los individuos respecto a su desempeo

Tiene lugar en todos los niveles arriba-abajo. En cada nivel entran factores individuales y
las barreras de la comunicacin

Comunicacin vertical ascendente

A superior. Proporcionar retroalimentacin a superiores, informarles progreso hacia metas


y problemas. Ej.: reportes de desempeo, buzones de sugerencias, encuestas, quejas.

Lo que la gente dice:

52
A. Acerca de si misma, su desempeo, sus problemas
B. Acerca de otras personas y sus problemas
C. Acerca de las prcticas y polticas organizacionales
D. Acerca de lo que necesita hacer y cmo hacerlo

Se ve afectada por la jerarqua, la informacin que la gente enva a la superioridad es la que


no perjudicara a s mismo o a sus compaeros.

Son resumidas. Las personas filtran y recrean informacin y no llega en su totalidad a la


cumbre. Tambin hay limitaciones en la percepcin, por lo que puede distorsionarse.

Comunicacin lateral

Entre miembros del mismo grupo, entre administradores del mismo nivel o personal de
nivel horizontal. Ahorran tiempo y facilitan la coordinacin. Es formal y con frecuencia
informal.

Redes de comunicacin formales

Hall define tres redes primarias de comunicacin entre miembros de grupos de trabajo y
Mayntz agrega una cuarta.

A. El patrn de rueda

Todas las personas en la periferia de la rueda envan sus comunicaciones al centro.


Esta es una jerarqua impuesta, debido a que aquellas personas que se encuentran en
la periferia no envan mensajes unos a otros, es tarea del centro efectuar la
comunicacin. Como criterio de eficiencia, investigaciones repetidas, han
encontrado que es superior

B. El patrn de circulo

Permite que cada miembro del grupo hable con aquellos que estn a ambos lados,
sin que haya ninguna prioridad especfica, no teniendo ninguna jerarqua.

C. Sistema de todos los canales

Permite que todas las personas se comuniquen con todas las dems

D. Sistema de rbol

Es el que parte de un jefe, tiene lneas intermedias descendentes hacia niveles


inferiores

Independientemente de que las comunicaciones sean verticales u horizontales, surgen


patrones jerrquicos. En la situacin vertical ya est la jerarqua. En la situacin horizontal
tambin surgir una jerarqua

Redes de grupos pequeos y criterios de eficacia

53
Redes de comunicacin informales

Fluye por medios extraoficiales, pueden surgir rumores. Red natural, oralmente, escrito
sobre todo en las oficinas electrnicas moderadas, inestables, dinmicas y variadas.
Constituyen expresin de motivacin natural de las personas para comunicarse. Los
individuos ejercen libertad de expresin actividad normal.

Caractersticas:

A. No est controlado por la administracin


B. Los empleados lo perciben como ms creble y confiable que los comunicados
formales
C. Se utiliza en gran parte para servir los intereses personales de algunos
integrantes dentro del sistema.

Los propsitos de los rumores son estructurar y reducir la ansiedad, dar sentido a la
informacin fragmentada o limitada, servir de vehculo para organizar a los miembros del
grupo y para sealar el status del remitente.

Comunicaciones electrnicas

A. CORREO ELECTRNICO

VENTAJAS:

Velocidad y comodidad

DESVENTAJAS:

Perdida de contacto personal y dificultad para transmitir e interpretar


emociones. Se usan tambin para comunicacin informal.

No sustituye el contacto personal porque: no todos tienen acceso en su trabajo a


computadores y a muchos les agrada la interaccin social.

B. TELETRABAJO

Los trabajadores realizan la totalidad o parte del trabajo en su casa y se


mantienen en contacto con su oficina por medio de una computadora

VENTAJAS PARA TRABAJADORES:

54
Ausencia de distracciones; eliminacin de tiempo y dinero por transporte;
reduccin de costos de ropa para oficina; ms tiempo para la familia o el
hogar
o VENTAJAS PARA EMPRESAS:
Mayor productividad (15 a 25% superior); menores requerimientos de
espacio; contratar a personas de ciudades alejadas; posibilidad de incluir
trabajadores invlidos o con enfermedades crnicas.
o VENTAJAS PARA LA SOCIEDAD:
Reduccin del trnsito vehicular y de la contaminacin; empleo de personas
que no pueden trabajar fuera de su casa.
o PROBLEMAS PARA EL EMPLEADOR:

Temor de perder el control directo sobre empleados que no pueden vigilar


visualmente.

o PROBLEMAS PARA LOS TRABAJADORES:

Posibilidad de ser ignorados para ascensos; riesgo de extenuarse por trabajar


en exceso; Riesgos de que se sientan aislados socialmente; Perder contacto
con sus redes sociales regulares; Echar de menos el estmulo intelectual de
sus compaeros; Verse excluidos de los canales informales
comunicacionales; Carecer de fuentes de apoyo social; costos emocionales
pueden ser altos a menos que el empleador seleccin a los participantes, les
advierta lo que les espera y mantenga contacto.

El progreso tecnolgico en las comunicaciones implica esfuerzos


organizacionales.

C. OFICINAS VIRTUALES

Cuentan con:

o Correo electrnico
o Telfonos celulares
o Notebooks
o Correo de voz
o Fax
o Modems
o Sistemas de video conferencias.

Barreras a la comunicacin

Producto de circunstancias fsicas o de emociones individuales. Pueden impedir por


completo o por parte una comunicacin o conferirle un significado incorrecto.

FILTRADO: manipulacin de informacin por emisor para que sea vista de manera
favorable por el receptor. Su principal determinante es el n de niveles que se encuentran en
la estructura de una organizacin.

55
PERCEPCIN SELECTIVA: los receptores ven y escuchan de acuerdo a sus necesidades,
motivaciones, experiencia. Tambin proyectan sus intereses y expectativas cuando
decodifican la comunicacin

EMOCIONES: el estado de nimo del receptor al momento de la recepcin influir en


como la interprete.

Caractersticas de la comunicacin en la prctica

Robbins enuncia caractersticas de la comunicacin eficaz:

a) Director comprometido con la comunicacin con los empleados para el logro de


metas
b) Administradores deben sintonizar las acciones con palabras
c) Debe haber compromiso de la comunicacin en ambos sentidos
d) nfasis en la comunicacin cara a cara
e) Responsabilidad compartida por las comunicaciones con los empleados
f) Mensaje modelado para las personas que lo van a escuchar
g) Manejar las malas noticias
h) Debe comunicarse continuamente
i) Vincular el gran escenario con el pequeo
j) No establecer como la gente debe sentirse en relacin con las noticias.

Importancia de la comunicacin

Poder, liderazgo y toma de decisiones se apoyan en el proceso de comunicacin explcita o


implcitamente.

Los administradores pasan el 80% de su tiempo en comunicaciones cara a cara con


subordinados, superiores, colegas y clientes.

Factores que imposibilitan los sistemas perfectos de comunicaciones

o Factores Individuales: la percepcin del mensaje por parte del receptor. Es el


proceso a travs del cual las personas concientizan los mensajes internos y/o
externos y los interpretan para crear significados.
a) En el proceso entran necesidades personales, valores e intereses
b) Es importante la forma en que uno percibe a la otra persona
c) No hay una percepcin uniforme por todos los individuos
d) La gente ocupa una posicin superior o subordinada y es distinta la recepcin

Factores como la edad o ubicacin fsica afectan a la comunicacin.

o Factores organizacionales: las organizaciones desarrollan sus propias culturas,


lenguaje, ritos y estilos de comunicaciones, tambin intentan socializar a su
personal para que se reduzca al mnimo los problemas de comunicacin.

Problemas de comunicacin

Los mensajes son transformados o modificados al pasar por el sistema. El receptor final del
mensaje recibe algo diferente de lo que se envi originalmente, variando la intencin del
proceso de comunicacin.

56
Formas de transformacin:

1. OMISION: eliminacin de aspectos de los mensajes porque los receptores no


comprenden todo el contenido, solo reciben o hacen circular lo que si pueden entender

La sobrecarga en las comunicaciones tambin lleva a la omisin. Puede ser intencional,


es fundamental conocer los criterios. Si la omisin es de detalles y el ncleo se transmite
hacia arriba puede ser ideal. Es ms evidente en las comunicaciones ascendentes.

2. DISTORSIN: alteracin de los significados del mensaje al pasar por la organizacin.


Los marcos de referencia difieren por

a) Diversidad de antecedentes personales y ocupacionales

b) Diferencia por el puesto del comunicador en la organizacin

Ocurre en comunicaciones horizontales o verticales. La omisin y distorsin selectivas o


codificacin no son exclusivas de la organizacin. Sino en todos los sistemas de
comunicaciones

Sobrecarga: conduce a la omisin y contribuye a la distorsin y a otros mecanismos de


ajuste. Hay ajustes como poner una pgina Web, hacer prioridades alineando los mensajes
y establecindolo por adelantado.

Soluciones posibles

Para reducir las distorsiones y otras complejidades en el proceso de comunicacin

a) Duplicacin de reportes para su verificacin, permite a mas personas ver o escuchar


informacin y responder a la misma (dispositivo de correccin)
b) Adiccin de especialistas en comunicaciones o coordinacin y control (para facilitar
retroalimentacin y realizar la socializacin)
c) Juntas o reuniones que asignan significados comunes entre los participantes.

La clave es asegurar que las personas correctas reciban la informacin correcta en cantidad
y calidad en el momento correcto.

Los cambios tecnolgicos han contribuido al procesamiento de la informacin, pero no


borran los problemas mencionados, ya que estos se fundamentan en la naturaleza de las
organizaciones, sus participantes y la interaccin con sus ambientes.

16.9 El control
El control es una etapa primordial en la administracin, ya que es la verificacin de cul
es la situacin real de la organizacin, es un mecanismo que tiene como objetivo
cerciorarse e informar si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

57
Importancia del control

o Crear mejor calidad


o Enfrentar el cambio
o Producir ciclos ms rpidos
o Agregar valor
o Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo

Actividades importantes del control

o Comparar los resultados con los planes generales


o Evaluar los resultados con los estndares del empeo
o Idear los medios efectivos para medir las operaciones
o Comunicar cuales son los medios de medicin
o Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las
variaciones.
o Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias
o Informar a los miembros responsables de las interpretaciones
o Ajustar el control a la luz de los resultados del control

Condiciones para el control

58
Instrumentos para efectuar el control

o Informes
o Auditorias
o Estudios de tiempo y movimientos

Tipos de control

59
Fases del control

REQUISITOS DEL CONTROL

Estrategias del control

60
Mtodos del control

o Archivo: conjunto de documentos debidamente clasificados y ordenados que


integran los datos histricos y la informacin esencial de una organizacin social
(pblico/privado)
o Auditora: procedimiento tcnico dirigido a evaluar la marcha del trabajo.

Tcnicas del control

17 FUNCIONES DE LA EMPRESA
La empresa en una economa de mercado cumple con las siguientes funciones generales:

a) Organiza y dirige bsicamente el proceso de produccin, si bien, a veces, se


le marcan o regulan ciertos aspectos y lneas de actuacin de su actividad por los
organismos estatales de planificacin y direccin econmica.

61
b) Asume ciertos riesgos tcnico-econmicos inherentes a la anterior funcin,
riesgos que se matizan por los principios de responsabilidad y control de la empresa

El desarrollo de la actividad empresarial supone el desempeo de numerosas tareas, muchas


de las cuales se han convertido en campos especializados del conocimiento.

A estas reas de trabajo especializadas tambin se les suele denominar funciones


empresariales.

La direccin de empresas: define los objetivos, los recursos y la organizacin de la


empresa a largo, medio y corto plazo.

La gestin econmica y financiera: se encarga de los temas relacionados con la


contabilidad, las finanzas y los temas fiscales.

La comercializacin: entre otras cuestiones se dedica a la investigacin de mercados,


la gestin de ventas y el marketing.

La direccin de produccin: que disea el producto, el proceso para realizarlo, y


controla la calidad de los materiales y procesos utilizados.

La direccin de recursos humanos: que se encarga, entre otras cuestiones, de


seleccionar y formar al personal y de las relaciones laborales.

Se dividen principalmente en 5:

Direccin
Recursos humanos
Financiera
Marketing
Produccin

Algunos autores consideran slo como bsicas las funciones Financiera, de Marketing y de
Produccin

17.1 La funcin de direccin


La direccin de una empresa debe:

Definir los objetivos de la empresa


Planificar el crecimiento
Controlar los resultados sobre los objetivos planteados
Liderar y coordinar los distintos departamentos

17.2 La funcin de recursos humanos


Se encarga de:

Seleccin de empleados
Organizacin de personal
Gestin de contratos y nminas
Anlisis de puestos
Formacin

62
Relaciones laborales
Servicios sociales

17.3 La funcin financiera


La funcin financiera incluye los siguientes aspectos:

Facturacin: facturas, albaranes...


Contabilidad
Tributacin: hacienda, seguridad social, impuestos locales, etc
Financiacin: obtencin de recursos; cuentas de crdito, descuentos de papel,
etc.

17.4 La funcin de marketing


Regla de las cuatro Ps

Producto: definicin, estudios de mercado, atencin al cliente, soporte


postventa, etc.
Promocin: imagen corporativa, publicidad, comerciales, etc.
Precio: anlisis de costes, fijacin del precio, descuentos, etc.
Plaza o Distribucin (Placement): almacenes, red de distribucin, etc.

17.5 Funcin de produccin


Empleo de factores humanos y materiales para la produccin de bienes y servicios

Proceso en el cual una serie de entradas (factores o inputs) se transforman en salidas


(productos o outputs)

Tipos de transformaciones:

Fsicas, como en las operaciones de fabricacin.


De lugar, como en el transporte o en las operaciones de almacenamiento.
De intercambio, como en las operaciones con los minoristas.
Fisiolgicas, como en el caso de la sanidad.
Psicolgicas, como en el caso de los servicios de entretenimiento.
Informacionales, como en el caso de las comunicaciones

18 GESTION DE EMPRESAS
Ejecutar actividades que se consideren necesarias para llegar a los objetivos de la empresa,
con responsabilidad dentro de un marco de reglas, procedimientos, aspectos legales y
ticos.

Buscar mejorar la productividad y la competitividad de una empresa o de un negocio.

63
Organizando los recursos disponibles, dirigiendo a las personas y controlando que lo
planificado se vaya cumpliendo o mejorando cuando sea necesario para adaptarse a las
necesidades del mercado.

La gestin de empresas es uno de los elementos ms importantes a considerar cuando se


trata de llevar a cabo un negocio ya que de la misma depender el xito que posea el
mismo.

Cuando una empresa se inicia la estructura de la gestin debe basarse en cuales sern las
funciones principales que se debern llevar a cabo.

La gestin empresarial implica las relaciones entre los principios de la organizacin y los
procesos funcionales de la misma.

Se deben considerar algunos factores como:

El objetivo principal de la empresa


Actividades que se realizarn en la misma
Asignar el personal idneo,
Delegacin de autoridad y funciones
Etc

18.1 Componentes a considerar en la gestion de empresas

El proceso de la gestin de empresas de abarca las cuatro funciones principales de la


empresa:

1.- Planificacin, lo que implica que los gestores deben planear con antelacin todas los
objetivos y metas que se proponga la empresa,

64
2.- La organizacin se basa en el proceso de ordenar y distribuir los diferentes
trabajos entre los niveles jerrquicos y los recursos y, a su vez, entre todos los miembros
de una empresa.

3.- La direccin implica ordenar, influir y motivar a cada empleado que posea la
empresa para realicen las tareas en el tiempo y cumplimiento cabal de la funciones que
se les asignen.-

4.- El control.- Es la actividad que garantiza que los trabajadores cumplan con las
actividades teniendo como base los estandares asigandos a las tareas.

18.2 Herramientas de la gestion de empresas


Estructura del negocio.-La estructura de negocios se refiere directamente a las
responsabilidades que le corresponden a cada persona dentro de una empresa y los tipos
y estructuras de negocios que se establecen regularmente, tales
como: propiedad individual, sociedades, limitada y corporaciones.
Contabilidad La contabilidad dentro de la gestin es muy importante, es por eso que el
gestor, deber tener altos conocimientos de contabilidad, para poder llevar a cabo sus
funciones como gestor.
Lista de comprobacin: Esta herramienta elaborada en forma de cuestionario, que
sirve para ayudarle a preparar un plan de negocios completo y para determinar si sus
ideas se pueden realizar, y as convertir sus sueos es realidades.

Niveles y estructura de la gestion

18.3 Tcnicas de la gestin


Anlisis Estratgico:

Diagnosticar el escenario identificar los escenarios poltico, econmico y social


internacionales y nacionales ms probables, analizar los agentes empresariales exgenos a
la empresa para determinar las debilidades y amenazas, fortalezas y oportunidades de tal
manera que tengamos la posibilidad de desarrollar planes de mejora

65
Gestin Organizacional o Proceso Administrativo:

Planificar la anticipacin del quehacer futuro de la empresa y la fijacin de la estrategia y las


metas u objetivos a cumplir por la empresa; organizar, determinar las funciones y estructura
necesarias para lograr el objetivo estableciendo la autoridad y asignado responsabilidad a las
personas que tendrn a su cargo estas funciones.

18.4 Partes de la gestion de empresas


GESTION DE LA PRODUCCION

Formula y desarrolla los mtodos ms adecuados para la elaboracin del producto al suministrar
y coordinar los trabajadores, el equipo, las instalaciones, los materiales y las herramientas
requeridas.

Las operaciones son el proceso de transformar insumos en productos y servicios tiles y por
consiguiente, agregarle valor a una entidad; esto constituye virtualmente la funcin primaria de
cualquier organizacin.

Funciones:

Ingeniera de producto
Ingeniera industrial
Fabricacin
Planeacin y control de la produccin
Logstica
Control de acceso

GESTION LOGSTICA

Las actividades de gestin de logstica son:

Transporte interno y externo


Gestin de flotas
El almacenamiento
La manipulacin de materiales
El cumplimiento de rdenes de pedido y de compra
El diseo de redes logsticas
Los inventarios
La planificacin de oferta/demanda

66
Los proveedores de logstica externos
Servicio al cliente
El suministro y adquisicin
La planificacin de la produccin
El embalaje y ensamblaje.

La gestin de logstica es parte de todos los niveles de planificacin y ejecucin


estratgica, operativa y tctica.

Es una funcin integradora, que coordina todas las actividades logsticas, y tambin integra
actividades logsticas con otras funciones, incluyendo la comercializacin, las ventas de
produccin, las finanzas y la tecnologa de la informacin.

GESTION DE MERCADOTECNIA Y VENTAS

Rene los factores y hechos que influyen en el mercado para crear lo que el consumidor quiere,
desea y necesita, distribuyndolo de tal forma que est a su disposicin en el momento
oportuno, en la forma y cantidad correctas, en el lugar preciso y al precio adecuado.

Funciones:

campaas de marketing
Investigacin de mercados
Planeacin y desarrollo de producto
Diseo de la Plaza o punto de venta
Precio
Promocin de ventas
Distribucin (cf. Canal de distribucin)
Ventas
Comunicacin (Publicidad)
Servicio de post venta

GESTION DE FINANZAS

Obtencin de fondos y del suministro del capital necesario que se utiliza en el funcionamiento
de la empresa (se incluye las Finanzas corporativas).

Funciones:

Financiamiento
Planificacin financiera (cf. Planeacin)
Relaciones financieras
Tesorera
Obtencin de recursos
Inversiones (cf. Inversin)
Relaciones con inversionistas
Contabilidad

GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Conseguir y conservar un grupo humano de trabajo, cuyas caractersticas vayan de acuerdo con
los objetivos de la empresa

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Funciones:

Contratacin y empleo (Reclutamiento y seleccin)


Capacitacin y desarrollo del personal
Sueldos y salarios
Motivacin del personal
Relaciones laborales
Servicios y Prestaciones
Planeacin de Capital Humano
Instalaciones acorde a los objetivos de dicha empresa

GESTION TECNOLGICA

La Gestin Tecnolgica en la empresa es la aplicacin de un conjunto de prcticas que le


permiten establecer una estrategia en materia de tecnologa congruente con sus planes de
negocio.

En el ambiente empresarial la gestin tecnolgica se revela en sus


planes, polticas y estrategias tecnolgicas para la adquisicin, uso y creacin de tecnologa, as
como cuando se asume la innovacin como eje de las estrategias de desarrollo de los negocios.

Tambin es evidente cuando en la cultura de las empresas se ha logrado "crear una mentalidad
innovadora, enfocada hacia el aprendizaje permanente que sirva de sustento al crecimiento de
la competitividad en el largo plazo"

Actividades de la gestin tecnolgica

1.- Inventariar.- Consiste en recopilar tecnologas disponibles a nivel mundial lo cual


implica conocer las tecnologas utilizadas y dominadas por la empresa que constituyen
su patrimonio tecnolgico.

2.- Vigilar.- Significa estar alerta sobre la evolucin de nuevas tecnologas, sistematizar
las fuentes de informacin de la empresa, vigilar la tecnologa de los competidores.
Identificar el impacto posible de la evolucin tecnolgica sobre las actividades de la
empresa.

3.- Evaluar.- Determinar la competitividad y el potencial tecnolgico propio, estudiar


posibles estrategias de innovacin e identificar posibilidades de alianzas tecnolgicas.

4.- Enriquecer

En esta etapa se trata de:

Disear estrategias de investigacin y desarrollo,


Priorizar tecnologas emergentes, clave y perifricas,
Definir una estrategia de adquisicin de equipo y tecnologas externas,
Definicin de proyectos conjuntos o alianzas,
Determinar estrategia de financiamiento a proyectos.

5.- Asimilar

68
Una vez que haya repasado los pasos anteriores ahora procede asimilar y actuar, en la
explotacin sistemtica del potencial tecnolgico mediante:

Programas de capacitacin,
Documentacin de tecnologas de la empresa,
Desarrollo de aplicaciones derivadas de tecnologas genricas.
Gestin eficiente de recursos.

6.-Proteger

Por ltimo resta proteger la tecnologa de su empresa a travs del establecimiento de


una poltica de propiedad intelectual que incluya: patentes, derechos de autor, marcas,
diseos industriales y secretos.

Cabe indicar que equivocadamente se piensa que la tecnologa es un aspecto que tiene
que ver solamente con actividades de la produccin a travs de los cuestionamientos
sobre cmo mejorar un producto existente, cmo ingeniar uno nuevo y cmo hacer
ms productos.

reas de aplicacin:

Estrategias tecnolgicas:

69
GESTION LEGAL

Esta funcin bsica tiene como propsito principal proveer soporte legal (o jurdico) a
la empresa como entidad y a sus operaciones.

Funciones

Producir la normatividad interna de la empresa (cf. Norma jurdica)


Representar legalmente a la empresa en juzgados y tribunales
Controlar las normativas generales, junto con la direccin administrativa, para el buen
funcionamiento de la empresa
Resolver los problemas internos y aplicar sanciones administrativas correspondientes
por faltas al interior de la empresa (cf. Sancin administrativa)
Proveer soporte a las reas de la empresa que realicen contratos con proveedores,
clientes y empleados (i.e. negociacin, elaboracin y revisin de contratos, y solucin
de disputas)
Proveer soporte a las reas de la empresa que realicen trmites gubernamentales de
naturaleza fiscal, de medio ambiente y de comercio internacional (cf. Derecho
aduanero).

GESTION DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO

Comprende los procesos de investigacin y desarrollo de:

Tecnologa (e.g. obtencin y mejora de la tecnologa),


Procesos (operaciones), y
Modelos de negocio (cf. Modelo de negocio).
Desarrollo de Mercados.
Desarrollo de Proveedores.

En lo que respecta a su relacin con su aplicabilidad se puede subdividir la I+D en cuatro


actividades, que no se pueden delimitar entre ellas de forma clara y que de hecho se solapan
en un proyecto de I+D.

1.- Investigacin de ciencia bsica.- Tiene como meta el conseguir resultados y


experiencias, sin el objetivo de buscar una utilidad prctica, se trata de ampliar el
conocimiento es decir, se trata de disear y comprobar teoras e hiptesis de leyes para
conseguir as una base para el conocimiento orientado a la aplicacin.

2.- Desarrollo tecnolgico.- Se ocupa de la obtencin y desarrollo de conocimiento y


capacidades cuya meta es la solucin de problemas prcticos con ayuda de la tcnica.

Para ello se sirve de los resultados de la investigacin de ciencia bsica, del conocimiento
orientado a la aplicacin y de experiencias prcticas.

El objetivo es la creacin y el cuidado de potenciales de prestaciones tecnolgicos o bien de


competencia central tecnolgica que permiten aplicaciones prcticas directas.

3.- Pre-desarrollo.- El pre-desarrollo es la preparacin del desarrollo en serie del producto


orientado al mercado. Se comprueba si nuevas tecnologas pueden implementarse en
productos y procesos. Se disean los conceptos de los productos y se crean muestras

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funcionales. El pre-desarrollo tiene como meta mitigar los riesgos de los proyectos que
desarrollan para la produccin en serie.

4.- La gestin de la innovacin.- Es una gestin de ideas sistemtica bajo la utilizacin de


tcnicas creativas el pre-desarrollo tiene un impacto en toda la empresa para generar nuevas
ideas de productos. Los llamados innovation scouts tienen contacto con redes externas para
estar al tanto de cambios tecnolgicos relevantes.

5.- Desarrollo de productos y procesos.- En esta ltima fase se transforman todos los
potenciales creados hasta entonces (conocimiento, capacidad, procesos, prototipos) en
productos concretos y que se pueden colocar en el mercado. La meta es introducir en el
mercado un producto nuevo o mejorado.

GESTION DE CALIDAD

Un sistema de gestin de la calidad es una serie de actividades coordinadas que se llevan a cabo
sobre un conjunto de elementos (recursos, procedimientos, documentos, estructura
organizacional y estrategias) para lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al
cliente, es decir, planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una organizacin que
influyen en satisfaccin del cliente y en el logro de los resultados deseados por la organizacin.

La gestin de calidad se centra no solo en la calidad de un producto , servicio o la satisfaccin


de sus clientes, sino en los medios para obtenerla.

Principios

1.- Enfoque al Cliente

Como las organizaciones dependen de sus clientes, deben entender que las necesidades actuales
y futuras del cliente (sean internos y externos), as tambin como los requisitos que deben
satisfacer para cumplir con ambos tipos de clientes.

La satisfaccin del cliente es considerada objetivo de prioridad para la gestin de la calidad


total.

El diseo de la calidad como proceso enfocado al cliente, ha sido denominado como una
estrategia de la direccin para la entrega de productos que cumplan con las especificaciones y
requerimientos del cliente.

Existe un conjunto de procesos necesarios para establecer un sistema completo de gestin de la


satisfaccin del cliente:

1.- Gestin de quejas

2.- Gestin de prdidas, devoluciones/garantas

3.- Opinin del cliente, que se constituye como a un eje responsable de guiar
preventivamente la mejora de actuacin de los procesos clave que puedan impactar
positivamente o negativamente en el cliente.

2.- Liderazgo y Disciplina

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En principio el liderazgo debe unificar un criterio de direccin hacia la excelenica del servicio,
as mismo, debe normar sus esfuerzos hacia la creacin y al mantenimiento de un ambiente
interno en el cual los empleados puedan alcanzar plenamente los objetivos de la calidad de la
organizacin, teniendo en cuenta de que si no existe disciplina no habr coordinacin ni orden
en una empresa.

3.- Personas

Las personas en todos los niveles de la organizacin son esenciales a la misma. Su total
involucramiento permite que sus habilidades se aprovechen en beneficio de la organizacin.

4.- Enfoque hacia procesos

El resultado deseado puede lograrse cuando las tareas y los recursos relacionados son
administrados como un proceso.

5.- Enfoque de sistemas para las gerencias

La eficiencia y efectividad de una organizacin para alcanzar en forma exitosa los objetivos de
calidad son dados por la identificacin, el entendimiento y la gerencia de todos los procesos
como un solo sistema. El control de calidad verifica a los recursos en todos los pasos del
proceso de produccin.

6.- Mejora continua

Uno de los objetivos permanentes de una organizacin debe ser la mejora continua de su total
desempeo.

7.-Enfoque en hechos para la toma de decisiones

Las decisiones efectivas deben siempre estar fundamentadas con anlisis de datos e
informacin.

8.- Relacin de mutuo beneficio con proveedores

Como una organizacin y sus proveedores son interdependientes, debe existir una relacin de
mutuo beneficio para ambos, de tal manera de brindarse valor agregado.

Mtodos de gestin de calidad mas conocidos:

ISO 9004:2008 Sistemas de Gestin de la Calidad Directrices para la


mejora del desempeo
ISO/IEC 15504-4: 2005 Gua en el uso para procesos de mejora y procesos de
determinacin de capacidades
Despliegue de la funcin calidad (QFD) - tambin conocido como la casa del
enfoque de calidad.
Kaizen Mejora" en japons.
Cero defectos.- basado en el Control estadstico de procesos.
Seis Sigma (Six Sigma en ingls) combina mtodos ya establecidos como el
control estadstico de procesos, diseo experimental y anlisis modal de fallos y
efectos (FMEA) en un mismo marco. DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar,
controlar)

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PDCA Ciclo planear, hacer, verificar y actuar ("plan, do, check, act") para el
control de la calidad.
Crculo de Calidad grupo (gente orientada) enfocada a la mejora.
Mtodos de Taguchi mtodos estadsticos orientados a dar robustez a la
calidad, funcin de prdida de calidad, y especificaciones.
El sistema de produccin Toyota modificada en el occidente a lean
manufacturing.
Ingeniera kansei es un acercamiento que se enfoca en captar la
retroalimentacin emocional de los clientes para estimular la mejora.
TQM (Del ingls, "Total Quality Management") es una estrategia gerencial
que apunta a concientizar la calidad en todos los procesos internacionales
TRIZ Acrnimo ruso que significa "Teora para Resolver Problemas de
Inventiva"
BPR Reingeniera en procesos del negocio
("Business_process_reengineering ") es un enfoque que apunta a optimizar los
flujos de trabajo y procesos dentro de una organizacin.
OQRM Calidad orientada a los objetos y Manejo de riesgos ("Object-
oriented Quality and Risk Management"), modelo para el manejo de la calidad y
los riesgos.

GESTIN LOGSTICA:

Es el proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y almacenamiento de materias


primas, productos semielaborados o terminados y de manejar la informacin relacionada con ese
proceso, desde el lugar de origen hasta el lugar de consumo, con el propsito de satisfacer en
forma adecuada los requerimientos de los clientes. (Council of Logistics Management).

Logstica es la gerencia de la cadena de abastecimiento, desde la materia prima hasta el punto


donde el producto es finalmente consumido o utilizado.

Como funcin principal la logstica debe proveer el producto correcto, en la cantidad requerida,
en condiciones adecuadas, en el lugar preciso, en el tiempo exigido.

reas de la logstica

a) 1.- Fabricar el producto que corresponda a lo demandado por la clientela.


b) 2.- Hacer que ese producto est disponible para los requerimientos del cliente.
c) 3.- Trasladar el producto hasta el lugar donde el cliente lo solicite.
d) 4.- Entregar el producto segn el plazo acordado (tcita o expresamente) con el
cliente.

Actividades componentes de la logstica

1.- Transporte (aprovisionamiento y distribucin).

- Seleccin del modo y medio de transporte.


- Consolidacin de envos
- Establecimiento de rutas de transporte.
- Gestin de la flota de vehculos de transporte.

2.- Almacenamiento (materias primas, productos procesados, productos terminados).

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3.-Compras (nacional, internacional).

4.- Manejo de inventarios (materias primas, productos procesados productos


terminados).

- Polticas de inventarios a nivel de materias primas y productos


semiterminados y a nivel de produccin final.
- Proyeccin y programas de ventas.
- Gestin de inventarios en almacenes.
- Numero tamao y localizacin de almacenes.
- Estrategias de entrada/salida de productos de almacenes

5.- Planeacin de la produccin.

5.- Despacho y distribucin de producto terminado.

6.- Servicio al cliente.

- Determinacin de las necesidades y deseos del consumidor.


- Determinacin de la respuesta del cliente al servicio que se le presta.
- Establecimiento de los niveles de servicio al cliente.

Actividades de soporte al sistema logstico

Las actividades de soporte del sistema logstico se encuentran en las interfaces* entre la
logstica la produccin y la comercializacin.

En sntesis son:

- El almacenamiento
- El manejo de mercancas
- Los procesos de compra
- La planificacin del producto
- El empaque, y
- La gestin de informacin

reas operacionales de la logstica

- GESTIN DE MATERIALES. Es la relacin logstica entre una


empresa y sus proveedores.
- GESTIN DE TRANSFORMACIN. Es la relacin logstica entre
las instalaciones de una empresa: entre planta y almacn o centro de
distribucin, entre planta y planta, etc.
- GESTIN DE LA DISTRIBUCION FSICA. Es la relacin logstica
entre las empresas y sus clientes.
- GESTIN DE LA ESTRUCTURA DE LA PLANTA. Consiste en la
planificacin estratifica del nmero, ubicacin, tipo y tamao de las
instalaciones de distribucin (almacn, centros de distribucin e incluso
de las plantas).
- GESTIN DE LAS COMUNICACIONES Y DE LA
INFORMACIN. Conlleva la acumulacin, anlisis, almacenamiento

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y difusin de datos puntuales y precisos, relevantes para la toma de
decisiones logsticas eficaces y eficientes.
- GESTIN DE TRFICO Y TRANSPORTE. Se ocupa del
movimiento fsico de los materiales o productos. (Kenneth Williamson)
- GESTIN DEL ALMACENAMIENTO Y MANIPULACION DE
MATERIALES. Se ocupa de la utilizacin eficaz del terreno destinado
a inventario y de los medios manuales, mecnicos y/o automatizados
para la manipulacin fsica de los materiales.
- GESTIN DEL INVENTARIO. Conlleva la responsabilidad de la
cantidad y surtido de materiales de que se ha de disponer para cubrir las
necesidades de produccin y la demanda de los clientes.

GESTIN AMBIENTAL:

Se denomina gestin ambiental o gestin del medio ambiente al conjunto de actividades


conducentes al manejo integral del sistema ambiental, con el fin de lograr una adecuada calidad
de vida, previniendo o mitigando los problemas ambientales.

reas de la gestin ambiental

1.- Poltica ambiental (implica una serie de acciones polticas destinadas a conservar la
vida lograr un desarrollo sustentable)

2.- Ordenamiento territorial (se encarga de distribuir las actividades y usos del terreno
de acuerdo a las caractersticas de cada uno)

3.- Evaluacin del impacto ambiental (realiza una evaluacin de la actualidad ambiental
y propone planes y programas para corregir problemas)

4.- Contaminacin (se ocupa de tratar, analizar y controlar todas aquellas sustancias o
formas de energa que provoquen efectos poco saludables)

5.- Vida silvestre (se ocupa de conservar la biodiversidad)

6.- Paisaje (implica la relacin de los factores biolgicos, los estticos y culturales del
medio ambiente)

7.- Educacin ambiental (procura ensearle al hombre a comprender los problemas


medioambientales actuales y asimismo lo ayuda a cambiar su posicin muchas veces
contraria al desarrollo satisfactorio del entorno natural).

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Sistema de Evaluacin de Impacto Ambiental (SEIA)

Es uno de los principales instrumentos para prevenir el deterioro ambiental el cual


introduce la dimensin ambiental en el diseo y la ejecucin de los proyectos y
actividades que se realizan en el pas; a travs de l se evala y certifica que las
iniciativas, tanto del sector pblico como del sector privado, se encuentran en
condiciones de cumplir con los requisitos ambientales que les son aplicables.

Instrumentos de evaluacin del impacto ambiental en los proyectos:

1.- Categora I - Declaracin de Impacto Ambiental.- Incluye aquellos proyectos cuya


ejecucin no origina impactos ambientales negativos de carcter significativo.

2.- Categora II - Estudio de Impacto Ambiental Semidetallado.- Incluye los proyectos cuya
ejecucin puede originar impactos ambientales moderados y cuyos efectos negativos pueden ser
eliminados o minimizados mediante la adopcin de medidas fcilmente aplicables.

Los proyectos de esta categora requerirn de un Estudio de Impacto Ambiental detallado (EIA-
d).

3.- Categora III - Estudio de Impacto Ambiental Detallado.- Incluye aquellos proyectos cuyas
caractersticas, envergadura y/o localizacin, pueden producir impactos ambientales negativos
significativos, cuantitativa o cualitativamente, requiriendo un anlisis profundo para revisar sus
impactos y proponer la estrategia de manejo ambiental correspondiente.

Los proyectos de esta categora requerirn de un Estudio de Impacto Ambiental detallado (EIA-
d).

Criterios de proteccin ambiental en el Per:

- La proteccin de la salud de las personas;

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- La proteccin de la calidad ambiental, tanto del aire, del agua, del suelo, como la
incidencia que puedan producir el ruido y los residuos slidos, lquidos y emisiones
gaseosas y radiactivas;
- La proteccin de los recursos naturales, especialmente las aguas, el suelo, la flora y
la fauna;
- La proteccin de las reas naturales protegidas;
- La proteccin de los ecosistemas y las bellezas escnicas, por su importancia para la
vida natural;
- La proteccin de los sistemas y estilos de vida de las comunidades
- La proteccin de los espacios urbanos
- La proteccin del patrimonio arqueolgico, histrico, arquitectnicos y
monumentos nacionales
- Los dems que surjan de la poltica nacional ambiental.

19 LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL ALCANZAR


Por competitividad se entiende como "la capacidad de una empresa u organizacin para
desarrollar y mantener unas ventajas comparativas que le permiten disfrutar y sostener una
posicin destacada en el entorno socio econmico en que actan.

Se entiende por ventaja comparativa aquella habilidad, recurso, conocimiento, atributos, etc., de
que dispone una empresa, de la que carecen sus competidores y que hace posible la obtencin de
unos rendimientos superiores a estos, esa ventaja lo fundamental se refiere a la capacidad de
una empresa para crear lo que sus compradores desean y que su precio exceda al costo que la
empresa necesito para crearlo.

Entonces la empresas deben obtener competitividad interna referida a la competencia que debe
desarrollar de la empresa, para que a partir de la comparacin de su eficiencia en el tiempo y de
la eficiencia de sus estructuras internas (productivas y de servicios.) sea la mejor en el medio.

19.1 Causas de la competitividad empresarial

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- Globalizacin de la competencia en cada vez ms mercados de productos
- Proliferacin de competidores debido a los procesos de industrializacin
- Diferenciacin de la demanda; que, adems, exige cada vez mejores productos y
productos especficos segn sus necesidades
- Implementacin de innovaciones radicales: nuevas tcnicas (microelectrnica,
biotecnologa, ingeniera)
- Gentica, nuevos materiales y nuevos conceptos organizativos, y avances radicales
en sistemas tecnolgicos que obligan a redefinir las fronteras entre las diferentes
disciplinas.

19.2 Principios de competitividad


- Mantenerse en la cima de las tendencias
- Llegar a ser un campen del cambio
- Contratar, gratificar, y promocionar a los mejores y ms brillantes trabajadores
- Pensar globalmente, actuar localmente
- Inversin en tecnologa, gente, y capacitacin
- Luchar contra la complacencia
- del xito
- Innovar

19.3 Variables de la competitividad.


Aspectos determinantes de la competitividad sistmica a nivel micro:
- Capacidad de gerencia.
- Diseo de estrategias empresariales.
- Gestin de la innovacin.
- Aplicacin de las mejores prcticas a lo largo de toda la cadena de valor.
- Integracin en redes de cooperacin tecnolgica.
- Reorganizacin de la logstica entre empresas.
- Promocin de la interaccin de proveedores, productores y clientes.

19.4 Estrategias para alcanzar la competitividad


Liderazgo general en costos

Diferenciacin del producto

Enfoque o alta segmentacin

19.5 Competitividad y crecimiento econmico


El aumento de la competitividad internacional constituye un tema central en el diseo
de las polticas nacionales de desarrollo socioeconmico.

Para ello, es necesario lograr niveles elevados de productividad que permitan aumentar
la rentabilidad y generar ingresos crecientes.

COMO ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD

La estimulacin necesaria para que un pas, una empresa nacional, una transnacional etc.,
sea ms competitivo, son resultado de una poltica fomentada por el estado que produzcan
las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la

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construccin de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperacin y
responsabilidad.

VENTAJAS COMPETITIVAS

CALIDAD

Producir bienes o servicios que satisfagan de la mejor manera las necesidades del
usuario

INGENIERIA

productos o servicios que no solo sean de buena calidad sino de excelente presentacin
y atributos

PRECIOS

costos ms bajos en la elaboracin del producto o la prestacin del servicio con lo que
se puede lograr mayores mrgenes de utilidad econmica o social

MENOR INVERSION POR UNIDAD

Al lograrlo, obtendramos un punto de equilibrio ms bajo y por ende mayor


flexibilidad para competir.

RESPONSABILIDAD

Mejor cumplimiento en fechas de entrega.

TIEMPOS DE COTIZACION MAS CORTOS

habilidad de comprometerse a entregar antes que la competencia, es decir tiempos de


informacin y de respuesta ms cortos.

ARMAS PARA UNA BUENA COMPETITIVIDAD

- Calidad
- Precio
- Caractersticas
- Garantas
- Publicidad
- Necesidades del mercado
- Redes de distribucin y comercializacin
- Comunicaciones
- Conocimiento
- Informacin
- Compromiso
- Servicio

PRODUCTIVIDAD Vs COMPETITIVIDAD

Ser competitivo es responder mas con menos, en minimo tiempo y en terminos mas
econmicos.

79
20 ESTRATEGIA Y GESTIN CORPORATIVA
La respuesta a todos los retos anteriores es una estrategia corporativa que articule todas las
acciones que emprenda la organizacin y definan el futuro de la empresa y/o organizacion.

Tpicamente estas decisiones requieren comprometer cantidades considerables de recursos y los


resultados a obtener son inciertos y se conocern aos despus de que se tom la decisin.

a) ESTRATEGIA.- Es elaborar un plan de accin en el cual se deben aplicar una red


completa de pensamientos, ideas, experiencias, objetivos, experticia, memorias,
percepciones y expectativas para desarrollar una ventaja competitiva de un negocio, y la
multiplique.
b) LA VENTAJA COMPETITIVA.- es una caracterstica que una compaa tiene
respecto a otras compaas competidoras, lo que la hace diferente y permite atraer ms
consumidores ej. Precios, marca, envase, costo, etc.
c) LA ESTRATEGIA COMPETITIVA.- consiste en desarrollar una amplia formula de
cmo la empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern
necesarias para alcanzar tales objetivos.
d) LA PLANEACIN ESTRATGICA.- se puede definir como el arte y ciencia de
formular, implantar y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la
organizacin llevar a cabo sus objetivos.

Estrategia es el nico camino por el cual la organizacin genera valor.

En el 70% de los casos, el problema se debe a una mala estrategia o a una mala ejecucin.

Las estrategias pueden variar pero no las herramientas para su medicin.

20.1 Objetivo
En los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las
condiciones ms favorables, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse y siempre
evaluando correctamente los lmites del combate.

Tambin podra decirse que el objetivo final de toda estrategia est dado por la maximizacin
del retorno de la inversin en el largo plazo.

20.2 Estrategia competitiva

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Es la manera como una empresa compite frente a sus rivales, en un determinado negocio o
unidad estratgica de negocio.

La estrategia competitiva debe relacionar a la empresa con:

- Su entorno para analizar las amenazas de nuevos competidores,


- La rivalidad dentro del sector entre los competidores existentes
- La amenaza de productos o servicios sustitutos
- El poder de negociacin de los compradores
- El poder de negociacin de los proveedores para determinar cul es la mejor forma de
competir

Es decir, implantar una estrategia para competir en determinado mercado para ganarle a
la competencia.

Para definir cul es la estrategia ms adecuada, el empresario debe comenzar por hacerse las
siguientes preguntas:

El factor determinante de compra es el precio?, Los clientes suelen buscar productos con
atributos particulares?, Los clientes buscan productos exclusivos?

Los clientes buscan servicio post venta?

Los clientes buscan garanta?

Los clientes buscan crdito?

Los clientes buscan buena atencion?, etc.

20.3 Caracteristicas esenciales de la estrategia


1.- Se elaboran antes que se realice las acciones,

2.- Se desarrollan de manera consciente

3.- Se busca un propsito determinado, aunque no siempre estn por escrito.

4.- Proporcionan ventajas sobre los competidores.

20.4 Pasos para formular la estrategia


1.- Determinar dnde estamos:

Analizar la situacin tanto interna como externa, a nivel micro y macro, para esto es til
herramientas como la matriz DOFA.

2.- Determinar a dnde queremos llegar:

Esto implica establecer la misin, visin, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a
nivel de unidad de negocio.

3.- Determinar como llegar hasta all:

Es decir, el plan estratgico la serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores
como:

81
- Qu productos y servicios ofrecer
- Qu demandas del mercado satisfacer
- A qu segmento de clientes atender
- Qu tecnologa utilizar (o desarrollar)
- Qu mtodo de ventas utilizar
- Qu forma de distribucin utilizar
- Qu rea geogrfica atacar

IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA

1.- Asignar y procurar los recursos necesarios: financieros, humanos, tiempo, tecnologa, etc.

2.- Establecer la estructura humana: puede ser una estructura jerrquica de comando, equipos
multi-funcionales, etc.

3 .- Establecer responsabilidades: cada tarea o proceso debe ser responsabilidad de una


persona o un equipo.

4 .- Manejar el proceso: evaluar los resultados, y hacer los ajustes necesarios.

20.5 Estrategia mas comunes

A. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS: como se compite con los rivales:

Estrategia de liderazgo en costos

Las empresas que la aplican generalmente buscan ser proveedores de bajo costo

de la industria, es decir, atraen a sus clientes por tener el precio promedio ms bajo

del mercado.

Cuentan con un buen producto o servicio bsico, de calidad aceptable y con pocas

posibilidades de cambiar algunas de sus caractersticas.

Viven en una bsqueda constante de reduccin de costos.

Estrategia de diferenciacin

Busca otorgar al cliente un producto o servicio que le entregue mayor valor, aunque

ello implique un mayor precio. La esencia de sta estrategia est en que la

diferenciacin sea valiosa para los clientes y sostenible en el tiempo.

Estrategia de enfoque

Es empleada por empresas o instituciones que producen bienes o servicios para

nichos de mercado muy particulares. Debe cuidar que sus costos sean ms bajos que

los de la competencia y que lo que ofrece a sus clientes sea valorado, pero sobre todo

82
deber preocuparse por tener lealtad de un determinado nicho de mercado.

B. ESTRATEGIAS FUNCIONALES: Se establecen para alcanzar los objetivos, de las


distintas reas funcionales mas importantes de la organizacin.

Estrategias de marketing

Estn referidas a: segmentacin, posicionamiento, y postura competitiva de la empresa

frente a sus competidores.

Estrategias de operaciones o produccin

Su objetivo es cumplir con los requerimientos de produccin que el mercado demande.

Para ello, el empresario debe tener la capacidad de proyectarse y estimar el crecimiento

de la empresa en el mediano y largo plazo.

Las inversiones en operaciones son altas y por ello, es indispensable una adecuada

y minuciosa planificacin.

Las ms frecuentes son:

- Estrategia de calidad
- Estrategia de producto
- Estrategia de procesos
- Estrategia de localizacin
- Estrategia de distribucin fsica o layout,
- Estrategia de capacidad.

Estrategias de recursos humanos

- Una vez estimado el nivel de ventas y establecida la programacin de las


operaciones
- de la empresa, es necesario hacer un inventario de los recursos humanos
disponibles y
- verificar que la empresa cuente con la mano de obra requerida en funcin a
las
- demandas del mercado y a la planificacin de la produccin.
- Las ms comunes son: estrategias de reclutamiento, seleccin, contratacin,
- induccin, capacitacin, y evaluacin del desempeo.

Estrategias de financiamiento

- Para que la empresa crezca y se desarrolle, hay distintas alternativas que se


- pueden tomar en cuenta.
- Los empresarios que recin comienzan suelen financiarse a travs de
- parientes y amigos. Cuando la empresa ya est en marcha, otra alternativa
de
- financiamiento es la que pueden otorgar los proveedores.
- Otra forma de financiar las operaciones es a travs de prstamos en

83
- el sistema financiero tradicional.

C. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO:

Hay muchas estrategias de crecimiento cuya efectividad depender de las condiciones del
entorno, de los recursos y capacidades internas que tenga la organizacin y, sobre todo, de la
capacidad de un buen administrador-estratega que implemente la estrategia con efectividad.

Estrategias intensivas

- Esta estrategia buscan aumentar las ventas de las empresas a travs de:
- Penetracin en el mercado,
- Desarrollo de nuevos mercados,
- Desarrollo de nuevos productos
- Desarrollo de productos y mercados.

Estrategias de integracin

- Toda empresa es vulnerable a factores externos y sobre todo a algunas de


las fuerzas
- competitivas como son: los proveedores, competidores y clientes.
- Por lo que para que la empresa crezca de manera sostenida hay que tener en
cuenta
- lo siguiente:
- Tener la cantidad suficiente de recursos
- Apoyo de un equipo de vendedores o distribuidores
- Atencin a la mayor parte de consumidores o clientes.
- Por ejemplo: integracin hacia atrs, integracin hacia delante, e integracin
horizontal.

Estrategias de diversificacin

Las empresas estn preparadas para competir (estrategias competitivas), estn


preparadas para crecer (estrategias intensivas), pero tambin deben prepararse para
asegurar su crecimiento (integracin) y reducir el riesgo de su negocio (estrategias de
diversificacin).

Las estrategias de diversificacin son:

1.- Estrategias de diversificacin concntrica o relacionada.- adicin de productos y/o


servicios nuevos pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa.

Ej. Sonoco Products Company, fabricante de empaques industriales, adquiere

Engraph Inc., fabricante de empaques de consumo.

2.- Estrategias de diversificacin conglomerada o no relacionada.- Es aquella en que la


Empresa cambia de productos muy diferentes a su produccin tradicional

Ej. Nokia (compaa finlandesa, inicialmente una empresa papelera, hoy el principal
productor de mviles del mundo),

84
ACS (compaa espaola constructora en sus orgenes, pero que est en negocios como
la energa o las telecomunicaciones)

Bouygues (compaa francesa constructora que tiene intereses en segmentos como el


audiovisual, la telefona mvil o las concesiones).

Estrategias defensivas

Son aplicadas por empresas que se estn defendiendo del ambiente general o industrial y
probablemente tambin del ambiente interno. A diferencia de las estrategias intensivas,
de integracin y de diversificacin, que buscan crecer, las defensivas buscan achicar sus
operaciones.

Por ejemplo

Joint venture Asociacin empresarial en la que los socios comparten los riesgos de
capital y los beneficios segn las tasas acordadas

Downsizing es la reduccin del tamao y costos de la organizacin, as como el


rediseo de los procesos de trabajo

Desinversin es reduccin de algn tipo de activo por parte de una firma Ej. una
compaa puede desinvertir (vender) negocios que no son parte de sus operaciones
principales,

Liquidacin Es cuando se quiere vender la empresa, es decir, liquidar y cerrar.


Solamente se aplicara cuando la situacin de la empresa es insostenible y cada da que
pasan se generan ms perdidas, es conveniente realizar la venta antes de que
desaparezca todo el valor de la misma.

85
20.6 Gestin Corporativa
Gestin de negocios es la fuerza gua que supervisa a los empleados, los proyectos y la
produccin en un negocio. La direccin corporativa se refiere a todos los niveles del
personal directivo y ejecutivo en una empresa que ha sido incorporado.

Informalmente, esta se puede referir a los gerentes y ejecutivos que operan en la sede
corporativa y actan como los lderes principales de la empresa. Las funciones de gestin se
encuentran en los recursos humanos, la tecnologa de la informacin, la produccin, las
finanzas, las reas jurdicas y ejecutivas.

Para que una organizacin sea exitosa, sus gerentes y lderes deben dirigir a su gente de todas
las reas de la corporacin para que cumpla con las estrategias diseadas con el objetivo de:

1) hagan las cosas correctas, es decir de acuerdo a la estrategia empresarial (o estrategia


corporativa o estrategia de negocio).

2) hagan las cosas correctamente que sean efectivas y eficientes

CMO SE LOGRA?

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20.7 Planeacin

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20.8 Principios

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Movilizar el cambio a travs del liderazgo directivo

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Asegurar que la estrategia sea un proceso continuo

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ALGUNAS REFLEXIONES QUE USTED DEBE HACERSE

Sobre la experiencia de la gente:

Quin sabe algo de...., y cul es su experiencia?, dnde est?

Necesito consultar esto a un experto, est en lnea?

Cules son los profesionales ideales para tal proyecto?, estn o cuando
estarn disponibles?

Sobre la experiencia de la empresa:

Que hemos hecho de similar en el pasado y dnde estn los soportes


documentales?

Hemos aprendido algo de esta experiencia, proyecto, problema, situacin,.....?,


Cmo hacemos para que sirva de referencia til para el futuro?

Cul es la situacin de tal cliente?, cules son los proyectos, intercambios, y


relaciones que hasta ahora hemos mantenido?

Cules son los documentos, foros, expertos, etc...ms consultados?, quines


lo hacen?, cundo?, por qu motivo?

Cules son los productos, sus caractersticas ?

Sobre la infraestructura:

Los equipos de trabajo que tenemos cuentan con las mejores herramientas para
facilitar su comunicacin, y llevar a cabo sus sesiones de trabajo?, se registran
sus actas o documentos de trabajo?, disponen de un foro privado virtual?

Tenemos bien organizada y clasificada nuestra documentacin en la red?,


resulta fcil su localizacin?

Sobre la formacin:

Cules son los conocimientos claves actualmente y en el prximo futuro?

Cules son las carreras a definir dentro de nuestra organizacin?

Cmo se forman los empleados en la cultura de empresa?, y tcnicamente?

Sobre la vitalidad de la organizacin:

cul es el grado de participacin de los empleados en los equipos de mejora?,


qu aportaciones hacen?

cul es el grado de satisfaccin de nuestra gente en la empresa?, se sienten


motivados?, confan en sus jefes y en la empresa?

hasta qu punto la gente se siente integrada y comprometida con la empresa y


sus objetivos?

102
Estados de la gestin del conocimiento

Estado 1:

Emerge el conocimiento como inters.

Pocos empleados saben de los beneficios de KM.

Se est consciente de la importancia de la implementacin del KM

Estado 2:

Se cuenta con un sponsor para soportar el posible KM a desarrollar.

Se revisaron casos de estudio de la organizacin que involucren conocimiento.

Se cuenta con una empresa de tecnologa que pueda soportar el posible KM a


implementar.

Estado 3:

Se tienen aproximaciones piloto al KM.

Se cuenta con personas aptas para capacitar y lderes de los pilotos de KM

Se han creado estrategias de aprendizaje de acuerdo al KM implementado.

Estado 4:

Se empieza a mercadear el KM exitoso por toda la organizacin.

Se han identificado los recursos necesarios para expandir el KM.

103
Estado 5:

Los administradores y empleados estn entrenados en el uso de tecnologa-KM.

Se tiene una estructura que soporte todo el KM implementado.

Se intuye que la mayora de empresas colombianas se encuentran entre los estados 1 y 2, ya


que no cuentan con el conocimiento e inters necesarios para poder llegar a implementar
una estrategia de gestin del conocimiento.

104
GESTIN AMBIENTAL
1 CONCEPTOS PRELIMINARES .............................................................................................. 107
1.1 Gestin ...................................................................................................................... 107
1.2 Medio ambiente ........................................................................................................ 107
2 OCUPACIN LABORAL O TRABAJO: EXPOSICIN A AGENTES QUMICOS, FSICOS. ......... 108
3 URBANIZACIN O EL DESARROLLO CULTURAL DE CADA FAMILIA ................................... 108
4 BIODIVERSIDAD EN EL PERU ............................................................................................. 108
5 ASPECTOS E IMPACTOS AMBIENTALES ............................................................................ 109
6 DEFINICIONES DE GESTIN AMBIENTAL .......................................................................... 112
7 OBJETIVOS ......................................................................................................................... 114
8 PRINCIPIOS ........................................................................................................................ 115
9 COMPONENTES ................................................................................................................. 116
10 CARACTERSTICAS.......................................................................................................... 117
10.1 Concentrar y descentralizar funciones ..................................................................... 117
10.2 Transectorialidad....................................................................................................... 117
10.3 Participacion .............................................................................................................. 117
11 POLTICA AMBIENTAL .................................................................................................... 118
11.1 Caractersticas ........................................................................................................... 118
11.2 Instrumentos ............................................................................................................. 118
11.3 LEGISLACIN AMBIENTAL ......................................................................................... 120
11.4 Legislacion deliberada ............................................................................................... 120
11.5 Legislacion casual ...................................................................................................... 120
12 INSTITUCIONES AMBIENTALES ...................................................................................... 121
12.1 Entidades de concentracin ...................................................................................... 122
12.2 Organismos de poltica y coordinacin ..................................................................... 122
12.3 Organismos nacionales ............................................................................................. 122
13 INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS ............................................................................. 123
13.1 Instrumentos reglamentarios................................................................................... 124
13.2 Instrumentos econmicos ........................................................................................ 125
13.3 Criterios de seleccin ................................................................................................ 127
13.4 Crietrio de evaluacin ............................................................................................... 130
14 HERRAMIENTAS DE GESTIN AMBIENTAL .................................................................... 131
14.1 PREVENCION ............................................................................................................. 132

105
15 CONFLICTOS Y SOLUCIONES .......................................................................................... 149
15.1 Arbitraje .................................................................................................................... 151
15.2 Negociacin ............................................................................................................... 151
15.3 Mediacin.................................................................................................................. 151

106
1 CONCEPTOS PRELIMINARES

1.1 Gestin
La palabra gestin proviene del Latn gesto. Este trmino hace la referencia a la
administracin de recursos, sea dentro de una institucin estatal o privada, para
alcanzar los objetivos propuestos por la misma. Para ello uno o ms individuos
dirigen los proyectos laborales de otras personas para poder mejorar los
resultados, que de otra manera no podran ser obtenidos.

1.2 Medio ambiente


Origen etimolgico
La palabra medio procede del latn medium (gnero neutro); como adjetivo, del
latn medius (gnero masculino). La palabra ambiente procede del latn ambiens,
ambientis, del verbo ambere, "rodear", "estar a ambos lados". Se podra
considerar a la expresin medio ambiente como pleonasmo porque las
acepciones de los dos elementos de tales grafas son coincidentes con la
acepcin inherente cuando van juntos. Sin embargo, algunas acepciones de
ambas palabras por separado son diferentes. Lo que permite su comprensin es
el contexto. Por ejemplo, otras acepciones, metafricas, del trmino ambiente
aluden a sectores sociales, como ambiente popular o ambiente aristocrtico; o
actitudes, como tener buen ambiente con los amigos.

Medio ambiente
Es el conjunto de componentes fsicos, qumicos, biolgicos, las personas o de
la sociedad en su conjunto. Comprende el conjunto de valores naturales,
sociales y culturales existentes en un lugar y en un momento determinado, que
influyen en la vida del ser humano y en las generaciones futuras. Es decir, no se
trata slo del espacio en el que se desarrolla la vida, sino que tambin comprende
seres vivos, objetos, agua, suelo, aire y las relaciones entre ellos, as como
elementos tan intangibles como la cultura.

En la Teora general de sistemas, un ambiente es un complejo de factores


externos que actan sobre un sistema y determinan su curso y su forma de
existencia. Un ambiente podra considerarse como un sper conjunto en el cual

107
el sistema dado es un subconjunto. Puede constar de uno o ms parmetros,
fsicos o de otra naturaleza.

Estos factores externos son:

Ambiente fsico: Geografa Fsica, Geologa, clima, contaminacin.


Ambiente biolgico:

i. Poblacin humana: Demografa.


ii. Flora: Fuente de alimentos o productores.
iii. Fauna: Animales consumidores primarios, secundarios, etctera.

Ambiente socioeconmico:

2 OCUPACIN LABORAL O TRABAJO: EXPOSICIN A


AGENTES QUMICOS, FSICOS.

3 URBANIZACIN O EL DESARROLLO CULTURAL DE CADA FAMILIA

4 BIODIVERSIDAD EN EL PERU
Con respecto a la biodiversidad ambiental del Per. Se reconoce que en ella la
biodiversidad, el cambio climtico, los recursos hdricos y la gestin del riesgo de
desastres constituyen elementos centrales a considerar. La biodiversidad y los
recursos hdricos son componentes del ambiente, cuya salud y sostenibilidad
indican claramente la eficacia de la gestin ambiental. El cambio climtico es una
consecuencia de la conducta humana y su irresponsabilidad con el planeta,
agudizado por el uso intenso de los recursos naturales de tal manera que se ha
sobrepasado la capacidad de regenerar los ecosistemas explotados y los ambientes
sumidero de las emisiones de la actividad antrpica. En este escenario se configuran
riesgos ambientales que deben ser debidamente evaluados y enfrentados con
herramientas de gestin de riesgos, para minimizar el impacto de las actividades
extractivas y productivas. En tal sentido, presentamos las polticas, perspectivas y
prioridades nacionales en estos temas clave.
El Per es uno de los 17 pases con mayor biodiversidad en el mundo. Muestra de
esta biodiversidad es que ostentamos el primer lugar en diversidad de mariposas
con 3.700 especies; el segundo lugar en superficie de bosques tropicales en

108
Amrica Latina (despus de Brasil y cuarto a nivel mundial); el segundo lugar en
diversidad de aves con 1.835 especies; el cuarto lugar en especies de anfibios con
538 especies y el quinto lugar en diversidad de especies de reptiles con 421
especies.
Por otro lado, el Per alberga cerca de 20.375 especies de plantas vasculares con un
27% de endemismo, de acuerdo a Len et al. 2006; y comparado con lo registrado a
nivel mundial el Per es poseedor de aproximadamente el 8,3% de las plantas
vasculares registradas para el mundo. En fauna se tiene alrededor de 1.070 especies
de peces de aguas marinas y 1.064 especies de peces de aguas continentales, segn
H. Ortega et al. 2012. Asimismo, posee 84 de las 104 zonas de vida del planeta, 11
ecorregiones y 28 de los 32 tipos de clima existentes en el mundo.

5 ASPECTOS E IMPACTOS AMBIENTALES

En las lecciones anteriores se han introducido, muy sutilmente, algunos trminos


muy propios de los Sistemas de Gestin Ambiental, como son Aspecto Ambiental,
Efecto Ambiental e Impacto Ambiental. Tener claridad sobre esta terminologa es
esencial para poder llevar a cabo con xito la evaluacin de impacto ambiental, de la
cual se tratar el captulo siguiente e incluso la Revisin Ambiental Inicial RAI,
presentada en la leccin inmediatamente anterior.

El Aspecto Ambiental, es aquella actividad o producto o servicio que, ya sea por los
residuos slidos o lquidos que genera, los gases que produce, las materias primas
que utiliza, los insumos que requiere, el espacio que ocupa, la sensibilidad del
entorno, etc., tiene alguna relacin con el medio ambiente. En consecuencia, antes
de iniciar con la identificacin de aspectos ambientales, el ingeniero ha de realizar
el inventario de las actividades que realiza la organizacin y los productos y/o
servicios que ofrece. El conjunto de actividades conforma un proceso y en una

109
organizacin normalmente se realizan varios procesos, unos tcnicos y otros
administrativos. Las actividades que se deben identificar, son de tres tipos:

Actividades rutinarias: Es decir, aquellas que se realizan, como su nombre lo


indica, de manera habitual al realizar un determinado proceso. En una
empresa logstica pueden ser: Despacho, transporte para distribucin y
entrega. En una industria para obtencin de pulpa: recepcin de fruta,
limpieza, extraccin, y empaque y as sucesivamente.
Actividades de mantenimiento: Son aquellas que se realizan de manera
espordica ya sea programada (mantenimiento preventivo) o de manera no
programada (mantenimiento correctivo). Ejemplo cambio de aceite de
motores, lubricacin de rieles, cambio de rodamientos, etc.
Actividades de emergencias: Como su nombre lo indica corresponde a las
actividades que se presentan como consecuencia de algn tipo de accidente,
por ejemplo, derrame de sustancias, escape de gases (combustibles o
refrigerantes), etc.

Estas actividades generan una interaccin o varias interacciones con el medio


ambiente que tienen un efecto, como una relacin causa-efecto, donde la causa es
precisamente el aspecto ambiental. En este orden de ideas, el consumo de energa en
la actividad de despachos, es generado por el cargue con la cinta transportadora. En
consecuencia, el cargue con cinta transportadora es el aspecto ambiental que
corresponde con la actividad de despacho en el ejemplo de la empresa de servicios
logsticos y el consumo de energa es el efecto.

La generacin de residuos lquidos es el efecto generado por el aspecto ambiental


del lavado realizado en la actividad de limpieza. El consumo de agua es otro efecto
ambiental propio del aspecto ambiental lavado que hace parte de la actividad de
limpieza.

Ahora bien, ese efecto ambiental incide de alguna manera con el medio ambiente,
son precisamente los Impactos Ambientales..

110
Ejemplos de impactos ambientales son:

Contaminacin del aire


Contaminacin del agua
Contaminacin de suelos
Reduccin de recursos naturales
Molestias a la comunidad
Afectacin al Paisaje
Prdida de Biodiversidad
Afectacin en el empleo
Afectacin en el patrimonio cultural
Afectacin de los valores ancestrales de una cultura.

Para mayor claridad se ha preparado el siguiente ejemplo a partir del proceso


industrial de extraccin de aceite de palma.

El aceite de palma posee un 60% de estearina que se emplea en la elaboracin de


mantequillas y margarinas y el 40% restante es olena que se utiliza para la
elaboracin de aceites lquidos de cocina.

Este aceite es extrado del fruto de la palma africana, aunque este no es el nico uso
de este fruto pues es utilizado tambin para la fabricacin de bio-combustibles. Para
este ejemplo, el enfoque se centrar en la extraccin del aceite con fines en la
industria de alimentos.

Algunos autores (Sadler, 1993; Rabinovich, 1995; Borrero, 1994), plantean que
el impacto ambiental es la consecuencia directa e indirecta de carcter benfico

111
(positivo), o adverso (negativo), que se produce por el hombre en los sistemas
naturales y socioeconmicos, de los cuales depende su bienestar, como resultado
de un cambio ambiental, provocado por una accin o conjunto de acciones de
origen humano o natural.
El impacto ambiental de un proyecto, tambin es definido como un efecto
distorsionante de las condiciones del medio ambiente, por algn agente actuante
en todo el ciclo de vida (Centro EIA Madrid, 1995; Peterssen, 1998), para
minimizarlo es necesario buscar soluciones que disminuyan el efecto sobre el
medio, el consumo energtico, la produccin de residuales y la contaminacin,
entre otros.

Aspectos Ambientales y sus posibles Impactos:

6 DEFINICIONES DE GESTIN AMBIENTAL


La gestin ambiental es un proceso que est orientado a prevenir, mitigar, corregir y
compensar los problemas de carcter ambiental, con el propsito de lograr un
desarrollo sostenible, entendido ste como aquel que le permite al hombre el

112
desenvolvimiento de sus potencialidades y su patrimonio biofsico y cultural y,
garantizando su permanencia en el tiempo y en el espacio.

Se denomina gestin ambiental o gestin del medio ambiente al conjunto de


diligencias conducentes al manejo integral del sistema ambiental. Dicho de otro
modo e incluyendo el concepto de desarrollo sostenible o sustentable, es la
estrategia mediante la cual se organizan las actividades antrpicas que afectan al
medio ambiente, con el fin de lograr una adecuada calidad de vida, previniendo o
mitigando los problemas ambientales.

La gestin ambiental responde al "cmo hay que hacer" para conseguir lo planteado
por el desarrollo sostenible, es decir, para conseguir un equilibrio adecuado para el
desarrollo econmico, crecimiento de la poblacin, uso racional de los recursos y
proteccin y conservacin del ambiente. Abarca un concepto integrador superior al
del manejo ambiental: de esta forma no slo estn las acciones a ejecutarse por la
parte operativa, sino tambin las directrices, lineamientos y polticas formuladas
desde los entes rectores, que terminan mediando la implementacin.

Presentamos a continuacin como marco de referencia, algunos de las definiciones


utilizadas para el termino gestin ambiental.

a) La administracin y manejo de las actividades humanas que influyen sobre el


medio ambiente. Mediante un conjunto de pautas, tcnicas y mecanismos que
aseguren la puesta en prctica de una poltica ambiental racional y sostenida.
b) La gestin mediante la fijacin de metas, planificacin de mecanismos
jurdicos etc. de las actividades humanas que influyen sobre el ambiente.
c) El propsito es asegurar una toma de decisiones sostenidas y ambientalmente
racionales ponerlas en prctica. Permitiendo as que el proceso de desarrollo
econmico y social contine en beneficio de las generaciones presentes y
futuras.
d) La gestin ambiental es el conjunto de actividades humanas que tienen por
objeto el ordenamiento racional del ambiente.
e) Es el conjunto de acciones normativas administrativas y operativas que
impulsa el estado para alcanzar un desarrollo con sostenibilidad ambiental.
f) El conjunto de las actividades humanas encaminadas a procurar una
ordenacin del medio ambiente y contribuir al establecimiento de un modelo

113
de desarrollo sostenible .(actividades institucionales y jurdicos del medio
ambiente .incluida la participacin de las organizaciones no gubernamentales
en la gestin ambiental).

Como se puede apreciaren general hay coincidencia entre las diferentes


definiciones, siendo algunas ms sintticas que otras y algunas incorporan el nuevo
concepto de desarrollo sustentable o sostenible.

7 OBJETIVOS
Sentar las bases del ordenamiento ambiental: tiene como propsito la
caracterizacin ecolgica y socio ambiental del territorio, ecosistemas recursos
naturales, con este proceso se llega a la zonificacin ambiental del entorno.

Preservar y proteger las muestras representativas ms singulares y valiosas de su


dotacin ambiental original, as como todas aquellas reas que merecen
especiales medidas de proteccin: con esta actividad se logra el sistema de reas
protegidas.

Recuperar y proteger las reas de cabeceras de las principales corrientes de


aguas que proveen de este vital recurso a las localidades: con esta actividad se
logra mantener una densa y adecuada cubierta vegetal en las cabeceras o reas
de nacimientos de las corrientes de agua ste es un requisito indispensable para
la proteccin y regulacin hdrica.

Adelantar acciones intensas de descontaminacin y de prevencin de la


contaminacin: financiar actividades especficas de descontaminacin, en las
corrientes de aguas ms alteradas, as como el sistema de tratamiento de residuos
lquidos y slidos, mediante la implementacin de tecnologas limpias para
disminuir los impactos ambientales.

Construir ambientes urbanos amables y estticos: la ecologa urbana, la ciudad


para vivir con respeto y normas de control del medio ambiente urbano.

114
Disponer de una estructura orgnica y funcional articulada a la organizacin
empresarial, con el fin de definir las instancias de direccin, de coordinacin y
de ejecucin del SGA, as como la asignacin de responsabilidades y el
establecimiento de lneas de direccin e interaccin.

Dotar al SGA de los recursos humanos, fsicos y financieros para el logro de los
objetivos propuestos. El aprovisionamiento de recursos deber estar soportado
en presupuestos elaborados con base en las actividades a ejecutar y sus
requerimientos de personal, materiales, equipos, insumos y otros.

Una vez definida la estructura organizacional y, teniendo como referencia los


objetivos del PNA, podrn asignarse recursos, establecerse procedimientos,
flujos de comunicacin, controles operativos, y definir sistemas de soporte para
cada nivel de la organizacin del SGA.

Adelantar acciones intensas de descontaminacin y de prevencin de la


contaminacin: financiar actividades especficas de descontaminacin, en las
corrientes de aguas ms alteradas, as como el sistema de tratamiento de residuos
lquidos y slidos, otorgar crditos para la implementacin de tecnologas
limpias para disminuir los impactos ambientales.

Priorizar el medio ambiente como un todo.

8 PRINCIPIOS
La gestin ambiental implica la aceptacin de la existencia de intereses en conflicto
que requieren de concertacin, la necesidad de tomar decisiones bajo riesgo e
incertidumbre, lo que conduce a la progresividad y flexibilidad en los enfoques y
objetivos.
Principios generales a tomar en cuenta:
Indisociabilidad entre la ecologa y la economa: la ecologa debe entenderse
como factor de competitividad.
La cuestin ambiental es un problema de la sociedad en su conjunto, de
responsabilidad compartida.
Los problemas deben resolverse al nivel de responsabilidad ms bajo posible.
Es mejor prevenir que curar

115
Sostenibilidad de las actividades: Respetar la tasa de renovacin de los recursos
naturales
Pagar la prevencin de la contaminacin
Internalizar los costos ambientales, evitando su transferencia a la sociedad
Incluir al medio ambiente en la gestin global de la empresa.
Lo verde vende: Actitud favorable de los consumidores hacia los productos y
procesos ecolgicos
Pensar globalmente, actuar individual y localmente

9 COMPONENTES
Una vez definido el termino gestin ambiental. Es importante indicar cules son
sus elementos componentes. Existen enfoques diferentes, segn los autores y las
instituciones, en cuanto a la apertura de componentes. Presentamos a continuacin
algunos ejemplos de estos diferentes enfoques.

a) Los componentes esenciales de la gestin ambiental son: la poltica, el derecho


y la administracin ambiental. La Poltica Ambiental es el conjunto de las
acciones que se disean para lograr un ordenamiento racional del ambiente.
El Derecho Ambiental es desde la perspectiva de la poltica ambiental, un
instrumento que habitualmente se emplea para establecer sus principios y
algunos de sus mecanismos de aplicacin. La Administracin Ambiental es el
manejo material que se hace del medio ambiente con el propsito de
ordenarlo racionalmente y al mismo tiempo el sistema administrativo que se
establece para este proposito.
b) Los componentes operativos directos de la gestin ambiental a nivel nacional
son:
Investigacin y acopio de informacin sobre medio ambiente y los
recursos naturales.
Planificacin ambiental.
Administracin o manejo ambiental.
Desarrollo de la normativa legal.

116
Estos ejemplos presentan componentes que reflejan en general aperturas que
responden a intenciones y necesidades diferentes aunque todas ellas son
compatibles con el concepto y definiciones anteriores de gestin ambiental.

10 CARACTERSTICAS
La gestin ambiental es una funcin pblica (funcin del estado ) que a diferencia de
otros cometidos del estado, no es una funcin exclusivamente publica por el
contrario, entre sus caractersticas se encuentra su transformacin en una funcin
compartida con la sociedad civil. Desde esta perspectiva, se reconocen mltiplos
actores participantes. Por lo anterior, las acciones ambientales del estado deben tener
las siguientes caractersticas:

10.1 Concentrar y descentralizar funciones


Se hace necesario concentrara poderes y descentralizar funciones suficientes como
para estar en condiciones de innovar, supervisar, controlar y fiscalizar las
actividades que intervienen sobre el entorno, pero esto es posible en trminos
relativos, ya que es imprescindible permitir que los diferentes sectores de la
administracin pblica, las instituciones regionales y locales, as como la
sociedad en su conjunto, pueden incorporar la dimensin ambiental a sus
actividades especficas. De aqu proviene la necesidad de descentralizar
funciones

10.2 Transectorialidad
La gestin atraviesa horizontalmente a todos los sectores de la administracin
pblica y a la sociedad en su conjunto. Esto se debe a que el medio ambiente es
un sistema holstico o multifactico. La transectorialidad asigna a la gestiona
ambiental del estado una caracterstica supra sectorial ya que cualquier decisin
que se tome en este campo no compromete solo a determinados sectores, sino
que afecta directa o indirectamente, y en plazos diferentes el comportamiento de
la globalidad de los sectores.

10.3 Participacion
La gestin ambiental no puede ser solo prerrogativa el estado y mucho menos de
una sola entidad gubernamental. En ella deben participar la sociedad civil y el

117
conjunto de la administracin pblica. Se hace necesario entonces abrir canales
para que los diferentes estamentos de la sociedad civil se hagan corresponsables
de los procesos de decisin esta caracterstica de la gestin ambientales tiende a
inducir un proceso que transfiere verticalmente los poder desde la cpula hacia la
base. Lo mismo ocurre con la participacin horizontal al interior del estado.

11 POLTICA AMBIENTAL
La necesidad de formular y ejecutar polticas ambientales adquiere relevancia a
partir del momento en que se entiende que es necesaria intervencin del estado
para contrarrestar el deterioro y la destruccin provocados por el estilo de
desarrollo. La poltica ambiental est constituida por la formulacin y puesta en
prctica de un conjunto de acciones que promueven un desarrollo ambientalmente
sustentable, estas acciones a su vez, determinan los aspectos jurdicos y
administrativos de la gestin ambiental

11.1 Caractersticas
Las caractersticas principales a tomar en cuenta al fijar polticas son

Aplicabilidad
Especialidad
Flexibilidad
Respeto a tradiciones

11.2 Instrumentos
Algunos instrumentos especficos para aplicar la poltica ambiental son los
siguientes:

a) Planeacin ambiental. Es la expresin de la utilizacin de una tcnica de


la

poltica desarrollo aplicada a materias ambientales.

118
b) Ordenamiento del territorio. Es una forma especfica ambiental que por lo
general se encuentra referida a la planificacin del uso del suelo y otros
recursos naturales.

c) Regulacin de los asentamientos humanos. Desde una perspectiva


ambiental es otra forma especfica de planificacin ambiental.

d) Normas tcnicas. La elaboracin de normas tcnicas es un instrumento


indispensable para la aplicacin de la legislacin ambiental pues cumplen
con la funcin de establecer con la especialidad necesaria los lmites
permisibles desde el punto de vista ambiental para el desarrollo de las
actividades humanas .este tema se ver con ms detalle en la seccin
instrumentos reglamentos.

e) EIA (tema central de este libro) Es un procedimiento previo a la


realizacin de una obra o actividad que tiene por objeto determinar sus
efectos en el ambiente y como consecuencia autorizar, denegar o condicionar
la realizacin de dicha obra o actividad de acuerdo a la significancia de esos
efectos.

f) Sistemas nacionales de reas protegidas Buscan poner a salvo ciertos


ecosistemas naturales de modificaciones indeseables.

g) Prevencin y control de las catstrofes ambientales


Buscan atenuar el resultado del incremento en nmero y gravedad de dichas
catstrofes con consecuencias en general irreversible para el medio ambiente.

h) Otros
Otros instrumentos que pueden considerarse prerrequisitos para la
formulacin y aplicacin de la poltica ambiental son los siguientes:
Educacin y formacin ambiental
Investigacin cientfica y tecnolgica
Vigilancia y evaluacin ambiental
Sistemas de informacin

119
11.3 LEGISLACIN AMBIENTAL
Es el conjunto de las normas jurdicas que regulan las conductas humanas que
pueden influir de una manera relevante en los procesos que alteran los factores/
componentes y atributos ambientales.

Casi todas las constituciones polticas de los pases de la regin de la amricas


contienen disposiciones que se refieren a la proteccin de algunos aspectos del
ambiente o a la proteccin del ambiente en su conjunto .

Un componente importante de los sistemas jurdicos para la proteccin del


ambiente se encuentra constituido por los tratados y otros acuerdos internacionales
(globales, regionales, subregionales y bilaterales). la legislacin ambiental
producida y en vigencia en los pases puede agruparse en dos categoras , la
legislacin elaborada especficamente para el caso y aquello cuyo objetivo primero
no fue el tema ambientales.

11.4 Legislacion deliberada


En esta primera categora de legislacin tenemos varios tipos de contenidos

Proteccin del ambiente como un todo (legislacin propiamente ambiental)

Proteccin de ciertos elementos ambientales o efectos de ciertas actividades


(legislacin sectorial de relevancia ambiental). Como ejemplos se mencionan
siguientes;

Proteccin de recursos naturales


Ordenamiento del ambiente construido.
Proteccin de la salud humana
Norma tcnicas para actividades econmicas

11.5 Legislacion casual


En esta segunda categora de legislacin tenemos los siguientes

Regulacin de conductas que inciden significativamente en la proteccin


ambiental

120
12 INSTITUCIONES AMBIENTALES
El diseo de polticas y la promulgacin de leyes y reglamentos caeran si no
encuentran una estructura que se haga depositaria de sus postulados y tenga
adems la facultad de ejecutarlas.

El agrupamiento de las experiencias existentes en manera de la institucionalidad


de las actividades ambientales es el siguiente:

Reforzamiento de instituciones existentes


Creacin de organismos especiales;
Como nico tema (ejemplos ,Colombia Mxico)
Con otras actividades (ejemplo Mxico).
Instancias de coordinacin (ejemplo Guatemala).
Una combinacin de las anteriores

Ver en el cuadro 3.1 la situacin existente a la fecha

Cuadro 10.1

ORGANISMOS ENCARGADOS DE LAS FUNCIONES DE GESTIN


AMBIENTAL

(Segn aspectos institucionales y jurdicos del medio ambiente. incluida la


participacin de los organismos no gubernamentales en la gestin ambiental

Banco interamericano de desarrollo de Washington D.C 1991 y su actualizacin


al ao 1996

121
M=ministros o secretarias, sis =sistemas, C= comisiones, o=otros, A=agricultura,
p=planificacin, RN =recursos naturales, t= trabajo.

12.1 Entidades de concentracin


La caracterstica de esta estructura administrativa es que rene conjunto de
funciones orientadoras y ejecutivas especficas que forman parte de un rea de
accin ambiental.

12.2 Organismos de poltica y coordinacin


Este modelo privilegia la creacin de un organismo de polticas y coordinacin
superestructura tanto sectorial como especial. Operan principalmente en el
mbito cupular de los gobiernos, estrechamente vinculados a la presidencia de
la repblica.

12.3 Organismos nacionales


Estos modelos tienden a desarrollar criterios y directrices generales sobre el
ambiente, a definir planes y a formular polticas. Su tarea es incorporara la

122
dimensin ambiental a aquellas entidades cuya responsabilidad es definir
evaluar los objetivos y planes de desarrollo.

13 INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS
Desde la incorporacin de polticas ambientales en la mayora de los pases en
desarrollo los instrumentos administrativos que han sido predominantes
corresponden a las aplicaciones de instrumentos reglamentarios ,como normas
,permisos y licencias .al igual que le control del uso del agua y del suelo . Este
enfoque estratgico permite al estado, un grado razonable de certidumbre sobre el
nivel de reduccin predecible de la contaminacin

Aunque este enfoque ha sido criticado por ser econmicamente ineficiente y


difcil de aplicar , se ha logrado un progreso significativo en el cumplimiento de
los objetivos de las polticas y legislaciones ambientales .

En los ltimos aos ,muchos pases, especialmente los mas industrializados ,han
adoptado instrumentos econmicos para introducir mayor flexibilidad ,eficiencia
,y costo efectividad en las medidas de control de la contaminacin .

Estos instrumentos actan como incentivos a los contaminadores para elegir sus
propias medidas de control de la contaminacin ,cuando se implementan en forma
apropiada ,los instrumentos econmicos tienen varias ventajas sobre el de
ordenamiento y control ,ya que ellos pueden lograr lo siguiente:

Promover medidas de costo-efectividad para lograr niveles aceptables de


contaminacion
Estimular el desarrollo de tecnologias y de expertos en el sector privado
para el control de la contaminacion.
Proveer al gobierno con fuentes de ingresos para apoyar porgramas de
control de la contaminacion
Suministrar flexibilidad en las tecnologas de control dela contaminacin
Eliminar los requisitos gubernamentales de gran cantidad de informacin
detallada para determinar el nivel ms viable apropiado de control para
cada planta o producto

123
En teora los instrumentos econmicos tienen la capacidad de regular la
contaminacin de acuerdo a los mecanismos de mercado facilitando la
desregulacin y la reduccin de la participacin del gobierno. en la prctica sin
embargo esto no ha eliminado la necesidad de fijar normas ,su implementacin y
otras formas de participacin del gobierno .ms aun ,en los pases desarrollados
no hay caso conocido donde los instrumentos econmicos Hayan reemplazados
completamente regulaciones directas en las actividades contaminadoras . en
general los instrumentos econmicos suplementan las regulaciones directas

Los instrumentos econmicos solos no han producido mejores importantes en la


calidad ambiental .principalmente debido a que tienen dificultades para la
implementacin y han sido aplicados parcialmente

13.1 Instrumentos reglamentarios


Los mecanismos ms comunes para implementar los programas de proteccin
ambiental son los instrumentos de carcter reglamentario o impositivo con las
sanciones correspondientes en caso de incumplimiento. Dentro de estos
instrumentos se destacan las normas, permisos y licencias y la asignacin de usos
del suelo.

11.1.1 normas

Las normas son los instrumentos predominantes en la mayora de los pases


como el medio ms directo para regular la calidad ambiental.

Ellos definen metas ambientales y establecen la cantidad, concentracin de


ciertas sustancias, descargas en el ambiente y calidad del producto d de
consumo .ver cuadro 3.2

Cuadro 3.2

RESUMEN COMPARTIVO DE NORMAS

124
11.1.2.- Permisos y licencias

Los permisos o licencias en general se relacionan a una norma de calidad de


aire o agua y pueden estar sujetos al cumplimiento de ciertas condiciones
especficas, como el cumplimiento con un cdigo de prctica .seleccin del sitio
que minimiza el impacto econmico y ambiental. Instalacin de plantas de
tratamiento o equipos de control dentro de un cierto periodo de tiempo o la
adopcin de otras medidas de proteccin ambiental

11.1.3.-Usos de suelo

La asignacin del uso del control del suelo es un instrumento que se utiliza en el
control ambiental y es principalmente responsable de los gobiernos locales

13.2 Instrumentos econmicos


Existe una gama amplia de instrumentos econmicos que se han venido
utilizando para promover la proteccin ambiental .entre ellos se mencionan los
siguientes (ver resumen y algunos comentarios sobre estos y otros instrumentos
del cuadro 3.3):

Cuadro 3.3

CUADRO COMPARTIVO RESUMEN SOBRE ALGUNOS


INSTRUMENTOS ECONOMICOS DE GESTION AMBIENTAL

125
(Segn UNDP alternative approaches to pollution control and wasde
mangement regulador and economic instruments .urban management and the
environmet; discussion paper.April 1991 janis D bermtein )

11.2.1.-Cargas de contaminacin

Establece los gastos que deber hacerse para controlar las unidades
incrementales de contaminacin, pero deja incierto el nivel resultante de la
calidad ambiental, incluye cargas por descarga de efluentes y de emisiones,
carga por uso de productos cargas administrativas .y tasas diferentes

11.2.2.- Creacin del mercado

Con este instrumentos se puede crear un mercado en el cual los actores


pueden comprar derechos para contaminar .ello incluye mercado de permisos
seguros contra demandas

126
11.2.3.-Subsidios

Incluye donaciones prstamos a bajo inters incentivos fiscales que actan


como promotores para que el contaminador cambie su comportamiento o
reduzca los costos de abatir la contaminacin.

11.2.4.-Sistema de depsito - devolucin

Los consumidores deben pagar un sobreprecio cuando comprar productos


potencialmente contaminantes.

Cuando el consumidor o usuario lo regresa a un lugar apropiado para


reciclaje o dispersin adecuada .le devuelven lo depositado.

13.3 Criterios de seleccin


En el proceso de decidir el uso de uno o de varios de los instrumentos
mencionados anteriormente, se han propuesto algunos criterios que ayudan a
definir su seleccin.

Ver resumen en el cuadro 3.4 sobre ventajas y desventajas dcada uno de


ellos y en la figura 3.5 un esquema que muestra grficamente las diferencias
entre estos criterios.

Cuadro 3.4

COMPARACION DE CRITERIOS PARA SELECCIN DE


ALTERNATIVAS (segn UNDP. Alternative approaches to pollution control
and waste mangement: regulatory and economic interments . Urban
management and the environment discussion paper .April 1991 janis D
bernstein y agregaods del autor ).

127
Figura 3.6

ESQUEMA GRAFICO SOBRE LA APLICACION DE LOS CONCEPTOS


DEL ANALISIS:

(Tomando y ampliando por el autor del libro evaluacin de proyectos sociales


E.cohen y R .franco .siglo veintiuno editores .mexico 1992)

Costo/beneficio
Costo/efectividad
Riesgo/beneficio
Riesgo/efectividad

128
11.3.1.- Anlisis costo beneficio

Este tipo de anlisis intenta explorar la gama completa de implicaciones de cada


decisin con el objeto de encontrar la alternativa que es ms eficiente en el
sentido de dar el mayor beneficio neto que es equivalente al beneficio bruto
menos costos

11.3.2.- Anlisis costo efectividad

Este mtodo se centra en la efectividad de la implementacin, ya que su objeto


es lograr metas ambientales al menor costo posible

11.3.3.- Anlisis de riesgo - beneficio

Con este tipo de anlisis se trata de maximizar el beneficio con el menor riesgo
posible a la salud de la poblacin afectada

11.3.4.- Anlisis de riesgo efectividad

Este mtodo se centra en la efectividad de la implementacin, ya que su objetivo


es lograr metas ambientales con el menor riesgo posible

11.3.5.- Anlisis multi-criterio

Este tipo de anlisis intenta explorar la gama compleja de criterios de ion


matemtica decisin con el objeto de encontrar la alternativa que es ms
eficiente.

129
Usa tcnicas de programacin matemtica para seleccionar proyectos basados en
funciones objetivo, incluyendo metas ponderados con explicita consideracin de
restricciones a acciones y costos

13.4 Crietrio de evaluacin


Se proponen cinco criterios a ser usados para evaluar los distintos instrumentos para
administrar la gestin ambiental

11.4.1.- Eficacia

Se refiere al costo esperado frente a la mejora de la calidad ambiental al tomar


cierta accin; una decisin es eficiente del lado dela implementacin, por ejemplo,
costo-efectividad, si logra su objetivo ambiental al costo ms bajo. La eficiencia en
general requiere adems, que los objetivos ambientales sean los que ms favorecen a
la sociedad en lugar de haber sido elegidos en forma arbitraria

6.4.2.- Equidad

Se centra en consideraciones polticas y ticas, parcialmente en relacin a la


distribucin de los beneficios y los costos, para lo cual se saben las preguntas
siguientes:

Los que reciben los beneficios son los grupos ms apropiados?


Los que pagan los costos son los grupos ms responsables?

11.4.3.- Simplicidad

Se refiere a la necesidad de eliminar la complejidad y los altos costos para


administrar el programa .aqu tambin se puede hacer una serie preguntas, como
por ejemplo la siguiente:

son los trmites tan complicados y largos que impiden el logro de los
objetivos?

11.4.4.- Transparencia

Se refiere a que si el pblico percibe que estos programas logran las metas
establecidas .por ejemplo, el pblico tiende a pensar que los impuestos tienen
como objetivo incrementar los ingresos del estado, y no la prevencin de una

130
accin no deseable .por lo tanto tasas por descargas son vistas como una medida
para incrementar ingresos y no para limpiar el ambiente

11.4.5.- Efectividad

Se refiere a si los objetivos ambientales son logrados .un programa puede


satisfacer los criterios anteriores, pero ser inaceptable porque falla en lograr la
mejora de la calidad ambiental al nivel deseado

14 HERRAMIENTAS DE GESTIN AMBIENTAL


A lo largo de este apartado se desglosan las medidas de mejora ambiental que se
proponen para la minimizacin, correccin y/o compensacin de los efectos sobre el
entorno de actuacin del PDIPS, encuadrndolas en tres grandes grupos:

Medidas Preventivas. Entendidas como aqullas encaminadas a evitar o


minimizar las afecciones generadas por la construccin o explotacin de las
actuaciones previstas y garantizar el cumplimiento de las especificaciones
incluidas en el proyecto y la legislacin vigente.

Medidas Correctoras. Cuyo objetivo es la recuperacin, total o parcial, de


las condiciones existentes antes de la realizacin del proyecto mediante
actuaciones concretas no contempladas inicialmente en el mismo.

Medidas Compensatorias. Dirigidas a compensar los efectos irreversibles y


ms significativos, en relacin a los cuales no es posible la aplicacin de
medidas correctoras.

En aquellos casos en los que las medidas son especficas o las experiencias en
planteamientos semejantes son escasas o inexistentes, junto a la descripcin de estas
medidas se ha incluido una estimacin aproximada del coste econmico que
supondra su realizacin.

131
14.1 PREVENCION
12.1.1. SISEMA DE GESTION AMBIENTAL

Es un instrumento de carcter voluntario dirigido a empresas u


organizaciones que quieran alcanzar un alto nivel de proteccin del medio
ambiente en el marco del desarrollo sostenible.
Un sistema de gestin ambiental se construye a base de acciones
medioambientales y herramientas de gestin. Esas acciones interaccionan
entre s para conseguir un objetivo claramente definido: proteccin
medioambiental

A. Cul es su objetivo?
El objetivo perseguido por estos sistemas es garantizar una mejora en el
comportamiento medioambiental de las empresas, en especial, en todo lo
relacionado con:
Los recursos naturales
Las emisiones contaminantes a la atmsfera
El consumo y vertido de aguas
El suelo
Los niveles de ruido
Se deben crear una serie de procedimientos y hbitos de trabajo,
generalmente ya llevados a la prctica en la empresa, pero que con estos
sistemas normalizados de gestin se hace necesario asumirlos totalmente
como una tarea ms dentro de la organizacin. Se deben tener
documentados todas las actuaciones de carcter medioambiental que
realicen la empresa para demostrar el correcto cumplimiento de los
requisitos de estos sistemas de gestin. El cumplimiento ptimo de estas
normas puede ser validado en una auditoria por una empresa certificadora
acreditada.

B. Principales Sistemas de gestin ambiental (SGMA)


Una organizacin que quiere implantar un SGMA tiene a su alcance
distintas posibilidades. En primer lugar, puede optar por implantar su
propio sistema, de acorde con sus necesidades y motivaciones, como

132
sera el caso de la elaboracin de un programa interno de reduccin de
residuos o el diseo de un conjunto de medios y mtodos no
documentados que gestione la interaccin de la organizacin con el
medio ambiente (Roberts y Robinson, 1999).
No obstante, un SGMA homologado facilita el establecimiento de un
conjunto de pautas sistemticas de comportamiento medioambiental que
ya han sido probadas por otras organizaciones y que permiten medir la
actuacin de la empresa con unos criterios aceptados internacionalmente.
Adems, cuando el sistema implantado cumple con los requisitos
establecidos para su homologacin, se puede solicitar su certificacin. La
principal ventaja de acceder a la misma es la evaluacin profesional e
independiente que asegura ante la sociedad el cumplimiento
medioambiental de la organizacin2. De hecho, se observa una tendencia
creciente en empresas, instituciones pblicas y consumidores en la
demandada de estas certificaciones a sus respectivos proveedores.
Nos centraremos en dos programas homologados que vienen recogidos
en la serie de normas ISO 14.000 y el Programa Europeo de Ecogestin y
Ecoauditoras

i. EL PROGRAMA EMAS (EMAS- Environmental Management


System). REGLAMENTO 761/2001 Sistema comunitario de
Gestin y Auditoria Medioambiental (EMAS)

Una de las primeras y ms conocidas normas para un SGMA


funcional es el EMAS, Reglamento de la Unin Europea
(Reglamentacin del consejo 1836/93) de carcter voluntario, sobre
ecogestin y ecoauditora. Debido a su carcter de reglamento, es
directamente aplicable a todos los pases miembros de la Unin
Europea. Este sistema posibilitaba la certificacin del SGMA de
empresas de sectores industriales, concretamente, las extractivas y
las manufactureras, las relacionadas con la produccin de
electricidad, gas, vapor y agua caliente y con el reciclado,
tratamiento, destruccin o eliminacin de residuos slidos o lquidos
(Roberts y Robinson, 1999:6).

133
El nuevo Reglamento EMAS (ha venido en llamarse EMAS 2000)
(CE) 761/2001 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 19 de
marzo de 2001, increment la capacidad del sistema comunitario de
gestin y auditora medioambientales, paliando las deficiencias
encontradas en ste despus de este periodo de rodaje de siete aos.
As, este nuevo reglamento pretende estar abierto a todas las
organizaciones que produzcan efectos sobre el medio ambiente,
grandes y pequeas, sean de sector industrial o no, ofreciendo los
medios para gestionar esos efectos y mejorar el comportamiento
ambiental general.
Algunas de las principales novedades del nuevo EMAS 2000 con
respecto a su predecesor son las siguientes (Garca-Orcoyen, 2000):

Favorecer la coordinacin entre el EMAS y las normas ISO


14001, tanto en las partes del sistema como en la nomenclatura.
Pretende la participacin de los trabajadores en el desarrollo del
sistema ms all de su papel como sujetos pasivos, y prev la
incorporacin de la participacin de clientes y consumidores.
Obligar el cumplimiento fehaciente de la legislacin ambiental
local y los compromisos normativos adquiridos por la
organizacin.
Deber demostrar el mantenimiento de un dilogo abierto con el
pblico y otras partes interesadas sobre el impacto ambiental de
sus productos y servicios.
Aquellas empresas adheridas al sistema tendrn priorizacin en
la contratacin pblica, ante igualdad de condiciones.
Para participar en este sistema es imprescindible que la empresa
establezca explcitamente una poltica de proteccin al medio
ambiente, programas y sistemas de gestin por centros, un

134
procedimiento para la evaluacin del sistema y un sistema de
informacin al pblico (Aragn, 1998a:156)

ii. LA NORMA ISO 14001:2004 que sustituye a la norma ISO


14001:1996

La ISO 14000 es una serie de normas de gestin medioambiental


aceptadas internacionalmente. Esta serie, que se ha convertido en
uno de los patrones de referencia ms acreditados a nivel mundial,
incluye un conjunto de normas y estndares propuestos que
recogemos en el cuadro 1.

CUADRO 1. Normas y estndares ISO sobre SGMA

La ISO 14001 es la primera norma de la serie y especifica los requisitos


para la certificacin, registro y/o autoevaluacin de un sistema de gestin
medioambiental. Es una norma dirigida a la aplicacin en organizaciones
de todo tipo y dimensiones sean cuales sean sus condiciones geogrficas,
culturales y sociales. Su objetivo es el apoyo a la proteccin

135
medioambiental y la previsin de la contaminacin en armona con las
necesidades socioeconmicas (Fundacin Entorno, 1998).
Debemos aclarar que la ISO 14001 no prescribe requisitos de actuacin
medioambiental, salvo el de compromiso de mejora continua y de
cumplimiento con la legislacin y regulacin relevantes (Roberts y
Robinson, 1999:4). Es decir, no se determina, por ejemplo, un nivel
mximo de residuos, sino los requisitos del propio sistema de gestin de
forma que, si se mantienen adecuadamente, mejorarn la actuacin
medioambiental de la empresa y, si as se lo haba propuesto la empresa,
facilitar la reduccin en el nivel de residuos.
En las dos siguientes figuras planteamos el modelo de SGMA como
proceso de mejora continua propuesto por la ISO 14001. La primera de
ellas lo hace de una forma sinttica, en la segunda, incluimos las distintas
actuaciones propuestas en cada fase.

FIGURA 2. Modelo sinttico de SGMA segn Norma ISO 14001:96

Fuente: Fundacin Entorno (1998:29)

136
FIGURA 3. Modelo desarrollado de SGMA segn Norma ISO
14001:96

Fuente: Elaboracin propia, basado en Lamprecht (1997) y Roberts y


Robinson (1999)

La ISO 14001 est inspirada en la ISO 9001. Roberts y Robinson


(1999:10) sealan que una compaa que tiene ya establecido un sistema
ISO 9000, se encuentra en el camino correcto para desarrollar un sistema
ISO 14001. Ambas tienen una estructura muy similar y disponen de
elementos comunes, tales como la especificacin de la necesidad de una
poltica como gua de gestin, una estructura organizativa establecida,
control operativo, accin correctiva y preventiva, mantener un registro,
formacin y auditoras del sistema (ibdem). Sin embargo, tambin
existen diferencias, entre las que destacamos que la ISO 14001 en la
mayora de los apartados no utiliza el trmino procedimiento
documentado, relegando la necesidad de documentar casi todo (aun as,
se debe documentar los objetivos y metas medioambientales, las
funciones, responsabilidad y autoridad y las caractersticas clave de las
operaciones y actividades que puedan tener un impacto significativo en el
medio ambiente) (Lamprecht, 1997:3). Otras diferencias son que la ISO
14001 estipula el compromiso de cumplir la legislacin medioambiental
relevante, requiere de la identificacin de los aspectos e impactos

137
medioambientales negativos para la organizacin, especifica la necesidad
de elaborar una poltica medioambiental accesible pblicamente, planes
de emergencia y un medio de comunicacin interna y externa con
relacin a los aspectos e impactos medioambientales (Roberts y
Robinson, 1999:10).

Cuadro 2. Correspondencia entre la Norma ISO 14001 y la norma


ISO 9001

138
iii. LA LEY MARCO DEL SISTEMA NACIONAL DE GESTION
AMBIENTAL
La presente Ley tiene por objeto asegurar el ms eficaz cumplimiento
de los objetivos ambientales de las entidades pblicas; fortalecer los
mecanismos de transectorialidad en la gestin ambiental, el rol que le
corresponde al Consejo Nacional del Ambiente - CONAM, y a las
entidades sectoriales, regionales y locales en el ejercicio de sus
atribuciones ambientales a fin de garantizar que cumplan con sus
funciones y de asegurar que se evite en el ejercicio de ellas
superposiciones, comisiones, duplicidad, vacos o conflictos.

C. mbito de aplicacin
EMAS: mbito Comunitario: El alcance se extiende a todas las
organizaciones que funcionan en la Unin Europea y el rea
Econmica Europea (EEA) - Islandia, Liechtenstein, y Noruega,
mbito que se ver incrementado con la adhesin de los nuevos pases
candidatos.
UNEENISO 14001: mbito Internacional

D. Ventajas que aportan estos sistemas a una organizacin:


Calidad en la gestin medioambiental
Reduccin del riesgo medioambiental de la Organizacin.
Disminucin de cargas financieras debido a una gestin activa en
reducir la contaminacin, minimizacin de impuestos ambientales y
ausencia de multas por no cumplir la legislacin
Ahorro de recursos
Ventajas financieras por mejor control de operaciones
Comprobacin de cumplimiento de legislacin medioambiental
Posibilidad de aprender de los buenos ejemplos de otras empresas y
organizaciones
Oportunidades de negocio en mercados donde los procesos de
produccin limpios son importantes
Credibilidad y confianza con autoridades pblicas, clientes y
ciudadanos

139
Mejora de la calidad en lugares de trabajo e incentivo al fomentar la
participacin del empleado
Ventajas en el mercado y mejora de la imagen de la empresa al ser
ms positiva su relacin con los grupos de presin.
Hoy en da mantener una correcta gestin medioambiental en la
empresa es dar un valor aadido a la produccin, ya que influye
decisivamente tanto en la imagen corporativa de la empresa como en
la calidad del producto, adems de en su coste, su comercializacin y
en suma, en la competitividad global. Desde el punto de vista terico,
las motivaciones de la empresa para reducir sus impactos ambientales
se podran resumir esquemticamente diciendo que los costes podran
reducirse y que los ingresos se incrementaran.

E. Reduccin de costes por:


Ahorro de materias primas y energa
Aumento de la eficiencia en los procesos productivos
Mejora del control y la gestin
Mejora de la asignacin de capacidades y recursos
Reduccin de costes por tasas, cnones, multas e indemnizaciones

F. Incremento de ingresos por:


Disminucin del riesgo de sanciones, demandas judiciales y
responsabilidades
Mejora de la imagen de la empresa
Mejora de las relaciones con terceros
Mejora de la competitividad dentro del sector
Posibilidad de marketing ecolgico
Posibilidad de ampliar la cartera de negocios

G. PASOS A SEGUIR EN LA IMPLANTACIN DE UN SGMA


A continuacin se van a ofrecer los aspectos claves a conocer para
comprender en que se fundamentan los sistemas de gestin ambiental.
I. Anlisis preliminar medioambiental

140
II. Poltica medioambiental
III. Planificacin
IV. Implantacin y funcionamiento
V. Comprobacin y accin correctora
VI. Revisin por la direccin

I. Anlisis Preliminar Medioambiental


Su objetivo es determinar todos los aspectos medioambientales que
estn afectados por la actividad de la Organizacin. Es como una
fotografa instantnea de las huellas ecolgicas de la empresa u
organizacin.

II. Poltica Medioambiental


El punto clave de estos sistemas es establecer una poltica
medioambiental de la empresa que debe fundamentarse en una
declaracin pblica y formalmente documentada por la alta direccin,
en la que se detallen las intenciones y principios de accin de la
organizacin acerca de su actuacin medioambiental. La poltica debe
ser iniciada, desarrollada y apoyada por el ms alto nivel de la
direccin, ser coherente con otras actuaciones y comprometer en su
cumplimiento a toda la organizacin. La direccin debe asegurar que
la poltica sea:
Es apropiada a la naturaleza, magnitud e impactos ambientales
de sus actividades, productos y servicios.
Incluye un compromiso de mejora continua y prevencin de la
contaminacin.
Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos legales
aplicables y con otros requisitos que la organizacin suscriba.

Proporciona el marco de referencia para establecer y


revisar los objetivos y las metas ambientales.
Se documenta, implementa y mantiene.
Se comunica a todas las personas que trabajan para la

141
organizacin o en nombre de ella.
Est a disposicin del pblico.

III. Planificacin
a) Aspectos Ambientales
Identificar los aspectos ambientales de sus actividades, productos y
servicios que pueda controlar y aquellos sobres los que pueda
influir dentro del alcance definido del SGA.
Determinar aquellos aspectos que tienen o pueden tener impactos
significativos sobre el medio ambiente (aspectos ambientales
significativos).

Aunque no hay un solo enfoque para identificar aspectos ambientales,


el enfoque seleccionado podra considerar:
Emisiones a la atmsfera
Vertidos al agua
Descargas al suelo
Uso de recursos naturales
Uso de energa
Residuos y sub-productos

Se deberan considerar los aspectos generados por las actividades,


productos y servicios de la organizacin:
Diseo y desarrollo
Procesos de fabricacin
Embalaje y medios de transporte
Desempeo ambiental y prcticas de contratistas, y proveedores
Gestin de residuos
Extraccin y distribucin de materias primas y recursos naturales
Distribucin, uso y fin de la vida til de los productos
Los asociados con la flora y fauna y la biodiversidad

b) Requisitos Legales y Otros Requisitos

142
Identificar y tener acceso a los requisitos legales y otros requisitos
relacionados con sus aspectos ambientales.
Determinar cmo se aplican estos requisitos a sus aspectos
ambientales.
Estos pueden incluir:
o Requisitos legales nacionales e internacionales
o Requisitos legales estatales/provinciales/departamentales
o Requisitos legales gubernamentales locales

c) Objetivos, Metas y Programas


Asignacin de responsabilidades para lograr los objetivos y metas
en las funciones y niveles pertinentes de la organizacin.
Los medios y plazos para lograrlos.
Establecer, implementar y mantener objetivos y metas ambientales
documentados.
Deben ser medibles y deben ser coherentes con la poltica
ambiental, incluidos los compromisos de prevencin de la
contaminacin, el cumplimiento con los requisitos legales, y con la
mejora continua.

IV. Implementacin y Operacin


a) Recursos, Funciones, Responsabilidad y Autoridad
Asegurarse de la disponibilidad de recursos esenciales para
establecer, implementar, mantener y mejorar el SGA.
Las funciones, las responsabilidades y la autoridad se deben
definir, documentar y comunicar para facilitar una gestin
ambiental eficaz.
Designar uno o varios representantes de la Direccin para
asegurarse que el SGA se establece, implementa y mantiene;
Designar uno o varios representantes de la Direccin para informar
a la Alta Direccin sobre el desempeo de Gestin Ambiental para
su revisin, incluyendo las recomendaciones para la mejora.

143
1

b) Competencia, Formacin y Toma de Conciencia


Identificar la toma de conciencia, los conocimientos, comprensin
y habilidades requeridas por la persona con responsabilidad y
autoridad para realizar tareas en su nombre.
Las personas cuyo trabajo pueda causar impactos ambientales
significativos deben ser competentes;
Las necesidades de formacin se identifican y se toman acciones
para asegurarse de que se proporciona formacin.
Todas las personas deben ser conscientes de la poltica ambiental
de la organizacin y el SGA y los aspectos ambientales de las
actividades, productos y servicios de la organizacin que se
podran ver afectados por su trabajo.

c) Comunicacin
Comunicacin interna entre los diversos niveles y funciones de la
organizacin.
Recibir, documentar y responder a las comunicaciones pertinentes
de las partes interesadas externas.
La organizacin debe decidir si comunica o no externamente
informacin acerca de sus aspectos ambientales significativos y
debe documentar su decisin.

d) Documentacin
El nivel de detalle de la documentacin debera ser suficiente para
describir el SGA y la forma en que sus partes se interrelacionan.
Puede estar integrada con la documentacin de otros sistemas
implementados por la organizacin.
El alcance de la documentacin del SGA puede ser diferente de
una organizacin a otra, dependiendo de:
o El tamao y tipo de la organizacin y sus actividades,
productos o servicios

144
o La complejidad de los procesos y sus interacciones
o La competencia del personal

e) Control de Documentos
Los documentos se deben controlar. Los registros son un tipo
especial de documento.
Mantener la documentacin de manera suficiente para asegurar la
implementacin del SGA.
Aprobar los documentos antes de su emisin.
Revisar y actualizar los documentos.
Identificar sus cambios y su estado de revisin actual.
Las versiones pertinentes de los documentos aplicables estn
disponibles en los puntos de uso.
Los documentos son legibles y fcilmente identificables.
Identificar los documentos de origen externo que son necesarios.
Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y
aplicarles una identificacin adecuada.

f) Control Operacional
Identificar y planificar operaciones que estn asociadas con los
AAS identificados, mediante:
o El establecimiento, implementacin y mantenimiento de
procedimientos documentados para controlar situaciones en
las que su ausencia podra llevar a desviaciones de la
poltica, objetivos y metas.
o El establecimiento de criterios operacionales en los
procedimientos.
o El establecimiento, implementacin y mantenimiento de
procedimientos relacionados con AAS identificados, y la
comunicacin de los procedimientos y requisitos aplicables
a los proveedores.

145
g) Preparacin y respuesta ante emergencias
Establecer, implementar y mantener procedimientos para
identificar situaciones potenciales de emergencia y accidentes
potenciales que pueden tener impactos en el medio ambiente y
procedimientos de preparacin y respuesta ante emergencias que
se ajuste a sus propias necesidades particulares.
Probar los procedimientos de emergencias.

V. COMPROBACION Y ACCION CORRECTORA

a) Seguimiento y Medicin
Establecer, implementar y mantener procedimientos para hacer el
seguimiento y medir de forma regular las caractersticas
fundamentales de las operaciones que pueden tener un impacto
significativo en el medio ambiente.
Los datos recopilados pueden analizarse para identificar su patrn
de comportamiento y obtener informacin, para implementar
acciones correctivas y preventivas.
Los equipos de medicin deberan ser calibrados o verificados a
intervalos de tiempo especificados, o antes de su uso y mantener
Registros.

b) Evaluacin del Cumplimiento Legal y otros Requisitos


Establecer, implementar y mantener uno o varios procedimientos
para evaluar peridicamente el cumplimiento de los requisitos
legales aplicables.
Evaluar el cumplimiento con otros requisitos que suscriba, y puede
combinar esta evaluacin con la evaluacin del cumplimiento
legal, o establecer uno o varios procedimientos separados.
Debe mantener los registros de los resultados de las evaluaciones
peridicas.

c) No Conformidad, Accin Correctiva y Accin

146
Preventiva
Establecer, implementar y mantener procedimientos para tratar
las no conformidades reales y potenciales y tomar acciones
correctivas y preventivas.
Las acciones tomadas deben ser las apropiadas en relacin a la
magnitud de los problemas e impactos ambientales encontrados.
Asegurarse de que cualquier cambio necesario se incorpore a la
documentacin del SGA.
Los procedimientos deben definir requisitos para:
o La identificacin y correccin de las no conformidades y
tomando las acciones para mitigar sus impactos.
o La investigacin de las no conformidades, determinando sus
causas y tomando las acciones con el fin de prevenir que
vuelvan a ocurrir.
o La evaluacin de la necesidad de acciones para prevenir las
no conformidades y la implementacin de las acciones
apropiadas de prevencin.
o El registro de los resultados de las acciones preventivas y
correctivas tomadas.
o La revisin de la eficacia de las acciones preventivas y
correctivas tomadas.

Los registros ambientales pueden incluir, entre otros:


Registro de quejas.
Registros de formacin.
Registro de seguimiento de procesos.
Registros de inspeccin, mantenimiento y calibracin.
Registros sobre contratistas y proveedores.
Informes sobre incidentes.
Registros de pruebas de preparacin ante emergencias.
Resultados de auditoras
Resultados de las revisiones por la direccin
Decisiones sobre comunicaciones externas

147
Registros de los requisitos legales aplicables
Registros de los AAS
Registros de las reuniones en materia ambiental
Informacin sobre desempeo ambiental
Registros de cumplimiento legal
Comunicaciones con las partes interesadas

d) Auditora Interna
Asegurarse de que las auditoras internas del SGA se realizan a
intervalos planificados para:
Determinar si el SGA:
o Es conforme con las disposiciones planificadas para la gestin
ambiental.
o Se ha implementado adecuadamente y se mantiene.
Proporcionar informacin a la direccin sobre los resultados de las
auditoras.

VI. REVISIN POR LA ALTA DIRECCIN


A. Revisin del Sistema de Gestin Ambiental
Los elementos para las revisiones deben incluir:
Los resultados de las auditoras internas y evaluaciones de cumplimiento
con los requisitos legales y otros.
Las comunicaciones de las partes interesadas externas.
El desempeo ambiental de la organizacin.
El grado de cumplimiento de los objetivos y metas.
El estado de las acciones correctivas y preventivas.
El seguimiento de las acciones resultantes de las revisiones previas.
Los cambios en las circunstancias.
Las recomendaciones para la mejora.

Normalmente, participan en la revisin:


o Personal responsable de asuntos ambientales (quienes recopilan y
presentan la informacin).

148
o Responsables de las unidades principales (cuyas operaciones incluyen
aspectos ambientales significativos, o que son responsables de los
elementos fundamentales del SGA, tales como: formacin, registros,
etc.)
o Directores (que evalan el desempeo del SGA, identifican
prioridades de mejora y aseguran que los resultados son eficaces).

B. Mejora Continua
La mejora continua es una caracterstica fundamental de un sistema
de gestin ambiental eficaz, se logra a travs del cumplimiento de los
objetivos y metas ambientales y la optimizacin del sistema de
gestin ambiental y cualquiera de sus componentes

a) Oportunidades de Mejora
Evaluar de manera continua su desempeo ambiental y el desempeo
de los procesos de su SGA para identificar oportunidades de mejora.
La identificacin de las deficiencias del SGA (incluidas las no
conformidades reales o potenciales) tambin proporciona
oportunidades significativas de mejora.

b) Implementacin de la Mejora Continua


Cuando se identifican oportunidades de mejora, se deberan evaluar
para determinar qu acciones se deberan tomar.
Las mejoras seleccionadas se deberan planificar, y los cambios al
SGA deberan implementarse de acuerdo con estos planes.
No es necesario que las mejoras ocurran en todas las reas
simultneamente.

15 CONFLICTOS Y SOLUCIONES
Al igual que con todos los intensos para reconciliar un numero de necesidades y
objetivos diversos , esfuerzos d los gobiernos y agencias de desarrollo para tratar
temas ambientales en cualquier nivel de desarrollo econmico ,pueden ser
confrontados por intereses en conflicto que se convierten en importantes

149
obstculos para la implementacin de instrumentos como las EIA o
reglamentacin de control sobre la contaminacin, los cuales dependen para su
eficacia de un mnimo de conflictos. Los instrumentos seleccionados de manejo
para integrar al desarrollo el inters del medio ambiente y de la salud.

Los ambientales sufren retrasos, costos extras e incertidumbre en los se refiere al


resultado.

Los conflictos pueden darse en cualquier punto de la planeacin, implantacin o


ejecucin con respecto a tres reas:

Temas amplios de poltica.


Temas combinados de poltica con algunos especficos ,donde las
polticas ambientales se aplican a una regin en particular .
Temas sobre un lugar especfico que surgen de un proyecto o un
determinado

Las tcnicas para la solucin de conflictos y de disputas sobre ambiente /


desarrollo se harn cada vez ms importantes cuando el desacuerdo ocasionarte
que los instrumentos de manejo existentes fallen, algunos pases desarrollados se
han apoyado en reglamentos administrativos complejos en exceso .sin embargo
los costos y retrasos provocados por estos mtodos han impuesto pesadas cargas
para todas las partes y en algunos pases se comienza a considerar la mediacin
como un alternativa tcnica para la solucin de los conflictos en los problemas
de contaminacin

tradicionalmente fue prctica normal referir las disputas a firma legales ,para
iniciar accin legal e una corte adecuada que pueda conducir a una resolucin
del conflicto .

Este procedimiento tradicional, es compleja tedioso .largo y costoso.

Estn en uso actualmente esquemas ms directos y menos costosos .negocios e


individuas han descubierto gradualmente en beneficio de usar mtodos
alternativas a la resolucin de disputas .

Estos mtodos incluyen arbitraje, negociacin y mediacin alternativa que caen


dentro de la categora de alternativas de solucin de conflictos

150
15.1 Arbitraje
Arbitraje es someter un conflicto a una tercera persona o grupo de imparcial la
funcin de arbitraje es obtener una decisin obligante para las partes

15.2 Negociacin
Negociacin es cuando las dos partes en conflicto hacen un trato directo sin la
presencia de terceras partes. Cuando interviene una tercera parte estamos en
la mediacin.

15.3 Mediacin
El proceso de mediacin refiere de la negociacin tradicional cara a cara en
cuando a que es ms ordenada en su organizacin ,utilizando un mediador
neutral que facilita el desarrollo de una agenda de reuniones claras y una
comunicacin fcil en los problemas de mecnica .

Para que la mediacin sea un instrumento eficaz se refiere de los siguientes


elementos:

Ambas partes perciben un beneficio un la mediacin que de otra manera


no dispondran
Ambas partes tienen algo sustancial en riesgo
Debe haber tiempo para mediar en el sentido que ambas partes no
perdern ningn beneficio inmediato por recurrir a la mediacin
Debe haber una autentica buena voluntad y apoyo para el proceso por
ambas partes.

151
GESTION COMERCIAL
1 EL COMERCIO .................................................................................................................... 155
2 Los Mercados .................................................................................................................... 155
2.1 ASPECTOS GENERALES .............................................................................................. 155
2.2 CONCEPTO DE MERCADO ......................................................................................... 156
2.3 CLASIFICACION DE LOS MERCADOS .......................................................................... 157
2.4 EL FUNCIONAMIENTO DE LOS MERCADOS ............................................................... 158
2.5 EXISTENCIA DE FALLAS DE MERCADO ....................................................................... 171
2.6 MERCADO ELECTRICO PERUANO .............................................................................. 172
3 EL CONSUMIDOR ............................................................................................................... 180
3.1 MODELOS DE COMPORTAMIENTO DEL COMSUMIDOR ........................................... 180
3.2 CARACTERSTICAS DEL FUTURO COMPRADOR ......................................................... 181
4 COMPRADOR ..................................................................................................................... 185
4.1 DEFINICION DEL COMPRADOR .................................................................................. 185
4.2 TIPOS DE COMPRADOR ............................................................................................. 185
4.3 PROCESO DE DECISION DE COMPRA......................................................................... 186
4.4 DIFERENCIA ENTRE COMPRADOR Y CONSUMIDOR .................................................. 189
5 TIPOS DE COMPORTAMIENTO DE COMPRA. ................................................................... 190
5.1 EL COMPORTAMIENTO DE COMPRA......................................................................... 190
5.2 EL CENTRO DE COMPRAS .......................................................................................... 193
5.3 FACTORES QUE INFLUENCIAN AL COMPRADOR ORGANIZACIONAL. ....................... 194
5.4 LAS SITUACIONES DE COMPRA, EL PROCESO DE COMPRA Y LAS IMPLICACIONES DE
MARKETING. .......................................................................................................................... 196
6 Fases del proceso de compra ............................................................................................ 197
6.1 RECONOCIMIENTO DEL PROBLEMA: PERCEPCIN DE UNA NECESIDAD. ................. 197
6.2 Bsqueda de informacin: bsqueda de valor. ........................................................ 197
6.3 Evaluacin de alternativas: evaluacin en bsqueda de valor. ................................ 198
6.4 Decisin de compra: compra de valor. ..................................................................... 198
6.5 Comportamiento pos-compra: valor de consumo o uso. ......................................... 198
7 EL MARKETING .................................................................................................................. 202
7.1 CONCEPTOS Y DEFINICIONES .................................................................................... 202
7.2 ESTUDIO Y ANLISIS DEL MARKETING ...................................................................... 203
7.3 GESTIN DE LA LOGISTICA ........................................................................................ 216

152
7.4 LA NATURALEZA DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIN............................................... 223
7.5 LA COMUNICACIN CON EL CLIENTE ........................................................................ 232
8 POLTICA DE PRECIOS ........................................................................................................ 242
8.1 INTRODUCCIN ......................................................................................................... 242
8.2 EL PRECIO. ................................................................................................................. 242
8.3 POLTICA DE PRECIOS ................................................................................................ 244
8.4 MTODOS UTILIZADOS PARA LA FIJACIN DE PRECIOS ........................................... 246
8.5 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA FIJACIN DE PRECIOS ........................................... 247
8.6 CONCLUSIN ............................................................................................................. 250
9 POLITICA DE DISTRIBUCION .............................................................................................. 251
9.1 CONCEPTO DE DISTRIBUCION, CANAL DE DISTRIBUCION E INTERMEDIARIO .......... 251
9.2 DEFINICION DE POLITICA DE DISTRIBUCION ............................................................. 251
9.3 CANALES DE DISTRIBUCION ...................................................................................... 252
9.4 FACTORES QUE AFECTAN EN LAS DECISIONES DE POLITICA DE DISTRIBUCION ....... 253
9.5 INTENSIDAD DE LA DISTRIBUCIN ............................................................................ 255
10 INTERMEDIARIOS .......................................................................................................... 256
11 TIPO DE DISTRIBUCION ................................................................................................. 257
11.1 MAYORISTAS ............................................................................................................. 259
11.2 MINORISTAS .............................................................................................................. 261
11.3 SUPERMERCADOS ..................................................................................................... 266
12 EL RETAIL ....................................................................................................................... 266
12.1 EL RETAIL O VENTA AL DETALLE ................................................................................ 266
12.2 CARACTERSTICAS DEL RETAILER O DETALLISTA ....................................................... 269
12.3 ESTRATEGIA DE LOS RETAILERS................................................................................. 271
12.4 SURTIDO DE LAS MERCANCAS ................................................................................. 275
12.5 CONSIDERACIN PARA DETERMINAR EL PRECIO ..................................................... 276
13 DIFERENCIACIN DEL PRODUCTO................................................................................. 278
13.1 DEFINICIN................................................................................................................ 278
13.2 TIPOS DE DIFERENCIACIN DEL PRODUCTO ............................................................. 279
13.3 CARACTERSTICAS...................................................................................................... 279
13.4 VENTAJAS .................................................................................................................. 279
14 LOS CANALES DE DISTRIBUCIN. .................................................................................. 280
14.1 CONCEPTO Y GENERALIDADES. ................................................................................. 280
14.2 Los Intermediarios..................................................................................................... 280

153
14.3 Consideraciones para escoger los Canales de Distribucin. ..................................... 282
15 gestin de inventarios ................................................................................................... 285
15.1 Tipos de inventarios .................................................................................................. 287
15.2 ESTRUCTURA DE COSTOS DE INVENTARIO ............................................................... 289
15.3 GESTION DE INVENTARIOS ........................................................................................ 290
15.4 MODELO DE INVENTARIO SIN DFICIT ...................................................................... 290
16 PLANIFICACION Y CONTROL OPERATIVO EN EL AREA COMERCIAL DE LA EMPRESA.... 291
16.1 FUNCION COMERCIAL ............................................................................................... 291
16.2 PLANIFICACION COMERCIAL ..................................................................................... 292
16.3 PLANIFICACION ESTRATEGICA................................................................................... 293
16.4 CONTROL Y GESTIN ................................................................................................. 295

154
1 EL COMERCIO

2 Los Mercados
2.1 ASPECTOS GENERALES
El mercado, al ser un concepto tan amplio, se puede prestar a diferentes interpretaciones,
diferentes todas ellas, dependiendo del uso que se le d a la palabra como tal.

Entre otras, las interpretaciones que se le pueden dar al concepto mercado son:

rea geogrfica a la cual concurren compradores y vendedores de mercancas para


realizar transacciones comerciales: comprar y vender a un precio determinado.
Grupo de personas ms o menos organizado en constante comunicacin para realizar
transacciones comerciales.
Relacin que existe entre oferentes y demandantes de bienes y servicios.
mbito dentro del cual las relaciones de oferta y demanda concurren para la fijacin de
un precio.
Serie de transacciones que llevan a cabo los productores, intermediarios y consumidores
para llegar a la fijacin del precio de las mercancas.

Para los fines que se persiguen en este documento, tomaremos como definicin de mercado los
ltimos tres aspectos, sin embargo, es necesario ampliarlo.

El mercado es un espacio en el que se da libertad a las habilidades individuales de cada quien


para ofrecer y hacer valer su producto por medio de estrategias, bien sean publicitarias o de
relacin con otros individuos; para as conseguir sustento y obtener un mejor nivel de vida.

As mismo ocurre a mayor escala, donde grandes compaas luchan en un escenario llamado
oligopolio en el que buscan cautivar al nico proveedor de riqueza que existe en el mercado, el
consumidor, quien est sujeto a su vez a las decisiones que tomen las empresas.

Estas empresas buscan las decisiones que en concordancia con las acciones de sus rivales,
causen el mayor beneficio y el menor riesgo de prdida, lo que incluye el cuidado y extrema
atencin que se le debe prestar al consumidor.

Con este fin trata de sesgar la imagen del comprador acerca del producto, buscando que este
valore ms la calidad, el prestigio de la empresa productora y/o las caractersticas locativas del
lugar; con lo que se convierte esto en una guerra de mercadeo en la que se contempla la
respuesta rpida a las acciones del otro, la astucia a la hora de aceptar una fusin o un negocio
con grandes expectativas; siempre mirando hacia a el progreso de la empresa.

155
El mundo tal y como lo conocemos, nos presenta varios de estos modelos con los que tenemos
contacto da a da en nuestras vidas, los cereales, la crema dental, los electrodomsticos, etc. Son
productos que representan la participacin y el poder refinador de un mercado con esto me
refiero a la competitividad como mtodo de seleccin-, en el que solo participan y se mantiene
las empresas que logran encontrar y producir su producto bajo ciertas condiciones de calidad y
de beneficio.

Igualmente, el mercado se considera como una institucin a travs de la cual operan las fuerzas
determinantes de los precios2, en donde se ponen en contacto ofertantes y oferentes, el lugar en
donde se lleva a cabo la actividad econmica, sin importar de que ndole sea esta.

2.2 CONCEPTO DE MERCADO


Mercado, en economa, es cualquier conjunto de transacciones de procesos o acuerdos de
intercambio de bienes o servicios entre individuos o asociaciones de individuos.[cita requerida]
El mercado no hace referencia directa al lucro o a las empresas, sino simplemente al acuerdo
mutuo en el marco de las transacciones. Estas pueden tener como partcipes a individuos,
empresas, cooperativas, ONG, entre otros.

El mercado es, tambin, el ambiente social (o virtual) que propicia las condiciones para el
intercambio. En otras palabras, debe interpretarse como la institucin u organizacin social a
travs de la cual los ofertantes (productores, vendedores) y demandantes (consumidores o
compradores) de un determinado tipo de bien o de servicio, entran en estrecha relacin
comercial a fin de realizar abundantes transacciones comerciales.

Los primeros mercados de la historia funcionaban mediante el trueque.[cita requerida] Tras la


aparicin del dinero, se empezaron a desarrollar cdigos de comercio que, en ltima instancia,
dieron lugar a las modernas empresas nacionales e internacionales.

A medida que la produccin aumentaba, las comunicaciones y los intermediarios empezaron a


desempear un papel ms importante en los mercados.

Una definicin de mercado segn la mercadotecnia: Organizaciones o individuos con


necesidades o deseos que tienen capacidad y que tienen la voluntad para comprar bienes y
servicios para satisfacer sus necesidades.

Mercado es cualquier arreglo que permita que los compradores y vendedores obtengan
informacin y hagan negocios entre s.

Mercado es un mecanismo a travs del cual compradores y vendedores interactan para


determinar precios e intercambiar bienes y servicios.

156
Mercado es un grupo de compradores y vendedores de un bien o servicio en particular.

El mercado es un mecanismo por medio del cual los compradores y los vendedores interactan
para fijar los precios e intercambian bienes y servicios.

2.3 CLASIFICACION DE LOS MERCADOS


Los mercados pueden tener diversas clasificaciones, y su divisin depende de:

rea geogrfica:

Locales: se localizan en un mbito geogrfico muy restringido: la localidad.

Regionales: abarcan varias localidades integradas en una regin geogrfica o econmica. A


nivel internacional estos mercados forman bloque econmicos como el Mercado Comn
Europeo.

Nacionales: integran la totalidad de las transacciones comerciales internas que se realizan en


un pas; tambin se le llama mercado interno.

Mundial: El conjunto de las transacciones comerciales internacionales (entre pases) forman el


mercado mundial. Tambin se le llama mercado internacional o mercado globalizado.

Tipo de producto ofrecido:

De mercancas: Cuando en el mercado se ofrecen bienes producidos especficamente para


venderlos; por ejemplo, mercado del calzado, de ropa, del caf, etctera.

De servicios: Son aquellos en que no se ofrecen bienes producidos sino servicios; el ms


importante es el mercado de trabajo.

Tiempo de formacin del precio:

De oferta instantnea: En este tipo de mercado el precio se establece rpidamente y est


determinado por el precio de reserva (ltimo precio al cual vendera el productor).

De corto plazo: En este mercado el precio no se establece rpidamente y se encuentra


determinado en gran parte por los costos de produccin. La empresa puede variar la proporcin
en que emplea sus recursos pero no todos. En este tipo de mercado tambin se incluye el de
mediano plazo con las mismas caractersticas que el de periodo corto.

157
De largo plazo: El precio se establece lentamente y est determinado en buena medida por los
costos de produccin es un periodo lo bastante largo para que la empresa cambie la proporcin
en que utiliza sus recursos productivos (puede incluso variar todos).

De acuerdo con la competencia que se establece en el mercado:

De competencia perfecta: Es aquel en el que no se ofrece ventaja alguna a los productores, en


donde todos los mecanismos referentes al mercado no se ocupan en un productor especfico,
sino en todos. Es igualmente aquel mercado en el cual, dadas las condiciones de apertura, el
libre flujo de las mercancas llega a un punto mximo.

En la competencia perfecta el precio se fija cuando la oferta y la demanda son las mismas; el
punto donde coinciden la oferta y la demanda se conoce como precio de equilibrio

De competencia imperfecta: En la medida en que determinado mercado no cumpla con las


caractersticas de la competencia perfecta, se alejar de ella o bien ser un mercado con mayor o
menor imperfeccin y con mayor o menor competencia.

Para efectos de este documento, utilizaremos la clasificacin dependiendo de la competencia


que se establece en el mercado, al ser este el tema que nos ocupa.

2.4 EL FUNCIONAMIENTO DE LOS MERCADOS


La oferta y la demanda son las fuerzas que hacen que las economas de mercado o capitalistas
funcionen. La oferta y la demanda determinan la cantidad que se produce de cada bien y el
precio al que debe venderse. Y esto lo hacen al interactuar en los mercados, entendiendo por
mercado toda institucin social en la que los bienes y servicios, as como los factores
productivos, se intercambian.

Los compradores y vendedores se ponen de acuerdo sobre el precio de un bien o un servicio. Al


precio acordado se producir el intercambio de cantidades determinadas de ese bien o servicio
por una cantidad de dinero tambin determinada. Los precios coordinan las decisiones de los
productores y los consumidores en el mercado. Los precios bajos estimulan el consumo y
desaniman la produccin, mientras que los precios altos tienden a reducir el consumo y
estimulan la produccin. Los precios actan como el mecanismo equilibrador del mercado.

Fijando precios para todos los bienes, el mercado permite la coordinacin de compradores y
vendedores y, por tanto, asegura la viabilidad de un sistema de economa de mercado. Cuando
se prohbe el intercambio privado, como sera el caso de la droga, se crea una escasez del
producto en cuestin y aparecen los mercados negros.

158
2.4.1 LA DEMANDA
La demanda tiene que ver con lo que los consumidores desean adquirir. Demandar significa
estar dispuesto a comprar, mientras que comprar es efectuar realmente la adquisicin. La
demanda refleja una intencin, mientras que la compra constituye una accin.

Las cantidades demandadas de un bien que los consumidores desean y pueden comprar se
denominan demanda de dicho bien.

La tabla de demanda

La cantidad que un individuo demandar de un bien depender fundamentalmente del precio.


Cuanto menor sea el precio, mayor ser la cantidad demandada. La informacin sobre la
cantidad demandada y el precio se recoge en la tabla de demanda.

La tabla de demanda del mercado recoge las distintas cantidades que, para cada precio, desean
demandar los consumidores que integran el mercado.

La demanda del mercado muestra, para cada precio, la cantidad que los demandantes estarn
dispuestos a demandar. A precios bajos, las cantidades que los consumidores desearn demandar
sern elevadas, y conforme el precio va aumentando, la cantidad que desearn demandar ser
menor.

La curva de demanda y la ley de la demanda

La curva de demanda es la representacin grfica de la relacin existente entre el precio de un


bien y la cantidad demandada. Al trazar la curva de demanda, se supone que se mantienen
constantes todos los dems factores que pueden afectar a la cantidad demandada, excepto el
precio.

159
La curva de demanda refleja grficamente la relacin inversa existente entre el precio y la
cantidad demandada, que se conoce como ley de la demanda.

La funcin de demanda

En la demanda de un bien no solo influye el precio. Al presentar el efecto renta, ya se ha


reconocido que las alteraciones de la renta inciden en la demanda. Pero tambin lo hacen los
precios de otros bienes. De hecho, al hablar sobre el efecto sustitucin, se vio cmo el aumento
del precio de un bien (viaje en metro) incida en la demanda de otros bienes (viajes en autobs).
Adems, la demanda que cualquier individuo realizar estar condicionada por sus gustos. La
funcin de demanda (Figura 4.1) recoge esta relacin entre la cantidad demandada de un bien y
las variables que influyen en su consumo.

La funcin de demanda es la relacin matemtica existente entre la cantidad demandada de un


bien (QA), su precio (PA), la renta (Y), los precios de otros bienes relacionados (PB) y los
gustos (G): QA = D(PA, Y, PB, G).

2.4.2 LA OFERTA
El lado de la oferta tiene que ver con los trminos en los que las empresas desean producir y
vender sus productos. Al igual que hicimos en el caso de la demanda, al distinguir entre
demandar y comprar, ahora debemos precisar la diferencia entre ofrecer y vender. Ofrecer es

160
tener la intencin o estar dispuesto a vender, mientras que vender es hacerlo realmente. La
oferta recoge las intenciones de venta de los productores.

La tabla de oferta

La informacin sobre la cantidad ofrecida de un bien y el precio aparece recogida en la tabla de


oferta.

La tabla de oferta individual muestra las distintas cantidades que una empresa desea ofrecer para
cada precio.

La tabla de oferta individual muestra las distintas cantidades que una empresa desea ofrecer para
cada precio.

Una tabla de oferta del mercado representa, para unos precios determinados, las cantidades que
los productores estaran dispuestos a ofrecer. A precios muy bajos, los costes de produccin no
se cubren y los productores no producirn nada; conforme los precios van aumentando, se
empezarn a lanzar unidades al mercado y, a precios ms altos, la produccin ser mayor, pues
se obtendrn beneficios. Con precios elevados, nuevas empresas podran considerar interesante
producir el bien, lo que tambin contribuira a una mayor oferta en el mercado.

La ley de la oferta

Como se deduce de la tabla de oferta (Cuadro 4.2), cuanto mayor es el precio de los bienes y
servicios, mayores son los deseos de venta de estos. Esta relacin directa entre precio y cantidad
ofrecida se fundamenta en el supuesto de que los bienes y servicios son producidos por
empresas con el objetivo fundamental de obtener beneficios. Y el precio relativo de un producto
con respecto a los dems bienes es un determinante de los beneficios. Cuanto mayor sea el
precio de un bien o servicio, ms beneficiosa ser su produccin y mayor la cantidad ofrecida.
Este principio se conoce como la ley de la oferta.

161
La ley de la oferta expresa la relacin directa que existe entre el precio y la cantidad ofrecida: al
aumentar el precio, se incrementa la cantidad ofrecida.

La curva de oferta

La curva de oferta de la empresa o del mercado es la representacin grfica de la tabla de oferta


respectiva y muestra las cantidades del bien que se ofrecern a la venta durante un periodo de
tiempo especfico a diversos precios de mercado. Esta curva se traza suponiendo que
permanecen constantes los dems factores (o variables explicativas) distintos al precio que
inciden en la oferta del bien, tales como los precios de otros bienes, los precios de los factores
productivos o la tecnologa.

As, la curva de oferta de discos compactos muestra la relacin entre el precio y la cantidad
ofrecida de discos compactos. A cada precio le corresponde una cantidad ofrecida, y uniendo los
distintos puntos obtenemos la curva de oferta (Figura 4.2).

La curva de oferta es la representacin grfica de la relacin entre el precio de un bien y la


cantidad ofrecida. Al trazar la curva de oferta, suponemos que se mantienen constantes todas las
dems variables distintas del precio que pueden afectar a la cantidad ofrecida, como, por
ejemplo, los precios de los factores productivos.

La funcin de la oferta

Para trazar la curva de oferta nos centramos en la cantidad y el precio del producto ofrecido,
suponiendo que las dems variables explicativas permanecen constantes. En trminos

162
matemticos la relacin entre la cantidad ofrecida de un bien, su precio y dems variables
explicativas se conoce como funcin de oferta.

La funcin de oferta establece que la cantidad ofrecida del bien en un periodo de tiempo
concreto (QA) depende del precio de ese bien (PA), de los precios de los factores productivos
(r), de la tecnologa (z) y del nmero de empresas que actan en este mercado (H). De esta
forma, podemos escribir la funcin de oferta siguiente:

La funcin de oferta recoge la relacin matemtica existente entre la cantidad ofrecida de un


bien, su precio y las dems variables que influyen en las decisiones de produccin.

2.4.3 LA OFERTA Y LA DEMANDA: EL EQUILIBRIO DEL MERCADO


Cuando ponemos en contacto a consumidores y productores con sus respectivos planes de
consumo y produccin, esto es, con sus respectivas curvas de demanda y oferta en un mercado
particular, podemos analizar cmo se lleva a cabo la coordinacin de ambos tipos de agentes
(Cuadro 4.3 y Figura 4.3). Se observa cmo, en general, un precio arbitrario no logra que los
planes de demanda y de oferta coincidan. Solo en el punto de corte de las curvas de oferta y
demanda se dar esta coincidencia y solo un precio podr propiciar un pleno acuerdo entre
productores y consumidores. A este precio lo denominamos precio de equilibrio y a la cantidad
ofrecida y demandada, comprada y vendida a ese precio, cantidad de equilibrio.

El precio de equilibrio o precio que vaca el mercado es aquel para el que la cantidad
demandada es igual a la ofrecida. Esta es la cantidad de equilibrio. El equilibrio se encuentra en
la interseccin de las curvas de oferta y demanda.

Exceso de oferta y de demanda: excedente y escasez

En trminos de la Figura 4.3 y del Cuadro 4.3 vemos cmo en la situacin de equilibrio, es
decir, para PE = 2, se igualan las cantidades ofrecidas y demandadas.

A cualquier precio mayor que el de equilibrio, por ejemplo, para P = 2,5, la cantidad que los
productores desean ofrecer excede la cantidad que los demandantes desean adquirir y, debido a
la presin de las existencias no vendidas, la competencia entre los vendedores har que el precio
descienda hasta la situacin de equilibrio. Las flechas indican el sentido descendente en el que
tiende a variar el precio cuando hay un excedente o exceso de oferta en el mercado.

163
Un exceso de oferta o excedente es la situacin en la que la cantidad ofrecida es mayor que la
demandada.

Figura 4.3. Determinacin del equilibrio en el mercado. Dado el precio de equilibrio, cuando
el precio es inferior, hay un exceso de demanda (escasez), lo que tiende a elevarlo. Cuando es
superior, hay un exceso de oferta (excedente) y ello tiende a bajarlo. En un mercado libre, los
precios tienden a desplazarse hacia el nivel de equilibrio.

Cuadro 4.3. El equilibrio del mercado. Al precio de 2 hay equilibrio. A precios superiores,
hay excedente y a precios inferiores, hay escasez.

Por el contrario, si el precio es menor que el de equilibrio, por ejemplo para P = 1.5, dado que la
cantidad que los demandantes desean adquirir es mayor que la ofrecida por los productores, los
compradores que no hayan podido obtener la cantidad deseada del producto presionarn al alza
el precio tratando de adquirir la cantidad deseada. La escasez genera una presin ascendente en
el precio, tal y como indican las flechas.

Un exceso de demanda o escasez es la situacin en la que la cantidad demandada es mayor que


la ofrecida. Solo al precio de equilibrio (PE = 2) se igualan las cantidades demandada y ofrecida,
esto es, el mercado se vaca. Si el precio fuese mayor que PE, el exceso de oferta o excedente
hara descender el precio hasta PE y, si fuese menor, el exceso de demanda o escasez, segn la
terminologa de la tabla, lo hara subir. Esto se conoce como la ley de la oferta y la demanda.

164
La ley de la oferta y la demanda establece que el precio de un bien se ajusta para equilibrar la
oferta y la demanda.

El concepto de equilibrio

En economa entendemos por equilibrio aquella situacin en la que no hay fuerzas inherentes
que inciten al cambio. Cambios a partir de una situacin de equilibrio ocurrirn solo como
resultado de factores exgenos que alteren el statu quo. As pues, se tendr una combinacin de
equilibrio de precio, cantidad ofrecida y demandada, cuando rija en el mercado un precio para el
que no haya ni compradores ni vendedores frustrados que tiendan a empujar los precios al alza o
a la baja para adquirir las cantidades deseadas o estimular sus ventas.

En la Figura 4.3, PE es un precio de equilibrio, pues es el nico precio que puede durar, ya que
solo a PE se igualan las cantidades demandadas y ofrecidas voluntariamente. Por tanto, el
equilibrio se encuentra en el punto de interseccin de las curvas de oferta y de demanda, es
decir, donde se igualan las cantidades ofrecidas y demandadas.

2.4.4 CAMBIO EN LAS CONDICIONES DE MERCADO


Hasta ahora hemos estudiado el mecanismo de mercado centrndonos en cmo la oferta y la
demanda de un determinado bien se ajustan en funcin del precio para alcanzar el equilibrio.

Hemos supuesto que todos los factores que inciden sobre la demanda y la oferta, excepto el
precio, permanecan constantes. Pero ahora vamos a analizar los efectos sobre el precio y la
cantidad de equilibrio de alteraciones en factores, tales como la renta o los precios de bienes
relacionados.

Desplazamientos de la curva de demanda

La curva de demanda de un bien, como ya hemos visto, se traza manteniendo constantes todos
los factores que inciden sobre la demanda, excepto el precio del bien considerado. Por ejemplo,
al determinar qu cantidad de mantequilla se desea demandar a diferentes precios, suponemos
que los factores, a excepcin del precio, que afectan a la demanda de mantequilla permanecen
constantes. Sin embargo, es frecuente que los dems factores no permanezcan inalterados, lo
que motivar desplazamientos de la curva de demanda de mantequilla.

De estos factores, los ms importantes son los siguientes:

La renta de los consumidores.

Los precios de los bienes relacionados.

165
Los cambios en los gustos o preferencias de los consumidores.

A. La renta de los consumidores

Si la renta de un consumidor se incrementa, este normalmente desear gastar ms y demandar


una mayor cantidad de (casi pero no todos) los bienes. Precisamente, este hecho nos permite
establecer la distincin entre bienes normales y bienes inferiores.

Bienes normales y bienes inferiores

Un bien normal es aquel cuya cantidad demandada para cada uno de los precios se incrementa
cuando aumenta la renta.

Un bien inferior es aquel cuya cantidad demandada disminuye cuando aumenta la renta.

Figura 4.4. Desplazamiento de la curva de demanda de mantequilla. El desplazamiento hacia


la derecha de la curva de mantequilla originado por alguno de los factores analizados en el
texto (aumento de la renta, subida del precio de un bien sustitutivo de la mantequilla o aumento
de las preferencias de los consumidores por la mantequilla) implica que la cantidad demandada
aumenta para cada uno de los precios.

La nueva curva de demanda de mantequilla, D2, se encuentra en todos sus puntos a la derecha
en la antigua D1. Por ejemplo, al precio de 2 el paquete de 1/4 kg de mantequilla, la cantidad
demandada en el mercado es de 2 millones de paquetes de mantequilla (M), cuando la renta
media anual de las familias es de 8 000 al ao, y de 3 millones de paquetes cuando la renta
media familiar es de 9 000 al ao (N). Los bienes inferiores suelen ser bienes para los que hay
alternativas de mayor calidad. Cuando aumenta la renta de los individuos, generalmente
disminuye el consumo de estos bienes.

Bienes de lujo y bienes de primera necesidad

166
Dentro de los bienes normales cabe distinguir entre bienes de lujo y bienes de primera
necesidad.

Un bien es de lujo cuando, al aumentar la renta, la cantidad demandada del bien aumenta en
mayor proporcin que la renta.

Un bien es de primera necesidad cuando, al aumentar la renta, la cantidad demandada del bien
aumenta en menor proporcin que el aumento de la renta.

B. Los precios de los bienes relacionados

La cantidad demandada de un bien depende de las variaciones de los precios de los bienes
relacionados con l. Por ejemplo, las variaciones del precio de la margarina afectarn a la
cantidad demandada de mantequilla, ya que la margarina y la mantequilla son dos bienes que
pueden satisfacer una misma necesidad en el consumo.

As, por ejemplo, una subida del precio de la margarina inducir a algunos consumidores a
demandar ms mantequilla y menos margarina, de forma que los consumidores sustituyen en su
dieta la margarina por la mantequilla, debido a que la margarina se ha encarecido.

En trminos grficos, el aumento del precio de la margarina provoca un desplazamiento de la


curva de demanda de mantequilla similar al provocado por un aumento de la renta de los
consumidores (Figura 4.4).

Ahora bien, la influencia de una variacin del precio de un bien en la curva de demanda de otro
bien depende de que ambos sean sustitutivos o complementarios.

Bienes sustitutivos y complementarios

Los bienes son sustitutivos si la subida del precio de uno de ellos eleva la cantidad demandada
del otro, cualquiera que sea el precio.

Los bienes son complementarios si la subida del precio de uno de ellos reduce la cantidad
demandada del otro.

En el caso de la mantequilla y la margarina, se trata de dos bienes sustitutivos. La carne de cerdo


y la de ternera, el t y el caf, los taxis y los autobuses, son tambin parejas de bienes
sustitutivos y, como ellos, existe un nmero casi infinito.

Ejemplos de bienes que tienden a utilizarse conjuntamente, esto es, que son complementarios en
el consumo, pueden ser: los automviles y la gasolina, el caf y la leche, los zapatos y los

167
cordones, la cerveza y las aceitunas. Mientras que la subida del precio de un bien sustitutivo
desplaza la curva de demanda del otro bien hacia la derecha, la subida del precio de un bien
complementario la desplaza hacia la izquierda. As, al aumentar el precio de la gasolina, los
consumidores reducirn su demanda de automviles, para todos los precios.

C. Los cambios en los gustos o preferencias de los consumidores

Los gustos tambin experimentan alteraciones que pueden ocasionar desplazamientos en la


curva de demanda. Las preferencias de los consumidores se pueden alterar simplemente porque
los gustos se modifiquen con el transcurso del tiempo, o bien por campaas publicitarias
dirigidas a lograr este objetivo.

Por ello, si varan los gustos en el sentido de que se desee demandar una mayor cantidad de un
determinado producto, se originar un desplazamiento de la curva de demanda hacia la derecha
(Figura 4.4), mientras que si la modificacin de las preferencias es en sentido contrario, el
desplazamiento ser hacia la izquierda.

Desplazamientos de la curva de oferta

La curva de oferta de un bien, que ya hemos estudiado en esta unidad, se traza manteniendo
constantes los dems factores distintos del precio del bien.

De estos, los ms significativos son:

Los precios de los factores productivos.

La tecnologa disponible.

Las expectativas sobre el futuro del mercado.

El precio de los dems bienes.

Las variaciones de cualquiera de estos elementos alteran la cantidad ofrecida a cada uno de los
precios y, en consecuencia, hacen que se desplace la curva de oferta. La curva de oferta de un
bien se desplaza cuando se altera cualquiera de los factores que inciden en la oferta distinto del
precio en cuestin, por ejemplo, los precios de otros bienes, los precios de los factores
productivos o la tecnologa. Cuando se altera el precio, lo que tiene lugar es un movimiento a lo
largo de la curva de oferta, no un desplazamiento.

A. Los precios de los factores productivos

Una reduccin en los salarios de los trabajadores empleados en una fbrica de mantequilla
permitir que las mismas cantidades de mantequilla que antes se fabricaban se puedan producir

168
a unos precios menores. En trminos grficos la cada de los precios, cualquiera que sea la
cantidad producida de mantequilla, provocar un desplazamiento hacia la derecha de la curva de
oferta de mantequilla (Figura 4.5).

B. La tecnologa disponible

Una mejora en la tecnologa utilizada en la fabricacin de neumticos de automviles puede


reducir los costes de produccin. Esto permitir que las empresas puedan ofrecer las mismas
cantidades de neumticos que antes, a unos precios menores. En trminos grficos este hecho
supone un desplazamiento de la curva de oferta hacia la derecha.

C. Un aumento en el nmero de empresas oferentes

La mejora de las expectativas en un sector determinado, como puede ser en el de la produccin


de energa fotovoltaica, puede impulsar la entrada de empresa en este sector, lo que se traducir
en un aumento en la oferta de energa fotovoltaica. En trminos grficos la oferta de este tipo de
energa experimentar un desplazamiento hacia la derecha.

Figura 4.5. Desplazamiento de la curva de oferta. Cuando se altera alguno de los factores
distinto del precio que inciden en la demanda, esta se desplaza, como, por ejemplo, cuando
tiene lugar una mejora tecnolgica.

Desplazamientos de una curva y movimientos a lo largo de la misma

Centrndonos inicialmente en el caso de la demanda, conviene destacar la diferencia entre un


desplazamiento de la curva de demanda respectiva y un aumento de la cantidad demandada. Los
movimientos a lo largo de la curva de demanda de un bien, como, por ejemplo, la mantequilla,
se producen como consecuencia de un cambio en el precio de la mantequilla. Los
desplazamientos de la curva de demanda (de mantequilla) se deben a alteraciones de algunos de

169
los otros factores distintos del precio de la mantequilla, como, por ejemplo, la renta de los
consumidores.

La curva de demanda de la Figura 4.6 ilustra la distincin entre los dos tipos de cambios. El
Esquema 4.1 tambin recoge la diferencia entre los cambios o desplazamientos de la curva de
demanda y los cambios en la cantidad demandada.

Figura 4.6. Cambios en la demanda. Los movimientos a lo largo de una curva de demanda de
mantequilla tienen lugar cuando se altera el precio (paso de A a B) mientras que los
desplazamientos de la propia curva se producen cuando cambia alguno de los factores distintos
del precio, como, por ejemplo, la renta (paso de A a C).

A. Los desplazamientos de la curva de oferta y su incidencia sobre el precio y la cantidad


de equilibrio

Vamos a analizar la incidencia sobre el precio y la cantidad de equilibrio de un desplazamiento


de la curva de oferta en dos mercados distintos, por ejemplo, el del trigo y el de la cebada.

Supongamos que disminuye el precio del capital financiero (intereses que se pagan por los
prstamos), lo que implicara una reduccin en los costes de produccin del trigo y de la cebada.

La incidencia de una reduccin del precio del capital financiero se representa mediante un
desplazamiento hacia la derecha de la curva de oferta de O0 a O1 en los dos grficos de la
Figura 4.7. Como los determinantes de la demanda no han variado y las cantidades demandadas
a todos los precios no resultan afectadas por la reduccin de los costes de produccin, las curvas
de demanda no se desplazan. Como muestra la Figura 4.7, los precios de equilibrio descienden
de P0 a P1 y las cantidades de equilibrio aumentan de Q0 a Q1.

170
Un desplazamiento de la curva de oferta hacia la derecha implica una reduccin del precio y un
aumento de la cantidad de equilibrio.

Figura 4.7. Desplazamiento de la curva de oferta y sus efectos sobre el precio y la cantidad de
equilibrio. Cuando se reduce el precio del capital, los costes de produccin disminuyen y la
curva de oferta se desplaza hacia la derecha desde O0 hasta O1. La incidencia sobre el precio y
la cantidad de equilibrio de cada mercado depende de la inclinacin de la curva de demanda.

2.5 EXISTENCIA DE FALLAS DE MERCADO


Los dos tipos de intervenciones comentadas pretenden corregir a posteriori los resultados no
deseados de la actividad de los mercados. As, por ejemplo, aunque los mercados funcionen en
forma eficiente, puede ocurrir que la distribucin del ingreso resulte ticamente rechazable.

No obstante, como veremos en los prximos captulos, el funcionamiento de los mercados en


ocasiones falla. Las razones principales por las que pueden surgir fallas de mercado son las
siguientes:

Competencia imperfecta.

Externalidades.

Informacin imperfecta.

Una falla de mercado tiene lugar cuando un mercado no asigna eficientemente los recursos por
s mismo.

Existen mercados en los que la competencia es imperfecta. En muchos mercados uno o ms


participantes pueden influir sobre los precias, fijando el nivel que les resulte ms conveniente.

Aparecen externalidades, como la contaminacin, que el mercado no aborda. Por ejemplo, una
industria que produce papel puede contaminar las aguas de un ro en el que vierte sus residuos.

171
Esto perjudica a los agricultores que utilizan el agua del ro, Los precios de producir papel no
reflejan el perjuicio que se est ocasionando a los agricultores.

La informacin, en muchos casos, es imperfecta. En algunos mercados el supuesto de


informacin plena est lejos de la realidad, lo que supone una falla de mercado.

Este tipo de inconvenientes sugiere la conveniencia de que, en determinadas circunstancias, el


Estado intervenga en la economa para tratar de mejorar su funcionamiento, tanto a nivel de
mercados concretos (va polticas microeconmicas) como desde una perspectiva global
(mediante polticas macroeconmicas). Por ello, es frecuente hablar de economas mixtas en los
pases occidentales.

2.6 MERCADO ELECTRICO PERUANO


La energa elctrica es un factor determinante en el desarrollo de un pas, pero su generacin
puede perjudicar al ambiente y a la sociedad. Hoy en da, las economas de los pases ms
importantes dependen en gran magnitud del abastecimiento de energa elctrica. El Per, como
uno de los pocos pases que en los ltimos aos ha mantenido un crecimiento econmico
importante, afronta el reto de garantizar la seguridad energtica nacional, evitando aquellos
errores de otros pases que perdieron una gran parte de sus maravillas naturales por el afn de un
crecimiento desmedido.

Se calcula que en 2011 el Per consumi un total de 31796 Gwh. Una sexta parte de dicha
energa fue producida por una sola central hidroelctrica -la de Mantaro, que ha generado 5353
Gwh.

Cunta energa elctrica consumimos los peruanos cada ao?

Segn datos del Ministerio de Energa y Minas (MEM), en 2011 los peruanos consumieron
1149 kWh per cpita. En tanto que los alemanes consumen alrededor de 7080 kWh por persona;
los bolivianos, 640 kWh; y los chinos, 3300 kWh. En la ltima dcada, los peruanos consumen
cada ao un 5% ms de energa elctrica per cpita. Los sectores con el crecimiento ms fuerte
de energa elctrica son la minera y el sector industrial.

172
Se calcula que en 2011 el Per consumi un total de 31796 Gwh. Una sexta parte de dicha
energa fue producida por una sola central hidroelctrica -la de Mantaro, que ha generado 5353
Gwh.

De qu fuentes proviene la energa elctrica? Cul es nuestra matriz elctrica?

El 58% del total de la energa producida en Per es generada por centrales hidroelctricas; y el
42% restante, mediante la quema de gas natural o diesel en centrales termoelctricas. Energas
renovables no convencionales - como la energa solar, la energa elica o la geoterma- no
representan un aporte significativo hasta el momento.

Tenemos suficiente capacidad para producir esta energa elctrica?

En 2012, la capacidad de generar energa de todas las centrales elctricas del Per sumaba
7116,7 MW. Para comparar nuestra potencia con otros pases, Alemania tiene una potencia de
174500 MW; Bolivia, de 1459 MW; y Brasil, 117133 MW. En el momento de la mxima
demanda de electricidad en el 2012, se necesitaba de 5290 MW. Tomando en cuenta la
recomendacin del Comit de Operacin Econmica del Sistema Elctrico Interconectado
Nacional (COES-SEIN) respecto a que el margen de Reserva ptimo debera ser de 33%-
podemos decir que en la actualidad el Per tiene energa elctrica suficiente, aunque otras
fuentes mencionan que 20% de reserva es lo adecuado.

Sin embargo, ocurren cortes de electricidad -en especial en la zona norte y sur del pas- porque
la generacin de la energa est concentrada en el centro. De modo que por problemas en las
lneas de transmisin o el gasoducto de Camisea, por mantenimiento, eventos naturales o el uso
de tecnologa anticuada, nos podemos quedar sin energa.

Cmo funciona el mercado de energa elctrica?

173
El mercado de energa elctrica se divide en el mercado regulado y el mercado libre. El primero
es el mercado de los pequeos y medianos consumidores, con tarifas fijadas por el Estado; y en
el segundo participan las grandes mineras o compaas industriales que negocian el precio de la
energa elctrica directamente con las empresas distribuidoras.

Mientras que en el mercado regulado el precio promedio por kWh es 10,9 centavos USD, en el
mercado libre el kWh cuesta apenas 6 centavos USD.

Es cierto que en algunos aos habr ms cortes de luz a causa de la falta de energa
elctrica?

Segn las proyecciones del Ministerio de Energa y Minas, mientras el sector residencial sube
lentamente su consumo de energa, la minera es el sector que ms crecimiento tendr en los
prximos aos.

Cada proyecto minero grande necesita de 100 a 400 MW de capacidad elctrica nueva. Por
ejemplo, el MEM prev que hasta el ao 2018 se tiene que instalar 2069 MW nuevos de
capacidad con centrales elctricas slo para satisfacer la demanda del sector minero.

Por eso, el gobierno peruano impulsa la construccin de nuevas centrales elctricas. Pero, en
diferentes casos, en trminos que perjudican al pas, sea porque los impactos sociales y
ambientales de dichos proyectos tienen un costo demasiado alto en comparacin con sus
beneficios tal como se ha mostrado, por ejemplo, en el proyecto de Inambari.

En ese caso, un estudio alternativo de los costos y beneficios demostr que el proyecto causa
ms daos y costos al pas que en el estudio oficialmente presentado.

Si se toman en cuenta todos los daos directos e indirectos para el Per, el proyecto de Inambari
conlleva una prdida significativa de nuestros recursos naturales as como de oportunidades de
negocios al futuro, a consecuencia de la reduccin de la biodiversidad y la deforestacin.

De otro lado, en comparacin a Chile, las compaas mineras en el Per pagan un precio por la
energa elctrica tres veces menor. ste es un hecho que reduce el inters de los empresarios
para invertir en tecnologas que usen la energa de manera eficiente.

ABB, empresa internacional dedicada a temas elctricos, estima que en el Per se pierde hasta el
50% de la energa generada a causa de la ineficiencia, mal mantenimiento y el uso de tecnologa
obsoleta.

Un potencial enorme que debera explotarse antes de construir nuevas centrales que crean
grandes impactos y atentan contra nuestras riquezas naturales.

174
2.6.1 LA OFERTA
Hasta hace una dcada, las fuentes principales de energa elctrica provenan de recursos
hdricos y de petrleo. Tanto la estacionalidad de los recursos hdricos como el encarecimiento
del barril de petrleo, junto a la probada existencia de amplios recursos inexplotados de gas
natural, resaltaron la importancia de desarrollar una adecuada diversificacin de las fuentes
energticas, pues claramente esto contribuira a la sostenibilidad del crecimiento econmico del
pas. En este contexto, diferentes gobiernos promovieron el desarrollo del gas de Camisea, el
cual jug un papel crucial en el desarrollo de energa generada con hidrocarburos, pero ahora,
principalmente basada en el gas natural.

Entre 2005 y 2011, la potencia efectiva1 de generacin elctrica proveniente de recursos


trmicos creci mucho ms rpidamente que aquella proveniente de recursos hdricos (la
primera creci a un promedio anual de 11.4% mientras que la segunda lo hizo a una tasa anual
de 1.7%). No resulta sorprendente que este crecimiento reflejase el impacto que tuvo la llegada
del gas natural a la costa, donde se construyeron las nuevas centrales trmicas del pas.

Tal como se aprecia en el Grfico 1, la inversin realizada desde mediados de la dcada pasada
llev a que la potencia efectiva de energa trmica sea superior a la hdrica. A fines del 2011, la
potencia efectiva de energa trmica era de 3,334.9 MW, mientras que la de energa hdrica era
de 3,109.5 MW (incluyendo pequeas hidroelctricas). Cabe notar que gran parte de la
generacin en base a gas natural se ha concentrado en Chilca (60 km al sur de Lima), donde se
han instalado cerca de 1,500 MW de potencia y existen otros 1,070 MW en construccin.

175
El Grfico 2 muestra la potencia efectiva por tipo de fuente a fines del ao 2011. Se aprecia la
importancia que ha adquirido el gas natural proveniente de Camisea como fuente energtica en
el Per (con una participacin actual de 88% dentro de la potencia efectiva producida con gas
natural).

La progresiva conversin de la matriz de generacin a energa trmica reflej las polticas


gubernamentales que fomentaron el uso del gas natural en el pas. En efecto, el asegurar un
precio domstico relativamente bajo para este recurso y darle prioridad en el despacho a las

176
generadoras en base a gas natural, llev a que la rentabilidad de las generadoras que utilizasen
esta fuente de energa fuese mayor que el de las hidroelctricas. Sobre la base de un estudio del
BCRP (2008), se estima que la rentabilidad operativa de generar electricidad en base a gas es de
del orden 17% mientras que la hdrica es 11%. Si a esto se suma que el costo de inversin por
MW de potencia instalada es menor en el caso del gas que en el de la energa hidroelctrica, no
es de sorprender que el desarrollo elctrico del pas en los ltimos aos se haya concentrado
bsicamente mas no exclusivamente en centrales en base a gas natural.

Por otro lado, es importante resaltar que tanto la generacin hidroelctrica como aquella basada
en fuentes trmicas se concentra en la zona centro del pas. En efecto, la potencia efectiva
proveniente de ambas fuentes y localizada en el centro es de 4,850.7 MW, muy superior a los
868.6 MW de potencia ubicada en el sur y a los 725.1 MW de potencia en el norte del pas. Esta
excesiva concentracin geogrfica genera diversos problemas al sistema, como las prdidas que
se producen en la transmisin de energa y, por ende, los mayores costos para el sur y norte del
pas. A lo anterior, se suma la vulnerabilidad sistmica a la que lleva la alta concentracin si no
se logra asegurar la redundancia necesaria para enfrentar posibles fallas en los sistemas de
generacin o transmisin.

Con respecto a los participantes en el sector elctrico, cabe sealar que antes de la reforma del
marco regulatorio de 1992, el Estado peruano tena reservado en exclusividad el servicio pblico
de electricidad en todas sus etapas; es decir, la generacin, transmisin y distribucin de energa
elctrica. El nuevo marco legal2 transform radicalmente el mercado elctrico, pasndose de un
esquema de monopolio estatal verticalmente integrado a un esquema vertical y horizontalmente
segmentado, donde las actividades de generacin, transmisin y distribucin no podan ser
realizadas por un solo concesionario o por un grupo empresarial.3 Las principales razones que
motivaron la separacin se encuentran en la bsqueda de una mayor eficiencia y de menores
costos a travs de la competencia, en un contexto en que el motor del crecimiento del sector
sera la inversin privada.

De hecho, gran parte del sector fue privatizado a partir en los aos noventa, y desde 2003, las
inversiones en transmisin han provenido principalmente del sector privado. De forma similar,
la mayor parte de inversiones en generacin ha provenido de fuentes privadas. La inversin
privada en el sector elctrico en el 2011 constituy el 93.9% del total invertido, por ejemplo,
mientras que la del Estado alcanz el 6.1%. En generacin los proyectos de inversin privada
constituyeron el 97.7% del total; y en distribucin, el 65.8%. El sector pblico invirti el 34.2%
restante, sobretodo en electrificacin rural. El Grfico 3 muestra la evolucin de la inversin en
el sector durante el perodo 1995-2011.

177
En el ao 2011, la potencia efectiva sum 6,444.4 MW. Las principales empresas privadas que
aportaron a este total fueron: Edegel (22.9%), Enersur (16.1%), Electroper (15.0%), Egenor
(9.94%), Kallpa Generacin (8.8%), Egasa (4.9%) y SN Power (4.2%). La contribucin estatal
provino de Electroper, Egensa, Egasa, Egesur, y Empresa de Generacin y Elctrica San
Gabn; las cuales aportaron el 24.1% de la potencia efectiva, mientras que el sector privado
aport el 76.0%. En el Grfico 4 se presenta la participacin de las principales empresas
generadoras en la potencia efectiva del pas.

178
Cabe sealar que con las participaciones de fines del 2011, el ndice HerfindahlHirschman
(IHH) para el mercado de generacin en el Per era de 1,872, es decir, se considera un mercado
altamente concentrado.4 Sin embargo, es importante resaltar que la entrada en los ltimos aos
de nuevas empresas generadoras (principalmente trmicas en base a gas natural) ya condujo a
una reduccin en el grado de concentracin, pues el valor de este ndice era de 2,560 en el ao
2000. Ms an, las proyecciones actuales de la distribucin de potencia -que incorporan la
entrada de nuevos actores- permiten estimar que el valor del IHH para el ao 2016 se reducira a
alrededor de 1,130, lo cual corresponde a un mercado moderadamente concentrado.

Las mejoras en cobertura y calidad de servicio han sido notables si las comparamos con la
situacin de 18 aos atrs. La cobertura del sector elctrico al 2011 fue de 84% mientras que en
1994 el coeficiente de electrificacin solo alcanzaba 58%. En la actualidad, la instalacin de un
medidor dura en promedio un da, muy distinto a los 45 das promedio que tomaba hacer dicha
operacin en 1994. Asimismo, el promedio de atencin de emergencias pas de 27 horas en
1994, a una hora en el 2011.

2.6.2 LA DEMANDA
El alto crecimiento econmico por el que viene atravesando el Per implica un crecimiento
dinmico en la demanda energtica. El BCRP y el MEF estiman tasas de crecimiento del PBI
entre 6% y 6.5% para el perodo 2012-2015, lo que implica crecimientos similares o incluso
mayores en la demanda energtica, pues esta ha venido registrando una elasticidad-ingreso
superior a uno. En efecto, aunque la demanda mxima de energa elctrica fue de 4,961 MW en
el ao 2011, el Ministerio de Energa y Minas (MINEM) estima que para este ao (2012) la
demanda mxima ser de 5,259 MW, y que sta llegara a 7,480 MW en el 2016, alcanzando un
promedio anual de crecimiento de 8.5% (similar al del periodo 2005-2011).

El consumo de energa per cpita se ha duplicado en los ltimos 16 aos, pasando de 584 kWh
por habitante en 1995 a 1,149 kWh en 2011. Durante este periodo, la demanda mxima del
SEIN pas de 2,052 MW a 4,961 MW (un crecimiento acumulado de 142%).

Para el ao 2011, el consumo de electricidad del Per alcanz los 31,795.5 GWh. El consumo
del sector industrial (17,715.4 GWh) represent el 55.7% del consumo nacional de energa, el
del sector residencial (7,719 GWh) represent el 24.3%, el del sector comercial (5,628.1 GWh)
el 17.7% del total, y el consumo para alumbrado pblico (733.1 GWh) constituy el 2.3% del
total nacional (ver Grfico 5).

179
El nmero de clientes en 2011, fue de 5,497,639, de los cuales el 99% fueron regulados, y los no
regulados o libres fluctu alrededor de 250. A pesar del reducido nmero de clientes libres,
cabe sealar que la importancia de estos en el mercado es significativa: el mercado libre,
compuesto principalmente por empresas mineras e industriales, comprende a grandes empresas
que demandan alrededor de 2,300 MW de potencia y que representaron el 56.3% del volumen
de electricidad y 30.1% de la facturacin total del SEIN.

Entre 2005 y 2011, el nmero de clientes regulados creci a una tasa anual promedio de 5.5%,
mientras que los clientes libres crecieron en promedio 1.8% por ao.

3 EL CONSUMIDOR
En el departamento comercial existe la necesidad de conocer la motivacin del cliente y
estudiarla a fin de comprender la dinmica de compra, para ello se segmentar al pblico
objetivo en funcin de edad, sexo, ingresos, nivel educativo, lugar de residencia, gustos,
pertenencia a diversos grupos o clases sociales, estos factores y otros (dependiendo del
producto servicio) distinguen los nichos o segmentos y en funcin de estos estudios disearemos
y desarrollaremos las acciones comerciales

3.1 MODELOS DE COMPORTAMIENTO DEL COMSUMIDOR

Las investigaciones del comportamiento de los consumidores se dirigen fundamentalmente a la


bsqueda de respuestas para las siguientes preguntas (7 O`s):

Occupant: Quin constituye el mercado? ;


Objet: qu compra el mercado? ;
Objetives: por qu compra el mercado? ;
Organization: quin participa en el mercado?(Competencia, proveedores, presciptores)

180
Operations: Cmo compra el mercado?
Ocasions: cundo compra?
Outlet: dnde compra?

3.2 CARACTERSTICAS DEL FUTURO COMPRADOR

3.2.1 FACTORES CULTURALES

Culturales: consta de valores, percepciones, preferencias y comportamiento que va


adquiriendo una persona a travs de un proceso de socializacin.

Subcultura: factores de socializacin e identificacin especficos de determinados


colectivos.

Clases sociales: estamentos que poseen forma estratificada con caractersticas


homogneas y permanentes se comparten valores, intereses y comportamientos
similares.

3.2.2 FACTORES SOCIALES (GRUPOS DE REFERENCIA)


Grupos con influencia directa:

- Primarios: personas que mantienen una continua interrelacin con el pblico objeto de estudio
como familia, amigos, compaeros de trabajo, vecinos

- Secundarios: Son a menudo ms formales y de interaccin menos continua (comerciales,


ideologa)

Grupos de aspiracin: se caracterizan por ser grupos a los que se desea pertenecer
ejerciendo influencia sobre el consumidor en costumbres, estilos de vida.

Grupos disociativos: aquellos cuyos usos, costumbres, modos de vida o productos


consumidos por ellos son rechazados por el consumidor por referencia a ellos

Lderes de opinin

3.2.3 FACTORES PERSONALES


soltero: vive en el hogar paterno o fuera de l
pareja recin casada (sin nios)

181
Nido completo 1: matrimonio joven con hijos menores de 6 aos
Nido completo. 2: matrimonio con hijos mayores de 6 aos
Nido completo. 3: matrimonio mayor con hijos dependientes
Nido vaco. 1: matrimonio mayor sin hijos dependientes
Nido vaco. 2: matrimonio mayor sin hijos dependientes que viven con ellos
solitarios en activo
solitarios retirados
Circunstancias econmicas: ingresos disponibles (estabilidad y temporalidad) ahorro y
poder crediticio, actitud sobre el ahorro frente al gasto
Estilo de vida: forma de vivir en sociedad (actividades, intereses, opiniones)
Personalidad y autoconcepto: caracterstica psicolgica distintivas que hacen que una
persona responda a su entorno de manera consistente y perdurable (autoconfianza,
autonoma, sociabilidad, defensividad, adaptabilidad)

Los especialistas de marketing debern disear y percibir las autoimgenes de su pblico


objetivo.

3.2.4 FACTORES PSICOLOGICOS


Motivacin:

biognicos: emergen de estados psicolgicos de tensin, hambre, sed, disconfort;


psicognicas: emergen de estados psicolgicos como necesidad de reconocimiento, de
estima, de posesin.

La necesidad se convierte en motivo o impulso cuando alcanza un nivel de intensidad


suficientemente alto

Teora de Maslow: las necesidades humanas estn ordenadas jerrquicamente desde las ms
urgentes hasta las de menos urgencia.

Pirmide motivacional

Teora de Hezbers: distingue dos trminos:

Factores insatisfactores: causan insatisfaccin en el cliente su carencia produce


insatisfaccin, pero poseerlos por si no genera satisfaccin o intencin de compra.
Factores satisfactores: causan satisfaccin por si mismos su presencia en el producto
servicio produce motivacin de compra.

182
Percepcin

- Atencin selectiva: la gente esta expuesta directamente a una gran cantidad de estmulos, el
reto supone explicar en que estmulos se fija la gente, 1) los estmulos estn relacionados con las
necesidades actuales; 2) el pblico se fija en aquellos estmulos que anticipa o espera hallar; 3)
mayor efectividad en los estmulos ms intensos con respecto al canon normal.

- Distribucin selectiva: cada persona trata de cargar la informacin que le llega dentro de un
marco mental de referencia que posee, la distorsin selectiva describe la tendencia de la gente
para convertir la informacin en algo con significado personal.

- Retencin selectiva: se tiende a retener la informacin que confirma aptitudes y creencias.

Aprendizaje

El aprendizaje describe los cambios que surgen en el comportamiento de una persona debido a
su experiencia, ste se produce a travs de la interrelacin de impulsos, estmulos, respuestas.

Creencias y aptitudes

3.2.5 ROLES DE COMPRA


Podemos distinguir cinco roles en la decisin de compra

Iniciador: es la persona que primero sugiere la posibilidad de compra.


Influenciador: Persona/s cuyo punto de vista o consejo tiene peso en la toma de
decisin.
Decisor: el que decide si comprar o no, como comprar y donde.
Comprador: es el que paga.
Usuario: el que utiliza el producto servicio.

3.2.6 TIPOS DE COMPORTAMIENTOS DE COMPRA


a) Comportamiento complejo de compra:

Se da cuando los consumidores estn altamente implicados en una compra y son conscientes de
las diferencias significativas que existen entre marcas y empresas. La compra es cara, poco
urgente e influye en el modo de vida. El comprador sufrir un proceso de aprendizaje en la
realizacin de este tipo de compras.

183
b) Comportamiento de compra reductor de disonancia:

Despus de la compra el comprador puede experimentar disonancias ante la apreciacin de


determinadas caractersticas no deseadas o como resultado de no percibir aspectos favorables de
otros productos similares. El consumidor se encontrar alerta ante la informacin que justifique
su decisin para reducir la disonancia.

3.2.7 INVESTIGACIN DE LOS PROCESOS DE DECISIN DE COMPRA


a) Mtodo introspectivo: El investigador tiene en cuenta su propio comportamiento en la
compra del producto servicio.

b) Mtodo retrospectivo: Se entrevista a un pequeo nmero de recientes compradores


pidiendo que indiquen los estmulos, motivaciones, acontecimientos, etc. que les llamo
positivamente y negativamente en la compra del producto servicio.

c) Mtodo prospectivo: se localizan consumidores potenciales y se les pide que expliquen cual
sera su comportamiento de compra.

d) Mtodo prescriptivo: se busca al pblico objetivo y se le pide que describa la forma ideal de
compra del producto servicio.

3.2.8 FASES EN EL PROCESO DE DECISIN DE COMPRA


a) Reconocimiento de la necesidad: provocada por estmulos internos y externos que cuando
alcanzan un determinado umbral se convierten en impulsos. El departamento de marketing
deber identificar las circunstancias que provocan una necesidad concreta.

b) Bsqueda de la informacin: Dnde busca la gente informacin sobre el producto?.

c) Evaluacin de alternativas: Habr de valorarse la imagen de marca y la imagen corporativa


estas variaciones con la experiencia y con los efectos de la atencin, distorsin y retencin
selectiva. El consumidor adquirir aptitudes juicios y preferencia ante las distintas marcas.

d) Decisin de compra

e) Comportamiento poscompra: marketing relacional; marketing de fidelizacin; logstica.

184
4 COMPRADOR
4.1 DEFINICION DEL COMPRADOR
El comprador se define como la persona u organizacin que demanda bienes o servicios
proporcionados por el productor o el proveedor de bienes o servicios.

Es decir, es un agente econmico con una serie de necesidades y deseos que cuenta con una
renta disponible con la que puede satisfacer esas necesidades y deseos a travs de los
mecanismos de mercado

4.2 TIPOS DE COMPRADOR


Los compradores toman sus decisiones de compra basndose en muchos factores, incluyendo
los precios, marcas, el servicio al cliente y las caractersticas del producto. Para los
consumidores, aprender ms acerca de las estrategias de compra personales puede facilitarles
alcanzar y mantener sus presupuestos y metas financieras. La comprensin de los diferentes
tipos de compradores tambin puede ayudar a los empresarios a disear mejores estrategias de
marketing y a maximizar sus ganancias.

4.2.1 Compradores econmicos


Los compradores econmicos se enfocan principalmente en el precio de los artculos para
determinar qu productos comprar. Este grupo incluye a las personas con un presupuesto
ajustado o de renta fija, as como a los consumidores que tienen un mayor presupuesto pero que
optan por enfocarse en los precios bajos. Para algunos, esto significa elegir artculos de la marca
de una tienda o cualquier artculo con el precio ms bajo. Para otros significa tratar de
maximizar el valor, es decir, eligen productos de marcas de renombre y de alta calidad que
ofrecen un menor costo a la larga. Los compradores econmicos suelen buscar tiendas con una
gran variedad, como grandes minoristas que hacen que sea fcil comparar precios dentro de una
gran seleccin de productos.

4.2.2 Compradores personalizados


Los compradores personalizados valoran las relaciones personales por encima de los precios
bajos. Estos clientes se enfocan en la construccin de relaciones con el personal de la tienda y a
menudo compran cerca de casa. Buscan un gran servicio al cliente, que se encuentra
generalmente en las tiendas o locales ms pequeos en comparacin con los grandes minoristas.
Este tipo de comprador est dispuesto a pagar una prima por un mejor servicio y una mejor
experiencia de compra.

185
4.2.3 Compradores ticos
Los compradores ticos basan sus decisiones de compra en factores distintos al precio y a su
propia experiencia personal en la tienda. Los compradores dentro de esta categora se sienten
moralmente obligados a apoyar sus propias creencias al ir de compras y estn dispuestos a pagar
una prima a los minoristas que se ajusten a estas creencias. Esto puede incluir apoyar a los
comerciantes locales en vez de comprar en las grandes cadenas minoristas. Tambin puede
extenderse a respaldar a los minoristas que apoyan creencias ambientales o religiosas.

4.2.4 Compradores apticos


Los compradores apticos no tienen ningn inters en las compras y solamente las hacen por
necesidad. Tratan de minimizar el tiempo de compra procurando entrar y salir de una tienda lo
ms pronto posible. De acuerdo con la Association for Consumer Affairs (ACA), este tipo de
consumidores pueden ser divididos en dos categoras distintas, los compradores de
conveniencia, que realmente estn presionados por el tiempo y deben realizar sus compras con
rapidez, y por otra parte los compradores apticos a quienes simplemente no les gusta ir de
compras.

4.2.5 Otros tipos


Aunque la amplia investigacin en este campo admite estos cuatro tipos bsicos de
compradores, algunos analistas tambin han introducido nuevos tipos ms all de estas cuatro
categoras. Estos incluyen a los compradores marginales dedicados, que siempre se esfuerzan
por tener los mejores y ms recientes productos. Estos consumidores buscan la innovacin e
investigan a fondo sus opciones de compra antes de adquirirlas. La necesidad de encontrar los
ltimos productos significa mucho para estos compradores que compran en lnea o por medio de
catlogos, en vez de en las tiendas. Otro tipo de consumidor es el comprador de transicin, que
incluye a las familias jvenes que an tienen que encontrar su nicho comercial. Pueden estar
influidos por los minoristas o por otros factores al elegir alguno de estos tipos de compra.

4.3 PROCESO DE DECISION DE COMPRA


Toda decisin de compra requiere un proceso que puede ser ms o menos consciente, pero no es
necesario que ese proceso se efecte en el mismo lugar o el mismo da.

4.3.1 Fases del proceso de decisin de compra

186
Segn Philip Kotler, el proceso en la decisin de compra se desarrolla en cinco etapas, que
vemos a continuacin:

a) Reconocimiento de la necesidad.

El individuo reconoce la necesidad y esto le plantea un problema.

Identifica su estado actual de insatisfaccin y lo compara con el que desea conseguir.

En el caso de las necesidades naturales (hambre o sed), la necesidad se estimula de forma


interna o natural; en los otros casos, de forma externa: un anuncio publicitario, un
escaparate, etc., despiertan el deseo.

b) Bsqueda de informacin.

El comprador tiende a buscar informacin. Puede hacerlo de dos maneras: de forma


prcticamente pasiva, limitndose a estar receptivo cuando escucha o ve un anuncio
publicitario; o bien de forma activa intentando encontrar informacin o consultando a
amigos, profesionales o familiares. Con esta bsqueda, el comprador conoce el producto, las
diferentes marcas que lo comercializan, las caractersticas, los precios, etc.

c) Evaluacin de alternativas.

A partir de la informacin obtenida, el comprador hace un balance de los beneficios que


obtendr de cada marca, valorando las caractersticas que ms le interesen.

d) Decisin de compra.

Segn la valoracin de las alternativas, en esta fase el comprador lleva a cabo la compra,
decidiendo la marca, la cantidad, y dnde, cundo y cmo efecta el pago. Pero antes de
decidirse a comprar podran pasar dos cosas:

Que otras personas le influyan con argumentos que no haba tenido en cuenta. Si
estos argumentos son absolutamente negativos, cambiar de opinin.
Que el comprador desee complacer a otra persona, en cuyo caso tratar de ponerse
en su lugar.

e) Comportamiento poscompra.

Depender de la satisfaccin o insatisfaccin que le produzca el producto una vez comprado


y usado; es decir, de si realmente tiene lo que esperaba. Si el producto est al nivel de sus

187
expectativas, volver a comprar casi con seguridad; si no lo est, no comprar e incluso
puede que al hablar con otras personas no lo recomiende.

No siempre el comprador pasa necesariamente por todas las etapas del proceso; por
ejemplo, en la compra impulsiva se pasa directamente a la cuarta etapa.

4.3.2 Factores que influyen en el proceso de decisin de compra del comprador final
La compra no es un acto aislado ni nico, sino un proceso con todas sus fases. Para un vendedor
lo realmente interesante es entender de qu manera el comprador final toma las decisiones de
compra y qu factores le influyen.

Conocerlos ayudar al vendedor a enfocar mejor sus argumentos de venta.

a) Factores internos

Ya hemos visto que la percepcin, el aprendizaje, las creencias, las actitudes y la


personalidad son determinantes personales que inciden en el proceso de compra; adems
tenemos que aadir la memoria. Se les llama tambin determinantes internos porque surgen
del propio comprador, de su idiosincrasia, su manera de ser. Estos factores influyen en cmo
se recuerdan las marcas, los nombres o los productos que se desean y los lugares donde
adquirirlos.

b) Factores externos

Los grupos de referencia, la familia, la clase social, la cultura, las subculturas, los roles y
estatus, las circunstancias econmicas y la ocupacin son elementos externos que influyen
en el proceso de compra. No obstante, en una sociedad tan compleja como la nuestra, hay
que hacer una matizacin y varias aportaciones:

Los niveles de satisfaccin y opulencia del consumidor. La gran cantidad de productos


existentes creados para satisfacer todas las necesidades, junto con las actuales tcnicas de
marketing, dan lugar a ciudadanos satisfechos. El comprador que vive en la abundancia se
vuelve excesivo en el consumo, puesto que lo extiende a todos los mbitos de su vida
personal, social y laboral. Sus necesidades cambian. Nada le falta, todo lo tiene y est
seguro de que continuar as perpetuamente. Cuando la economa entra en crisis, el
comprador restringe su consumo dejando primero aquello que considera superfluo.

El valor aadido de los productos. Influye en el momento de comprar un determinado


producto. Los consumidores actuales tienen en cuenta los servicios posventa, la
presentacin, la informacin recibida y la atencin personalizada a la hora de comprar.

188
El consumo y el ocio. Los horarios de trabajo empujan a los individuos a hacer sus
compras los fines de semana en centros comerciales que ofrecen, adems de una gran
variedad de productos, actividades de ocio.

La competencia y la renovacin. La competencia comercial obliga a las empresas a


adaptar constantemente sus productos a los nuevos gustos y a las nuevas necesidades de los
consumidores. El ciclo de vida de los productos se acorta y, en consecuencia, el consumidor
se acostumbra a la continua renovacin.

La unidad familiar moderna. La cada vez mayor integracin de la mujer en el mundo del
6trabajo introduce cambios en el reparto de las tareas domsticas y en los roles de
comprador y consumidor. Hoy en da las personas que viven solas y las familias
monoparentales dan lugar a nuevas necesidades y demandas de consumo.

El medioambiente. Progresivamente aumenta la preocupacin por el cuidado y proteccin


del medioambiente, por este motivo se consumen ms productos ecolgicos.

Las nuevas clases sociales. La influencia que antes ejerca la pertenencia a una clase
social alta para acceder a estudios superiores ha desaparecido. Gran cantidad de productos
que antes estaban reservados a esta clase hoy en da llegan a todos los consumidores.

4.4 DIFERENCIA ENTRE COMPRADOR Y CONSUMIDOR


Un comprador es un cliente, es decir, un individuo o negocio que hace una compra a un
vendedor. Independientemente de cul sea la situacin, el comprador es la parte que da o
transfiere dinero al vendedor para obtener un producto.

Por su parte, un consumidor es aquella persona que utiliza un producto o servicio; se le suele
llamar tambin "usuario final", porque es la ltima parada del proceso y, por lo general, no
vende ni transfiere el artculo a otras manos.

Un comprador puede ser un consumidor.Pero un consumidor no tiene por qu ser


necesariamente un comprador.

La diferencia entre comprador y consumidor entra en juego cuando la empresa evala su plan de
negocios general. Normalmente, una empresa pertenece a una o ambas de estas categoras: B2B,
que viene de la expresin "business to business" (de negocio a negocio), y B2C o "business to
consumer" (de negocio a consumidor). Como indica la expresin, "de negocio a negocio se
refiere a una situacin en la que dos entidades comerciales llegan a un acuerdo de transaccin.
El negocio que compra es simplemente un comprador cuando planea revender los artculos
comprados, pero es un consumidor cuando los utiliza (como en el caso de la compra de artculos

189
de oficina). Por otro lado, un acuerdo "de negocio a consumidor" se da entre una entidad
comercial y el usuario final.

5 TIPOS DE COMPORTAMIENTO DE COMPRA.


5.1 EL COMPORTAMIENTO DE COMPRA
La compra organizacional puede ser definida como el proceso de decisin en el que las
organizaciones llegan a la conclusin de la necesidad de compra de un producto o un servicio,
por lo que identificarn, evaluarn y elegirn a una marca y a un proveedor entre diferentes
alternativas.

La toma de decisin de compra implica un proceso ms o menos largo que dar como
resultado una la eleccin de un producto de la cantidad de compra, de un proveedor, de las
condiciones de pago.
El proceso de toma de decisin en las organizaciones es realizado por un grupo de personas
que forman el centro de compra.

Tanto el proceso de decisin como el centro de compra pueden estar influenciados por
factores organizacionales, factores interpersonales y factores individuales.
Adems toda la organizacin y el centro de compra pueden verse influenciado por factores
externos como los esfuerzos de marketing de distintos proveedores y los factores del entorno
externo.

5.1.1 Las situaciones de compra.


El comportamiento de compra viene determinado por el tipo de compra que se realice. Para
nosotros existen tres: la recompra directa, la recompra modificada y la compra nueva.

La recompra directa.

Esta es una compra rutinaria, la organizacin compra al mismo proveedor y bajo las
mismas circunstancias de compra, por lo que la incertidumbre es mnima. La necesidad de
informacin en estos casos es nula y la toma de decisin se realiza casi de forma automtica.

La recompra modificada.

190
Este tipo de situaciones se produce cuando hay un cambio en las condiciones de compra con el
fin de obtener ms beneficios, es decir cuando hay un cambio en el precio, en la calidad o
incluso cuando se produce un cambio de proveedor.

En este tipo de compra se pueden utilizar los mismos criterios de eleccin que en la recompra
directa, pero en este caso la incertidumbre es mayor por lo que se necesitar mayor cantidad de
informacin.

Este tipo de compra supone un peligro para los proveedores que pueden perder a sus clientes o
verse obligado a aceptar condiciones de venta que no le son beneficiosas. Supone tambin una
oportunidad para el resto de los vendedores.

La compra nueva.

Este tipo de situaciones se produce cuando la organizacin compra por primera vez un producto.
Ahora habr tomar decisiones sobre las especificaciones del producto, la calidad, el precio, las
condiciones de pago, los proveedores...

Cuanto mayor sea el grado de importancia del producto a comprar, mayor ser la necesidad de
informacin y mayor cantidad de personas se necesitarn para tomar la decisin.

La idea de compra nueva en una organizacin puede venir dada por necesidades internas de la
organizacin, o por factores externos, tales como la presin de los clientes.

5.1.2 El proceso de compra.


El proceso de compra requiere una serie de fases, ocho en concreto, en los casos de recompra
directa o recompra modificada no suelen producirse todas las fases, pero en el caso de la compra
nueva se dan las ocho fases.
1 Fase. Reconocimiento del problema.

El proceso de compra se inicia con el reconocimiento por parte de alguno de la


organizacin de una necesidad que puede ser satisfecha con la adquisicin de un producto o un
servicio.

El reconocimiento o aparicin del problema puede venir dado por factores internos,
como el lanzamiento de un nuevo producto que requiera la necesidad de compra de nuevas
instalaciones, o por factores externos como los requerimientos de los clientes de mejorar la
calidad del producto final que puede llevar a la necesidad de mejorar los componentes o las
instalaciones.

2 Fase. Determinacin de las soluciones.

191
Una vez que ha aparecido el problema los responsables de compra han de buscar
aquellos productos cuyas caractersticas se adecuen a las necesidades de la organizacin.

En esta fase los proveedores han de tratar de que sus clientes potenciales tengan toda la
informacin posible acerca de sus productos.

3 Fase. Especificacin del producto.

Una vez que se conocen las caractersticas de los productos que necesitamos, hemos de
realizar la especificacin tcnica de los mismos. Este proceso lo suelen realizar los tcnicos a
travs de instrumentos como el anlisis de valor.

Esta especificacin se utilizar en todo el proceso de compra de modo que aquellos


productos que no cumplan las especificaciones sern rechazados inmediatamente.

4 Fase. Bsqueda de proveedores.

Una vez definido el producto que suple nuestras necesidades, hemos de buscar al
proveedor ms cualificado.

La bsqueda de proveedores depender del tipo de compra que realicemos, cuanto


mayor sea la importancia de la misma, mayor ser el tiempo que dediquemos a esta fase.

Los responsables de marketing de los proveedores han de estar atentos para asegurar
que estn en la lista de proveedores buscados.

5 Fase. Adquisicin y anlisis de propuestas.

En esta fase los compradores requieren a los proveedores ms cualificado que presentes
sus propuestas para ser analizadas.
En el caso de recompra directa o recompra modificada, esta fase suele estar unida a la
fase 4, pero en la compra nueva, por ser ms compleja, ambas estn claramente separadas y
adems se suele utilizar bastante tiempo.

Los proveedores han de orientar sus esfuerzos a presentar propuestas atractivas, que
pongan de manifiesto sus capacidades y recursos.

6 Fase. Evaluacin de propuestas y seleccin de proveedores.

192
Una vez recibida las propuestas de los proveedores se procede a una evaluacin de las
mismas, casi al mismo tiempo se produce una seleccin de proveedores en base a las siguientes
criterios:

- Criterios de rendimiento: Qu rendimiento tendr el producto del proveedor?. Este tipo de


pregunta suele darse en situaciones de compra compleja y en productos no estandarizados.

- Criterios econmicos: Cunto va a costarme el producto? Esta pregunta suele darse en


compras rutinarias y con productos estandarizados.

- Criterios integrativos: Est el proveedor orientado a la cooperacin con el cliente?

- Criterios adaptativos: que ponen de manifiesto si el proveedor es capaz de adaptarse a los


cambios de necesidad de sus clientes.

- Criterios legales: se refiere a las restricciones legales que tienen la compra del producto.
7 Fase. Procedimiento de pedido.

En esta fase el comprador realiza un pedido a los proveedores elegidos. Esta fase est
completa cuando el pedido est en manos del comprador y este puede usarlo.

8 Fase. Evaluacin del rendimiento.

Esta fase es realizada por aquellos que van a utilizar el producto. En el caso de que la
evaluacin sea positiva se mantiene la relacin con el proveedor, sin embargo, en caso negativo
puede plantearse la necesidad de sustituirlo.

5.2 EL CENTRO DE COMPRAS


El proceso de decisin de compra es algo bastante complejo y est influenciado por
numerosos factores tanto internos como externos. En este sentido, existe en la organizacin un
grupo de personas perteneciente a distintos departamentos, con motivaciones y objetivos
diferentes y que forman parten del centro de compra, y son los que toman las decisiones acerca
del proceso de compra.

Por lo tanto, el centro de compra puede ser definido como unidad informal e
interdepartamental, cuyo objetivo bsico consiste en la adquisicin, aplicacin y procesamiento
de la informacin relativa a la toma de decisin de compra en la organizacin.
Debido a que el centro de compra est formada por diferentes personas de la organizacin,
cada una ejercer un papel o un rol distinto, los diferentes roles que pueden darse son:

- El iniciador: aquel que se percata del problema o de la necesidad y plantea la posibilidad de


adquirir productos o servicios para satisfacer dicha necesidad.

193
- El influenciador: aquel que de forma directa o indirecta ejerce alguna influencia sobre el
proceso de compra.

- El consumidor: aquel que va a consumir el producto, normalmente suele ser el iniciador.

- El decisor: aquel que toma la decisin de elegir al proveedor y el producto que se va a


comprar.

- El comprador: es quien realiza el acto de compra y se pone en relacin con los


consumidores

- El cancerbero: es quien controla los flujos de informacin durante todo el proceso.

Pero tambin hay que determinar qu tipo de influencia ejerce cada uno de los
departamentos en el proceso de decisin de compra.
La direccin general slo participa cuando la compra es relevante para la organizacin.

El marketing slo participa en aquellos casos en los que la compra suponga una
transformacin del producto, tales como el envase, la calidad, la forma.

El rea de produccin slo participa a la hora del lanzamiento de un nuevo producto,


comprobar que el producto sea factible, los componentes que se necesitan, las materias primas,
etc.

El rea de Investigacin y Desarrollo est implicada en las primeras fases del desarrollo de
un nuevo producto.

El rea de compra no tiene un papel central en el proceso de decisin. Su influencia se


manifiesta en las fases cuatro, cinco y seis del proceso de decisin.

5.3 FACTORES QUE INFLUENCIAN AL COMPRADOR


ORGANIZACIONAL.
Factores ambientales.

194
Existen numerosos factores que escapan al control de la organizacin y que afectan al
proceso de compra, tales como los factores econmicos, los poltico, los tecnolgicos, las
restricciones legales, etc.

En este caso hay que prestar una especial atencin a la coyuntura econmica, a los
niveles de demanda, y a la escasez de materiales bsico. Habitualmente una etapa de auge
econmico propicia la produccin, y por lo tanto, las compras. La escasez de materiales bsicos
aumenta las compras porque las empresas desean mantener su abastecimiento.

Tambin es importante, dentro del entorno, la influencia que ejercen las acciones de
marketing de los proveedores.

Factores organizacionales.

Este es uno de los factores que diferencian a la copra organizacional de la compra de


consumidores.

La organizacin posee una estructura, una poltica, unos objetivos, que sin duda afectan
a la toma de decisin de compra.

Los objetivos de la alta direccin afectan a toda la organizacin, por ejemplo un


objetivo de alta calidad, implica que el centro de compra no adquiera ningn producto que no
supere dicha calidad.

La estructura de la organizacin tambin limita la estructura del centro de compras.

Hay que estudiar tambin la evolucin que ha seguido el centro de compra dentro de la
organizacin:

- Mayor importancia del centro de compra: la accin combinada de inflacin y escasez de


materiales bsicos, ha propiciado el auge del centro de compra en la organizacin.

- Las compras se centralizan para conseguir ahorros para la organizacin.

- Realizacin de contratos a largo plazo. Los compradores organizacionales estn interesados


en conseguir contratos a largo plazo con sus proveedores.

- Evaluacin del rendimiento de compra. Conscientes de la repercusin que las compras


tienen en los costes de la organizacin, la alta direccin de lagunas empresas est
implantando sistemas de incentivos para recompensar a los responsables de compra por un
rendimiento excepcional.
Factores interpersonales.

195
El centro de compra est formado por personas de distintos departamentos la interaccin
entre dichos miembros puede originar conflictos.

Factores individuales.

Cada persona que se integra en el centro de compra posee una personalidad distinta, una
formacin, caractersticas, motivaciones distintas, por lo que su comportamiento condiciona al
centro de compras.

5.4 LAS SITUACIONES DE COMPRA, EL PROCESO DE COMPRA Y


LAS IMPLICACIONES DE MARKETING.
Una vez que se conoce y comprende el comportamiento del comprador organizacional,
es posible platear el diseo de las estrategias de marketing ms adecuadas para cada situacin.

Fase 1: Reconocimiento del problema.

En el caso de una compra nueva la oportunidad de marketing depende de la anticipacin


en el reconocimiento del problema que tiene el cliente potencial, para facilitarle la informacin
pertinente lo ms rpido posible. Pero esta tarea no es fcil, por lo que los responsables de
marketing han de tratar de influenciar sobre el comprador con publicidad, para informarles de
los productos que pueden satisfacer sus necesidades.

En el caso de recompra directa el proveedor habitual ha de mantener una estrecha


relacin con el usuarios del producto, y garantizarle un nivel adecuado de calidad, y procurar
que no exista ningn factor que pueda llevar a la recompra modificada.

Los proveedores potenciales han de identificar si existe algn factor que pueda derivar
en recompra modificada, el proveedor potencial ha de tratar de convencer al cliente potencial de
la oportunidad de una consideracin de las alternativas posibles.

Fase 2: Determinacin de soluciones.

La oportunidad de marketing se centra en esta fase en facilitar informacin, asistencia


tcnica y sugerir posibles alternativas.

Fase3: Especificacin del producto.

Aqu la preocupacin est en la determinacin de las especificaciones tcnicas del


producto, los responsables de marketing tienen en esta fase una gran oportunidad de influir en la
determinacin de las especificaciones que favorezca a los productos de sus organizaciones.

196
En estas tres primeras fases es muy importante que se identifique a las personas que
adoptan las decisiones, para concentrar sobre ellos todos los esfuerzos de marketing.

Fase 4:Bsqueda de proveedores.

En los casos de compra nueva y recompra modificada los proveedores han de tratar de
demostrar a los clientes potenciales su capacidad tcnica, su rapidez de servicio...

En los casos de recompra directa, los proveedores habituales deben orientar sus
esfuerzos a mantener la calidad de sus servicios.

Fase5: Adquisicin y anlisis de propuestas.

En los casos de compra nueva han de comprender las necesidades de los clientes y hacer
los propuestas a tiempo, cosa que tambin ha de hacerse en el caso de recompra modificada.

En el caso de recompra directa han de hacer propuestas oportunas que respondan a las
exigencias de sus clientes, evitando que se derive a una situacin de recompra modificada.

6 Fases del proceso de compra


6.1 RECONOCIMIENTO DEL PROBLEMA: PERCEPCIN DE UNA
NECESIDAD.
Esta parte habla que solamente se necesita encontrar una diferencia adecuada a la realidad e
ideal para hacer tomar una decisin clara de lo que a la persona le hace falta o necesita. Esto no
debe presentar ninguna dificultad poderlo entender.
En el Marketing se activa ya sea por los anuncios o el propio vendedor el proceso de decisin
de compra de las personas dando a conocer las deficiencias de los productos de la competencia.

6.2 Bsqueda de informacin: bsqueda de valor.


Despus de haber encontrado la el problema el consumidor se pone a buscar informacin de lo
que desea obtener. En primera instancia busca en sus recuerdos alguna o varias experiencias que

197
haya tenido con las marcas o los productos que el desea adquirir, a esta accin se le denomina
bsqueda interior. Pero tambin el consumidor puede emprender una bsqueda exterior de
informacin. Esto ms que todo se da cuando el consumidor a tenido una mala experiencia con
productos o miedo al no escoger bien el producto.
Segn en este paso hay tres fuentes de informacin que son las ms consultadas:

Fuentes personales (familiares o amigos).


Fuentes pblicas (organizaciones de evaluacin de productos como la Revista del
Consumidor).
Fuentes dominadas por el mercadlogo (representantes de ventas, publicidad impresa, sitios
web, etc.).

6.3 Evaluacin de alternativas: evaluacin en bsqueda de valor.


En esta etapa se usan criterios para usarlos en la compra, darle nombres de las marcas que
podran satisfacer los criterios y originar ideas del valor del valor al consumidor, los criterios le
permite al consumidor establecer todas las marcas encontradas del producto solicitado, las
marcas en segundo plano que el consumidor estara dispuesto a adquirir de todas las marcas que
se le han presentado.

6.4 Decisin de compra: compra de valor.


En este paso el consumidor est casi listo para decidirse a comprar, aqu el consumidor analiza
ms que todo donde y cuando comprar, tambin toma en cuenta muchos aspectos para decidirse
con cual proveedor realizar la compra como las condiciones de venta las aceptaciones de
devolucin la garanta presentada etc., pero tambin se evala muy bien lo que son las ventajas
que presente el producto y las caractersticas tanto positivas como negativas del proveedor.
Al decidirse cuando se realizara la compra encierra muchas cosas que pensar, un ejemplo seria
que si la marca escogida por el consumidor este en oferta, eso seria una ventaja para realizar la
compra con mayor prontitud, pero tambin se puede hacer mas lenta la compra dependiendo si
encuentra factores negativos, como el ambiente del establecimiento, la capacidad de
convencimiento del vendedor y el factor econmico por no contar con todo el efectivo.

6.5 Comportamiento pos-compra: valor de consumo o uso.


En este paso el consumidor ya ha adquirido el producto. Aqu los consumidores muchas veces
comparan su experiencia y ah define si est satisfecho o no, aqu el mercadlogo debe ver si el
producto estaba mal o las expectativas del consumidor fueron muy altas.
Si el consumidor quedo satisfecho correr la voz y recomendara el producto para que ms
personas lo puedan obtener e incluso vuelve a comprarlo con el mismo proveedor. Pero si fue al
contrario este se encargara de desprestigiar al mismo y de dar a conocer sus deficiencias.

198
Tambin se plantea que muchas veces el consumidor se arrepiente o se hace preguntas si debi
comprar de otra marca, pero al mismo tiempo busca como sentirse bien y repetirse que realizo
una buena compra sacando los aspectos negativos del otro producto.
Todas estas faces estn relacionadas y son muy importantes en el proceso de compra ya que
muchas veces son realizadas inconscientemente por una o varias personas.
Una sola persona puede realizar todas estas fases ya sea consciente o inconscientemente al darse
cuenta que tiene una necesidad, busca la manera de como satisfacerla y evala las alternativas,
decide que marca o producto satisface mejor su necesidad y toma la decisin de que producto
comprar y luego de usar el producto el consumidor analiza si cumpli con sus expectativas y si
estara dispuesto a consumirlo de nuevo o no.
Al relacionar todos estos pasos podemos darnos cuenta cul es su funcin en especifica pero
siempre unidas siguiendo una secuencia. El primero la funcin principal que tiene es identificar
una necesidad de un producto, y al ser encontrado de una manera fcil y rpido entra en funcin
el segundo paso, el consumidor busca toda la informacin necesaria de dicho producto
empezando en su memoria si ya antes haba adquirido el producto y como le fue con este,
siguiendo con recomendaciones de amigos y terminando en las redes sociales, En el paso tres se
tiene un listado definido de marcas y proveedores de las cuales el consumidor puede elegir,
luego se pasa a la decisin de cuando y donde comprar, dependiendo las prestaciones que el
proveedor le ofrezca y ve las ventajas del producto ofrecido y en el ltimo paso ya el proveedor
teniendo el producto evala si hizo una buena inversin si quedo satisfecho recomendara el
producto y lo volver a adquirir.

6.5.1 Etapas del proceso de decisin del consumidor segn Mnica Marrufo.
Etapa 1: Reconocimiento de la necesidad
Es cuando un individuo siente una diferencia entre lo que percibe como el ideal, en relacin con
el estado real de las cosas
El consumidor compra cosas cuando cree que la capacidad de un producto para resolver un
problema vale ms que el costo de adquirirlo
Etapa 2: Bsqueda de la informacin

Los consumidores empiezan a buscar informacin y soluciones para satisfacer sus


necesidades no satisfechas.
La bsqueda puede ser:
Interna: recuperando conocimientos de la memoria o quizs tendencias
genticas
Externa: Recolectando informacin de sus iguales, de la familia o del mercado.
Algunas veces los consumidores buscan de una manera:

199
Pasiva, simplemente siendo ms receptivos a la informacin que los rodea
Activa, como investigar publicaciones para el consumidor, fijndose en los
anuncios, buscando en la internet, o aventurndose en los centros comerciales
Etapa 3: Evaluacin de las alternativas antes de la compra
En esta etapa los consumidores buscan respuestas a preguntas como: Cules son mis opciones?
Cul es la mejor?, al comparar, contrastar y seleccionar de entre varios productos y servicios.
Etapa 4: Compra
Despus de decidir si compran o no los consumidores se mueven en dos fases:

Primera. Prefieren un minorista de otro, o alguna forma de menudeo como catlogos,


ventas electrnicas por medio de la TV o la PC o ventas directas
Segunda. Involucra elecciones en la tienda influidas por los vendedores, los despliegues
de producto, los medios electrnicos y la publicidad en puntos de compra (POP)
Etapa 5: Consumo

El momento donde los consumidores utilizan el producto.


Este puede ocurrir de inmediato o posponerse.
La forma en que los consumidores utilizan sus productos tambin afectan lo satisfechos
que estn con sus compras.
Etapa 6: Evaluacin posterior al consumo
En esta etapa los consumidores experimentan una expresin de satisfaccin o de falta de ella:

Satisfaccin es cuando las expectativas del consumidor coinciden con el desempeo


percibido.
Falta de satisfaccin se da cuando las experiencias y el desempeo se quedan cortas en
comparacin con las expectativas.

6.5.2 TIPOS DE CONDUCTA DE COMPRA SEGN GESTIOPOLIS.COM


El proceso de toma de decisiones del consumidor vara segn el tipo de decisin de compra.
Entre ms complejas y costosas son las decisiones, tienden a requerir ms deliberacin del
consumidor y ms participantes en la compra.
1. Conducta de compra compleja: los consumidores pasan por una conducta de compra compleja
cuando estn muy involucrados en la adquisicin y tienen conciencia de que existen diferencias
de importancia entre las marcas, y se ven muy involucrados en la compra cuando sta es
costosa, arriesgada y muy autoexpresiva. En general, el consumidor no tiene una gran
conocimiento de la categora del producto y debe aprender mucho al respecto. Este comprador
pasar por un proceso de aprendizaje cognoscitivo que se caracteriza, en primer lugar, por el
desarrollo de creencias sobre el producto, despus por actitudes y, por ltimo, por hacer una

200
eleccin cuidadosa de compra. El mercadlogo necesita desarrollar estrategias que ayuden al
consumidor en el aprendizaje acerca de los atributos y clase de producto, la importancia relativa
de estos atributos y la permanencia de su marca en los atributos de ms importancia. El
mercadlogo debe diferenciar las caractersticas de su marca.
2. Conducta de compra que reduce la disconformidad: a veces el consumidor participa mucho en
una compra, pero no observa diferencias entre marcas. La participacin intensa se basa en el
hecho de que la compra le resulta costosa, poco frecuente y riesgosa. En este caso, el comprador
realizar compras en distintos lugares para enterarse de qu est disponible, no obstante,
comprar con rapidez porque las diferencias entre marcas no son notorias. Sobre todo, el
comprador responder ante un precio favorable o comprar por conveniencia. Despus de la
compra, es posible que el consumidor perciba cierta disconformidad, la cual se genera como
consecuencia de observar ciertas caractersticas poco favorables, o bien de escuchar opiniones
favorables en relacin a otras marcas. En este caso, la comunicacin de mercadotecnia tiene que
orientarse a proporcionar creencias y evaluaciones que ayuden al consumidor a sentirse bien
cerca de su eleccin de marca.
3. Conducta de compra habitual: muchos productos son adquiridos en condiciones de poca
participacin del consumidor y ausencia de diferencias de marca importantes. Existe
considerable evidencia de que los consumidores estn poco involucrados en la compra de la
mayor parte de los productos de bajo costo y que se adquieren con frecuencia. En estos casos, la
conducta del consumidor no pasa por la secuencia normal creencia - actitud - conducta. Los
consumidores no buscan exhaustivamente informacin sobre las marcas, ni evalan sus
caractersticas o toma una decisin de peso sobre cul adquirir. Son, por lo contrario, receptores
pasivos de informacin cuando ven anuncios por televisin o impresos. La repeticin de los
anuncios da lugar a la familiaridad con la marca, ms que conviccin por la marca. Los
consumidores no forman una actitud hacia una marca, sino que la relacionan porque les resulta
familiar. Despus de la compra, es posible que ni siquiera la evalen, debido a que no estn
involucrados con el producto. Entonces, el proceso de compra es: creencias de marca formadas
por aprendizaje pasivo, seguidas por conducta de compra a la que puede seguir o no una
evaluacin. Los mercadlogos de productos de baja participacin con pocas diferencias de
marca encuentran que es efectivo utilizar promociones de precio y ventas como incentivo para la
prueba del producto, ya que los compradores no estn muy comprometidos con ninguna marca.
Deben observarse varios aspectos: el texto del anuncio debe hacer nfasis en slo algunos
puntos clave, son importantes los smbolos visuales e imgenes, la planeacin de la publicidad
debe basarse en la teora clsica del condicionamiento, en la cual el comprador aprenda a
identificar un producto determinado mediante un smbolo que lo acompaa en forma repetitiva.
Los mercadlogos pueden tratar de convertir el producto de baja participacin en uno de ms

201
alta participacin. Esto puede lograrse vinculando el producto a algn concepto de
involucramiento.
4. Conducta de compra de bsqueda de variedad: algunas situaciones de compra se caracterizan
porque hay poco involucramiento del consumidor, pero diferencias importantes de marca. Con
frecuencia se observa que los consumidores hacen muchos cambios de marca. La estrategia de
mercadotecnia para el lder del mercado en esta categora de productos es diferente a la de las
marcas menores. El lder en el mercado tratar de estimular la conducta de compra habitual
mediante el dominio de espacio en los anaqueles, evitando que se agoten las existencias y
auspiciando una publicidad que se recuerde con frecuencia.

7 EL MARKETING
7.1 CONCEPTOS Y DEFINICIONES

7.1.1 QU ES EL MARKETING?
Muchas grandes y pequeas organizaciones buscan el xito. Y muchos son los factores que
contribuyen a que un negocio triunfe: estrategia, empleados dedicados, buenos sistemas de
informacin y una aplicacin excelente. Sin embargo, las empresas que en la actualidad tienen
xito en todos los mbitos comparten un rasgo comn: estn muy centradas en el cliente y tienen
un firme compromiso con el marketing. Estas empresas comparten una dedicacin absoluta a la
captacin, atencin y satisfaccin de las necesidades de los clientes en los mercados concretos a
los que se dirigen; motivan a todos en la organizacin para que aporten una calidad de primera y
un valor superior a sus clientes, lo que conduce a un elevado grado de satisfaccin por parte de
estos ltimos. Estas organizaciones saben que si se ocupan de sus clientes, el resultado ser la
obtencin de cuota de mercado y beneficios.

Qu significa el trmino marketing? Marketing (o mercadotecnia) se debe entender no en el


sentido tradicional de realizar una venta (vender), sino en el nuevo sentido de satisfacer las
necesidades del cliente. Muchas personas piensan en el marketing slo como venta y publicidad,
y no es de extraar, porque todos los das nos bombardean con anuncios de televisin, en los
peridicos, con cartas y llamadas de ventas.

Vender y anunciar son slo la punta del iceberg del marketing. Aunque sean importantes, son
slo dos de las muchas funciones del marketing y a menudo no las ms importantes. Si el
comercial lleva a cabo una buena labor identificando las necesidades del cliente, desarrollando
productos que ofrezcan un valor superior, los distribuye y promueve con eficacia, estas
mercancas se vendern con facilidad.

202
En este manual encontrar la forma de colocar la empresa en el mercado local y extranjero, el
modo de organizar los suministros, los productos y la distribucin. Lo ms importante es que se
aprender a llegar a los clientes y la forma de relacionarse con ellos para realizar una venta.

7.2 ESTUDIO Y ANLISIS DEL MARKETING

7.2.1 EL ENTORNO DEL MARKETING

El entorno de marketing le rodea e influye en usted y en su organizacin. Existen tres puntos de


vista clave sobre el entorno de marketing: el "macroentorno", el "microentorno" y el "entorno
interno".

El microentorno

Este entorno influye directamente sobre la organizacin e incluye a los proveedores directos o
indirectos, a los consumidores y clientes y a otros agentes locales interesados. Micro suele
sugerir pequeo, pero esto puede inducir a error. En este contexto, micro describe la relacin
entre las empresas y los motores que controlan esta relacin. Se trata ms de una relacin local y
que puede ejercer una cierta influencia la empresa.

El macroentorno

Este entorno incluye todos los factores que pueden influir en la organizacin, pero que se salen
de su control directo. Una empresa no influye, por lo general, en ninguna ley, las cuales cambian
de manera continua y la empresa tiene que ser flexible para adaptarse. Puede haber una
competencia agresiva y rivalidad en el mercado, debida a la globalizacin por la amenaza de

203
productos sustitutivos y de novedades. El entorno ms amplio tambin est cambiando de
manera constante y tiene que compensar los cambios culturales, polticos, econmicos y
tecnolgicos.

El entorno interno

Todos los factores que son internos de la organizacin se conocen como entorno interno. Se
suelen auditar aplicando las Cinco M (en ingls, Men, Money, Machinery, Materials and
Markets), que son personas, dinero, maquinaria, materiales y mercados. El entorno interno es
tan importante para gestionar el cambio como lo es el externo. El entorno externo se puede
auditar en detalle mediante mtodos como son el Anlisis DAFO, el Anlisis de las cinco
fuerzas o el Anlisis PEST.

7.2.2 ANLISIS DAFO


El anlisis DAFO es una herramienta para auditar una organizacin y su entorno. Se trata de la
primera etapa de la planificacin y le ayuda a centrarse en asuntos clave. DAFO en ingls son
las siglas de puntos fuertes, dbiles, oportunidades y amenazas. Los puntos fuertes y dbiles son
factores internos. Las oportunidades y amenazas son factores externos.

En DAFO, los puntos fuertes y dbiles son factores internos.

Ejemplos de puntos fuertes:


Los conocimientos sobre el mercado.
Un producto o servicio nuevo o innovador.
La ubicacin del negocio.
Los procesos y procedimientos de calidad.
Cualquier otro aspecto del negocio que aada valor al producto o servicio.

Ejemplos de puntos dbiles:

La falta de conocimientos de marketing.


Unos productos o servicios no diferenciados (en relacin con sus competidores).

204
La ubicacin del negocio.
La mala calidad de los bienes o servicios.
La mala fama.

En el DAFO, las oportunidades y amenazas son factores externos.

Ejemplos de oportunidades:

Un mercado en desarrollo como es Internet.


Entrar en nuevos sectores del mercado que ofrezcan mayores beneficios.
Un nuevo mercado internacional.
Un mercado vacante por un competidor ineficaz.

Ejemplos de amenazas:

Un nuevo competidor en el propio mercado.


Las guerras de precios con la competencia.
Un competidor que tenga un producto o servicio nuevo e innovador.
Los competidores que tengan mejor acceso a los canales de distribucin.
Gravmenes que se impongan sobre el producto o servicio.
La competencia desleal.

El anlisis DAFO puede ser muy subjetivo. Dos personas rara vez llegan a una misma
conclusin. El anlisis TOWS es muy semejante, estudia los factores negativos que ocupan el
primer lugar y los convierte en factores positivos. Por tanto, se debe utilizar el DAFO como gua
y no como prescripcin.

Normas sencillas para un buen anlisis DAFO:

Ser realista en cuanto a los puntos fuertes y dbiles de la empresa, cuando lleve a cabo
un anlisis DAFO.
El anlisis DAFO debera distinguir entre el punto en donde se halla ahora la empresa y
en donde podra estar en el futuro.
El DAFO siempre debera ser especfico. Evitar las zonas grises.
Aplicar siempre el DAFO en relacin con los competidores.
Realizar un DAFO corto y sencillo, evitando la complejidad y el exceso de anlisis.
El DAFO es subjetivo.

El DAFO se puede utilizar junto con otras herramientas de auditora y anlisis como son los
anlisis PEST y el Porters Five-Forces (cinco fuerzas de Porter).

205
El DAFO es una herramienta muy popular entre los estudiantes de marketing porque se aprende
rpida y fcilmente. Durante el ejercicio DAFO, solo hay que enumerar los factores en las
casillas relevantes.

Ejemplo de anlisis DAFO

Anlisis DAFO de un taller:

Puntos fuertes: Fama de buena relacin calidad-precio, comodidad y amplia gama de


productos en una sola tienda.
Puntos dbiles: canales de distribucin local, sin distribucin fuera de la zona o del
pas, no se utilizan canales modernos de distribucin como Internet.
Oportunidades: expansin del mercado en todo el pas incluso fuera a travs de
Internet, etc.
Amenazas: competencia desleal que vende productos falsos.

7.2.3 ANLISIS PEST


Es muy importante que una organizacin tenga en cuenta su entorno antes de comenzar el
proceso de marketing. De hecho, el anlisis ambiental debera ser continuo e informar de todos
los aspectos de la planificacin. El entorno de marketing la organizacin est compuesto por:

El entorno interno; por ejemplo, la plantilla (o clientes internos), la tecnologa del taller,
los salarios y las finanzas, etc.
El microentorno; por ejemplo, los clientes externos, los agentes y distribuidores, los
proveedores, los competidores, etctera.
El macroentorno; por ejemplo, las fuerzas polticas (y legales), las fuerzas
socioculturales y las tecnolgicas.

Todo esto se conoce como factores PEST.

206
Factores polticos

El escenario poltico ejerce una gran influencia sobre la regulacin de su negocio, as como el
poder adquisitivo de los consumidores y de otras empresas. Usted debe tener en cuenta asuntos
como:

Cul es la estabilidad del ambiente poltico?


Influir la poltica gubernamental en las leyes que regulan y gravan su negocio?
Cul es la postura del gobierno en tica del marketing?
Cul es la poltica del gobierno en economa?
Tiene el gobierno algn punto de vista sobre la cultura o la religin?

Factores econmicos

Se debe tener en cuenta el estado de la economa del comercio a corto y largo plazo,
especialmente cuando se planifique el marketing internacional. Se tendrn que analizar:

Los tipos de inters.


La tasa de inflacin.
El grado de empleo per cpita.
Las perspectivas a largo plazo de la economa.

Factores socioculturales

Las influencias socioculturales en el negocio varan de un pas a otro. Es muy importante tener
en cuenta estos factores, entre los que se incluyen:

Cul es la religin dominante?


Cules son las actitudes hacia los productos y servicios extranjeros?
Influye el idioma en la difusin de los productos en los mercados?
De cunto tiempo de ocio disfrutan los consumidores?
Cul es el papel de hombres y mujeres en la sociedad?
Cul es la esperanza de vida? Tienen dinero las personas mayores?
Tiene la poblacin una opinin favorable o no respecto a los asuntos
medioambientales?

Factores tecnolgicos

La tecnologa es esencial para obtener una ventaja competitiva y es una gran impulsora de la
globalizacin. Se deben tener en cuenta los siguientes puntos:

207
Permite la tecnologa obtener productos y servicios ms baratos y con una calidad
bsica mejor?
Ofrecen las tecnologas, a los consumidores y a los negocios, productos y servicios
ms innovadores?
Cmo cambian las nuevas tecnologas la distribucin; por ejemplo, artesana por
Internet, subastas, etc.?
Ofrece la tecnologa a las empresas una nueva forma de comunicarse con los
consumidores; por ejemplo, banners, CRM (Gestin de las relaciones con los clientes),
etc.?

7.2.4 ANLISIS DE LAS CINCO FUERZAS


El anlisis de las cinco fuerzas ayuda a contrastar un entorno competitivo. Guarda semejanzas
con otras herramientas de auditora del entorno como el anlisis PEST, pero tiende a
concentrarse en el negocio aislado e independiente o SBU (unidad estratgica de negocio) en
lugar de en un solo producto o gama de ellos. Por ejemplo, se analizara el mercado de la
alfarera; es decir, una de las unidades estratgicas de negocio de la artesana.

El anlisis de las cinco fuerzas estudia cinco campos clave: la amenaza de entradas, el poder de
los compradores, el poder de los proveedores, la amenaza de los sustitutos y la rivalidad
competitiva.

La amenaza de entradas

Las economas de escala; por ejemplo, los beneficios asociados a las compras a granel.
El elevado o reducido coste de entrada; por ejemplo, cunto costar la ltima
tecnologa?

208
La facilidad de acceso a los canales de distribucin; por ejemplo, dominan nuestros
competidores los canales de distribucin?
Ventajas de costes no relacionadas con las dimensiones de la empresa; por ejemplo,
contactos personales o conocimientos que no poseen las grandes empresas o efectos de
la curva de aprendizaje.
Posibles represalias de los competidores.
Polticas del gobierno; por ejemplo, se introducirn nuevas leyes que debiliten nuestra
posicin competitiva?
Diferenciacin del producto; por ejemplo, no se puede copiar la marca Sweets. Esto
hace menos sensible la influencia del entorno.

El poder de los compradores

Es elevado cuando hay pocos protagonistas de grandes dimensiones en el mercado; por


ejemplo, las grandes cadenas de artesana.
Un gran nmero de pequeos proveedores indistintos; por ejemplo, pequeos artesanos
que suministran a grandes cadenas de artesana.
Bajo coste de cambiar de proveedores; por ejemplo, de un proveedor de madera a otro.

El poder de los proveedores

El poder de los proveedores tiende a ser la otra cara del poder de los compradores.

En caso de que los costes del cambio sean elevados; por ejemplo, cambiar de un
proveedor de madera a otro.
El poder es fuerte en el caso de que la marca sea poderosa.
Existe la posibilidad de que el proveedor se integre hacia delante; por ejemplo,
artesanos que compran en tiendas.
Los clientes estn divididos (no en grupos), de modo que tienen poco poder de regateo.

La amenaza de los sustitutos

En caso en que haya una sustitucin de un producto.


En caso de que haya una sustitucin genrica (compitiendo por la economa del
consumidor); por ejemplo, productos artesanos frente a productos industriales.
Algo de lo que siempre podemos prescindir; por ejemplo, un cenicero.
Artesana falsa.

209
Rivalidad competitiva

Ser elevada en caso de que sea probable una entrada; existe el riesgo de productos
sustitutivos y que proveedores y compradores intenten hacerse con el control del
mercado. Por este motivo siempre aparece en el centro del diagrama.

7.2.5 ESTUDIOS DE MARKETING


Con frecuencia se confunden los estudios de mercado con los estudios de marketing. Los
estudios de mercado son sencillamente estudios de un mercado concreto y se trata de un
concepto muy limitado. Los estudios de marketing son mucho ms amplios y no slo incluyen
los estudios del mercado, sino tambin reas como los estudios de nuevos productos o modos de
distribucin, por ejemplo Internet.

He aqu un par de definiciones:

La Asociacin Americana de Marketing define los estudios de marketing como "la


funcin que vincula al consumidor, al cliente y al pblico con el comerciante mediante
la informacin, la cual se utiliza para identificar y definir las oportunidades y los
problemas del marketing, para generar, perfeccionar y valorar las acciones del
marketing, vigilar sus resultados y mejorar la comprensin del mismo como proceso.
Los estudios de marketing especifican la informacin necesaria para abordar estos
temas, disea los mtodos para recopilar informacin, gestiona y aplica el proceso de
recopilacin de datos, analiza y comunica las conclusiones y sus consecuencias.
Obviamente, se trata de una definicin de estudios de marketing muy larga y
complicada.
Segn Palmer (2000), "los estudios de marketing tratan el estudio de todo el proceso de
marketing de la empresa. Esta explicacin es mucho ms sencilla, es decir, estudios
todo lo que interviene en el marketing, los competidores, los mercados y todo lo que
tenga que ver con los clientes.

El procedimiento de los estudios de marketing

Los estudios de mercado se realizan mediante un enfoque sistemtico. A continuacin se ofrece


un ejemplo:

Defina el problema. No realice nunca estudios sobre cosas que le gustara conocer.
Cercirese de que realmente necesita saber algo. El problema se convierte entonces
en el centro del estudio. Por ejemplo, por qu estn cayendo las ventas en el oeste del
pas?

210
Cmo recopilar los datos que analizarn para resolver su problema?
Realizar una investigacin directa de los clientes o dispondr de un grupo de control?
Los mtodos para recopilar los datos se analizarn detalladamente ms adelante.
Seleccione un mtodo de muestreo Utiliza una muestra aleatoria, estratificada o de
conjunto?
Cmo analizar los datos recopilados? Qu software utilizaremos? Qu grado de
precisin se necesita?
Decida un presupuesto y un marco temporal.
Hable con los compaeros que participan en los estudios. Cercirese de que est de
acuerdo con el problema. Si recibe la aprobacin, pase al punto siete.
Siga adelante y recopile los datos.
Lleve a cabo el anlisis de los datos.
Compruebe si hay errores. No es infrecuente encontrar errores en las muestras, en el
mtodo de recopilacin de datos o errores analticos.
Redacte el informe final que contendr grficos, tablas y diagramas que comunicarn
los resultados del estudio y, con suerte, conducir a una solucin del problema. Vigile
que no haya errores de interpretacin.

Fuentes de datos: primarias y secundarias

Existen dos fuentes de datos principales: primarias y secundarias.

Los estudios primarios parten de cero. Son datos originales que se recopilan para resolver el
problema en cuestin.

Los estudios secundarios, tambin conocidos como investigacin de despacho, ya existen


porque se han recopilado para otros fines.

Estudios de marketing primarios

Los estudios de marketing primarios se recopilan por primera vez. Son originales y se renen
con una finalidad concreta o para resolver un problema especfico. Son caros y requieren
tiempo, pero estn ms centrados que los estudios secundarios. Existen muchas formas de
realizar unos estudios primarios, por ejemplo:

Entrevistas.
Comprador misterioso.
Sesiones de grupo.
Tcnicas de proyeccin.

211
Tests de productos.
Diarios.
Estudios colectivos.

ENTREVISTAS

Se trata de la tcnica ms asociada a los estudios de mercado y pueden realizarse por telfono,
personalmente o por Internet.

Entrevista telefnica. Este tipo de entrevista es muy usada en los pases desarrollados. Resulta
ideal para recopilar datos de una muestra dispersa en trminos geogrficos. Las entrevistas
telefnicas estn muy estructuradas y son poco profundas; y son ms baratas que las entrevistas
personales.

Ventajas:

Pueden tener amplitud geogrfica.


Se pueden establecer y llevar a cabo de forma relativamente barata.
Se puede seleccionar muestras al azar.
Son ms baratas que las entrevistas personales.

Desventajas:

Los entrevistados pueden colgar.


Las entrevistas suelen ser mucho ms cortas.
No se pueden utilizar elementos auxiliares visuales.
No se puede vigilar el comportamiento o el lenguaje corporal.

Entrevistas personales. Este tipo de entrevistas se lleva a cabo entre un investigador de


mercado y un entrevistado. Los datos se recogen en un estudio y en algunos casos son muy
rgidos o estructurados y recurren a preguntas cerradas. Los datos se comparan con facilidad.
Hay otras entrevistas personales que son ms profundas y dependen ms de las formas abiertas
de las preguntas. La investigacin sondear y desarrollar puntos de inters.

Ventajas:

Permiten una mayor profundidad.


Se pueden utilizar elementos fsicos como productos e imgenes.
El lenguaje corporal puede hacer hincapi en las respuestas.
Se puede observar a los entrevistados al mismo tiempo.

212
Desventajas:

Pueden resultar caras.


Puede ser necesario mucho tiempo para organizarlas y llevarlas a cabo.
Algunos entrevistados darn respuestas sesgadas frente al entrevistador.

Internet. Internet se puede utilizar de muchas maneras para recopilar datos primarios. Se puede
pedir a quienes visiten un sitio que rellenen un cuestionario electrnico. Sin embargo, las
respuestas aumentarn si se ofrece un aliciente como un peridico gratuito o una matrcula
gratis. Cuando los visitantes se hacen socios tambin se recopilan otros datos importantes.

Ventajas:

Relativamente barato.
Utiliza grficos y ayudas visuales.
Se pueden seleccionar muestras aleatorias.
Los visitantes tienden a ser leales a sitios concretos y desean dedicar tiempo a completar
los formularios.

Desventajas:

Slo estudia a los clientes actuales, no a los potenciales.


Se necesitan conocimientos de software para elaborar cuestionarios y mtodos para
procesar los datos.
Puede alejar a los visitantes de su pgina web.

Estudio por correo

En muchos pases, los estudios por correo son la forma ms adecuada de recopilar datos
primarios. Las listas se recopilan o se compran y se enva por correo un cuestionario diseado
previamente a una muestra de entrevistados. Este tipo de estudios no suele generar ms que un
5-10% de ndice de respuesta. Sin embargo, una segunda carta que insista o sirva de
recordatorio a los entrevistados tiende a mejorar las tasas de respuesta. Los estudios por correo
son menos populares con la llegada de las nuevas tecnologas como Internet y el telfono,
especialmente los call center (centros de llamadas).

Comprador misterioso

Las empresas organizan campaas de compra misteriosa en nombre de una organizacin. A


menudo utilizadas en muchas organizaciones centradas en el cliente, los compradores
misteriosos entrarn y fingirn ser autnticos clientes que recopilan datos sobre la atencin al

213
cliente y su experiencia. Las conclusiones se le comunican a la organizacin que haya
encargado la campaa. Existen muchos problemas entorno a la tica de este enfoque
investigativo.

Sesiones de grupo

Este tipo de grupos est compuesto por una serie de entrevistados seleccionados que se renen
en una misma habitacin. Los investigadores con una gran experiencia trabajan con estos grupos
para recabar informacin cualitativa en profundidad. Los grupos tienden a estar compuestos por
10-18 participantes. Se fomenta la discusin, la opinin y que expresen sus ideas. La
investigacin sondear campos especficos que sean de inters para la empresa que haya
encargado el estudio.

Ventajas:

Quienes encargan este estudio a menudo observan al grupo desde detrs de un espejo.
Se pueden hacer circular elementos visuales y productos tangibles y recoger opiniones.
Todos los participantes y el investigador se relacionan.
Se pueden cubrir en profundidad reas de inters especfico.

Desventajas:

Son necesarios investigadores experimentados, que son escasos.


Son complejas de organizar.
Pueden ser muy caras si se comparan con otros mtodos.

Tcnicas de proyeccin

Esta tcnica se ha importado del campo de la psicologa y genera datos cualitativos muy
subjetivos. Existen muchos ejemplos de este enfoque que incluyen: pruebas de borrones de tinta
(contemplar imgenes con una serie de borrones de tinta), tiras (completar las burbujas de una
serie), completar una frase o historia, asociacin de palabras (depende de respuestas
subconscientes muy rpidas a palabras), psicodramas (imaginar que uno es un producto y qu se
siente cuando lo manejan, advierten o usan.)

Tests de productos

Estos tests se completan con frecuencia como parte de un proceso comercial de test. Los
productos se exponen en un centro comercial y se les pide a los clientes potenciales que visiten
la tienda y se observa su comportamiento de compra. Los observadores contemplarn cmo se

214
maneja el producto, cmo se lee el embalaje, cunto tiempo pasa el consumidor con el producto,
etctera.

Diarios

Los diarios se utilizan por un nmero de consumidores especialmente reclutados, a los que se les
pide que escriban un diario que enumere y registre su comportamiento de compra durante un
periodo de tiempo (semanas, meses o aos). Exige un compromiso sustancial por parte del
entrevistado. Sin embargo, al recopilar una serie de diarios con diversos datos, el investigador
cuenta con un cuadro razonable del comportamiento de compra.

Encuesta mnibus

Es aquel en donde una organizacin compra una o varias preguntas para una entrevista hbrida
(personal o telefnica). Este tipo de estudios puede incluir preguntas de empresas procedentes
de sectores tan diversos como el sanitario y el tabaquero. La investigacin es mucho ms barata
y exige menos tiempo y esfuerzo que llevar a cabo cada uno su estudio.

Estudios de marketing secundarios

Los estudios de marketing secundarios o estudios de despacho ya existen de una u otra forma.
Son relativamente baratos y se pueden llevar a cabo con mucha rapidez. Sin embargo, suelen
recopilarse por motivos distintos al problema u objetivo a la vista. De este modo, pueden no ser
concretos y difciles de utilizar para realizar comparaciones (por ejemplo, los datos de mercado
sobre tapiceras italianas sern distintos a los datos sobre tapiceras espaolas). Algunas de las
fuentes secundarias son las siguientes:

Asociaciones comerciales
Revistas del sector nacionales y locales
Administraciones nacionales e internacionales
Sitios web
Contactos informales
Directorios comerciales
Cuentas de empresa publicadas
Bibliotecas de negocios
Institutos y organizaciones profesionales
Estudios colectivos
Investigacin de marketing previa
Datos del censo
Registros pblicos

215
7.3 GESTIN DE LA LOGISTICA

7.3.1 NATURALEZA E IMPORTANCIA DE LA DISTRIBUCIN FSICA Y DE LA


LOGSTICA DEL MARKETING
En el mercado global de hoy da, vender un producto es a veces ms fcil que llevrselo
fsicamente a los clientes. Se debe decidir la mejor forma de almacenar, manipular y trasladar
los productos y servicios para que estn a disposicin de los clientes con la suficiente variedad,
en el momento oportuno y en el lugar adecuado. La eficacia de la logstica tendr unos
importantes efectos, tanto sobre la satisfaccin del cliente como sobre los costes de la empresa.
Un mal sistema de distribucin puede destruir, por otro lado, una buena campaa de marketing.
Hay que tener en cuenta la naturaleza y la importancia de la logstica del marketing, las metas
del sistema logstico, las principales funciones de la logstica, la eleccin de los medios de
transporte y la importancia de la logstica internacional.

Para algunos gestores, la distribucin fsica slo significa camiones y almacenes. Sin embargo,
la logstica moderna es mucho ms que eso. La distribucin fsica o la logstica del marketing
implican la planificacin, la puesta en marcha y el control del flujo fsico de los materiales, las
mercancas finales y la informacin relacionada desde los puntos de origen hasta los de
consumo para satisfacer los requisitos del cliente y obtener beneficios. Dicho con pocas
palabras, implica la entrega del producto apropiado al cliente correcto en el lugar adecuado y en
el momento oportuno.

En la actualidad, la empresa debera hacer un mayor hincapi en la logstica por diversos


motivos:

La atencin al cliente y su satisfaccin se han convertido en algo muy importante en muchos


negocios y la distribucin en un elemento bsico de la atencin al cliente. De hecho, se pueden
obtener y conservar ms clientes mediante una logstica eficaz, con envos ms rpidos, un
mejor servicio o precios ms bajos. Por otra parte, se pueden perder clientes cuando no consiga
suministrar los productos apropiados a tiempo.

La logstica es un elemento importante de los costes para la mayora de las empresas.


Aproximadamente el 15% del precio medio de un producto corresponde slo a gastos de envo y
transporte. Si no se aprovechan las modernas herramientas de decisin para coordinar los
niveles de existencias, los medios de transporte y la ubicacin de la fbrica, el almacn y el
depsito, se tomarn malas decisiones logsticas que den como resultado costes mayores. Las
mejoras en la eficacia de la distribucin fsica pueden generar grandes ahorros en los costes
tanto para la empresa como para sus clientes.

216
La gran variedad de productos ha creado la necesidad de una mejor gestin logstica. Por
ejemplo, a principios del siglo XX, la tienda tpica de artesana slo tena de 200 a 300 artculos.
De este modo, se poda hacer el seguimiento de las existencias en unas diez pginas de un
cuaderno que se guardaba en un bolsillo. Hoy da, la tienda media de artesana lleva un gran
stock con miles de artculos. Los pedidos, los envos, el almacenaje y el control de tal variedad
de productos constituyen un importante desafo logstico.

Los avances de la tecnologa de la informacin han creado oportunidades para que haya
ganancias positivas en la eficacia de la distribucin. El mayor uso de los ordenadores, los
escneres electrnicos en los puntos de venta, unos cdigos uniformes de los productos, el
seguimiento por satlite, el intercambio electrnico de datos (EDI en sus siglas en ingls) y la
transferencia electrnica de fondos (EFT en sus siglas en ingls) ofrecen la oportunidad de crear
sistemas avanzados para procesar los pedidos, controlar y manipular las existencias, as como
gestionar y programar el transporte. Estos recientes avances tecnolgicos no slo benefician al
artesano, sino tambin a los miembros situados en otros niveles del canal. Por ejemplo el EDI,
acelera el envo de informacin sobre el negocio como son las facturas y los pedidos.

Dada la necesidad de un tiempo breve de respuesta, un minorista conectado a sus proveedores


podra asegurar que se acorte el tiempo de espera entre el pedido y el suministro en la medida de
lo posible. El artesano o los suministradores contarn con informacin actual sobre los niveles y
las necesidades de existencias del minorista y podr responder con mayor rapidez que utilizando
los mtodos manuales tradicionales. En esta lnea, los consumidores se beneficiarn porque
pueden comprar lo que quieran, en el momento oportuno y en el lugar adecuado. Es evidente
que en algunos sectores industriales, como es el minorista, algunas empresas exigen conexiones
EDI como condicin para comerciar.

7.3.2 OBJETIVOS DEL SISTEMA LOGSTICO


El punto de partida para disear un sistema logstico para el marketing es que se estudien las
necesidades de servicio de los clientes, ya que pueden desear diversos servicios de distribucin
de la empresa: procesamiento de pedidos rpido y eficaz, envo veloz y flexible, clasificacin
previa y etiquetado de las mercancas, informacin sobre el rastreo de los pedidos y voluntad de
retirar o sustituir los artculos defectuosos.

Desgraciadamente, pocos pueden alcanzar el objetivo logstico de maximizar la atencin al


cliente y minimizar los costes de distribucin. Una mxima atencin al cliente implica un envo
rpido, muchas existencias, surtidos flexibles, polticas liberales de devolucin y muchos otros
servicios (todos los cuales elevan los costes de distribucin.) Por el contrario, un coste mnimo

217
de distribucin supone un envo ms lento, pocas existencias y envos de lotes mayores (lo cual
representa un nivel menor de servicio global al cliente.)

El objetivo del sistema logstico del marketing debera ser proporcionar un grado previsto de
servicio al cliente con el coste mnimo, identificando la importancia de los diversos servicios de
distribucin que requieran los clientes, fijando los niveles de servicio deseados para cada
segmento y teniendo en cuenta el nivel de servicio que ofrecen los competidores. El objetivo
final es maximizar los beneficios y no las ventas. Por tanto, la empresa debe valorar los
beneficios de ofrecer mayores niveles de servicio frente a los costes. Algunas empresas prestan
menos servicios que sus competidores y cobran un precio menor. Otras empresas prestan ms
servicios y cobran precios ms elevados para cubrir unos costes mayores.

Principales funciones logsticas

Las principales funciones de la logstica son el procesamiento de los pedidos, el almacenaje, la


gestin de las existencias y el transporte.

Procesamiento de los pedidos: El proceso logstico comienza cuando un cliente hace un


pedido. Los pedidos se pueden presentar de muchas formas: por correo o telfono, a travs de un
vendedor o de un ordenador y por intercambio electrnico de datos (EDI). Una vez recibidos,
los pedidos se deben procesar con rapidez y precisin. El sistema procesador de pedidos prepara
las facturas y enva informacin sobre los pedidos a quienes la necesiten. El almacn
correspondiente recibe instrucciones para que embale y despache los artculos pedidos. Los
pedidos de productos agotados se rechazan y a los artculos enviados se les adjuntan los
documentos de envo y facturacin.

Almacenaje: Toda empresa debe almacenar sus mercancas mientras espera a que se vendan.
Con el fin de asegurar que pueda satisfacer los pedidos con rapidez, debe disponer de
existencias. Es necesaria una funcin de almacenaje porque los ciclos de produccin y consumo
rara vez coinciden. Por ejemplo, un artesano tapicero debe producir todo el ao y almacenar sus
productos para las temporadas de mucha venta. El artesano debe decidir cuntos y qu tipos de
almacenes necesita y dnde se hallarn situados. Parte de las existencias se deberan guardar en
el taller o cerca de l, quedando el resto situadas por toda la zona. El artesano puede tener
almacenes propios, alquilar un espacio en almacenes pblicos o ambas cosas. As tendr ms
control sobre los propios almacenes, pero tambin compromete su capital y resulta menos
flexible si cambian los lugares.

El artesano puede utilizar centros de distribucin, que estn diseados para mover las
mercancas, ms que simplemente para guardarlas, y son grandes almacenes altamente
automatizados, diseados para recibir mercancas de diversos fabricantes y proveedores, recoger

218
pedidos, rellenarlos con eficacia y enviar los artculos a los clientes tan rpido como sea posible.
En el mercado europeo, los productores no slo estn teniendo que hacer concesiones entre el
grado de servicio al cliente y los costes, sino que tambin han de tener en cuenta que sea factible
la incorporacin de redes de distribucin paneuropeas para prestar unos grados de servicio y de
flexibilidad consistentemente altos.

Los modernos almacenes de una sola planta, con avanzados sistemas para manipular los
materiales, bajo el control de un ordenador central, estn sustituyendo a los ms antiguos de
varias alturas con mtodos anticuados de manipulacin de los materiales. En estos almacenes
slo son necesarios unos cuantos empleados.

Existencias: Los niveles de existencias tambin afectan a la satisfaccin del cliente. El gran
problema consiste en decidir cuntas existencias se deben tener. Se debe decidir sobre la forma
de mantener el delicado equilibrio entre muchas o pocas existencias. Si la cantidad es elevada,
esto da como resultado unos costes mayores de lo necesario y que el stock se quede obsoleto. Lo
contrario, puede dar como resultado que se agoten los productos, costosos envos o
producciones de emergencia, insatisfaccin de los clientes o, lo que es peor, que se pierdan
ventas porque los clientes no atendidos acudan a la competencia. Cuando se tomen decisiones
sobre las existencias, se deben equilibrar los costes de tener un mayor nmero de existencias
frente a las ventas y beneficios resultantes.

Las decisiones sobre las existencias implican conocer cundo hacer el pedido y cunto se ha de
pedir. Al decidir cuando se realiza el pedido, se deben valorar los riesgos de quedarse sin
existencias frente a los costes de tener demasiadas. Al decidir cunto se pide, la empresa
necesita equilibrar los costes de tramitacin de los pedidos frente a los costes de mantener las
existencias.

Transporte: Las decisiones sobre el transporte tienen unas consecuencias crticas para los
costes de logstica. La eleccin de los transportistas afecta al precio de los productos, a los
resultados del envo y al estado de las mercancas cuando llegan, todo lo cual afecta en ltima
instancia a la satisfaccin del cliente.

Cuando se enven mercancas a los almacenes, comerciantes y clientes, se puede escoger entre
cuatro medios de transporte: carretera, ferrocarril, agua y aire.

1. CARRETERA. Los camiones son muy flexibles en cuanto a sus itinerarios y horarios;
son eficaces para recorridos cortos de mercancas de gran valor; en la Unin Europea, el
grueso de las mercancas que se comercian se transporta por carretera. La Conferencia
Europea de Ministros de Transporte (CEMT) inform de que el volumen de transporte
en la Unin Europea ha aumentado ms de un 50 por ciento en los ltimos 20 aos.

219
2. FERROCARRIL. Los ferrocarriles son uno de los modos ms rentables para enviar
grandes cantidades de productos a granel (carbn, arena, minerales, productos agrcolas
y forestales) a destinos lejanos. En Europa, los ferrocarriles slo suponen el 17 por
ciento del trfico total de mercancas. Los avances en marcha, como son el tnel
Clumnel y sus enlaces asociados, as como las campaas de la Unin Europea para
acelerar el desarrollo del transporte ferroviario y los servicios combinados de carretera /
ferrocarril a travs de Europa (incluida la apertura de redes en Europa oriental) estn
promoviendo este tipo de transporte con mucha ms firmeza en el panorama de la
distribucin general.
3. AGUA. En aquellos pases con suficientes costas y canales, se pueden transportar
grandes cantidades de mercancas en barcos y barcazas. Por una parte, el coste del
transporte por agua es muy reducido para los envos de productos voluminosos, de bajo
valor y no perecederos, pero no es tan adecuado para los productos de artesana: un solo
carguero o buque puede llevar la misma carga que docenas de trenes o cientos de
camiones. Por otra parte, el transporte por agua es el medio ms lento y, a veces, se ve
afectado por la meteorologa. Nuevamente, los productores y proveedores tienen que
tomar decisiones y elegir basndose en las compensaciones entre velocidad, seguridad y
costes del transporte.
4. AIRE. Aunque el uso del transporte areo tiende a limitarse a las mercancas de poco
tamao, est cobrando cada vez ms importancia. Las tarifas de transporte areo son
mucho ms elevadas que las del ferrocarril o el camin, pero este medio es perfecto
cuando requiere rapidez o cuando se ha de llegar a mercados distantes. Entre los
productos que se transportan por aire con ms frecuencia estn aquellos que son
perecederos (alimentos) y los artculos de gran valor y escaso volumen (instrumentos
tcnicos, joyera). Las empresas consideran que el transporte areo tambin reduce los
niveles de existencias, los costes de embalaje y el nmero de almacenes necesarios.

Eleccin de los medios de transporte: A la hora de escoger un medio de transporte para un


producto, se deben tener en cuenta los siguientes criterios:

Si necesita velocidad, el avin y los camiones son la primera eleccin.


Si el objetivo es un coste reducido, ser mejor el barco.
Los camiones parecen ofrecer las mayores ventajas.
En la prctica, se debe confiar en una combinacin de mtodos de transporte que
permitiran cumplir con eficacia los costes de los objetivos logsticos.

Logstica internacional: La logstica internacional es un rea crtica para un nmero creciente


de negocios cuyos movimientos entrantes de suministro estn cambiando de fuentes nacionales

220
a internacionales y cuyos suministros salientes sufren un flujo comercial igualmente
internacional. Se estn utilizando sofisticadas tecnologas informticas, como la logstica
integrada por ordenador (CIL en sus siglas en ingls) para permitir que las empresas
internacionales y los proveedores de servicios logsticos gestionen su cadena de suministros y
funciones logsticas especficas.

7.3.3 TENDENCIAS DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIN


Hasta aqu se han estudiado los principales canales y las decisiones logsticas a las que se
enfrenta el artesano. Por ltimo, veamos los grandes cambios que se estn produciendo en los
canales de distribucin.

Gestin integrada de la logstica: En la actualidad, las empresas estn adoptando cada


vez ms el concepto de gestin integrada de la logstica. Este concepto reconoce que la
prestacin de un mejor servicio al cliente y el recorte de los costes de distribucin
requieren un trabajo en equipo, tanto dentro como fuera de la empresa y entre todas las
organizaciones del canal de marketing. Dentro de la empresa se debe trabajar para
maximizar los resultados logsticos del propio negocio. Adems, tambin se debe
integrar el sistema logstico de la empresa en el sistema de sus proveedores y clientes
para maximizar el rendimiento de todo el sistema de distribucin. Si se reconoce que
determinadas funciones logsticas no son competencia de la empresa, estas actividades
las deben llevar a cabo especialistas, que van a conseguir una mayor efectividad y
eficacia.

Trabajo de equipo transfuncional dentro de la empresa: En la mayora de las


empresas, la responsabilidad de las actividades logsticas se asigna a varias unidades
funcionales: marketing, ventas, finanzas, fabricacin y compras. En el caso del artesano,
ste debe ocuparse de todas ellas. Sin embargo, las actividades de transporte, inventario,
almacenaje y tramitacin de pedidos se relacionan, con frecuencia, de forma inversa.
Por ejemplo, unos niveles inferiores de existencias reducen los costes corrientes de
inventario, pero tambin pueden reducir el servicio al cliente y aumentar los costes por
agotamiento de existencias, pedidos rechazados, fabricacin de series especiales y
costosos envos rpidos de mercancas. As, el objetivo de una gestin integrada de la
logstica es armonizar todas las decisiones de distribucin de la empresa.

Algunas empresas han contratado a expertos en logstica que se hacen cargo de las
distintas actividades de distribucin. Estos expertos establecen normas para mejorar el
rendimiento general de la logstica. El artesano tambin puede crear puestos de gestin
que enlacen las actividades logsticas de las reas funcionales; puede contratar gestores

221
de suministros que gestionan las actividades de toda la cadena de suministro en cada
una de las categoras de la empresa; tambin puede contratar un jefe de logstica con
autoridad transfuncional. De hecho, segn un experto en logstica, tres cuartas partes de
todos los mayoristas y minoristas y un tercio de las grandes empresas fabricantes tienen
encargados-jefes de logstica en la alta direccin. Lo importante es que el artesano
coordine las actividades de logstica y de marketing para generar una elevada
satisfaccin en el mercado a un coste razonable.

Asociaciones de canales: Los miembros de un canal de distribucin estn


estrechamente vinculados en la generacin de valor y satisfaccin del cliente. El xito
de cada miembro del canal depende de los resultados de toda la cadena de suministro.
Por ejemplo, una gran tienda on-line puede cobrar el menor de los precios en venta
minorista slo si toda su cadena de suministro (que consta de miles de proveedores de
mercancas, empresas de transporte, almacenes y proveedores de servicios) funciona con
la mxima eficacia.

El artesano debe mejorar su propia logstica, pero tambin debe trabajar con otros
miembros del canal para mejorar la distribucin de todo el canal; esto permitir que
todos los participantes mejoren la satisfaccin total del cliente. Por ejemplo, no tiene
mucho sentido que un artesano de los tapices enve sus artculos acabados a sus propios
almacenes y de all a un gran almacn desde el cual se enven a un centro comercial. Si
ambas empresas pueden colaborar, el artesano podra enviar gran parte de su mercanca
directamente al centro comercial, lo que ahorrara tiempo, costes de existencias y de
envo. Hoy en da, las empresas inteligentes coordinan sus estrategias de logstica y
establecen asociaciones slidas con proveedores y clientes con el fin de mejorar el
servicio al cliente y reducir los costes del canal.

Estas asociaciones de canales pueden adoptar diversas formas. Muchas empresas


forman equipos transfuncionales interempresariales; otras se asocian en proyectos
compartidos. Por ejemplo, si se trabaja estrechamente con proveedores habituales
clientes con l; entonces, crean programas especialmente adaptados a la tienda y a sus
clientes. De este modo, tanto el proveedor como el cliente se benefician de estas
asociaciones.

Las asociaciones de canales tambin pueden adoptar la forma de sistemas para


compartir la informacin y la reposicin continua de existencias. El artesano puede
gestionar su cadena de suministros mediante la informacin. Los proveedores se enlazan
con ste a travs de los sistemas TCI, para compartir la informacin y coordinar sus
decisiones sobre logstica.

222
Hoy en da, si se cuenta con estas asociaciones, se puede pasar de unos sistemas de
distribucin basados en la previsin a otros basados en la respuesta. En el primer caso,
se produce la cantidad de mercancas indicada por una previsin de ventas y mantiene
existencias en diversos puntos de suministro, como el taller, los centros de distribucin
y las tiendas minoristas. Cada punto de suministro vuelve a hacer pedidos de manera
automtica cuando se alcanza un nivel de existencias.

Cuando las ventas son ms lentas de lo esperado, se puede intentar que se reduzcan las
existencias ofreciendo descuentos, rebajas y llevando a cabo promociones.

Por el contrario, un sistema de distribucin basado en la respuesta est activado por el


cliente. El artesano debe producir y reponer continuamente las existencias a medida que
vayan llegando los pedidos. De este modo, produce lo que est vendiendo en la
actualidad. Producir segn los pedidos en lugar de segn las previsiones reduce
enormemente los costes del stock y los riesgos.

El objetivo ltimo de las asociaciones externas de logstica y de la subcontratacin debe


ser la mejora de la prestacin del servicio a los clientes y mejorar su satisfaccin. Con
mucha frecuencia, sin embargo, las alianzas en logstica se centran demasiado en la
reduccin de los costes y muy poco en lograr mejoras reales en los resultados de la
entrega y satisfaccin del cliente.

7.4 LA NATURALEZA DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIN

7.4.1 CMO SE PUEDE REDUCIR EL NMERO DE TRANSACCIONES DEL


CANAL
La mayora de los productores recurren a intermediarios para llevar sus productos al mercado;
intentan crear un canal de distribucin: un conjunto de organizaciones interdependientes que
participan en el proceso de fabricar un producto o servicio disponible para su uso o consumo por
el consumidor. Por tanto, el canal de distribucin son todas aquellas organizaciones a travs de
las cuales debe pasar un producto entre su punto de fabricacin y su consumo.

Por qu debera dar parte del trabajo de ventas a los intermediarios? Despus de todo, hacer eso
significa renunciar a parte del control sobre la forma en que se venden los productos y a quin.
El recurso a los intermediarios es el resultado de una mayor eficacia a la hora de colocar las
mercancas en los mercados deseados. Gracias a sus contactos, experiencia, especializacin y
grado de operacin, los intermediarios suelen ofrecer a la empresa ms de lo que ella puede
lograr por s misma.

223
La Figura 1 muestra cmo el uso de intermediarios puede suponer un ahorro. La Parte A
muestra tres fabricantes que utilizan el marketing directo para llegar a tres clientes. Este sistema
requiere nueve contactos diferentes. La Parte B muestra a los tres fabricantes trabajando a travs
de un distribuidor, el cual se pone en contacto con los tres clientes. Este sistema solamente
requiere seis contactos. De este modo, los intermediarios reducen la cantidad de trabajo que se
debe llevar a cabo tanto por los productores como por los consumidores.

Desde el punto de vista econmico del sistema, el papel de los intermediarios del marketing es
convertir la variedad de productos elaborados por los fabricantes en la variedad que deseen los
consumidores. Los fabricantes crean una variedad reducida de productos en grandes cantidades,
pero los consumidores desean grandes variedades de productos en cantidades reducidas. En los
canales de distribucin, los intermediarios compran grandes cantidades a muchos fabricantes y
los dividen en pequeas cantidades y ms variadas que es lo que desean los consumidores.
Como tales, los intermediarios desempean un importante papel haciendo que coincidan oferta y
demanda.

7.4.2 FUNCIONES DEL CANAL DE MARKETING


Un canal de distribucin traslada las mercancas desde el artesano hasta los consumidores;
rellena el hueco de tiempo, lugar y pertenencia que separa los bienes y servicios de quienes los
utilizaran. Los miembros del canal de distribucin llevan a cabo diversas funciones clave:
algunas ayudan a completar la transaccin y otras ayudan a satisfacer la transaccin completada.

Ayudas para completar las transacciones:

224
Informacin. Recopilacin y divulgacin de los estudios de marketing y de la
informacin sobre protagonistas y fuerzas en el entorno del marketing necesarios para
planificar y facilitar el intercambio.
Promocin. Desarrollar y divulgar mensajes persuasivos sobre una oferta.
Contacto. Bsqueda y comunicacin con los compradores potenciales.
Coincidencia. Adecuacin de la oferta a las necesidades del comprador, en las
actividades de fabricacin, clasificacin, montaje y empaquetado.
Negociacin. Alcance de un acuerdo sobre el precio y otros extremos de la oferta para
que se pueda cerrar un contrato.

Ayudas para satisfacer las transacciones completadas:

Distribucin fsica. Transporte y almacenaje de mercancas.


Financiacin. Adquisicin y uso de fondos para cubrir los costes de trabajo del canal.
Adopcin de riesgos. Asuncin de los riesgos de continuar el trabajo del canal.

La pregunta no es si se han de llevar a cabo estas funciones, sino ms bien quin va a


llevarlas a cabo. Se pueden eliminar o sustituir las instituciones del sistema del canal, pero no se
pueden eliminar las funciones. Cuando se eliminan los miembros del canal, sus funciones se
trasladan hacia delante o hacia atrs en el canal para que las asuman otros miembros. Dicho con
pocas palabras, se pueden eliminar los intermediarios, pero no sus funciones.

Todas estas funciones utilizan pocos recursos y a menudo se pueden llevar a cabo mejor por
medio de la especializacin. En la medida en que el artesano lleve a cabo estas funciones, sus
costes aumentarn y sus precios tendrn que ser ms elevados. De manera simultnea, cuando
algunas de estas funciones se trasladan a los intermediarios, los costes que el artesano soporta
pueden ser menores, pero los intermediarios deben cobrar ms para cubrir los costes de su
trabajo. Al dividir el trabajo del canal, las diversas funciones se han de asignar a los miembros
del canal que puedan llevarlas a cabo con ms eficacia y efectividad, para ofrecer una variedad
de mercancas satisfactorias a los consumidores.

Nmero de niveles de canal

225
Los canales de distribucin se pueden describir por el nmero de niveles de canal que
participan. Cada nivel de intermediarios de marketing que lleva a cabo alguna tarea es un nivel
del canal. Dado que el productor y el consumidor final realizan algn trabajo, ambos son parte
del canal. El nmero de niveles de intermediario indica la longitud de un canal.

La Figura 2 muestra varios canales de distribucin de consumo con longitudes distintas. El


Canal 1, denominado canal de marketing directo, no tiene niveles de intermediarios. Consiste en
un fabricante (el artesano), que vende directamente a los consumidores. Las ventas directas de
los bienes de consumo en algunos pases europeos han disfrutado de un crecimiento rcord en
los ltimos aos y se trata de un sector de la economa minorista que, sin embargo, ha
sobrevivido a la recesin.

El resto de los canales de la Figura 2 son de marketing indirecto. El Canal 2 tiene un nivel de
intermediario. En los mercados de consumo este nivel es normalmente un minorista. El Canal 3
tiene dos niveles de intermediarios, un mayorista y un minorista. Este canal se utiliza a menudo
por los fabricantes de alimentos, ferretera y otros productos. El Canal 4 tiene tres niveles de
intermediarios. El jobber (intermediario general) compra a los mayoristas y vende a los
minoristas a los que normalmente no atienden los grandes mayoristas. A veces se encuentran
canales de distribucin con ms niveles, pero son menos frecuentes. Desde el punto de vista del
productor, un mayor nmero de niveles significa un menor control y una mayor complejidad del
canal.

En resumen, los miembros del canal desempean un importante papel a la hora de poner
productos y servicios a disposicin de los clientes. Entre ellos, los miembros del canal
garantizan el traspaso de diversas entidades: el producto fsico, la propiedad, el dinero o pago, la
informacin y la promocin. Estas transferencias pueden hacer unos canales muy complejos,
que incluso tengan solamente uno o pocos niveles.

Decisiones sobre el diseo del canal

226
A continuacin se analizan las diversas decisiones sobre el canal a las que se debe enfrentar el
artesano. Cuando se diseen canales de marketing habr que luchar entre lo ideal y lo prctico.
Una pequea empresa normalmente comienza vendiendo en un rea de mercado limitada: unos
cuantos agentes de ventas del fabricante, unos cuantos mayoristas, algunos minoristas, algunas
empresas de transporte por carretera y unos cuantos almacenes. Decidir cules son los mejores
canales podra no ser un problema, el problema podra ser la forma de convencer a uno o a
varios buenos intermediarios para que se ocupen de la lnea.

Si la nueva empresa tiene xito, puede extenderse a nuevos mercados. Una vez ms, el
fabricante tender a trabajar con los intermediarios ya existentes, aunque esta estrategia podra
significar el uso de canales hbridos de marketing. En los mercados ms pequeos, la empresa
podra vender directamente a los minoristas, y en los grandes a travs de distribuidores.

En una parte del pas se podran conceder franquicias exclusivas, porque es la forma en que
normalmente trabajan los comerciantes; en otra, se podra vender en tiendas que deseen
ocuparse de la mercanca. En un pas se podran utilizar agentes de ventas internacionales y en
otro, asociarse con una empresa local.

As, los sistemas de canales a menudo evolucionan para satisfacer las oportunidades y las
condiciones del mercado. Sin embargo, para obtener la mxima eficacia, el anlisis de los
canales y la toma de decisiones deberan hacerse de forma ms decidida. El diseo de un
sistema de canal exige que:

Se analicen las necesidades de servicio del cliente.


Se definan los objetivos y limitaciones del canal.
Se identifiquen las principales alternativas del canal.
Se valores estas alternativas.

Anlisis de las necesidades de servicio del cliente

Al igual que la mayora de las decisiones de marketing, el diseo de un canal comienza con el
cliente. Los canales de marketing se ven como sistemas de entrega de valor al cliente, donde
cada miembro del canal aade valor para el cliente. De este modo, el diseo del canal de
distribucin comienza descubriendo qu valores del canal quieren los consumidores de los
segmentos a los que nos dirijamos. Desean los clientes comprar en lugares cercanos o prefieren
desplazarse a lugares ms centralizados? Prefieren comprar en persona, por telfono o por
correo? Desean un envo inmediato o quieren esperar? Valoran una variedad amplia o
prefieren la especializacin? Desean los clientes valores aadidos (envo, crdito, etc.) o los
van a obtener en otro lugar? Cuanto ms descentralizado est el canal, ms rpida ser la entrega

227
y mayor la variedad que se ofrezca. Asimismo, cuando ms servicios aadidos se presten, mayor
ser el nivel de servicio del canal.

Definicin de los objetivos y las limitaciones del canal

Los objetivos del canal de la empresa tambin se ven influenciados por las caractersticas de sus
productos, las caractersticas de la empresa, las caractersticas de los intermediarios del
marketing, los competidores y el entorno.

Las caractersticas del producto afectan enormemente al diseo del canal. Por ejemplo, los
productos perecederos necesitan ms marketing directo para evitar retrasos y demasiada
manipulacin. Los productos voluminosos (por ejemplo, las alfombras y las esculturas)
requieren canales que minimicen la distancia de envo y la cantidad de manipulacin.

Las caractersticas de la empresa tambin desempean un importante papel. Por ejemplo, las
dimensiones de la empresa y su situacin financiera determinan de qu funciones del marketing
se puede ocupar ella misma y cules debe dejar a los intermediarios. Adems, una estrategia de
marketing de una empresa que se base en el envo rpido a los clientes, afecta a las funciones
que la empresa desee que desempeen sus intermediarios, al nmero de tiendas y a la eleccin
de los mtodos de transporte.

Las caractersticas de los intermediarios tambin influyen en el diseo del canal. La empresa
debe encontrar intermediarios que deseen y sean capaces de llevar a cabo las tareas necesarias.
En lneas generales, los intermediarios se diferencian en sus capacidades para manejar la
promocin, el contacto con los clientes, el almacenaje y el crdito. Por ejemplo, los
representantes de los fabricantes que estn contratados por distintas empresas pueden ponerse en
contacto con los clientes a un bajo precio por cliente, porque varios de ellos se reparten el coste
total. Sin embargo, la campaa de venta del producto es menos intensa que si los propios
vendedores de la empresa se ocuparan de vender.

Cuando se diseen los canales, tambin se deben tener en cuenta los canales de los
competidores. En algunos casos, la empresa quiz desee competir en tiendas que trabajen con
productos de los competidores o cerca de ellas. De este modo, el artesano puede querer que sus
marcas se muestren junto a las competidoras, en los centros comerciales o tiendas. En otros
casos, el artesano puede evitar los canales que utilizan los competidores.

Por ltimo, los factores ambientales, como las condiciones econmicas y las limitaciones
legales, afectan a las decisiones sobre el diseo del canal. Por ejemplo, en una economa en
crisis, el artesano quiz desee distribuir sus mercancas de una forma ms econmica, utilizando
canales ms cortos y prescindiendo de servicios innecesarios que se sumen al precio final del

228
producto. Las regulaciones legales impiden la ordenacin de los canales que puedan reducir
sustancialmente la competencia o que establezcan un monopolio. En aquellos pases en donde
los gobiernos fomentan activamente la libre competencia, estas limitaciones legales han
ayudado a mantener abiertos los canales competitivos.

Una estrategia eficaz de canal se basa en la creacin de una ventaja diferencial que le permita
competir con xito en los mercados a los que se dirige. En consecuencia, el canal o canales
seleccionados deben tener los conocimientos y la experiencia no slo para atender con eficacia a
estos sectores, sino tambin para apoyar y sostener su ventaja competitiva.

Alternativas de canales de distribucin

Despus de definir los objetivos del canal, la empresa tiene que identificar las principales
alternativas de canal en trminos de tipos y nmero de intermediarios a utilizar, y las
responsabilidades de cada miembro del canal.

Tipos de canal alternativo

Existe una serie de opciones:

Marketing directo. Se puede utilizar una serie de enfoques de marketing directo que abarcan
desde la respuesta directa, vendiendo a travs de anuncios en prensa escrita, radio o televisin,
por pedido postal y catlogos hasta la venta por telfono e Internet.

Vendedores. Puede vender directamente a travs de sus propios vendedores o utilizar los de
otras empresas. De manera alternativa, se podra recurrir a vendedores contratados.

Intermediarios. Se trata de organizaciones independientes que llevarn a cabo una serie de


actividades. Los comerciantes, que incluyen a los mayoristas y a los minoristas, que compran, se
hacen propietarios de los productos y los revenden, mientras que los corredores y agentes no
compran ni llevan los productos, sino que ayudan a venderlos a los clientes negociando los
plazos y condiciones de precios y ventas, en nombre del proveedor. Otros intermediarios son las
empresas de transporte, los almacenes independientes, las empresas financieras y los bancos,
que llevan a cabo una serie de funciones del canal para facilitar el caudal de bienes y servicios
desde la empresa hasta el usuario.

Valoracin de las principales alternativas

Despus de identificar varias alternativas de canal, se debe seleccionar la que mejor satisfar los
objetivos a largo plazo de la empresa. Se debe valorar cada alternativa frente a los criterios

229
econmicos, de control y de adaptacin. En el caso de los criterios econmicos, se debe
comparar la rentabilidad probable de las distintas alternativas del canal; se deben calcular las
ventas que produciran cada canal y los costes de vender diferentes volmenes a travs de cada
canal. Asimismo, se deben tener en cuenta los problemas de control. El recurso a los
intermediarios normalmente significa entregarles a ellos parte de control sobre el marketing del
producto, y algunos intermediarios asumen ms control que otros. Si el resto es igual, quiz la
empresa prefiera mantener tanto control como sea posible. Por ltimo, se deben aplicar los
criterios de adaptacin. Los canales a menudo implican compromisos a largo plazo con otras
empresas y la prdida de flexibilidad, lo que dificulta la adaptacin del canal a un entorno de
marketing cambiante. La empresa debera intentar que el canal se mantenga tan flexible como
sea posible. Por tanto, se debe valorar el grado de riesgo asociado a la seleccin de un sistema
de canal. Por ejemplo, si se recurre a una agencia de ventas, quiz tenga que ofrecer un contrato
quinquenal. Durante este periodo puede que otros medios de venta, como son un grupo de
vendedores, se hagan ms eficaces y la empresa no pueda despedir a la agencia de ventas. Un
canal que implique un compromiso a largo plazo debera ser muy superior por motivos
econmicos o de control.

Diseo de canales de distribucin internacionales

Si el artesano desea convertirse en un comerciante internacional, se enfrentar a diversas


complejidades adicionales en el diseo de sus canales. Cada pas tiene su sistema de distribucin
exclusivo que ha evolucionado a lo largo del tiempo y que cambia con mucha lentitud. Estos
sistemas de canales pueden variar ampliamente de un pas a otro. La importancia relativa de los
distintos miembros o elementos de un sistema de canal (por ejemplo, el papel de los mayoristas
frente a los minoristas o tenderos) puede variar de manera significativa entre pases. Por
ejemplo, en el comercio minorista de alimentos y bebidas, los distribuidores por contrato
desempean un papel ms importante en la entrega de productos artesanos del fabricante al
minorista en el Reino Unido que en otros pases de la Unin Europea como son Alemania,
Francia, Espaa e Italia. Asimismo, el dominio de varios minoristas en el mercado de la
artesana est ms extendido en el Reino Unido que en el resto de los pases citados.

Las variaciones entre pases se deben en parte a la historia, a la tradicin, a las condiciones
legales y a motivos econmicos. As, el artesano como comerciante global, debe adaptar sus
estrategias de canal a las estructuras existentes dentro de cada pas. En algunos pases el sistema
de distribucin es complejo, y resulta difcil entrar en l porque consta de muchas capas y gran
cantidad de intermediarios.

Por otra parte, los sistemas de distribucin en los pases en desarrollo pueden estar dispersos y
ser ineficaces o, simplemente, no existir. Por ejemplo, China e India son grandes mercados con

230
cientos de millones de personas. Sin embargo, la realidad es que estos mercados son mucho ms
pequeos de lo que sugieren las cifras de poblacin. Debido a unos sistemas de distribucin
inadecuados, la mayora de las empresas slo puede acceder con beneficios a una pequea
proporcin de la poblacin que habita en las ciudades ms prsperas de ambos pases.

De este modo, al ser un comerciante internacional, el artesano se ver frente a una amplia gama
de alternativas de canales, y la eleccin de unos sistemas de canales eficaces y eficientes, entre y
dentro de los mercados de varios pases, plantea un desafo difcil.

Seleccin de los miembros del canal

Los productores varan en su capacidad para atraer intermediarios de marketing cualificados.


Algunos productores no tienen problema para contratar a los miembros del canal. Por ejemplo,
Toyota no dud en atraer a nuevos concesionarios para su lnea Lexus. Por otra parte, muchos
pequeos fabricantes de alimentos que poseen pequeas marcas, a menudo tienen dificultades
para encontrar minoristas que vendan sus productos.

Cuando se seleccionen los intermediarios se deben determinar cules son las caractersticas que
distinguen a los mejores. Se deben valorar los aos que llevan en el negocio los miembros del
canal, el resto de lneas que llevan, su historial de beneficios, el nmero y la reputacin de las
otras lneas que lleven y las dimensiones y la calidad de su plantilla de vendedores. Si el
intermediario es un comercio minorista que desee la distribucin exclusiva o selectiva, se deben
valorar los clientes de la tienda, su situacin y su potencial de crecimiento futuro.

Motivacin de los miembros del canal

Los miembros del canal deben estar continuamente motivados para dar lo mejor de s mismos.
El artesano debe vender no slo a travs de los intermediarios, sino a ellos. La mayora de los
productores consideran que lograr la cooperacin del intermediario es el principal problema. En
algunas ocasiones, ofrecen incentivos positivos, como mayores mrgenes, acuerdos especiales,
primas, concesiones publicitarias cooperativas, concesiones de exposicin y concursos de
ventas. En otras ocasiones, utilizan incentivos negativos como las amenazas de reducir los
mrgenes, ralentizar los envos o dar por finalizada la relacin. Cuando un productor recurre a
este enfoque es porque normalmente ha fracasado a la hora de llevar a cabo un buen trabajo de
estudio de las necesidades, problemas, puntos fuertes y dbiles de los miembros de su canal.

Las empresas ms avanzadas intentan entablar asociaciones a largo plazo con sus distribuidores.
Esto implica la creacin de un sistema de marketing planificado, vertical y con una gestin
profesional que satisfaga las necesidades tanto del fabricante como de los distribuidores.

231
Si se colabora estrechamente con tiendas y mercancas con marca, el artesano puede aumentar
sus oportunidades de vender con xito sus productos. El desafo radica en la capacidad para
convencer a los distribuidores de que pueden ganar dinero formando parte de un sistema de
marketing vertical avanzado.

7.5 LA COMUNICACIN CON EL CLIENTE

7.5.1 QU SON LAS COMUNICACIONES DEL MARKETING?


Las comunicaciones de marketing son un subconjunto de la disciplina global conocida como
marketing. ste tiene una mezcla compuesta por precios, plaza, promocin y productos
(conocida como las cuatro P), que incluyen a las personas, los procesos y las pruebas fsicas
cuando se habla de los servicios de marketing (conocido el conjunto total como las siete P)

Las comunicaciones del marketing estn integradas. Esto significa que todas las
comunicaciones del marketing deben llevar un solo mensaje. Los mensajes distintos confunden
a los clientes y daan las marcas. As, cuando un anuncio de TV exhibe un logotipo, imgenes y
mensaje particulares, entonces todos los anuncios en prensa y los materiales del punto de venta
deberan llevar ese mismo logotipo, imgenes o mensaje o uno que encaje en el mismo tema.
Por ejemplo, Coca-Cola utiliza sus tan familiares logotipos en color rojo y blanco y conserva los
temas de unidad y disfrute en sus comunicaciones de marketing.

Las comunicaciones del marketing tienen una mezcla, y los elementos de esta mezcla se
combinan en cantidades diferentes dentro de una campaa. La mezcla de las comunicaciones del
marketing incluye muchos elementos distintos y la siguiente lista no es fija. Se reconoce que
existe una cierta mezcla entre los elementos individuales. He aqu la clave para la mezcla de las
comunicaciones del marketing.

La mezcla de las comunicaciones del marketing, establece las siguientes herramientas de


comunicacin del vendedor:

Venta personal.
Promocin de ventas.
Relaciones pblicas (y publicidad).

232
Marketing directo.
Ferias comerciales y exposiciones.
Publicidad (por encima y por debajo de la lnea).
Patrocinio.
Embalajes.
Merchandising (y punto de venta).
E-marketing (y promociones por Internet).
Marcas.

Venta personal

La venta personal se produce cuando un vendedor individual le vende un producto, servicio o


solucin a un cliente. Los vendedores hacen coincidir los beneficios de su oferta con las
necesidades concretas de un cliente. Hoy en da, la venta personal implica que se entablen
relaciones a largo plazo con el cliente. Si se compara con otras herramientas de comunicacin
del marketing como la publicidad, en la venta personal:

Se utilizan menos recursos; el precio, a menudo, se negocia.


Existe cierto contacto entre comprador y vendedor tras la venta, de modo que se
establece una relacin continua.
Los clientes actuales / potenciales necesitan informacin especfica.
La compra supone grandes cantidades de dinero.

Naturalmente, hay excepciones, pero la mayora de las ventas personales tienen lugar de este
modo.

La venta personal implica un proceso de venta que se resume en cinco etapas, que son:

Prospeccin.
Preparacin del primer contacto.
La visita de ventas.
Tramitacin de las objeciones.
Cierre de la venta.

Etapa uno: Prospeccin

La prospeccin consiste en buscar posibles nuevos clientes. stos deberan estar cualificados,
es decir, se deben de haber analizado para ver si existen posibilidades de negocio, de lo
contrario, el artesano podra estar perdiendo el tiempo. Con el fin de calificar a sus clientes
potenciales, se debera:

233
Planificar un enfoque de venta centrado en las necesidades del cliente.
Determinar qu productos o servicios satisfacen mejor sus necesidades.
Clasificar a los clientes potenciales y dejar fuera a quienes tengan menos probabilidad
de comprar, con el fin de ahorrar tiempo.

Etapa dos: Preparacin del primer contacto

Se trata de la preparacin que lleva a cabo un vendedor antes de reunirse con el cliente, por
ejemplo, por e-mail, telfono o carta. La preparacin har que la visita sea ms concreta. De
cara a la reunin se deber.

Ser puntual.
Antes de reunirse con el cliente, fijar algunos objetivos para las ventas. Cul es el
objetivo principal? Cul es el resultado deseable?
Asegurarse de haber hecho los deberes antes de reunirse con el cliente potencial. Esto
mostrar que es una persona comprometida ante los ojos del cliente.
Para ahorrar tiempo, facilitar alguna informacin antes de la reunin.
Tener unas muestras a mano y asegurarse de que estn en muy buen estado.
Durante el primer o segundo minuto, declarar el propsito de la visita, maximizando el
tiempo del cliente y demostrndole as que no se le est haciendo malgastar el tiempo.
El humor est bien, pero debe intentar ser sincero y amable.

Etapa tres: La visita de ventas (Presentacin de la venta)

Lo mejor es mostrarse entusiasta sobre el producto o servicio y centrarse en los


beneficios reales del producto o servicio en relacin con las necesidades concretas del
cliente, en lugar de enumerar interminables listas de caractersticas.
Intentar estar relajado durante la venta y hacer que el cliente se sienta cmodo.
Dejar que el cliente mantenga al menos el 80% de la conversacin. Esto facilitar una
informacin muy valiosa sobre las necesidades del cliente.

234
Formular muchas preguntas. Utilizar preguntas abiertas (por ejemplo: qu, por qu) y
preguntas cerradas, es decir, las que slo tengan un s o un no por respuesta. De esta
forma se puede encauzar la conversacin.
Nunca se debe tener miedo de preguntar directamente por el negocio.

Etapa cuatro: Tramitacin de las objeciones

El manejo de las objeciones es la forma en que los vendedores sortean los obstculos que les
ponen los clientes en el camino. Algunas objeciones pueden ser muy difciles de salvar y, a
veces, el cliente puede sentir sencillamente antipata por el vendedor (tambin conocido como
objecin oculta). He aqu algunos enfoques para superar las objeciones:

Intentar anticiparse a ellas antes de que surjan.


La tcnica del S, pero, permite aceptar la objecin para luego desviarla. Por ejemplo,
un cliente puede decir que no le gusta un color concreto, lo cual le rebate el vendedor
con un S, pero este producto tambin est disponible en muchos otros colores.
Preguntarle al cliente por qu piensa as.
Recuperar la objecin y devolvrsela al cliente. Por ejemplo, el cliente puede decir
No me gusta el sabor de este producto, a lo cual el vendedor responde No le gusta el
sabor del producto, con lo que genera la respuesta del cliente Porque no me gustan las
cosas demasiado dulces. El vendedor puede sugerir que el producto ya no se hace con
azcar blanco para satisfacer las necesidades del cliente.
El vendedor tambin podra contradecir con tacto y respeto al cliente.

Etapa cinco: El cierre de la venta

Esta etapa es muy importante. A menudo los vendedores se marchan sin haber conseguido
cerrar un trato. Por tanto, es esencial que aprender la forma de hacerlo:

Preguntar por el trato: Entonces puedo hacer un pedido? Esto funciona realmente
bien.
Buscar las seales de compra (es decir, el lenguaje corporal o los comentarios que
profiera el cliente que revelen que desea realizar un pedido.) Por ejemplo, preguntas
sobre la disponibilidad, sobre detalles como son los descuentos o pedirle que vuelva
sobre un punto para aclararlo.
Parar de hablar y dejar que el cliente diga S. De nuevo, esto funciona realmente.
El cierre sumario, le permite al vendedor que resuma todo lo que el cliente necesita
tomando como base las discusiones durante la visita. Por ejemplo, Usted necesita el

235
producto X en azul para el viernes, empaquetado como dice y que se lo enven a la
oficina de su mujer. Entonces, realice el pedido.
El cierre alternativo, no le da al cliente la oportunidad de decir que no, sino que le
fuerza al s. Por ejemplo, Quiere el producto X en azul o en rojo? Descarado, pero
eficaz.

Publicidad

La publicidad es un elemento importante en la mezcla de comunicaciones del marketing. La


publicidad le dirige un mensaje a un gran nmero de personas con una sola comunicacin. Es un
medio de masas.

Tiene una serie de beneficios para el anunciante, que ejerce el control sobre el mensaje. El
anuncio y su mensaje, en cierta medida, estaran diseados segn las especificaciones del
anunciante, de manera que ste puede centrarlo en un gran nmero de consumidores potenciales,
en una sola sesin, con un coste relativamente reducido per cpita. La publicidad es rpida, en
relacin con otros elementos del marketing mix (por ejemplo, la venta personal, en donde se
tiene que informar a todos los vendedores o incluso contratarlos). Por tanto, el anunciante tiene
la oportunidad de comunicarse de manera simultnea con toda su audiencia, o con gran parte de
la misma.

Planificacin de la publicidad

Las agencias publicitarias y sus clientes planifican los anuncios. Todo plan debe abordar las
siguientes etapas:

Quin es la AUDIENCIA FINAL potencial del anuncio?


QU se desea comunicar a esa audiencia final?
Por qu es este mensaje tan IMPORTANTE para ellos?
Cul es el MEJOR MEDIO para este mensaje? (Vanse algunos de los posibles medios
en la tabla precedente).
Cul sera el CALENDARIO ms adecuado?
Qu RECURSOS necesitar la campaa publicitaria?

236
Cmo se CONTROLAR la publicidad y cmo se vigilar el xito?

Existen dos categoras clave de publicidad: por encima de la lnea y por debajo de la lnea.
Las definiciones se deben, en gran medida, a la evolucin histrica de las agencias publicitarias
y al modo en que cobran por sus servicios. En resumen, por encima de la lnea es cualquier
trabajo realizado, en donde la agencia publicitaria cobra una comisin de los medios de
comunicacin por la insercin del anuncio; y por debajo de la lnea es un trabajo realizado
donde sustituye la comisin por unos honorarios o tarifa estndar. De este modo, la publicidad
en TV es un ejemplo de publicidad por encima de la lnea, ya que una agencia reservara
tiempo publicitario en nombre de un cliente, pero la insercin de un anuncio en una serie de
peridicos locales es un ejemplo de publicidad por debajo de la lnea, ya que los peridicos
tienden a aplicar su propia tarifa, donde la agencia no obtiene comisin; es decir, en su lugar, la
agencia le cobra al cliente una tarifa transparente.

Marketing directo

El marketing directo es un enfoque libre del canal sobre la distribucin y/o las comunicaciones
del marketing. As, una empresa puede tener una estrategia en la forma de tratar con sus clientes
directamente, por ejemplo, los talleres pequeos. Aqu no hay intermediarios en el canal, es
decir, distribuidores, minoristas o mayoristas. Por tanto, directo tiene el sentido de que el trato
se lleva a cabo directamente entre el fabricante y el cliente.

Como se ha indicado ms arriba, directo tambin tiene el sentido de que los fabricantes
dirigen las comunicaciones del marketing a los consumidores. Por ejemplo, una marca que
utilice canales de distribucin dirigira las comunicaciones de marketing a los mayoristas /
distribuidores, minoristas y consumidores, o a una mezcla de los tres. Por otra parte, una
empresa de marketing directo podra centrarse en las comunicaciones directas con sus clientes.

El marketing directo y el correo se confunden a menudo, aunque el correo sea una herramienta
de marketing directo. Existe una serie de medios de marketing directo distintos del correo;
algunos de ellos son los siguientes:

Anuncios en peridicos y revistas.


Lneas de atencin al cliente.
Catlogos.
Cupones.
Muestras de regalo.
Anuncios de TV y radio y nmeros de telfono gratuitos o con cargo por minuto.
Internet y los nuevos medios.

237
Internet y los nuevos medios son perfectos para el marketing directo. Los consumidores nunca
haban tenido tantas fuentes de suministro y los proveedores nunca haban tenido acceso a tantos
mercados. Por ejemplo, se puede pedir alfarera blgara a travs de Internet, embalarse y
enviarse a los clientes a cualquier parte del mundo por mensajera.

Muchas empresas utilizan el marketing directo, y un ejemplo actual de su utilizacin, como


parte de un modelo de negocio, es la forma en que lo emplean las tiendas de artesana on-line.
No hay intermediarios ni agentes, los clientes compran los artculos directamente en las tiendas
de Internet. Las tiendas recogen los datos, que se puedan aplicar a los estudios de marketing o a
un programa de lealtad. La informacin se puede procesar rpidamente y clasificarse en bases
de datos relacionales complejas.

Entonces, por ejemplo, las ofertas especiales o los nuevos artculos de artesana se pueden dar a
conocer entre los clientes mediante campaas de e-mail. No slo se recopilan datos sobre
mercados y segmentos, sino tambin sobre individuos y su comportamiento de compra
individual. Las empresas como Amazon son mayoristas de artesana (es decir, ellos no la
fabrican), de manera que recurren a la gestin de las relaciones con el cliente y a las
comunicaciones del marketing dirigidas directamente a los clientes individuales, lo cual es otro
ejemplo ligeramente distinto de marketing directo.

Promocin de ventas

La promocin de ventas es cualquier iniciativa emprendida por una organizacin para promover
un aumento de las ventas, del uso o la prueba de un producto o servicio (es decir, iniciativas no
cubiertas por los dems elementos de las comunicaciones del marketing o por la mezcla de las
promociones). Las promociones de ventas son variadas, a menudo son originales y creativas, por
lo cual es prcticamente imposible elaborar una lista amplia de todas las tcnicas disponibles.
He aqu algunos ejemplos de actividades de promociones de ventas ms populares:

Buy-One-Get-One-Free (BOGOF) (Compre uno y lleve dos) Es un ejemplo de


promocin de liquidacin. Por ejemplo, si una talla de madera tiene un precio de 10 y
su fabricacin cuesta 3, si se venden dos tallas por 10, an se obtiene beneficios, en
especial si se produce el correspondiente aumento de las ventas. Esto se conoce como
tctica de promocin de ventas con prima.
Gestin de las relaciones con los clientes (CRM) Son incentivos, como los puntos de
bonificacin o los cupones de descuento. Existen muchos ejemplos de CRM, desde
bancos hasta supermercados.
Nuevos medios Sitios Web y telfonos mviles que soportan una promocin de
ventas. Por ejemplo, en el Reino Unido, Nestl insert cdigos individuales en los

238
paquetes de Kit-Kat, que el consumidor deba introducir en una pgina Web dinmica
para comprobar si haba ganado un premio. Los consumidores tambin podan enviar
los cdigos por sus telfonos mviles con el mismo efecto.
Merchandising Adquisiciones como cubos de basura, materiales en el punto de venta
y demostraciones del producto.
Regalos Por ejemplo, Subway entregaba una tarjeta con seis espacios para pegatinas,
con cada bocadillo que se comprase. Una vez que la tarjeta estuviera rellena, se le
regalaba un bocadillo al cliente.
Precios con descuentos Por ejemplo, las tiendas de artesana envan e-mails a sus
clientes con las ltimas ofertas de precios rebajados, de nuevos productos o de servicios
adicionales.
Promociones conjuntas Promociones de marcas propiedad de una empresa junto con
las de otra firma. Por ejemplo, los restaurantes de comida rpida a menudo lanzan
promociones de ventas en las que se regalan juguetes de una pelcula concreta si se
compran determinados mens.
Muestras gratuitas (conocido como pruebas). Por ejemplo, se dan a probar alimentos
y bebidas en puntos de degustacin de los supermercados. Por ejemplo, se regalan
dulces a los posibles consumidores en los supermercados, en calles comerciales o en
gasolineras, por un equipo de promociones.
Vales y cupones. A menudo van incluidos en peridicos y revistas o en paquetes.
Concursos y premios, en peridicos, revistas, TV, radio, Internet o en los paquetes de
diferentes productos.
Relacionados con una buena causa y ferias. Los productos que renen fondos para
ONG, y los agricultores y fabricantes menos favorecidos se estn haciendo ms
populares.

Muchos de los ejemplos anteriores se centran en los consumidores. No hay que olvidar que las
promociones se pueden dirigir tambin a mayoristas y a distribuidores. Esto se conoce como
promociones comerciales de ventas. Como ejemplo se podran incluir las promociones conjuntas
entre un fabricante y un distribuidor, los folletos para promocionar las ventas y otros materiales
(como camisetas) e incentivos para los vendedores del distribuidor y sus clientes minoristas.

Las marcas

La creacin de marcas (o branding) es una estrategia de los especialistas en marketing. Pickton


and Broderick (2001) describen este proceso como La estrategia para diferenciar productos y
empresas y para crear un valor econmico tanto para el consumidor como para el propietario de
la marca. La marca ocupa un espacio en la percepcin del consumidor y es el resultado de la

239
totalidad que tiene que tener en cuenta el consumidor antes de tomar una decisin de compra.
(Pickton and Broderick 2001)

As, el branding es una estrategia, y la marca es lo que tiene sentido para el consumidor. Existen
algunos otros trminos que se emplean en la creacin de marcas: capital de la marca es la suma
de atributos de la marca, incluyendo la fama, los smbolos, las asociaciones y los nombres. La
expresin financiera de los elementos del capital de la marca se denomina valor de la marca.

Existen muchas interpretaciones del trmino marca (De Chernatony 2003); algunas son las
siguientes:

1. Una marca es sencillamente un logotipo, por ejemplo, Mirabell Mozart.


2. Una marca es un instrumento legal, que existe de una forma similar a una patente o a un
copyright.
3. Una marca es una empresa, por ejemplo, Coca-Cola.
4. Una marca es una abreviatura. Una marca se percibe como algo que tiene beneficios en
la mente del consumidor cuando la reconoce y acta como atajo para rodear grandes
cantidades de informacin. As, cuando se busca un producto o servicio en lugares
menos familiares, se realizar una bsqueda de informacin. Una marca reconocida
ayudar al consumidor a tomar una decisin con ms comodidad.
5. Una marca es un reductor del riesgo. La marca tranquiliza cuando el consumidor se
halle en un territorio desconocido.
6. Una marca es un posicionamiento. Se sita en relacin con otras marcas en la mente del
consumidor como mejor, peor, ms rpida, ms lenta, etc.
7. Una marca es una personalidad, ms all de la funcin.
8. Una marca es un conjunto de valores, por ejemplo, Amazon es fiable, tica,
inapreciable, innovadora, etc.
9. Una marca es una visin. Aqu los gestores aspiran a verla con un conjunto de valores.
En este contexto, visin es semejante a meta o misin.
10. Una marca es valor aadido, donde el consumidor ve el valor en una marca por encima
de la competencia, por ejemplo, Audi sobre Volkswagen y Volkswagen sobre koda a
pesar de las semejanzas.
11. Una marca es una identidad que incluye todo tipo de componentes dependiendo de la
marca, por ejemplo, Body Shop International incluye tica, ecologismo y creencias
polticas.
12. Una marca es una imagen, donde el consumidor percibe un signo que representa una
realidad concreta, por ejemplo, Mirabell Tranquilizador Caro.

240
13. Una marca es una relacin, donde el consumidor se refleja mediante la experiencia de
consumir un producto o servicio.

241
8 POLTICA DE PRECIOS
8.1 INTRODUCCIN

El sistema de economa de mercado se ocupa, tal como se puede inferir de su nombre, en el


funcionamiento del mercado. El mercado es el mecanismo que responde a las tres preguntas
fundamentales que se plantea todo sistema econmico: qu producir? Cmo producir? Para
quin se produce?

Cuando se habla de mercado, se esta pensando simultneamente en el juego de la oferta y de la


demanda. La interaccin de ambas determina los precios, siendo stos las seales que guan la
asignacin de recursos. Los precios cumplen dos misiones fundamentales, la de suministrar
informacin y la de proveer incentivos a los distintos agentes, para que, actuando en su propio
inters, hagan que el conjunto del sistema funcione eficazmente.

8.2 EL PRECIO.

8.2.1 DEFINICIN

El precio es el elemento de la mezcla de marketing que produce ingresos; los otros producen
costos. El precio tambin es unos de los elementos ms flexibles: se puede modificar
rpidamente, tambin se puede decir que el precio de un bien es su relacin de cambio por
dinero, esto es, el nmero de unidades monetarias que se necesitan obtener a cambio una unidad
del bien.

8.2.2 FUNCIN DEL PRECIO EN UN MERCADO COMPETITIVO


El precio de un producto o servicio constituye un determinante fundamental de la demanda de
un artculo. Afecta a la posicin competitiva de una firma a su participacin en el mercado. De
ah que ejerza fuerte influencia sobre los ingresos y las utilidades netas.

Por otra parte, suele haber fuerzas que limitan la importancia de los precios en el programa de
mercadotecnia de una compaa, las caractersticas del producto o una marca favorita pueden ser
ms importantes para los clientes que el precio.

242
8.2.3 REGULADOR DEL USO Y DISPOSICIN DE LOS RECURSOS
ECONMICOS
En cuanto el asignador o distribuidor de los recursos escasos, el precio lo determina lo que
producir (oferta) y quienes disfrutarn los bienes y servicios que se producen (demanda).

8.2.4 EL PRECIO COMO REGULADOR DEL CONSUMO


El precio de mercado de un producto influye en los sueldos, la renta, los intereses y las
utilidades. En otras palabras, el precio de un producto tiene repercusiones en el precio que paga
a los factores de produccin: Mano de obra, sueldo, empresa y capital.

As pues, el precio es un regulador fundamental del sistema econmico porque afecta a la


asignacin de esos factores de produccin. Los sueldos altos atraen la mano de obra, los
intereses altos atraen el capital.

8.2.5 FACTORES DETERMINANTES DEL PRECIO DE UN BIEN FINAL


Toda actividad mercadolgica, y la fijacin de precios, debera dirigirse a la obtencin de una
meta, en otras palabras, los gerentes deberan decidir su objetivo antes de determinar el precio
propiamente dicho. No obstante, por lgico que suene esto, muy pocas firmas establecen o
formulan explcitamente su objetivo en la fijacin de precios.

8.2.6 DISCRIMINACIN DE PRECIOS


Si el vendedor realmente fija sus precios en funcin del valor, deber tener distintos precios o
tarifas para vender su producto a distintos grupos de consumidores. A semejanza de lo que hace
el vendedor de alfombras en un bazar persa, regateara el precio de cada una de las ventas, hasta
alcanzar un precio aceptable tanto para l como para el comprador. En el caso de bienes fsicos,
sin embargo, esta estrategia no puede ser viable, a menos que la forma del producto pueda
alterarse de tal manera que sea posible persuadir a los consumidores de que la variedad del
producto que se vende en otro segmento del mercado es distinta del que ellos estn comprando.
Por ejemplo, un fabricante de detergentes o de productos para limpieza puede utilizar distintas
marcas y tipos de envase, segn que el producto vaya destinado al consumo del hogar o en la
industria, fijando dos precios diferentes para la misma combinacin de productos qumicos. Una
discriminacin tal en precios solamente puede funcionar en tanto en cuanto:

243
a. Los productos que se venden a un segmento del mercado no quedan al alcance de los
compradores en los otros segmentos.
b. Los compradores en distintos segmentos de mercado no saben que pueden comprar el
mismo producto bajo una marca diferente a otro precio. Lgicamente, es ms fcil
intentar presionar en precios a base de variaciones en el diseo o en la formulacin de
un producto, para adaptarlo mejor a las necesidades de distintos segmentos de mercado.

La discriminacin en precios por tipos de clientes es prctica corriente en la comercializacin e


servicios. Una compaa area puede tener un precio para el billete normal de adulto, otro para
los nios, otro para la esposa que acompaa al hombre de negocios y otro para los viajeros que
estn dispuestos a esperar hasta el momento de la salida del vuelo para saber si quedan plazas
libres o no. Adems, las tarifas pueden variarse segn sean das laborables, fines de semana,
invierno o verano, vuelos diurnos o vuelos nocturnos. Otro ejemplo podran ser las empresas
que prestan servicios de informtica, los cuales pueden tener un precio fijado para las puntas y
otro para los valles, un precio para bibliotecas y otro para empresas, etc.

La razn por la cual la discriminacin en precios es particularmente viable en el sector de


servicios es que los "productos" de dicho sector suelen tener una gran utilidad de tiempo, en
funcin del momento en que se presten. Si un automvil de alquiler queda desocupado durante
la noche del domingo, es imposible guardar esta noche y venderla el lunes o enviarla a otra
ciudad, o guardarla y venderla durante temporada alta. Lo mismo puede decirse de un asiento en
un determinado vuelo, de un anuncio de 30 segundos en televisin o de una entrada en un
partido de ftbol. En cada uno de estos servicios, si no se vende precisamente en el momento en
que est disponible, se ha perdido para siempre.

8.3 POLTICA DE PRECIOS

8.3.1 DEFINICIN

Es el conjunto de normas, criterios, lineamientos y acciones que se establecen para regular y


fijar la cantidad de ingresos provenientes de la venta de bienes y/o servicios que produce el
sector pblico a travs de sus dependencias y entidades. Se considera tambin en esta poltica
los topes mximos y mnimos de precios y tarifas que establece el Sector Pblico a los
particulares, por los citados bienes y/o servicios que produce.

8.3.2 OBJETIVOS

244
Lo primero que hace la empresa es decidir dnde quiere posicionar su oferta de mercado.
Cunto ms claros sean los objetivos de la empresa, ms fcil ser fijar el precio: Una empresa
puede buscar cualquiera de cinco objetivos principales al fijar sus precios:

Supervivencia
Utilidades actuales mximas
Participacin mxima de mercado
Captura mxima del segmento superior del mercado
Liderazgo en calidad de productos

Tambin existen algunas condiciones que favorecen la fijacin de bajos:

El mercado es muy sensible al precio y un precio bajo estimula su crecimiento


Los costos de produccin y distribucin bajan al irse acumulando experiencia en la
produccin
El precio bajo desalienta la competencia real y potencial

8.3.3 IMPORTANCIA
Esta radica en los acuerdos implcitos o explcitos entre las firmas competidoras y se producen
en un mercado oligopolstico, es decir, con pocos productores, como es el de la mayora de los
bienes de consumo duradero. Estos acuerdos evitan las posibles consecuencias de una guerra de
precios entre las empresas que contribuira a una disminucin de los beneficios de todas ellas y a
desplazar la competencia hacia otras variables, como son calidad del producto, publicidad,
servicio tcnico, distribucin.

8.3.4 EL PROBLEMA DE LA FIJACIN DE PRECIOS


La fijacin de precios lleva consigo el deseo de obtener beneficios por parte de la empresa,
cuyos ingresos vienen determinados por la cantidad de ventas realizadas, aunque no guarde una
relacin directa con los beneficios que obtiene, ya que si los precios son elevados, los ingresos
totales pueden ser altos, pero para que esto repercuta en los beneficios, depender de la
adecuada determinacin y equilibrio entre las denominadas reas de beneficios.

reas internas reas externas

Costes.

245
Cantidad.
Precios.
Beneficios fijados.
Medios de produccin.
Mercados.
Tipos de clientes.
Zonas geogrficas.
Canales de distribucin.
Promocin.

Por tanto, una poltica de precios racional debe ceirse a las diferentes circunstancias del
momento, sin considerar nicamente el sistema de clculo utilizado, combinada con las reas de
beneficio indicadas. Para una ms fcil comprensin indicaremos que estas reas quedan dentro
de un contexto de fuerzas resumidas en:

Objetivos de la empresa.
Costes.
Elasticidad de la demanda.
Valor del producto ante los clientes.
La competencia.

8.4 MTODOS UTILIZADOS PARA LA FIJACIN DE PRECIOS

8.4.1 BASADO EN EL COSTO TOTAL

El mtodo ms sencillo para fijar precios es agregar una cantidad estndar al costo del producto.
Por ejemplo, un detallista de aparatos elctricos paga 20 dlares al fabricante por un tostador de
pan y lo vende a 30, es decir, con un incremento del 50 por ciento. El margen bruto del detallista
es de 10 dlares, y si los costos de operacin de la tienda son de 8 dlares por aparato vendido,
el margen de ganancia ser de 2 dlares.

Es probable que tambin el productor utilice ese tipo de fijacin de precios. si el costo estndar
de fabricacin fue de 16 dlares, quiz lo incremento en un 25 por ciento para venderlo al
detallista en 20. El incremento vara mucho dependiendo del producto. En los supermercados es
normal que el incremento sobre el precio sea de 9 por ciento en alimentos para bebe; 14 en
tabacos; 20 en panaderas; 27 en alimentos desecados y vegetales; 37 en especias y extractos y
50 por ciento en tarjetas de felicitacin.

246
La fijacin de precios mediante incrementos sigue siendo popular. Primero, el vendedor tiene
ms certeza de los costos que de la demanda. Al vincular precios y costos, se simplifica la
determinacin del precio, y el vendedor no tiene que ajustarlo cuando la demanda varia.
Segundo, cuando todas las compaas de determinado ramo utilizan el mismo mtodo, los
precios los precios tienden a ser similares y la competencia en ese sentido se reduce. Tercero,
muchos piensan que los precios determinados por el costo ms las utilidades son equitativos
tanto para el comprador como para el vendedor. El rendimiento de la inversin del vendedor es
justo, y no se aprovecha de los compradores cuando se incrementa la demanda.

8.4.2 BASADO EN EL COSTO DE CONVERSIN


El mismo precio de entrega se cotiza a todos los compradores sin importar su ubicacin. El
vendedor esta determinando un precio L.A.B. (Precio Libre a Bordo), local del comprador. El
vendedor recibe precios netos variables en cada venta, segn la cantidad de sus costos de
embarque. Se utiliza normalmente cuando los costos de transportacin son un factor menor en la
estructura total de costos del vendedor. El mercado de un vendedor est dividido en un nmero
limitado de amplias zonas geogrficas y se establece un precio uniforme de entrega para cada
una.

8.4.3 BASADO EN EL COSTO MARGINAL


Las unidades de un factor que nos vemos obligados a abandonar para emplear unidades
adicionales del otro, es lo que se conoce como el Costo Marginal de los factores. Por ejemplo:
si para poder emplear una unidad adicional del factor X nos vemos obligados a abandonar el
empleo de 100 unidades del factor Y, el costo marginal de sustitucin de los factores es 100 a 1,
el cual expresa el nmero de unidades de un factor que damos a cambio de una unidad del otro
factor.

8.4.4 BASADO EN EL RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIN


Muchas empresas desean poner un precio que maximice sus ingresos del momento. Estiman la
demanda y los costos en funcin de precios diferentes y eligen el que les producir mximas
utilidades, flujo de efectivo o mayor rendimiento de la inversin. En cualquier caso, la compaa
busca resultados financieros inmediatos, ms que desempeo a largo plazo.

8.5 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA FIJACIN DE PRECIOS


La fijacin de precios lleva consigo el deseo de obtener beneficios por parte de la empresa,
cuyos ingresos vienen determinados por la cantidad de ventas realizadas, aunque no guarde una

247
relacin directa con los beneficios que obtiene, ya que si los precios son elevados, los ingresos
totales pueden ser altos, pero que esto repercuta en los beneficios depender de la adecuada
determinacin y equilibrio entre las denominadas reas de beneficios.

reas internas reas externas

Costes. Mercados.

Cantidad. Tipos de clientes.

Precios. Zonas geogrficas.

Beneficios fijados. Canales de distribucin.

Medios de produccin. Promocin.

Por tanto, una poltica de precios racional debe ceirse a las diferentes circunstancias del
momento, sin considerar nicamente el sistema de clculo utilizado, combinada con las reas de
beneficio indicadas. Para una ms fcil comprensin indicaremos que estas reas quedan dentro
de un contexto de fuerzas resumidas en:

Objetivos de la empresa.

Costes.

Elasticidad de la demanda.

Valor del producto ante los clientes.

La competencia.

8.5.1 OBJETIVOS DE LA EMPRESA


Normalmente, la fijacin de los precios est en interaccin con otros elementos del marketing
mix, tales como objetivos de distribucin, de publicidad, financieros, y que son:

Se persigue un incremento a corto plazo a costa de la tasa de penetracin?

Se desea dar prioridad a un producto concreto de la gama y provocar la obsolescencia


de otros?

Se quiere una penetracin rpida en el mercado y frenar posibles competidores?

248
8.5.2 COSTES
Suponen la determinacin de unos lmites inferiores por debajo de los cuales no se debe
descender, so pena de poner en peligro la rentabilidad del negocio. A no ser que, perjudicando
esta rentabilidad, la empresa desee que el precio juegue un papel estratgico, y cmo? A travs
de:

Penetracin rpida en el mercado.

Conseguir establecer relaciones con un nuevo cliente o nuevos segmentos.

Conseguir experiencia atendiendo a la demanda y capacidad de produccin, en relacin


con la competencia.

8.5.3 ELASTICIDAD DE LA DEMANDA


Es el conocimiento del grado de sensibilidad de la venta de un producto, entre cambios
experimentados por alguno de los distintos factores internos que actan sobre ella. Su anlisis
aportar informacin sobre posibles oscilaciones en el volumen de ventas de un producto,
cuando el precio vara en un determinado porcentaje o cuando se incrementa un presupuesto
como, por ejemplo, el de publicidad.

8.5.4 VALOR DEL PRODUCTO EN LOS CLIENTES


Para establecer una poltica de precios es preciso un buen conocimiento de los comportamientos
de compra de los clientes, del valor que para ellos representa el producto vendido y su
traduccin en el precio, as como la imagen que se tenga de ellos. No se venden productos,
sino contribuciones a la actividad del cliente. Esta percepcin depende, como hemos dicho
anteriormente, de factores objetivos y subjetivos y permite la prctica de precios diferenciados,
atendiendo al valor atribuido al producto por los diferentes segmentos del mercado.

8.5.5 COMPETENCIA
Las empresas, adems de considerar otros factores, establecen sus precios en funcin de las
acciones o reacciones de la competencia. Temas como el alza o baja de precios alcanzan su
importancia estratgica en funcin de las posibles reacciones de los competidores y productos

249
sustitutivos y de la elasticidad de la demanda. Se puede sealar, por tanto, que los factores de
fijacin de precios pueden clasificarse de la siguiente forma:

Factores internos:

o Costes de fabricacin ms costes.

o Clculo del punto muerto.

o Rentabilidad capitales invertidos.

Factores externos:

o Elasticidad demanda/precio.

o Valor percibido por el cliente.

o Competencia.

8.6 CONCLUSIN

Antes, los precios eran determinados generalmente por compradores y vendedores que
negociaban entre s.

El vendedor peda un precio ms alto del que esperaba obtener y el comprador ofrecer menos de
lo que esperaba pagar; mediante las negociaciones llegaban a un precio aceptable.

Cada comprador pagaba un precio diferente por el mismo producto, dependiendo de sus
necesidades y su habilidad para regatear. En la actualidad, casi todos los vendedores fijan un
precio para todos los compradores.

El precio es el nico elemento de la mezcla de mercadotecnia que produce ingresos; todos los
otros elementos representan costos.

Por otra parte, la fijacin de los precios y la competencia entre estos se consideran el problema
numero uno enfrentado por los ejecutivos de mercadotecnia, y aun as, muchas empresas no lo
manejan adecuadamente.

Los errores ms comunes son los siguientes: precios excesivamente orientados hacia los costos,
precios que no se revisan con la suficiente frecuencia y que no reflejan los cambios del mercado;
precios que no toman en consideracin el resto de la mezcla de la mercadotecnia, y precio que
no varan lo suficiente para diferentes productos y segmentos del mercado.

250
9 POLITICA DE DISTRIBUCION
9.1 CONCEPTO DE DISTRIBUCION, CANAL DE DISTRIBUCION E
INTERMEDIARIO
En sentido general, denominamos distribucin al conjunto de tareas y operaciones necesarias,
para llevar los productos acabados desde el lugar de produccin a los diferentes lugares de venta
de los mismos.

Se denomina canal de distribucin al camino seguido por un producto o servicio para ir desde
la fase de produccin a la de adquisicin y consumo. El punto de partida del canal de
distribucin es el productor. El punto final o de destino, es el consumidor.

El conjunto de personas u organizaciones que estn en este camino entre el productor y el


consumidor, se denominan intermediarios.

9.2 DEFINICION DE POLITICA DE DISTRIBUCION


La poltica de distribucin o ventas se ocupa de los canales elegidos para transferir propiedad y
transportar un producto de su productor a su consumidor. En servicios financieros, la poltica de
distribucin se ocupa de los puntos de venta elegidos para recolectar depsitos, otorgar
prstamos y distribuir otros servicios financieros.

La poltica de distribucin incluye todos los aspectos de entrega de productos o servicios al


cliente. Debido a que los servicios financieros se basan en transacciones monetarias, los
aspectos de seguridad son de relevante importancia.

Los canales de distribucin se diferencian por:

Quin es responsable de la distribucin: Empleados de la IMF (International Monetary


Fund) o agentes;
Asociados: agentes, otras instituciones financieras, oficinas de correo, etc.;
Puntos de venta: sucursales, unidades mviles, servicios a domicilio; y
El medio usado: ventas directas o indirectas (a travs de un anuncio con una opcin de
respuesta).

La poltica de distribucin debe ser diseada dentro del contexto de una mezcla de mercadeo
integral, pasando por los siguientes pasos:

a. Repasar los objetivos generales de mercadeo;

251
b. Determinar las polticas de producto, precio y promocin; y

c. Decidir si la distribucin ser diseada de forma defensiva o pro-activa.

Una IMF que usa distribucin defensiva lucha por una distribucin que sea tan buena, pero no
necesariamente mejor que aquella de sus competidores. Una IMF que usa distribucin pro-
activa lucha por una distribucin que le d una ventaja sobre sus competidores. Varias IMFs
que cuentan con una cobertura geogrfica amplia usan una distribucin pro-activa.

9.3 CANALES DE DISTRIBUCION


Una vez que una IMF ha determinado su poltica de distribucin bsica, necesita seleccionar los
mejores canales de distribucin para sus productos. Algunas IMFs usan varios canales de
distribucin para logar una amplia cobertura de mercado o para evitar la dependencia de un solo
canal. Las instituciones financieras usan mltiples canales, a veces llamada distribucin dual,
por varias y distintas razones. Los canales mltiples se usan para llegar a diferentes tipos de
mercados al vender:

El mismo producto, como ser cuentas de ahorro, a clientes privados y empresas; o


Productos no relacionados como ser productos no financieros o servicios postales.
Mltiples canales tambin son usados para llegar a diferentes mercados cuando:

El tamao de la clientela vara considerablemente. Una IMF puede vender cuentas de


ahorro directamente a individuos pero usar agentes de venta para llegar a pequeas
empresas y artesanos.

Los clientes estn geogrficamente dispersos. Las IMFs pueden usar su propia fuerza
de ventas para vender directamente a clientes en reas urbanas pero emplean a agentes
de ventas para vender a clientes en reas escasamente pobladas.

9.3.1 TIPOS DE CANALES


Existen muchas maneras de distribuir un producto al consumidor. En los siguientes grficos se
representan los principales canales de distribucin distinguiendo entre productos de consumo,
productos industriales y servicios.

En funcin del tamao de estos canales, es decir, del nmero de intermediarios que intervienen,
se distinguen dos tipos de canales:

252
Canal directo. Los fabricantes venden directamente a los usuarios finales, sin contar
con la intervencin de ningn intermediario. Es muy habitual en productos industriales
y servicios y no lo es tanto en productos de consumo, aunque existen excepciones como
son: panaderas, sastreras y empresas como AVON, Crculo de Lectores, Salvat, etc.

Canal indirecto. Los intermediarios entran en juego acercando el producto hasta


quienes lo han de consumir. En este caso pueden darse a la vez dos situaciones
diferentes:
Canal largo: Cuando existen varios intermediarios entre el fabricante y el cliente
final.
Canal corto: Cuando hay pocos o un solo intermediario entre el fabricante y el
cliente final.

Segn estas dos ltimas definiciones, cundo se puede considerar exactamente que un canal es
corto y cundo largo?

Como es algo complicado ponerse de acuerdo sobre si un canal es corto o largo, partiremos de la
idea de que un canal clsico est formado por dos intermediarios, mayorista y minorista, por
tanto el canal largo est compuesto por ms de dos intermediarios y el canal corto por dos o
menos de dos.

9.4 FACTORES QUE AFECTAN EN LAS DECISIONES DE POLITICA


DE DISTRIBUCION

9.4.1 EL MERCADO OBJETIVO


Los mercados objetivos de una IMF afectan su eleccin de canales de distribucin por sus
necesidades, estructura y conducta de compra:

Tipo de mercado. Es un mercado empresarial o de consumo? Si es de consumo, en qu


etapa del ciclo de vida se encuentran la mayora de los clientes actualmente?

Tamao de Mercado. Si el mercado objetivo es pequeo, las IMFs normalmente usan su


propia fuerza de ventas para vender directamente a los clientes. Si el mercado objetivo es
grande, la IMF tambin puede usar agentes de venta.

253
Concentracin Geogrfica. Si la mayor parte de los clientes esperados de una IMF estn
concentrados en unas pocas reas geogrficas, el uso de su propia fuerza de ventas es prctico.
Si los clientes estn geogrficamente dispersos, el uso de su propia fuerza de ventas podra
probar ser poco prctico debido a los altos costos de viajar. Algunas IMFs establecen
sucursales en reas densamente pobladas y emplean agentes de venta en reas escasamente
pobladas.

Volumen de Ventas. Cuando el volumen de ventas es alto, las IMFs a menudo utilizan su
propia fuerza de ventas. Cuando el volumen es pequeo se pueden emplear agentes para reducir
costos.

9.4.2 CONSIDERACIONES DE PRODUCTO


Las caractersticas de producto tienen un impacto significativo en las decisiones de poltica de
distribucin. Las caractersticas de producto relevantes incluyen:

Valor de la Transaccin. El valor de la transaccin financiera para un determinado producto


afecta el monto de fondos que una IMF puede gastar para su distribucin. Por ejemplo, un banco
puede permitirse enviar un empleado a transar $100.000 en el mercado interbancario. Un banco
no puede permitirse mandar un empleado a recolectar unos cuantos saldos de depsito de $0,25
cada uno de domicilios dispersos.

Naturaleza del Producto. Si un producto es sumamente tcnico, los clientes necesitarn


informacin detallada sobre el uso del producto, lo que implica personal altamente entrenado
para pre-venta y la provisin de servicios de post-venta.

9.4.3 CONSIDERACIONES DE LA COMPAA


Antes de elegir un canal de distribucin para un producto, las IMFs necesitan considerar su
propia situacin:

Deseo de Controlar. Algunas IMFs usan solamente a sus propios empleados para
distribucin porque quieren controlar el proceso, a pesar de que un canal interno puede
resultarles ms costoso que uno externo. A travs del control directo, una IMF puede promover
sus productos ms agresivamente y controlar la aceptacin de sus productos ms efectivamente.

Capacidad Gerencial. La experiencia en comercializacin y las capacidades gerenciales de


una IMF normalmente influencian sus decisiones con respecto a canales de distribucin. Las
IMFs que carecen de experiencia en mercadeo a veces delegan dichas tareas a agentes.

254
Recursos Financieros. La capacidad de una IMF de expandirse puede ser considerablemente
limitada por sus recursos financieros. El entrenamiento de personal y los costos de desarrollo
deben ser considerados si una IMF quiere distribuir sus productos usando su propia fuerza de
ventas.

9.4.4 CONSIDERACIONES DE AGENTES


Para poder incrementar el alcance a clientes y asegurar un alto grado de proximidad, muchas
IMFs consideran emplear agentes. Varios aspectos deben ser considerados desde el punto de
vista del agente as como el de la IMF, al decidir si los agentes sern utilizados para
distribucin. Las IMFs deben asegurar los siguientes puntos antes de escoger un agente de
ventas:

Servicios Provistos. Las IMFs deberan elegir agentes que solamente ofrezcan servicios de
mercadeo que ellas mismas no puedan proveer o proveer econmicamente.

Disponibilidad. El agente preferido por una IMF puede no estar disponible. Alternativamente,
el agente puede ya distribuir productos de la competencia y, como resultado, no desee distribuir
la lnea de productos de la IMF. La disponibilidad frecuentemente difiere entre regiones.

Confiabilidad. Para poder evitar fraudes, las IMFs deben ser cuidadosas de elegir agentes
reconocidos y confiables. Se deben tener mecanismos instalados que permitan asegurar
incentivos adecuados para que los agentes se atengan a las metas de la IMF.

Costos. Los agentes necesitan recibir incentivos financieros y no financieros para cooperar
eficazmente. Sin embargo, los costos implicados no deben ser prohibitivos para la IMF. Las
IMFs deben hacer clculos de costo completos para evaluar los costos totales de utilizar
agentes.

Actitudes del Agente hacia las Polticas de la Compaa. El emplear agentes puede correr el
riesgo de adhesin insuficiente a las polticas corporativas. Los agentes pueden no estar de
acuerdo con las polticas de la compaa. La promocin tambin puede ser difcil de
implementar si los agentes son usados en ventas directas.

9.5 INTENSIDAD DE LA DISTRIBUCIN


Una vez que una IMF ha elegido sus canales de distribucin, debe determinar su intensidad de
distribucin deseada. La intensidad se refiere a la cantidad de canales que sern usados a nivel
mayorista y minorista en cada ubicacin.

Las IMFs normalmente eligen un solo canal de distribucin o un nmero limitado de ellos. Esto
es conocido como distribucin selectiva. Ithala en Sudfrica, vende todos sus productos a travs

255
de los empleados de su propia fuerza de ventas. Para poder asegurar fuertes lazos con sus
mercados objetivo, Ithala recluta a todo el personal de sucursales de la comunidad local de
clientes. El personal de primera lnea de Ithala es 60% femenino y 40% masculino, reflejando la
proporcin de gnero de su clientela.

Al entrar en un mercado financiero nuevo, o para poder atender numerosos mercados objetivo,
una IMF puede decidir tomar la opcin de distribucin intensiva, usando varios o todos los
canales de distribucin posibles.

10 INTERMEDIARIOS
Agente externo que interviene en la distribucin del P/S puede asumir las 7 siguientes
actividades

Actividades que realiza

Tarea de almacenamiento (cubrir el lapso entre produccin-fabricacin y/o venta-


consumo)
Actividad de transporte
Actividad de contacto (establecer las relaciones comerciales)
Actividad de fraccionamiento que tratar de adaptar las cantidades de P/S a las
necesidades del cliente
Actividades para proporcionar un surtido adecuado, se tratar de constituir conjuntos
de P/S especializados y/o complementarios para que se adopten a las situaciones de
compra y uso.
Actividad de proporcionar informacin al cliente (para que P/S se adecue a las
exigencias del cliente, para adecuar el P/S a estas exigencias y para plena comprensin
de la oferta por parte del cliente)
Actividad de financiacin: Financiar las tareas necesarias entre el momento y lugar de
fabricacin y el de venta y consumo, tambin la externa.

Ventajas:

1. Reduce en numero de contactos necesarios entre el productor y consumidor

Reduccin de costes

256
2. El intermediario puede generar importantes economas de escala agrupando la oferta de
varios fabricantes
3. Tambin puede realizar tareas de financiacin
4. Para el fabricante puede resultar menos costoso trabajar con intermediarios, pero se
pierde el control sobre la distribucin del P/S, en los casos en que vea conveniente tener
un control exhaustivo sobre el comportamiento del consumidor ante el P/S habr que
valorar la posibilidad de no usar intermediarios, (en el lanzamiento de un P/S sera
conveniente no usar intermediarios para saber la opinin de la clientela
5. Puede afectar ms o menos la utilizacin de intermediarios a la hora de posicionar o
consolidar una imagen corporativa o de marca

Cuanto ms estandarizado es el producto ms conveniente ser trabajar con


intermediarios
Cuanto mayor sea el numero de clientes potenciales ser conveniente usar
intermediarios
Cuanto ms diversas estn ser conveniente usar intermediarios
Cuanto menor sea el precio unitario del P/S ms conveniente ser usar inter.

- Cuanto mayor control se quiera tener sobre la distribucin menos conveniente ser trabajar con
intermediarios.

11 TIPO DE DISTRIBUCION
La funcin de la distribucin es de aplicacin tanto a bienes como a servicios. No obstante,
mientras la distribucin de los bienes puede llevarse a cabo por el fabricante, el mayorista o el
minorista. La separacin geogrfica existente entre productores y vendedores hace necesario el
traslado de los productos y servicios desde el lugar de produccin hasta el de consumo. Es decir,
los fabricantes, mediante la distribucin, colocan sus bienes en el mercado a disposicin de los
consumidores.

La distribucin comercial pone en contacto a productores y consumidores; esto supone


importantes repercusiones econmicas y sociales en los pases desarrollados. Se trata, por tanto,
de una herramienta fundamental de marketing que crea utilidades a los consumidores y servicios

257
a los productores. Desde que comienza su camino, desde su lugar de fabricacin hasta el
establecimiento comercial, el producto pasa por diversos intermediarios que representan las
distintas fases del canal de distribucin.

En funcin de cuntas sean estas fases, se distinguen cuatro tipos de canales:

258
Grficamente, podramos representar estos canales de la siguiente forma:

No olvidar que los intermediarios de un canal de distribucin son los mayoristas y los
minoristas:

Los mayoristas compran los productos a los fabricantes o a otros mayoristas y los
venden a los minoristas o a otros mayoristas, pero nunca al consumidor final.

Los minoristas o detallistas compran las mercancas a los fabricantes o a los mayoristas
y los venden directamente al consumidor final.

11.1 MAYORISTAS
El mayor o distribuidor mayorista es un componente de la cadena de distribucin, en que la
empresa o el empresario no se pone en contacto directo con los consumidores o usuarios finales
de sus productos, sino que entrega esta tarea a un especialista. El mayorista es un intermediario
entre el fabricante (o productor) y el usuario intermedio (minorista), intermediario que:

compra a una persona que produce (productor) (independiente o asociado en


cooperativa), a un fabricante, a otro mayorista o intermediario en grandes cantidades.

vende a un fabricante, otro mayorista o a un minorista, en cantidades ms pequeas,


pero nunca al consumidor o usuario final.

259
11.1.1 CLASIFICACIN DEL COMERCIO MAYORISTA:

11.1.1.1 Segn la actividad o productos vendidos

Alimentacin y bebidas

Textil, confeccin y cuero

Productos farmacuticos, perfumera y droguera

Artculos de consumo duradero

Comercio interindustrial de la minera y la qumica

Otro comercio interindustrial

Otro comercio al por mayor

11.1.1.2 Segn relaciones de propiedad o vinculacin

Independientes o con vnculos de propiedad con otros miembros del canal

Las centrales de compra, son asociaciones de empresas de distribucin que


agrupan sus compras, con el fin de tener una mayor capacidad de negociacin y
conseguir mejores precios de los fabricantes u otros proveedores (IFA, Viv y
Centra)

Centrales de negociacin de compras:

Estudian, seleccionan surtido, fijan tarifas y baremos de descuentos, pero no tienen funciones
ejecutivas.

Centrales de negociacin y ejecucin de compras:

Negocian y ejecutan pedidos, incluso suele pagar directamente a los proveedores.

Centrales prestadoras de servicios:

Prestan servicios distintos de los de abastecimiento (suministro de informacin, estudios de


mercado, formacin y perfeccionamiento de personal, gestin de importaciones)

260
11.1.1.3 Segn la localizacin (perecederos)

Los mercados de origen se sitan en las zonas de produccin agrcola. Compra a los
productores agrcolas, agrupa y normaliza la oferta y la canaliza hacia los mercados de
destino. Son promovidos en Espaa por MERCOSA (empresa nacional de mercados en
origen, S.A)

Los mercados de destino facilitan el abastecimiento de alimentos perecederos a las


grandes ciudades. El mayorista de destino, o asentador vende los productos a los
detallistas, MERCASA (Empresa nacional de mercados centrales de abastecimientos,
S.A) promueve la creacin e instalacin de mercados centrales, directamente o mediante
sociedades mixtas.

11.1.1.4 Segn la forma de desarrollar la actividad

De servicios plenos (prestar la totalidad de las funciones del canal) o de servicios


parciales.

Propiedad o posesin de los productos

La mayora de los mayoristas son propietarios por compra de los productos que distribuyen. No
obstante, hay determinadas figuras que pueden tener nicamente la posesin de los productos o,
incluso, los que slo actan por cuenta del vendedor:

Broker. Pone en contacto a productor y comprador. Se trata de un intermediario neutral


cuyo principal objetivo es asesorar en la negociacin comercial. Generalmente acta
como representante de la parte vendedora, que es quien suele contratar y pagar sus
servicios.

Agente comercial o representante. Acta como intermediario entre el fabricante y el


minorista. Suele tener una relacin estable y a largo plazo con el fabricante, cobrando
una comisin por las ventas realizadas.

Comisionista. Se trata de colaboradores con carcter eventual que reciben una


compensacin econmica por los servicios prestados.

11.2 MINORISTAS
El minorista es el conjunto de actividades implicadas en la venta de productos y servicios al
consumidor final. Un minorista es un negocio que vende productos y servicios al consumidor
final, se trata del ltimo eslabn en el canal de distribucin que une fabricantes con
compradores.

261
Funciones de los minoristas

Las funciones o actividades que llevan a cabo los minoristas hacen que aumente el valor de los
productos y servicios que venden a los consumidores.

Proveer de un surtido de productos y servicios. Ofreciendo variedad (marcas, diseos,


tamaos, colores y precios) en una sola localizacin.

Ofrecer productos en pequeas cantidades adecuados al patrn de consumo de los


individuos.

Almacenaje de los productos: los consumidores puedan comprar cuando quieran y en


las cantidades que desean.

Facilitar servicios que mejoran cual consumidores puede comprar y utilizar los
productos.

Estrategia minorista: definir ventajas competitivas en productos, mercados, recursos o


capacidades, de modo que la empresa asegure la consecucin de sus objetivos.

xito del minorista requiere tanto de una buena planificacin de la estrategia como de una
efectiva implementacin de la misma.

11.2.1 Clasificacin del comercio minorista


Segn la actividad y los productos vendidos

Alimentacin y bebidas

Droguera y perfumera

textil, confeccin y cuero

Equipamiento del hogar

Vehculos y accesorios

262
Otros comercios

Establecimientos organizados por secciones

Comercio rural mixto

Segn localizacin

Centros comerciales: edificios de gran extensin (2000 - 250000 m2) que congregan
tiendas especializadas (15 - 20 los mas pequeos) Las mayores suelen albergar un gran
almacn y un hipermercado y lugares de esparcimiento y ocio que actan de factor de
atraccin.

Mercados: un solo edificio, comercializan especialmente alimentacin fresca y


perecedera.

Galeras comerciales: grupo reducido de pequeas tiendas, especialmente de


alimentacin.

Calles comerciales: donde se concentra un buen nmero de comercios, en general o


especializados.

Segn la estrategia seguida

Venta con tienda: tradicional o de autoservicio.

comercio tradicional: el comprador es atendido por un dependiente. Poca


profundidad en las lneas ofrecidas. Compite mediante servicios y precios
ajustados.

comercio especializado: vende de forma tradicional, con poco surtido pero con
gran profundidad (Cortefiel, Zara, Ivarte, Cottet).

tiendas de conveniencia: pequeos autoservicios abiertos las 24 horas del da, o


la mayor parte del da. El usuario paga la disponibilidad (Vips, 7-Eleven).

Autoservicio: de pequeo tamao, el comprador selecciona los productos y los


paga en una caja a la salida del establecimiento. Pequeos (menos de 120 m2) y
grandes o autoservicios (120 - 400 m2)

Supermercado: en rgimen de autoservicio. Pequeos (400 - 1000 m2, 2 - 4


cajas de salida) y grandes (1000 - 2500 m2, 5 o ms cajas de salida)

263
Hipermercado: autoservicio con mas de 2500 m2 y ms de 30 cajas de salida,
gran variedad de productos, gran volumen de ventas, alta rotacin de productos,
reducido servicio, con bajos precios.

Gran almacn o tienda por departamento: de gran tamao, operan en cadena con
distintos departamentos y amplia variedad de productos (Marc & Spencer; El
Corte Ingls)

Category Killer o Mega store: hipermercados especializados, entre 2500 -


22500 m2 (Leroy Merlin, Decathol, Ikea, Fnac)

Almacn popular: de menor tamao, se especializan en lneas de productos de


calidad inferior a precios bajos (Simago, C&A, Virgin)

Tiendas de descuento: oferta muy limitada de productos de alta rotacin a


precios muy bajos y servicio reducido (Dia, Cadena Q)

Venta sin tienda: mediante marketing directo

Venta por correspondencia: utiliza el servicio de correos como medio de


distribucin del producto. De coste reducido, aplicable en productos de
conveniencia.

Venta por catlogo: el cliente potencial recibe un catlogo en su domicilio con


todos los productos que pueden ser adquiridos, con formularios para hacer el
pedido.

Telemarketing o venta por telfono: instrumento de promocin y venta y para el


lanzamiento de nuevos productos.

Televenta o venta por TV: se presenta el producto en la pantalla y se da un


telfono para hacer el pedido y se entrega en el domicilio (teletienda, teleshop)

Venta por internet: mediante internet, comercio electrnico.

Venta automtica: despachar y cobrar mediante mquinas expendedoras.

Venta puerta a puerta: efectiva si el producto requiere demostracin, con un


coste de personal elevado y su utilizacin es cada vez mas difcil por los
problemas de seguridad ciudadana y el progresivo acceso de la mujer al trabajo
(Avon, Tupperware, Electrolux)

264
Venta ambulante: es una forma muy antigua de vender, que se puede hacer en
mercadillos o de forma aislada.

Segn relaciones de propiedad

Comercio independiente: realiza su actividad autnomamente, sin ninguna relacin


contractual o accionarial con otra empresa.

Segn el nmero de titulares: singular (1 tienda) o una cadena corporativa de tiendas


(mayor o menor nmero de establecimientos propios)

Comercio asociado: diferentes establecimientos de distinta propiedad pero asociados


entre s, para realizar ciertas actividades comunes. La asociacin puede ser horizontal o
vertical.

Relaciones de propiedad

Para el entendimiento de las relaciones de propiedad del sector minorista se tomara como
ejemplo la oficina de farmacia o parafarmacia que puede operar de diferentes formas tales
como:

Oficina independiente. Es la frmula habitual en la que opera la oficina de farmacia.


Actualmente hay unas 20.500 oficinas repartidas por todo el territorio nacional. Se trata
de establecimientos pequeos donde el titular se encuentra al frente del negocio. Dada
su dimensin y volumen de ventas no suelen tener capacidad para negociar los precios
de compra. Debe destacarse la figura de la parafarmacia por tener cada vez una
presencia ms significativa.

Cadena de establecimientos. Se relaciona principalmente con parafarmacias que


actan bajo un mismo nombre comercial. La asociacin responde a una propiedad nica
o a la bsqueda de mejores precios de compra. No hay obligacin de efectuar todas las
compras de forma conjunta.

Franquicias. Se relacionan tambin con las parafarmacias. La franquicia es un contrato


que suele cubrir por parte del franquiciador un mismo nombre comercial y diferentes
prestaciones de bienes y servicios. A pesar de existir diferentes modalidades de
franquicia, el franquiciado, como contraprestacin, suele pagar una cuota de entrada,
debe cumplir con determinadas condiciones de venta y, como norma, abona un
porcentaje o comisin sobre las ventas realizadas al franquiciador.

265
Establecimientos asimilados. Es una frmula que utilizan grandes cadenas de
distribucin para disponer de grupos de parafarmacias. Se trata de establecimientos que
operan sin nombre propio, por lo que se identifican con el nombre comercial del grupo
al que pertenecen.

11.3 SUPERMERCADOS
Un supermercado (tambin llamado automercado) es un establecimiento comercial de venta al
por menor que ofrece bienes de consumo en sistema de autoservicio entre los que se encuentran
alimentos, ropa, artculos de higiene, perfumera y limpieza.2 Estas tiendas pueden ser parte de
una cadena, generalmente en forma de franquicia, que puede tener ms sedes en la misma
ciudad, estado, pas. Los supermercados generalmente ofrecen productos a bajo precio. Para
generar beneficios, los supermercados intentan contrarrestar el bajo margen de beneficio con un
alto volumen de ventas.

Pueden ser de dos tipos:

Supermercados pequeos, conocidos tambin como supermercados de barrio o de


proximidad. Suelen tener 2 o 4 cajas registradoras. Su tamao suele estar entre 600
y 1.200 m2 de superficie comercial. Es Espaa normalmente son sucursalistas o
franquicias. Un ejemplo es Bravo.

Supermercados grandes que pueden ser maxisuper o minihiper. Los maxisuper


tienen entre 1.000 y 2.000 m2 de superficie, tienen ms de 4 cajas registradoreas,
sulen tener una doble vocacin de atraccin (tienen promocin de ventas para atraer
clientes mediante desplazamientos) y proximidad (atraer a los clientes del entorno,
y a esos, fidelizarlos). Suelen tener entre 4.000 y 5.000 referencias y el 80% de estas
son de alimentacin. Los minihiper tienen hasta 3.000 m2, y tienen ms de 4 cajas
registradoras, y es un tipo de minorista que siempre ofrece parking de entre 300 y
400 plazas. Su porcentaje de alimentacin pasa a ser del 70%.

12 EL RETAIL
12.1 EL RETAIL O VENTA AL DETALLE

266
Los antecedentes del retail datan desde la Segunda Guerra Mundial; sin embargo, es a partir de
la dcada de 1980, con el proceso de la globalizacin, que se genera un impacto de este en lo
econmico y comercial.

El trmino retail se define como la venta de productos al pblico, a travs de tiendas o locales
comerciales (Oxford, 2001). Sin embargo, este concepto abarca ms que el simple hecho de
vender bienes a travs de las tiendas. En el entorno comercial, el retail es considerado como la
suma de las actividades que involucran, desde la planeacin, la venta, por menor o al menudeo,
de bienes y servicios a los consumidores.

El concepto de retail se asocia con un negocio que vende productos y/o servicios a
consumidores para su uso personal o de su familia y con tiendas de ventas minoristas o al
detalle. Siempre que existe un consumidor, existe un retail (Pizarro, 2008). Por retail tambin se
entiende a las ventas directas realizadas a los clientes finales, las cuales pueden realizarse a
travs de una larga variedad de tiendas (Andrews, 1987). Otra definicin de la venta al retail es
aquella que indica que consiste en actividades de marketing diseadas para brindar satisfaccin
a los consumidores finales y mantener rentablemente estos clientes a travs de un programa de
mejoramiento de la calidad (Reardon, 1998).

Una definicin ms amplia indica que el retail se enfoca en las actividades requeridas para
concretar el intercambio de bienes con los consumidores finales. Cabe indicar que, aunque la
mayora de las ventas se efectan a los consumidores finales, muchas transacciones retail se
hacen con otros negocios o mayoristas. El retail forma un nexo importante como canal de
distribucin, por cuanto los que lo forman son a su vez comercializadores y clientes.

Los retailers realizan actividades de marketing como compra, venta, asumen riesgos, manejan
informacin sobre los clientes, entre otras actividades. As, los retailers generan utilidades de
tiempo, lugar y posesin; de tiempo, pues cuentan con inventario de productos disponibles
cuando los consumidores lo requieren; de lugar, puesto que movilizan los bienes de los
productores a los lugares donde se encuentra la demanda; y de posesin, por cuanto asumen
riesgos de propiedad y financiamiento de inventarios, en la mayora de los casos. Los
principales establecimientos de retail son las tiendas por departamentos, supermercados, tiendas
de descuentos, entre otros. Cabe indicar que el retail no incluye las ventas personales, las ventas
por telfono (William, 1997).

Existe una definicin de retail que lo relaciona fundamentalmente con el marketing. Esta indica
que la venta al detalle tambin es marketing, haciendo referencia a las actividades de planear y
ejecutar un concepto, el precio, la promocin y distribucin de ideas, bienes y servicios; por
ende, define a la venta al detalle como las actividades de marketing diseadas para brindar

267
satisfaccin a los consumidores finales. Se indica que la venta al detalle debe brindar
satisfacciones a los clientes a travs del mejoramiento continuo de la calidad en las diversas
reas, no solo en la venta en s. De esta manera, la venta al detalle constituye el eslabn que
coloca los bienes y servicios a disposicin de los consumidores (Reardon, 1998).

Esta modalidad de venta tiene un proceso que va desde las empresas fabricantes, el comerciante
mayorista, el retailer o minorista, hasta el consumidor final; permite brindar dinamismo y
expansin a la economa de un pas al incrementar la demanda de los clientes y, por
consiguiente, la produccin de bienes y servicios. Por otro lado, el retail permite tambin la
reduccin de los costos, expandir la mayor participacin en el mercado; en consecuencia,
consolida la industria utilizando una serie de innovaciones que permiten el mayor incremento en
el volumen de ventas y el margen de utilidades, ya que las estrategias estn en permanente
superacin y adaptacin.

La innovacin es un aspecto fundamental en el retail, pues se deben considerar mayores niveles


de eficiencia en la cadena de suministro, la incorporacin de nuevas tecnologas que permitan
acercarse a los requerimientos del cliente, procurando la mejor atencin y la satisfaccin de sus
necesidades. Esto por cuanto la conducta de los clientes adquiere mayores niveles de
complejidad, precisamente porque el mercado se fragmenta cada vez ms. El objetivo del
diseo de la tienda es uno: saturar los sentidos de la vista, olfato, gusto, tacto y odo del cliente,
preferentemente, al mismo tiempo (Meza, 2008). Se afirma que aquellos retailers que no se
adaptan a la constante velocidad de cambio, en especial de las tecnologas, enfrentarn una gran
competencia, por lo que es necesaria la permanente innovacin, tanto en las necesidades y el
gusto del cliente.

De las definiciones mencionadas, para el presente trabajo se utilizar aquella que indica que el
retail implica la comercializacin de bienes y servicios al pblico, sea este consumidor final o de
comercio (William, 1997). Se considera en este marco que los principales y ms conocidos
establecimientos de retail son los supermercados, las tiendas por departamento, las tiendas de
mejoramiento del hogar, entre otros; todos ellos presentes en un centro comercial.

12.1.1 En qu consiste el negocio del retail?


La empresa de retail vende productos o servicios a clientes para su uso personal o familiar; son
el ltimo eslabn en la cadena de suministros, ya que enlaza a los productores con los clientes.
Por lo tanto, la cadena de suministros est compuesta por un grupo de empresas que entregan
sus productos o servicios al cliente final. Este es el modelo tpico y, en nuestro medio, lo vemos
por ejemplo cuando Nestl coloca sus productos a travs de la cadena de supermercados Wong.
Sin embargo, existen otros modelos de venta donde el fabricante manufactura sus productos y

268
tambin tiene sus tiendas de retail. Siguen este modelo empresas como Dell y Apple. Un
ejemplo de empresa en nuestro pas podra ser la cadena de productos textiles Topitop, que
manufactura sus productos y los vende en su propia cadena de tiendas.

En el Per estamos acostumbrados al uso del trmino venta mayorista. Este es un canal
tambin importante, porque se maneja de modo similar al de retail. Los mayoristas compran a
los fabricantes importantes cantidades de productos y los revenden a las cadenas de retail o a los
usuarios finales (restaurantes, farmacias, entre otros negocios). Algunos negocios tradicionales
de mayoreo son la venta y distribucin de productos farmacuticos, golosinas, licores,
alimentos, entre otros.

Estos mayoristas venden a cadenas de empresas; sin embargo, hay negocios que se han
desarrollado de forma tal por ejemplo el sector de farmacias que hoy son considerados
como cadenas de retail por la diversidad de mercancas que venden en adicin a los
medicamentos.

Solo basta visitar las cadenas de farmacias FASA e Inkafarma para observar que son un canal de
venta de mltiples productos para la higiene personal e incluso de refrescos, y cuentan con
terminales bancarios ATM o cajeros electrnicos.

12.2 CARACTERSTICAS DEL RETAILER O DETALLISTA


En el pas existen miles de retailers o negocios de venta al detalle, desde empresas
unipersonales, como el caso de venta al detalle de snguches en el muy conocido carrito
sanguchero, pasando por cadenas de autoservicio como Wong, Metro, Maestro Home Center,
La Curacao, hasta cadenas departamentales como Saga Falabella, Ripley y Zara.

Los retailers de alimentos han cambiado en los ltimos 20 aos, transformndose de cadenas de
supermercados de venta de alimentos en hipermercados con ventas de alimentos y bebidas,
vestido y calzado, equipos electrnicos y electrodomsticos, productos de farmacia, servicio de
lavandera, entre otros. Un simple vistazo a una tienda de la cadena de hipermercados Metro nos

269
permitir ver la magnitud del SKU (del ingls stock keeping unit) que manejan estas tiendas. En
promedio un hipermercado maneja un rango de 30.000 a 40.000 SKU. Muchos hipermercados
tambin presentan, como parte de sus servicios, restaurantes, cafeteras y bancos. Asimismo, los
retailers de alimentos estn adoptando las tendencias europeas donde incluyen un nuevo formato
de supermercado con productos de tipo gourmet. En estos casos, los consumidores estn
dispuestos a pagar un mayor precio o precio Premium por ciertos productos de tipo aspiracional,
como podra ser el aceite de oliva de procedencia italiana marca Roland, el agua envasada
Perrier o Pellegrino o las cervezas europeas. Tambin han proliferado las llamadas tiendas de
conveniencia. Estas tiendas manejan menos de 1.000 SKU y tradicionalmente se encuentran en
las gasolineras, como el caso de la cadena Primax, donde encontramos golosinas, bebidas
gaseosas, productos de higiene personal, entre otros productos. Estos establecimientos presentan
cajeros express para una rpida atencin.

De alguna manera estas cadenas de tiendas de conveniencia han ido reemplazando a las
pequeas tiendas o bodegas de barrio, que en ingls se conocen como las tiendas mom-and-pop.

Las tiendas departamentales han tomado un importante auge dentro del mercado de retail. Estos
negocios presentan una gran variedad de productos y servicios y organizan sus tiendas por
departamentos para mostrar sus productos, es decir, departamentos de perfumera, muebles,
electrodomsticos, calzado de damas y otros ms. Por lo general, estas cadenas de tiendas por
departamentos estn ubicadas en centros o plazas comerciales. El ms relevante del pas es el
Jockey Plaza, donde se encuentran las dos ms importantes tiendas departamentales del Per:
Saga Falabella y Ripley. Es habitual que en estos centros comerciales se encuentren tiendas de
especialidades, como Tommy Hilfiger, Payless Shoes, Zara y Topitop, entre muchas otras.

Estos retailers explotan sus diseos de marca, mientras otros, en el ramo de la construccin por
ejemplo, presentan una importante variedad de productos para el hogar y la oficina, como el
caso de Sodimac, Ace Home Center y Maestro. Es importante resaltar que en el segmento de
artculos de oficina en nuestro pas destacan los retailers Tai Loy y Libreras Minerva.

En los ltimos aos las tradicionales farmacias y boticas se han convertido en cadenas de
retailers. Desde que se iniciaron las cadenas de farmacias, como la conocida Botica Torres de
Limatambo, en el distrito de San Borja, en Lima, hasta cadenas como FASA e Inkafarma, donde
se expende una variedad de productos de higiene personal en adicin a las lneas de productos
farmacuticos.

En Estados Unidos, estas cadenas de retail venden productos farmacuticos, una gran variedad
de estos sin receta mdica, productos de higiene personal y de belleza as como alimentos y

270
bebidas. Casos como CVS Pharmacy y Walgreens son tiendas con una gran presencia en este
segmento de mercado.

En el mencionado pas estn proliferando las conocidas cadenas de One Dollar Store. Estas
son cadenas de tiendas que tienen precios reducidos y fijos en 3 o 4 niveles, como Family Dollar
y Dollar General, que tienen un precio de no ms de 20 dlares por ticket. Pero tambin estn
las tiendas One Dollar Store y 99 Cents Only. Estas tiendas venden sus productos
efectivamente en menos de un dlar.

Otros retailers se focalizan en equipos electrnicos y electrodomsticos, como las conocidas


cadenas Radio Shack y Best Buy. En nuestro pas se han posicionado en este segmento las
cadenas La Curacao, Carsa e Hiraoka.

Es muy habitual que todas estas cadenas de retail realicen una estrategia de comunicacin
directa a travs de varios canales de comunicacin.

La publicacin de los catlogos de Ripley, Falabella, Hiraoka, Wong y Metro es muy conocida y
destacada en los medios de comunicacin escrita. Estos encartes publicitarios presentan
publicidad pagada por los productores y dueos de las marcas, quienes patrocinan el encarte.

No podemos dejar de mencionar la venta a travs de catlogos, es decir la venta directa, que
cuenta con fuerzas de ventas como las de Avon y Yanbal, entre otras empresas del ramo de
productos de belleza. En los ltimos aos ha proliferado la venta directa a travs de anuncios
comerciales por televisin, ms conocido como el T-commerce. Estos comerciales de televisin
incitan la compra de productos no disponibles en tiendas. Simplemente a travs de una llamada
telefnica se adquiere esta mercadera con cargo a su tarjeta de crdito. La venta a travs de las
llamadas vending machines o mquinas dispensadoras ha crecido sustantivamente. Desde las
acostumbradas mquinas que contienen bebidas gaseosas, bebidas calientes y golosinas hasta las
de accesorios de celulares, audfonos, auriculares para celulares, entre muchos otros productos.
En algunos aeropuertos de Estados Unidos se pueden apreciar estas vending machines, como las
que usa la empresa de venta de artculos electrnicos Best Buy.

12.3 ESTRATEGIA DE LOS RETAILERS

12.3.1 Mercado objetivo y formato


Pero, qu ha hecho exitoso el negocio del retailer en estos ltimos 20 aos? La estrategia que
han seguido estos retailers ha sido un factor de xito. La voraz competencia ha obligado a
innovar, redefinir estrategias y usar tecnologas de punta para hacer una planeacin estratgica
de largo plazo orientada a crecer en su mercado objetivo y maximizar sus utilidades. El
concepto del retailing es una orientacin gerencial que se concentra en conocer las necesidades

271
de su mercado objetivo y satisfacerlas eficiente y efectivamente. An tratndose de un modelo
exitoso, el retailer tendr que definir siempre nuevas estrategias para mantener a sus clientes.

Por ejemplo, si una persona de clase media desea adquirir un perfume y se considera de hbitos
tradicionales de compra, seguramente adquirir el perfume en una cadena de farmacias o en un
supermercado. Sin embargo, si esta misma persona sigue las tendencias de moda, es altamente
probable que la compra la realice en una tienda por departamentos. Habr tambin personas ms
conservadoras que realizarn sus compras por catlogo; por ello, los retailers debern buscar los
formatos ms adecuados.

La estrategia medular de un retailer es construir una ventaja competitiva sostenible en el tiempo


en comparacin con otras empresas del ramo. Esto significa que el retail deber construir una
muralla lo suficientemente alta con la finalidad de mantener a sus clientes o ser lder en su
mercado objetivo. Es usual que dentro de esta estrategia, los retailers mantengan:

a) lealtad del cliente al retailer;


b) ubicacin idnea al mercado objetivo;
c) equipo gerencial altamente calificado,
d) sistemas informticos de clase mundial;
e) productos nicos;
f) estrecha colaboracin con sus proveedores; y
g) servicio al cliente.

Los retailers han crecido sustantivamente por haber sido exitosos en captar un mercado objetivo;
sin embargo, an hay oportunidades de crecimiento, siempre y cuando se focalicen en los
siguientes cuatro tipos de oportunidades:

a) La penetracin de mercado.- En esta oportunidad, el retailer debe motivar a sus


actuales clientes a realizar compras ms frecuentes y a visitarlos, siempre manteniendo
el mismo formato, es decir, a travs de sus actuales establecimientos, lo cual no impide
la posibilidad de abrir nuevos locales.
b) Una segunda oportunidad es la expansin de mercados a travs del mismo formato pero
en segmentos de mercado diferentes.
c) Una tercera oportunidad de crecimiento se da a travs del desarrollo de nuevos
formatos, es decir, nuevos canales de venta para llegar a su mercado objetivo.
d) Y finalmente, una cuarta oportunidad vinculada con la diversificacin. Algunos retailers
han ingresado a mercados muy diferentes a su negocio principal u original.

272
12.3.2 Las finanzas del retailer
Toda estrategia tiene su medicin o evaluacin financiera. En este caso, los retailers deben
descansar en una eficiente y oportuna informacin financiera que les permita tomar decisiones
rpidas y minimizar prdidas de dinero o posicionamiento de mercado en su segmento de
negocio. Una metodologa que permite medir el desempeo del retailer es el clculo del retorno
sobre los activos, ms conocido como ROA.

Este modelo presenta dos componentes, el primero es el margen neto de utilidad que genera el
negocio y el segundo tiene que ver con la rotacin de los activos. En el primero, el margen neto
de utilidad significa cunta utilidad despus del impuesto a la renta e intereses genera el negocio
dividido entre el ingreso por ventas. Es decir, cunto se genera de utilidad por cada sol que se
vende en productos o servicios. En el segundo caso, la rotacin de los activos significa cunto
dinero por ventas han generado los activos de la empresa.

12.3.3 Ubicacin
Una de las estrategias ms importantes que deben definir los retailers es la ubicacin geogrfica
del establecimiento. No hay duda de que la ubicacin es la razn ms influyente para que un
cliente decida en qu tienda realizar su compra.

Asimismo, la ubicacin se convierte en una ventaja competitiva por lo que sus competidores
debern copiar la ubicacin o tendrn que resignarse a la segunda mejor opcin de ubicacin.
Los retailers enfrentan riesgos al escoger una ubicacin debido a que deben arrendar un local o
comprar la propiedad. Si hay error al escoger la ubicacin, el retailer tendr que asumir el costo
econmico de una salida anticipada del contrato o vender la propiedad a un menor valor de
aquel al cual lo adquiri.

Lo primero que debe medir un retailer es la condicin socioeconmica del lugar donde desea
ubicarse o, en muchos casos, la ubicacin tiene que ver con las caractersticas del flujo de trfico
y accesibilidad al establecimiento. En segundo lugar, el retailer tendr que lidiar con los costos
operativos de la tienda. Tiendas de marcas Premium en centros comerciales son tpicamente
sustentables en el tiempo.

12.3.4 Recursos humanos

273
Los retailers, para alcanzar sus objetivos de rentabilidad, deben mantener un perfecto balance de
5 activos crticos: a) ubicacin; b) inventario de mercadera; c) tiendas; d) empleados; y e)
clientes. Una de las mayores ventajas competitivas que un retailer puede construir es a travs de
su capital humano. El costo de la mano de obra es el ms relevante en la estructura de costos del
retailer, por lo que administrar ese capital humano tiene un rol trascendental en el xito de la
organizacin.

El proceso de comprar en una tienda puede ser tanto una experiencia gratificante como la ms
nefasta. Esto puede deberse al nivel de experiencia del personal que trata con los clientes. El
conocimiento por parte del vendedor sobre el producto y su disponibilidad, la apariencia fsica o
presentacin del vendedor, la actitud de servicio, entre otras competencias del personal, pueden
lograr que el retailer se posicione en el mercado objetivo. Las grandes cadenas de retailers
cuentan con una organizacin de recursos humanos altamente calificados que permite una
seleccin de personal adecuada, procesos de capacitacin continua, evaluacin del desempeo y
desarrollo de planes de carrera. En un mercado altamente competitivo, es importante mantener
el talento motivado con incentivos para la obtencin de objetivos, al igual que un diseo de un
plan de carrera y promocin que permita al empleado mantener la lealtad con su empleador,
porque considera a su empresa como un buen lugar para trabajar y desarrollarse
profesionalmente.

12.3.5 Sistemas de informacin


La tecnologa de la informacin se ha convertido en la ms importante herramienta con que
debe contar el retailer para ser ms eficiente, reducir costos, elevar el nivel de servicio al cliente
y, sobre todo, contar con valiosa informacin del mercado y sus finanzas, esto, como una
ventaja competitiva. Los sistemas usados para controlar el flujo de informacin que necesita el
personal de compras del retailer y la informacin hacia los proveedores se han vuelto
tecnologas sofisticadas.

Hoy en da los principales retailers cuentan con un alto volumen de informacin del cliente
sobre sus preferencias de compra. Esta informacin es usada para reforzar la relacin del retailer
con el cliente y as mejorar la productividad de su mercadotecnia y un mejor manejo de sus
inventarios.

La mayora de retailers cuentan con sistemas contables financieros automatizados (Enterprise


Resource Planning - ERP) que les permite consolidar su informacin contable en un solo
repositorio de informacin. La adopcin de procesos contables de clase mundial le permitir al
retailer contar con informacin veraz y oportuna, de esa manera, podr demostrar un eficiente
gobierno corporativo y estar en capacidad de acceder a fuentes de financiamiento de capital.

274
12.4 SURTIDO DE LAS MERCANCAS
Uno de los procesos ms relevantes en retail es el surtido de las mercancas, actividad realizada
por los encargados de las compras del retailer. Los compradores manejan inventarios de
mercancas que piensan que sern del agrado de los clientes. Aun cuando los compradores
participan en ferias de productos, lanzamientos de productos, reciben catlogos, visitan pginas
de internet, siguen las tendencias de otras regiones del mundo u otras actividades; ellos pueden
cometer errores en las cantidades que adquieren y en la variedad de productos que compran. Por
lo tanto, tendrn que deshacerse de estos productos a travs de campaas y ofertas para
recuperar la inversin y nuevamente volver al ciclo de compras. El proceso de merchandise es el
proceso de vender mercancas en cantidades adecuadas, en el lugar correcto, en el momento
correcto y as alcanzar los objetivos financieros de la empresa. Los compradores necesitan estar
en contacto con los clientes y anticiparse a lo que los clientes quieren comprar. Por lo tanto, los
compradores deben tener el olfato muy desarrollado para poder apreciar las tendencias del
mercado, pero tambin la habilidad de analizar las ventas continuamente y tomar las decisiones
adecuadas sobre los niveles de inventarios y precios.

El retailer debe evaluar el desempeo del comprador. La gerencia de compras tambin debe
evaluar el retorno del margen bruto sobre el inventario invertido (RMBI). Este ratio RMBI, al
igual que el ROA, combina el porcentaje del margen bruto y el ratio venta a inventario, que es el
coeficiente de dividir las ventas netas de un producto entre el costo promedio del inventario de
dicho producto. De la misma manera que el ratio financiero ROI (retorno de la inversin) es
usado en finanzas para interpretar el retorno del capital invertido, el GMBI (retorno del margen
bruto sobre el inventario invertido) determina el uso eficiente del inventario invertido y la
rentabilidad que le genera al retail. Los retailers quieren obtener el mayor ratio posible de
rotacin del inventario, sin embargo, deben cuidar que esta alta rotacin no impacte
negativamente en el margen de la mercanca.

12.4.1 Pronstico de ventas


Las mercancas siguen un tpico patrn: empiezan con niveles bajos, luego se incrementan,
alcanzan un punto de estancamiento o madurez y luego declinan. Esto es conocido como el ciclo
de vida de la categora. Conociendo en qu etapa del ciclo de vida se encuentra el producto, se
podr realizar una estimacin ms confiable del pronstico de ventas y la estrategia de
mercadear el producto. Pronosticar mercancas en categoras de moda es una tarea compleja,
pues muchos de los artculos que se ofrecen son nuevos y diferentes de las mercancas ofrecidas
en temporadas pasadas. En consecuencia, los retailers deben desarrollar pronsticos para estas
categoras; por ello, debern analizar datos de ventas pasadas, su propia intuicin o sentido de

275
negocio, experiencia sobre las modas y tendencias, la opinin de los fabricantes y los
tradicionales estudios de mercado.

12.4.2 Nivel de inventario y disponibilidad de productos


Los planes de surtido de producto tpicamente incluyen los niveles deseados de inventario por
cada SKU que sern almacenados en la bodega de la tienda. Esto es conocido como el plan de
stock de producto. Mantener un producto en reserva es conocido como mantener un buffer o
colchn para que el producto no se quede fuera de stock en caso de que la demanda del
producto sea importante. Los retailers deben tener especial cuidado en la seleccin del monto de
buffer de producto y debe ser un factor crtico de xito en la planeacin del surtido de productos.

Si el buffer es muy bajo, el retailer corre el riesgo de perder ventas y posiblemente clientes. Hay
una serie de factores que los retailers deben contemplar para determinar el nivel de buffer de
stock y la disponibilidad de producto por categora de SKU. Ellos deben considerar la
variabilidad de la demanda, los tiempos de entrega del fabricante y la frecuencia de surtido de
los productos desde sus almacenes centrales o centros de distribucin a las tiendas, con la
finalidad de determinar las cantidades de productos que deben comprar.

En la mayora de los casos, los retailers se aseguran de contar con un stock de buffer de tal
manera que no tengan faltantes en stock de ciertas marcas, tallas, colores, etctera. Para aquellos
productos de gran demanda, es altamente necesario contar con estos buffer de stock para
satisfacer a los clientes y no mostrarle una mala imagen. Por lo tanto, los retailer deben manejar
el lead time o tiempo de entrega del fabricante de forma eficiente para poder efectuar las
compras y la reposicin de productos cuando estos se agoten.

12.5 CONSIDERACIN PARA DETERMINAR EL PRECIO


La determinacin del precio es una tarea muy importante en los retailers. Los clientes cuentan
con ms alternativas para elegir y, sobre todo con mayor informacin del mercado. Por eso los
clientes esperan conseguir el mejor valor por su dinero, valor que en realidad es un ratio entre el
beneficio percibido por la compra del producto o servicio y el precio pagado. Los retailers
pueden incrementar el valor de sus productos y servicios estimulando mayores niveles de
ventas, aumentando los beneficios hacia sus clientes o reduciendo el precio de estos. Puede
darse el caso que algunos clientes solo deseen pagar el menor precio posible y la percepcin de
que algn beneficio no sea importante; sin embargo, hay otros clientes que s estn dispuestos a
pagar un mayor precio, siempre y cuando sientan que obtienen calidad y servicio.

Es usual que cuando el precio de los productos se incrementa, las ventas decrezcan debido a que
los clientes experimentan una sensacin de que el producto ya no es de buen valor. Esa

276
sensibilidad al precio determina cuntas unidades del producto se vendern a diferentes niveles
de precio. Si los clientes de un mercado objetivo son sensibles al precio, las ventas decrecern
cuando los precios suban. Sin embargo, si los clientes no lo son, las ventas no decrecern.
Ejemplos de ello seran los productos denominados Premium, como las carteras Louis Vuitton,
los relojes Rolex, entre otros mtiples casos.

Muchos retailers usan el valor sugerido por el productor para fijar sus precios, pero otros los
determinan incrementando un porcentaje sobre el costo del producto para obtener un mejor
margen de utilidad, lo que se conoce como mark-up. El mark-up que cobra el retailer sirve para
cubrir sus costos fijos por ofrecer los productos (sueldos, renta, publicidad, etctera) y generarle
utilidades al retailer. Algunos retailers, como parte de su estrategia de ventas, pueden vender por
debajo del costo con la finalidad de generar un trfico de clientes en sus tiendas y motivar la
compra de otros artculos, en donde recuperarn esa prdida. Tambin puede variar el precio
inicial del producto a lo largo del tiempo o de la estacin. Estas reducciones de precio,
comnmente llamadas promociones, incentivarn a los clientes a comprar estos saldos de
inventario, por lo que al final del ciclo de negocio el mark-up se reducir.

Igualmente, los retailers suelen desear conocer el nmero de unidades que requieren vender para
obtener utilidades; por lo tanto, necesitan conocer: a) el punto de equilibrio en ingreso por
ventas para obtener utilidades; b) el punto de equilibrio en soles y unidades que justifique la
introduccin de un producto nuevo; y c) el punto de equilibrio en ingreso por ventas que permita
cubrir cualquier cambio en el precio del producto. Las reducciones de precios a travs de
descuentos son tambin conocidos como markdown. Los retailers planifican sus estrategias para
evitar estos descuentos; sin embargo, a veces son inevitables.

Los retailers, en muchas ocasiones, liquidan las mercancas al final de una estacin de la
siguiente manera: venden la mercadera a otros retailers, consolidan la mercadera no vendida y
hacen uso de los llamados outlets para colocar sus productos y venderlos a precios reducidos,
efectan la venta a travs de internet, donan la mercanca o simplemente la mantienen hasta la
siguiente estacin.

277
13 DIFERENCIACIN DEL PRODUCTO
13.1 DEFINICIN

La 'diferenciacin del producto' es una estrategia de mrketing que trata de crear una
percepcin sobre el producto de manera nica con respecto a la competencia. Intenta resaltar los
atributos o caractersticas del producto, ya sean accesorias o sustanciales, de forma que el cliente
perciba el producto como nico. Se pretende resaltar una caracterstica que slo ese producto
tendr. COn esto se intenta obtener una percepcin distinta del producto. Si un producto es
bsico y proporciona beneficios similares a otros de la competencia, se le denomina commodity
La diferenciacin genera valores positivos frente a la competencia, pero tambin puede crear
riesgos, pues hay que tener en cuenta que la competencia tiende a imitar dichos valores. Se
puede diferenciar mediante la marca, el envase, la publicidad, distribucin, servicios aadidos,
as como la forma de entender y aplicar el marketing (poniendo mayor nfasis en la calidad,
innovando, etc). Si bien la diferenciacin es positiva, porque genera ventajas frente a la
competencia, puede presentar riesgos. Cuanto ms ampla el mercado el vendedor, enseando y
ayudando a los clientes, ms fcilmente puede perderlos, porque estas acciones pueden ser
imitadas por la competencia. El objetivo de la diferenciacin es separar o distinguir la oferta de
la empresa de otras que compitan en el mercado, disear la oferta de productos de una empresa
para que estos ocupen un lugar exclusivo y preferencial en la mente del cliente. O dicho de otra
forma, se trata de buscar la preferencia del consumidor.

No todos los productos de la misma clase son iguales. La diferenciacin es, por tanto, una
estrategia de marketing que trata de resaltar las caractersticas del producto, sustanciales o
simplemente accesorias, que pueden contribuir a que sea percibido como nico. Esto se hace
con el fin de crear una situacin de monopolio en el mercado (se pretende presentar el producto
como distinto y dejar claro que no hay otro igual, de tal manera que si el consumidor desea un
producto con esas caractersticas tiene que comprar precisamente el nico que las tiene.

Cuando un producto se convierte en bsico y no presenta apenas diferenciacin con otros que
proporcionan beneficios similares (frigorficos, etc) suele utilizarse el trmino ingls commodity
para referirse a ellos.

Se puede diferenciar mediante la marca, el envase, la publicidad, distribucin, servicios


aadidos, as como la forma de entender y aplicar el marketing (poniendo mayor nfasis en la
calidad, innovando, etc)
Si bien la diferenciacin es positiva, porque genera ventajas frente a la competencia, puede
presentar riesgos. Cuanto ms ampla el mercado el vendedor, enseando y ayudando a los
clientes, ms fcilmente puede perderlos, porque estas acciones pueden ser imitadas por la

278
competencia.
La diferenciacin da lugar a una distinta percepcin del producto.

La percepcin del producto puede determinarse mediante tcnicas de posicionamiento.

Diferenciacin y segmentacin

No deben confundirse. La diferenciacin se refiere a la estrategia de separar o distinguir la


oferta de la propia empresa de las otras que compiten en el mercado. La segmentacin, en
cambio, se refiere a la subdivisin de los clientes reales y potenciales de la empresa en grupos
homogneos.

13.2 TIPOS DE DIFERENCIACIN DEL PRODUCTO

Diferenciacin horizontal. Se dice que dos productos estn diferenciados


horizontalmente si cuando se ofrecen dos productos al mismo precio no hay acuerdo
entre los consumidores acerca del producto preferido.

Diferenciacin vertical. En el caso contrario, para que haya diferenciacin vertical, los
clientes tendrn la misma preferencia para dos productos que se ofertan a igual precio.

13.3 CARACTERSTICAS

Se debe obtener un beneficio valorado por un nmero suficiente de consumidores.


El coste de implantar los recuersos necesarios para crear la diferenciacin, no debe ser
superior al beneficio que se obtiene.
El cliente debe pagar el sobreprecio que tiene crear la diferencia, tiene que ser asequible
Tiene que ser difcil de imitar por la competencia.
La diferencia tiene que ser distinta a la que ofrece la competencia.

13.4 VENTAJAS

Invertir exceso de financiacion


Reducir el riesgo
Crear o incrementar las sinergias
Rejuvenecer la cartera de negocios

279
14 LOS CANALES DE DISTRIBUCIN.
14.1 CONCEPTO Y GENERALIDADES.

Los Canales de Distribucin son todos los medios de los cuales se vale la Mercadotecnia, para
hacer llegar los productos hasta el consumidor, en las cantidades apropiadas, en el momento
oportuno y a los precios ms convenientes para ambos.

Gran parte de las satisfacciones, que los productos proporcionan a la clientela, se debe a Canales
de Distribucin bien escogidos y mantenidos.

Adems los Canales de Distribucin aportan a la Mercadotecnia las utilidades espaciales,


temporal y de propiedad a los productos que comercializan.

Tanto los Canales de Distribucin en Mercadotecnia son tan infinitos como, los mtodos de
Distribucin de los productos.

En sntesis podemos decir, que los Canales de Distribucin son las distintas rutas o vas, que la
propiedad de los productos toma; para acercarse cada vez ms hacia el consumidor o usuario
final de dichos productos.

14.2 Los Intermediarios.

Por lo general, los productores o fabricantes, no suelen vender sus productos directamente a los
consumidores o usuarios finales; sino que tales productos discurren a travs de uno, o ms,
Intermediarios, los cuales desempearn distintas funciones de Mercadotecnia; recibiendo sus
denominaciones, de acuerdo a tales funciones.

Los Intermediarios son todos aquellos eslabones de la cadena que representa a los Canales de
Distribucin, y que estn colocados entre los productores y los consumidores o usuarios finales
de tales productos; aadiendo a los mismos los valores o utilidades de tiempo, lugar y
propiedad.

Las funciones desempeadas por los Intermediarios resultan de vital importancia en la cadena
que representa todo canal de Distribucin. El nmero y clase de Intermediarios depender de la
clase y tipo de producto, as como de la clase y tipo de consumidores o usuarios finales, o sea al
mercado, al que va dirigido o para el cual ha sido concebido tal producto.

Los servicios de los Intermediarios se caracterizan por hacer llegar los productos a los
consumidores y facilitarles su adquisicin, en alguna forma.

280
Los Intermediarios se clasifican as:

Mayoristas
Mercantiles
Intermediarios Minoristas o Detallistas
Agentes y Corredores

Los Intermediarios Mercantiles (tanto los Mayoristas como los Minoristas), son los que en un
momento dado, adquieren los productos en propiedad; para luego venderlos a otros
Intermediarios o al consumidor final. Tambin se les llama Intermediarios Comerciales ya que
revenden los productos que compran.

Los Agentes o Corredores jams llegan a ser dueos de los productos que venden; porque
actan en representacin de los productores o de los Intermediarios de tales productos.

Todos ellos colaboran en las actividades de Mercadotecnia, facilitando la adquisicin de los


productos para quienes, en ltima instancia, habrn de consumirlos o utilizarlos.

Cabe resaltar que cada intermediario aumenta un cierto porcentaje a los precios de venta de los
productos, en pago de sus servicios.

Funciones que desempean los Intermediarios como integrantes de los Canales de Distribucin.

1- Bsqueda de proveedores; ya sean productores, u otros Intermediarios, de determinados


productos.
2- Bsqueda de compradores, que pueden ser otros Intermediarios o consumidores finales
de los productos.
3- Procurar y facilitar la confluencia de tales proveedores y de tales consumidores.
4- Acondicionar los productos o requerimientos y necesidades del segmento de mercado
que los demandarn, conservando un surtido, lo suficientemente amplio y variado,
como para satisfacer las necesidades de la mayor cantidad posible de consumidores.
5- Transporte de los productos a los sitios donde sern requeridos por los demandantes; o
sea, agregndoles la utilidad o valor espacial.
6- Conservacin de los productos, hasta el momento en que los requiera el consumidor,
con lo cual le aade el valor o utilidad temporal.
7- Equilibrio de los precios; procurando vender los productos a precios suficientemente
altos, como para estimular la produccin, y lo suficientemente bajos, como para motivar
a los compradores.

281
8- Dar a conocer los productos, sus caractersticas y bondades; mediante la publicidad y
promocin de los mismos.
9- Asumir los riesgos de deterioro y obsolescencia.
10- Financiamiento de las compras de la clientela; mediante la concesin de crditos.

El Canal de Distribucin como Sistema.

Dentro del marco conceptual de la "Teora de Sistemas", el canal de Distribucin viene a


conformar un sistema, dentro de otro sistema; es decir, que el canal de Distribucin es un
subsistema del "Sistema de Mercadotecnia".

El Canal de Distribucin como Sistema, es un conjunto de funciones tendientes a llevar los


productos desde el fabricante hasta el consumidor final.

Podemos decir, que las distintas funciones y tareas que los Intermediarios realizan en sus
respectivos momentos de comercializacin, vienen a ser componente del Subsistema, que
llamamos Canal de Distribucin, y que interactan en forma concatenada, para facilitar el
traslado sucesivo de los productos, desde que sale del fabricante a manos del productor, hasta
que llegan a las manos del consumidor o usuario final.

Cabe resaltar, que todos estos integrantes que componen el Subsistema de Mercadotecnia, deben
actuar en forma mancomunada y sincronizada, de manera, que no ocurran entrabamientos ni
incompatibilidades, sino ms bien, de forma que las actividades de uno complementen a las de
los otros, para facilitar el flujo de los productos dentro del respectivo canal de Distribucin;
hasta que lleguen a manos del comprador final.

14.3 Consideraciones para escoger los Canales de Distribucin.

La seleccin de los Canales de Distribucin de los productos de los productos es uno de los
retos de mayor trascendencia, que ha de afrontar la alta Gerencia, de entre las tantas decisiones
de Mercadotecnia que habr de tomar con respecto a sus productos.

Sea cual fuere el tipo de Canal de Distribucin escogido, ste debe facilitar, de la mejor manera
posible, el logro de los objetivos fundamentales de la empresa, como es el de prestar un buen
servicio al pblico, a cambio de sus ganancias.

En algunas ocasiones, en la seleccin de los Canales de Distribucin para la comercializacin de


los productos priva el criterio de lo que se ha dado en llamar el "Grado de Exposicin del

282
Mercado", de los productos, que aspire la empresa. En tales casos, se habla de Tres Grados de
Exposicin:

1- Distribucin Intensiva: Por medio de la cual se exponen los productos en todos los
lugares posibles de comercializacin. Es el caso de esos tipos de productos que se
encuentran en todas partes, como: los cigarros, dainos tanto para la salud como para el
bolsillo del enviciado. La caracterstica dominante de esta alternativa de Canal de
Distribucin es la omnipresencia de los productos, que se comercializan por tales
canales.
2- Distribucin Exclusiva: Se caracteriza por la concesin de exclusividad de distribucin
del producto a unos pocos distribuidores, con delimitaciones geogrficas; pero con la
condicin expresa de que tales concesionarios se abstengan de vender productos de la
competencia, como ha de esperarse. Esta modalidad ofrece la ventaja de un control ms
riguroso, de todas las fases de la comercializacin de los productos, ya que suele regirse
por un contrato firmado al respecto; mediante el cual quedan establecidas las
condiciones generales de los precios, promocin y dems condiciones de ventas. Estas
condiciones ayudan a fomentar y mantener la buena imagen del producto, as como el
nivel de los precios, y los mrgenes de utilidades para la empresa productora y sus
distribuidores.
3- Distribucin Selectiva: Combina las ventajas de las dos anteriores, y aunque
proporciona un debilitamiento relativo de los controles que aspira todo productor;
tambin es muy cierto que reduce los costos de Mercadotecnia de los productos. Permite
una penetracin ms controlada de los mercados o segmentos de mercado, que en
particular interesen a los productores.

Todas estas alternativas de distribucin de productos, tienen sus ventajas y desventajas


particulares, por lo que no es posible afirmar de antemano, cul de ellas tres habr de ser la ms
conveniente, apropiada o rentable; puesto que ello vendr de acuerdo a las caractersticas del
producto, y a las variables determinante del mercado, o de segmento de mercado, a la cual va
dirigido el producto.

En todo caso, el grado de exposicin del mercado debe facilitar al mximo la penetracin que se
aspire del mercado, con la amplitud debida, la mxima satisfaccin de las necesidades de los
consumidores, a los ms bajos precios y con suficiente rentabilidad.

Compromisos con los Integrantes de los Canales de Distribucin con los Productores.

283
En los convenios y contratos, que entre los productores e intermediarios se firmen, habr de
especificarse claramente cules habrn de ser las responsabilidades mutuas, que habrn de
asumirse y en qu trminos habrn de cumplirse cada uno de tales compromisos.

Es decir, que las relaciones entre las partes deben quedar especificadas con toda claridad y de
comn acuerdo, para que sirvan de orientacin y de medio de verificacin de las realizaciones.

En tales convenios debern especificarse Clusulas, tan importantes como las de:

a) Determinacin de los precios, a los cuales habrn de venderse los productos a los
intermediarios y de stos a los consumidores; con lo cual queda as fijado el margen de
utilidad.
b) Desde luego que estos precios habrn de fijarse, tomando en consideracin los costos
operativos de cada uno de los componentes de los Canales de Distribucin; de acuerdo
al rea geogrfica y del tipo de mercado que abastecen dichos Intermediarios.
c) Estipulacin de las condiciones generales de ventas; en las cuales se haga referencia a
las formas de pago, los lmites del crdito, si as fuere acordado; del mismo modo se
convendr la forma en que el fabricante o productor responder por la calidad de los
productos, defectos de fabricacin, etc.
d) Delimitacin del rea geogrfica de cada componente del Canal de Distribucin, de
forma que los intereses de cada uno de ellos queden garantizados con claridad y sepan
hasta dnde pueden extender sus esfuerzos de comercializacin y que otros no se
aprovechen de ellos, es igual que si se fijaran los lmites de una parcela de terreno, de
algn Distrito o Estado.

Esto permite tambin a cada


distribuidor conocer con certeza
el lugar donde estn situados sus
ms inmediatos competidores, y
hasta dnde alcanzan sus
derechos e influencias, que
puedan afectarlos.

d) Especificacin de todos los


pormenores y detalles a que habrn de atenerse las relaciones de los productores con sus
distribuidores; tales como: Qu tipo de asistencia y de facilidades proporcionar el productor a
los integrantes de sus Canales de Distribucin; al igual de cules habrn de ser las

284
contraprestaciones, que el productor espera recibir de sus distribuidores, es decir, una
explicacin minuciosa de todas las condiciones del contrato de comercializacin y su duracin.

15 gestin de inventarios
La palabra inventario, cuando se utiliza en el rea de produccin, hace referencia a los artculos
que permanecen almacenados en la empresa a la espera de una posterior utilizacin. Algunas
empresas utilizan los trminos stock y existencias para referirse al mismo. Por tanto, se conoce
como inventario, stock o existencias al conjunto de elementos de distinto tipo almacenados por
la empresa para hacer frente a futuras necesidades de produccin o venta.
Prcticamente todas las empresas deben mantener distintos tipos de almacn para hacer frente a
las necesidades de produccin, consumo o venta. En el caso de no disponer de inventarios, el
proceso productivo podra detenerse por falta de materia prima, y los clientes podran quedar
desabastecidos. Este fenmeno se conoce como ruptura de stock. Las organizaciones
empresariales no pueden permitir el lujo de que esto suceda, y por ello dedican mucho dinero al
mantenimiento de sus inventarios.

El inventario es una parte primordial de muchas empresas. Esencialmente, el inventario es el


almacenamiento de los bienes que se suministran o despachan a los consumidores
o demandantes con el fin de obtener una utilidad. Adems, en algunos casos, el inventario
tambin los mtodos y tecnologas que una empresa utiliza para mantener el negocio en marcha
y funcionando.
Hay diferentes formas de inventario y cualquier empresa puede basarse en una o ms formas de
inventario. En primer lugar, se menciona el inventario de materiales y componentes: este tipo
de inventario es el almacenamiento de las distintas partes para la fabricacin de productos
ms grandes. Por ejemplo, un fabricante de automviles tiene ruedas o componentes de frenos
de pie en su inventario, disponibles para su uso cuando sea necesario agregar a una empresa son
los productos que estn listos para la venta (Inventario de productos terminados). Por ejemplo,
algunas empresas compran sus productos de los fabricantes y les acumulan en sus almacenes
vehculo, eso en la industria manufacturera. Del mismo modo, un diseador Web puede tener
una variedad de aplicaciones de software y plantillas que ayudan a crear sitios Web
innovadores.
Otra forma de inventario que puede tener una: esas instalaciones requerirn de gestin de
almacn en el inventario. stos productos estn listos para la venta inmediatamente y no
requieren se ensamblados, juguetes, artculos para el hogar, muebles y suministros de oficina
son slo algunos de los muchos temas que pueden ser parte de un inventario de productos
terminados.

285
Si en una empresa u organizacin, el eje de negocio u operaciones es el almacenamiento de los
productos para su posterior utilizacin o almacenamiento de las partes que posteriormente son
usadas en la creacin de productos, dicha empresa siempre debe saber de manera precisa lo que
tiene en su haber. De no ser as, no hay forma que la misma opere eficientemente. La mala
administracin de fondos, prdida de beneficios, y el desincorporacin ilcita de elementos son
algunas de las consecuencias ms comunes de la mala gestin de inventario.
Indistintamente del tipo de inventario que administre una empresa, la gestin inadecuada del
mismo constituye un potencial acelerador de excesos en el pedido de materiales, y la prdida del
mismo. La mala gestin de inventario en un almacn o en una empresa puede incluso resultar en
el robo: elementos de almacenamiento pueden ser robados sin el conocimiento de la gerencia de
la empresa o incluso del personal vinculado a las actividades de supervisin de almacenes, esto
es comn en los casos en los que no se implementan las adecuadas tcnicas, mtodos y sistemas
de apoyo para el rastreo continuo del inventario.
Si un empresario no sabe con precisin ptima lo que tienen en almacenamiento, no puede saber
qu es lo que debe ordenar. Si el balance de inventario es no perecedero, los elementos que hay
en el punto de almacenamiento pueden quedar en residuos y el costo de los fondos de la propia
empresa podra aprovecharse mejor. Tambin, exceso de productos no perecederos no es lo
mejor: la presencia excesiva de acciones puede dar lugar a los pocos espacios de
almacenamiento y la necesidad de almacenamiento adicional innecesaria para las acciones.
Puesto que, en la mayora de los casos el espacio de almacenamiento es un activo valioso, el uso
de espacio de almacenamiento debe ser utilizado de manera eficiente.

La baja de las existencias de inventario puede dar lugar a consumidores insatisfechos o tasas
ineficientes en el tiempo de produccin. Puede asumirse el caso de una empresa que no dispone
de todos los elementos que necesita para complementar los pedidos en el momento oportuno.
Adems imaginar una empresa que tiene que pasar la produccin para esperar
innecesariamente que los componentes complementarios que intervienen en la
produccin lleguen a su almacn, implica una situacin en la que la lnea de ensamblaje pueda
encontrarse en situaciones de inoperatividad y consumidores completamente insatisfechos
para con sus oferentes. Ahora asmase una empresa que anuncia determinados productos a la
venta y no tiene existencias equilibradas para satisfacer la demanda de los clientes, una vez ms,
clientes insatisfechos y descontentos son el resultado.

Curiosamente, la buena gestin de inventario y de almacn puede poner fin a situaciones como
las previamente descritas y a otras cuestiones, as como lograr el aseguramiento de un apropiado
nivel de productividad y eficiencia. En esencia, la gestin del inventario es una medida vital en
casi todos los procesos de negocios que involucren el intercambio de bienes, gracias a la
implantacin y aplicacin efectiva de mtodos, tecnologas y sistemas de apoyo adecuados a los

286
requerimientos especficos de la administracin de sus inventarios, con un nivel de esfuerzo
humano relativamente menor las empresas pueden mantener un seguimiento adecuado de las
prdidas que se reclamen acusen durante el tiempo de impuestos; puede mantener ms de un
balance, en virtud de las existencias y las desincorporaciones dudosas o ilcitas a un nivel nulo o
mnimo.

15.1 Tipos de inventarios

a) Inventarios de materias primas:

Se componen de materiales adquiridos a proveedores de la empresa para su incorporacin al


proceso productivo. Por ejemplo, las existencias de almendras acumuladas por una fbrica de
turrones. Seguramente, antes de que empiece la campaa, la empresa comprar una gran
cantidad de almendras, que mantendr en un almacn para hacer uso de ellas cuando se
necesiten. A medida que vayan disminuyendo las existencias, ser necesario realizar nuevos
pedidos para mantener un adecuado nivel de stock.

b) Inventarios de productos en curso de fabricacin y productos semiterminados:

Estos inventarios comprenden los materiales que ya han sufrido alguna transformacin, aunque
todava no haya concluido el proceso productivo (productos en curso de fabricacin). Por otro
lado, los productos semiterminados son aquellos fabricados por la empresa que estn a la espera
de una posterior transformacin o incorporacin.

287
c) Inventario de productos terminados:
Como su propio nombre indica, son las existencias del producto final almacenadas por la
empresa a la espera de su venta y posterior salida del almacn. Por ejemplo, una fbrica de
muebles puede producir una gran cantidad de mesas, que almacenar con el objeto de hacer
frente con rapidez a los pedidos de los mismos.

d) Inventarios de materiales y suministros:


Las empresas necesitan de una gran cantidad de materiales auxiliares para realizar el
proceso productivo. La utilizacin frecuente de estos elementos hace necesario disponer de
un nivel mnimo de existencias que garantice un suministro adecuado. Veamos algunos
ejemplos de almacenes de este tipo de inventarios:

Almacn de material de oficina.


Depsitos de combustibles.
Almacn de envases y embalajes.
Almacn de herramientas.
Etctera.

288
15.2 ESTRUCTURA DE COSTOS DE INVENTARIO
Uno de los prerrequisitos ms importantes para aplicar un criterio econmico es tener una
Estructura de Costos adecuada. Muchas de estas estructuras de costos involucran alguno o
todos de los 4 tipos de costos siguientes:

A. Costo unitario del artculo

Es el costo derivado de comprar o producir los artculos individuales de inventarios. Su


unidad de medida es $/unidad.

B. Costos de ordenar o pedir

Es el costo relacionado a la adquisicin de un grupo o lote de artculos, tambin se dice


que es el costo de las acciones necesaria para realizar una nueva compra. Este costo de
pedir no depende del nmero de artculos que tenga el lote respectivo, sino que est
asociado a las actividades de hacer el pedido si es desde el punto de vista de comprar, o
de los costos de transformar el sistema (costos de set up) y adecuarlo a la fabricacin de
un nuevo lote o corrida de produccin. Su unidad de medida es $/orden.

C. Costos de mantener o poseer inventarios

Este costo est asociado a la permanencia del artculo durante un perodo de tiempo. Su
valoracin se determina en funcin del tiempo almacenado y del valor del bien
involucrado.
Por lo tanto, el costo de mantener, involucra aspectos tales como:

Costo de capital
Costo de almacenamiento.

289
Costo de obsolescencia y prdida.

D. Costos de inexistencia

Son los costos que reflejan las consecuencias de quedarse sin material en un
determinado momento. Entre estos costos podemos indicar:

Falta de materia prima (debido a paro de la produccin, mano de obra ociosa,


etc.).
Falta de productos terminados (perdida por no ventas, necesidad de
subcontratacin, prdida de prestigio frente a clientes, etc.).
Falta de repuestos. Su unidad de medida es ($/unidad).

15.3 GESTION DE INVENTARIOS


La gestin de los inventarios es una de las actividades bsicas de la Direccin de Operaciones de
cualquier organizacin. Para realizarla, existen diversos sistemas que pueden ser empleados en
funcin de mltiples factores, como la periodicidad de la toma de decisiones, la naturaleza de la
demanda, los costes de inventario o el tiempo de suministro, entre otros. Uno de estos sistemas
es la Gestin Clsica de Inventarios, la cual agrupa un conjunto de modelos que resultan ms
adecuados cuando la demanda de los tems a gestionar es continua (esto es, constante a lo largo
del tiempo) e independiente (es decir, sujeta a las condiciones del mercado y no relacionada con
la demanda de otros artculos).

15.4 MODELO DE INVENTARIO SIN DFICIT


Este modelo tiene como bases el mantener un inventario sin falta de productos para desarrollar
las actividades de cualquier empresa.
Este es un modelo de inventarios que se encuentra basado en las siguientes suposiciones:

La demanda se efecta a tasa constante.

El reemplazo es instantneo (la tasa de reemplazo es infinita)

Todos los coeficientes de costos son constantes.


En este modelo no se permite la falta de productos para la venta, es decir, una empresa que
maneje este modelo de inventario no se puede quedar sin mercancas para la venta.

290
En este modelo se representan iguales el inventario mximo y la cantidad econmica pedida.
Cabe mencionar que esto no siempre es verdadero.
El costo total para un periodo en este modelo est conformado por tres componentes de costo:

Costo unitario del producto (C1)


Costo de ordenar una compra (C2)
Costo de mantener un producto en almacn (C3)
El costo para un periodo estar conformado de la siguiente manera:
Costo por periodo = [Costo unitario por periodo] + [Costo de ordenar un pedido] + [Costo de
mantener el inventario en un periodo]
El costo total para el periodo de planeacin estar conformado de la manera siguiente:

Costo total = Costo por periodo x Numero de pedidos a realizar.

16 PLANIFICACION Y CONTROL OPERATIVO EN EL AREA


COMERCIAL DE LA EMPRESA
16.1 FUNCION COMERCIAL
La funcin comercial incluye el conjunto de actividades necesarias para hacer llegar al
consumidor los bienes y servicios producidos por la empresa.

El departamento que se encarga de esta funcin es el departamento comercial. Sus funciones


ms importantes son:

Planificacin y control. Consiste en precisar, en un momento concreto, las acciones


futuras planificacin y, posteriormente, comparar los resultados reales de la actividad

291
con las previsiones hechas anteriormente para sacar conclusiones de esta comparacin.
El control, por ejemplo, se establece el presupuesto del ao y, posteriormente, se realiza
el anlisis de las desviaciones producidas. La parte directiva del departamento es la que
planifica, controla, organiza y gestiona.
Estudio de mercado. Este estudio proporciona la informacin que permite a la direccin
de la empresa fijar su poltica y tomar decisiones sobre bases seguras. El estudio de
mercado utiliza diversas fuentes de informacin (internas y externas) y tcnicas de
recogida de datos (encuestas, entrevistas personales, experimentacin, observacin)
para intentar determinar las preferencias de compra de los consumidores.
Promocin y publicidad del producto. Con la publicidad se da a conocer el producto al
cliente; se informa de sus caractersticas y se destaca el principal atributo que lo
diferencia de su competencia. Con la promocin del producto se pretende incrementar
las ventas durante un periodo de tiempo concreto.
Ventas. Consiste en organizar la venta directa y tambin la relacin con los canales de
distribucin (intermediarios). Es la funcin ms importante de todas las que se realizan
en el departamento comercial, ya que, a travs de la venta, la empresa consigue los
ingresos (facturacin). Todas las actividades de la empresa generan gastos y el objetivo
de la empresa es compensarlos con los ingresos obtenidos por medio de las ventas.
Todas estas funciones estn ntimamente relacionadas entre s y con el resto de la empresa, ya
que del estudio de mercado se obtienen las caractersticas de los consumidores, para los cuales
se planifica una publicidad y un determinado tipo de venta. Adems, de la investigacin del
mercado se obtienen las primeras propuestas para el desarrollo de nuevos productos.

16.2 PLANIFICACION COMERCIAL


Planificar es: decidir por adelantado lo que ha de hacerse, proyectar acciones, siguiendo una
serie de pasos: reconocimiento de la necesidad de accin, investigacin, informacin y anlisis
de los datos disponibles, propuesta de accin y decisin.

La planificacin de la actividad comercial requiere de la toma de decisiones con carcter


proactivo, sobre todo en cuanto a la definicin de los objetivos comerciales, y del diseo de las
estrategias para alcanzar dichos objetivos. Sin embargo, entender que el proceso de
planificacin comercial concluye aqu sera un error. Por lo que hay que consolidar el Plan
Comercial de una empresa a travs de mecanismos de valoracin de medios y recursos, as
como de un slido sistema de informacin que nos permita encarar con garantas cualquier tipo
de contingencia

El Marketing debe: estimular la innovacin, evaluar riesgos, realizar las acciones necesarias y
comunicar con el entorno generando la venta final.

16.2.1 ELEMENTOS DE LA PLANIFICACION COMERCIAL

En el momento oportuno: sin perder de vista el factor oportunidad en la accin


comercial.
Por el procedimiento ms econmico: defender a ultranza la rentabilidad de la
planificacin.
Para la implantacin en uno o varios mercados: qu mercados y qu momento.

292
Considerando los medios de accin comercial: los ms necesarios y adecuados
(publicidad, promocin, organizacin de ventas, distribucin, merchandising, precios,
productos.)
Con independencia permanente y libertad de accin: independientemente de lo que
hagan los competidores, aun cuando sus actuaciones sean tenidas en cuenta.

16.3 PLANIFICACION ESTRATEGICA

Es el proceso de reflexin aplicado a la actual misin de la organizacin y a las actuales


condiciones del medio en que sta pera. El cual permite fijar lineamientos de accin que
orienten las decisiones y resultados futuros.

La Planificacin Estratgica es un proceso sistemtico y organizado, conducido sobre la base de


una realidad que permite decidir anticipadamente:

Qu tipo de esfuerzos de planificacin deben hacerse?


Cundo y cmo deben realizarse?
Quin los llevar a cabo?
Qu se har con los resultados?

Igualmente, como proceso, es continuo, especficamente en cuanto a la formulacin de


estrategias, ya que el entorno o medio ambiente donde se desenvuelve la empresa, no es esttico.
Es decir, cambiante.

16.3.1 OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA


1. Conseguir una ventaja competitiva: Diferencia positiva, en la medida de lo posible, no
imitable y mantenible respecto a los dems competidores.

2. Adaptacin al medio ambiente

3. Identificacin de opciones para aprovechar oportunidades / reducir riesgos.

4. Utilizacin ptima de los recursos.

5. Lograr que la gestin estratgica abandone la rigidez de los planes corporativos y una mayor
flexibilidad: La preparacin y adaptacin al cambio deben ser considerados como un elemento
clave en unos entornos cada vez ms difciles, turbulentos y cambiantes.

6. La planificacin estratgica se diferencia de la simple planificacin: Eleva el nivel en el cual


se formul, pasando de una planificacin departamental realizada por los empleados, a una
planificacin que involucra a los directivos y el Top Managament, en el diseo y formulacin de
la estrategia genrica o de la organizacin.

7. Consecucin de metas.

8. Agregacin de valor a la empresa.

293
16.3.2 IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
Definiendo la misin de las empresas en trminos especficos, le es ms bsico imprimirles
direccin y propsitos, y por tanto, estas funcionan mejor a los cambios ambientales.

Entre los aspectos que hacen importante la Planificacin Estratgica se encuentran:

Aceleracin del cambio tecnolgico.


La creciente complejidad de la actividad gerencial.
Creciente complejidad del ambiente externo.
Un intervalo mayor entre sus resultados futuros.

16.3.3 GERENCIA ESTRATGICA Y PLANIFICACIN ESTRATGICA


Gerencia Estratgica es un proceso donde la organizacin planifica con claridad lo que desea
lograr y utiliza estrategias para disminuir o anular la incertidumbre, a travs de la incorporacin
de mucha creatividad e innovacin, respondiendo rpidamente, con opciones flexibles a los
problemas que impactan la empresa, todo con el fin de tener xito crear el futuro y agregar
valor.

La gerencia estratgica tiene dos pilares fundamentales: la planificacin estratgica (lo


previsible), asociado con el control gerencial y la respuesta estratgica (lo inesperado), tal como
se expone en la figura siguiente:

Existen claras diferencias ente planificacin estratgica y gerencia estratgica:

294
16.4 CONTROL Y GESTIN

Para controlar, primero hay que definir que es: GESTIN, y despus ver de qu forma se puede
CONTROLAR ESA GESTIN.

Gestin es un conjunto de decisiones y acciones requeridas para hacer que un ente cumpla su
propsito formal, de acuerdo a su misin en el contexto y bajo la gua de una planificacin de
sus esfuerzos. Gestin comprende el proceso de tcnicas, conocimientos y recursos, para llevar a
cabo la solucin de tareas eficientemente.

Significado de Gestin y su Efecto

La Gestin Empresarial, es un trmino utilizado para describir el conjunto de tcnicas y la


experiencia de la organizacin en procesos como planificacin, direccin y control eficiente de
las operaciones y de las otras actividades de la empresa.

Mientras que El control es una actividad que forma parte de la vida cotidiana, del ser humano,
conscientemente o no.

Es una funcin que se realiza mediante parmetros establecidos con anterioridad, y el sistema de
control es el fruto de la planificacin y, por tanto, apunta al futuro. El control se refiere a la
utilizacin de registros e informes para comparar lo logrado con lo programado.

16.4.1 EL PROCESO DE CONTROL


Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, que es nuestro campo de inters, el control
consiste en el conjunto de acciones efectuadas con el propsito de que las actividades se realicen
de conformidad con el plan.

El proceso de Control

295
16.4.2 IMPORTANCIA DEL PROCESO DE CONTROL Y CUANTO CONTROL
Por qu es Importante del Control?

Existe el cambio
El medio ambiente
Complejidad de la empresa
Errores (el SCG se anticipa a ellos)
La delegacin de autoridad
Es oportuno

Cunto Control?:

Excesivo o ninguno: perjudica a la organizacin


Equilibrio entre el control organizacional y la libertad individual, ajustado a la empresa.

16.4.3 CONTROL DE GESTIN


Es la actividad encargada de vigilar la calidad del desempeo, el cual se debe concentrar
fundamentalmente en el mbito econmico, en el conjunto de medidas y en los indicadores, que
se deben trazar para que todos visualicen una imagen comn de eficiencia.

Control de Gestin es "la intervencin inteligente y sistemtica realizada por personas sobre el
conjunto de decisiones, acciones y recursos que requiere un ente para satisfacer sus propsitos,
con la intencin de coadyuvar a que sea exitoso en lo que se propone".

El control de gestin tiene que ver con la planificacin, ejecucin y direccin, y mide la calidad
del desempeo, a travs de indicadores.

296
A. CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA EFICAZ DE CONTROL DE GESTIN

Aceptacin por los miembros de la organizacin


Exactitud
Oportunidad
Concentracin en puntos estratgicos de control
Objetividad y claridad
Flexibilidad
Centrase en las zonas primordiales de desempeo
Coordinacin con la corriente de trabajo

Zonas Primordiales de Desempeo: Aquellos aspectos de la unidad o de la organizacin que


deben funcionar bien para que el todo funcione eficazmente.

Puntos de Control Estratgico: Puntos crticos donde debe verificarse la comprobacin o el


recogimiento de informacin. Esto reduce informacin, ya que normalmente estn presentes en
los puntos del proceso donde hay cambios, y los elementos ms significativos de una operacin.

Reglas Prcticas para la Implementacin de un Sistema de Control de Gestin

Debe hacerse por etapas, objetivo por objetivo y no pasar a otra etapa sin probar y
consolidar la actual.
Fuerte implicacin y participacin de los directivos.
Debe contemplarse y conducirse como un verdadero cambio de cultura y no como un
simple cambio de herramienta.
No solo se trata de implantar un nuevo sistema, sino adems de crear procedimientos
que en el futuro evolucionar el sistema.
Se deben clarificar los papeles de las diferentes funciones, especialmente la
contabilidad, el control de gestin y las finanzas.
Las adaptaciones de la organizacin debe tratarse con el mayor pragmatismo:
nicamente el cambio necesario.
Aprovechar las herramientas existentes en el mercado. Es ms econmico y menos
arriesgado que disear.
El sistema de informacin debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa.

297
GESTION DE CALIDAD
1. CONCEPTO Y EVOLUCIN DE LA CALIDAD ........................................................................ 300
16.1 INTRODUCCIN ......................................................................................................... 300
16.2 EVOLUCIN DE LA CALIDAD ...................................................................................... 300
16.3 . ETAPAS DE LA GESTIN DE LA CALIDAD.................................................................. 305
2 SISTEMAS DE GESION DE CALIDAD ISO 9000 .................................................................... 313
2.1 VENTAJAS DEL SISTEMA DE GESTI DE LA CALIDAD ................................................. 313
2.2 PRINCIPIOS DE GESTIN DE LA CALIDAD .................................................................. 317
2.3 ENFOQUE DE SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD .............................................. 318
2.4 FUNCIONAMIENTO DEL MODELO ISO 9000 .............................................................. 320
2.5 POLTICA DE LA CALIDAD Y OBJETIVOS DE LA CALIDAD ............................................ 321
2.6 PAPEL DE LA ALTA DIRECCIN DENTRO DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD 321
2.7 DOCUMENTACIN .................................................................................................... 322
2.8 EVALUACIN DE LOS SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD .................................. 324
2.9 AUDITORAS DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD .......................................... 324
2.10 VISIN DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD ................................................... 325
2.11 AUTOEVALUACIN .................................................................................................... 325
2.12 MEJORA CONTINUA .................................................................................................. 325
3 Calidad Total..................................................................................................................... 327
3.1 INTRODUCCIN ......................................................................................................... 327
3.2 ORIGEN Y DESARROLLO DE LA CALIDAD TOTAL ....................................................... 327
3.3 Aparicin del concepto. A. V. Feigenbaum................................................................ 327
3.4 SISTEMA DE CALIDAD INTEGRAL DEL PRODUCTO .................................................... 332
3.5 ELEMENTOS DE LA CALIDAD TOTAL .......................................................................... 336
3.6 CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES CON ACTIVIDADES DE MEJORA
PERMANENTE......................................................................................................................... 343
3.7 SECUENCIA DEL PROCESO DE MEJORA PERMANENTE.............................................. 345
3.8 BENEFICIOS DE LA CALIDAD TOTAL ........................................................................... 348
4 Gestin de la calidad total. Hacia una visin estratgica de la calidad............................. 352
4.1 INTRODUCCIN ......................................................................................................... 352
4.2 GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL ............................................................................... 352
4.3 MODELO EUROPEO DE GESTIN DE CALIDAD TOTAL............................................... 353
4.4 REVISIN DE LOS CONTENIDOS DEL MODELO EFQM ............................................... 367

298
4.5 ENLACE DE LA GESTIN ESTRATGICA Y DE LA GESTION DE CALIDAD TOTAL ......... 372
4.6 EL LIDERAZGO: EL IMPULSO DE LA TRANSFORMACIN ........................................... 377
4.7 GESTIN DE LAS PERSONAS: LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO .............................. 379
4.8 POLTICA Y ESTRATEGIA: LA GESTIN CONTINUADA DEL CAMBIO .......................... 381
4.9 RECURSOS: DIMENSIN ENFOCADA A LA CALIDAD .................................................. 384
4.10 PROCESOS: LA GENERACION DE VALOR.................................................................... 385
5 Panorama Actual De La Gestin De Calidad Total............................................................. 387
5.1 INTRODUCCIN ......................................................................................................... 387
5.2 LOS PREMIOS DE CALIDAD Y A LA EXCELENCIA EMPRESARIAL ................................. 387
5.3 LA POLTICA EUROPEA DE CALIDAD .......................................................................... 403
5.4 LA GESTIN DE CALIDAD TOTAL FRENTE A EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ... 408

299
1. CONCEPTO Y EVOLUCIN DE LA CALIDAD

16.1 INTRODUCCIN

En el presente capitulo nos ocupamos de revisar el concepto de calidad, recogiendo distintas


visiones del mismo, as como su evolucin histrica, en paralelo con otras aportaciones a la
gestin de organizaciones.

El desarrollo de la calidad presenta igualmente una serie de eras o etapas, pretendindose a


travs de su descripcin el conocimiento de las manifestaciones concretas que presenta la
calidad, y que se plasman en diversas forma de gestin de la misma en las empresas y
organizaciones.

El origen y bases de la filosofa de la calidad, surgi a finales del siglo XVIII y principios del
XIX. poca que aconteci la revolucin industrial y surgieron las grandes compaas que tenan
la necesidad de definir nuevas formas de organizacin y prcticas administrativas;
posteriormente aparecen nuevas tendencias y etapas evolutivas que han contribuida en gran
parte a que hoy da el empresario comprenda al consumidor, que da a da es ms exigente, y de
igual forma el incremento de la fuerte competencia nacional e internacional.

Por lo anterior, hoy da gran parte de las organizaciones han centrado sus esfuerzos en gestionar
un gestionar un sistema de calidad que contribuya en su implementacin al mejoramiento de la
posicin competitiva, (expresada en aumento de ingresos y de la participacin y sostenibilidad
en el mercado), mejoramiento de la imagen corporativa ante el entorno, (de acuerdo a la
capacidad de respuesta, adecuacin a los cambios y requerimientos del entorno), y el incremento
de la confianza entre clientes actuales y potenciales, (de acuerdo a la capacidad que tiene la
empresa para suministrar, en forma consistente y sostenible, productos y/o servicios confiables),
entre otras ventajas.

Los distintos avances producidos en los conceptos de calidad y metodologas aplicadas, son
fruto de las aportaciones realizadas por muchos autores y tratadistas. Se enumeran en este
captulo los ms importantes en cuanto a la investigacin y desarrollo de nuevas ideas en torno a
la calidad, sealando sus aportaciones de forma resumida. Estos y otros autores sern referencia
obligada, ms amplia y concreta, a lo largo del presente trabajo.

16.2 EVOLUCIN DE LA CALIDAD

Con anterioridad al Siglo XX la calidad giraba en torno a dos conceptos:

Inspeccin del producto por los consumidores.

El concepto de Artesana (por el que el comprador confa en las habilidades del


artesano, a travs de su fama y reputacin).

Cuando el comercio comienza su expansin por encima de unos lmites meramente locales o
comarcales, surgen nuevos conceptos y herramientas, tales como:

300
Especificaciones por muestras.

Garantas de la calidad en los contratos de ventas.

Otro cambio viene provocado por el cambio de la organizacin de los artesanos en Gremios.
Estos establecen criterios estrictos para la elaboracin de los productos a travs de:

Especificaciones para los materiales de entrada, procesos, y artculos terminados.

Auditorias de comportamiento de los miembros del gremio.

Controles de exportacin.

La Revolucin Industrial produce una transformacin en los gremios que desemboca en su


desaparicin, de tal modo que los artesanos pasan a ser operarios de las nuevas factoras,
igualmente se imponen nuevos mtodos, tales como:

Especificaciones escritas para los materiales, procesos, artculos terminados, y ensayos.

Mediciones, junto con la utilizacin de los correspondientes instrumentos de medida y


laboratorios de ensayos.

Formas de normalizacin (s bien en principio de forma incipiente y rudimentaria).

En el Siglo XX el comercio presenta un crecimiento explosivo en volumen y complejidad, tanto


en productos como en servicios.

Las exigencias en calidad son cada vez ms rigurosas, lo que provoca la bsqueda de nuevas
frmulas que permitan controlar todos los factores de produccin y de gestin de la calidad:

a. Ingeniera de Calidad Aplicacin de mtodos estadsticos para el control de la calidad en


la fabricacin.

b. Ingeniera de Fiabilidad Basada en la mejora de la fiabilidad de los modelos y frmulas,


diseos, y factores de seguridad, para conseguir entre otras cosas reducir los componentes de
fabricacin.

Las fbricas son sistemas de produccin cada vez ms complejos, y es en ellas donde surgen los
Departamentos de Calidad, cuya actividad est centrada en la calidad en sus diferentes etapas de
inspeccin, ensayo, ingeniera de la calidad y fiabilidad.

Su actividad central estaba orientada a la separacin del producto bueno del malo, lo que
provocaba inconvenientes, como la idea de que la calidad era solo responsabilidad del
Departamento de Calidad, o que realmente no se eliminaban las causas de los defectos (Juran,
1990: 5).

Durante la II Guerra Mundial, y debido a la masiva demanda de productos blicos, y tambin de


productos no blicos, tuvieron en muchos casos que priorizarse los tiempos de entrega de los
pedidos frente a la calidad de los productos.

301
La necesidad evidente de mejorar la calidad, hace surgir nuevas herramientas como el Control
Estadstico de Calidad, y asociaciones como la Sociedad Americana para el Control de la
Calidad" (ASQC), que actualmente ha cambiado su denominacin por "Sociedad Americana
para la Calidad" (ASQ).

Despus de la II Guerra Mundial, aparece en escena el desarrollo de la calidad japonesa. Japn


se ve en la necesidad de levantar un pas destrozado material y moralmente. Estudian los
mtodos americanos, y revolucionan la gestin de la calidad a travs de las siguientes ideas:

Liderazgo de la alta direccin en la revolucin de la calidad.

Todos los niveles se someten a la formacin en calidad.

Ritmo continuado e innovador.

La mano de obra se integr a travs de los Crculos de Calidad.

La equivocacin del resto de los pases fue creer que la competencia de los japoneses se basaba
en los precios (pudo ser as en una primera fase) cuando en realidad se trataba que producan
artculos de calidad.

En la dcada de los sesenta, aparecen nuevos campos de estudio y aplicacin:

La motivacin

La comunicacin

La participacin.

En los aos 70, los avances tecnolgicos consiguen mejoras de los procesos, sustitucin de
materiales, y automatizacin, facilitando un anlisis ms rpido y preciso de los productos.

A comienzos de los 80 (de hecho en muchos casos en la dcada anterior), la calidad sobrepasa el
entorno propio de la fbrica convirtindose en un arma competitiva que abarca desde la
concepcin inicial del producto o servicio, hasta su posterior utilizacin por parte del cliente o
consumidor (se examina en el captulo posterior las manifestaciones de este ciclo ms integral
de la calidad del producto, recogindose su representacin en la fig. 2.1, del captulo 2).

La calidad ya no es un coste aadido, sino que pasa a entenderse como adicin de valor al
producto.

Udaondo (1991: 7) y Gelinier (1994: 49-68) han establecido un paralelismo entre el desarrollo
de los mtodos de gestin y la evolucin de la calidad en el siglo XX, pudindose sealar cinco
etapas diferentes:

1. De 1900 a 1930: La Revolucin Industrial, desde el punto de vista productivo, represent la


transformacin del trabajo manual por el trabajo mecanizado. Antes de esta etapa el trabajo era
prcticamente artesanal y se caracterizaba en que el trabajador tena la responsabilidad sobre la
produccin completa de un producto.

302
En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el mismo propietario, el
cual asuma la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la Primera Guerra Mundial,
los sistemas de fabricacin se hicieron ms complicados y como resultado de esto aparecen los
primeros inspectores de calidad a tiempo completo, esto condujo a la creacin de las reas
organizativas de inspeccin separadas de las de produccin

Esta poca se caracterizaba por la inspeccin, y el inters principal era la deteccin de los
productos defectuosos para separarlos de los aptos para laventa.

poca de sistemas cerrados, racionales, jerarquizados, y no participativos. En las empresas solo


interesan los problemas internos, y la necesidad de una rpida expansin de la produccin,
destacando en ella:

Max Weber, socilogo alemn elaborador del modelo de burocracia, explicando y


describiendo sus orgenes. Estableci que el orden debe estar marcado por reglas expresas.

Frederick Taylor, norteamericano. Antepuso el estudio de los mtodos y tiempos al


factor humano. En 1911 publicaThe Principles of Scientific Management, que lleg a ser gua
de organizacin de las empresas industriales.

2. De 1930 a 1960: Los aportes que la tecnologa haca a la economa de los pases capitalistas
desarrollados eran de un valor indiscutible. Sin embargo, se confrontaban serios problemas con
la productividad del trabajo.

Este estado permaneci ms o menos similar hasta la Segunda Guerra Mundial, donde las
necesidades de la enorme produccin en masa requirieron del control estadstico de la calidad.
La contribucin de ms significacin del control estadstico de la calidad fue la introduccin de
la inspeccin por muestreo, en lugar de la inspeccin al 100 por ciento. El inters principal de
esta poca se caracteriza por el control que garantice no slo conocer y seleccionar los
desperfectos o fallas de productos, sino tambin la toma de accin correctiva sobre los procesos
tecnolgicos. Los inspectores de calidad continuaban siendo un factor clave del resultado de la
empresa, pero ahora no slo tenan la responsabilidad de la inspeccin del producto final, sino
que estaban distribuidos a lo largo de todo el proceso productivo.

Se podra decir que en esta poca "la orientacin y enfoque de la calidad pas de la calidad que
se inspecciona a la calidad que se controla".

Pasamos del sistema racional al sistema social, aunque este sigue siendo cerrado en cuanto a la
influencia de factores externos, circunstancia propiciada por ser la demanda todava mayor que
la oferta, y no existir competidores. Se produce una resistencia al Taylorismo, destacando en
ello las personas siguientes:

Elton Mayo, socilogo famoso por su experimento de Hawthorne (1927), demostr que
mejoras en las condiciones de trabajo aumentaban la productividad.

303
Chester Barnard, (1930) fue el primero que escribi sobre los valores compartidos entre
direccin y trabajadores.

Douglas Mc. Gregor, (1969) autor de las teoras X e Y, donde describe la conducta
trabajador frente a sus tareas, en relacin al impacto producido por la actitud del directivo.

3. De 1960 a 1970: Esta etapa, corresponde con el perodo posterior a la Segunda Guerra
Mundial y la calidad se inicia al igual que en las anteriores con la idea de hacer hincapi en la
inspeccin, tratando de no sacar a la venta productos defectuosos. Poco tiempo despus, se dan
cuenta de que el problema de los productos defectuosos radicaba en las diferentes fases del
proceso y que no bastaba con la inspeccin estricta para eliminarlos. Es por esta razn que se
pasa de la inspeccin al control de todos los factores del proceso, abarcando desde la
identificacin inicial hasta la satisfaccin final de todos los requisitos y las expectativas del
consumidor.

Durante esta etapa se consider que ste era el enfoque correcto y el inters principal consisti
en la coordinacin de todas las reas organizativas en funcin del objetivo final: la calidad. A
pesar de esto, predominaba el sentimiento de vender lo que se produca. Las etapas anteriores
"estaban centradas en el incremento de la produccin a fin de vender ms, aqu se pasa a
producir con mayor calidad a fin de poder vender lo mejor, considerando las necesidades del
consumidor y produciendo en funcin del mercado". Comienzan a aparecer Programas y se
desarrollan Sistemas de Calidad para las reas de calidad de las empresas, donde adems de la
medicin, se incorpora la planeacin de la calidad, considerndose su orientacin y enfoque
como la calidad se construye desde adentro.

Se entra en una poca de sistema abierto, motivada por el endurecimiento de la competencia y,


al mismo tiempo, una vuelta al sistema racional dando un paso atrs las ideas de lo social.
Diferentes aportaciones en este periodo de estudiosos de esta poca tales como Chandler, Paul,
Lorch, etc., establecen que son las empresas con una estructura ms descentralizada y
organizaciones sencillas, las que evolucionan ms rpido y obtienen ms rentabilidad.

En este periodo se producen las primeras aportaciones hacia una direccin ms participativa, a
travs de dos diferentes grupos: el de los socilogos industriales (dinmica del pequeo grupo
participativo) y la de los gerentes (direccin participativa por objetivos).

4. De 1970 a 1980: La caracterstica fundamental est en la Direccin Estratgica de la Calidad,


por lo que el logro de la calidad en toda la empresa no es producto de un Programa o Sistema de
Calidad, sino que es la elaboracin de una estrategia encaminada al perfeccionamiento continuo
de sta, en toda la empresa.

El nfasis principal de esta etapa no es slo el mercado de manera general, sino el conocimiento
de las necesidades y expectativas de los clientes, para construir una organizacin empresarial
que las satisfaga. La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta direccin, la cual
debe liderarla y deben participar todos los miembros de la organizacin.

En esta etapa, la calidad era vista como "una oportunidad competitiva, la orientacin o enfoque
se concibe como la calidad se administra"

304
Se entra de lleno en la etapa social y abierta. Todas las empresas se encuentran condicionadas a
la evolucin de las variables del mercado y solo sobreviven aquellas que mejor se adaptan a los
cambios. Se aade un nuevo componente, como es la incorporacin de la calidad en los sistemas
de gestin como medio para obtener mayor competitividad.

5. Desde 1980: La caracterstica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua
distincin entre producto y servicio. Lo que existe es el valor total para el cliente. Esta etapa se
conoce como Servicio de Calidad Total.

El cliente de los aos 90 slo est dispuesto a pagar por lo que significa valor para l. Es por eso
que la calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos de vista, calidad perceptible y calidad
factual. La primera es la clave para que la gente compre, mientras que la segunda es la
responsable de lograr la lealtad del cliente con la marca y con la organizacin. Un servicio de
calidad total es un enfoque organizacional global, que hace de la calidad de los servicios, segn
la percibe el cliente, la principal fuerza propulsora del funcionamiento de la empresa.

Se produce el fenmeno de la globalizacin de los mercados, una escalada tecnolgica, y el


reconocimiento del valor del elemento humano en las empresas. Surge la direccin estratgica
compartida, cuyos principios fundamentales son la contingencia, el servicio al cliente, la
movilidad, la descentralizacin, la motivacin, y el concepto del hombre total.

16.3 . ETAPAS DE LA GESTIN DE LA CALIDAD

El desarrollo de la calidad se ha producido de forma prcticamente continua durante los ltimos


cien aos.

Generalmente se suelen sealar cuatro etapas principales de la gestin de la calidad (James,


1997: 28-43).

305
16.3.1 Desarrollo de la calidad a travs de la inspeccin del producto

El desarrollo de la calidad comenz con la inspeccin de los productos. En un primer momento,


en las fbricas aparecen especialistas que verifican la calidad de los productos fabricados por el
personal de produccin, a diferencia de lo que aconteca en periodos anteriores, donde el
artesano se encargaba l mismo de fabricar e ir verificando la calidad de cada fase de la
produccin.

El aumento en la utilizacin de nuevas tecnologas de produccin, posibilit un mayor grado de


estandarizacin de los productos fabricados, logrndose diseos que permitan el intercambio de
partes, lo que a su vez contribuy a mas estandarizacin.

Durante la 1 Guerra Mundial (1914-18), la necesidad de producir armamento en gran escala,


con producciones de gran diversidad de componentes intercambiables, lo que provoca un
aumento de las inspecciones de producto.

La inspeccin se extiende a todas las fases de la produccin, desde la inspeccin de recepcin de


las materias primas y componentes procedentes de proveedores, hasta la inspeccin de producto
acabado, pasando por cantidad de inspecciones intermedias que trataban de asegurar que no
progresara el producto malo.

La estandarizacin creciente de productos junto con la fijacin de tolerancias de fabricacin,


posibilita asimismo el uso creciente de calibres de verificacin a fin de efectuar las inspecciones
de forma rpida y eficaz.

306
Se produce un gran desarrollo de la metrologa y de la metrotecnia, establecindose normas de
construccin y de calibracin de instrumentos de medida y de calibres de verificacin utilizados
en las inspecciones.

Esta etapa coincide con la de direccin cientfica, y por tanto:

El nfasis fue puesto en simplificar la tarea del inspector y se hizo obvio que la
capacidad de inspeccin era limitada, no por las aptitudes del individuo sino por la capacidad de
las herramientas utilizadas (James, 1997: .30).

Las inspecciones de producto implicaban muchas horas de verificacin, lo que vena a


significar unos elevados costes de evaluacin, que se pusieron de manifiesto una vez que las
empresas empezaron a medir y preocuparse por los costes de la calidad.

16.3.2 Desarrollo de la calidad a travs del Control de Calidad

Calidad= conformidad con las especificaciones

El control de calidad fue y sigue siendo lo que mucha gente considera como gestin de calidad.
El departamento de control de la calidad de la empresa se encarga de la verificacin de los
productos mediante muestreo o inspeccin al 100%. La calidad solo atae a los del
departamento de control de la calidad y a sus inspectores. Mediante este sistema se procura que
no lleguen productos defectuosos a los clientes, pero en modo alguno se evita la aparicin de
esos errores.

La direccin no considera la calidad como un tema de importancia estratgica corporativa y aun


centra sus recursos en mercadeo. Consideran que la calidad es incurrir en altos costos para
garantizar las especificaciones de los productos y servicios, as como de los rechazos,
reprocesos, eventos adversos, etc., aunque no existe conciencia del costo real al presentarse
estos errores.

Son caractersticos de esta fase los elevados costos de inspeccin 100%, la presencia de un
departamento de control de la calidad dependiente de la fabricacin, la baja participacin, etc.

Como se puso de manifiesto en la etapa anterior la inspeccin 100% de los productos, adems
de un procedimiento costoso, no garantizaba la existencia de artculos sin defectos.

Efectivamente la rutina y monotona de las verificaciones daba lugar a errores, adems de


alargar los ciclos de produccin por el tiempo que requeran, tiempo extra de corregir errores
etc.

En 1924 Walter Shewhart, que trabajaba en los laboratorios de la Bell Telephone, desarrollo los
conceptos fundamentales para el control estadstico de la calidad, mediante la aplicacin de los
principios y mtodos de los anlisis estadsticos y de probabilidad a los problemas de calidad
que presentaban los procesos de fabricacin.

307
El proceso de control estadstico parte de los supuestos de variabilidad en los procesos de
fabricacin (variabilidad entre unidades de producto obtenidas en un mismo proceso, y
variabilidad entre procesos diferentes).

Se requera ahora determinar que variabilidad era aceptable y cual no (es decir fijar los lmites
de variacin). Para llegar a esta determinacin Shewart aplic simples tcnicas estadsticas
como los grficos X y R, lo cual permiti distinguir entre causas asignables de variacin (la
variacin que no era normal), y causas no asignables de variacin, con el propsito de segregar
causas fortuitas y reales de variacin y tomar accin sobre las mismas.

Se persegua lograr un sistema estable, en el sentido de eliminar la variacin debida a causas


asignables y est sujeto nicamente a la variacin aleatoria, inevitable pero tambin limitable.

El control estadstico de calidad involucra tcnicas de muestreo, por tanto con un tamao de
muestra mnimo (a su vez adecuado a la metodologa que se est empleando) permite determinar
y juzgar la calidad del producto.

El uso de muestras para determinar la calidad, ofrece las siguientes ventajas:

Tiempo de duracin de la inspeccin corto.

Coste mucho menor que en la verificacin 100%.

Permite la inspeccin simultnea al proceso de fabricacin, y en sus diferentes fases,


con lo que se disminuye el desperdicio.

Permite que se lleven a cabo de forma viable pruebas destructivas.

Permite la realizacin de pruebas de vida.

La experiencia ha demostrado que los resultados son plenamente satisfactorios.

Los sistemas mediante muestreo y utilizacin de Grficos de Control, posibilitan adems la


inspeccin a pie de maquina, mediante la cual el inspector o verificador acude a la maquina (o
proceso bajo inspeccin) cada cierto periodo de tiempo para comprobar la calidad de los
productos que se obtienen.

Este tipo de control en las plantas industriales donde existan verificaciones intermedias durante
los procesos de fabricacin ha sido de aplicacin universal, presentando las diferencias con las
operaciones de verificacin centralizadas que recoge la tabla 1.1.

Los procedimientos de control estadstico de calidad recibieron un gran impulso durante la II


Guerra Mundial, a travs del desarrollo e implantacin por parte del Departamento de

Guerra de EE. UU. de las normas de muestreo militares. De las distintas versiones de la misma,
las ms conocidas son las Military Estndar 105-D. Sampling Procedure and

Tables for Inspection by Attributes.

VERIFICACION VERIFICACION A PIE DE


CENTRALIZADA MAQUINA
DISTRIBUCION EN Necesidades de espacios Necesidad de menor espacio
PLANTA considerables

308
MANEJO DE Mayor desplazamiento de Se anula o reduce al mnimo la
MATERIALES muestras a verificar (importante necesidad de desplazamiento
en el caso de gran tamao de
muestras)
DEMORAS DE Demoras en el paso de una Menor tiempo dedicado a
TIEMPO operacin a otra, debido a mayor control
tiempo de control puede originar Eliminacin de cuello de
cuello de botella en algunas botella
operaciones
REPROCESOS Y Posibilidad de incremento Disminucin y eliminacin
DESPERDICIOS debido a deteccin ms lenta de debido a la posibilidad de
no conformidad deteccin precoz de casos de no
conformidad
Tabla 1.1.- Diferencias segn tipo de verificacin en las Inspecciones por muestreo

Las tablas proporcionan diversos planes de muestreo en funcin de los tamaos de lote, tipo de
muestreo (simple, doble, o mltiple), nivel de inspeccin (normal, rigurosa, o reducida), y nivel
de calidad aceptable (AQL o Acceptable Quality Level).

La imposicin de estas normas en todos los contratos de aprovisionamiento con las empresas
privadas, provoc su rpida expansin, con posterior difusin universal, pasando a ser aceptadas
como procedimientos para regular la inspeccin de productos en las relaciones proveedor-
cliente2, y aportando asimismo conceptos y metodologas universales sobre calidad tcnica.

En esta etapa podemos destacar las siguientes consideraciones:

El concepto de calidad industrial pasa a formar parte de la cultura empresarial.

Se institucionaliza la funcin de calidad dentro de las empresas industriales.

La calidad se convierte en un objetivo ms de la Direccin.

Los procedimientos estadsticos aplicados al control de calidad, se aceptan de forma


universal como metodologa eficaz en el seno de la empresa industrial y del comercio
internacional.

Aparece una estructura profesionalizada de expertos en control de calidad.

16.3.3 Desarrollo de la calidad a travs del Aseguramiento de la Calidad

Calidad= Aptitud para el uso

La direccin de la empresa se da cuenta de la importancia que tiene la calidad para su empresa,


y empieza a plantearse el implementar un sistema de gestin de la calidad, como por ejemplo, el
basado en las normas ISO 9000. Esta necesidad puede partir de la exigencia de un cliente
importante o por convencimiento que es bueno para la empresa.

309
Se considera la calidad como una ventaja competitiva, pero no como una inversin, ya que
generalmente lo nico que se busca es la certificacin del modelo de calidad que emplea la
empresa.

Aparece el departamento de calidad como tal, aunque unas veces suele ser dependiente de
marketing o produccin, lo normal es que sea un departamento independiente.

Se tratan de extender las ideas de gestin de la calidad a todos los departamentos de la empresa,
se redacta el manual de la calidad, y se escriben y utilizan procedimientos, etc.

Aun as, la participacin del personal no dependiente del departamento de calidad suele ser baja,
aun mas, no se busca su participacin activa.

El desarrollo del comercio internacional y una creciente competencia de los productos, hizo que
tomaran importancia capital los aspectos econmicos de la calidad.

Las empresas empezaron a medir adecuadamente sus costes de calidad y los problemas
derivados de rechazos por parte de los clientes.

La direccin de la empresa se vio necesitada de un sistema que diera confianza sobre el


cumplimiento de los requisitos de calidad de los bienes y servicios producidos, y de los
productos adquiridos a proveedores, dando as lugar a los sistemas de aseguramiento de la
calidad.

La norma UNE-EN-ISO 9000-1 (AENOR, 1994a: 25), afirma que el aseguramiento de la


calidad es el conjunto de acciones planificadas y sistemticas implantadas dentro del sistema
de la calidad y demostrables si es necesario para proporcionar la confianza adecuada de que una
entidad cumplir requisitos para la calidad.

Del mismo modo nos define sistema de la calidad como Estructura organizativa,
procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar la gestin de la calidad
(AENOR, 1994 a: 24).

El sistema de aseguramiento de calidad es en realidad un sistema documentado de gestin que


sirva en todo momento de referente, y permita un adecuado registro y trazabilidad de los
documentos necesarios.

El aseguramiento de la calidad tambin integrar los requisitos que reflejan las necesidades de
quienes utilizarn el producto o servicio. Se trata de una evaluacin permanente de los factores
que afectan a la calidad.

El aseguramiento de la calidad es el desarrollo de un sistema interno que con el tiempo genera


datos que indicarn que el producto ha sido fabricado segn las especificaciones y que cualquier
error ha sido detectado y borrado del sistema. (James,

1997: 38).

Existen modelos de aseguramiento de la calidad normalizados, y de aceptacin generalizada,


como es el caso del conjunto de normas de la serie ISO-9000, que proporcionan la posibilidad

310
de adoptar un determinado modelo de aseguramiento y certificar el mismo ante un organismo
reconocido.

En Espaa las normas ISO de la serie 9000, estn adaptadas como Normas UNE-EN-ISO 9000.
En captulos posteriores se examinan detalladamente otros aspectos relacionados con los
modelos de aseguramiento de la calidad.

16.3.4 Desarrollo de la calidad a travs de la Gestin de Calidad Total

Calidad= Satisfaccin del cliente

La calidad total busca elevar su nivel en cuatro aspectos:

Calidad del producto

Calidad del servicio

Calidad de gestin

Calidad de vida

La calidad total supone un cambio de cultura en la empresa, ya que la gente se debe concientizar
que la calidad atae a todos y es responsabilidad de todos; la alta direcciones responsable de
liderar este cambio, mediante la instauracin de un sistema participativo de gestin.

Surge la figura del cliente interno y externo, mediante la que se busca la mejora de la calidad en
todos los puntos de la cadera de valor del producto o servicio, para ello, y dado que el proveedor
es una parte muy importante de la misma, se busca su colaboracin, vindolo ms como un
aliado y no como un enemigo.

Dado que el personal es consistente de la importancia de la calidad de la mejor forma de


comprobar la calidad de los productos, es hacer que sea el propio personal el que se controle;
para ello se emplean tcnicas de control estadstico, que ahora conoce todo el personal de la
empresa. Es lo que se conoce como autocontrol.

La Gestin de Calidad Total, se puede describir como una filosofa de direccin encaminada a la
mejora continua en todos los procesos y productos, y con la participacin activa de toda la
organizacin.

La gestin de calidad total supone un cambio profundo en la cultura de la empresa, y pone el


nfasis en las personas, a diferencia de otras etapas o eras del desarrollo de la calidad, tal como
se aprecia en la tabla 1.2

ERA ENFOQUE

311
INSPECCION PRODUCTO
CONTROL DE CALIDAD PROCESO
ASEGURAMIENTO DE LA SISTEMA
CALIDAD
GESTION DE LA CALIDAD PERSONAS
TOTAL
16.3.4.1.1.1.1.1 TABLA 1.2 ERAS DE LA GESTIN DE LA CALIDAD Y SUS ENFOQUES

Las causas del cambio hacia la gestin de la calidad total podemos situarlas en los siguientes
factores:

Competencia creciente en los mercados debidos a la globalizacin de la economa.

Incremento de las exigencias de los consumidores (a nivel individual y como fenmeno


colectivo derivado del asociacionismo).

Evolucin rpida y constante de la tecnologa.

Mayor complejidad de los productos.

Recursos humanos ms preparados.

El ncleo del presente trabajo gira en torno a la Gestin de Calidad Total, siendo objeto de
amplio desarrollo en captulos posteriores, no obstante se describen de forma resumida a
continuacin los elementos que bsicamente conforman su filosofa:

Orientacin al cliente.- Los clientes son la razn de ser de la empresa, y sin la presencia
y fidelidad de los mismos, se est abocado a la salida del negocio.

Participacin activa del personal.- El personal debera tener la habilidad y la posibilidad


de proponer y realizar cambios en los procesos y proponer soluciones a los problemas. Para
motivar al personal se requiere el darle la posibilidad de compartir planes y objetivos, y
formarlo para que mejore sus conocimientos y habilidades.

Toma de decisiones basada en hechos.- En muchas ocasiones, las decisiones tomadas en


las organizaciones estn basadas en intuiciones y no en hechos. En la mayora de las ocasiones,
dichas intuiciones podrn causar mltiples problemas. Para mejorar la toma de decisiones
basada en hechos es posible medir los resultados con herramientas de calidad que indiquen el
grado de cumplimiento.

Mejora de procesos permanente.- Los procesos constituyen el corazn de la


organizacin y de las funciones de una empresa. Es necesario aplicar una metodologa de
mejora continua a los procesos de forma que se proporcionen respuestas eficientes a los
requerimientos de calidad de los clientes.

Los aspectos ms caractersticos de las distintas etapas de la calidad (Benavides, Maeso, 1997:
27).

312
2 SISTEMAS DE GESION DE CALIDAD ISO 9000

ISO (la Organizacin Internacional de Normalizacin) es una federacin mundial de organismos


nacionales de normalizacin (organismos miembros de ISO). La serie ISO 9000 es un mtodo
prctico y probado para gestionar la calidad eficazmente, est constituida por un conjunto de
documentos separados, pero relacionados, que definen estndares internacionales para los
sistemas de administracin de la calidad. stos se desarrollaron con la meta de documentar los
elementos de un sistema de ste tipo en una organizacin, con el fin de mantener un sistema de
administracin de la calidad efectivo.

La adopcin de un Sistema de Gestin de la Calidad basado en las ISO, surge por una decisin
estratgica de la alta direccin, motivada por intenciones de mejorar su desempeo, porque
estn desarrollando un sistema de mejora continua para dar una gua de actuacin clara y
definida al personal sobre aspectos especficos del trabajo; para obtener la certificacin por una
tercera parte de su sistema de gestin, o por exigencias del entorno.

El Sistema de gestin de la calidad, explica los requisitos generales del Sistema de Calidad, ya
que cada compaa construye su propio sistema, a la medida. Esto contempla definir los
requerimientos para el control de la documentacin y el control de los registros los cuales sern
ms o menos complejos en funcin del tipo de negocio y tamao de la empresa.

Proporciona adems herramientas para la implantacin de acciones de prevencin de defectos o


problemas (procedimiento de acciones preventivas), as como de correccin de los mismos.
Incluye tambin los recursos, humanos y materiales, y las responsabilidades de los primeros,
todo ello organizado adecuadamente para cumplir con sus objetivos funcionales.

2.1 VENTAJAS DEL SISTEMA DE GESTI DE LA CALIDAD


2.1.1 Objetivos de un Sistema de Gestin para la Calidad

Un buen Sistema para la Calidad y la Mejora no debera ser ms que una nueva forma de hacer
el trabajo que le permita a la organizacin: Lograr sus objetivos de empresa, agregar valor a sus
productos y servicios, satisfacer a sus clientes y con ello desarrollar y mantener ventajas
competitivas, que la diferencien de sus competidores.

La forma de operar de tipo funcional, (departamental), no es el mejor tipo de estructura


organizacional para el logro de lo anterior, por ello el sistema, debera contemplar un nuevo
esquema de operaciones que permita traspasar los silos (columnas) funcionales /
departamentales de la organizacin actual. Es conveniente que el proyecto incluya, en su
alcance, la definicin de las acciones de preparacin de los recursos humanos, este aspecto es
importante, en virtud de que el xito de la adopcin del sistema, depende en alto grado de la
aceptacin del cambio y de una actitud pro-activa por parte de los actores (elemento humano).

Para definir con precisin los objetivos y los resultados esperables, del Sistema, se debera partir
de los resultados obtenidos del anlisis de la posicin actual de la empresa, respecto de su
entorno, mercado y competencia. A partir de ello, durante la gestin del sistema, se debern

313
actualizar continuamente los objetivos y las metas en busca de la mejor satisfaccin de los
clientes.

Existen cinco razones, que pueden adoptarse como Objetivos, para implementar un Sistema de
Gestin para La Calidad y la Mejora:

El deseo de incrementar la calidad y el valor agregado de sus productos y servicios para sus
clientes, internos y externos.

- Promover la creatividad, la innovacin y el aprendizaje organizacional


- Incrementar la eficiencia y el retorno de la inversin patrimonial o accionaria.
- Optimizar la productividad y contribucin de los empleados.
- Mejorar la posicin competitiva en el mercado.

2.1.2 Ventajas que obtienen las Organizaciones con un Sistema de Gestin de Calidad?

En las empresas que han implantado un Sistema de Gestin para la Calidad y la Mejora, las
ventajas encontradas versus el modo de operar anterior son muchas, entre otras:

a. La organizacin se asegura que funciona bien y de esta forma puede cumplir los objetivos
propios de la institucin. Para eso es necesario que los objetivos de calidad del sistema, estn
alineados con los objetivos del negocio.
Si los objetivos de calidad son distintos, o no estn alineados, a lo mejor se cumplen pero el
Sistema no coadyuvar para que la organizacin logre cumplir sus Metas y Objetivos.

b. Se cuenta con un sistema permite gestionar, con calidad, el desarrollo de sus actividades.
El Sistema permite analizar el desempeo de forma integral y, adems, poder detectar las
oportunidades de mejora, las cuales implementadas exitosamente, se reflejarn en un cambio
sustancial de los indicadores de desempeo de la organizacin.

c. La forma de organizarse para hacer el trabajo es mejor y ms simple. La organizacin por


procesos, operados con equipos de trabajo interfuncionales es una herramienta que permite
producir resultados superiores debido a la sinergia generada por la integracin de las diversas
habilidades y experiencias de sus miembros.

d. El Sistema y sus procesos son la mejor estrategia para rebasar la estructura


departamental de la empresa estableciendo una verdadera cadena de valor con los proveedores
y clientes.

2.1.3 Beneficios que obtendra una Organizacin por implantar un Sistema de Gestin
para la Calidad y la Mejora
Lo primero que se tiene que hacer, antes de empezar el desarrollo e implantacin de un Sistema
para La Calidad, es definir cules son los beneficios esperables como resultado de la
implantacin del mismo.

314
Los Objetivos y Beneficios esperables, definidos a priori, constituyen los imperativos de
diseo del sistema, adems de ser los factores crticos de xito del mismo. No es posible pensar
que el sistema va a servir para algo cuando no se le fij un objetivo.

Los beneficios esperables ms comunes deberan ser:

- Cumplir los objetivos de la institucin


- Ser competitivos
- Ser eficaces, cumplir el compromiso que se tiene con los clientes,
- Ser eficientes, hacer las cosas cada vez de una manera ms simple, (no necesariamente
ms barato), evitando mayor trabajo a la gente,
- Simplificar la interaccin y la comunicacin entre las distintas reas
- Asegurar que todos, en la organizacin, trabajan para cumplir los requisitos del cliente.

2.1.4 Los Sistemas para la Calidad, son slo para organizaciones grandes?
Uno de los mitos clsicos, alrededor de este tipo de sistemas, es que estn restringidos al mbito
de las grandes Empresas o Corporativos, nada ms lejos de la realidad, las PyMES pueden
desarrollar este tipo de Sistemas y sobrevivir al intento. Mejor an, no slo van a sobrevivir, van
a tener xito, crecer y desarrollarse como empresas.

El nico problema para la PyMES es que son mucho ms vulnerables en el caso de fallar. Para
las empresas grandes, la consecuencia de fracasar en la implantacin de sistemas de ste tipo de
no es tan terrible. Para ellos justificar el poco resultado o fracaso es bastante simple, (suelen ser
expertos), cuando medio han amortizado la inversin, simplemente explican que el sistema ya
cumpli su ciclo y lo abandonan o buscan alguno que lo sustituya.

Las PyMES no pueden darse el lujo de fallar y si lo hacen, no necesitan justificarse,


simplemente mueren.

En las PyMES, la Direccin, los accionistas y el patrn son la misma persona. Analizar la
situacin de la empresa, puede no requerir de asesores o estudios externos, a veces basta
reunirse con los integrantes de la empresa y discutir abiertamente Cmo andamos?, Dnde
andamos, respecto de la competencia?, Cmo no ven y qu quieren los clientes?.

Empresas simples: Tienen Sistema y Procesos simples, el personal operativo suele saber cul es
la mejor forma de hacer las cosas bien, basta escucharos y hacerles caso.
Si lo vemos positivamente, en la PyMES la posibilidad de implementar exitosamente estos
sistemas, puede ser ms alta y menos compleja que en las empresas grandes.

Algunas ventajas que se obtienen de la definicin, desarrollo e implantacin de un Sistema de


Gestin de la Calidad son:

Desde el punto de vista externo:

315
Potencia la imagen de la empresa frente a los clientes actuales y potenciales al mejorar
de forma continua su nivel de satisfaccin. Ello aumenta la confianza en las relaciones
cliente-proveedor siendo fuente de generacin de nuevos conceptos de ingresos.

Asegura la calidad en las relaciones comerciales.

Facilita la salida de los productos/ servicios al exterior al asegurarse las empresas


receptoras del cumplimiento de los requisitos de calidad, posibilitando la penetracin en
nuevos mercados o la ampliacin de los existentes en el exterior.

Desde el punto de vista interno:

Mejora en la calidad de los productos y servicios derivada de procesos ms eficientes


para diferentes funciones de la organizacin.
Introduce la visin de la calidad en las organizaciones: Fomentando la mejora continua
de las estructuras de funcionamiento interno y externo y Exigiendo ciertos niveles de
calidad en los sistemas de gestin, productos y servicios.
Decrecen los costos (costos de no calidad) y crecen los ingresos (posibilidad de acudir a
nuevos clientes, mayores pedidos de los actuales, etc.)

2.1.5 RIESGOS DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD


La implantacin de sistemas de gestin de la calidad tambin tiene sus riesgos si no se
asume como una oportunidad de mejorar una situacin dada.

El desarrollo de estos sistemas proporciona elementos de deteccin de actividades


generadoras de no calidad, pero si no se utilizan y desarrollan teniendo en cuenta todas
las circunstancias de la actividad, pueden ser generadores de burocracia intil y
complicaciones innecesarias para las actividades.
No obtener el compromiso y colaboracin de todos los afectados. Se deben comunicar
objetivos y responsabilidades.
Una mala comunicacin puede llevar a generar importantes barreras en el desarrollo del
anlisis e implantacin de medidas por temores infundados.

La ISO 9001 especifica los requisitos para un SGC, cuando una organizacin:

Necesita demostrar su capacidad para prestar de forma coherente servicios que


satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables, y
Aspira a aumentar la satisfaccin del cliente a travs de la aplicacin eficaz del sistema,
incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la
conformidad con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.

316
2.2 PRINCIPIOS DE GESTIN DE LA CALIDAD
Para conducir y operar una organizacin en forma exitosa se requiere que sta se dirija y
controle en forma sistemtica y transparente. Se puede lograr el xito implementando y
manteniendo un sistema de gestin que est diseado para mejorar continuamente su desempeo
mediante la consideracin de las necesidades de todas las partes interesadas.

La gestin de una organizacin comprende la gestin de la calidad entre otras


disciplinas de gestin. Se han identificado ocho principios de gestin de la calidad que pueden
ser utilizados por la alta direccin con el fin de conducir a la organizacin hacia una mejora en
el desempeo.

1) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan
comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de
los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
2) Liderazgo: Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la
organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organizacin.
3) Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una
organizacin, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el
beneficio de la organizacin.
4) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente
cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
5) Enfoque de sistema para la gestin: Identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organizacin en el logro de sus objetivos.

317
6) Mejora continua: La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera
ser un objetivo permanente de sta.
7) Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: Las decisiones eficaces se basan
en el anlisis de los datos y la informacin.
8) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organizacin y sus
proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la
capacidad de ambos para crear valor.

Estos ocho principios de Gestin de la Calidad constituyen la base de las Normas de


Sistemas de Gestin de la Calidad de la familia de Normas ISO 9000.

En relacin con los procesos, ISO 9001:2000 establece que la organizacin debe:
Identificar y concretar cmo se ordenan y se interrelacionan los procesos necesarios
para el SGC.
Determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que la operacin y
el control de estos procesos sean eficaces.
Asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para apoyar la
operacin y el seguimiento de los procesos.
Realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de estos procesos.
Implementar las acciones necesarias para lograr los resultados planificados y la
mejora continua de estos procesos.

Es recomendable que los procesos del SGC estn definidos documentalmente (por
ejemplo diagrama de flujo, ficha de proceso, etc.) y tener mtodos apropiados (por
ejemplo indicadores) que permitan hacer su seguimiento y medicin.

Es recomendable que la elaboracin de la documentacin no se convierta en un fin en s mismo,


sino que debera ser una actividad que aporte valor. El grado de detalle con que se describan los
procesos debe estar relacionado con la complejidad y la estabilidad de los mismos. Las
actividades sencillas quizs solo exijan una descripcin somera. Los procesos complejos
exigirn el nivel de detalle necesario para que el personal comprenda las actividades y tareas, as
como sus interrelaciones, de forma que puedan cumplir eficazmente con sus cometidos.

Otro requisito importante que aparece en este apartado de la norma es que cuando la
organizacin contrate externamente (o subcontrate) cualquier proceso que afecte a la calidad de
los servicios prestados, ser necesario determinar cmo se ejercer el control sobre esa actividad
(la organizacin seguir siendo responsable de garantizar que se suministre lo que su cliente le
haya solicitado)

2.3 ENFOQUE DE SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD


Un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestin de la calidad comprende
diferentes etapas tales como:

318
a) Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes
interesadas;
b) establecer la poltica y objetivos de la calidad de la organizacin;
c) determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los
objetivos de la calidad;
d) determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de
la calidad;
e) establecer los mtodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso;
f) aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso;
g) determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas;
h) establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestin de la
calidad.

Este enfoque tambin puede aplicarse para mantener y mejorar un Sistema de Gestin de la
Calidad ya existente. Una organizacin que adopte el enfoque anterior genera confianza en
la capacidad de sus procesos y en la calidad de sus productos, y proporciona una base para
la mejora continua. Esto puede conducir a un aumento de la satisfaccin de los clientes y de
otras partes interesadas y al xito de la organizacin.

2.3.1 Enfoque basado en procesos


Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar elementos
de entrada en resultados puede considerarse como un proceso. A menudo el resultado de un
proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La identificacin
y gestin sistemtica de los procesos empleados en la organizacin y en particular las
interacciones entre tales procesos se conocen como "enfoque basado en procesos".

Esta Norma Internacional pretende fomentar la adopcin del enfoque basado en procesos para
gestionar una organizacin. La Figura 1 ilustra el Sistema de Gestin de la Calidad basado en
procesos descrito en la familia de Normas ISO 9000. Esta ilustracin muestra que las partes
interesadas juegan un papel significativo para proporcionar elementos de entrada a la
organizacin. El seguimiento de la satisfaccin de las partes interesadas requiere la evaluacin
de la informacin relativa a su percepcin de hasta qu punto se han cumplido sus necesidades y
expectativas.

319
Sistema de Gestin de la Calidad basado en procesos.

2.4 FUNCIONAMIENTO DEL MODELO ISO 9000

Diagrama del funcionamiento del modelo ISO 9000

El modelo est basado en que todo lo que tenga que ver con la calidad comienza y acaba con el
cliente. Por tanto, aqu el impulso corresponde al cliente. En la figura 2, el cliente aparece tanto
en la parte derecha como en la izquierda. En segundo lugar, aparecen los requisitos del cliente:
lo que el cliente quiere. Esto se transforma en un elemento de entrada para el sistema de
gestin de la calidad (que se representa en el diagrama como un crculo). Este elemento de
entrada se introduce en la planificacin de los productos.

320
El flujo principal del proceso que permite que el producto o el servicio surjan se muestra
a lo largo de la parte inferior del modelo como Realizacin del producto.

Esta casilla abarca las diferentes actividades que la organizacin necesita realizar para
fabricar su producto y prestar su servicio. Se transforma en el resultado de su actividad
adoptando la forma de un producto o servicio.

2.5 POLTICA DE LA CALIDAD Y OBJETIVOS DE LA CALIDAD


La poltica de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para proporcionar un punto
de referencia para dirigir la organizacin. Ambos determinan los resultados deseados y ayudan a
la organizacin a aplicar sus recursos para alcanzar dichos resultados. La poltica de la calidad
proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad. Los
objetivos de la calidad tienen que ser coherentes con la poltica de la calidad y el compromiso de
mejora continua, y su logro debe poder medirse. El logro de los objetivos de la calidad puede
tener un impacto positivo sobre la calidad del producto, la eficacia operativa y el desempeo
financiero y, en consecuencia, sobre la satisfaccin y la confianza de las partes interesadas.

2.6 PAPEL DE LA ALTA DIRECCIN DENTRO DEL SISTEMA DE GESTIN DE


LA CALIDAD
A travs de su liderazgo y sus acciones, la alta direccin puede crear un ambiente en el que el
personal se encuentre completamente involucrado y en el cual un sistema de gestin de la
calidad puede operar eficazmente. Los principios de la gestin de la calidad pueden ser
utilizados por la alta direccin como base de su papel, que consiste en:

a) Establecer y mantener la poltica de la calidad y los objetivos de la calidad de la


organizacin;
b) promover la poltica de la calidad y los objetivos de la calidad a travs de la
organizacin para aumentar la toma de conciencia, la motivacin y la participacin;
c) asegurarse del enfoque hacia los requisitos del cliente en toda la organizacin;
d) asegurarse de que se implementan los procesos apropiados para cumplir con los
requisitos de los clientes y de otras partes interesadas y para alcanzar los objetivos de la
calidad;

321
e) asegurarse de que se ha establecido, implementado y mantenido un sistema de gestin
de la calidad eficaz y eficiente para alcanzar los objetivos de la calidad;
f) asegurarse de la disponibilidad de los recursos necesarios;
g) revisar peridicamente el sistema de gestin de la calidad;
h) decidir sobre las acciones en relacin con la poltica y con los objetivos de la calidad;
i) decidir sobre las acciones para la mejora del sistema de gestin de la calidad.

2.7 DOCUMENTACIN
La documentacin permite la comunicacin del propsito y la coherencia de la accin. Su
utilizacin contribuye a:

Lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la calidad; proveer la
formacin apropiada; la repetibilidad y la trazabilidad; proporcionar evidencia objetiva, y
evaluar la eficacia y la adecuacin continua del sistema de gestin de la calidad.

La elaboracin de la documentacin no debera ser un fin en s mismo, sino que debera ser una
actividad que aporte valor.

Entre los objetivos fundamentales de la documentacin tenemos

Comunicacin de la informacin:
Como una herramienta para la comunicacin y la transmisin de la informacin. El tipo y la
extensin de la documentacin dependern de la naturaleza de los productos y procesos de la
organizacin, del grado de formalidad de los sistemas de comunicacin y de la capacidad de las
personas para comunicarse dentro de la organizacin.

Evidencia de la conformidad:
Aporte de evidencia de que lo planificado se ha llevado a cabo realmente.

Compartir conocimientos:
Con el fin de difundir y preservar las experiencias de la organizacin. N ejemplo tpico sera una
especificacin tcnica, que puede utilizarse como base para el diseo y desarrollo de un nuevo
producto.

Adems, tambin puede incluir:

- Las actividades de la organizacin,


- Las caractersticas principales del SGC,
- La poltica de calidad y los objetivos a ella asociados,
- Declaraciones relativas a responsabilidad o autoridad,
- Una descripcin de la organizacin (por ejemplo, un organigrama),
- Cmo funciona la documentacin y dnde debe dirigirse el personal para encontrar los
procedimientos acerca de cmo hacer las cosas.

322
- Una definicin de los trminos que tengan un significado singular para la organizacin.

La documentacin contribuye a:

a) Lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la calidad.


b) Proveer la formacin apropiada.
c) La repetibilidad y la trazabilidad.
d) Proporcionar evidencias objetivas.
e) Evaluar la eficacia y la adecuacin continua del sistema de gestin de la calidad.

2.7.1 Tipos de documentos utilizados en los sistemas de gestin de la calidad


Los siguientes tipos de documentos son utilizados en los sistemas de gestin de la
calidad:

a) documentos que proporcionan informacin coherente, interna y externamente, acerca


del sistema de gestin de la calidad de la organizacin; tales documentos se denominan
manuales de la calidad;
b) documentos que describen cmo se aplica el sistema de gestin de la calidad a un
producto, proyecto o contrato especfico; tales documentos se denominan planes de la
calidad;
c) documentos que establecen requisitos; tales documentos se denominan especificaciones;
d) documentos que establecen recomendaciones o sugerencias; tales documentos se
denominan directrices;
e) documentos que proporcionan informacin sobre cmo efectuar las actividades y los
procesos de manera coherente; tales documentos pueden incluir procedimientos
documentados, instrucciones de trabajo y planos;
f) documentos que proporcionan evidencia objetiva de las actividades realizadas o de los
resultados obtenidos; tales documentos se denominan registros.

Cada organizacin determina la extensin de la documentacin requerida y los medios a


utilizar. Esto depende de factores tales como el tipo y el tamao de la organizacin, la
complejidad e interaccin de los procesos, la complejidad de los productos, los requisitos de los
clientes, los requisitos reglamentarios que sean aplicables, la competencia demostrada del
personal y el grado en que sea necesario demostrar el cumplimiento de los requisitos del sistema
de gestin de la calidad.

2.7.2 Qu incluir en la documentacin del sistema de calidad


Declaraciones documentadas de poltica y objetivos de calidad
Un manual de calidad
Los 6 procedimientos documentados requeridos por la norma
- control de la documentacin

323
- control de los registros
- auditoras internas
- control de productos no conformes
- acciones correctivas
- acciones preventivas
Documentos necesarios para asegurar la planificacin, operacin y control de los
procesos
Registros para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos as como de
la operacin eficaz del SGC.

Adems, tambin puede incluir:

Las actividades de la organizacin,


Las caractersticas principales del SGC,
La poltica de calidad y los objetivos a ella asociados,
Declaraciones relativas a responsabilidad o autoridad,
Una descripcin de la organizacin (por ejemplo, un organigrama),
Cmo funciona la documentacin y dnde debe dirigirse el personal para encontrar los
procedimientos acerca de cmo hacer las cosas.
Una definicin de los trminos que tengan un significado singular para la organizacin.

2.8 EVALUACIN DE LOS SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD


Cuando se evalan sistemas de gestin de la calidad, hay cuatro preguntas bsicas que deberan
formularse en relacin con cada uno de los procesos que es sometido a la evaluacin:

a) Se ha identificado y definido apropiadamente el proceso?


b) Se han asignado las responsabilidades?
c) Se han implementado y mantenido los procedimientos?
d) Es el proceso eficaz para lograr los resultados requeridos?

El conjunto de las respuestas a las preguntas anteriores puede determinar el resultado de la


evaluacin. La evaluacin de un sistema de gestin de la calidad puede variar en alcance y
comprender una diversidad de actividades, tales como auditoras y revisiones del sistema de
gestin de la calidad y autoevaluaciones.

2.9 AUDITORAS DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD


Las auditoras se utilizan para determinar el grado en que se han alcanzado los requisitos del
sistema de gestin de la calidad. Los hallazgos de las auditoras se utilizan para evaluar la
eficacia del sistema de gestin de la calidad y para identificar oportunidades de mejora. Las
auditoras de primera parte son realizadas con fines internos por la organizacin, o en su

324
nombre, y pueden constituir la base para la auto-declaracin de conformidad de una
organizacin.

Las auditoras de segunda parte son realizadas por los clientes de una organizacin o por otras
personas en nombre del cliente.

Las auditoras de tercera parte son realizadas por organizaciones externas independientes.
Dichas organizaciones, usualmente acreditadas, proporcionan la certificacin o registro de
conformidad con los requisitos contenidos en normas tales como la Norma ISO 9001. La Norma
ISO 19011 proporciona orientacin en el campo de las auditoras.

2.10 VISIN DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD


Uno de los papeles de la alta direccin es llevar a cabo de forma regular evaluaciones
sistemticas de la conveniencia, adecuacin, eficacia y eficiencia del sistema de gestin de la
calidad con respecto a los objetivos y a la poltica de la calidad. Esta revisin puede incluir
considerar la necesidad de adaptar la poltica y objetivos de la calidad en respuesta a las
cambiantes necesidades y expectativas de las partes interesadas.

La revisin incluye la determinacin de la necesidad de emprender acciones. Entre otras fuentes


de informacin, los informes de las auditoras se utilizan para la revisin del sistema de gestin
de la calidad.

2.11 AUTOEVALUACIN
La autoevaluacin de una organizacin es una revisin completa y sistemtica de las actividades
y resultados de la organizacin, con referencia al sistema de gestin de la calidad o a un modelo
de excelencia.

La autoevaluacin puede proporcionar una visin global del desempeo de la organizacin y del
grado de madurez del sistema de gestin de la calidad. Asimismo, puede ayudar a identificar las
reas de la organizacin que precisan mejoras y a determinar las prioridades.

2.12 MEJORA CONTINUA


El objetivo de la mejora continua del Sistema de Gestin de la Calidad es incrementar la
probabilidad de aumentar la satisfaccin de los clientes y de otras partes interesadas. Las
siguientes son acciones destinadas a la mejora:

a) el anlisis y la evaluacin de la situacin existente para identificar reas para la mejora;


b) el establecimiento de los objetivos para la mejora;
c) la bsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos;
d) la evaluacin de dichas soluciones y su seleccin;
e) la implementacin de la solucin seleccionada;
f) la medicin, verificacin, anlisis y evaluacin de los resultados de la implementacin
para determinar que se han alcanzado los objetivos;

325
g) la formalizacin de los cambios.

Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidades


adicionales de mejora. De esta manera, la mejora es una actividad continua. La informacin
proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las auditoras, y la revisin del sistema de
gestin de la calidad pueden, asimismo, utilizarse para identificar oportunidades para la mejora.

326
3 Calidad Total

3.1 INTRODUCCIN
En este captulo nos ocupamos de revisar el origen del concepto de Calidad Total, los elementos
que lo componen, y las diversas manifestaciones que han ido concretando esta filosofa.

Aunque lejana ya en el tiempo la aparicin de este concepto, hemos considerado de inters su


revisin ya que est en el origen de sutransformacin en un sistema de gestin.

La culminacin de la Calidad Total en un sistema de Gestin de Calidad Total ha


necesitado de un largo camino, que an continua connuevas aportaciones tericas, y que,
sobre todo, a nivel de implantacinpractica en las empresas se puede considerar en una fase
inicial.

Aparte de las aportaciones conceptuales, se analizan las manifestaciones concretas de la calidad


total y del proceso de mejora permanente, actividades que normalmente en las etapas
analizadasfueron lideradas por los departamentos de calidad.

3.2 ORIGEN Y DESARROLLO DE LA CALIDAD TOTAL


El termino Calidad Total fue utilizado inicialmente en Estados Unidos, como Total Quality
Control o T.Q.C., tratando de incluir todas las actividades realizadas en la empresa, para
diferenciarlo del control decalidad usual que pona su nfasis en el producto.

La adaptacin que se hizo en Japn del TQC, acentu el concepto de que el objeto de la
calidad era la empresa en su conjunto, incluyendo:

Todas las actividades y procesos realizados en el seno de lamisma.


Sus interrelaciones con el exterior.

Todas las personas implicadas en la empresa.

3.3 Aparicin del concepto. A. V. Feigenbaum

Se suele atribuir a Armand V. Feigenbaum la paternidad del termino Control de


Calidad Total (TQC o Total Quality Control),desarrollado por l en los aos 40.

La primera referencia al TQC aparece en un articulo titulado La Calidad como Gestin


publicado en 1945 en el Diario del Instituto de Ingenieros Elctricos. Este articulo
describe el resultado de sus experiencias de desarrollo de la calidad en la empresa
General Electric.En 1951 se publica su libro Total Quality Management.

327
Reproducimos a continuacin lo expresado por el propio A.V. Feigenbaum, en el
Prefacio del libro Tratado de la Calidad Total,(Feigenbaum, 1994: 14-15).

La alta calidad de los productos ya no constituye una excepcin fruto


del azar. Es, por el contrario, el resultado de programas de calidad
total, slidos y eficaces, fundados ellos mismos sobre algunos principios
muy claros.

Comenzaremos en consecuencia por resumir estos ltimos, que yo


elabor al comienzo de los aos cuarenta y que continuo desarrollando y
poniendo en practica en los programas especficos de calidad aplicados
en el seno de las principales compaas de los Estados Unidos, as como
del Japn, en los pases del Extremo Oriente como Taiwan y Corea del
Sur, sin olvidar Europa y Amrica Latina. Estos principios son los
siguientes:

En Primer Lugar, la calidad no se deriva slo del criterio tcnico y no se refiere


a la primaca de un solo servicio de la sociedad sino que debe, por el contrario,
ser objeto de una aplicacin sistemtica en toda la empresa. No basta ser
consciente de la importancia de la calidad a travs de los discursos y
manifestaciones.

En Segundo Lugar, para ser asunto de todos en la empresa, la calidad no tendr


que ver en verdad con todos y cada uno ms que si su proceso de aplicacin se
concibe de modo que contenga simultneamente el trabajo individual y el de los
equipos en el seno de los diferentes servicios. De todos los principios, ste
contina siendo desde luego el menos comprendido y el menos aplicado.

En Tercer Lugar, el acento puesto sobre la mejora de la calidad debe


referirse igualmente a la venta y el marketing, al desarrollo de la concepcin de
los productos, a la fabricacin y particularmente a los servicios. No se dirige
por tanto exclusivamente a los obreros de las fbricas ni a los empleados de
oficina.

En Cuarto Lugar, en el desencadenamiento de este proceso, la calidad debe


percibirse en funcin de los deseos y de las necesidades del comprador para
satisfacer sus exigencias y no en funcin de aquello de que la empresa tiene
necesidad para responder a sus propios imperativos de venta y de eficacia
de produccin; por consiguiente, el proceso de aplicacin de la calidad debe
realizarse pensando constantemente en el comprador.

En Quinto Lugar, la calidad y el coste constituyen una suma, no una diferencia y


deben funcionar concertada y no competitivamente; por otra parte, el mejor

328
medio de fabricar ms aprisa y a menor coste consiste hoy en mejorar la calidad
de los productos.

En Sexto Lugar, la concepcin moderna de la mejora de la calidad se basa en la


aplicacin de una nueva tecnologa que va de las tcnicas de proyecto de la
calidad a una evaluacin y un dominio de la gestin de la calidad, y no
consiste solo en eliminar algunos viejos mtodos de control de la calidad.

En Sptimo Lugar, la mejora general de la calidad no puede alcanzarse sino con


la participacin activa de todo el personal de la empresa y no se apoya en el
trabajo nico de un especialista de la calidad.

En Octavo Lugar, la mejora de la calidad constituye el medio mas rentable de


conseguir la productividad, porque elimina las distorsiones, las disfunciones
existentes, para recomponer y remodelar todos los productos y servicios
defectuosos.

En Noveno Lugar, la calidad debe ser objeto de una gestin tan directa y
eficaz como la tecnologa, la produccin, las instalaciones y la financiacin; y,
finalmente,

En Dcimo Lugar, que todo lo que acaba de enunciarse contina cuando la


empresa ha establecido, en su propia organizacin, una poltica clara de gestin
de la calidad orientada hacia la clientela.

Como se puede observar, estos principios contienen el germen de todo el desarrollo


posterior de la gestin de calidad total, que abordaremos ampliamente en posteriores
apartados.

Feigenbaum concibe la calidad total desde un enfoque sistmico, es decir como un


conjunto de elementos interrelacionados, y estructurados para la consecucin de
objetivos comunes. Los elementos del sistema no los circunscriben solo a una
dimensin tcnica de laempresa, sino que afecta a todos los procesos de la misma.

La nueva concepcin de calidad total, destaca la responsabilidad por la calidad para


todas las funciones y personas de la empresa. Por consiguiente la calidad total no
puede referirse a determinadas funciones u operaciones, sino que abarca a todas ellas,
tanto las realizadas a nivel interno como las llevadas a cabo en las relaciones con el
entorno.

De este concepto, se deriva que la responsabilidad en la gestin del sistema ha de


residir en los rganos de alta direccin de la empresa.

El concepto de calidad total, no anula el primitivo concepto de calidad vinculado


a las actividades productivas de la empresa. La calidad seguir implicando una

329
correspondencia entre las funciones de los productos y servicios, y las caractersticas
especificadas a travs del diseo para dar respuesta a los requerimientos y expectativas
de losusuarios.
3.2.1. Aportaciones de W. E. Deming
W. E. Deming alcanza celebridad a travs de sus enseanzas y de la aplicacin de sus
principios en Japn, pas que creara posteriormenteun Premio Nacional de Calidad que
lleva su nombre.

La aportaciones mas importantes de Deming, son:

Los 14 puntos de la calidad

El ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act)

Aplicacin de la estadstica

Los 14 puntos de la calidad desarrollados por Deming, reflejan su orientacin sobre la


calidad, y son los siguientes: (Meade, 1989: 1-14)
1 . Se debe ser perseverante en el propsito de mejorar el producto y el
servicio. Esto se logra slo con un plan diseado para ser competitivos y
para que el negocio permanezca activo por tiempo indefinido,
proporcionando empleos.
2 . Estamos en una nueva era econmica. La administracin occidental debe
darse cuenta del nuevo desafo, aprender a cumplir su responsabilidad y ser
lder en el cambio a efectuar. Por esto es necesario adoptar la nueva filosofa.
3 . Hay que acabar con la inspeccin masiva. En su lugar debemos exigir
evidencia estadstica de que el producto o servicio, desde los primeros pasos,
se hace con calidad. Esto elimina la necesidad de la inspeccin masiva.
4 . El precio slo tiene sentido cuando hay evidencia estadstica de calidad.
Se debe acabar con la prctica que usa como criterio de compra slo el
precio. Lo importante es minimizar el costo total. Es preferible tratar con
un nmero reducido de proveedores con los que se haya creado una
relacin duradera, leal y confiable.
5 . Hay que estar mejorando constantemente el sistema de produccin y de
servicio, para mejorar la calidad y la productividad y as abatir los
costos.
6 Hay que poner en prctica mtodos modernos de entrenamiento.
7 Se necesita, adems, administrar con una gran dosis de liderazgo.
8 Debe eliminarse el miedo en el trabajo.

330
9 . Deben eliminarse las barreras interdepartamentales.
10 . No se deben proponer a los trabajadores lemas, exhortaciones, objetivos.
11 . Hay que eliminar las cuotas numricas, y la administracin por
objetivos numricos. Se debe administrar con liderazgo.
12 . Quitemos los obstculos que impiden que el operario se sienta
orgulloso de haber realizado un trabajo bien hecho.
13 . Se debe impulsar la educacin a todo el personal y su autodesarrollo.
14 . Hay que emprender las acciones necesarias para lograr la transformacin de la
empresa.
3.2.2. Aportaciones de J.M. Juran
J. M. Juran, publica en 1951 su primer libro Quality Control Handboock. En 1954
es invitado a Japn para completar la formacinimpartida por Deming.

Sus aportaciones ms importantes son:

Concepto de adecuacin para el uso.

Triloga de la calidad.

Concepto de cliente interno.

Espiral de la calidad.

El enfoque de Juran fue principalmente hacia la mejora de la calidad (James, 1997:


47), con el objetivo de incrementar la actuacin en este sentido a niveles nunca
antes conseguidos, a travs de una ruptura de actitud, organizacin,
conocimientos, patrones culturales y resultados; para ello estableca seis fases de
solucin de problemas en forma de un proceso cclico que reflejaba la espiral
continua de mejora de la calidad.

3.2.3. Aportaciones de Ishikawa

Ishikawa estaba mas orientado a las paisanos que a las estadsticas. Su principal
objetivo fue involucrar a todo el mundo en el desarrollo de la calidad, y no solo a la
direccin. (James, 1997: 56).

Su aportaciones mas importantes son:


Diagrama de Ishikawa.

Siete herramientas de la calidad.

331
Crculos de Calidad.

3.4 SISTEMA DE CALIDAD INTEGRAL DEL PRODUCTO


A partir de las aportaciones de Feigenbaum, se origin igualmente un ciclo ms integral
de la calidad, dentro del ciclo industrial, abarcando desde el desarrollo del producto
hasta su funcionamiento en el campo deacuerdo con la representacin de la figura 2.1.

FIGURA 3.1 ASPECTOS DE LA CALIDAD Fuente: Dominguez, Durban y Martin, 1990: 568

3.4.1 Manifestaciones de la calidad

La calidad se manifestara en los diversos aspectos sealados en la figura 2.1,


correspondientes a distintas fases de un proceso continuo que abarca desde la
concepcin del producto, hasta su funcionamiento en ellugar de utilizacin.

Estos aspectos, tienen el siguiente contenido (Dominguez, Durban y Martn, 1990:


568):

3.4.2 Calidad de concepcin o calidad de diseo

332
Es el valor proyectado en la fase de diseo, de manera que ser mayor mientras mas
se aproxime a las caractersticasdemandadas por los clientes.

3.4.3 Calidad de concordancia

Se mide por las discrepancias entre las caractersticas del producto elaborado y del
diseado; cuanto mas se acerquen, mayor calidad.
3.4.4 Calidad de entrega

Es el grado de correspondencia entre las caractersticas del producto recin elaborado,


y el entregado.
3.4.5 Calidad de servicio

Mide la diferencia entre las caractersticas solicitadas o necesitadas por el cliente, y


lo recibido a lo largo de su vidatil.

3.4.6 Cambios organizativos en los departamentos de calidad

Este esquema del ciclo de calidad, estuvo en el origen de que muchas empresas
industriales introdujeran cambios organizativos en sus departamentos de control de
calidad.

Tradicionalmente la organizacin funcional de los departamentos de calidad, inclua


una Calidad de Recepcin o Calidad de Entrada, una Calidad de Fabricacin, y una
Ingeniera de Calidad.

Tras los cambios de adaptacin al nuevo esquema, la organizacin del departamento de


control de calidad se estructura de la siguienteforma:
3.4.7 Cambios asociados al concepto de Calidad de Diseo
Esta funcin, atiende desde la etapa de concepcin del producto,
hasta la finalizacin del desarrollo. Analiza la adecuacin entre las
especificaciones de diseo con los requerimientos de clientes, y la
fabricabilidad de los productos desarrollados, integrando a las
funciones de I+D, Marketing Estratgico, e Ingeniera de Fabrica, a
travs de Planes deCalidad de Diseo.

333
Asimismo se realizan Estudios de Prediccin de Fiabilidad, para
armonizar los requisitos de fiabilidad especificados, con los
componentes elegidos para formar partedel producto.
Para conseguir que un diseo sea adecuado al nivel requerido es
necesario seguir el siguiente proceso:

Identificar las necesidades del usuario y determinar lo que


constituye para l la adecuacin para el uso.

Elegir el concepto de producto o servicio que responda a las


necesidades identificadas anteriormente.

Pasar el concepto de producto o servicio elegido a unconjunto de


especificaciones detalladas, cuyo cumplimiento suponga la
satisfaccin de lasnecesidades del usuario.

En la medida que las tres actividades anteriores se aproximen a las


necesidades de los usuarios y respondan a un producto o servicio
adecuado para su uso, conseguiremos unamayor calidad de diseo.

El producto o servicio diseado debe satisfacer las necesidades del


usuario a lo largo del tiempo, por lo que a la hora de establecer sus
caractersticas de diseo, se tendrn en cuenta los posibles fallos
durante su utilizacin (fiabilidad) y las consiguientes reparaciones
(mantenibilidad).

Se utilizan herramientas avanzadas de calidad como la Funcin de


Despliegue de la Calidad (Quality Funtion Deployment, o QFD), y el
Diseo de Experimentos (DOE).

3.4.8 Cambios asociados al concepto de Calidad de Aprovisionamientos


Esta funcin, siguiendo la poltica de prevencin, realiza la calificacin
de suministradores y subcontratistas, la homologacin de nuevos
componentes, y el seguimiento de la calidad de los elementos
comprados, en su incorporacin al proceso de fabricacin, y en su
estado de almacenamiento.

Establece lneas de estrecha colaboracin con los proveedores, mediante


acuerdos de calidad concertada.

334
3.4.9 Cambios asociados al concepto de Calidad de Fabricacin
Su misin es el aseguramiento de la calidad de produccin mediante
controles y auditorias de producto y proceso. Su Ingeniera prepara
los Planes de Calidadcorrespondientes.

En la medida en que el producto o servicio ofrecido est de acuerdo con


su diseo, se habr conseguido una mayor calidad de fabricacin.

Se utilizan herramientas tales como el Control Estadstico de Procesos


(SPC), el Anlisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE), el Diseo de
Experimentos (DOE) y en algunos casos Sistemas de Ayuda por
Ordenador (CAQ).

3.4.10 Cambios asociados al concepto de Calidad de Clientes


Esta funcin (que puede ofrecer denominaciones diversas) responde a
los conceptos de calidad de entrega y calidad de servicio. Su actividad
es asegurarse que la entrega de los productos cumple todos los
requisitos fijados, incluyendo documentacin, embalaje, etiquetado, etc.
Que la instalacin no ofrece problemas, y que el producto desarrolla
su funcin adecuadamente durante su vida til.

La calidad de servicio corresponde a la adecuacin para el uso de


aquellos aspectos de la informacin, material, o proceso que tienen
lugar despus de la venta del producto o servicio.

Uno de estos aspectos es la observacin sistemtica del comportamiento


del producto en manos del cliente con objeto de detectar cualquier
anomala que perjudique su adecuacin para el uso. Esta observacin
sistemtica, puede poner de manifiesto una serie de caractersticas de
calidad que convenga mejorar en futuros diseos o, lo que es de
considerable importancia, detectar necesidades del cliente que den
lugar anuevos productos o servicios.

Utiliza diversos medios para medir la satisfaccin de los clientes, como


pueden ser Encuestas a Clientes y a Distribuidores; Anlisis de quejas
de clientes, anlisis de productos devueltos en periodo de garanta. etc.

335
3.5 ELEMENTOS DE LA CALIDAD TOTAL
Los conceptos bsicos de calidad total de acuerdo con el Comit de Motivacin de la
Calidad de la Asociacin Espaola de Calidad (1987: 9) comprenden los siguientes
aspectos:

Frente al criterio clsico de CALIDAD que entiendesta como afectando


solamente al producto y al servicio, la CALIDAD TOTAL abarca a todas
lasactividades que se realizan dentro de la empresa.

Frente al criterio clsico de que la responsabilidad sobre CALIDAD es


exclusiva de los departamentos encargados del producto y servicio, la
CALIDAD TOTAL significa el compromiso de cada uno de los integrantes
de la empresa, sea cual sea su puesto de trabajo y actividad.

Frente al criterio clsico de entender que los clientes son personas ajenas
a la empresa, la CALIDAD TOTAL extiende este concepto a considerar
que cada persona es proveedor y cliente interno o externo, de otras
personas.

Frente al criterio clsico de detectar y luego corregir, la CALIDAD


TOTAL pone nfasis en la prevencin, con el objetivo de hacer las cosas
bien a la primera.
Frente a las actitudes personalistas, la CALIDAD TOTAL busca la
participacin y el compromiso de todos y tiene como objetivo obtener la
satisfaccin detodas las personas de la empresa con su trabajo.

Vamos a desarrollar a continuacin en los prximos subepgrafes estos elementos que


conforman el concepto de Calidad Total:

3.5.1 Concepto de Cliente y Proveedor Interno

Las actividades de la empresa estn formadas por procesos, entendidos como


toda actividad realizada por la empresa y que, en principio crea valor para la
misma.

Cada proceso es parte de una cadena, donde las entradas (inputs) al mismo
proceden de un proveedor interno, y las salidas(outputs) van destinadas a un
cliente interno, que a su vez ser proveedor interno del siguiente proceso (figura
3.2)

336
Fuente: Comit de Motivacin de la Calidad (1987: 10)

Bajo una filosofa de Calidad Total, el propietario o administrador de cada


proceso debe asegurarse de satisfacer lasnecesidades de su cliente, y hacerlo de
forma competitiva.

Para ello se requiere acordar adecuadamente las necesidades entre proveedor y


cliente, para lo cual es fundamental establecer una comunicacin eficaz y ser
conscientes de que se pertenece a un equipo, aspectos ambos que comportan la
existencia de una determinada cultura empresarial, en cuya importancia como
referente y posibilitadora de una Gestin de Calidad Total, insistiremos a lo
largo del presente trabajo.

3.5.2 Satisfaccin de las Expectativas de los Clientes

Los productos y servicios de la empresa, tienen calidad cuando satisfacen las


expectativas de los clientes.
Debemos usar el concepto de producto en su sentido mas amplio, es decir
rodeado de todos los intangibles que leacompaan, llegando (por encima del
producto ampliado) hasta el producto potencial, de acuerdo con el
Concepto Total deProducto (Peters, 1989: 129).

Es decir, centrarnos en la calidad percibida por el cliente en relacin a todos los


atributos del producto y/o servicio.

La orientacin al cliente de acuerdo con el concepto de calidad total, excede


a lo que sera simplemente mejorar las actividades comerciales y de
marketing, o el servicio postventa,sino reorganizar el conjunto de los procesos
y de los criteriosutilizados en la empresa para enfocarlos a la satisfaccin de
los clientes, si es necesario reinventando la empresa para hacerla coherente
con este objetivo.

Hay por tanto que considerar al cliente como un colaborador, y tratar de


aproximarlo a la empresa.

337
El xito depende de la capacidad para introducir al cliente en lo mas
profundo del funcionamiento de la empresa, ya no como una
restriccin que debe soportarse, sino como una fuerza en la que
apoyarse. (Dumortier, 1994: 196, tomo II)

3.5.3 La Calidad es responsabilidad compartida de todas las personas en la empresa


Cada persona o grupo, es responsable de la calidad de su trabajo hasta su
conclusin, entrega, y aceptacin por el receptor delmismo.

Se trata de crear una conciencia tanto a nivel individual, como de grupo, de


la responsabilidad en los productos y serviciosque la empresa proporciona.

Desencadenar una marcha hacia la calidad total, no es


necesariamente pedir al personal que haga mas. Es sobre todo,
en un primer tiempo, conseguir que las cosas se hagan de
otro modo. (Dumotier, 1994: 205).

La importancia de la participacin del empleado es fundamental, Tom Peters en


su libro DEL CAOS A LA EXCELENCIA, destaca que un empleado
correctamente seleccionado, adiestrado, dotado del apoyo necesario, y sobre
todoidentificado con, lo que l denomina, el espritu de la empresa,proporcionar
una capacidad de contribucin a la calidad ilimitada.

La direccin es responsable de crear un personal orientado a la consecucin de


calidad total, proporcionando la adecuada formacin necesaria para el logro de
este objetivo.

Un aspecto previo de la cuestin ser identificar las capacidades y habilidades


bsicas requeridas en los empleados.

La American Society for Training and Developmen (ASTD), conjuntamente con


el Departamento del Trabajo de EE. UU., llevaron a cabo un proyecto para
la identificacin de habilidades bsicas que los empleadores deseaban para
sus empleados (Ivancevich, Lorenzi y Skinner, 1996: 95-96).

El citado proyecto revel que los empleadores demandan trabajadores con una
slida educacin bsica junto con una adecuada capacidad para establecer
relaciones y para la autogestin.

Los investigadores agruparon las capacidades deseables en los trabajadores en


las siguientes siete categoras:

338
Aptitud para el aprendizaje.

Esta capacidad consiste en la aptitud de una persona para adquirir el


conocimiento de si mismo requerido para realizar un trabajo.Aprender a
aprender implica que cada persona he de tener la experiencia de
aprendizaje suficiente y a de prestar cuidadosa atencin a los mtodos
de aprendizaje que le son ms tiles. Efectivamente en un entorno
claramente cambiante, es inevitable seguir aprendiendo de forma
continuada, nuevas habilidades requeridas, a travs de formacin
permanente que permita actualizarse y poder llevar a cabo un trabajo de
calidad.

Competencia.

Est referida a habilidades bsicas de lectura, escritura, comprensin


numrica, junto con saber interpretar grficos, tablas y diagramas.
Los trabajadores necesitan estos conocimientos en orden a que puedan
comunicarse con claridad y de manera concisa y exacta. Actualmente
tambin se considera necesaria la capacidad para explorar e interpretar
datos generadospor ordenador, y algn conocimiento de estadstica bsica.

Comunicacin.

Dado que es fundamental para la calidad total la cooperacin y el trabajo


en equipo, se impone un incremento en la necesidad decomunicacin a
todos los niveles, que requerir actitudesimportantes como emisor y como
receptor de la misma (escucharcon empata).
Autogestin.

Esta capacidad se entiende relacionada con la autoestima y


automotivacin de las personas. En el futuro cambiar el tipo de
supervisin (ya est cambiando), y se requerirn empleados capaces de
fijarse y cumplir objetivos personales, y concapacidad de autoliderazgo.

Adaptabilidad.

Se refiere a aptitudes para el pensamiento creativo y para la solucin de


problemas. La solucin de problemas y/o la respuesta adecuada a
situaciones que se presenten, se considera como una capacidad de
importancia primordial estando el pensador creativo mas dotado para

339
adquirir responsabilidades en el manejo de situaciones cambiantes y en la
solucin de problemas.

Efectividad grupal.

Es una caracterstica relacionada con las cualidades para el trato


interpersonal. Una vez ms se manifiesta la necesidad de trabajo en
grupo, y por tanto se considera importante la capacidad paraentender de
qu modo su conducta individual y sus valorespersonales influyen en los
dems. La aptitud negociadora o para manejar tensiones provocadas por
otras personas forman parte deestas cualidades.

Influencia.

Se refiere a la capacidad de liderazgo. Ser capaz de articular unavisin, y


servir de modelo.

Un sistema de calidad total, junto con la utilizacin mas amplia de procesos


informatizados, y de tareas mas diversificadas, provocar que las cualidades
descritas se consideren esenciales.

De igual modo la atencin se centrar sobre el sistema cambiando el enfoque


tradicional de control focalizado sobre el trabajador (ver figuras 2.3 y 2.4).

FIGURA 3.3 ENFOQUE TRADICIONAL Fuente: Ivancevich, Lorenzi, y Skinner. (1996: 547)

340
FIGURA 3.4 ENFOQUE CENTRADO SOBRE EL TRABAJADOR Fuente: Ivancevich, Lorenzi, y
Skinner. (1996: 5 4 7 )

3.5.4 Mejora Permanente

Se promueve y establece una cultura de prevencin y mejora continua de los


procesos.

La mejora permanente implica la idea de gestionar un grupo de trabajo de


forma tal que se lleve a la organizacin hacia laexcelencia.

La Calidad Total debe plasmarse en unas nuevas actitudes, que se manifiestan


en una elevada conciencia de calidad en el trabajo de todos, tanto
individualmente, y como parte activa de los grupos de trabajo en que se est
integrado.

El objetivo es conseguir una actitud de calidad tal que lleve a mejorar una y
otra vez cualquier actividad que se realice, se convierta en un habito por la
mejora permanente.

341
La razn fundamental de esta mejora continuada, es su absoluta necesidad
para el desarrollo y mantenimiento de ventajas competitivas, en un entorna
donde la competencia es creciente yactiva en este mismo sentido.

La calidad total enfoca la accin continuada hacia la mejora permanente, a


travs de diversas vas:

La persona concienciada de la necesidad de la mejora permanente de su


propia actividad.

Los grupos o equipos de trabajo, que contribuyen a la mejora de la


funcin o departamento donde desempean su tarea (en su doble
aspecto de mejora funcional e interfuncional).

La accin de direccin, planificando y desarrollando proyectos de


mejora de su rea de actuacin.

Como podemos deducir de los aspectos reseados, cobran gran importancia


los aspectos de Formacin, Liderazgo y Motivacin para la articulacin de
este proceso de mejorapermanente.

Las situaciones que se abordan en el proceso de mejora permanente son


principalmente:

Situaciones de acomodacin al fallo

Situaciones insatisfactorias

La primera situacin descrita como de acomodacin al fallo, se entiende


como aquella actividad en la que se mantiene una determinada proporcin de
fallos a lo largo del tiempo. Se llega a considerar normal la situacin,
considerndose bajo control, y producindose un acomodacin a trabajar
con ese nivel de fallo.

Por situaciones insatisfactorias, se entienden aquellas actividades en las que


el output que se obtiene en las mismas se valora o percibe como
insuficiente respecto a alguno de sus parmetros, tales como puedan ser
coste elevado, ciclo de actividadlargo, empobrecimiento en las prestaciones
del producto, etc... En principio no existe fallo respecto a un requisito
especificado pero se presenta como insatisfactorio frente a la tendencia que
presenta el mercado, la tecnologa o los competidores.

342
Se trata de situaciones crnicas, ms o menos conocidas o controladas,
permaneciendo en muchas ocasiones ocultas, y siendo necesario su
descubrimiento.

En ambos casos se requiere:


Un anlisis de la situacin.

Evaluar el potencial de mejora y ahorro.

Estudiar e implantar acciones correctivas coordinadas que resuelvan la


situacin en profundidad, y de formadefinitiva.

3.6 CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES CON


ACTIVIDADES DE MEJORA PERMANENTE
Una organizacin que practica la mejora permanente a nivel global, presenta
una serie de caractersticas perfectamente observables,tales como las que cita
Fuller (1993: 20-21), y que reproducimos en losepgrafes siguientes.
3.6.1 Componentes del sistema de mejora

La organizacin tiene en vigor un sistema de mejora formado por:

Un proceso para identificar los problemas de la organizacin y


resolverlos.

Un proceso de educacin y formacin permanentes paratodos los


miembros de la organizacin que incluye principios, herramientas
y tcnicas de mejora contina.
3.6.2 Principios de mejora y cultura organizativa

Los principios de mejora continua estn imbricados en la cultura de la


organizacin.

Todos los miembros de la organizacin entienden el objetivo de


la organizacin y cooperan en su logro.

Los sistemas creados por la direccin estn diseados para


fomentar la toma de decisiones en relacin con la optimizacin
del sistema en su conjunto.
Los miembros de la organizacin se dedican durante una parte
significativa de su tiempo a perfeccionar lasactividades.

343
3.6.3 Medida de resultados

Se consiguen resultados mensurables.


Los ratios de rotacin de activos van mejorando a lo largo del
tiempo.
Los indicadores de la calidad y de la duracin del ciclo
avanzan en la direccin correcta.
La actitud de los empleados, medida a travs de encuestas, va
mejorando.
Es visible un flujo continuo de sugerencias y de mejoras
documentadas.

Mejora el nivel de desarrollo de nuevos productos, ascomo


su calidad.

3.6.4 Otras caractersticas

Otras caractersticas que se encuentran presentes pero que son mas


difciles de medir son las siguientes:

Los miembros pueden hablar de los problemas sin


necesidad de estar a la defensiva.
Los miembros buscan activamente el aprendizajepermanente.
Se utilizan hechos en lugar de opiniones.

Los miembros cooperan para lograr el objetivo.

Los miembros trabajan eficazmente en equipo.

Los miembros se respetan unos a otros.

Los miembros se centran en los consumidores finales.

Los directivos actan como gua, mentores, ayuda,


lideres.
Los directivos aplican la mejora continua a los procesos a alto
nivel, incluyendo la planificacin estratgica delnegocio.

344
3.7 SECUENCIA DEL PROCESO DE MEJORA PERMANENTE
Una secuencia tpica del proceso de mejora permanente consta de las etapas
que se indican en los subepgrafes siguientes.
3.7.1 Identificacin del Proyecto de Mejora
A) Anlisis de la situacin actual
Evaluacin de los costes de Calidad/Disconformidad

ndices de Calidad de servicio a clientes

ndices de ejecucin de cada actividad

Informes especficos de miembros del equipo de trabajo

B) Identificacin de reas de mejora


reas con mayor potencial de mejora o debilidad segn anlisis
de la situacin.
reas cuya mejora es exigida por el cliente.

reas incluidas en la planificacin estratgica / operativa de la


calidad.

C) Seleccin del proyecto de mejora


Priorizar en funcin de:

Impacto econmico.

Rentabilidad.

Urgencia.

Factibilidad.

Rapidez.

Imagen.

Efecto motivador.

Vida del producto.

D) Fijacin de objetivos preliminares.


Nivel de referencia:

345
Requisitos cliente (externo/interno).

Situacin actual de la competencia.

Situacin actual lder de actividad.

Estado del arte.

Inclusin de objetivos principales en planes operativos y en


objetivos personales.

3.7.2 Designacin del Coordinador del Proyecto y Miembros del Equipo

A) Designacin del Coordinador del Proyecto.


Persona clave en el proceso de mejora con cualidades de
planificacin y capacidad de conducir equipo.
Con conocimiento suficiente de la actividad a mejorar.

B) Designacin de los Miembros del Equipo.


Representan a su funcin en el equipo, y al equipo en su funcin.
La responsabilidad del proyecto es del equipo colectiva e
individualmente.
Reciben formacin especial.

C) Formacin de los Miembros del Equipo.


Los miembros del equipo recibirn formacin en:
Concepto de calidad total.
Costes de la calidad.
Trabajo en equipo y comunicacin.
Resolucin de proyectos de mejora.

3.7.3 Definicin del Proyecto de Mejora. Programa

A) Estimacin detallada de la mejora potencial.


Evaluacin detallada de la situacin actual en el rea
seleccionada.

Expresada generalmente en trminos econmicos.

346
B) Definicin del Proyecto de Mejora.

Concrecin y delimitacin del proyecto definitivo, segn anlisis


previo.

Definicin de los indicadores que midan la evolucin.

Evaluacin del punto de partida.

C) Programa bsico del Proyecto.

Acciones, responsables, y fechas programadas para solucin del


proyecto.

Objetivos de mejora, de acuerdo con la estimacin realizada.

Estimacin de gastos e inversiones. Rentabilidad estimada.

3.7.4 Resolucin del Proyecto de Mejora

A) Identificacin del entorno.


Identificar los clientes internos/externos del proceso y/o
actividad investigados.

Identificar/determinar las necesidades reales de los clientes


(externos e internos).
Bsqueda del nivel de referencia para los requisitos
especficos del proyecto elegido. Establecer objetivos de
mejora alcanzables para los requisitos.

Descripcin detallada del proceso actual.

B) Estudio y solucin del Proyecto.


Anlisis del problema.

Definicin del problema/efecto a mejorar.

Generar hiptesis sobre las causas.

Evaluar las hiptesis.

Elegir la solucin.

C) Ensayo de la solucin.

347
Descripcin del nuevo proceso.

Ensayo de la solucin.

Evaluar el ensayo (anlisis de la capacidad del proceso).

Definicin detallada del nuevo proceso (solucin).

3.7.5 Implantacin de la solucin


A) Plan de implantacin de la solucin (nuevo proceso).
Completar recursos, entrenamiento, documentacin, etc..

Controles de la actividad. Objetivos.

B) Implantacin de la solucin.
Establecidos los controles e indicadores de la actividad
previstos.

La actividad se realiza segn lo previsto, obtenindose el output


correcto.
3.7.6 Seguimiento de los resultados

Se mantienen los controles hasta confirmar el output correcto.

Se planifica la realizacin de auditoras.

Acciones correctivas ante cualquier anormalidad.

3.7.7 Reconocimiento. Disolucin del equipo


Presentacin del informe final.

Reconocimiento.

Disolucin del equipo de mejora.

3.8 BENEFICIOS DE LA CALIDAD TOTAL


La aplicacin de una filosofa de calidad total en la empresa crea las
condiciones para el acceso a una serie de beneficios que sintetizamos en la
tabla 3.1.

348
AREAS TANGIBLES INTANGIBLES
Comercial/Marketing Reduccin de los Evitar costes de
ciclos de Time to oportunidad de
Market. introduccin en el
I+D Reduccin de los Reduccin quejas
ciclos de Desarrollo. mercado.
Mejora de imagen.
Reduccin de clientes.
Produccin perdidas de costes
Reduccin por Incremento de la
modificacin
de diseos.
no- conformidad confianza y fidelidad
del producto. de los clientes.
*Reprocesos

*Desperdicios

*Devoluciones
Administracin Reduccin errores Confiabilidad en
*Coste de garanta
en procesos los plazos Mejora
Personal Mejora de eficacia. Trabajo en
administrativos. de la planificacin
Reduccin
y productividad de equipo. Mejora
en
tiempos
TABLA 3.1 BENEFICIOS DERIVADOS DE LA CALIDAD TOTAL
de Fuente: la
Elaboracin
propia improductivos. motivacin.

En definitiva el concepto de calidad total, trata de considerar la


calidad como una forma natural de hacer las cosas, y un medio
para lamejora de los negocios de la empresa, de tal manera que se
alcance una posicin competitiva sostenible (tal como pretende
ilustrar la figura 3.5)

349
FIGURA 3.5 Fuente: Elaboracin propia

La Asociacin Espaola para la Calidad (AEC) ha desarrollado unos


Principios de la Calidad Total, en forma de declogo, que son los
siguientes:

La calidad se refiere a todas las actividades.

La calidad es una responsabilidad individual.

Satisfacer al cliente interno.

Poner nfasis en la prevencin.

Promover la participacin y la colaboracin.

Comprometerse con el trabajo bien hecho y la mejora continua.

Potenciar e impulsar el trabajo en equipo.

Involucrar a los proveedores en el proceso de mejora.

350
Fomentar la informacin, la comunicacin y elreconocimiento.
Satisfacer al cliente en calidad, coste y plazo.

Podemos resumir diciendo que, la Calidad Total afecta a todas las


actividades de la cadena de valor de la empresa, y a sus eslabones
y conexiones entre las mismas.

351
4 Gestin de la calidad total. Hacia una visin estratgica de la
calidad

4.1 INTRODUCCIN

En primer lugar se examinan las circunstancias que concurren en la aparicin y desarrollo de


Sistemas de Gestin de Calidad Total.

En segundo lugar se examina el Modelo Europeo de Gestin de Calidad Total (Modelo EFQM
para la excelencia empresarial), y se analizan de manera crtica los contenidos del mismo.

En tercer lugar se estudia el enlace de la gestin estratgica y de la gestin de calidad total,


tratando de fijar una visin estratgica de la calidad, aspecto que constituye el ncleo de este
trabajo.

En cuarto lugar hemos profundizado en los contenidos estratgicos del Modelo Europeo a travs
del anlisis de los distintos criterios de accin del mismo, como son: Liderazgo, Gestin de las
Personas, Poltica y Estrategia, Recursos, y Procesos.

4.2 GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL

La Gestin de Calidad Total ha sido uno de los elementos que ha concitado mayor inters en los
ltimos tiempos en el campo de la gestin empresarial.El inters despertado tiene su origen en
los cambios producidos en el entorno, como son la globalizacin de la economa, una
competencia creciente, la difusin de las innovaciones acompaada de una aceleracin del
progreso tecnolgico, y un movimiento generalizado de los consumidores de productos y
servicios en orden a demandar mayores niveles de calidad.

Lo anterior, unido al hecho de resultados a veces insatisfactorios en la gestin de sistemas de la


calidad existentes en las empresas, para dar respuesta adecuada a la necesidad de mejoras en su
competitividad, y la existencia de incertidumbres derivadas de la propia turbulencia del entorno,
ha propiciado este nuevo paradigma de la gestin de la calidad total.

Como afirma Cesar Camisn (1997:23):

Estas nuevas condiciones competitivas se han traducido en una mayor necesidad por
parte de las empresas de una correcta concepcin e implantacin de los sistemas de
gestin de la calidad que permita ejercer una influencia positiva y relevante sobre su
rentabilidad y competitividad.

As pues ante la constatacin de la insuficiencia de los sistemas existentes para dar respuesta a
los nuevos retos, surge la necesidad de desarrollar un sistema de gestin de la calidad que
superando los enfoques basados en el control y en el dominio de los procedimientos,

352
introduzca una visin estratgica de la calidad que integre la misma dentro del sistema de
gestin de las empresas.

Existen diversos modelos de Gestin de la Calidad Total. De entre los mismos, nos vamos a
centrar en el Modelo Europeo de Gestin de la Calidad Total, desarrollado por la European
Foundation for Quality Management (EFQM), por las siguientes razones:

Ser el modelo imperante en nuestro mbito territorial.


Constituir el camino europeo (european way) hacia la calidad, propiciado por la
Comisin Europea.
El alto inters despertado por el mismo.

Vamos a exponer a continuacin los contenidos de dicho modelo, para posteriormente enlazar
los contenidos del mismo con los sistemas de direccin estratgica en las empresas.

4.3 MODELO EUROPEO DE GESTIN DE CALIDAD TOTAL

Catorce de las principales empresas de Europa occidental, conscientes de la necesidad de


impulsar la gestin de la Calidad Total, constituyeron la Fundacin Europea para la Gestin de
la Calidad (EFQM) en 1988, adhirindose en todo este tiempo una gran cantidad de empresas de
todos los sectores. Dicha Fundacin cre el Modelo Europeo de Calidad.

Este modelo, se desarroll como una estructura para el Premio Europeo a la Calidad. Dicho
premio es patrocinado conjuntamente por la Comisin Europea (CE), la Fundacin Europea
para la Gestin de Calidad (EFQM), y la Organizacin Europea para la Calidad (EOQ).

El modelo analiza como la empresa combina factores y estrategias a travs de sus procesos con
objeto de producir ciertos resultados, es decir lo que el modelo denomina AGENTES que
proporcionan RESULTADOS.

Los aspectos relativos a RESULTADOS, se refieren a que ha conseguido y est consiguiendo la


empresa.

Los aspectos relativos a los AGENTES se refieren a como se estn obteniendo esos resultados.

El modelo se estructura en 9 criterios, 5 criterios Agentes y 4 criterios Resultados (figura 3.1),


que vamos a ir analizando a continuacin.

353
El modelo seala que diversos factores como Gestin del Personal, Polticas y Estrategias, y
Recursos, combinados a travs de Procesos, buscan resultados, tales como la Satisfaccin de los
clientes.

FIGURA 4.1 MODELO EUROPEO DE CALIDAD Fuente: EFQM (1996: 9)

Hasta aqu (con los criterios descritos) el modelo se comporta como cualquier sistema de calidad
pero observemos los dems criterios para ver la novedad del modelo.

En cuanto a los AGENTES incluye un criterio de Liderazgo relativo al comportamiento y


actitud de todos los directivos al conducir la organizacin hacia la calidad total.

El criterio de Satisfaccin del Personal, es en una filosofa de Calidad Total, en la cual se


introduce el concepto de cliente interno, lgicamente paralelo con el criterio de Satisfaccin de
Clientes.

Adems es un factor motor de satisfaccin de los clientes de la empresa, ya que evidentemente


contar con un personal satisfecho y motivado por la calidad, tendr un efecto positivo en los
clientes.

Finalmente los dos criterios ms novedosos son los siguientes: Impacto Social.

Este criterio est referido a que la empresa consiga satisfacer expectativas de la comunidad en
general.

Resultados Econmicos.

354
Como reconocimiento de la importancia en la empresa de conseguir resultados econmicos, en
relacin con sus previsiones.

Cada uno de los nueve elementos que aparecen en el modelo constituyen un criterio que puede
utilizarse para valorar el progreso de la organizacin hacia la Gestin de la Calidad Total.

Los aspectos relativos a los Resultados, se refieren a Qu ha conseguido y est consiguiendo


la empresa.

Los aspectos relativos a los Agentes, se refieren a Cmo se estn obteniendo esos resultados.

Como decimos, el objetivo es la auto evaluacin y auto mejora de la gestin de la calidad, para
lo que da directrices de como revisar cada criterio y, a continuacin, adoptar estrategias validas
de mejora.

As, basado en los Manuales EFQM, y en desarrollos posteriores a nivel empresarial, podemos
sealar lo siguiente:

4.3.1 Criterios Agentes

Se consideran como tales, los referidos al Liderazgo, Poltica y Estrategia, Gestin del Personal,
Recursos y Procesos, cuyo contenido desarrollamos a continuacin en los siguientes epgrafes.

4.1.1. Liderazgo

Comportamiento de todos los directivos al conducirla organizacin hacia la Calidad


Total.

Tiene en cuenta Cmo el equipo ejecutivo y todos los dems directivos conciben y
operan con la Calidad Total como el principal mtodo de la empresa para lograr
una mejora continua.

As, un planteamiento basado en la Calidad Total, deber contener:

355
a) Una implicacin clara en liderar la gestin de calidad. Se puede estudiar la
forma en que los directivos:
Comunican con el personal
Actan como modelos
Se hacen accesibles al personal y le prestan odo
Ayudan a la formacin del personal

b) Una cultura consistente de la Calidad Total.


Algunos aspectos a considerar, podrn ser como los directivos:

Se encuentran implicados en valorar la concienciacin de la Calidad Total


Se encuentran implicados en revisar los avances en la Calidad Total
Incluyen compromisos y logros en Calidad Total en la valoracin y
promocin del personal a todos los niveles

c) El reconocimiento y la apreciacin de los esfuerzos y xitos del individuo, del


equipo humano.
Se puede analizar el papel de los directivos en el reconocimiento, a los
niveles:
Local
Divisional
Organizacional
De grupos externos de la empresa, como pueden ser los proveedores o los
clientes

d) Apoyo a la Calidad Total mediante recursos y asistencia adecuados.


Puede considerarse como los directivos facilitan apoyoa travs de:

La puesta a disposicin de fondos


Acciones para mejorar la disposicin de fondos
La promocin de lderes en calidad

e) Implicacin con clientes y proveedores.


Puede considerarse cmo los directivos adoptan medidas positivas en cuanto
a:

Reunirse con clientes y proveedores

356
Establecer relaciones de asociacin con clientes y proveedores, y
participar en ellas
Crear equipos conjuntos de mejora de calidad y participar en los mismos

f) Promocin activa de la gestin de la calidad fuera de la organizacin.

Se puede considerar cmo los directivos promueven la gestin de calidad


fuera de la empresa a travs de:

Afiliacin a organismos profesionales


Publicacin de folletos y artculos
Intervenciones en conferencias y seminarios
Ayuda a la comunidad local

4.1.2. Poltica y Estrategia

Valores de la organizacin, visin y orientacin estratgica y forma de que los logre la empresa.

Tiene en cuenta cmo la empresa incorpora el concepto de Calidad Total en la formulacin,


comunicacin, implantacin, revisin y mejora de su poltica y estrategia.

Un enfoque basado en la Calidad Total, debe mostrar:

A) Como la poltica y la estrategia estn basadas en el concepto de calidad total


Puede considerarse cmo la Calidad Total dentro de la empresa se refleja en sus:

Valores
Visin
Planteamiento de la misin
Planteamiento de la estrategia

B) Como a travs de una informacin valida, se determinan la poltica y la estrategia.


Podra tomarse en consideracin el uso de:

Informacin procedente de clientes y proveedores


Informacin procedente del personal de la empresa

357
Informacin de la competencia y establecimiento de puntos de referencia
Mtodos de pronstico e informacin sobre aspectos de la empresa

C) Como poltica y estrategia constituyen el fundamento de los planes de la empresa.


Se puede observar el seguimiento de este aspecto, como por ejemplo:

Cmo se comprueban y se cambian los planes principales para alinearlos con la


poltica de la empresa

D) Como se comunica lo relativo a poltica y estrategia.


En este criterio podemos tener en consideracin lo siguiente:

Uso de boletines, carteles y cintas de vdeo


Asignacin de prioridad a las iniciativas
Saber cmo la empresa evala el grado de concienciacin del personal en
relacin con su poltica
E) Como poltica y estrategia se revisan y mejoran regularmente. Para este criterio, se
puede analizar:
Cmo la empresa evala la efectividad y la validez de su poltica
Cmo la empresa revisa y mejora su poltica

4.1.3. Gestin del Personal

Direccin de los recursos humanos de la empresa.

Toma en consideracin como la organizacin libera todo el potencial de su


personal empleado con el objetivo de mejorar sus negocios de modo continuo.

Un enfoque basado en la Calidad Total debe mostrar:

A) Como se lleva a cabo una mejora continua en la gestin del personal.


Debe revisarse la forma en que los directivos:

Analizan y mejoran la gestin de los recursos humanos


Mejoran la planificacin de los recursos humanos
Mejoran la comunicacin
Utilizan encuestas sobre la percepcin que el personal tiene de la empresa

B) Como la empresa mantiene y desarrolla las especializaciones bsicas a travs


de la contratacin, formacin y carrera profesional de su personal.

358
Debe considerarse de que manera los directivos:

Determinan la especializacin del personal y la comparan con los


requisitos de la empresa
Planifican la contratacin y planificacin del personal
Establecen y ponen en marcha planes de formacin
Supervisan la efectividad de la formacin
Siguen ocupndose de la promocin del personal despus de la formacin

C) Como la empresa acuerda con el personal los objetivos de ejecucin y la


revisin permanente de los mismos.
Se puede considerar la forma en que los directivos:

Negocian y asignan los objetivos


Valoran y supervisan al personal

D) Como la empresa promueve la implicacin de todo su personal en la calidad y


en la mejora permanente.
Obsrvese, entre otros aspectos, de qu forma la empresa:

Utiliza algn sistema de sugerencias


Se sirve de mecanismos para la calidad, como los Crculos de Calidad, o
Equipos de Accin Correctora
Recurre a las conferencias y reuniones internas
Faculta al personal para ejercer acciones

4.1.4. Recursos

Direccin, utilizacin y conservacin de los recursos.

Toma en consideracin como la empresa mejora continuamente su actividad por la


optimizacin de sus recursos.

Un planteamiento basado en la Calidad Total habr de cubrir:

A) Recursos financieros.
Se deben analizar entre otros aspectos:
La gestin del flujo de caja, fondo de maniobra y coste
La evaluacin financiera de las estrategias

359
La gestin de valores de accionistas
Los criterios para la toma de decisiones financieras
La definicin y utilizacin de conceptos de coste de calidad

B) Recursos de informacin.
Se puede tomar en consideracin:
El aseguramiento y mejora de la vigencia, integridad, accesibilidad y
extensin de la informacin
La conveniencia y la disponibilidad de informacin para clientes y
proveedores, y para la direccin y el personal implicado en la mejora de
calidad
De qu modo se han evaluado y mejorado las estrategias relativas a la
tecnologa de la informacin

C) Recursos materiales.
Conviene analizar entre otras cosas:
La gestin de las fuentes y suministros de materias primas
El modo de optimizar las existencias de materiales
Cmo se utilizan de modo ptimo los activos fijos

D) Aplicacin de la tecnologa.
Se puede tomar en consideracin:
Cmo, en funcin de su impacto, se evalan las tecnologas alternativas
que estn surgiendo
De que modo se ha explotado la nueva tecnologa con vistas a obtener
ventaja competitiva
Cmo se ha integrado la nueva tecnologa con la planificacin de los
recursos humanos

4.1.5. Procesos

Gestin de todas las actividades de la empresa que generan valor aadido.

Toma en consideracin como se identifican, revisan, y corrigen si fuera necesario,


los procesos clave y de apoyo, con el fin de garantizar la mejora permanente de los
negocios de la empresa.

360
La autoevaluacin debera indicar:

A) Como identificar los procesos clave.


Se puede tomar en consideracin por ejemplo:

Cmo se definen los procesos clave; que procesos se encuentran actualmente


en marcha
Procedimiento de identificacin utilizado
Cmo se resuelven los problemas de interaccin
Cmo se evala el impacto en el negocio
Los procesos clave pueden comprender:

Provisin de materias primas y suministros


Fabricacin
Ingeniera
Recepcin de pedidos
Entrega del producto o realizacin del servicio
Facturacin y cobro
Determinacin de la satisfaccin del cliente y del personal
Desarrollo de nuevos productos y servicios
Presupuestos y planificacin

B) Como la empresa, de modo sistemtico, dirige sus procesos clave y de apoyo.


Cabe estudiar entre otras cosas:

Cmo se determina la propiedad del proceso y de las normas operativas


Cmo y quin controla las normas
El papel que desempean en la gestin de procesos, las medidas adoptadas
para el cumplimiento
El papel del Certificado ISO 9000 en la gestin de procesos

C) Como se utilizan los parmetros de cumplimiento del proceso, junto con toda la
retro alimentacin valida, para identificar los procesos clave y para establecer
objetivos de mejora de la calidad.
Cabe estudiar, por ejemplo:
Cmo se utiliza la retroalimentacin procedente de clientes, proveedores y
entidades externas, junto a los puntos de referencia, para la determinacin de

361
las normas operativas y de los objetivos de mejora de la calidad
Los ejemplos de medicin que muestran como los actuales objetivos de
mejora de calidad se relacionan con logros del pasado
El mtodo de revisin de los procesos clave

D) Como la empresa estimula la innovacin y la creatividad en la mejora del


proceso.
Se puede analizar:
Como se descubren y utilizan los nuevos principios de diseo, las nuevas
tecnologas y las nuevas maneras de operar
Cmo se estimulan las aptitudes creativas de los empleados

E) Como la empresa pone en prctica cambios en el proceso y evala los
beneficios.
Cabe considerar:
Cmo y a quien se comunican los cambios en el proceso
La formacin del personal antes de llevar a cabo el cambio
El mtodo para dirigir los procedimientos nuevos o modificados y para
controlar su puesta en prctica
El mtodo de auditoria y revisin de los cambios y comprobacin de que se
han logrado los resultados previstos

4.3.2 Criterios Resultados

Los criterios para analizar los resultados se refieren a los que la empresa ha conseguido o est en
vas de conseguir.

Esos logros se pueden expresar como unos resultados aislados, aunque se deberan considerar
ms bien como una tendencia a travs de un periodo de varios aos.

Los resultados y tendencias de la empresa se deben valorar en funcin de:

A) los objetivos propios de la empresa

B) La validez de los resultados para cada uno de los grupos que tengan un inters en la
organizacin: clientes, proveedores, personal, entidades implicadas financieramente, y
toda la sociedad en general.

C) los logros o las prestaciones reales de la empresa y si procede:

362
D) las prestaciones de los competidores

y/o
E) Las prestaciones de las empresas lderes en el sector

4.3.3 Satisfaccin del Cliente

Qu percepcin tienen de la empresa y de sus productos y/o servicios, los clientes externos. Un
planteamiento de Calidad Total, satisfar las necesidades y expectativas de los clientes. Se
deben analizar las percepciones que los clientes tienen de la empresa y que se relacionan con:

A) Calidad de los productos y servicios.


Capacidad para cumplir con las especificaciones
Defecto, error, ndices de rechazo
Seriedad, calidad invariable
Facilidad de mantenimiento
Durabilidad
Fiabilidad
Entrega dentro de plazo
Entrega de la totalidad del pedido
Informacin sobre logstica
Frecuencia de repartos
Sensibilidad y flexibilidad
Disponibilidad de los productos
Accesibilidad del personal clave
Formacin sobre el producto
Apoyo a las ventas
Informacin impresa sobre el producto
Soporte tcnico
Sencillez, comodidad y exactitud de la documentacin
Conocimiento de los problemas del cliente
Manera de tratar las reclamaciones
Estipulaciones de garanta
Disponibilidad de piezas innovacin en la calidad de servicio
Desarrollo del producto

363
Condiciones de pago y financiacin

B) Medidas indirectas para satisfaccin del cliente.

Niveles de reclamacin
Devoluciones del cliente (valor y cantidad)
Pagos de garanta
ndices de trabajo a rehacer
Reconocimientos y premios recibidos

4.3.4 Satisfaccin del Personal


Cules son los sentimientos del personal con respecto a su empresa.

Un planteamiento de Calidad Total satisfar las necesidades y expectativas de su personal.

Deben estudiarse los siguientes aspectos:

A) Gestin de los recursos humanos.


Deben estudiarse los siguientes conceptos:

Ambiente de trabajo: situacin, espacio, comodidades


Disposiciones relativas a salud y seguridad
Comunicacin a nivel local y en la empresa
Valoracin, establecimiento de objetivos y planificacin de la carrera profesional
Formacin, desarrollo, reciclaje
Conocimiento de los requisitos del trabajo
Conocimiento de los valores de la empresa, visin y estrategia de la misma
Conocimiento del proceso de Calidad Total
Implicacin en el proceso de Calidad Total
Planes de reconocimientos de mritos
Planes para otorgar premios
Organizacin (gestin de lnea)
Organizacin para la Calidad Total
Percepcin del estilo de gestin
Seguridad del puesto de trabajo

B) Medidas indirectas para la satisfaccin del personal.

364
Absentismo y enfermedad
Rotacin del personal
Facilidad en la contratacin

4.3.5 Impacto Social


Cul es la percepcin que la sociedad en general tiene con respecto a la empresa. En esto se
incluyen opiniones acerca de los planteamientos de la empresa con relacin a la calidad de vida,
el medio ambiente y la proteccin de todos los recursos naturales.

Un planteamiento de Calidad Total satisfar las necesidades y expectativas de la comunidad en


general.

Deben estudiarse los siguientes conceptos:

A) La implicacin activa de la empresa en la comunidad local:


Instituciones benficas
Educacin y formacin profesional
Medicina y bienestar social
Deportes y ocio
Medio ambiente y ecologa

B) Las actividades de la empresa para prevenir y reducir las molestias y peligros que para
los vecinos representan el trabajo, los transportes derivados de la actividad y los
productos:
Emanaciones y contaminacin
Riesgos
Ruidos
Peligros para la salud

C) Actividades de la empresa con vistas a la proteccin de todos los recursos naturales:


Preservacin de la energa
Utilizacin de materias primas y otros materiales
Utilizacin de materiales reciclados
Disminucin de residuos en el proceso industrial

365
D) Medidas indirectas de impacto social:
Nmero de reclamaciones
Nmero de infracciones en cuanto a limitaciones establecidas por los
reglamentos
Incidentes
Reconocimientos y premios recibidos por la organizacin

4.3.6 Resultados del Negocio


Que es lo que la empresa est obteniendo en relacin con el rendimiento econmico previsto.

Deben estudiarse algunos de los siguientes aspectos:

A) Indicadores de resultados econmicos:


Beneficios
Efectivo
Valor de las ventas
Valor aadido
Fondo de maniobra
Liquidez
Beneficios de los accionistas
Valor para los accionistas a largo plazo
(Algunos de los conceptos enumerados pueden expresarse en trminos absolutos o
como ratios por unidad de capital o por empleado)

B) Medidas no financieras.
Estas medidas se refieren a la consecucin de otras metas y objetivos econmicos y
abarcaran medidas internas de eficiencia y efectividad, esenciales para el xito
continuado de la empresa.

Algunos de los aspectos a considerar son:

Cuota de mercado
Residuos
Defectos por unidad de produccin o actividad
Variabilidad del producto o servicio
Coste de las deficiencias de calidad
Y algunos tiempos cclicos como:
Tiempo de proceso de pedidos

366
Plazo de entrega del producto
Tiempo de proceso de lotes
Tiempo para poner en el mercado nuevos productos y servicios
Tiempo para llegar al punto de equilibrio en nuevos desarrollos
Tiempo de rotacin de existencias

4.4 REVISIN DE LOS CONTENIDOS DEL MODELO EFQM

Todos los elementos del Modelo Europeo de Gestin de la Calidad Total (EFQM) constituyen
criterios que se pueden utilizar para evaluar el avance de la organizacin hacia la excelencia
empresarial.

El Modelo EFQM incorpora unos porcentajes o ponderaciones para evaluar las solicitudes al
Premio Europeo a la Calidad. Las citadas ponderaciones se reparten en un 50% aloscriterios
Agentes Facilitadores, y el 50% restante a los criterios de Resultados.

Los porcentajes asignados a cada criterio son los siguientes:

Liderazgo 10 %
Gestin del Personal 9%
Poltica y Estrategia 8%

Recursos 9%

Procesos 14 %
Satisfaccin del Personal 9%
Satisfaccin del Cliente 20 %
Impacto en la Sociedad 6%
Resultados Empresariales 15 %

El Modelo a travs de la Autoevaluacin, permite que cualquier organizacin utilizando las


ponderaciones mencionadas, pueda comparar su perfil de puntuacin con otras organizaciones,
entre ellas las ganadoras de los premios.

La Autoevaluacin viene definida por la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad de


acuerdo a lo siguiente (European Foundation for QualityManagement. Club Gestin de Calidad,
1996:7):

367
La Autoevaluacin es un examen global, sistemtico y regular de las actividades y resultados de
una organizacin comparados con un modelo de excelencia empresarial. En el contexto de este
documento, el modelo utilizado es el Modelo EFQM para la Excelencia Empresarial.

La autoevaluacin puede utilizarse bajo distintos enfoques para cada parte de la organizacin, en
funcin de los objetivos perseguidos. Un despliegue de los diversos enfoques en una misma
organizacin, de acuerdo a lo expresado en el Manual de Autoevaluacin para Empresas EFQM,
se ofrece en la tabla 4.1.

OBJETIVO ENFOQUE

Identificar temas planteados a nivel Simulacin premio. De presentacin


corporativo respecto a enfoque y al premio
despliegue, as como la excelencia y
el alcance de los resultados globales
para la empresa. Servir de ejercicio
para poder solicitar el Premio
Europeo a la Calidad al ao
siguiente.

Permitir que las mejores prcticas se Implicacin paritaria.


transmitan e impregnen a toda la
organizacin mejorndola.
Fomentar y estimular la mejora Cuestionario EFQM.
continua y mejorar el trabajo en
equipo.

TABLA 4.1 DESPLIEGUE DE DISTINTOS ENFOQUES EN UNA MISMA


ORGANIZACIN.

La autoevaluacin sistemtica basada en este modelo tiene la ventaja de hacer ms fcil la


integracin de la gestin de la calidad total en la gestin y planificacin estratgica de la
empresa.

La gestin con este modelo a travs de la autoevaluacin, permite asimismo comprender las
diversas interrelaciones entre sus distintos elementos, de los cuales ofrecemos una
representacin simblica en la figura 4.2.

368
FIGURA 4.2 REPRESENTACIN DEL MODELO EUROPEO DE CALIDAD

En la figura 4.2, pretendemos simbolizar los siguientes aspectos derivados de los planteamientos
y objetivos del Modelo.

El ncleo lo constituyen los Procesos, las Actividades. El enfoque de la gestin debe ser
basado en procesos y no en funciones. Creemos que la autoevaluacin debe comenzar a
travs de este criterio con la identificacin de todas las actividades de valor para la
empresa, y de los propietarios o gestores de dichos procesos, para con la ayuda de los
mismos establecer mediciones de resultados e irse expandiendo hacia la
autoevaluacin de otros criterios.
El Modelo, en su calidad de modelo de excelencia empresarial, se sustenta sobre el
logro de resultados empresariales excelentes.
El Liderazgo, es el que proporciona cohesin a todo el modelo a travs del impulso y
desarrollo de una cultura empresarial que posibilite la gestin de la calidad total en la
empresa.

El Modelo permite conectar gestin con resultados, directamente en los criterios con
ms interrelacin, o a travs de todas las actividades (procesos) de la cadena de valor de

369
la empresa.
Si bien existe interrelacin entre todos los criterios, la figura visualiza donde esta
interrelacin es ms fuerte o evidente, como son las siguientes:

- Entre la Gestin de las Personas y la Satisfaccin de las Personas.


- Entre Procesos y Resultados.
- Entre Poltica y Estrategia, y Satisfaccin del Cliente.
- Entre Liderazgo y toda la gestin de Recursos y Capacidades y su traduccin a
Resultados.
- Entre la satisfaccin de las personas interesadas
- (clientes, empleados, sociedad en general) con los Resultados del Negocio.

El Modelo Europeo de Gestin de la Calidad Total, rene una serie de caractersticas que vienen
a completar las carencias con que se vena aplicando la calidad total. (Hardjono, Ten Have,
yTenHave, 1997: 46-47).

Se ha sealado como principal carencia de esas ideas iniciales en el hecho de que a menudo
estuvieran fuertemente basadas, o descansaran sobre departamentos de calidad y proyectos o
programas de calidad, a consecuencia de lo cual frecuentemente permanecan desconectados de
otras funciones y procesos en la organizacin.

El Modelo Europeo de Gestin de la Calidad Total subrayael hecho de que la gestin de calidad
total tiene que estar mas estrechamente unida a la gestin estratgica3, y consiguientemente con
una implicacin mas profunda de la alta direccin (pice estratgico).

El Modelo Europeo de Gestin de la Calidad Total posiciona la gestin de calidad total como un
recurso estratgico efectivo, sirviendo a objetivos estratgicos y fundamentales de una
organizacin, masque como una simple tcnica.

Una de las caractersticas del Modelo es que trata en lo posible de no ser prescriptivo, de tal
modo que analizando sus elementos, se ve que tratan de aparecer como reas de atencin mas
que como criterios cerrados.

El Modelo Europeo de Gestin de la Calidad Total reconoce la existencia de muchas vas de


aproximacin para conseguir cotas significativas de excelencia organizacional, y tiene vocacin
de cierta flexibilidad, sin embargo hay conceptos fundamentales que sustentan el Modelo, y que

370
la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (EFQM), considera como un marco
dinmico del mismo.

La relacin de estos conceptos, que no son inmutables, y tampoco puede ser considerada
exhaustiva, es la siguiente (European Foundation for Quality Management. Club Gestin
de Calidad, 1996: 12-13):

Orientacin al cliente.
El cliente es el rbitro final de la calidad del producto y del servicio. La organizacin
comprende perfectamente las necesidades y requisitos del cliente, as como el modo de
entregarle productos o servicios de valor. La satisfaccin del cliente se mide y analiza,
al igual que todas las cuestiones que inciden sobre su fidelidad.

Relaciones de asociacin con proveedores.


Las relaciones de asociacin con los proveedores estn basadas en la confianza y en una
integracin adecuada, generando con ello mejoras y valor aadido a clientes y
proveedores.

Desarrollo e Involucracin de las Personas.


El potencial de cada una de las personas aflora porque existe un conjunto de valores
compartidos y un clima de confianza y de delegacin de responsabilidades,
generalizndose en la organizacin la involucracin y la comunicacin, apoyadas por la
existencia de oportunidades de aprendizaje y desarrollo.

Procesos y Hechos.
Las actividades se gestionan sistemticamente en trminos de procesos. Estos disponen
de propietario y se comprenden, existiendo en el trabajo diario de cada empleado
actividades de mejora basadas en la prevencin. La gestin se basa en los hechos, la
medicin sistemtica y la informacin.

Mejora continua e Innovacin.


Existe una cultura de mejora continua. El aprendizaje continuo es la base para mejorar.
Se fomenta el pensamiento creativo y la innovacin. Las actividades de benchmarking
se utilizan para apoyar la innovacin y la mejora.

Liderazgo y coherencia en los objetivos.

371
Los lderes desarrollan la cultura de la organizacin. Son ellos quienes dirigen los
recursos y esfuerzos de la organizacin hacia la excelencia. La poltica y estrategia se
despliega de manera estructurada y sistemtica por toda la organizacin, orientndose
todas las actividades en la misma direccin. Todas las personas se comportan de manera
coherente con los valores y la poltica y estrategia de la organizacin.

Responsabilidad Social.
La organizacin y sus empleados se comportan con arreglo a una tica, esforzndose
por superar las normas y requisitos legales.

Orientacin hacia los resultados.


El xito continuado depende del equilibrio y la satisfaccin de los intereses de todos los
grupos que de una u otra forma participan en la organizacin: clientes, proveedores,
empleados, todos los que tienen intereses econmicos en la organizacin y la sociedad
en general.

4.5 ENLACE DE LA GESTIN ESTRATGICA Y DE LA GESTION DE


CALIDAD TOTAL

Las situaciones de complejidad como son en las que se desenvuelve la empresa actual, ponen de
manifiesto con carcter ms evidente la necesidad de la estrategia

El trmino estrategia se ha asociado generalmente, de manera convencional, a aquellos


diseos de actuacin que afectan a gran parte de la empresa, por no decir a su totalidad,
que su alcance es a largo plazo, que representan una respuesta a las posibilidades o
exigencias del entorno y que su elaboracin concierne a la alta direccin de la empresa
(Aguirre, 1997: 26).

Por tanto es misin de los directivos la formulacin e implantacin de estrategias, y dentro de


esta tarea podemos sealar ms concretamente (Thompson y Strickland, 1994:3):

Desarrollar un concepto de negocio y formar una visin de hacia donde se necesita dirigir
la organizacin. En realidad se trata de infundir a la organizacin un sentido de finalidad
proporcionando una direccin a largo plazo y estableciendo una misin.

Transformar la misin en objetivos especficos de resultados. Elaborar una estrategia que logre
el resultado planeado.

372
La direccin estratgica se ocupa por tanto de la adecuacin de los recursos de la empresa para
el logro de sus objetivos a travs del desarrollo de determinadas acciones. Esto implica tres
funciones bsicas (Cuervo, 1995: 51)

1. Desarrollo y movilizacin de los recursos y capacidades de la empresa.

2. Coordinacin de los recursos de distinto tipo- materiales, inmateriales, financieros y


humanos- para que estn disponibles en la cuanta, momento y lugar adecuados.

3. Bsqueda de rentas empresariales, es decir, de creacin de valor; lo que supone que la


rentabilidad de los capitales invertidos sea superior a su coste de oportunidad para
riesgos similares-, y sea elemento determinante del proceso de decisin empresarial.

De acuerdo con el profesor Bueno Campos (1996: 37 y sgtes.), el elemento conceptual de la


estrategia, la ventaja competitiva, puede ser sin duda, la rama mas actual de la Direccin
Estratgica, entendiendo como uno de los componentes de la ventaja competitiva las
capacidades y habilidades principales que permiten a la empresa defender y mejorar su posicin
competitiva.

A propsito del desarrollo de la teora de los recursos y capacidades nos explica Bueno Campos
(1996: 40-41):

Debido a la influencia de la teora de las capacidades, Porter (1991) formula un poco ms


adelante lo que l ha definido como la teora dinmica de la estrategia. Esta teora es una
explicacin de cmo la empresa puede lograr el xito y, en consecuencia, cmo debera orientar
la creacin y mantenimiento de la ventaja competitiva. Este autor resume el xito de la
estrategia segn estas tres condiciones esenciales:

1. De cmo la empresa es capaz de desarrollar y poner en prctica, con la mxima


consistencia interna, un conjunto de objetivos y de polticas funcionales que definen una
determinada posicin competitiva. En este sentido la estrategia es el camino que permite
integrar las diferentes actividades y negocios que constituyen la empresa.

2. De que la empresa sepa dar una consistencia interna al conjunto de objetivos y polticas
y relacionarlo adecuadamente con los puntos fuertes y dbiles de la misma y con las
oportunidades y amenazas de su entorno competitivo. En este caso la estrategia es la
accin que relaciona la empresa con su entorno.

373
3. De que la empresa sea capaz de generar un conjunto de competencias esenciales o
distintivas y de explotarlas a travs de una determinada estrategia. Siendo aquellas las
autnticas fortalezas competitivas que la empresa posee para lograr el xito.

Esta ltima condicin explica el reciente desarrollo de las teoras de los recursos y de
las capacidades de la empresa.

Tratamos pues de integrar las competencias bsicas con los recursos y capacidades, y plantear
cmo la empresa puede a partir de los elementos de su competencia bsica (voluntad,
conocimiento, recursos y capacidades) desarrollar ventajas competitivas sobre las que sustentar
sus estrategias.

Partiendo de Bueno Campos (1996: 231-233) hemos elaborado como se desarrolla la ventaja
competitiva, con origen en la competencia bsica, agregando a dicho despliegue los elementos
de gestin estratgica correspondientes, y conectndolos con los criterios del Modelo Europeo
de Gestin de la Calidad Total (EFQM), de este modo obtenemos la representacin que se
recoge en la figura 3.3, la cual proporciona un esquema de integracin entre la gestin
estratgica y la gestin de la calidad total que nos permitir profundizar en la gestin estratgica
de la calidad.

La competencia bsica est formada por la combinacin de tres elementos diferenciados:

374
FIGURA 3.3 INTEGRACIN DE LA GESTIN ESTRATGICA Y LAGESTIN DE LA
CALIDAD TOTAL

La voluntad (lo que quiere hacer la empresa): Traduce todo el pensamiento estratgico de la
empresa a travs de la definicin y comunicacin de su Misin, proyectando una determinada
actitud estratgica de la empresa, que se identifica con el criterio de POLTICA Y
ESTRATEGIA del Modelo EFQM.

Los conocimientos (lo que sabe hacer la empresa): Representan la prctica acumulada por la
empresa. Es un patrimonio de conocimientos susceptibles de ser enriquecido por el aprendizaje
organizativo y de salvaguardarlo con el fin de mantener o mejorar su posicin competitiva.

Las manifestaciones de este elemento las podemos sintetizar en lo siguiente:

Por un lado el aprendizaje de la organizacin, y el know- how acumulado en la misma


que se identifica con el criterio RECURSOS del Modelo EFQM.

Por otro lado los conocimientos provenientes tanto de la experiencia propia como ajena

375
estn correlacionados con una "organizacin que aprende" y que estimula la creatividad,
aspectos que se identifican con el criterio de LIDERAZGO del Modelo EFQM.

Igualmente el criterio LIDERAZGO comprndela formulacin de la Misin Valores de la


empresa, y el desarrollo de una cultura empresarial consistente con una gestin de la calidad
total.

Los recursos y capacidades (lo que es capaz de hacer la empresa): Indican todos los activos,
tangibles e intangibles, que posee la organizacin (recursos) y las habilidades, talento y
aptitudes de la misma (capacidades), que expresan las distintas maneras de hacer las cosas
respecto a los competidores.

Siguiendo la estructura para el anlisis de competencias (recursos y capacidades), segn el


esquema citado (Bueno, 1996: 232) que plantea como la empresa puede conseguir una ventaja
competitiva duradera sobre la que soportar su estrategia para competir con xito, podemos
sealar siguiendo el planteamiento de la figura 3.3, lo siguiente:

La gestin de los recursos de la empresa, una vez identificados claramente los mismos, pasa por
una aplicacin eficiente de los recursos tangibles, y una potenciacin de los intangibles, que
como ms difciles de emular, ofrecen ms posibilidades de diferenciacin, y por tanto son una
fuente fundamental de ventaja competitiva. Estos aspectos son coincidentes con el contenido del
criterio RECURSOS del Modelo EFQM.

La identificacin de las capacidades de la empresa, pasa por liberar todo el potencial de


conocimientos y habilidades presentes en la misma, o completarlas en lo necesario. Este aspecto
de gestin est plenamente identificado con el criterio de GESTIN DE LAS PERSONAS del
Modelo EFQM.

El potencial para sostener la ventaja competitiva -evaluacin de competencias o del potencial


para crear, mantener y explotar la ventaja competitiva- se traducir en cmo la empresa realice
sus actividades, en cmo configure todas las actividades en su cadena de valor (tanto las
actividades primarias como las de apoyo) para lo cual la empresa tiene un considerable grado de
libertad. El anlisis y configuracin de las actividades de valor, se identifica con el contenido
del criterio PROCESOS en el Modelo EFQM.

Finalmente, basado en los desarrollos anteriores, se producir la seleccin de las estrategias que
mejor exploten las capacidades de la empresa en relacin a oportunidades del entorno. Es decir
todo el desarrollo del modelo citado dar lugar a estrategias que mejoren la competitividad de la

376
empresa y que se traducirn en resultados en los criterios de SATISFACCIN DE LAS
PERSONAS,

SATISFACCIN DE LOSCLIENTES, e IMPACTO ENLA SOCIEDAD, que conducirn


finalmente a unos excelentes RESULTADOSDEL NEGOCIO.

Estimamos que los razonamientos precedentes, ponen claramente de manifiesto la relacin entre
el planteamiento estratgico, de acuerdo con la teora de los recursos y capacidades, y el Modelo
de Gestin de la Calidad Total.

A fin de profundizar en los contenidos estratgicos del Modelo, procederemos a un anlisis mas
pormenorizado de los criterios Agentes, a travs de los cuales se gestiona dicho Modelo, es
decir el Liderazgo, la Gestin de las personas, la Poltica y Estrategia, los Recursos, y los
Procesos.

4.6 EL LIDERAZGO: EL IMPULSO DE LA TRANSFORMACIN

La responsabilidad de la Gestin de la Calidad se haba considerado tradicionalmente como una


responsabilidad residente en los departamentos de calidad de la empresa.

Actualmente, a medida que la calidad se converta en un factor estratgico de primer orden, se


ha producido un desplazamiento de la gestin de calidad hacia la "gestin desde arriba
"(uptream management).

Es de aceptacin general que la gestin del modelo de calidad total del que estamos tratando,
requiere el compromiso personal de la alta direccin, y una decidida actividad de liderazgo
capaz de desarrollar una cultura empresarial adecuada, y de extenderla a lo largo de la
organizacin. A la revisin de estos aspectos fundamentales, est dedicado este apartado.

La actividad de liderazgo juega un papel crucial en la implantacin de una estrategia de calidad


total, que lleva aparejada una transformacin cultural importante.

Para implantar y ejecutar un plan estratgico, la cultura de la organizacin debe estar


estrechamente alineada con la estrategia (Thompson y Strickland, 1994: 284)

377
Es pues de todo punto fundamental que exista un estrecho ajuste entre cultura y estrategia, lo
cual se convierte en uno de los retos a los que tiene que enfrentarse el lder.

La creacin de un clima que apoye la estrategia requiere de un alto grado de compromiso


personal, sin olvidar que el lder sigue conservando la funcin de impulsar y obtener mejoras
continuas en la organizacin.

Transformar la organizacin, en el sentido propugnado por la gestin de la calidad total, va a


requerir que el lder tenga que introducir numerosos cambios, y con un horizonte temporal muy
amplio, lo cual lleva aparejado la necesidad de una gran dedicacin en tiempo y energas.

Se sugiere, de acuerdo con la experiencia, la necesidad de al menos seis caractersticas que


deben estar presentes en el lder en su calidad de impulsor del cambio (Fuller, 1993: 21-22)
agregndose que la ausencia de uno de los factores puede muy bien provocar que la
transformacin fracase, si bien la presencia de los seis factores por s solo no garantiza el xito:

1. Estar convencido de que hay un problema que precisa ser resuelto.


Un problema es la diferencia entre la situacin deseada para los negocios y la situacin
real. Esto requiere una visin de futuro. Asimismo se precisa educacin para ayudar a
desarrollar la visin.

2. Estar convencido de que este tipo de problema puede resolverse.


El dirigente necesita evidencia de que otros han sido capaces de resolver este tipo de
problema. La informacin de primera mano acerca de la transformacin de otras
organizaciones puede resultar de ayuda, aunque puede ocurrir que lo que ha funcionado
en otras organizaciones no funciona en la propia.

3. Estar convencido de que uno puede aprender a resolver el problema de su organizacin.


El dirigente debe contar con la capacidad, los recursos, y el apoyo necesarios para
sostener a la organizacin durante un largo y difcil periodo de aprendizaje.

4. Estar dispuesto a realizar cambios fundamentales.


Uno debe estar dispuesto a cambiar las normas, las polticas, las personas y los
procedimientos de la organizacin para mejorar todo el sistema.

5. Estar dispuesto a continuar con la inversin frente a la adversidad.

378
Uno debe continuar gastando dinero en educacin y formacin, incluso aunque su
organizacin est incurriendo en prdidas, con objeto de contribuir a imbricar las
conductas de mejora continua en la cultura de la empresa.

6. Estar dispuesto a contar con ayuda externa.


Resulta extremadamente difcil llegar a comprender un sistema de organizacin
complejo desde dentro del propio sistema. El dirigente debe estar dispuesto a contratar
ayuda exterior que aporte educacin, formacin y gua en las fases iniciales de la
transformacin.

El liderazgo basado en calidad proporciona un mtodo para gestionar las complejas cuestiones
de la gestin de la calidad a las que se enfrentan las empresas actualmente, y como indica
Feigenbaum:

Por tanto el liderazgo en calidad debera convertirse en un objetivo estratgico (James;


1997: 116)

La gestin de la calidad total requiere un mayor esfuerzo y participacin creativa de todas las
personas de la organizacin, que comporta un mayor grado de flexibilidad para actuar, en el
marco de la misin y objetivos de la empresa. Es decir en la organizacin orientada hacia la
calidad el lder debe fomentar una cultura para el liderazgo extendido en el seno de una
"organizacin en aprendizaje", as Sorohan opina que:

Lo que distingue a los lderes de la calidad total de los lideres comunes, es la manera en la
que ellos aprenden y comparten lo que han aprendido (James, 1997: 117).

Es decir el liderazgo estratgico para la calidad implica que todos se deben desarrollar como
lderes en el seno de una organizacin que aprende. La capacidad del lder para que las personas
de la organizacin asuman roles de liderazgo constituye lo que hemos denominado como
"Liderazgo Replicante", el cual dar lugar a un Liderazgo Compartido en la organizacin, que
influir positivamente en los diversos criterios de resultados recogidos en el Modelo EFQM, tal
como se expresa en la figura 3.4.

4.7 GESTIN DE LAS PERSONAS: LA GESTIN DEL


CONOCIMIENTO

379
En un entorno turbulento y competitivo como el actual, los recursos humanos constituyen sin
duda el principal activo de la empresa, al ser el que puede proporcionar las capacidades
distintivas necesarias para desarrollar y sostener ventajas competitivas.

FIGURA 4.4 INFLUENCIA DEL LIDERAZGO COMPARTIDO EN RESULTADOS

Una adecuada Gestin de los Recursos Humanos, es esencial para liberar todo el potencial de
las personas de la empresa, y una condicin necesaria para el desarrollo de la gestin de calidad
total en la organizacin.

La gestin de las personas, sin embargo, no siempre se produce en los trminos adecuados,
aspectos como la formacin y el desarrollo profesional, son a veces asumidos por las empresas
mas como un gasto que como una inversin.

Los recursos humanos son probablemente el rea mas inadecuadamente gestionada de una
organizacin. Esto puede atribuirse a que el capital humano es inconsistente e
impredecible, al contrario que las mquinas, los equipos y, posiblemente, las finanzas.
Medir la calidad de las maquinas es relativamente sencillo, pero cmo medir la calidad de
la plantilla?.

Proporcionar un entorno que estimule positivamente a las personas desde el punto de vista de
las capacidades y las competencias es, por tanto, difcil.

380
En consecuencia, el desarrollo de las tcnicas de calidad implica el desarrollo de las personas, y
es aqu donde la gestin eficaz de los recursos humanos se vuelve imperativa (James, 1997:
156).

La Gestin de los Recursos Humanos en unaorganizacin orientada hacia la calidad total pondr
el nfasis en los siguientes aspectos:

Orientacin a estructuras de trabajo en equipo y liderazgo compartido.

Fomento de la creatividad y descentralizacin de decisiones.

Desarrollo del personal mediante formacin y planes de carrera.


Orientacin a la gestin de calidad total en todas las reas involucrando al personal.
Establecer un sistema de reconocimiento apropiado.
Estimular el aprendizaje.

La tendencia que presenta la gestin de las personas, apunta hacia un cambio en el sentido de
que en el futuro la remuneracin no ser solo en dinero sino en conocimiento, cuya gestin ser
de importancia capital, dada la complejidad y dinamicidad con que se irn produciendo los
cambios.

4.8 POLTICA Y ESTRATEGIA: LA GESTIN CONTINUADA DEL


CAMBIO

Se ha insistido con anterioridad que las vas de mejora y progreso de las empresas dependen de
su capacidad de adaptacin y anticipacin a los requisitos cambiantes de los diferentes
mercados y entornos en que participan (o quieren participar) y estnactivas.

La cuestin sobre si hay que mejorar o no la calidad ya no da lugar a opciones para las
empresas que quieran seguir siendo competitivas. La nica opcin que queda es la que se
refiere a cmo gestionar adecuadamente el cambio hacia una mejor calidad4 de modo que las
oportunidades para seguir en competencia se aprovechen a su debido tiempo. (Ivancevich,
Lorenzi y Skinner, 1996: 5).

A la necesaria alineacin entre Calidad y Estrategia es a lo que responde el planteamiento del


Modelo de Gestin de Calidad Total EFQM, que debe servir para encarar los cambios

381
necesarios con una orientacin estratgica coherente con la calidad total y al mismo tiempo
flexible en su adaptacin a la realidad de cadaempresa.

Todos dejan bien claro que es crucial la claridad de la orientacin estratgica y su relevancia
para un entorno cambiante. Los investigadores y autores mas expertos, sin embargo, se dan
cuenta de que no es posible reducir las explicaciones de la forma en que esto se produce a
simples reglas de qu hacer y qu evitar. Ms bien, las organizaciones que tienen xito son
aquellas que son capaces de percibir las fuerzas criticas que actan a su alrededor y cambiar
creando una capacidad de aprendizaje y adaptacin en toda la organizacin. (Johnson y
Scholes, 1997: 390)

El cambio cultural hacia la consolidacin del paradigma dela mejora continua y el aprendizaje
permanente, son fundamentales en la gestin del cambio estratgico. Dicho cambio ser
incremental, lo cual est mas en lnea con el modelo de gestin de calidad total, pero tambin
podr ser transformacional en aquellos aspectos en que se ponga de manifiesto la existencia de
una desviacin estratgica importante.

Se ha identificado por algunos autores como Petitigrew y Whipp cinco caractersticas


importantes presentes en las organizaciones que consiguen el cambio con xito. Dichas
caractersticas son las siguientes (Johnson y Scholes, 1997:387):

Valoracin del entorno.


Liderar el cambio.
Vincular el cambio estratgico y el operacional.
Direccin estratgica de los recursos humanos.
Coherencia.

Respecto a estas caractersticas y su relacin o implicacin con el Modelo EFQM, queremos


comentar lo siguiente:

- La valoracin del entorno.

El Modelo EFQM, tiene sobre todo un enfoque al anlisis interno, si bien tambin
comprende el anlisisdelentornoa travs de los criterios de Liderazgo, Poltica y
Estrategia, y el Impacto Social.

382
Asimismo en el Modelo estn comprendidos todos los participes (Stakeholders) que
forman parte de dicho entorno: los empleados, los clientes, los proveedores, los
accionistas, los inversores, los deudores, las Administraciones Pblicas, y la sociedad en
general.

- Liderar el cambio.

Hemos insistido a lo largo del presente capitulo en la importancia capital del liderazgo
(liderazgo compartido) para la gestin de calidad total y de la gestin continuada del
cambio. El Modelo EFQM manifiesta en su criterio de Liderazgo la importancia del
mismo.

- Vincular el cambio estratgico y el operacional.

Es condicin para el xito vincular losaspectos estratgicos con los cotidianos de la


organizacin. El Modelo EFQM, a travs de la articulacin de sus Procesos, en unin de
Recursos y Personas, posibilita la gestin de esta relacin.

- Direccin estratgica de los recursos humanos.

La integracin de las polticas de Gestin de los RR. HH. con las estrategias,
esimprescindible.

Anteriormente se ha puesto de manifiesto cmodos criterios del Modelo EFQM,


fuertemente interrelacionados (Gestin de las Personas y Satisfaccin de las Personas)
inciden en estos aspectos.

- Coherencia.

El cambio estratgico tendr mas posibilidad de xito en la medida que sea mas
coherente, en relacin a lo cual nos sealan Jhonson y Scholes (1997: 390).

Existe una consistencia entre la estrategia pretendida, los objetivos estratgicos


declarados, su expresin en trminos operativos y, muy importantes, el comportamiento
de los ejecutivos para reforzar la estrategia.

383
La direccin del cambio estratgico es consistente con lo que sucede en el entorno y con
la forma en que esto se entiende en la organizacin; y adems se dirige con la debida
consideracin a los stakeholders, incluyendo a proveedores y clientes, de los que
depende crucialmente la organizacin.

La estrategia es factible en trminos de los recursosque requiere, la estructuracin de la


organizacin y los cambios que deben producirse en la cultura organizativa y las rutinas
operativas.

Sobre todo, la orientacin estratgica serelaciona claramente con la consecucin de


ventajas competitivas o de una performance excelente e, internamente, se entiende
cmo es dicha relacin.

4.9 RECURSOS: DIMENSIN ENFOCADA A LA CALIDAD

La estrategia de la empresa ha de estar apoyada en sus recursos, tanto materiales como


inmateriales. Dichos recursos habrn de ser organizados y mejorados continuamente en apoyo
de la poltica y estrategia de la empresa.

La gestin estratgica de todos los recursos es condicin necesaria para mejorar la


competitividad (ej.: la inversin en nuevas tecnologas, la decisin de externalizar ciertos
recursos, etc.) , y su dimensionamiento debe estar enfocado a la calidad.

El Modelo Europeo de Gestin de Calidad Total, toma en consideracin cmo la empresa


mejora continuamente su actividad por la optimizacin de sus recursos, con especial referencia
(aparte de los Recursos Materiales y Financieros) de Aplicacin de Tecnologa y de

Recursos de Informacin, sobre los que hacemos a continuacin una serie de consideraciones:

En las organizaciones orientadas a la calidad se incrementar el uso de la tecnologa (ir


creciendo en intensidad y extensin) y ser fundamental una adecuada gestin
estratgica de la tecnologa, estando atentos a las tecnologas alternativas y emergentes,
y su impacto sobre el potencial de ventaja competitiva. El incremento de tecnologa se

384
producir sobre todo con mayor presencia de las tecnologas relacionadas con la
informacin.

La tecnologa se usar para estructurar tareas e informacin de manera que se satisfagan


las necesidades flexibles de los clientes. (James, 1997: 276).

La gestin de Calidad Total requiere un manejo adecuado de la informacin, que se


ver incrementada encantidad y complejidad, simultneamente con una mayor
accesibilidad de las personas de la organizacin, que debern contar con las
herramientas y procedimientos necesarios para su utilizacin.

Es necesaria en el mbito de la calidad total, la existencia de un sistema de informacin


que recoja, trate, elabore y difunda esa informacin a los distintos niveles organizativos.
Ese sistema se inserta en el sistema empresarial como uno, entre otros, de los elementos
fundamentales del mismo. (Santo domingo, 1995: 392).

La gestin de la informacin basada en datos actualizados y on-line, es fundamental en


el contexto de la gestin de calidad total.

4.10 PROCESOS: LA GENERACION DE VALOR

Constituyen las "clulas" donde toda la "energa" (recursos y capacidades) es transformada en


resultados para la empresa.

Los procesos son la fuerza motriz que transforma los distintos inputs del sistema en resultados,
y los resultados estn siempre relacionados con la satisfaccin de alguien. (Martnez, 1993: 97).

El Modelo Europeo de Gestin de Calidad Total a borda este criterio como la gestin de todas
las actividades de la empresa que generan valor aadido.

Los procesos pueden ser representados a travs de las actividades de valor que forman la cadena
de valor de la empresa, tal como la expuso

M. Porter. El despliegue de la cadena de valor puede ser adecuado como medio de conocer las
fuentes de creacin y sostenimiento de las competencias de la empresa (Bueno, 1996:233-234).

385
La orientacin a procesos constituye un enfoque actual para la mejora continua. Efectivamente
de un enfoque de gestin por funciones, se est pasando a la gestin por procesos con el
objetivo de maximizar el valor para el cliente, con la mxima calidad.

Al analizar las actividades de valor de la empresa a travs del despliegue de su cadena de valor,
se evidencia que, si bien la gestin de los procesos aislados es en cierto modo sencilla, no ocurre
lo mismo en los procesos inter funcionales y complejos, cuya gestin es clave para la
competitividad.

A medida que se alarga y ramifica la cadena de procesos, los problemas de calidad tienden a
crecer, hecho agravado por la existencia de barreras organizativas. De ah la necesidad de
conseguir un acuerdo en los objetivos, a lo largo de la cadena de procesos, entre los
"propietarios" o gestores de los mismos (puede tratarse de un grupo multifuncional).

La gestin de calidad total en esta rea requiere un "avance hacia arriba", hasta los orgenes de
los procesos (trabajar de atrs hacia delante, desde el output hacia los inputs), lo cual nos
permitir una autentica actividad de prevencin, para lograr la calidad deseada.

Este avance hacia arriba en la empresa, progresando a travs de la corriente de procesos hasta
llegar a las fuentes, lo podemos denominar "la conducta del salmn".

Esta "conducta del salmn" va a permitir una gestin de la calidad de los procesos llegando
hasta los diseos, que evitar muchos problemas posteriores (sera llevar la calidad hasta el
papel en terminologa de Taguchi).

La gestin de calidad total, como forma de gestionar la mejora continua requiere que cada
persona/s bajo cuyo control est el proceso asuma la responsabilidad para la mejora del mismo.
Una actividad de benchmarking (a nivel interno o externo) es apropiada a este efecto.

386
5 Panorama Actual De La Gestin De Calidad Total

5.1 INTRODUCCIN

Tras el examen de la gestin de calidad total y su implicacin con la gestin estratgica,


pretendemos en el presente captulo efectuar una revisin de diversos aspectos que nos sirvan
para fijar el panorama presente de la misma.

- Se examinan en primer lugar los premios de calidad ms relevantes, procedindose a un


anlisis comparativo de los mismos.
- En segundo lugar se describen los objetivos y acciones emprendidas de la Poltica
Europea de Calidad, impulsada por la Comisin Europea.
- En tercer lugar se procede a recoger un anlisis comparativo entre la gestin de calidad
total y los sistemas de aseguramiento de la calidad.

Dicho anlisis recoge las diferencias entre ambas, estudiadas desde diversos puntos de vista.

Finalmente recogemos en el Eplogo, a modo de recapitulacin, una serie de conclusiones


relativas a cada uno de los temas enunciados anteriormente

5.2 LOS PREMIOS DE CALIDAD Y A LA EXCELENCIA


EMPRESARIAL
El valor de la calidad como elemento de mejora global de la competitividad, ha propiciado la
creacin de premios de calidad que sirvieren de estmulo a las empresas en su bsqueda de la
excelencia.

Paralelamente se persegua la difusin de informacin de las estrategias de calidad que habran


llevado al xito a las empresas, de forma que pudieran servir de marco de referencia a otras
empresas interesadas en mejorar su calidad.

Desde la creacin del Premio Deming en Japn en 1951, se ha producido un desarrollo de los
mismos, tanto a nivel geogrfico o territorial, como a nivel de empresas destinatarias.

Recogemos a continuacin los premios mas relevantes:

5.2.1 El Premio Deming


El Premio Deming se instituy en Japn en 1951 (Galgano, 1993:520-524), y fue denominado
as en honor de Edwards W. Deming, experto en calidad norteamericano que jug un papel
decisivo en la difusin de las tcnicas de calidad (CWQC) en Japn a partir de 1950.

Este premio goza de un gran prestigio, tiene carcter anual, y presenta las siguientes variantes:

Deming Application Price para empresas, dividido en tres premios

Application Price para Grandes Empresas


Application Price para Divisiones de Grandes Empresas
Application Price para Pequeas y Medianas Empresas

387
Desde 1986 se instituy un Deming Application Price para empresas no japonesas, y en 1989
fue concedido a una empresa norteamericana (Florida Power Light) Premio Deming otorgado a
personas que han hecho una gran contribucin a la difusin y desarrollo de las teorias del
C.W.Q.C.

El premio Deming es otorgado por una comisin creada en el seno del J.U.S.E. (Unin de
Ingenieros y Cientficos Japoneses), habindose instituido asimismo en 1970 un premio
especial, la Japan Quality Control Medal, en conmemoracin de la primera Conferencia
Internacional sobre Control de Calidad, celebrada en Tokyo en 1969.

Esta distincin, se entrega a empresas que han ganado el premio Deming al menos cinco aos.

Profesores universitarios examinan en profundidad las empresas candidatas, mediante visitas en


cada sector de la empresa, evaluando el nivel de aplicacin de la gestin de la calidad y de los
mtodos estadsticos caractersticos del control de calidad.

Los diez puntos analizados para el premio Deming son:

1) Poltica y objetivos

Este captulo analiza cmo se determinan las polticas de direccin, calidad y control de
calidad y cmo son transmitidas a travs de todos los sectores de la empresa. Tambin
se examina si los contenidos de esta poltica son adecuados y presentados con claridad.

2) Organizacin y gestin

Se analiza si los campos de responsabilidad y autoridad estn claramente definidos y


cmo se promueve la cooperacin entre departamentos. Tambin se examina cmo est
organizada la empresa para llevar a cabo el control de la calidad.

3) Programas de formacin y entrenamiento

Se examina cmo se ensea lo que es el control de la calidad y cmo reciben los


empleados el entrenamiento en calidad, bien a travs de cursos de formacin o a travs
del trabajo diario. Se analiza el grado en que el concepto de control de calidad y las
tcnicas estadsticas han sido comprendidas y son utilizadas. Dentro de esta categora se
revisa el papel de los crculos de calidad.

4) Recogida de la informacin y mtodos para su utilizacin

Se analiza cmo se recoge y transmite la informacin, procedente tanto del interior


como del exterior de la compaa, a travs de todos sus niveles y organizaciones. Se
examina cules son los sistemas usados y la rapidez con que la informacin es recorrida,
transmitida, analizada y utilizada.

5) Calidad de Productos y Procesos

Se examina cmo son seleccionados y analizados los problemas, crticos o no, relativos
a la calidad y cul es el uso que se hace de estos anlisis. Se analizan los mtodos
empleados y el uso que se hace de las herramientas estadsticas.

6) Estndares (Normalizacin)

388
Se examinan los procedimientos para el establecimiento, revisin y derogacin de
estndares y la forma en que se controlan y sistematizan, as como el uso que se hace de
los estndares para la mejora de la tecnologa de la empresa.

7) Control y Gestin

Se evala cmo se realizan las revisiones peridicas de los procedimientos empleados


para el mantenimiento y mejora de la calidad. Tambin se analiza cmo estn definidas
la autoridad y responsabilidades sobre estas materias, y se examina el uso de grficos de
control y otras tcnicas estadsticas.

8) Aseguramiento de Calidad

Se examina el sistema de direccin para la garanta de la calidad, y se analizan en


detalle todas las actividades esenciales para garantizar la calidad y fiabilidad de los
productos y servicios, incluyendo fiabilidad como son el desarrollo de nuevos
productos, anlisis de la calidad, diseo, produccin, inspeccin, etc... Se analiza
tambin el sistema de direccin de la garanta de calidad.

9) Eficacia (Resultados)

Se examinan los resultados producidos en la calidad de productos y servicios, gracias a


la implantacin del control de calidad, as como si se estn produciendo y vendiendo
bienes o servicios de suficiente calidad. Se examina tambin si ha existido mejora en los
productos y servicios suministrados desde el punto de vista de la calidad y del coste y
cantidad, y tambin si la empresa en su conjunto ha mejorado no slo en calidad y
beneficios, sino en el modo cientfico de pensar de directivos y de sus empleados, la
motivacin y otros beneficios intangibles.

10) Planes para el futuro

Se examina si los puntos fuertes y dbiles en la situacin actual son adecuadamente


reconocidos, y en qu modo se realiza la planificacin para la mejora de la calidad.

Estos criterios para el Premio Deming se basan fundamentalmente en las reas de poltica y su
desarrollo, en las modalidades de articulacin de la autoridad y responsabilidad, la
estandarizacin y la planificacin para el futuro. Cada empresa que desee ser tenida en cuenta
para el Premio Deming debe proporcionar una documentacin escrita que debe contener una
informacin general de cmo se realiza el control de calidad, hay tambin informes separados
de 50 a 100 pginas para cada gran divisin, seccin, departamento, etc., donde debe constar de
forma concisa y concreta el estado efectivo de la gestin de calidad. Esta descripcin debe
considerar los diez puntos Deming, as como las prioridades de la empresa, sus puntos dbiles y
planes futuros.

Si se aprueban los informes, una comisin dividida en grupos segn las reas empresariales que
vayan a examinar en profundidad, visita la empresa y realiza el diagnstico.

Cada examen "de campo" consta de dos partes:

La presentacin de los proyectos de mejora y la demostracin de la unidad.

389
Un examen y una sesin general.

Por ltimo, hay una reunin con la alta direccin. Durante la primera parte el candidato tiene la
oportunidad de presentar de la mejor manera posible su propia aplicacin de la gestin de
calidad y los resultados.

Durante la segunda parte de la reunin, por el contrario, los examinadores pueden hacer
cualquier tipo de pregunta y los candidatos deben responder inmediatamente con los datos a su
disposicin. Las preguntas se estudian para evaluar profundidad, consistencia, adecuacin y
uniformidad de la gestin y control de la calidad en la empresa segn los diez puntos del Premio
Deming.

5.2.2 El Premio Malcolm Baldridge


El Malcolm Baldrige National Quality Award fue instituido por el Congreso de los Estados
Unidos en 1988 con el propsito de que los gestores de las empresas presten mayor atencin a la
calidad de los productos y servicios que dichas empresas venden o suministran.

El Premio promueve en opinin de Ivancevich, Lorenzi y Skinner (1996: 37-46), lo siguiente:

El reconocimiento de la calidad como un elemento cada vez mas importante para la


competitividad
El entendimiento de los requisitos para alcanzar la excelencia en calidad
La participacin de todos en la informacin sobre estrategias de calidad de xito y
sobre los beneficios derivados de la puesta en practica de estas estrategias

La responsabilidad del premio, recae en el Departamento de Comercio, teniendo encomendada


su gestin, el National Institute or Standars and Technology (NIST), con la participacin de la
American Society for Quality (ASQ)

El premio presenta tres categoras:

Empresas de Fabricacin
Empresas de Servicios
Pequeas Empresas

Pudiendo otorgarse hasta dos premios anuales por categora, y esperndose de las empresas
premiadas que compartan su informacin sobre sus estrategias para la calidad con otras
empresas y organizaciones de EE. UU.

Las compaas participantes en el proceso de adjudicacin del premio presentan solicitudes que
llevan adjunto un examen para el premio debidamente cumplimentado.

El examen para el premio se basa en criterios de excelencia en la calidad, al dar respuesta a


estos criterios, se espera que cada solicitante presente informacin y datos relativos a los
procesos de calidad en su compaa y sobre las mejoras introducidas en la calidad. El examen
para el premio ha sido diseado no solamente como base confiable para otorgar los premios,

390
sino tambin para poder realizar un diagnstico de la gestin global de calidad de cada
compaa que aplica los criterios.

Los miembros del consejo examinador del Premio Nacional Malcolm Baldridge a la Calidad
revisan y evalan todas las solicitudes.

Para la designacin de los miembros del consejo que han revisar las solicitudes, se procura que
la pericia en el negocio y en la calidad se correspondan con el tipo de negocio del solicitante.

Los criterios para el premio se fundamentan en valores y conceptos bsicos descritos sobre la
base de lo siguiente:

1) Calidad Orientada al Cliente

El cliente es quien juzga la calidad. Todos los atributos de los productos y servicios que
aporten valor al cliente y contribuyan a su satisfaccin y preferencia han de ser
incorporados de manera adecuada en los sistemas de calidad. La confianza en los
productos y servicios lleva a la lealtad y a la preferencia.

La calidad orientada al cliente es un concepto estratgico. Esta dirigida a ganar cuota de


mercado y a retener al cliente.

2) Liderazgo

Los directores principales de una sociedad han de crear valores de calidad y


expectativas que sean claros y visibles. Los lderes han de participar de manera
sustantiva en la creacin de estrategias, de sistemas y de mtodos para el logro de la
excelencia. Mediante su permanente participacin personal en actividades visibles y
reconocimiento de los empleados por su contribucin a la calidad, los altos directivos
asumen el rol de modelos para el reforzamiento de los valores.

3) Mejora Continua

El logro de los niveles ms elevados de calidad y de competitividad requiere un enfoque


bien definido y ejecutado para una mejora continua, que puede ser de cuatro distintos
tipos:

Acrecentar el valor del cliente mediante productos y servicios nuevos y


mejores.
Disminuir errores, defectos y desperdicios.
Mejorar el inters y el ciclo temporal del desempeo.
Mejorar la productividad y el uso eficaz de los recursos.

4) Participacin Plena

El cumplimiento de los objetivos de calidad y de desempeo de la sociedad demanda


una fuerza laboral plenamente comprometida, bien adestrada y participativa. Los
sistemas de recompensa y de reconocimiento han de reforzar la participacin plena en
los objetivos de la empresa en todo lo referente a la calidad.

391
5) Respuesta Rpida

El xito en los mercados competitivos est demandando ciclos de productos y servicio


cada vez mas cortos y respuestas a los clientes cada vez mas rpidas De hecho, una
respuesta rpida a menudo es en si misma un atributo principal de la calidad.

Importantes mejoras en el tiempo de respuesta pueden demandar la simplificacin y la


abreviacin de procesos y rutas de trabajo.

6) Calidad y Proteccin del Diseo

La calidad excelente del diseo puede redundar en importantes disminuciones de los


desechos "ro abajo", de problemas y de costes con ellos asociados.

7) Perspectiva de Largo Alcance

El logro de calidad y del liderazgo en el mercado requiere orientacin de cara al futuro y


compromisos a largo plazo con clientes, empleados, accionistas y proveedores. Las
estrategias, planes y asignaciones de recursos han de reflejar estos compromisos y
aplicarse a la captacin, desarrollo del personal, evolucin de tecnologa y a otros
factores que influyen en la calidad.

8) Gestin Mediante Hechos

El cumplimiento de las metas de calidad y desempeo de la sociedad exige que el


proceso de gestin se base en informacin, datos y anlisis que sean confiables. El
anlisis se refiere al proceso de extraer un significado ms amplio de los datos para
prestar apoyo a la evaluacin y la toma de decisiones a diversos iveles dentro de la
empresa.

Una consideracin importante en relacin con la utilizacin de los datos y del anlisis
para mejorar el rendimiento competitivo implica la creacin y el uso de indicadores de
rendimiento. Los indicadores de rendimiento son caractersticas medibles de productos,
servicios, procesos y operaciones que la empresa utiliza para evaluar el rendimiento y
para seguir la pista de los avances realizados.

9) Desarrollo de Asociaciones

Las compaas deberan procurar la creacin de asociaciones internas y externas al


servicio de intereses mutuos y de una comunidad ms amplia. Entre estas asociaciones
podran incluirse aquellas que promueven la cooperacin en el trabajo (por ejemplo,
convenios con sindicatos, cooperacin con proveedores y clientes y vnculos con
organizaciones educacionales).

10) Responsabilidad Pblica

Los requerimientos del cliente de una empresa y los objetivos del sistema de calidad
deberan aplicarse a las reas de ciudadana y de responsabilidad social. Estas reas
incluyen la tica comercial, salud pblica y seguridad, medio ambiente y participacin
en la informacin relativa a la calidad en las comunidades comerciales y geogrficas de

392
la empresa. Cualquier consideracin debe tener en cuenta el ciclo de vida de productos
y servicios e incluir factores tales como la generacin de desechos.

Para la concesin del premio se examinan una serie de conceptos, agrupados en torno a los
siguientes siete criterios:

1. Liderazgo
2. Informacin y Anlisis
3. Planificacin Estratgica de la Calidad
4. Desarrollo y Gestin de Recursos Humanos
5. Gestin de la Calidad del Proceso
6. Calidad y Resultados Operativos
7. Orientacin hacia el Cliente y su Satisfaccin

Estos valores y conceptos bsicos se materializan en siete categoras de criterios que se


muestran en la figura 4.1:

Figura 5.1 Estructura para el premio Baldrige. Fuente: Ivancevich, Lorenzi y Skinner (1996)

Estas categoras se subdividen a su vez en 28 puntos de examen y reas de inters que son
descritos abajo, los nmeros indican la puntuacin mxima que se puede obtener en cada
categora o punto de examen.

393
Tabla 5.1 Puntuaciones de Referencia (mximo) del Premio Malcolm Baldridge

Cada punto de examen, dependiendo de su contenido, puede tener una, dos o tres dimensiones:

Planteamiento (mtodos empleados para lograr los objetivos).


Despliegue (mbito de aplicacin del planteamiento en todas las reas / actividades
relevantes).
Resultados (efectos y consecuencias del logro de los objetivos sealados e implcitos
en el rea examinada).

5.2.3 El Premio Europeo de Calidad


El Premio Europeo de Calidad (European Quality Award) se present en 1991 en Paris, y en
Octubre de 1992, se concedieron los premios en su primera edicin, celebrndose el acto en
Madrid bajo la Presidencia del Rey Juan Carlos. El premio est patrocinado conjuntamente por
la Comisin Europea (EC), la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (EFQM) y la
Organizacin Europea para la calidad (EQO).

El Premio Europeo de Calidad se concede mediante evaluacin de las empresas candidatas, a


travs del Modelo Europeo (Modelo EFQM para la Excelencia Empresarial).

El Premio Europeo tiene tres categoras de elegibilidad:

394
Grandes Empresas;
Sector Pblico;
Pequeas y Medianas Empresas (PYMES).

Es distribuido un Premio para cada categora de elegibilidad, existiendo para otras empresas que
alcancen el estndar previsto Galardones de Calidad.

El Modelo Europeo constituye el fundamento del Premio Europeo a la Calidad y se basa en la


premisa siguiente (EFQM; 1996): La satisfaccin de clientes y empleados y el impacto en la
sociedad se consiguen mediante un liderazgo que impulse la poltica y estrategia. La gestin del
personal, los recursos y los procesos hacia la consecucin de la excelencia en los resultados
empresariales.

El Modelo Europeo analiza cmo la empresa combina factores y estrategias a travs de sus
procesos con objeto de producir ciertos resultados, es decir que el modelo denomina Agentes
que proporcionan Resultados.

Grficamente el modelo europeo queda representado en la figura siguiente:

Figura 5.2 Puntuaciones de los Criterios del Modelo Europeo Fuente EFWM(1996)

Los aspectos relativos a Resultados, se refieren a que ha conseguido y est consiguiendo la


empresa.

Los aspectos relativos a Agentes se refieren a cmo se estn obteniendo estos resultados.

El modelo se estructura en nueve criterios para su autoevaluacin (cinco criterios Agentes y


cuatro criterios Resultados ), que son analizados en el Capitulo 3 al que nos remitimos, y de los
que solo damos una breve descripcin de su enunciado a continuacin..

Criterios Agentes:

1) Liderazgo: Comportamiento de todos los directivos al conducir la organizacin hacia la


calidad total. Tiene en cuenta como el equipo ejecutivo y todos los dems directivos conciben y
operan con la calidad total.

395
2) Poltica y estrategia: Valores de la organizacin, visin y orientacin estratgica y forma de
que los logre la empresa.

Tiene en cuenta como la empresa incorpora el concepto de calidad total en la formulacin,


comunicacin, implantacin, revisin y mejora de su poltica y estrategia.

3) Gestin del Personal: Direccin de los recursos humanos de la empresa. Toma en


consideracin como la organizacin libera todo el potencial de su personal empleado con el
objetivo de mejorar sus negocios de modo continuo.

4) Recursos: Direccin, utilizacin y conservacin de los recursos. Toma en consideracin


como la empresa mejora continuamente su actividad por la optimizacin de sus recursos.

5) Procesos: Gestin de todas las actividades de la empresa que generan valor aadido. Toma
en consideracin como se identifican, revisan y corrigen si fuera necesario, los procesos clave y
de apoyo, con el fin de garantizar la mejora permanente de los negocios de la empresa.

Criterios Resultados:

1) Satisfaccin del Cliente: Que percepcin tienen de la empresa y de sus productos y/o
servicios los clientes externos.

Un planteamiento de calidad total satisfar las necesidades y expectativas de los clientes.

2) Satisfaccin del Personal: Cules son los sentimientos del personal con respecto a su
empresa. Un planteamiento de calidad total satisfar las necesidades y expectativas de su
personal.

3) Impacto Social: Cual es la percepcin que la sociedad en general tiene con respecto a la
empresa. En esto se incluyen opiniones acerca de los planteamientos de la empresa con relacin
a la calidad de vida, el medio ambiente y la proteccin de todos los recursos naturales.

4) Resultados Econmicos: Que es lo que a empresa est obteniendo en relacin con el


rendimiento econmico previsto.

5.2.4 Anlisis Comparativo de los Premios de Calidad


Despus de la revisin de cada uno de los principales premios mundiales de calidad empresarial,
estamos en condiciones de proceder a un anlisis comparativo, verificando sus puntos comunes
y sus particularidades.

En primer lugar vamos a resumir - a partir de las caractersticas citadas de cada premio - lo que
lo que hay de comn en las exigencias hechas a las empresas candidatas:

Calidad total es un concepto base.


El nfasis es crear una organizacin mas eficiente, mejor para los deseos de su cliente y
de la comunidad en general.
Enfasis en la medida de los resultados obtenidos y su aplicacin para mejorar la
eficiencia organizacional.

396
Los mtodos de planificacin a corto y largo plazo.
Las responsabilidades de la direccin (liderazgo).
Programas y resultados de la formacin interna (desarrollo del personal).
Mtodos de recogida, difusin y anlisis de las informaciones.
Tcnicas de mejora de la calidad y auditoras de calidad.
Tcnicas para el anlisis de la calidad y utilizacin de los resultados obtenidos.
Gestin de la calidad de procesos.

Resaltamos tambin como caracterstica comn, que los tres premios proporcionan una
realimentacin informativa correspondiente a las reas de posible mejora y al propio
comportamiento durante el proceso de seleccin.

De la misma forma, podemos hacer una comparacin de las analogas y diferencias existentes,
desde la convocatoria, a la cantidad de premios distribuidos, inclusos las diferencias de
evaluacin de los criterios establecidos, la cual se realiza en las tablas 4.2 y 4.3 que se ofrecen a
continuacin:

Tabla 5.2 Premios de calidad Comparacin Caractersticas Generales

397
Tabla 5.3 Premios de calidad Comparacin Caractersticas Generales

5.2.5 Los Premios Prncipe Felipe a la Excelencia Empresarial


En Espaa no exista ningn premio de mbito nacional a la calidad, si bien desde finales de los
aos ochenta haba signos inequvocos que hacan ver la necesidad de su creacin. Algunos
movimientos se suscitaron en ese sentido, y algunas comunidades autnomas se anticiparon
creando sus propios premios a la calidad. Sin embargo, no fue hasta 1992 que el Ministerio de
Industria y Energa cre el Premio Nacional a la Calidad Industrial.

En 1993 se convoc el Premio Prncipe Felipe a la Excelencia Empresarial, con el objeto de


galardonar las siguientes actuaciones:

Premio Prncipe Felipe a la Calidad Industrial


Premio Prncipe Felipe al Diseo Industrial

398
Premio Prncipe Felipe al Esfuerzo Tecnolgico
Premio Prncipe Felipe al Ahorro y la Eficiencia Energtica
Premio Prncipe Felipe a la Gestin Medioambiental
Premio Prncipe Felipe a la Internacionalizacin
Premio Prncipe Felipe a la Empresa Turstica
Premio Prncipe Felipe a la Competitividad Empresarial

El premio citado en ultimo lugar, considerado de rango superior y que recaer en empresas
nominadas por alguno de los Comits de Evaluacin de los restantes premios, siempre que se
hayan presentado al menos a dos.

Los premios Prncipe Felipe, se enmarcan como una accin de promocin encaminada a
mejorar los factores de competitividad de las empresas espaolas que puedan permitirles un
mejor posicionamiento frente a los mercados de la Unin Europea y terceros mercados,
caracterizados por su elevado nivel de globalizacin.

Los premios pretenden difundir entre las empresas espaolas, con especial atencin a las
PYMES, la importancia de conseguir instaurar factores de competitividad y al mismo tiempo
incentivar a las empresas que ya han conseguido un alto nivel en los mismos y animar as a
muchas otras a seguir su ejemplo.

Las diversas actuaciones objeto de galardn de los Premios Prncipe Felipe, presentan las
caractersticas que detallamos en los epgrafes siguientes. (MINER, 1996):

5.2.5.1 Premio Prncipe Felipe a la Calidad Industrial


Destinado a empresas que actan en Espaa y que hayan conseguido un alto nivel de excelencia
en la calidad y por ello ventajas competitivas en los mercados.

Las empresas deben responder a puntos especficos de las normas UNE-EN-ISO 9004-1
(AENOR, 1995b) y UNE-EN 29004- 2 (AENOR, 1993). Independiente de las respuestas
anteriores, debe presentar una memoria descriptiva sobre los siguientes aspectos:

Liderazgo, Poltica y Estrategia, Gestin del Personal, Recursos, Procesos, Satisfaccin del
Cliente, Satisfaccin del Personal, Impacto Social y Resultados Econmicos. Aspectos estos,
que son los mismos del premio Europeo a la Calidad.

5.2.5.2 Premio Prncipe Felipe Al Diseo Industrial


Podrn acceder aquellas empresas cuya trayectoria haya sido relevante en el campo del diseo,
cuyos mbitos considerados son:

Diseo de Productos y/o Servicios, Envases y Embalajes, Grfico y de Marcas, Imagen


Corporativa y Comu