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GERENCIA DE

PRODUCCIN



Introduccin a la Gerencia de Produccin

1. NDICE

1. NDICE

2. INTRODUCCIN

3. METODOLOGA

4. MAPA CONCEPTUAL

5. OBJETIVO GENERAL

6. OBJETIVOS ESPECFICOS

7. DESARROLLO TEMTICO
7.1 Componente motivacional
7.2 Recomendaciones acadmicas
Desarrollo de cada una de las unidades temticas

2. INTRODUCCIN

El propsito del presente documento es presentar a los estudiantes la definicin de gerencia de
produccin, como herramienta esencial para el control y soporte en el proceso de toma de
decisiones dentro de las organizaciones. Con el objetivo de presentar esta definicin, se le
ensear al estudiante la terminologa general usada en este mbito, as como los tipos de
sistemas productivos.

Por otra parte, en vistas al cumplimiento del objetivo general del mdulo, consistente en ayudar
a los estudiantes a desarrollar las capacidades necesarias para llevar un correcto control de la
produccin, se presentarn en esta unidad, paso a paso, las actividades que deben realizarse
para lograr una gerencia exitosa.

Finalmente, se presentarn los hitos histricos relacionados con la gerencia de produccin,


mismos que contemplan los conceptos antes abordados. Tambin ser tema de esta semana, la
aparicin de algunas medidas de desempeo bsicas, que posteriormente permitirn realizar un
anlisis completo de la situacin actual de la organizacin.


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3. METODOLOGA

La cartilla presentar en forma estructurada los conceptos bsicos que introducirn la definicin de
gerencia de produccin.

La cartilla se iniciar con conceptos generales de sistemas productivos para construir de forma
lgica el concepto completo de lo que es la produccin, y cmo una correcta administracin de la
misma, puede dar un soporte argumentar las decisiones que se toman, respecto de algn asunto
especfico referente a la produccin.

Una vez definida la gerencia de produccin, se presentarn algunos trminos bsicos propios de la
materia; trminos que sern usados con frecuencia a lo largo del proceso de aprendizaje. Se suma,
en este sentido, la presentacin de la metodologa tendiente a desarrollar un proceso de
simulacin. Finalmente se har una presentacin de los hechos histricos ms relevantes que
hicieron parte del desarrollo de este ltimo proceso.


4. MAPA CONCEPTUAL

Gerencia de
produccin

Planeacin de la Control de la Programacin de


Introduccin produccin produccin la produccin

Planeacin
Principios Prons`cos agregada PA

Capacidad y Planeacion de
Estrategias punto de requerimiento de
equilibrio material MRP

Planeacin de
Competencia intalaciones


[ COMPRAS Y ABASTECIMIENTO] 3



5. OBJETIVO GENERAL

Al finalizar el mdulo, los estudiantes conocern los conceptos bsicos de la gerencia de
produccin, tanto como los conceptos claves relacionados con los sistemas reales (tales como
lneas de espera, procesos productivos y procesos logsticos).


6. OBJETIVOS ESPECFICOS

Al finalizar la primera semana de aprendizaje:

6.1 El estudiante identificar los conceptos fundamentales de la gerencia de produccin.


6.2 El estudiante podr diferenciar los tipos de sistemas productivos, su clasificacin general y
las estrategias recomendadas para hacer de cada uno de ellos un sistema ms eficiente.

6.3 El estudiante reconocer los diferentes hitos del desarrollo histrico de la gerencia de
produccin, en sus herramientas y conceptos.

7. DESARROLLO TEMTICO

7.1 Componente motivacional

En la actualidad, con el nimo de minimizar costos en los procesos de toma de decisiones, las
organizaciones han desarrollado metodologas cada vez ms cuidadosas, tendientes a disminuir
el riesgo de realizacin y a constituir un soporte real para las decisiones tomadas al interior de la
compaa.

Veamos un ejemplo. Suponga que cierta compaa desea establecer indicadores para medir el
estado actual de su funcionamiento, enfocndose en el rea productiva. Entre los indicadores
claves que podra emplear para medir su rendimiento se encuentran:

1. Anlisis de pronsticos para hacer una correcta planeacin de las ventas de la compaa. De
esta forma pueden disminuir los costos, bien sea porque no se produjeron unidades faltantes o
porque se produjeron ms de las necesarias, y tuvieron que almacenarse en bodega.
2. Planeacin agregada de la produccin. Permite, con base en los pronsticos, proyectar los
recursos necesarios para el desarrollo de la produccin, as como el manejo de inventarios y
costos relacionados.
3. Planeacin de los requerimientos de material: claves para no realizar inversiones en materias
primas, que pueden caer en obsolescencia si fueran pedidas en un mayor nmero al necesario.


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4. Programacin de la produccin para controlar directamente cules y cmo debe ser el orden
de fabricacin de los pedidos solicitados por parte de los clientes de la compaa.

Segn estas ideas, resulta relevante que el egresado del Politcnico Grancolombiano desarrolle
todas las habilidades necesarias para emplear herramientas de vanguardia, que le permitan
hacer de las compaas lugares ms competitivos dentro del mercado, sea la que sea que se
desenvuelva.

7.2 Recomendaciones acadmicas

Dentro de las recomendaciones generales que debe seguir el estudiante para lograr un
excelente desempeo en el mdulo, est, en un primer momento, la respuesta de la evaluacin
diagnstica. sta le permitir identificar cules son sus fortalezas -para incrementarlas- y cules
son sus debilidades -para enfrentarlas y mejorar en ello-.

De otro lado, con el objetivo de tener una excelente comunicacin, el estudiante deber:

Aprovechar el chat semanal para tener un encuentro sincrnico con el tutor.


Presentar sus dudas a travs de mensajes personalizados para el tutor.

Realizar los ejercicios de los talleres propuestos, mismos que le permitirn reforzar los
conceptos presentados en las cartillas.

El estudiante deber tener presente que la educacin virtual es, en gran medida, un proceso
autnomo, lo cual le exige un alto grado de compromiso. Recuerden que una hora de
educacin presencial equivale a tres horas de educacin virtual. Recuerden tambin revisar,
semana a semana, las actividades recomendadas y las fechas destinadas a efectuar entregas del
proyecto. Los quices, parciales, el examen final y los foros de discusin son de obligatorio
cumplimiento.

7.3 Desarrollo de cada una de las unidades temticas

7.3.1 Introduccin

Antes de establecer una definicin formal de lo que es la produccin, es necesario definir a la


empresa, pues finalmente la produccin se llevar a cabo dentro de una organizacin y, por lo
tanto, no es un elemento aislado de la misma. Una empresa no es otra cosa que un sistema de


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procesos interrelacionados, compuesto de recursos fsicos y humanos que interactan para


transformar insumos en bienes y/o servicios, con el fin de satisfacer las necesidades de sus
clientes, generar utilidades a sus socios, y contribuir a la solucin de los problemas de la
sociedad y del medio ambiente.


Con base en esta definicin podemos afirmar, en forma clara, que con el objetivo de satisfacer
necesidades, generar utilidades y contribuir a la solucin de diferentes problemas, llevar la
correcta administracin de una organizacin se convierte en uno de los temas ms relevantes
en el mercado competitivo actual que involucra a todas las organizaciones.

7.3.2 Qu es gerencia de produccin?

Con la claridad de lo que es una organizacin y sus principales objetivos, refinaremos este
concepto para definir la produccin; o mejor, cul es la funcin de la produccin dentro de una
organizacin.

Produccin puede definirse como la creacin de bienes y servicios por medio de una serie de
actividades que crean valor, al transformar los recursos en productos o servicios.


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FINANZAS
MERCADEO
INGENIERA
LOGSTICA

PRODUCCIN
DESARROLLO
CALIDAD

MANTENIMIENTO G. AMBIENTAL R. HUMANOS



As, resulta claro que la produccin ser una de las reas de la compaa que centraliza la gran
mayora de informacin. Por ejemplo, la relacin entre el rea de mercadeo y produccin debe
ser complementaria, pues la primera trata de establecer objetivos de venta, mientras que la
segunda trata de cumplir estos objetivos, teniendo presente que existen unas capacidades
inviolables. Otro ejemplo est relacionado con las reas de recursos humanos y finanzas,
elementos claves en su relacin con el rea productiva, pues para llevar a cabo un proceso
productivo se necesitan unos recursos (ya indicados en la definicin) y un presupuesto con el
cual cubrir los gastos generados por la operacin.

Con base en lo anterior, la gerencia de produccin no es otra cosa que la administracin y el


control de la gestin realizada dentro de los procesos productivos de la compaa, teniendo en
cuenta que sta funciona como un todo, generando relaciones de dependencia entre sus
elementos y no en forma aislada, como comnmente se piensa.

Dentro de las razones principales por las cuales es importante estudiar la gerencia de
produccin, y especialmente conocer las herramientas que permiten llevar a cabo esta labor de
una forma ms estructurada, estn:

Se trata de una de las principales funciones de una organizacin (caigan en la cuenta de que
la definicin de empresa y produccin, difieren en muy poco).
Necesitamos saber cmo se producen los bienes y servicios que ofrecemos. Si el dueo de
una compaa no sabe cmo funciona su empresa, muy difcilmente lograr alcanzar los
objetivos propuestos, y mucho menos realizar una buena ejecucin de la misin de la
organizacin.
Es la actividad que genera ms costes en una organizacin.


[ COMPRAS Y ABASTECIMIENTO] 7

7.3.3 Funciones de la gerencia de produccin

Con el objetivo de simplificar y/o especificar las opciones o elementos que se deben tener en
cuenta para realizar una correcta administracin de la produccin, a continuacin se presentan
las principales funciones que deben llevarse a cabo; entre otras:

Planeacin estratgica.
Pronsticos.
Planificacin de la capacidad.
Planeacin agregada.
Planeacin de requerimientos de produccin.
Programacin y secuenciacin.

Estas funciones implican un orden y una estructura lgica en su ejecucin. A continuacin se


presenta un diagrama conceptual que refleja esta lgica estructural:


7.3.4 Procesos productivos

Estudiado y aclarado el concepto de gerencia de produccin, tanto como sus funciones y la


estructura lgica para llevar a cabo su ejecucin en forma adecuada, es importante entender
que su objetivo fundamental consiste en emplear todas las herramientas propias de la
administracin de la produccin para establecer indicadores que permitan retroalimentar al
sistema y, de esta manera, darle una mejora continua.


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Sin un proceso de retroalimentacin en ninguna de las etapas del proceso productivo, lo ms


probable es que falle y que por lo tanto desaparezca, lo cual generara prdidas en distintos
sentidos.

Dentro de la teora de la gerencia de produccin se han desarrollado una serie de conceptos


relacionados con los elementos fundamentales que intervienen en un sistema productivo; estos
elementos son:

Entorno: todo lo que se encuentra fuera del sistema y repercute en la actuacin de ste.

Lmite: frontera que define el dominio de las actividades de la empresa.

Misin: acuerdo entre el sistema y el entorno, para garantizar la supervivencia del primero.

Objetivos: realizaciones internas que establece el sistema para cumplir con la misin.

Transformacin: cualquier tipo de cambio, modificacin o reorganizacin en los recursos.

Retroalimentacin: herramienta para verificar si el sistema se mantiene en un estado estable


y de cumplimiento de sus objetivos.

Entropa: [t]endencia de todo [el] sistema hacia un estado de desorden, ausencia de


transformacin de energa y muerte.

Homeostasis: tendencia natural del sistema a estabilizar su transformacin, dentro de ciertos


lmites, con el fin de sobrevivir.


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Equifinalidad: alcanzar los mismos resultados finales desde diferentes condiciones iniciales y
viceversa.

Jerarqua: entendido como el conjunto de subsistemas relacionados entre s, que actan


como un todo desde una perspectiva descendente, y como partes desde una perspectiva
ascendente.

Holismo: entendimiento del sistema como un todo no dividido que nicamente puede
explicarse como totalidad.

Estos elementos permiten entonces entender, de forma completa, lo que es un sistema


productivo y cmo debe procurar administrarse para que sea exitoso. En lo sucesivo se
expondr la clasificacin de los sistemas productivos; aspecto importante de conocer, pues
determina la estrategia empresarial y de control de la produccin a emplear.

7.3.5 Clasificacin de los sistemas productivos

En la literatura se pueden encontrar diferentes clasificaciones para los sistemas productivos. A


continuacin se presentar una de las ms utilizadas:

7.3.5.1 Sistemas de produccin por proyecto. Estos sistemas se caracterizan por que se aplican a
productos nicos y complejos, los trabajadores de este tipo de sistemas suelen ser trabajadores
especializados. Un ejemplo de este tipo de sistemas puede ser el lanzamiento de un producto o
la construccin de una obra civil

7.3.5.2 Produccin artesanal. Estos sistemas, como su nombre lo indica, suelen caracterizarse
porque emplean herramientas manuales en lugar de herramientas automatizadas. A diferencia
del sistema anterior, los trabajadores estn en capacidad de realizar cualquier tarea. Un
ejemplo clsico de este tipo de sistema son los talleres rsticos de reparacin de vehculos.

7.3.5.3 Produccin en lotes. Estos sistemas presentan como caracterstica principal que el flujo
del producto dentro de la planta de produccin sea funcional, es decir, a travs de estaciones de
trabajo. Este tipo de sistemas se emplea mayormente en la etapa inicial del ciclo de vida del
producto.

7.3.5.4 Produccin en serie. Como su nombre lo indica, se caracterizan porque el producto tiene
un flujo lineal dentro de la planta de produccin. Este tipo de sistemas se emplea para


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productos que ya se encuentran altamente estandarizados (se sabe con certeza cules son sus
operaciones y el tiempo exacto de duracin de las mismas). Dada dicha estandarizacin existe
una marcada divisin del trabajo, cada operario se encarga nica y exclusivamente de una
funcin. El ejemplo ms claro de este tipo de sistemas son las ensambladoras de automviles,
en las que, incluso, en lugar de operarios, suelen tener lneas de produccin automatizadas.

7.3.5.5 Sistemas de produccin continua. Este tipo de sistemas se emplean para artculos que
deben producirse en grandes volmenes, y que no pueden detenerse en el proceso productivo,
dado que resulta mucho ms costoso que tener a la planta de produccin trabajando las 24
horas al da, los 365 das del ao. Otra caracterstica fundamental de este tipo de sistema es que
suelen emplear equipos intensivos de transformacin de materiales. Los ejemplos ms comunes
de este tipo de sistemas son las refineras de petrleo o las productoras de acero, por
mencionar algunas.

El siguiente cuadro resume la informacin relevante del producto, del proceso y de la


organizacin en el piso de la planta, que se debe tener en cuenta a la hora de realizar la
gerencia de produccin, sobre cualquiera de estos sistemas productivos:

PROYECTO ARTESANAL LOTES MASA CONTINUO



Demanda + ++ +++ ++++ +++++
Variedad de
PRODUCTO +++++ ++++ +++ ++ +
producto
Coste unitario +++++ ++++ +++ ++ +
Flexibilidad +++++ ++++ +++ ++ +

Tamao de lote + ++ +++ ++++ +++++


Frecuencia
cuellos ++ ++ ++++ + +
de botella
PROCESO Inversiones +++ + ++ ++++ +++++
Inventarios
productos + ++ +++ +++++ +++++
terminados
Distribucin en
Posicin fija Funcional Funcional Lnea Lnea
planta

Estructura Orgnica Orgnica Orgnica Mecanicista Mecanicista


Cualificacin
+++ +++++ ++++ + ++
trabajadores
ORGANIZACIN
Polivalencia
+ +++++ ++ + +
trabajadores
Tipo de trabajo Individual/Equipo Individual Individual Individual Individual


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7.3.6 Elementos para la fabricacin de productos

Existen algunos elementos que, a travs de la evolucin de la gerencia de la produccin, se han


vuelto esenciales para facilitar el desarrollo y xito de la gestin. En lo que al proceso
productivo se refiere, en relacin con la fabricacin de productos o estructuracin de servicios,
tales elementos son:

7.3.6.1 Desarrollo del producto. Este elemento es clave para determinar cul es el tipo de
sistema productivo que va a gestionarse en la organizacin. Se convierte en un elemento de
diseo que debe planearse con los proveedores de materia prima. Ahora que la logstica se ha
convertido en una cadena en la que los diferentes eslabones deben trabajar de forma
colaborativa para lograr una gestin exitosa, este elemento debe alinearse tanto con el
productor como con el proveedor, pues un producto bien concebido debe ir acompaado de
una excelente gestin en la entrega a tiempo de las materias primas que lo constituyen.

7.3.6.2 Personalizacin. Este elemento se encuentra estrechamente ligado al cliente, pues es
ste, finalmente, la razn de ser de la compaa. Debemos recordar que por definicin, la razn
de ser de la empresa es cubrir una necesidad de un cliente, y en la medida en que trabajemos
de forma colaborativa con ste, ser mucho ms sencillo cumplir con este objetivo.

7.3.6.3 Fabricacin flexible. Debido al crecimiento y apertura de los mercados, trabajar en
estrategias de fabricacin que permitan que el proceso productivo sea flexible, representa una
ventaja competitiva, pues esta flexibilidad permite entregar un producto de excelente calidad
en el menor tiempo posible. Esta condicin tambin puede entenderse como la capacidad de la
organizacin para cambiar sus procesos productivos en caso de que exista un cambio en los
gustos o requerimientos del consumidor; por lo tanto, la flexibilizacin debe estar ligada
tambin al cliente mismo.

7.3.6.4 Tecnologa de la informacin y la comunicacin (TIC). Gracias al desarrollo
computacional de las ltimas dcadas, en la gestin de las diferentes reas de la compaa, as
como el trazo de los dems eslabones de la cadena logstica (proveedores y cliente), las
tecnologas de la informacin se han convertido en un elemento fundamental que facilitan el
proceso gerencial de la compaa.

7.3.6.5 Gestin medioambiental (QHSE). En las ltimas dcadas la preocupacin por el medio
ambiente ha generado en los empresarios un espritu de responsabilidad social con el ambiente
que est adems ligado con la buena calidad de sus productos y procesos, as como con la
seguridad y salud ocupacional de los empleados que permiten llevar a cabo el proceso
productivo.



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7.3.7 Estrategia empresarial

Una vez conocidos los tipos de sistemas productivos y los elementos necesarios para lograr una
gestin efectiva dentro de la organizacin, es importante indicar que la estrategia empresarial
debe ser un modelo de decisin que permita definir una posicin competitiva del negocio. Para
ello es importante tener en cuenta:

Un horizonte largo de planeacin.


El uso de herramientas efectivas para la toma de decisiones.
Una concentracin de esfuerzos con objetivos priorizados.
Una presencia efectiva en todos los niveles de la organizacin.

La planeacin estratgica, entonces, debe desarrollarse en diferentes niveles, dependiendo de


las cuales se tomarn cierto tipo de decisiones, otros horizontes de planeacin, otros niveles de
incertidumbre. A continuacin se presenta un cuadro resumen con esta informacin:

Estratgico Tctico Operacional



Decisiones de Tipo: Planes de adquisicin Planes de utilizacin Programacin y ejecucin
General de recursos. de recursos. detallada de planes.
Alta: Directores, jefes de Bajo:
Nivel administrativo
gerencia rea operarios
Horizonte de tiempo Largo (2 o ms aos) Medio (6-24 meses) Corto (06 meses)
Grado de
Alto Medio Bajo
incertidumbre
Seleccin modelo de Niveles de fuerza de
produccin. trabajo.
Secuenciacin de la produccin.
Diseo de productos Programacin de
& procesos. turnos.
Localizacin y Niveles de
Control de materiales
distribucin inventarios,
Ejemplos de
Gestin de
decisiones
tecnologa.
Gestin y Tasas de produccin. Supervisin del proceso.
aseguramiento de la
calidad.
Contratos a largo Seleccin de modos
Control de calidad.
plazo. de transporte.


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Finalmente la estrategia, adems de estar ligada a los aspectos antes mencionados, tambin
debe tener en cuenta el volumen de produccin que manejar la compaa, as como el grado
de variedad o estandarizacin de sus productos, pues tener claridad en estos aspectos permitir
llevar a cabo una correcta administracin de la produccin.

Existen entonces combinaciones de estas dos variables que harn que la compaa pueda tener
mayor xito en el mercado en el cual se desempea. A continuacin se presentan dichas
combinaciones, resumidas en una tabla de producto y de proceso:

Alta variedad, Baja variedad


Variedad Variedad
baja alta
media baja
estandarizacin estandarizacin
Volumen bajo 1
Volumen
2
medio
Volumen alto 3
Volumen muy
4
alto

Esta matriz se relaciona claramente con el ciclo de vida del producto. Si se trata, por ejemplo, de
la etapa inicial del ciclo de vida del producto, muy seguramente los volmenes de produccin
sern bajos y la estandarizacin del proceso an no se ha consolidado. Por otra parte, si por
ejemplo nos refiriramos a un producto ya establecido en el mercado, que se encontrar en la
etapa estable de su ciclo de vida, muy seguramente su proceso productivo ya se encuentra
altamente estandarizado, y por lo tanto se producir en grandes volmenes.

Algunas de las recomendaciones a tener en cuenta, dependiendo de la ubicacin (grupo 1, 2, 3 o


4) en la matriz de la combinacin de estas dos variables, son:

7.3.7.1 Alta variabilidad, bajo volumen (grupo 1). Se recomienda tener una gestin de
produccin contra pedido, trabajando con maquinaria de propsito general presentando
especial cuidado en caractersticas de calidad del producto y flexibilizacin de la lnea de
produccin.

7.3.7.2 Variabilidad media, volumen medio (grupo 2). Se recomienda tener una gestin de
produccin contra pedido, trabajando con maquinaria de propsito general presentando
especial cuidado en caractersticas de calidad del producto y algn tipo de flexibilizacin de la
lnea de produccin.


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7.3.7.3 Variabilidad baja, volumen alto (grupo 3). Se recomienda tener una gestin de
produccin contra inventario, trabajando con maquinaria de propsito especfico presentando
especial cuidado en caractersticas de calidad del producto, flexibilidad y especialmente costos
unitarios competitivos en el mercado.

7.3.7.4 Estandarizacin, volumen alto (grupo 4). Se recomienda tener una gestin de produccin
contra inventario, trabajando con maquinaria especializada presentando especial cuidado en
caractersticas de calidad del producto, estandarizacin y especialmente costos unitarios
competitivos en el mercado.


En conclusin, si la estrategia organizacional de la compaa no est encaminada a ninguno de
estos grupos productivos, se dice que al estar por fuera de la diagonal de tal matriz, est siendo
ineficiente en el correcto desarrollo de su gestin.


[ COMPRAS Y ABASTECIMIENTO] 15
GERENCIA DE
PRODUCCIN



Pronsticos I

1. NDICE

1. NDICE

2. INTRODUCCIN

3. OBJETIVO GENERAL

4. OBJETIVOS ESPECFICOS

5. DESARROLLO TEMTICO

5.1 Recomendaciones acadmicas

Desarrollo de cada una de las unidades temticas

2. INTRODUCCIN

Se propone en este documento presentar a los estudiantes los conceptos bsicos necesarios
para desarrollar pronsticos para series estacionarias y con tendencia, as como las medidas de
desempeo que, por excelencia, permiten verificar qu tan bien se ajustan tales mtodos a una
serie de datos histricos, en particular.

Tambin se presentar una serie de ejercicios relacionados con el tema en cuestin, para
reforzar los conocimientos adquiridos. Esto en virtud del objetivo general del mdulo,
consistente en generar en los estudiantes las capacidades necesarias para desarrollar los
mtodos de pronsticos simples.



3. OBJETIVO GENERAL

Al finalizar el mdulo los estudiantes reconocern las medidas de desempeo que permiten
evaluar un mtodo de pronstico en particular, as como los mismos mtodos en general.





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4. OBJETIVOS ESPECFICOS

Al finalizar la segunda semana de aprendizaje, el estudiante:

4.1 Identificar los conceptos relacionados con el comportamiento de la demanda como


punto de partida para determinar el mtodo de pronstico a emplear.

4.2 Sabr formular pronsticos empleando los mtodos simples y dobles.

Determinar, a travs de las diferentes medidas de desempeo, cundo un mtodo de


pronstico es ms adecuado que otro.

5. DESARROLLO TEMTICO

5.2.1 Introduccin a los pronsticos

Los pronsticos permiten estimar el valor futuro para un conjunto de variables de inters. Para
realizar esta estimacin, los pronsticos pueden estar basados en:

El comportamiento histrico (series de datos).


La relacin con otras variables (causa-efecto / anlisis de regresin).
Opinin de expertos (mtodos cualitativos / Delphi).

El objetivo de estos pronsticos en el ambiente de produccin, consiste en establecer un marco


de referencia para la planeacin y gestin dentro de la planta de produccin.

Los parmetros que definen un pronstico son:

Variables.
Horizonte de planeacin (nmero de periodos para los cuales se pronostic).
El periodo (unidad de tiempo base sobre la que se define el horizonte).
Frecuencia de revisin.


[ GERENCIA DE PRODUCCIN] 3

Para un correcto desarrollo de los pronsticos, deben tenerse en cuenta las siguientes etapas:

1. Definicin del objetivo.


2. Recoleccin de la informacin (datos).
3. Evaluacin y seleccin de la tcnica.
4. Ejecucin del pronstico.
5. Seguimiento del pronstico.

Datos histricos
Modificacin

Modelo matemtico

Demanda
Real
Pronsticos
Evaluacin humana

estadsticos

Pronstico de Clculo del error


demanda de pronstico

Por otra parte, dentro de las caractersticas ms relevantes de los pronsticos, podemos
encontrar las siguientes:

Normalmente estn equivocados, son slo una especulacin, por ello debe ser fcil
reaccionar ante errores.


4 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO]

Un buen pronstico tambin da una medida de error. Saber que son equivocados nos
permite calcular cierta medida de error.
Los pronsticos agregados son ms exactos. La variacin del promedio de una coleccin de
variables aleatorias independientes, idnticamente distribuidas, es menor que la variacin de
cada una de las variables. La variacin de la muestra media es menor que la variacin de la
poblacin.
Entre ms lejano sea el horizonte de pronstico, menos exacta ser la prediccin.
Deben tener en cuenta toda la informacin que tengan a disposicin (ejemplo: si s que
existir una promocin, as los datos no me lo digan, debo estar en la capacidad de incluir esta
informacin).

Finalmente, los mtodos de pronstico pueden clasificarse en:

Cualitativos. Como su nombre lo indica, se basan en el juicio humano y se emplean cuando


no se cuenta con informacin histrica para realizar la estimacin de la variable de inters. En el
mbito de la produccin este mtodo suele emplearse cuando se trata de un producto
completamente nuevo. Algunos de estos mtodo son:

- Encuestas a los clientes.
- Juicio de la persona que conoce el tema.
- Mtodo Delphi.

Cuantitativos. Como su nombre lo indica, son aquellos derivados de un anlisis de datos.
Pueden dividirse en:

- Mtodos de series de tiempo. Son aquellos mtodos que usan valores pasados. Se emplean
comnmente en aplicaciones de planeacin de operaciones. Una caracterstica de estos
mtodos es que tratan de aislar algunos patrones presentes en la serie; estos patrones pueden
ser:

Tendencia. Una serie de datos puede exhibir un patrn estable de crecimiento o declive.

Estacionalidad. Patrn que se repite en intervalos fijos.

Aleatoriedad. No existe un patrn reconocible para los datos (estacionario).

- Modelos causales: Usan datos provenientes de fuentes distintas a las series que estn
pronosticando.


[ GERENCIA DE PRODUCCIN] 5

Ejemplo. Sea Y un fenmeno a pronosticar, y X1, X2, X3, variables relacionadas con Y. El
pronstico para Y ser cierto, funcin de dichas variables Y=f(x1, x2, x3).

El mtodo causal, por excelencia, suele ser la regresin lineal.


5.2.2 Evaluacin de los mtodos de pronstico

Antes de a penetrar los diferentes mtodos de pronstico, aprenderemos a evaluar cundo un
mtodo es adecuado y se ajusta realmente al comportamiento de la demanda. Partiremos
entonces, del supuesto de que ya sabemos calcular los pronsticos y que queremos evaluar qu
tan bien o qu tan mal estn reflejando el comportamiento de los datos histricos sobre los
cuales fueron calculados. A partir de lo anterior. se definirn entonces las siguientes medidas de
desempeo:


5.2.2.1 Errores

El error se define como la diferencia entre el pronstico para el periodo T, y el valor real de la
serie realizado para el periodo T.

! =
! =
! =

! = ! !

Existen varias medidas comunes para estimar el error de pronstico, stas son:

Error Medio (EM)


!
!!! !
=


Nos dice qu tan centrados o descentrados estn los pronsticos de los originales.

Desviacin Media Absoluta (MAD)


6 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO]


!
!!! |! |
=

Nos da la idea en trminos de magnitud. Suele ser la medida preferida para medir el error de
pronstico.

Error Cuadrtico Medio (MSE)



! !
!!! !
=


Similar a la varianza de una muestra aleatoria.

Error Porcentual Medio Absoluto (MAPE)



! !
!!! !
=

Elimina ambigedad de unidades, ya que no depende de la magnitud de los valores de la
demanda.


5.2.2.2 Desviacin Estndar del Error

La desviacin estndar es la medida de dispersin por excelencia. A partir de ella, si se considera
que los errores estn normalmente distribuidos, una aproximacin de la desviacin estndar del
error es:

! ~1,25

Finalmente, una vez se tengan estos indicadores, debe tenerse en cuenta que no significan nada
en s mismos; por lo tanto se debe verificar que se distribuyan ms o menos igual alrededor de
cero, esto es, deben ser insesgados; es decir que al graficar los errores, estos deben verse
aleatorios (no deben tener un patrn discernible).


[ GERENCIA DE PRODUCCIN] 7




5.2.3 Mtodos para pronosticar series estacionarias



Siempre que la demanda de los datos histricos con los que se quiere realizar la estimacin del
pronstico, presente un comportamiento estacionario, se deben emplear los siguientes mtodos:

5.2.3.1 Mtodos basados en promedios (PM)

Promedio aritmtico de las N observaciones ms recientes.

!!!!!
1
! = ! !!! = !

!!!

1
! = !!! + !!!
!

Con esta ltima ecuacin se evita recalcular el promedio de las ltimas N observaciones, cada
vez que surge una nueva observacin de demanda.


8 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO]


5.2.3.2 Suavizacin exponencial simple (SES)

Es el mtodo ms popular para las series de tiempo estacionarias

! = !!! + 1 !!!

: es la constante de suavizamiento que determina la ponderacin relativa puesta en la
observacin de demanda actual.

1-: peso asignado a las observaciones pasadas de la demanda.

Algunos aspectos importantes que se deben tener en cuenta cuando se aplica cualquiera de los
dos mtodos antes mencionados, son los siguientes:

- Aplica un conjunto de ponderaciones decrecientes a todos los datos pasados.


- La constante de suavizamiento juega el mismo papel que el N en los promedios mviles (N
pequeo grande asigna mayor peso a los datos actuales).
- Si grande, se da mayor ponderacin a la observacin actual, lo que da como resultado
pronsticos que reaccionan rpidamente a los patrones de demanda, pero presentan mayor
variacin de periodo a periodo. Si pequeo, los pronsticos son ms estables.
- El mejor valor de ser aqul que me minimice los errores.
- Cuando = 2/n+1, ambos mtodos tienen la misma distribucin de pronstico y sus errores
pueden ser comparables de forma consistente.
- Para utilizar los PM debemos guardar todos los N datos pasados, mientras que para la SES
slo se requiere el ltimo pronstico.


5.2.4 Mtodos para pronosticar series con tendencia












[ GERENCIA DE PRODUCCIN] 9

Siempre que la Demanda de los datos histricos con los que se quiere realizar la estimacin del
pronstico presente un comportamiento con TENDENCIA, se deben emplear los siguientes mtodos:

5.2.4.1 Regresin lineal simple

Existe una relacin entre la variable X (independiente) y la variable Y (dependiente) que puede
representarse mediante una lnea recta.

= +

Los valores de B y M se eligen de manera que se minimice la suma de las distancias cuadrticas,
entre la lnea de regresin y los puntos de datos.

! ! ! !
=
!! ( ! )!

=

Una buena forma de determinar si la regresin es adecuada, es a travs del coeficiente de
correlacin, el cual mide el grado de dependencia entre los dos conjuntos de datos dados.


5.2.4.2 Suavizacin exponencial doble

Requiere de la especificacin de dos constantes de suavizamiento:

: que suaviza el valor de la serie (promedio-estacionario)
: que suaviza la tendencia (pendiente de los datos)

Las constantes de suavizamiento pueden ser las mismas; sin embargo, en la mayora de las
aplicaciones se da mayor estabilidad al estimado de la pendiente que al de la constante, es decir


Por otra parte, deben utilizarse dos parmetros para la estimacin del pronstico, estos son:

So= corte de la recta de regresin (b)
Go= pendiente de la recta de regresin (m)





10 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO]




Para actualizar estos valores, empleamos las siguientes ecuaciones:

! = ! + 1 !!! + !!!

! = ! !!! + 1 !!!

!!! = ! + !

NOTA: Para revisar ejemplos de solucin de cada uno de los mtodos, referirse a las video
diapositivas de la semana.


[ GERENCIA DE PRODUCCIN] 11
GERENCIA DE
PRODUCCIN



Pronsticos II

1. NDICE

1. NDICE

2. INTRODUCCIN

3. OBJETIVO GENERAL

4. OBJETIVOS ESPECFICOS

5. DESARROLLO TEMTICO
5.1 Recomendaciones acadmicas

5.2 Desarrollo de cada una de las unidades temticas


2. INTRODUCCIN

El propsito de esta cartilla es presentar a los estudiantes los conceptos bsicos necesarios para
desarrollar pronsticos para series estacionales, con y sin tendencia.

Tambin se presentar la metodologa necesaria para que los estudiantes desarrollen las
habilidades que les permitan aplicar los mtodos de pronsticos simples, en virtud del objetivo
general del mdulo.


3. OBJETIVO GENERAL

Al finalizar el mdulo los estudiantes sabrn cules son los mtodos de pronsticos claves, para
series cuyo comportamiento presenta ciclos estacionales. Adicionalmente podr emplearlos sin
ningn tipo de dificultad.


4. OBJETIVOS ESPECFICOS

Al finalizar la tercera semana de aprendizaje, el estudiante:

1. Identificar el comportamiento que siguen un conjunto de datos histricos para aplicar los
mtodos triples de suavizacin; especficamente reconocer cundo hay un patrn cclico.


2 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]

2. Identificar cules y cmo se calculan los parmetros necesarios para llevar a cabo un
pronstico, empleando suavizacin exponencial triple.

3. Sabr realizar pronsticos empleando el mtodo de suavizacin exponencial triple.


5. DESARROLLO TEMTICO

5.1 Recomendaciones acadmicas

Se recomienda al estudiante realizar la lectura de la cartilla, en la cual encontrar toda la


informacin relevante que se evaluar durante la semana. Adicional a esta lectura, se
recomienda al estudiante revisar las teleconferencias y las video diapositivas, mediante las
cuales puede aclarar las dudas generadas con la lectura, o tambin dar soporte a los temas
expuestos en la misma.

Finalmente se recomienda al estudiante, realizar los ejercicios planteados y sugeridos por el


tutor, ya que aunque no tienen valor porcentual en la nota, s completarn y reforzarn su
formacin en sentido prctico.


5.2 Desarrollo de cada una de las unidades temticas

5.2.1 Introduccin

Una serie estacional es aquella que tiene un patrn que se repite cada N periodos de tiempo. La
duracin de la estacin se define como el nmero de periodos transcurridos, antes de que el
patrn comience a repetirse. Identificar la duracin resulta fundamental para que el pronstico
sea el adecuado.

La forma ms apropiada de representar la estacionalidad en la demanda, consiste en asumir la


existencia de un conjunto de multiplicadores ct, que deben:

!= !!
!!!


[ GERENCIA DE PRODUCCIN ] 3

El multiplicador Ct, denominado factor estacional, representa la cantidad promedio que la


demanda en el periodo t de la estacin, est por encima o por debajo del promedio global. Por
ejemplo: si C3=1.25 y C5=0.60, entonces en promedio la demanda en el tercer periodo de la
estacin est 25% por encima de la demanda promedio, y la demanda en el quinto periodo de la
estacin es 40% menor a la demanda promedio.


5.2.2 Mtodos para pronosticar series estacionales

Existen diferentes mtodos para pronosticar series estacionales. Sin embargo, el ms conocido es el
mtodo de suavizacin exponencial triple o mtodo de Winters. Este mtodo, a su vez, se encuentra
subdividido en dos mtodos ms: el mtodo de Winters aditivo y el mtodo de Winters multiplicativo.

Para emplear el mtodo de Winters aditivo, es importante reconocer que el patrn estacional no
presente cambios en la amplitud del ciclo estacional, tal cual como lo presenta el siguiente grfico.

Demanda con estacionalidad

Por otra parte, el mtodo de Winters multiplicativo se emplea cuando, a diferencia del caso
anterior, la amplitud del ciclo estacional aumenta a medida que transcurre el tiempo; as lo
presenta el siguiente grfico:

Demanda
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
0 2 4 6 8 10 12 14

Demanda


4 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]


En el presente mdulo solo se estudiara el caso especfico multiplicativo, ya que ste suele tener mayor
influencia en prctica.


5.2.2.1 Comportamiento de la demanda

Como se dijo en la introduccin del mdulo, se presentar la tcnica de suavizacin exponencial triple
para realizar pronsticos en series con estacionalidad. A partir de ello resulta relevante estudiar el
comportamiento detallado, y de esta manera, algunos conceptos relevantes que sern necesarios para el
desarrollo del modelo.

Considere la siguiente grfica, en la que evidentemente existe un patrn cclico:

300

250

200

150

100

50

0
0 5 10 15 20 25 30 35 40


A partir de este patrn podremos definir entonces una serie de componentes fundamentales para llevar
a cabo el pronstico; estos son:

Nmero de ciclos estacionales M. Refiere cuntos ciclos completos se visualizan en la grfica.
Longitud del ciclo estacional N. Hace referencia al nmero de periodos que contempla un ciclo. Dada
la ciclicidad, el valor de N debe ser el mismo para cualquiera de los M ciclos.
Valor del factor estacional C. Hace referencia a la proporcin del dato observado con respecto al valor
promedio de los mismos.

Cada uno de estos elementos o componentes se pueden visualizar en las siguientes grficas:






[ GERENCIA DE PRODUCCIN ] 5






300

250

200

Ct
150
Ft

100

50

0
0 5 10 15 20 25 30 35 40
N N N


En esta grfica se puede observar que el nmero de ciclos estacionales M es igual a tres (3) (recuadros
morados), y que la longitud del ciclo estacional N es doce (12) (cada doce periodos de tiempo se repite
nuevamente el ciclo).

Por otra parte, en lo que respecta al factor estacional, puede identificarse que tendremos tantos factores
estacionales como sea la longitud de la estacin; es decir que para cada dato de demanda dentro de la
estacin, tendr un valor del factor estacional.


6 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]

300
N

250

200

150 Ct
Ft

100


50

0
0 5 10 15 20 25 30 35 40
N N N


Para estimar dichos factores, la aproximacin ms simple es definirlos como el dato real de la demanda
sobre el nivel de la serie:
!! /!!

Esta razn tomar valores menores a uno (1), si el dato de demanda se encuentra por debajo del
promedio (en la grfica seran todos los puntos por debajo de la recta de color verde, aquellos
resaltados con color amarillo). Si, por el contrario, el dato de demanda se encuentra por encima del
promedio, estos tomarn un valor mayor a uno (1) (en la grfica seran todos los puntos por encima de la
recta de color verde, aquellos resaltados con color rosado).

Finalmente, es importante tener en cuenta que la suma de los factores estacionales siempre (para el
caso del mtodo Winters multiplicativo) deber ser igual a la longitud del ciclo estacional.

!

!! = !
!!!


[ GERENCIA DE PRODUCCIN ] 7


5.2.3 Notacin

La notacin necesaria que se tendr en cuenta para desarrollar esta metodologa es:

- Nivel de la serie de tiempo en t: St
- Tendencia de la serie de tiempo en t: Gt
- ndice o factor estacional en t: Ct
- Parmetro de suavizacin de nivel:
- Parmetro de suavizacin de tendencia :
- Parmetro de suavizacin de ndice estacional:
- Nmero de estaciones: m
- Longitud de la estacin: N

Al igual que para los casos de suavizacin exponencial simple y doble, los valores de los parmetros de
suavizacin han de ser valores entre cero y uno, definidos de forma autnoma por la persona que est
realizando la estimacin del pronstico.

5.2.4 Modelo

Teniendo en cuenta la notacin antes presentada, se puede afirmar que este mtodo supone un modelo
de la forma:

!! = ! + !! !! + !!

Esto se interpreta como:

- : seal base (estacionario)


- Gt: componente de tendencia o pendiente
- Ct: componente estacional multiplicativo en t
- t: error (ruido)

Se usan tres (3) ecuaciones de suavizamiento en cada periodo para actualizar los clculos de la
serie desestacionalizada, los factores estacionales y la tendencia; stas son:

La serie:
!!
!! = ! + 1 ! !!!! + !!!!
!!!!


8 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]

Lo que hace esta ecuacin al dividir por el factor estacional apropiado, es desestacionalizar la
observacin ms nueva de la demanda y promediar el pronstico actual, como se haca en el
mtodo de Holt.

La tendencia:
!! = ! !! !!!! + 1 ! !!!!

Lo que hace esta ecuacin es ir actualizando el valor de la tendencia o pendiente a medida que
se avanza en el tiempo.

Los factores estacionales:



!!
!! = ! + 1 ! !!!!
!!

La relacin de la observacin de demanda ms reciente sobre el estimado actual de la demanda


desestacionalizada, da como resultado el estimado actual del factor estacional. Despus esto se
promedia con el mejor estimado, previo del factor estacional.

El pronstico:

Finalmente, despus de calcular previamente los tres (3) componentes anteriores, el pronstico
realizado en el periodo t para cualquier periodo futuro (t+), est dado por:

!!!! = !! + !!! !!!!!!



5.2.5 Metodologa

A continuacin se presenta cada uno de los pasos y el orden en que deben ser llevados a cabo para
emplear el modelo de suavizacin exponencial triple o Winters multiplicativo, de manera que se puedan
calcular los pronsticos de demanda:

1. Analizar datos de demanda D1 a Dt: esto es, graficarlos e identificar en nmero de estaciones m y la
longitud de la estacin N.


[ GERENCIA DE PRODUCCIN ] 9

2. Inicializar:

a. El valor de la serie S0. Recuerde que para el mtodo de Holt, el valor inicial de S0 era igual al corte (b)
de la recta de regresin. Para este mtodo se cumple de igual forma.

b. El valor de la tendencia G0. Recuerde que para el mtodo de Holt, el valor inicial de G0 era igual a la
pendiente (m) de la recta de regresin. Para este mtodo se cumple de igual forma.

c. Los factores estacionales Ct. Recuerde que se tendrn siempre tantos factores estacionales iniciales
como sea la longitud de la estacin. Por ejemplo, si la longitud de mi estacin es cinco (5), tendr cinco
(5) factores estacionales iniciales. Si, por el contrario, la longitud de mi estacin fuese diez (10), tendra
diez (10) factores estacionales iniciales.

Para calcular los factores estacionales iniciales, desarrolle el siguiente procedimiento:

I. Estime los valores de la recta de regresin para todos los periodos para los que conozca la demanda
Yt.
II. Divida el valor real de la demanda Dt por el valor obtenido en la recta de regresin Yt calculado en el
paso anterior, esto es: Dt/yt
III. Promedie los factores correspondientes de las estaciones.
IV. Revise que la suma de los factores estacionales iniciales sea igual a (N ct = N). Si no es as, estos
deben normalizarse de acuerdo con la siguiente expresin: ct(normalizado) = [ct / ct] N

3. Actualizar los valores de St, Gt y Ct con las frmulas de suavizamiento exponencial triple para t = 1 a t,
presentadas en el modelo.

4. Calcular Ft para pronsticos futuros. Usar la frmula de Ft,t+t


5.2.6 Ejemplo

Paso 1
0.1 N 4
0.1 m 2
0.1
p
t Dt
0
1
11
2 20
3 26
4 17
5 15
6 27
7 34
8 22


10 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]


Paso 2

Inicializar So y Go:

yt = mxt + b

y t = 1.76 xt + 13.57

entonces :
S 0 = 13.57
G0 = 1.76

Inicializando ct:


I. Estime los valores de la recta de regresin para todos los periodos para los que conozca la
demanda Yt.
II. Divida el valor real de la demanda Dt por el valor obtenido en la recta de regresin Yt calculado en
el paso anterior; esto es: Dt/yt


[ GERENCIA DE PRODUCCIN ] 11



III. Promedie los factores correspondientes de las estaciones.


12 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]



IV. Revise que la suma de los factores estacionales iniciales sea igual a N ct = N. Si no es as, estos
deben normalizarse de acuerdo con la siguiente expresin: ct(normalizado) = [ct / ct] N


[ GERENCIA DE PRODUCCIN ] 13

Pasos 3 y 4

Actualizando el valor de la serie St:



Actualizando el valor de la tendencia Gt:


14 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]


Actualizando el valor del primer factor estacional Ct:

Calculando el pronstico Ft:


[ GERENCIA DE PRODUCCIN ] 15

Realizando los mismos clculos para los dems periodos, tenemos el siguiente resultado:


16 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]
GERENCIA DE
PRODUCCIN



Introduccin y Principios de la
Distribucin en Planta e Instalaciones



1. NDICE

1. NDICE

2. INTRODUCCIN

3. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

4. RECOMENDACIONES ACADMICAS

5. DESARROLLO DE LA UNIDAD TEMTICA
5.1 Definicin de la distribucin de planta
5.2 Objetivos de la distribucin de planta
5.3 Factores que influyen en la seleccin de la distribucin de planta
5.4 Principios bsicos de la distribucin de planta
5.5 Tipos de Distribucin de Planta
5.5.1 Distribucin por posicin fija
5.5.2 Distribucin por producto
5.5.3 Distribucin por proceso
5.5.4 Distribucin por clulas de trabajo

BIBLIOGRAFA

2. INTRODUCCIN

La planificacin de la distribucin en planta incluye decisiones relacionadas con la disposicin


fsica de los centros de actividad econmica al interior de una instalacin; comprendido el
centro de actividad econmica como cualquier entidad que ocupa espacio. El objetivo de la
planificacin de la distribucin en planta consiste en lograr que los empleados y el equipo
trabajen con mayor eficacia.

Para llevar a cabo una adecuada distribucin en planta, han de tenerse presentes los objetivos
estratgicos y tcticos que aqulla habr de apoyar, as como los posibles conflictos que puedan
surgir entre ellos.

3. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE


2 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]

4. RECOMENDACIONES ACADMICAS

Esta seccin presenta una introduccin a la distribucin de la planta, a la vez que
se enuncian y explican los seis principios bsicos que rigen la teora clsica de la
distribucin de planta. El nfasis en esta seccin estar, precisamente, en la
definicin de trminos y en la exposicin de dichos principios.

5. DESARROLLO DE LA UNIDAD TEMTICA


5.1 Distribucin de planta



Es el proceso de ordenacin fsica de los elementos industriales, de modo que constituyan un
sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados, de la forma ms adecuada y eficiente
posible. Esta ordenacin, ya practicada o en proyecto, incluye tanto los espacios necesarios para
el movimiento del material, el almacenamiento, los trabajadores indirectos y todas las otras
actividades o servicios, como el equipo de trabajo y el personal de taller.

En esta definicin se hace referencia a la disposicin fsica ya existente; otras veces a una nueva
distribucin proyectada; y a menudo, al rea de estudio o al trabajo de realizar una distribucin
en planta. De aqu que una distribucin en planta puede ser una instalacin ya existente, un
plan o un trabajo futuro.

Sin embargo, antes de tomar decisiones sobre la distribucin en planta, es conveniente
responder a cuatro preguntas:

Qu centros debern incluirse en la distribucin?

Los centros debern reflejar las decisiones del proceso y maximizar la productividad. Por
ejemplo, un rea central de almacenamiento de herramientas es ms eficaz para ciertos
procesos. Pero guardar las herramientas en cada una de las estaciones de trabajo, resulta ms
sensato para otros procesos.

Cunto espacio y capacidad necesita cada centro?

Cuando el espacio es insuficiente, es posible que se reduzca la productividad, se prive a los
empleados de un espacio propio, e incluso se generen riesgos para la salud y la seguridad. Sin
embargo, el espacio excesivo es dispendioso; puede reducir la productividad y provoca un
aislamiento innecesario de los empleados.


[ GERENCIA DE PRODUCCIN ] 3

Cmo se debe configurar el espacio de cada centro?



La cantidad de espacio, su forma y los elementos que integran un centro de trabajo estn
relacionados entre s. Por ejemplo, la colocacin de un escritorio y una silla en relacin con
otros muebles, est determinada tanto por el tamao y la forma de la oficina, como por las
actividades que en ella se desarrollan. La meta de proveer un ambiente agradable se debe
considerar tambin como parte de las decisiones sobre la configuracin de la distribucin, sobre
todo en establecimientos de comercio al detalle y en oficinas.

Dnde debe localizarse cada centro?

La localizacin puede afectar notablemente la productividad. Por ejemplo, los empleados que
deben interactuar con frecuencia unos con otros en forma personal, deben trabajar en una
ubicacin central, y no en lugares separados y distantes, pues de ese modo se reduce la prdida
de tiempo que implicara el hecho de obligarlos a desplazarse de un lado a otro.

El proceso empieza manejando unidades agregadas o departamentos, y haciendo,
posteriormente, la distribucin interna de cada uno de ellos. En la medida en que se incrementa
el grado de detalle, se facilita la deteccin de inconvenientes que no fueron percibidos con
anterioridad, de forma que la concepcin primera puede variar a travs de un mecanismo de
realimentacin.

Por lo general, la mayora de las distribuciones quedan diseadas eficientemente para las
condiciones de partida; sin embargo, a medida que la organizacin crece y/o ha de adaptarse a
los cambios internos y externos, la distribucin inicial se vuelve menos adecuada. Llega incluso
el momento en el que la redistribucin se hace necesaria. Los motivos que justifican esta ltima
se deben, con frecuencia, a tres tipos bsicos de cambios:

En el volumen de produccin, que puede requerir un mayor aprovechamiento del espacio.
En la tecnologa y en los procesos, que pueden motivar un cambio en recorridos de
materiales y hombres, as como en la disposicin relativa a equipos e instalaciones.
En el producto, que puede hacer necesarias modificaciones similares a las requeridas por un
cambio en la tecnologa.

Algunos de los sntomas que ponen de manifiesto la necesidad de recurrir a la redistribucin de
una planta productiva, son:

Congestin y deficiente utilizacin del espacio.
Acumulacin excesiva de materiales en proceso.
Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo.
Simultaneidad de cuellos de botella y ociosidad en centros de trabajo.
Trabajadores cualificados realizando demasiadas operaciones poco complejas.


4 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]

Ansiedad y malestar de la mano de obra. Accidentes laborales.


Dificultad de control de las operaciones y del personal.


5.2 Objetivos de la distribucin de planta

Una buena distribucin de planta procurar encontrar aquella ordenacin de los equipos y de
las reas de trabajo que sea ms econmica, eficiente, segura y satisfactoria para el personal
que ha de realizar el trabajo. En forma ms detallada, se podra decir que este objetivo general
se alcanza a travs de la consecucin de objetivos ms especficos, tales como:

Disminucin de la congestin.
Supresin de reas ocupadas innecesariamente.
Reduccin del trabajo administrativo e indirecto.
Mejora de la supervisin y el control.
Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones.
Mayor y mejor utilizacin de la mano de obra, la maquinaria y los servicios.
Reduccin de las manutenciones y del material en proceso.
Disminucin del riesgo para el material o su calidad.
Reduccin del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores.
Elevacin de la moral y la satisfaccin del personal.
Disminucin de los retrasos y del tiempo de fabricacin, e incremento de la produccin.

Es evidente que, aunque los factores enumerados pueden ser ventajas concretas a conseguir,
no todas podrn ser alcanzadas al mismo tiempo y, en la mayora de los casos, la mejor solucin
ser un equilibrio en la consecucin de los mismos. En cualquier caso, los objetivos bsicos que
ha de conseguir una buena distribucin en planta son:

1. Unidad. Al perseguir el objetivo de unidad se pretende diluir cualquier sensacin de
pertenencia a unidades distintas, ligada exclusivamente a la distribucin en planta.
2. Circulacin mnima. El movimiento de productos, personas o informacin se debe minimizar.
3. Seguridad. La seguridad en el movimiento, y el trabajo de personas y materiales, es una
exigencia en cualquier diseo de distribucin en planta.
4. Flexibilidad. Se alude a la flexibilidad en el diseo de la distribucin en planta, como la
necesidad de disear atendiendo a los cambios que ocurrirn en el corto y medio plazo, en
volumen y en proceso de produccin.





[ GERENCIA DE PRODUCCIN ] 5

5.3 Factores que influyen en la seleccin de la distribucin de planta



Para realizar una buena distribucin, es necesario conocer la totalidad de los factores
implicados en la misma, as como sus interrelaciones. La influencia e importancia relativa de los
mismos, puede variar con cada organizacin y situacin concreta. De todas formas, la solucin
adoptada para la distribucin en planta debe conseguir un equilibrio entre las caractersticas y
consideraciones de todos los factores, de forma que se obtengan las mximas ventajas. De
manera agregada, los factores que tienen influencia sobre cualquier distribucin, se pueden
agrupar en ocho grupos:

1. Los materiales.
2. La maquinaria.
3. La mano de obra.
4. El movimiento.
5. Las esperas.
6. Los servicios auxiliares.
7. El edificio.
8. Los cambios.


5.3.1 Los materiales

Dado que el objetivo fundamental es la obtencin de los bienes y servicios que requiere el
mercado, la distribucin de los factores productivos depender necesariamente de las
caractersticas de aqullos, y de los materiales sobre los que haya que trabajar. A este respecto,
son factores fundamentales a considerar el tamao, la forma, el volumen, el peso y las
caractersticas fsicas y qumicas de los mismos, que influyen decisivamente en los mtodos de
produccin, y en las formas de manipulacin y almacenamiento. La bondad de una distribucin
en planta depender, en gran medida, de la facilidad que aporta en el manejo de los distintos
productos y materiales con los que se trabaja.

Por ltimo, habrn de tenerse en cuenta la secuencia y orden en el que se han de efectuar las
operaciones, puesto que esto dictar la disposicin de las reas de trabajo sus equipos y la
disposicin relativa de unos departamentos respecto de otros. Se debe prestar entonces,
especial atencin a la variedad y cantidad de tems a producir.


5.3.2 La maquinaria

Para lograr una distribucin adecuada, es indispensable tener informacin de los procesos a
emplear, de la maquinaria, del utillaje y los equipos necesarios, as como del uso y


6 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]

requerimientos de los mismos. La importancia de los procesos radica en que estos determinan
directamente los equipos y mquinas a utilizar y ordenar.

El estudio y mejora de mtodos queda tan estrechamente ligado a la distribucin en planta que,
en ocasiones, es difcil discernir cules de las mejoras conseguidas en una redistribucin se
deben a sta y cules a la mejora del mtodo de trabajo (incluso hay veces en que la mejora en
el mtodo se limitar a una reordenacin o redistribucin de los elementos implicados).

En lo que se refiere a la maquinaria, se habr de considerar su tipologa y el nmero existente
de cada clase, as como el tipo y cantidad de equipos y utillaje. El conocimiento de factores
relativos a la maquinaria en general, tales como espacio requerido, forma, altura y peso,
cantidad y clase de operarios requeridos, riesgos para el personal, necesidad de servicios
auxiliares, etc., se muestra indispensable para poder afrontar un correcto y completo estudio de
distribucin en planta.


5.3.3 La mano de obra

Tambin la mano de obra ha de ser ordenada en el proceso de distribucin. Debe involucrar
mano de obra directa y la de supervisin y dems servicios auxiliares. Al hacerlo, debe
considerarse la seguridad de los empleados, junto con otros factores, tales como luminosidad,
ventilacin, temperatura, ruidos, etc. De igual forma, habrn de estudiarse la cualificacin y
flexibilidad del personal requerido, as como el nmero de trabajadores necesarios en cada
momento, y el trabajo que habrn de realizar. De nuevo surge aqu la estrecha relacin del tema
que nos ocupa con el diseo del trabajo, pues es clara la importancia del estudio de
movimientos para una buena distribucin de los puestos de trabajo.


5.3.4 El movimiento

En relacin con este factor, hay que tener presente que las manutenciones no son operaciones
productivas, pues no aaden ningn valor al producto. Debido a ello, hay que intentar que sean
mnimas y que su realizacin se combine en lo posible con otras operaciones, sin perder de vista
que se persigue la eliminacin de manejos innecesarios y antieconmicos.


5.4 Las esperas

Uno de los objetivos que se persigue al estudiar la distribucin en planta, es conseguir que la
circulacin de los materiales sea fluida a lo largo de la misma, lo cual evita el coste que suponen
las esperas y demoras que tienen lugar cuando dicha circulacin se detiene. Ahora bien, el
material en espera no siempre supone un coste a evitar, pues, en ocasiones, puede proveer una


[ GERENCIA DE PRODUCCIN ] 7

economa superior, lo cual hace necesario que sean considerados los espacios necesarios para
los materiales en espera.



5.3.5 Los servicios auxiliares

Los servicios auxiliares permiten y facilitan la actividad principal que se desarrolla en una planta.
Entre ellos, podemos citar los relativos al personal (por ejemplo: vas de acceso, proteccin
contra incendios, primeros auxilios, supervisin, seguridad, etc.), los relativos al material (por
ejemplo: inspeccin y control de calidad) y los relativos a la maquinaria (por ejemplo:
mantenimiento y distribucin de lneas de servicios auxiliares). Estos servicios aparecen ligados
a todos los factores que toman parte en la distribucin, estimndose que aproximadamente un
tercio de cada planta o departamento, suele estar dedicado a los mismos.

Con gran frecuencia, el espacio dedicado a labores no productivas es considerado un gasto
innecesario, aunque los servicios de apoyo sean esenciales para la buena ejecucin de la
actividad principal. Por ello, es especialmente importante que el espacio ocupado por dichos
servicios asegure su eficiencia y que los costes indirectos que suponen queden minimizados.


5.3.6 El edificio

La consideracin del edificio es siempre un factor fundamental en el diseo de la distribucin,
pero la influencia del mismo ser determinante si ste ya existe en el momento de proyectarla.
En este caso, su disposicin espacial y dems caractersticas (por ejemplo: nmero de pisos,
forma de la planta, localizacin de ventanas y puertas, resistencia de suelos, altura de techos,
emplazamiento de columnas, escaleras, montacargas, desages, tomas de corriente, etc.) se
presenta como una limitacin a la propia distribucin del resto de los factores, lo que no ocurre
cuando el edificio es de nueva construccin.


5.3.7 Los cambios

Como ya comentamos anteriormente, uno de los objetivos que se persiguen con la distribucin
en planta es su flexibilidad. Es, por tanto, ineludible la necesidad de prever las variaciones
futuras para evitar que los posibles cambios en los restantes factores que hemos enumerado,
lleguen a transformar una distribucin en planta eficiente en otra anticuada, que merme
beneficios potenciales. Para ello, habr que comenzar por la identificacin de los posibles
cambios y su magnitud, buscando una distribucin capaz de adaptarse dentro de unos lmites
razonables y realistas.


8 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]

La flexibilidad se alcanzar, en general, manteniendo la distribucin original tan libre como sea
posible de caractersticas fijas, permanentes o especiales, permitiendo la adaptacin a las
emergencias y variaciones inesperadas de las actividades normales del proceso.

As mismo, es fundamental tener en cuenta las posibles ampliaciones futuras de la distribucin y
sus distintos elementos, considerando, adems, los cambios externos que pudieran afectarla y
la necesidad de conseguir que durante la redistribucin, sea posible seguir realizando el proceso
productivo.



5.4 Principios bsicos de la distribucin de planta

La teora clsica de la distribucin de planta se basa en seis principios bsicos:

Principio de la integracin de conjunto. La mejor distribucin es la que integra a los hombres,
los materiales, la maquinaria, las actividades auxiliares, as como a cualquier otro factor, de
modo que resulta en mejora del compromiso entre todas estas partes.

Principio de la mnima distancia recorrida. Por sobre la igualdad de condiciones, es siempre
mejor la distribucin que permite que la distancia a recorrer entre operaciones, sea la ms
corta.

Principio de la circulacin o flujo de materiales. En igualdad de condiciones, es mejor aquella
distribucin que ordene las reas de trabajo de modo que cada operacin o proceso est en el
mismo orden o secuencia en que se transforman, tratan o montan los materiales.

Principio del espacio cbico. La economa se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el
espacio disponible, tanto en vertical como en horizontal.

Principio de la satisfaccin y de la seguridad. A igualdad de condiciones ser siempre ms
efectiva, la distribucin que haga el trabajo ms satisfactorio y seguro para los productores.

Principio de la flexibilidad. A igualdad de condiciones, siempre ser ms efectiva la
distribucin que pueda ser ajustada o reordenada, con menos costo o inconvenientes.

Ahora que ya sabemos algunos de los aspectos claves relacionados con la distribucin de planta,
finalizaremos este tema conociendo de forma ms detallada los tipos de distribuciones
existentes y que se manejan actualmente en las organizaciones productivas.



[ GERENCIA DE PRODUCCIN ] 9

5.5 Tipos de distribucin de planta



Es evidente que las caractersticas de la organizacin y del proceso productivo resultan
determinantes para la eleccin del tipo de distribucin en planta. As, son dichos criterios los
que generalmente se siguen para la clasificacin de las distintas distribuciones en planta. De
acuerdo con esto, suelen identificarse cuatro formas bsicas de distribucin en planta:

Las distribuciones por posicin fija, correspondientes a las configuraciones por proyecto.
Las orientadas al producto y asociadas a configuraciones continuas o repetitivas.
Las orientadas al proceso y asociadas a configuraciones por lotes.
Las clulas de trabajo.


5.5.1 Distribucin por posicin fija

Cuando en un proceso de transformacin los insumos, la mano de obra, las herramientas y la
mayora de los equipos y maquinarias se dirigen hacia un sitio especfico, en lugar de que el
material se dirija a las instalaciones, el proceso obedece a una configuracin por posicin fija.
Dicha configuracin es propia de los grandes proyectos de produccin. Los astilleros, los
grandes armazones aeroespaciales y la construccin de edificios, son unos pocos casos de esta
clasificacin.
Las principales ventajas de este tipo de distribucin son:

Se puede adaptar a la elaboracin de gran variedad de productos.
Es un mejor ambiente para el trabajador y un buen incentivo.
Es ms productiva la produccin y se pueden lograr las metas propuestas.
Reduce el manejo de la pieza mayor (a pesar de que aumenta la cantidad de piezas a
trasladar al punto de montaje).
Permite que operarios altamente calificados completen su trabajo en un punto y hagan
recaer sobre un trabajador o un equipo de montaje la responsabilidad en lo que a calidad se
refiere.
Permite cambios frecuentes en el producto o productos diseados, y en la secuencia de
operaciones. No requiere de una ingeniera de distribucin muy organizada ni costosa, ni una
planeacin de produccin; tampoco precauciones contra las interrupciones en la continuidad
del trabajo.

De otro lado, las desventajas ms importantes son:

Los costos de inventario de productos en proceso son altos, debido al alto costo del producto
terminado.
Requiere el uso de mquinas de propsitos especiales, con gran tiempo de ocio.


10 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]

Baja utilizacin de las mquinas, debido a los bajos volmenes de produccin.


Mano de obra costosa debido a la naturaleza altamente especializada en las actividades
desarrolladas.
Debido a la naturaleza misma de los productos, bajo volumen de produccin y altos costos de
los recursos de produccin; es muy sensitivo a los cambios.


5.5.2 Distribucin por producto

La distribucin en planta, por producto, es la apropiada cuando la produccin est organizada,
ya sea de forma continua o repetitiva, siendo el caso ms caracterstico el de las lneas de
montaje. En el primer caso (por ejemplo refineras, centrales elctricas, etc.), la correcta
interrelacin de las operaciones se consigue a travs del diseo de la distribucin y las
especificaciones de los equipos. En el segundo caso, el de las configuraciones repetitivas (por
ejemplo electrodomsticos, vehculos, etc.), el aspecto crucial de las interrelaciones pasar por
el equilibrado de la lnea, con objeto de evitar los problemas derivados de los cuellos de botella,
desde que entra la materia prima hasta que sale el producto terminado.

Si consideramos la secuencia de operaciones, la distribucin es una operacin relativamente
sencilla, en cuanto que se circunscribir a colocar una mquina tan cerca como sea posible de su
predecesora.

Las mquinas se sitan unas junto a otras a lo largo de una lnea, en la secuencia en que cada
una de ellas ha de ser utilizada. El producto sobre el que se trabajan recorre la lnea de
produccin de una estacin a otra, a medida que sufre las operaciones necesarias.

El flujo de trabajo en este tipo de distribucin puede adoptar diversas formas, dependiendo de
cul se adapte mejor a cada situacin concreta.

Las ventajas ms importantes que se pueden citar de la distribucin en planta, por producto
son:

Manejo de materiales reducidos.
Escasa existencia de trabajos en curso.
Mnimos tiempos de fabricacin.
Simplificacin de los sistemas de planificacin y control de la produccin.
Simplificacin de tareas.

Mientras que las desventajas ms importantes son:

Ausencia de flexibilidad en el proceso (un simple cambio en el producto puede requerir
cambios importantes en las instalaciones).


[ GERENCIA DE PRODUCCIN ] 11

Escasa flexibilidad en los tiempos de fabricacin.


Inversin muy elevada.
Todos dependen de todos (la parada de alguna mquina o la falta de personal en alguna de
las estaciones de trabajo puede detener la cadena completa).
Trabajos muy montonos.


5.5.3 Distribucin por proceso

La distribucin por proceso se adopta cuando la produccin se organiza por lotes (por ejemplo
muebles, talleres de reparacin de vehculos, sucursales bancarias, etc.). El personal y los
equipos que realizan una misma funcin general, se agrupan en una misma rea, de ah que
estas distribuciones tambin sean denominadas por funciones o por talleres. En ellas, los
productos tienen que moverse, de un rea a otra, de acuerdo con la secuencia de operaciones
establecida para su obtencin. La variedad de productos fabricados supondr, por regla general,
diversas secuencias de operaciones, lo cual se reflejar en una diversidad de los flujos de
materiales entre talleres. A esta dificultad hay que aadir la generada por las variaciones de la
produccin a lo largo del tiempo, que pueden suponer modificaciones (incluso de una semana a
otra), tanto en las cantidades fabricadas como en los propios productos elaborados. Esto hace
indispensable la adopcin de distribuciones flexibles, con especial nfasis en la flexibilidad de
los equipos utilizados para el transporte y manejo de materiales de unas reas de trabajo a
otras.

Tradicionalmente, estas caractersticas han trado como consecuencia uno de los grandes
inconvenientes de estas distribuciones: la baja eficiencia de las operaciones y del transporte de
los materiales -al menos en trminos relativos- respecto de las distribuciones en planta por
producto. Sin embargo, el desarrollo tecnolgico est facilitando vencer dicha desventaja,
permitiendo a las empresas mantener una variedad de productos con una eficiencia adecuada.

Las principales ventajas de este tipo de distribucin son:

Se adapta fcilmente a una demanda intermitente (variacin de los programas de
produccin), as como a los cambios en las secuencia de operaciones.
Debido a la gran flexibilidad para adaptarse a los cambios, esta distribucin permite que el
operario se haga conocedor de un mayor nmero de tares en una misma funcin, facilitando su
adiestramiento.
Con esta distribucin se logra una mejor y mayor utilizacin de la maquinaria, lo que
permitir reducir las inversiones en este sentido y en el tiempo de ocio de las mismas.
Las operaciones de todo el sistema de produccin no se ven interrumpidas en su totalidad en
casos de avera de una mquina, ausencia de personal o escasez de material.
Presenta mayor incentivo para el individuo en lo que se refiere a elevar el nivel de su
produccin.


12 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]


Mientras que las desventajas ms importantes son:

Debido a la diversidad de flujo que existe para los diferentes productos, es posible que
algunos de estos recorran distancias ya recorridas; es decir, hay mayor manejo de materiales.
El entrenamiento de los operarios es bastante difcil, ya que estos se especializan en una sola
rea para hacer diversidad de operaciones.
Es necesario una atencin minuciosa para coordinar la labor. La falta de control mecnico
sobre el orden de sucesin de las operaciones significa empleo de rdenes de movimientos, y la
prdida o retraso posible de trabajos, al tenerse que desplazar de un departamento a otro.
Mayor espaciamiento entre equipos o entre departamentos, lo cual requiere a su vez mayor
cantidad de pasillos.
Debido a las necesidades de transporte, y dado que el trabajo debe llevarse de un
departamento a otro antes de que sea necesario, con objeto de evitar que las mquinas se
detengan, se requiere un mayor tiempo total de fabricacin.
Hay mayor cantidad de productos en proceso, lo cual trae consigo la formacin de cuellos de
botella en algunos departamentos.


5.6 Las clulas de trabajo

Pueden definirse como una agrupacin de mquinas y trabajadores que elaboran una sucesin
de operaciones sobre mltiples unidades de un producto o familia(s) de productos.

La denominacin de distribucin celular es un trmino relativamente nuevo, sin embargo, el
fenmeno no lo es en absoluto. En esencia, la fabricacin celular busca poder beneficiarse
simultneamente de las ventajas derivadas de las distribuciones por producto y de las
distribuciones por proceso, particularmente de la eficiencia de las primeras y de la flexibilidad
de las segundas.

Esta fabricacin consiste en la aplicacin de los principios de la tecnologa de grupos a la
produccin, agrupando productos con las mismas caractersticas en familias, y asignando grupos
de mquinas y trabajadores para la produccin de cada familia.

En ocasiones se tratar de productos o servicios finales, mientras que otras veces sern
componentes que habrn de integrarse a un producto final, en cuyo caso las clulas que los
fabrican debern estar situadas junto a la lnea principal de ensamble. para facilitar la inmediata
incorporacin del componente en el momento y lugar en que se necesita.

Lo normal es que las clulas se creen efectivamente, es decir, que se formen clulas reales en
las que la agrupacin fsica de mquinas y trabajadores sea un hecho. En este caso, adems de
la necesaria identificacin de las familias de productos y agrupacin de los equipos, deber


[ GERENCIA DE PRODUCCIN ] 13

abordarse la distribucin interna de las clulas, que podr hacerse a su vez por producto, por
proceso o como mezcla de ambas, aunque lo habitual ser que se establezca de la primera
forma. No obstante, en ocasiones, se crean las denominadas clulas nominales o virtuales,
identificando y dedicando ciertos equipos a la produccin de determinadas familias de
productos, pero sin llevar a cabo la agrupacin fsica de aqullos dentro de una clula. En este
segundo caso no se requiere del anlisis de la distribucin; la organizacin mantiene
simplemente la distribucin que tena, limitndose el problema a la identificacin de familias y
equipos. Adicionalmente, las clulas residuales son aquellas a las que hay que recurrir cuando
existe algn producto que no puede ser asociado a ninguna familia, o cuando alguna maquinaria
especializada no puede incluirse en ninguna clula debido a su uso general.

Las principales ventajas de este tipo de distribucin tienen que ver con la buena distribucin de
los recursos productivos, que dar como resultado los volmenes de produccin requeridos con
el cumplimiento de los requisitos establecidos por el cliente y en el tiempo requerido.

Mientras que las desventajas ms importantes son:

Cuando se utilizan celdas de manufactura, la relevancia de los costos crea una desventaja, ya
que al utilizar ms maquinas, la herramienta aumenta el costo de manufactura.
Aumentan los costos asociados porque el mantenimiento adecuado de las herramientas y de
la maquinaria es esencial, al igual que la implementacin de funcionamiento de las celdas en
dos o tres turnos.

La aplicacin de los principios de la tecnologa de grupos a la formacin de las familias de tems
y clulas asociadas a las mismas -aspecto fundamental en el estudio de la distribucin en planta
celular-, supone seguir tres pasos bsicos:

Seleccionar las familias de productos.
Determinar las clulas.
Detallar la ordenacin de las clulas.

Los dos primeros pasos pueden realizarse por separado, pero es frecuente abordarlos
simultneamente. En relacin con la agrupacin de productos para su fabricacin conjunta en
una misma clula, habr que determinar primero cul ser la condicin determinante que
permita tal agrupacin. A veces sta resulta obvia al observar sus similitudes de fabricacin,
otras veces no lo es tanto y hay que ver si conviene realizarla en funcin de la similitud en la
forma, en el tamao, en los materiales que incorporan, en las condiciones medioambientales
requeridas, etc.

Una vez determinadas las familias de productos, la formacin de una clula para cada familia
puede ser la mejor solucin, aunque ello no sea siempre cierto. Son muchas las ocasiones en las


14 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]

que es difcil definir las clulas sobre la base de idnticos requerimientos en el proceso de
produccin de las familias de tems.

Las cuatro aproximaciones utilizadas generalmente para identificar familias y clulas son las
siguientes:

Clasificacin y codificacin de todos los tems, y comparacin de los mismos entre s para
determinar las familias. Posteriormente, habr que identificar las clulas y equipos que han de
producirlas.
Formacin de las clulas por agrupacin de mquinas, utilizando el anlisis de teora de
grafos. En este caso, an habr que solucionar la formacin de las familias.
Formacin de familias por similitud de rutas de fabricacin. De nuevo, queda pendiente la
identificacin de las clulas.
Identificacin simultnea de familias y clulas fundamentada en la similitud entre productos,
en funcin de sus necesidades de equipos o mquinas.

Puede aceptarse que un componente no utilice todas las mquinas del bloque en el que ha
quedado ubicado, as como que una mquina no procese todos los componentes de su grupo.
Sin embargo, hay que evitar, en la medida de lo posible, que algn componente o mquina
interacte, respectivamente, con una mquina o componente fuera de la clula
correspondiente (ello implicara que en la matriz, una vez reordenada, quedase algn uno fuera
de algn bloque). Cuando no es posible evitar tal situacin, habr que recurrir, bien a la
duplicacin del equipo (si ello es factible), bien a la necesidad de tener que procesar el
componente en cuestin, en ms de una clula para su acabado. En ocasiones extremas, ser
necesaria la instalacin de alguna clula residual que fabrique algn componente imposible de
encajar en la distribucin resultante, o que recoja algn equipo de uso general pero que no
puede ser duplicado.

En general, las lneas a seguir para reordenar la matriz son las siguientes:

Las mquinas incompatibles deberan quedar en clulas separadas.
Cada componente debera ser producido en una sola clula.
Cada tipo de mquina debera estar situada en una sola clula.
Las inversiones por duplicacin de maquinaria deberan ser minimizadas.
Las clulas deberan limitarse a un tamao razonable.


[ GERENCIA DE PRODUCCIN ] 15

Sntesis

Para los diferentes tipos de distribucin se vieron las ventajas y desventajas, en el siguiente cuadro
comparativo se resumen las principales:

Distribucin por posicin fija
Ventajas Desventajas
Se logra una mejor utilidad del Los costos de inventario de productos en proceso son
aprovechamiento de la maquinaria. altos, debido al alto costo del producto terminado.

Reduce el manejo de la pieza mayor (a pesar Debido a la naturaleza misma de los productos, bajo
de que aumenta la cantidad de piezas a volumen de produccin y altos costos de los recursos de
trasladar al punto de montaje). produccin; es muy sensitivo a los cambios.

Distribucin por producto


Ventajas Desventajas

Ausencia de flexibilidad en el proceso (un simple


Manejo de materiales reducido. cambio en el producto puede requerir cambios
importantes en las instalaciones).

Escasa existencia de trabajos en curso. Escasa flexibilidad en los tiempos de fabricacin.

Distribucin por proceso


16 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]

Ventajas Desventajas

Se adapta fcilmente a una demanda Debido a la diversidad de flujo que existe para los
intermitente (variacin de los programas de diferentes productos, es posible que algunos de los
produccin), as como a los cambios en las productos recorran distancias ya recorridas, es decir,
secuencia de operaciones. hay mayor manejo de materiales.

Las operaciones de todo el sistema de


El entrenamiento de los operarios es bastante difcil, ya
produccin no se ven interrumpidas en su
que estos se especializan en una sola rea para hacer
totalidad en casos de avera de una mquina,
diversidad de operaciones.
ausencia de personal o escasez de material.

Las clulas de trabajo


Ventajas Desventajas

Cuando se utilizan celdas de manufactura, la relevancia


La buena distribucin de los recursos de los costos crea una desventaja ya que al utilizar ms
productivos. maquinas, la herramienta aumenta el costo de
manufactura.

Aumentan los costos asociados porque el


Volmenes de produccin requeridos, con el
mantenimiento adecuado de las herramientas y de la
cumplimiento de los requisitos establecidos
maquinaria es esencial, al igual que la implementacin
por el cliente y en el tiempo requerido.
de funcionamiento de las celdas en dos o tres turnos.


Adicionalmente, se revis un procedimiento ms detallado para el establecimiento de las clulas de
trabajo. Los tres pasos bsicos de dicho procedimiento son:

Seleccionar las familias de productos.
Determinar las clulas.
Detallar la ordenacin de las clulas.










[ GERENCIA DE PRODUCCIN ] 17

5. BIBLIOGRAFA

1. KONZ, Stephan. Diseo de instalaciones industriales, 1 ed. Mxico: Limusa, 2002, 405 p.

2. MUTHER, Richard. Distribucin en planta, 5 ed. S. d.: Mc Graw Hill, 1995, 472 p.

3. RENDER, Barry. Principios de administracin de operaciones, 5 ed. Mxico: Pearson
Educacin, 2004, 638 p.

GASNER, Stanley. Conceptos bsicos en diseo de Plantas Industriales y Manejo de


materiales. Cali: Universidad del Valle, 1977, s.d.

Remisin a fuentes complementarias


MUOZ, Martn. Diseo de distribucin de planta de una empresa textil [en lnea] [citado 8,
abril, 2013]. Universidad Politcnica Salesiana. Disponible en Internet: <URL:
http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/940/5/Capitulo_2.pdf>.

Distribucin en planta [en lnea] [citado el 8 de abril de 2013]. Universidad de Castilla La Mancha.
Disponible en Internet: <http://www.uclm.es/area/ing_rural/AsignaturaProyectos/Tema5.pdf>

DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL Distribucin en Planta, Calculo y Ubicacin de Maquinas
[en lnea] [citado el 8 de abril de 2013]. Disponible en Internet:
<https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=13&cad=rja&ved=0CIsBEBY
wDA&url=http%3A%2F%2Fplantasunefm.bligoo.es%2Fmedia%2Fusers%2F9%2F468073%2Ffiles%2F3
7680%2Ftema_No_3.doc&ei=UmtrUY-
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SA&bvm=bv.45175338,d.eWU>


18 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]
GERENCIA DE
PRODUCCIN


Planeacin Agregada


1. NDICE

1. NDICE

2. INTRODUCCIN

3. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

4. RECOMENDACIONES ACADMICAS

5. DESARROLLO DE LA UNIDAD TEMTICA
5.1 Herramientas de planificacin y produccin (programas generales de la produccin (PGP))1
5.2 Estrategias de produccin
5.3 Estrategias mixtas

6. DESARROLLO PARA LA SEXTA SEMANA


2. INTRODUCCIN

La planeacin agregada o PGP, aborda el problema de decidir cuntos empleados debe ocupar
una empresa, y para una compaa manufacturera, la cantidad y mezcla de productos que debe
producir. Cabe aclarar que la planeacin macro no se limita a las compaas manufactureras. Las
organizaciones de servicios tambin deben determinar necesidades de personal. Por ejemplo,
las aerolneas deben planear los niveles de personal para sobrecargos y pilotos, y los hospitales
los de enfermeras. Las estrategias de planeacin agregada son una parte fundamenta en la
estrategia general de negocios de la empresa.

La planeacin comienza con el pronstico de la demanda, tema que abordamos en las primeras
semanas del mdulo, ya que son el punto de partida para realizar cualquier planeacin.
Finalmente es importante tener en cuenta que el PGP implica objetivos encontrados, tales como
reaccionar con rapidez a cambios anticipados en la demanda o establecer un nivel constante de
trabajadores para tener grandes inventarios.


1
Asegrese de revisar cada uno de los ejemplos adicionales en el material de apoyo; de esta forma podr aclarar las
diferentes dudas que se deriven de la lectura de la cartilla.


2 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]

3. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

3.1 Determinar, a travs de las necesidades de la empresa, diferentes planes generales de


produccin.

3.2 Desarrollar planes de produccin con tasa de produccin constante y uso de tiempo extra.

3.3 Desarrollar planes de produccin con tasa de produccin variables, usando las estrategias
de contratacin y despido.

3.4 Desarrollar planes de produccin con tasa de produccin constante y uso de maquila.


4. RECOMENDACIONES ACADMICAS

En esta seccin se va a presentar una herramienta muy importante para la planeacin y control de la
produccin, como es la planeacin agregada. Se presentarn diferentes contextos en los que puede
aplicarse esta herramienta, dado que tiene bastante utilidad para una organizacin, bien sea
manufacturera o de servicio.

Se recomienda al estudiante leer con atencin la cartilla, adems de revisar cuidadosamente los
ejemplos presentados, pues se trata de una herramienta numrica y analtica que debe ser estudiada
con detenimiento.


5. DESARROLLO DE LA UNIDAD TEMTICA

5.1 Herramientas de planificacin y produccin (programas generales de la produccin


(PGP))2

La planificacin define, para un periodo determinado, las orientaciones de la empresa en
materia de produccin de bienes y servicios. El principal objetivo es satisfacer, al menor costo
posible, las previsiones de demanda de este periodo. Esto, sujetos a restricciones internas, tales
como mano de obra, horas extras, almacenamiento y nivel de servicio al cliente; y externas
como la capacidad de produccin, las cuales condicionan las variaciones de la demanda.





2
Asegrese de revisar cada uno de los ejemplos adicionales en el material de apoyo; de esta forma podr aclarar las
diferentes dudas que se deriven de la lectura de la cartilla.


[ GERENCIA DE PRODUCCIN ] 3

5.1.1 Definicin

Es el resultado de la planificacin global. Se elabora a partir de las suposiciones de la demanda
para el conjunto de productos ofrecidos por la empresa, y define las cantidades por producir,
los niveles de inventario y la composicin de la mano de obra para cada periodo.


5.1.2 Informacin bsica para realizar PGP



1. PRONSTICOS 2. INVENTARIO DE PRODUCTOS
TERMINADOS

Tasa de la demanda

Tendencia

Inicial
Factores estacionales

Factores aleatorios
Final



CAPACIDAD

Mquinas y equipos

Subcontrataciones

Mano de obra*

* Tiempo regular

* Tiempo extra



COSTOS


4 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]

MANO DE OBRA
Tiempo Regular
Tiempo suplementario
Contratacion
Despido

INVENTARIOS
Almacenamiento
Pedido
COSTOS Escasez

MAQUILA

VARIACIN DE LA TASA DE PRODUCCIN



RESTRICCIONES

Fsicas

Humanas

Materiales

Jurdicas

Financieras



Antes de la elaboracin de un PGP, es necesario saber que cada departamento tiene un registro
de datos. El departamento de mercadotecnia har las previsiones de la demanda; el
departamento de contabilidad se encargar de los costos de produccin; el departamento
encargado de la capacidad de produccin ser el departamento de planificacin y control, y
tambin se encargar de cambiar los planes de produccin.


5.1.2.1 Pronstico de la demanda

Es importante conocer la elaboracin de producto. Si la empresa fabrica un producto, el PGP
puede elaborarse a partir de las predicciones de la demanda para aqul. Y en una empresa que
fabrique varios productos, es indispensable encontrar una unidad de medida comn. Por


[ GERENCIA DE PRODUCCIN ] 5

ejemplo, si la empresa es de pintura, la unidad de medida son los galones del ao, as como para
una tienda la unidad de medida sera la cifra de ventas.


5.1.2.2 Niveles de inventario

Es importante determinar el nivel del inventario de productos terminados, tanto para el
principio como para el final del perodo de planificacin. Segn la fijacin de dichos niveles, la
cantidad a producir ser ms o menos elevada. La determinacin de estos niveles depende
principalmente de la estabilidad de la demanda. As, cuando la demanda del mes debe ser
satisfecha al principio del mes, y la produccin no est disponible sino hasta el final de tal mes,
es necesario prever un inventario final. Por ejemplo, si se hace la planificacin para el periodo
de enero a diciembre de 2010, se tendr que prever un inventario final igual a la demanda de
enero de 2011.


5.1.2.3 Capacidad de produccin

A partir de la mano de obra en tiempo regular y en tiempo suplementario, maquinaria y
subcontratacin, se evaluarn los medios de responder a la demanda; debe hacerse un ajuste al
menor costo.

5.1.2.4 Costos de produccin

Se calculan los costos diferenciales como mano de obra, inventarios, maquila y variacin de la
tasa de produccin, luego de lo cual se podr elegir el ms econmico y menos restrictivo.


5.2 Estrategias de produccin

Es la combinacin de las variables del sistema productivo que tiene como finalidad satisfacer la
demanda. Para esto se pueden aplicar algunas estrategias, tales como:

Variar el nivel de mano de obra segn la variacin de la demanda. Esto genera contratacin
de personal, despido y variacin de la produccin.
Cuando haya tiempo suplementario, emplear mano de obra.
Aumentar los niveles de inventarios, ya que esto genera costos de almacenamiento.
Recurrir a la subcontratacin.
Recurrir a la maquila.

Los puntos dados anteriormente son vlidos en la planificacin de gestin, pero hay dos
opciones.


6 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]

5.2.1 Opciones de capacidad



Aumentar los niveles de inventario: se pueden aumentar los periodos de baja demanda para
hacer frente a una demanda futura. Utilizar esta estrategia puede traer como consecuencia
prdidas en ventas, tiempos de entregas ms largos y un mal servicio al cliente.

Variar el volumen de la fuerza de trabajo: contratando y despidiendo temporalmente.
Variar tasas de produccin: cuando la demanda est en pleno crecimiento, se pueden hacer
horas extras. Desde luego, el costo de dichas horas es ms alto que el de las horas normales. Las
horas extras tambin implican un aumento de los gastos generales, asociados al hecho de
mantener abierto el centro de trabajo.
Subcontratar: una empresa puede y est en la capacidad de manejar los periodos de mxima
demanda, subcontratando algn trabajo. Esto, sin embargo, no es aconsejable porque puede
correrse el riesgo de abrirle las puertas de nuestro cliente a un competidor, y hacer
subcontratacin es caro.


5.2.2 Opciones de demanda

Influir en la demanda: cuando la demanda es baja, se puede aumentar mediante promociones,
incrementando el personal de ventas. Realizar esto no nos asegura siempre un equilibrio de la
demanda con capacidad de produccin.

Retrasar pedidos durante periodos de alta demanda: retrasar los pedidos funciona slo si los
clientes estn dispuestos a esperar sin cancelar su pedido.
Mezclar productos con ciclos de demanda complementarios: muchas empresas intentan
fabricar diferentes productos que son vendidos en temporadas opuestas. Sin embargo, las
compaas que siguen este mtodo pueden verse con productos para los que poseen poca
habilidad.


5.3 Estrategias mixtas

Las estrategias mixtas suponen la combinacin de dos o ms variables que se pueden controlar
para establecer un plan de produccin factible.


5.3.1 Ejemplo uno

La empresa Somflex S.A. aport la informacin histrica de ventas. A continuacin se presentan
los resultados de las cantidades estimadas de produccin para los siguientes doce (12) meses.


[ GERENCIA DE PRODUCCIN ] 7


Tabla 1. Cantidades estimadas de produccin para doce meses

Mes Demanda Das hbiles
Enero 11.500 21
Febrero 13.500 18
Marzo 15.500 22
Abril 16.500 21
Mayo 14.700 20
Junio 15.000 18
Julio 25.000 19
Agosto 32.000 20
Septiembre 27.000 20
Octubre 10.000 21
Noviembre 17.000 21
Diciembre 22.000 20


Cada unidad producida exige 0,90 horas hombre; la empresa labora en un turno de ocho (8)
horas al da; el tiempo suplementario ha sido fijado en un 25% del tiempo regular, de acuerdo
con las disposiciones de la alcalda local; la empresa cuenta con una fuerza laboral de 100
empleados. Se debe mantener un stock de seguridad de 300 unidades de producto en cada uno
de los meses, este inventario forma parte del inventario inicial del periodo siguiente, el
inventario inicial de unidades al inicio del ao es de 500 unidades. Los costos de produccin son:


Mano Obra
Regular $ 1,700/hora
Extra $ 2,700/hora
Contratacin $195,000 por operario
Despido $230,000 por operario

Inventario productos
Almacenamiento $20/unidad/periodo
Dficit $42,000/unidad
Maquila $27,000/unidad

Produccin
Costo estndar $21,000/unidad


8 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]

a. Desarrolle el PGP para la empresa, teniendo en cuenta una fuerza laboral de 96


empleados, con tasa constante de produccin, y almacenando las cantidades
necesarias para los perodos de mayores demandas.

b. Desarrolle el PGP para la empresa, teniendo en cuenta una fuerza laboral inicial de
80 operarios y contratando y despidiendo operarios segn las demandas de cada
perodo.

c. Desarrolle el PGP con 50 empleados fijos, usando maquila cuando se requiera. El
tamao del lote de maquila es de 500 productos y no tiene lmite de capacidad.


5.3.1.1 Solucin

Tabla 2

unidades / hombre 0,9 horas
turno 8 horas diarias
tiempo suplementario 0,25

fuerza laboral 100 empleados
stock seguridad 300 unidades
fuerza laboral inicial 75 operarios


Tabla 3

Mano
obra
Regular $ 1,70 /hora
Extra $ 2,70 /hora
por
Contratacin $ 195,00 operario
por
Despido $ 230,00 operario








[ GERENCIA DE PRODUCCIN ] 9

Tabla 3. (Continuacin)

Inventario productos

Almacenamiento $ 20 /unidad/periodo
Dficit $ 42,00 /unidad
Maquila $ 27,00 /unidad


Produccin
Costo estndar $ 21,00 /unidad


Tamao de lote de maquila 500 unidades
Costo maquila $ 27,00 /unidad


6. DESARROLLO PARA LA SEXTA SEMANA

a. Desarrolle el PGP para la empresa, teniendo en cuenta una fuerza laboral de 96
empleados, con tasa constante de produccin, y almacenando las cantidades necesarias para
los perodos de mayores demandas.



6. 1 Primer paso


Tabla 4

Faltan 7.820

Horas: das hbiles: 21 das * turno: 8 horas * nmero de empleados: 96.
UDSTRA: horas del mes / unidades por hombre => (16.128 / 0.9 horas).
Inv. inicial: es el inventario final del mes anterior.

Inv. final: inventario inicial + UDSTRA demanda => (500 + 17.920 11.500).
T.E. DISP.: Horas tiempo regular. * Tiempo suplementario => (16128 * 0.25).
UDTE. DISP.: TE. disponible / unidades por hombre => (4.032 / 0.9).



10 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]


Das Inv. Inv. T.E. UDTE. UDTE.
Mes Demanda Horas UDSTRA Stock Control
hbiles inicial final Disp. Disp. Asig.
Enero 11500 21 16128 17920 500 6920 300 ok 4032 4480
Febrero 13500 18 13824 15360 6920 8780 300 ok 3456 3840
Marzo 15500 22 16896 18773 8780 12053 300 ok 4224 4693
Abril 16500 21 16128 17920 12053 13473 300 ok 4032 4480
Mayo 14700 20 15360 17067 13473 15840 300 ok 3840 4267
Junio 15000 18 13824 15360 15840 16200 300 ok 3456 3840
Julio 25000 19 14592 16213 16200 7413 300 ok 3648 4053
Agosto 32000 20 15360 17067 7413 -7520 300 3840 4267 4267
Septiembre 27000 20 15360 17067 300 3840 4267
Octubre 10000 21 16128 17920 300 4032 4480
Noviembre 17000 21 16128 17920 300 4032 4480
Diciembre 22000 20 15360 17067 300 3840 4267


6.2 Segundo paso

Cuando el inventario final es negativo, como ocurre en el mes de agosto, se deben utilizar las
unidades disponibles en tiempo extra, que en este caso son 4.267, y el inventario final es de -
7.520. A esto hay que sumar el stock de 300 unidades. Al utilizar las unidades disponibles en
tiempo extra, la tabla queda as:
Tabla 5

Das Horas Inv. Inv. T.E. UDTE UDTE
Mes Demanda UDSTRA Stock Control
hbiles operario Inicial Final Disp. Disp. Asig.
Junio 15000 18 13824 15360 15840 16200 300 ok 3456 3840
Julio 25000 19 14592 16213 16200 7413 300 ok 3648 4053
Agosto 32000 20 15360 17067 7413 -3253 300 - 3840 4267 4267


Faltan: 3.553


Inv. final: inventario inicial + UDSTRA + UDTE asig. demanda.




[ GERENCIA DE PRODUCCIN ] 11

6.3 Tercer paso



Cuando el inventario final es negativo, como ocurre en el mes de agosto, se deben utilizar las
unidades disponibles en tiempo extra, que en este caso seran las del mes anterior; es decir, las
de julio, asignando 3.553 unidades de las 4.053 disponibles.


Tabla 6

Mes Demanda Das Hrs UDSTRA Inv. Inv. Final Stock Contr T.E UDTE UDTE
hbiles operario Inicial ol Disp disp Asig

Julio 25000 19 14592 16213 16200 10966 300 ok 3648 4053 3553
Agosto 32000 20 15360 17067 10966 300 300 ok 3840 4267 4267
Septiembr 27000 20 15360 17067 800 -9634 300 - 3840 4267
e

Faltan: 9.934


Inv. final: inventario inicial + UDSTRA + UDTE asig. demanda.


En septiembre tenemos 9.634 unidades menos, ms las 300 unidades que se deben dejar en el
stock de inventario. Para esto se deben utilizar las unidades en tiempo extra disponibles del mes
de septiembre. Al hacer esto, seguimos teniendo 5.667 unidades menos en este mes. Tomamos
el restante sin usar del mes de julio, es decir, quedaran 5.167 unidades menos, as que nos
devolvemos en los meses y tomamos las unidades disponibles en tiempo extra del mes de junio,
y nos queda un faltante de 1.327 unidades. Por ltimo, del mes de mayo utilizamos 1.327
unidades del tiempo extra disponible. Queda la tabla as:


12 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]

6.4 Cuarto paso



Tabla 7
UD.
UD. horas
Das Horas Inv. TPO. Tpo
Mes Demanda UDSTRA Inv. Inicial Stock Control Tiempo usadas
hbiles operario Final Extra dispo. extra
extra t. extra
asig.
Enero 11500 21 16128 17920 500 6920 300 ok 4032 4480 0 0
Febrero 13500 18 13824 15360 6920 8780 300 ok 3456 3840 0 0
Marzo 15500 22 16896 18773 8780 12053 300 ok 4224 4693 0 0
Abril 16500 21 16128 17920 12053 13473 300 ok 4032 4480 0 0
Mayo 14700 20 15360 17067 13473 17167 300 ok 3840 4267 1327 3840
Junio 15000 18 13824 15360 17167 21367 300 ok 3456 3840 3840 3456
Julio 25000 19 14592 16213 21367 16634 300 ok 3648 4053 4053 3648
Agosto 32000 20 15360 17067 16634 5967 300 ok 3840 4267 4267 3840,3
Septiembre 27000 20 15360 17067 5967 301 300 ok 3840 4267 4267 3840
Octubre 10000 21 16128 17920 301 8221 300 ok 4032 4480 0 0
Noviembre 17000 21 16128 17920 8221 9141 300 ok 4032 4480 0 0
Diciembre 22000 20 15360 17067 9141 4207 300 ok 3840 4267 0 0

Inv. final: inventario inicial + UDSTRA + UDTE asig. demanda Esta frmula se aplica
hasta el mes de septiembre, ya que ste es el ltimo mes en donde se
utilizan las unidades disponibles en tiempo extra.
Horas usadas TE.: UD. TPO. Extra asig. * Unidades por hombre.


6.5 Quinto paso

Tabla de costos de mano de obra en tiempo regular y extra, costo de fabricacin y costo de
inventario. Se saca as el costo total:

Tabla 8

Mes Costo M.O. Costo M.O. T.E. Costo fabricacin C.M. Costo total
Enero $ 27.417,60 0 $ 376.320,00 $ 138.400 $ 542.137,60
Febrero $ 23.500,80 0 $ 322.560,00 $ 175.600 $ 521.660,80
Marzo $ 28.723,20 0 $ 394.240,00 $ 241.067 $ 664.029,87
Abril $ 27.417,60 0 $ 376.320,00 $ 269.467 $ 673.204,27
Mayo $ 26.112,00 $ 3.224,61 $ 386.267,00 $ 343.340 $ 758.943,61
Junio $ 23.500,80 $ 9.331,20 $ 403.200,00 $ 427.340 $ 863.372,00
Julio $ 24.806,40 $ 9.849,60 $ 425.600,00 $ 332.673 $ 792.929,33


[ GERENCIA DE PRODUCCIN ] 13

Tabla 8. (Continuacin)
Agosto $ 26.112,00 $ 10.368,81 $ 448.007,00 $ 119.347 $ 603.834,48
Septiembre $ 26.112,00 $ 10.368,00 $ 448.000,00 $ 6.013 $ 490.493,33
Octubre $ 27.417,60 0 $ 376.320,00 $ 164.413 $ 568.150,93
Noviembre $ 27.417,60 0 $ 376.320,00 $ 182.813 $ 586.550,93
Diciembre $ 26.112,00 0 $ 358.400,00 $ 84.147 $ 468.658,67
GRAN TOTAL: $ 7.533.965.82


Costo de mano de obra: horas operario * costo de MO., en tiempo regular por hora =>16.128
horas * $ 1.70/hora.
Costo mano de obra en
tiempo extra: horas usadas en tiempo extra * costo de MO., en tiempo extra por
hora => 16.128 horas * $ 2.70/hora.
Costo de fabricacin: UDSTRA + UD. TPO. extra asig.) * Costo estndar => (17.920 + 0) *
$21,00.
Costo de almacenamiento: Inv. final * costo de almacenamiento => 6.920 * $20/unid./periodo
Costo total mensual: sumatoria de todos los costos mensuales.
Gran total: sumatoria de los costos totales de cada mes.


6.6 Ejemplo dos

b. Desarrolle el PGP para la empresa, teniendo en cuenta una fuerza laboral inicial
de 80 operarios y contratando y despidiendo operarios segn las demandas de
cada perodo.


Tabla 9


Unidades/Hombre 0,9 horas MANO DE OBRA

turno 8 horas diarias Regular $ 1,70 /hora
tiempo suplementario 0,25 Extra $ 2,70 /hora

fuerza laboral 100 empleados Contratacin $ 195,00 por operario
stock seguridad 300 unidades Despido $ 230,00 por operario
Fuerza laboral inicial 80 operarios


14 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]

Inventario productos

Almacenamiento $ 20 /unidad/periodo
Dficit $ 42,00 /unidad
Maquila $ 27,00 /unidad
Tabla 9. (Continuacin)

Produccin
Costo $
estndar 21,00 /unidad

6.6.1 Primer paso

Tabla 10
Mes Demanda Das hbiles # operarios Horas Uds Inv. Inv. Stock Control Contratacion Despidos
Inicial Final
Enero 11500 21 80 13440 14933 500 3933 300 ok 0 18
Febrero 13500 18 62 8928 9920 3933 353 300 ok 17 0
Marzo 15500 22 79 13904 15448 353 301 300 ok 10 0
Abril 16500 21 89 14952 16613 301 414 300 ok 0 6
Mayo 14700 20 82 13120 14577 414 291 300 ok 10 0
Junio 15000 18 93 13392 14880 291 171 300 ok 55 0
Julio 25000 19 148 22496 24995 171 166 300 ok 32 0
Agosto 32000 20 180 28800 32000 166 166 300 ok 0 28
Septiembre 27000 20 152 24320 27022 166 188 300 ok 0 98
Octubre 10000 21 54 9072 10080 188 268 300 ok 37 0
Noviembre 17000 21 91 15288 16986 268 254 300 ok 33 0
Diciembre 22000 20 124 19840 22044 254 298 300 ok x x


Nmero operarios:

Req. febrero: demanda + stok Inv. final.
UDS. por operario: das hbiles * horas de turno = este resultado / unidades por hombre.
Req. en febrero / (UDS. por operario / unidades por hombre).


Horas: das hbiles * turno * nmero de empleados.
UDS: horas / unidades por hombre.
Inv. inicial: es el inventario final del mes anterior.


[ GERENCIA DE PRODUCCIN ] 15

Inv. final: inventario inicial + UDS demanda.




Contratacin: se utiliza esta casilla cuando el nmero de empleados actualmente es inferior al
que se necesita para el mes siguiente.

Despidos: se utiliza esta casilla cuando el nmero de empleados actualmente es superior al que
se necesita para el mes siguiente.

6.6.2 Segundo paso

Tabla de costos de mano de obra en tiempo regular, costo de fabricacin, costo de contratacin,
costo de despidos y costo de almacenamiento. Sacando as el costo total


Tabla 11

costo costo Costo Costo
Costo despido Costo Total
M.O fabrica Contratacin almacenamiento
$ 22.848,00 $ 313.593,00 $ 0,00 $ 4.140 $ 78.660,00 $ 419.241,00
$ 15.177,60 $ 208.320,00 $ 3.315,00 $ 0 $ 7.060,00 $ 233.872,60
$ 23.636,80 $ 324.408,00 $ 1.950,00 $ 0 $ 6.020,00 $ 356.014,80
$ 25.418,40 $ 348.873,00 $ 0,00 $ 1.380 $ 8.280,00 $ 383.951,40
$ 22.304,00 $ 306.117,00 $ 1.950,00 $ 0 $ 5.820,00 $ 336.191,00
$ 22.766,40 $ 312.480,00 $ $ 0 $ 3.420,00 $ 349.391,40
10.725,00
$ 38.243,20 $ 524.895,00 $ 6.240,00 $ 0 $ 3.320,00 $ 572.698,20
$ 48.960,00 $ 672.000,00 $ 0,00 $ 6.440 $ 3.320,00 $ 730.720,00
$ 41.344,00 $ 567.462,00 $ 0,00 $ 22.540 $ 3.760,00 $ 635.106,00
$ 15.422,40 $ 211.680,00 $ 7.215,00 $ 0 $ 5.360,00 $ 239.677,40
$ 25.989,60 $ 356.706,00 $ 6.435,00 $ 0 $ 5.080,00 $ 394.210,60
$ 33.728,00 $ 462.924,00 $ 0,00 $ 0 $ 5.960,00 $ 502.612,00

GRAN TOTAL $ 5.153.686,40




Costo mano de obra: horas operario * costo de MO., en tiempo regular por hora.
Costo de fabricacin: UDS. * costo estndar.
Costo de contratacin: empleados contratados por mes * costo de contratacin por operario.
Costo de despidos: empleados despedidos por mes * costo de despidos por operario.


16 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]

Costo de almacenamiento: Inv. final * Costo de almacenamiento.


Costo total mensual: sumatoria de todos los costos mensuales.
Gran total: sumatoria de los costos totales de cada mes.


6.7 Ejemplo tres


c. Desarrolle el PGP con 50 empleados fijos, usando maquila cuando se requiera.
El tamao del lote de maquila es de 500 productos y no tiene lmite de capacidad.

Tabla 12


Unidades / Hombre 0,9 horas
Turno 8 horas diarias
Tiempo suplementario 0,25
Fuerza laboral 100 empleados
Stock seguridad 300 unidades
Fuerza laboral inicial 50 operarios

Mano Obra
Regular $ 1,70 /hora
Extra $ 2,70 /hora
Contratacin $ 195,00 por operario
Despido $ 230,00 por operario

Inventario productos

Almacenamiento $ 20 /unidad/periodo
Dficit $ 42,00 /unidad
Maquila $ 27,00 /unidad


TAMAO DE Produccin
Costo
LOTE DE
estndar $ 21,00 /unidad
MAQUILA 500 PRODUCTOS
Maquila $ 27,00 /unidad


[ GERENCIA DE PRODUCCIN ] 17

6.7.1 Primer paso




Tabla 13

Das Inv.
Periodo Demanda Horas UDSTR Inv. inicial S.S. Control Maquila
hbiles final
Enero 11500 21 8400 9333 500 333 300 ok 2000
Febrero 13500 18 7200 8000 333 333 300 ok 5500
Marzo 15500 22 8800 9777 333 610 300 ok 6000
Abril 16500 21 8400 9333 610 443 300 ok 7000
Mayo 14700 20 8000 8888 443 631 300 ok 6000
Junio 15000 18 7200 8000 631 631 300 ok 7000
Julio 25000 19 7600 8444 631 575 300 ok 16500
Agosto 32000 20 8000 8888 575 463 300 ok 23000

Tabla 13. (Continuacin)


Septiembre 27000 20 8000 8888 463 351 300 ok 18000
Octubre 10000 21 8400 9333 351 684 300 ok 1000
Noviembre 17000 21 8400 9333 684 517 300 ok 7500
Diciembre 22000 20 8000 8888 517 405 300 ok 13000

Horas: das hbiles * turno * nmero de empleados.
UDS: horas / unidades por hombre.
Inv. inicial: es el inventario final del mes anterior.
Inv. final: inv. inicial + UDSTR + unidades de maquila demanda.
Maquila: nmero de lotes a utilizar * tamao de lote de maquila.


6.7.2 Segundo paso

Tabla de costos de mano de obra en tiempo regular, costo de fabricacin, costo de maquila y
costo de almacenamiento. Sacando as el costo total






18 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]

Tabla 14
Periodo C. MO. C. FAB. C. C. alma Costo total
maquila

Enero $ 14.280,00 $ 195.993,00 $ 54.000 $ 6.660 $ 270.933,00

Febrero $ 12.240,00 $ 168.000,00 $ 148.500 $ 6.660 $ 335.400,00

Marzo $ 14.960,00 $ 205.317,00 $ 162.000 $ 12.200 $ 394.477,00
Abril $ 14.280,00 $ 195.993,00 $ 189.000 $ 8.860 $ 408.133,00
Mayo $ 13.600,00 $ 186.648,00 $ 162.000 $ 12.620 $ 374.868,00
Junio $ 12.240,00 $ 168.000,00 $ 189.000 $ 12.620 $ 381.860,00
Julio $ 12.920,00 $ 177.324,00 $ 445.500 $ 11.500 $ 647.244,00
Agosto $ 13.600,00 $ 186.648,00 $ 621.000 $ 9.260 $ 830.508,00
Septiembre $ 13.600,00 $ 186.648,00 $ 486.000 $ 7.020 $ 693.268,00
Octubre $ 14.280,00 $ 195.993,00 $ 27.000 $ 13.680 $ 250.953,00
Noviembre $ 14.280,00 $ 195.993,00 $ 202.500 $ 10.340 $ 423.113,00
Diciembre $ 13.600,00 $ 186.648,00 $ 351.000 $ 8.100 $ 559.348,00


GRAN $
TOTAL 5.570.105,00

Costo mano de obra: horas operario * costo de M.O. en tiempo regular por hora.
Costo de fabricacin: UDS * costo estndar.
Costo de maquila: unidades producidas en maquila * costo de maquila por unidad.
Costo de almacenamiento: Inv. final * costo de almacenamiento.
Costo total mensual: sumatoria de todos los costos mensuales.
Gran Total: sumatoria de los costos totales de cada mes.


[ GERENCIA DE PRODUCCIN ] 19
GERENCIA DE
PRODUCCIN


Planeacin de Recursos de Manufactura

(Manufacturing Resource Planning)


1. HISTORIA

En la Segunda Guerra Mundial el ejrcito de los Estados Unidos dise el mtodo MRP, acrnimo de Plan
de Requerimiento de Materiales. ste serva para controlar la periodicidad y las cantidades de insumos
necesarios para cada campaa militar que se emprenda, y se trataba a cada unidad como un producto.
De este modo se tena una planeacin de los requerimientos, a tiempo y con la informacin fiable. Luego
las empresas empezaron a usar los tableros de MRP para controlar sus inventarios (estos pueden ser de
productos terminados, WIP-Work in process, de productos en proceso y de materias primas o insumos).
En la dcada de los aos ochenta del siglo pasado, tal tablero evolucion en lo que hoy se conoce como
MRP 2, y se le adjuntaron las tareas de planeacin de distribucin y de capacidad. En el MRP 2 se
encuentran los aspectos relacionados a continuacin.


2. DISTRIBUTION REQUERIMENT PLANNING (DRP)

Constituye el primer insumo en la cadena de planeacin. Se trata de determinar las cantidades de
productos finales que se deben fabricar en las plantas industriales, para luego realizar la distribucin a
los puntos de venta o sucursales. Para esto se debe tener en cuenta que se pueden tener varios puntos
de distribucin, y que estos se consolidan en centros productivos o fbricas. En cada punto de
distribucin o sucursal, se tienen particularidades que tienen que ver con:

Demandas de productos, es decir, que algunas sucursales venden ms que otras.
Perodos de entrega, si se requiere pedir con mayor anticipacin a la fbrica, los productos.
Nivel de inventarios, existentes y permitidos debido a limitaciones fsicas de la bodega.
Costos que tienen que ver con arredramientos o estratos de las sucursales, plizas seguridad,
servicios pblicos, etctera.
Tamao de lotes: se pueden enviar vehculos a diferentes sucursales para la logstica de distribucin;
pueden tener mayor o menor capacidad de carga.


3. MATERIAL REQUERIMENT PLANNING (MRP)

Con base en los resultados del DRP, que son la cantidad de productos que se deben pedir para cada
sucursal, ya se tiene la cantidad exacta de unidades a producir en cada uno de los periodos, bien sean
meses, quincenas, semanas, etc. Con este insumo se puede empezar a desarrollar el MRP en dos fases:
partes y materiales.

Las partes se determinan de acuerdo con la naturaleza del producto, y para ello se cuenta con el Bill of
Materials (BOM) o lista de los materiales. Para ello se debe que tener muy claro el despiece del producto
en sus partes constitutivas. Se puede hacer un diagrama de rbol para saber cuntas partes de cada una
se necesitan, y para formar un todo o producto final.

Los materiales son los insumos necesarios para fabricar las partes que constituyen el producto final. Con
base en las partes que se deben fabricar, se puede determinar cunta materia prima se debe comprar.
Las partes se fabrican y la materia prima se compra. El resultado final del MRP tiene dos componentes:


2 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]

orden de fabricacin y orden de compra. En el primer caso se trata del resumen de la cantidad de partes
que se van a fabricar por perodo; el segundo es la lista de materiales y sus cantidades correspondientes,
que deben ser solicitadas a los proveedores en cada perodo. En el MRP se tienen particularidades que
tienen que ver con:

Demandas de partes, de acuerdo con la cantidad de productos terminados y con las partes necesarias
para fabricar el producto final.
Perodos de anticipacin, el tiempo o perodos necesarios para poner la orden de produccin, de
modo que las partes se tengan en el perodo requerido. En el caso de los materiales es el tiempo de
antelacin que se debe respetar para que los proveedores hagan llegar las materias primas en el
momento que se necesitan.
Nivel de inventarios, existentes y permitidos, debido a limitaciones fsicas de la bodega para partes y
para materiales; tambin las cantidades al inicio y al final del periodo de planeacin, es decir, inventarios
iniciales y finales del horizonte de planeacin.
Costos de mantener en inventario las partes y los materiales, y los costos de compra de los materiales
o costos de ordenar pedidos.
Tamao de lotes para las partes del producto: tienen que ver con los tamaos de lotes de fabricacin,
y para los materiales, las cantidades mnimas de pedido que se contratan con los proveedores.


4. CAPACITY REQUERIMENT PLANNING (CRP)

Con base en los resultados del MRP de partes, son la cantidad stas que deben ser fabricadas en cada
uno de los periodos, ya sean meses, quincenas, semanas, etc. Se hace la planeacin de capacidad de las
estaciones de trabajo que intervienen en la fabricacin de partes constitutivas del producto final. Para
ello se requieren los tiempos estndar de procesamiento de cada una de las partes en las diferentes
estaciones de trabajo; el tiempo de alistamiento de las mismas (tiempo requerido para poner a punto
una mquina para que empiece a procesar partes); los tamaos de lotes de fabricacin, y los costos de
cada hora de mquina. Para desarrollar el CRP es necesario tener muy claro el diagrama de fabricacin,
en el que se especifique el proceso de fabricacin del producto final y sus diferentes estaciones de
trabajo a lo largo de la cadena de produccin.


5. ELEMENTOS DE UN TABLERO MRP

Hay diversas maneras de encontrar los tableros, pero en general, se pueden incluir los elementos
necesarios y excluir los que no se usen en la planeacin de una empresa; dichos elementos son:

Requerimiento bruto (RBij): hace referencia a la cantidad inicuamente requerida del producto, o la
parte o materia prima I en el periodo J.
Llegadas programadas (RPij): si en una planeacin anterior se ha hecho un pedido, pero va a llegar en
alguno de los perodos de este horizonte de planeacin del producto, o la parte o la materia prima I en el
perodo J.
Inventario inicial del producto (IOij), o la parte o materia prima I en el perodo J.
Inventario final del producto (IFij), o la parte o materia prima I en el perodo J.


[ GERENCIA DE PRODUCCIN ] 3

Stock de seguridad (SSij): es la cantidad mnima de producto, parte o materia prima que se puede
dejar en inventario. Forma parte de la poltica de inventarios de la empresa y es el colchn de seguridad
que se deja para atender alguna contingencia de la compaa.
Requerimiento neto del producto (RNij) o parte o materia prima I en el periodo J: es la cantidad
exacta que se necesita en un periodo, teniendo en cuenta los inventarios con los que se cuenta en la
empresa.
Plan de recibir la orden (PRO): es la cantidad de producto, o la parte o materia prima que se espera
recibir en el perodo indicado. Incluye los tamaos de lote especificados.
Plan de colocar la orden (PCO): hace referencia a la cantidad que hay que pedir y el periodo donde
hay que hacer el pedido. Incluye el tiempo de anticipacin necesario para que el PRO sea cubierto a
tiempo.
Costo de ordenar (CO): se refiere a los costos relativos a un pedido; puede ser el pago del lote y los
fletes, los gastos administrativos etc.
Costo de mantener (CM): es el costo en que se incurre por mantener inventario. Tiene que ver con
plizas, seguridad y condiciones especiales para guardar inventario.
Costo total del perodo (CT): es la suma de los costos en los que se incurre por ordenar, ms el costo
de mantener el inventario.


6. ESTRUCTURA DE UN TABLERO MRP

tem Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
RBij
RPij
IOij
IFij
SSij
RNij
PRO
PCO
CO
CM
CT



Ejemplo

Usando la metodologa de trabajo MRP 2, desarrolle la programacin de la planta de produccin
de robots de juguete, Roboting Inc. A continuacin se muestra la informacin que provee la
empresa al Director de Planta:


4 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]

Tabla1. Informacin para el DRP



Demandas proyectadas
Tiempo Inv. Inv.
Sucursal 1 2 3 4 5 6 Q CO CM
adelanto Inicial final
Salitre 1000 1350 320 300 250 850 1 2500 500 150 $ 300.000 $ 850
Iserra 120 150 170 190 170 350 1 500 300 150 $ 300.000 $ 850
Unicentro 290 260 450 460 380 680 1 600 800 350 $ 900.000 $ 1.200
Palatino 230 100 110 290 210 300 1 500 400 350 $ 900.000 $ 1.200


En la tabla se pueden ver las demandas de cada una de las sucursales para los meses de enero a
junio. Estas demandas fueron proyectadas para saber la cantidad de unidades de producto final
que se espera vender en dichas sucursales. El tiempo de adelanto indica que los productos
finales que se espera recibir en las sucursales, deben pedirse con un mes de anticipacin. Por
ejemplo, si se necesitan 1.000 unidades en la sucursal, en el mes de abril, deben pedirse a la
fbrica en el mes de marzo para que puedan llegar a tiempo en el mes de abril.

Tambin se encuentra la informacin de inventarios iniciales con que cuentan cada una de las
sucursales. antes de iniciar el horizonte de planeacin y los inventarios finales que se deben
dejar despus del mes de junio. Las bodegas no se reciben vacas ni se entregan vacas. Q
indica al tamao del lote que se puede pedir a la fbrica. Por ltimo, se encuentran los costos de
solicitud de un lote y el costo de mantener en inventario cada una de las unidades de robots
terminados.


Tabla 2. Tablero de la sucursal Salitre

SALITRE Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Req. Bruto 1000 1350 320 300 250 1350
Inv. Inicial 2500 1500 150 130 130 30
Inv. Final 1500 150 130 130 30 530
Req. Neto 0 0 170 170 120 1320
PRO 0 0 300 300 150 1350
PCO 0 300 300 150 1350 0
CO - $ 600.000 $ 600.000 $ 300.000 $ 2.700.000 -
CM $ 1.275.000 $ 127.500 $ 110.500 $ 110.500 $ 25.500 $ 450.500
CT $ 1.275.000 $ 727.500 $ 710.500 $ 410.500 $ 2.725.500 $ 450.500


El PCO es el resultado del tablero de la sucursal SALITRE. Como puede verse, se tienen en cuenta
los inventarios, el tamao del lote y los tiempos de anticipacin. La sumatoria de los PCO de


[ GERENCIA DE PRODUCCIN ] 5

todas las sucursales va a ser el resultado final del DRP, y nos va a definir cuntos robots deben
solicitarse a la fbrica en cada uno de los meses. A continuacin se adjuntan los tableros MRP
de las dems sucursales Iserra, Unicentro y Palatino.


Tabla 3. Tablero de la sucursal Iserra

ISERRA Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Req. Bruto 120 150 170 190 170 650
Inv. Inicial 500 380 230 60 20 0
Inv. Final 380 230 60 20 0 400
Req. Neto 0 0 0 130 150 650
PRO 0 0 0 150 150 750
PCO 0 0 150 150 750 0
CO - - $ 300.000 $ 300.000 $ 1.500.000 -
CM $ 323.000 $ 195.500 $ 51.000 $ 17.000 - $ 340.000
CT $ 323.000 $ 195.500 $ 351.000 $ 317.000 $ 1.500.000 $ 340.000


Tabla 4. Tablero de la sucursal Unicentro

UNICENTRO Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Req. Bruto 290 260 450 460 380 1480
Inv. Inicial 600 310 50 300 190 160
Inv. Final 310 50 300 190 160 880
Req. Neto 0 0 400 160 190 1320
PRO 0 0 700 350 350 1400
PCO 0 700 350 350 1400 0
CO - $ 1.800.000 $ 900.000 $ 900.000 $ 3.600.000 -
CM $ 263.500 $ 42.500 $ 255.000 $ 161.500 $ 136.000 $ 748.000
CT $ 263.500 $ 1.842.500 $ 1.155.000 $ 1.061.500 $ 3.736.000 $ 748.000


Tabla 5. Tablero de la sucursal Palatino

PALATINO Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Req. Bruto 230 100 110 290 210 700
Inv. Inicial 500 270 170 60 120 260
Inv. Final 270 170 60 120 260 660


6 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]

Tabla 5. (Continuacin)

Req. Neto 0 0 0 230 90 440


PRO 0 0 0 350 350 700
PCO 0 0 350 350 700 0
CO - - $ 900.000 $ 900.000 $ 1.800.000 -
CM $ 229.500 $ 144.500 $ 51.000 $ 102.000 $ 221.000 $ 561.000
CT $ 229.500 $ 144.500 $ 951.000 $ 1.002.000 $ 2.021.000 $ 561.000


Sumando los PCO de todas las sucursales, se tiene el consolidado de la cantidad total de robots
que se deben pedir a la fbrica cada mes. En la siguiente tabla se puede ver el resultado final del
DRP:


Tabla 6. Tabla final DRP

SUCURSALE UNIDADES A FABRICAR
S Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
SALITRE 0 300 300 150 1350 0
ISERRA 0 0 150 150 750 0
UNICENTR
0 700 350 350 1400 0
O
PALATINO 0 0 350 350 700 0
Total 0 1000 1150 1000 4200 0



7. INFORMACIN PARA MRP

7.1 Bill of Materials (BOM)

Un robot est compuesto por una cabeza, un tronco, dos brazos (en cada uno de ellos hay una mano) y
dos piernas (en cada una de ellas hay un pie). Cada una de las partes se compone de diferentes materias
primas, en diferente proporcin. En la siguiente tabla se muestran los requerimientos de materia prima
de cada una de las partes del robot.




[ GERENCIA DE PRODUCCIN ] 7

Tabla 7. Materias primas de robots



Materias primas
Partes Nylon Alambre Pintura
Plstico Soldadura Tornillos
Termofijo calibre 6 selladora
Pies 2 2 4
Brazos 4 3 3 3

Tabla 7. (Continuacin)
Manos 2 2 4
Piernas 6 3 4 4
Cabeza 4 4 2 4 2
Tronco 8 6 2 7 7

Las celdas vacas muestran que para esa parte, no se requiere ninguna unidad de materia prima.
Por ejemplo, para los pies slo se requiere plstico, pintura y tornillos en las cantidades
indicadas en la tabla, pero no requieren de ninguna otra materia prima.

La planta cuenta con inventarios iniciales de WIP Work in process o inventario de partes, y
tambin inventario inicial de materias primas. Los tamaos de lote o Q para partes, estn
definidos como la cantidad que se fabrica en cada lote de produccin (es ms barato y eficiente,
hacer lotes de partes y no fabricarlas una a una). Para los materiales, el tamao de lote es el
acordado con los proveedores. Se compran partes de materia prima ms grandes, para tener
mejores precios y para ser eficientes en el momento de los pedidos. El costo de ordenar es solo
para los materiales, ya que las partes del robot no se compran hechas, pero las materias primas
s. El costo del mantenimiento de inventario se carga a las unidades que se dejen en inventario,
porque pueden daarse o hay que incurrir en costos para su proteccin. Finalmente, el tiempo
de adelanto se refiere al nmero de perodos de antelacin con que se debe planear para
fabricar las partes; es decir que si deben ser ensambladas en mayo, deben fabricarse desde abril.
Tambin en el caso de las materias primas, para lo cual se debe hacer el pedido un mes antes, y
los materiales deben llegar a tiempo a la fbrica, de manera que no se frene el proceso de
fabricacin de los robots. En la siguiente tabla se muestra toda la informacin.


Tabla 8. Informacin de Inventarios y costos del MRP

Inventario Inventario Tiempo
Partes Q CO CM
inicial final adelanto
Pies 3.000 2.000 500 - $ 10 1
Brazos 3.500 2.000 300 - $ 10 1
Manos 3.200 2.000 500 - $ 10 1
Piernas 3.000 4.000 300 - $ 15 1


8 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]

Cabeza 2.900 3.000 150 - $ 10 1


Tronco 2.950 4.000 150 - $ 20 1
Plstico 5.000 15.000 150 $ 10.000 $ 25 1
Nylon 4.000 15.000 150 $ 10.000 $ 20 1
Alambre 4.500 5.000 350 $ 20.000 $ 10 1
Pintura 3.000 5.000 350 $ 20.000 $ 10 1
Soldadura 3.500 10.000 450 $ 30.000 $ 5 1
Tornillos 9.000 20.000 450 $ 15.000 $ 5 1


En el tablero de MRP de pies, se puede observar el PCO de la cantidad de pies que se deben
fabricar en cada uno de los meses. Las cantidades respetan el tamao del lote de produccin de
esa parte del robot, as como los tiempos de anticipacin para hacer la programacin de la
produccin de cada uno de esos lotes. Como puede verse, el costo de ordenar pedidos es cero
en todos los meses, debido a que las partes del robot no se compran, las partes se fabrican.


Tabla 9. Tablero MRP de pies

PIES Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Req. Bruto 0 2.000 2.300 2.000 8.400 2.000
Inv. Inicial 3.000 3.000 1.000 200 200 300
Inv. Final 3.000 1.000 200 200 300 2.300
Req. Neto 0 0 1.300 1.800 8.200 1.700
PRO 0 0 1.500 2.000 8.500 2.000
PCO 0 1.500 2.000 8.500 2.000 0
CO - - - - - -
CM $ 30.000 $ 10.000 $ 2.000 $ 2.000 $ 3.000 $ 23.000
CT $ 30.000 $ 10.000 $ 2.000 $ 2.000 $ 3.000 $ 23.000


A continuacin se muestran el resto de tableros de cada parte.


Tabla 10. Tablero MRP de manos

MANOS Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Req. Bruto 0 2.000 2.300 2.000 8.400 2.000
Inv. Inicial 3.200 3.200 1.200 400 400 0
Inv. Final 3.200 1.200 400 400 0 2.000
Req. Neto 0 0 1.100 1.600 8.000 2.000


[ GERENCIA DE PRODUCCIN ] 9

PRO 0 0 1.500 2.000 8.000 2.000


PCO 0 1.500 2.000 8.000 2.000 0
CO - - - - - -
CM $ 32.000 $ 12.000 $ 4.000 $ 4.000 - $ 20.000
CT $ 32.000 $ 12.000 $ 4.000 $ 4.000 - $ 20.000


Tabla 11. Tablero MRP de brazos

BRAZOS Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Req. Bruto 0 2.000 2.300 2.000 8.400 2.000
Inv. Inicial 3.500 3.500 1.500 100 200 200
Inv. Final 3.500 1.500 100 200 200 2.000

Tabla 11. (Continuacin)

Req. Neto 0 0 800 1.900 8.200 1.800


PRO 0 0 900 2.100 8.400 1.800
PCO 0 900 2.100 8.400 1.800 0
CO - - - - - -
CM $ 35.000 $ 15.000 $ 1.000 $ 2.000 $ 2.000 $ 20.000
CT $ 35.000 $ 15.000 $ 1.000 $ 2.000 $ 2.000 $ 20.000


Tabla 12. Tablero MRP de piernas

PIERNAS Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Req. Bruto 0 2.000 2.300 2.000 8.400 4.000
Inv. Inicial 3.000 3.000 1.000 200 0 0
Inv. Final 3.000 1.000 200 0 0 4.200
Req. Neto 0 1.300 1.800 8.400 4.000
PRO 0 0 1.500 1.800 8.400 4.200
PCO 0 1.500 1.800 8.400 4.200 0
CO - - - - - -
CM $ 45.000 $ 15.000 $ 3.000 - - $ 63.000
CT $ 45.000 $ 15.000 $ 3.000 - - $ 63.000



10 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]

Tabla 13. Tablero MRP de cabeza



CABEZA Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Req. Bruto 0 1.000 1.150 1.000 4.200 3.000
Inv. Inicial 2.900 2.900 1.900 750 50 50
Inv. Final 2.900 1.900 750 50 50 3.050
Req. Neto 0 0 0 250 4.150 2.950
PRO 0 0 0 300 4.200 3.000
PCO 0 0 300 4.200 3.000 0
CO - - - - - -
CM $ 29.000 $ 19.000 $ 7.500 $ 500 $ 500 $ 30.500
CT $ 29.000 $ 19.000 $ 7.500 $ 500 $ 500 $ 30.500


Tabla 14. Tablero MRP de tronco

TRONCO Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Req. Bruto 0 1.000 1.150 1.000 4.200 4.000
Inv. Inicial 2.950 2.950 1.950 850 0 0
Inv. Final 2.950 1.950 850 0 0 4.050
Req. Neto 0 0 0 150 4.200 4.000
PRO 0 0 0 150 4.200 4.050
PCO 0 0 150 4.200 4.050 0
CO - - - - - -
CM $ 59.000 $ 39.000 17.000 - - $ 81.000
CT $ 59.000 $ 39.000 $ 17.000 - - $ 81.000


El resumen del MRP de partes se llama orden de fabricacin. A continuacin se muestra la
cantidad de cada una de las partes constitutivas del robot que deben ser fabricadas en cada uno
de los meses, determinadas en los PCO de cada tabla.









[ GERENCIA DE PRODUCCIN ] 11

Tabla 15. Resumen MRP de partes. Orden de fabricacin

PARTES Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6


Pies 0 1.500 2.000 8.500 2.000 0
Brazos 0 900 2.100 8.400 1.800 0
Manos 0 1.500 2.000 8.000 2.000 0
Piernas 0 1.500 1.800 8.400 4.200 0
Cabeza 0 0 300 4.200 3.000 0
Tronco 0 0 150 4.200 4.050 0


Con base en el resultado del MRP de partes, y conociendo la cantidad de partes del robot que
necesitan ser fabricadas, se procede a hacer el MRP de materiales. El resultado de ste va a
arrojar la orden de compra de materias primas. Para ello se tiene en cuenta la cantidad de
porciones de materia prima necesarias para fabricar cada una de las partes del robot. A
continuacin se muestra la tabla de MRP de plstico; materia prima necesaria para hacer todas
las partes. As, se multiplican las partes del robot a fabricar por la cantidad de plstico que cada
una requiere, y ese es el requerimiento bruto del plstico.


Tabla 16. Tabla de MRP de plstico

PLSTICO Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Req Bruto 0 18.600 28.400 168.600 84.800 15.000
Inv. Inicial 5.000 5.000 50 0 0 100
Inv. Final 5.000 50 0 0 100 15.100
Req Neto 0 13.600 28.350 168.600 84.800 14.900
PRO 0 13.650 28.350 168.600 84.900 15.000
PCO 13.650 28.350 168.600 84.900 15.000 0

CO $ 910.000 $ 1.890.000 $11.240.000 $5.660.000 $ 1.000.000 -


CM $ 125.000 $ 1.250 - - $ 2.500 $ 377.500
CT $ 1.035.000 $ 1.891.250 $ 11.240.000 $ 5.660.000 $ 1.002.500 $ 377.500


Como puede verse, en el tablero MRP de la materia prima plstico, el requerimiento bruto es el
resultado de multiplicar las partes a fabricar, por la cantidad de plstico necesaria para fabricar
cada parte. Tambin entran el inventario inicial y final de la materia prima, el tiempo de
anticipacin, el tamao de los lotes que se compran de esa materia prima, y los costos de pedir
un lote y de mantener en inventario. A continuacin se muestran las dems tablas de las
materias primas.


12 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]

Tabla 17. Tabla de MRP de nylon



NYLON Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Req. Bruto 0 0 2.100 42.000 36.300 15.000
Inv. Inicial 4.000 4.000 4.000 1.900 100 100
Inv. Final 4.000 4.000 1.900 100 100 15.100
Req. Neto 0 0 0 40.100 36.200 14.900
PRO 0 0 0 40.200 36.300 15.000
PCO 0 0 40.200 36.300 15.000 0
CO - - $ 2.680.000 $ 2.420.000 $ 1.000.000 -
CM $ 80.000 $ 80.000 $ 38.000 $ 2.000 $ 2.000 $ 302.000
CT $ 80.000 $ 80.000 $ 2.718.000 $ 2.422.000 $ 1.002.000 $ 302.000

Tabla 18. Tabla de MRP de alambre

ALAMBRE Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Req Bruto 0 7.200 11.700 68.100 32.100 5.000
Inv. Inicial 4.500 4.500 100 300 100 200
Inv. Final 4.500 100 300 100 200 5.100
Req Neto 0 2.700 11.600 67.800 32.000 4.800
PRO 0 2.800 11.900 67.900 32.200 4.900
PCO 2.800 11.900 67.900 32.200 4.900 0
CO $ 160.000 $ 680.000 $ 3.880.000 $ 1.840.000 $ 280.000 -
CM $ 45.000 $ 1.000 $ 3.000 $ 1.000 $ 2.000 $ 51.000
CT $ 205.000 $ 681.000 $ 3.883.000 $ 1.841.000 $ 282.000 $ 51.000


Tabla 19. Tabla de MRP de pintura

PINTURA Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Req Bruto 0 14.700 22.850 138.900 70.550 5.000
Inv. Inicial 3.000 3.000 200 150 150 100
Inv. Final 3.000 200 150 150 100 5.200
Req Neto 0 11.700 22.650 138.750 70.400 4.900
PRO 0 11.900 22.800 138.900 70.500 5.100
PCO 11.900 22.800 138.900 70.500 5.100 0
CO $ 680.000 $ 1.302.857 $ 7.937.143 $ 4.028.571 $ 291.429 -
CM $ 30.000 $ 2.000 $ 1.500 $ 1.500 $ 1.000 $ 52.000
CT $ 710.000 $ 1.304.857 $ 7.938.643 $ 4.030.071 $ 292.429 $ 52.000


[ GERENCIA DE PRODUCCIN ] 13

Tabla 20. Tabla de MRP de soldadura



SOLDADURA Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Req Bruto 0 8.700 13.200 68.100 28.200 10.000
Inv. Inicial 3.500 3.500 200 50 350 50
Inv. Final 3.500 200 50 350 50 10.400
Req. Neto 0 5.200 13.000 68.050 27.850 9.950
PRO 0 5.400 13.050 68.400 27.900 10.350
PCO 5.400 13.050 68.400 27.900 10.350 0
CO $ 360.000 $ 870.000 $ 4.560.000 $ 1.860.000 $ 690.000 -
CM $ 17.500 $ 1.000 $ 250 $ 1.750 $ 250 $ 52.000
CT $ 377.500 $ 871.000 $ 4.560.250 $ 1.861.750 $ 690.250 $ 52.000

Tabla 21. Tabla de MRP de tornillos

TORNILLOS Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Req. bruto 0 12.000 17.050 95.400 44.350 20.000
Inv. Inicial 9.000 9.000 150 200 200 400
Inv. Final 9.000 150 200 200 400 20.200
Req. neto 0 3.000 16.900 95.200 44.150 19.600
PRO 0 3.150 17.100 95.400 44.550 19.800
PCO 3.150 17.100 95.400 44.550 19.800 0
CO $ 105.000 $ 570.000 $ 3.180.000 $ 1.485.000 $ 660.000 -
CM $ 45.000 $ 750 $ 1.000 $ 1.000 $ 2.000 $ 101.000
CT $ 150.000 $ 570.750 $ 3.181.000 $ 1.486.000 $ 662.000 $ 101.000

El resumen del MRP de materias primas se llama orden de compra. Acontinuacin se muestra la
cantidad de cada una de las materias primas que se deben comprar en cada uno de los meses,
determinadas en los PCO de cada tabla.


Tabla 22. Resumen MRP de materiales. Orden de compra

PARTES Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6


Plstico 13.650 28.350 168.600 84.900 15.000 0
Nylon 0 0 40.200 36.300 15.000 0
Alambre 2.800 11.900 67.900 32.200 4.900 0
Pintura 11.900 22.800 138.900 70.500 5.100 0
Soldadura 5.400 13.050 68.400 27.900 10.350 0
Tornillos 3.150 17.100 95.400 44.550 19.800 0


14 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]


8. INFORMACIN PARA CRP (CAPACITY RESOURCE PLANNING)

Las partes del robot pasan por diferentes estaciones de trabajo y luego se ensamblan. Para ser
embaladas como producto terminado, no todas las partes del robot pasan por todas las
estaciones de trabajo. Las partes constitutivas del robot usan algunas de las estaciones de
trabajo, ya que por su forma, pasan por procesos de manufactura diferentes. En la siguiente
tabla puede verse la informacin de los tiempos que cada parte constitutiva del robot se
demora en las estaciones de trabajo por las cuales pasa.
Tabla 23. Partes en la relacin tiempo/estaciones de trabajo

TO/U en
Parte Estacin trabajo TA/U en segundos TI/U en segundos TP/U en segundos
segundos

Inyeccin 30 5 3 60
Moldeo
Ensamble
PIES
Troquelado
Pintura 12 2 3 35
Terminado
Inyeccin
Moldeo 48 3 3 90
Ensamble 30 3 3 45
MANOS
Troquelado
Pintura 12 2 3 35
Terminado
Inyeccin
Moldeo 24 3 3 120
Ensamble 30 3 3 35
BRAZOS
Troquelado
Pintura 12 2 3 35
Terminado
Inyeccin 30 3 3 120

Moldeo
PIERNAS Ensamble 30 3 3 60
Troquelado
Pintura 12 2 3 60
Terminado
Inyeccin
CABEZA Moldeo
Ensamble


[ GERENCIA DE PRODUCCIN ] 15

Troquelado 9 3 3 180
Pintura 12 2 3 120
Terminado
Inyeccin
Moldeo 24 3 3 90
Ensamble 30 3 3 240
TRONCO
Troquelado
Pintura 12 2 3 60
Terminado 24 3 3 60

Los tiempos referidos son:

TA/U. Tiempo de alistamiento por unidad de la estacin de trabajo. Estas estaciones deben
prepararse, calibrarse, limpiarse y ponerse a punto, antes de comenzar el procesamiento de las
piezas. Este tiempo se divide entre el tamao del lote, y se obtiene el tiempo de alistamiento
por unidad.

TO/U. Tiempo organizacional por unidad. Las estaciones de trabajo no se usan al 100% de su
programacin, debido a que los operarios llegan tarde, tienen incapacidades, pierden tiempo
durante las horas laborales, piden permisos para ausentarse, etc. Esos tiempos se llaman
tiempos organizacionales, por ello se deben hacer estudios para tenerlos en cuenta en el
momento de calcular el tiempo que se necesita en las estaciones de trabajo.

TI/U. Tiempo de imprevistos por unidad. Los operarios no usan el 100% del tiempo, tambin
por accidentes de trabajo, por fallos en las mquinas o por cualquier razn distinta a prdidas
de tiempo causadas por la mano de obra. Todos esos tiempos deben ser promediados por
perodo, y sumarlos al tiempo que se calcula como necesario para fabricar cada una de las
partes del robot, en cada estacin de trabajo.

TP/U. Tiempo de procesamiento por unidad en la estacin de trabajo. Es el tiempo bruto que
se toman las partes en su procesamiento en las estaciones de trabajo por las cuales pasan.


La mayora de las veces los clculos se hacen solo con el tiempo de procesamiento, lo cual es
irreal porque se requiere tiempo para preparar la estacin de trabajo, se pierde tiempo por
factores organizacionales y por imprevistos. Si se suman todos los tiempos y se realizan de este
modo los clculos, resultan ms reales y la planeacin tiene ptimos resultados en la empresa.

A continuacin se pueden ver los costos por hora de cada una de las estaciones de trabajo.


16 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]

Tabla 24. Costos hora de las estaciones de trabajo



Estacin de trabajo Costo por hora
Inyeccin $ 30.000
Moldeo $ 40.000
Pintura $ 18.000
Ensamble $ 15.000
Troquelado $ 22.000
Terminado $ 19.000


Con base en el resumen de partes orden de produccin, stas se multiplican por el tiempo
total de cada pieza, y se suman por estacin de trabajo. Esto permitir saber, exactamente,
cunto tiempo se requiere en cada estacin de trabajo, en cada mes. Por ejemplo, en la
estacin de trabajo Inyeccin, se fabrican las partes pies y piernas. Los pies se tardan 98
segundos y las piernas 156 segundos. La multiplicacin de estos tiempos por las cantidades de
pies y piernas, respectivamente, y la suma total, equivale al tiempo total en segundos, que se
requiere de la estacin de trabajo Inyeccin. Para convertir esta cifra a horas, finalmente se
divide por 3.600 (nmero de segundos por hora). A continuacin se muestra la tabla resumen
de CRP con los tiempos en horas que se requieren para fabricar todas las partes constitutivas
del robot, y dar cumplimiento a todos los pedidos.


Tabla 25. Resumen de CRP con tiempos requeridos para fabricar todas las partes constitutivas
del robot

Estaciones Capacidad requerida en cada estacin de trabajo en horas
de trabajo Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Inyeccin 0 105,8 132,4 595,4 236,4 0
Moldeo 0 97,5 160,0 822,5 290,0 0
Ensamble 0 91,5 140,0 897,6 503,0 0
Troquelado 0 0,0 16,3 227,5 162,5 0
Pintura 0 88,4 136,9 793,3 374,4 0
Terminado 0 0,0 3,8 105,0 101,3 0


8.1 Costos

Finalmente, en el ejercicio de la empresa Roboting Inc., es importante consolidar los costos en
que se incurre, y sumarse los de todos los tableros y consolidados en las tres etapas de la
planeacin (DRP, MRP y CRP).


[ GERENCIA DE PRODUCCIN ] 17

Tabla 26. Consolidado de costos DRP



Sucursales Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

Salitre $ 1.275.000 $ 727.500 $ 710.500 $ 410.500 $ 2.725.500 $ 450.500

Iserra $ 323.000 $ 195.500 $ 351.000 $ 317.000 $ 1.500.000 $ 340.000
Unicentro $ 263.500 $ 1.842.500 $ 1.155.000 $ 1.061.500 $ 3.736.000 $ 748.000
Palatino $ 229.500 $ 144.500 $ 951.000 $ 1.002.000 $ 2.021.000 $ 561.000
Total $ 2.091.000 $ 2.910.000 $ 3.167.500 $ 2.791.000 $ 9.982.500 $ 2.099.500

Tabla 27. Consolidado de costos MRP

Partes Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Pies $ 30.000 $ 10.000 $ 2.000 $ 2.000 $ 3.000 $ 23.000
Brazos $ 35.000 $ 15.000 $ 1.000 $ 2.000 $ 2.000 $ 20.000
Manos $ 32.000 $ 12.000 $ 4.000 $ 4.000 - $ 20.000
Piernas $ 45.000 $ 15.000 $ 3.000 - - $ 63.000
Cabeza $ 29.000 $ 19.000 $ 7.500 $ 500 $ 500 $ 30.500
Tronco $ 59.000 $ 39.000 $ 17.000 - - $ 81.000
Subtotal partes $ 230.000 $ 110.000 $ 34.500 $ 8.500 $ 5.500 $ 237.500
Materiales Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Plstico $ 1.035.000 $ 1.891.250 $ 11.240.000 $ 5.660.000 $ 1.002.500 $ 377.500
Nylon $ 80.000 $ 80.000 $ 2.718.000 $ 2.422.000 $ 1.002.000 $ 302.000
Alambre $ 205.000 $ 681.000 $ 3.883.000 $ 1.841.000 $ 282.000 $ 51.000
Pintura $ 710.000 $ 1.304.857 $ 7.938.643 $ 4.030.071 $ 292.429 $ 52.000
Soldadura $ 377.500 $ 871.000 $ 4.560.250 $ 1.861.750 $ 690.250 $ 52.000
Tornillos $ 150.000 $ 570.750 $ 3.181.000 $ 1.486.000 $ 662.000 $ 101.000
Subtotal materiales $ 2.557.500 $ 5.398.857 $ 33.520.893 $ 17.300.821 $ 3.931.179 $ 935.500
Total $ 2.787.500 $ 5.508.857 $ 33.555.393 $ 17.309.321 $ 3.936.679 $ 1.173.000


Tabla 28. Consolidado de costos CRP

Estacin de trabajo Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Inyeccin - $ 3.175.000 $ 3.973.333 $ 17.861.667 $ 7.093.333 -
Moldeo - $ 3.900.000 $ 6.400.000 $ 32.900.000 $ 11.600.000 -
Ensamble - $ 1.372.500 $ 2.100.000 $ 13.463.750 $ 7.545.000 -
Troquelado - - $ 357.500 $ 5.005.000 $ 3.575.000 -
Pintura - $ 1.591.500 $ 2.464.250 $ 14.280.000 $ 6.739.250 -
Terminado - - $ 71.250 $ 1.995.000 $ 1.923.750 -
Total - $ 10.039.000 $ 15.366.333 $ 85.505.417 $ 38.476.333 -


18 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]


Tabla 29. Consolidado de costos totales

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
DRP $ 2.091.000 $ 2.910.000 $ 3.167.500 $ 2.791.000 $ 9.982.500 $ 2.099.500
MRP $ 2.787.500 $ 5.508.857 $ 33.555.393 $ 17.309.321 $ 3.936.679 $ 1.173.000
CRP - $ 10.039.000 $ 15.366.333 $ 85.505.417 $ 38.476.333 -
Total $ 4.878.500 $ 18.457.857 $ 52.089.226 $ 105.605.738 $ 52.395.512 $ 3.272.500


[ GERENCIA DE PRODUCCIN ] 19
GERENCIA DE
PRODUCCIN



Programacin de la Produccin I

1. NDICE

1. NDICE

2. INTRODUCCIN

3. OBJETIVO GENERAL

4. OBJETIVOS ESPECFICOS

5. DESARROLLO TEMTICO
5.1 RECOMENDACIONES ACADMICAS


2. INTRODUCCIN

De un lado, el propsito del presente documento es presentar a los estudiantes los conceptos
bsicos necesarios para desarrollar la programacin de la produccin, enfocndose en el
problema de una sola mquina. Tambin se presentarn las medidas de desempeo por
excelencia, para verificar qu tan bien se ajusta la programacin a una serie de parmetros
particulares.

De otro lado, se presentar la metodologa con base en la cual el estudiante aprender a


desarrollar los mtodos de programacin, en virtud del objetivo general del mdulo.

Finalmente, mediante el conjunto de ejercicios que aqu se incluyen, se propone el refuerzo de


los conocimientos adquiridos por el estudiante durante el desarrollo del mdulo.


3. OBJETIVO GENERAL

Al finalizar el mdulo los estudiantes sabrn cules son las medidas de desempeo que
permiten evaluar la programacin de la produccin. Este conocimiento est enfocado,
particularmente, a un problema asociado al framework de una sola mquina.


2 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]

4. OBJETIVOS ESPECFICOS

Al finalizar la sptima semana de aprendizaje, el estudiante:

4.1 Distinguir las caractersticas ms relevantes de un trabajo u orden de produccin.

4.2 Podr clasificar el sistema que quiere analizar, de acuerdo con sus caractersticas.

4.3 Sabr emplear las reglas de despacho, bsicas para realizar una correcta secuenciacin de
las rdenes de trabajo.

4.4 Podr estimar las medidas de desempeo de un sistema especfico y, a partir de ste,
formular recomendaciones adecuadas para su mejoramiento.


5. DESARROLLO TEMTICO

5.1 RECOMENDACIONES ACADMICAS

5.2.1 Introduccin a la programacin de la produccin

El objetivo simplificado de la programacin de la produccin, tambin conocida como scheduling,
consiste en asignar y secuenciar las rdenes de produccin (que a partir de este momento
denominaremos trabajos), en un conjunto de mquinas predeterminadas. Para evaluar si esta asignacin
y secuencia es adecuada, se emplean diferentes medidas de desempeo; entre ellas: la minimizacin del
tiempo de procesamiento de los trabajos, la maximizacin del uso de las mquinas y/o recursos, el
cumplimiento de las fechas de entrega pactadas con los clientes, etctera.

Para el desarrollo de esta herramienta es importante reconocer dos elementos fundamentales:

5.2.1.1 Los trabajos. Cuentan con las siguientes caractersticas (parmetros):

Fecha de disponibilidad. Se refiere al momento en que todos los materiales, insumos, ensambles,
etc., estn disponibles en la planta para que el trabajo pueda ser programado. Si todos sus componentes
no se encuentran disponibles, no podr hacerse la programacin.

Fecha de entrega. Se refiere a la fecha prometida al cliente para su entrega definitiva.

Tiempo de proceso. Esta caracterstica est referida al tiempo que se tarda una mquina u operario
en procesar el trabajo; puede ser diferente para cada mquina.

Prioridad. Se refiere a la importancia que se le asigna a un trabajo en particular; por ejemplo, los
trabajos que sern exportados son ms importantes (mayor peso) que aquellos que se venden


[ GERENCIA DE PRODUCCIN] 3

nacionalmente (menor peso). Este parmetro puede variar desde uno hasta el valor considerado ms
relevante).


5.2.1.2 Las mquinas. Cuentan con las siguientes caractersticas (parmetros):

Configuracin (framework). Indica cmo se encuentran dispuestas las mquinas en el piso de la
planta; por ejemplo, en serie o agrupadas por estaciones de trabajo.

Alistamiento. Indica cunto tiempo debe emplearse en alistar la mquina para que pueda procesar un
trabajo en particular. Este alistamiento puede variar en virtud de las mquinas y los trabajos.

Antes de continuar con los sistemas de manufactura, es necesario tener claridad sobre dos conceptos
que trabajaremos ampliamente durante la presentacin de esta metodologa; estos son:

La secuencia. Definida como el orden en que los trabajos son procesados en la mquina (resultado
obtenido al final del uso de la herramienta).

La ruta. Referida al orden en que deben desarrollarse las distintas operaciones de un mismo trabajo
(informacin necesaria para emplear la herramienta).


5.2.2 Sistemas de manufactura (framework)

En virtud del objetivo de la herramienta, aclarado anteriormente, y los parmetros que deben conocerse
para cumplirlo, es importante conocer en profundidad los diferentes tipos de configuracin definidos,
con el objetivo de facilitar la resolucin de problemas particulares. Estos sistemas de manufactura,
configuracin o framework -como tambin se conocen-, son:

5.2.2.1 Una mquina (single machine). Se tienen trabajos para ser secuenciados en una nica mquina.
Un ejemplo de este sistema es la lavadora de la casa, de la cual -normalmente- slo se cuenta con una,
pero que lava varios conjuntos de prendas (ropa blanca, de color y negra).

5.2.2.2 Mquinas en paralelo (parallel machines). Se tienen estaciones con mltiples mquinas
idnticas y los trabajos pueden ir a cualquier mquina de la estacin. El problema consiste en asignar una
mquina a cada trabajo, y secuenciar los trabajos de las distintas mquinas. Un ejemplo de este sistema
est en una papelera, que cuenta con varias fotocopiadoras que pueden imprimir los trabajos que
deben ser fotocopiados.

Para estos dos sistemas (single machine y parallel machines), dado que el trabajo solo tiene una
operacin, no se asocian al concepto de ruta, sealado previamente en la lectura.

5.2.2.3 Lnea de produccin (flow shop). En este tipo de sistema de produccin los trabajos se procesan
en el mismo orden en las mquinas que se encuentran disponibles en serie. Todos los trabajos tienen la
misma ruta. Un ejemplo de este sistema son las ensambladoras de automviles en las que cada


4 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]

automvil (trabajo) debe recorrer una lnea de produccin en la que cada mquina realiza una operacin
diferente, para la produccin del automvil que ser vendido al cliente final.

5.2.2.4 Taller (job shop). En este tipo de sistema los trabajos deben ser procesados en mquinas, pero
no necesariamente siguiendo la misma ruta o con el mismo nmero de operaciones. Un ejemplo de este
tipo de sistema son los talleres de barrio, en los cuales los automviles que llegan a ser reparados, no
necesariamente deben pasar por las mismas mquinas y/o en el mismo orden, pues requieren
operaciones (arreglos) diferentes.

Para tener una idea ms clara de los sistemas de manufactura y su clasificacin, podemos revisar la
siguiente grfica:


Grfico 1. Sistemas de manufactura y clasificacin



5.2.3 Programacin de la produccin

Ahora bien, una vez establecidas las caractersticas de los trabajos, las caractersticas de las mquinas y
su configuracin (dispuestas en el piso de la planta), podemos establecer los aspectos bsicos de la
metodologa para solucionar el problema general de la programacin de la produccin.


5.2.3.1 Notacin. Los parmetros necesarios para resolver un problema de programacin de la
produccin son:


[ GERENCIA DE PRODUCCIN] 5

Tiempo de proceso del trabajo j en la mquina i (Pij). En el problema de existencia de una sola
mquina, no es necesario especificar la mquina, pues slo hay una; para el caso de mquinas en
paralelo tampoco es necesario, pues se asume que ellas son idnticas.
-
Tiempo de disponibilidad (release time) del trabajo j (Rj).
Fecha de entrega del trabajo j (Dj).
Prioridad del trabajo j (WJ).
Tiempo de alistamiento de la mquina k para procesar el trabajo j (Skj).


5.2.3.2 Medidas de desempeo. Las medidas de desempeo que se pueden calcular, una vez se ha
obtenido una secuencia de trabajos, son:

Fecha de terminacin de cada trabajo j. Indica el instante de tiempo en que cada trabajo fue
terminado. Cj: a cada trabajo se le puede calcular esta medida.

Makespan. Indica la fecha de terminacin del ltimo trabajo que fue secuenciado. Cmax = Max (Cj).
Slo es un valor, y como lo indica su definicin, corresponde al mximo de todos los Cj.

Tiempo flujo promedio. Indica el tiempo promedio que los trabajos estuvieron en las mquinas. F
promedio = (Cj - Rj ) / n

Retardo de cada trabajo j. Indica si el trabajo fue entregado tarde o temprano, y se calcula como: Lj =
Cj dj

Si esta diferencia es positiva, indicara entonces que el trabajo se entreg tarde, pues termin (Cj)
despus de la fecha de entrega fijada con el cliente Dj. Por lo tanto, se define la tardanza como:

Tardanza Tj (trabajo j): Max (Lj, 0)

Por el contrario, si esta diferencia es negativa, indicara entonces que el trabajo se entreg temprano,
pues su fecha de terminacin Cj sera menor que su fecha de entrega Dj.

Tardanza media. Es el promedio de las tardanzas de cada trabajo ( Tj / n).

Tardanza ponderada total. Es el promedio ponderado de cada una de las tardanzas de cada trabajo,
multiplicado por su respectiva prioridad ( WjTj).


5.2.3.3 Diagramas de Gantt. Adicional a estas medidas de desempeo existe una herramienta grfica
muy til que permite visualizar ms fcilmente la secuencia en que fueron ordenados los trabajos. Este
diagrama, bsicamente, se construye de la siguiente manera:

En el eje X se pone el tiempo de programacin.
En el eje Y se ponen las mquinas en las cuales se estn programando los trabajos.


6 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]

La secuencia de los trabajos es la que se grafica en el sistema de coordenadas.



Ejemplo

Grfico 2. Diagrama de Gantt



Para interpretar este diagrama es importante reconocer la siguiente informacin:

Se trata de un sistema con dos mquinas (M1, M2).
Se trata de un sistema en el que se programaron tres trabajos (J1, J2, J3).
Se trata de un sistema con configuracin tipo job shop. El trabajo 1 debe pasar por la mquina 1, y
despus por la mquina 2; mientras que el trabajo 3, por ejemplo, debe pasar primero por la mquina 2
y despus por la mquina 1.

Identificada esta informacin, la interpretacin del diagrama de Gantt sera:

El trabajo 1 se procesa en la mquina 1, donde tarda 4 unidades de tiempo.
El trabajo 3 se procesa en la mquina 2, donde tarda 3 unidades de tiempo.
Una vez el trabajo 3 ha salido de la mquina 2, puede ingresar a la mquina 1 (vase que antes de que
el trabajo salga de la mquina 2, es imposible secuenciarlo en la mquina 1, pues no tendra ningn
sentido).
Etctera.

De acuerdo con el diagrama de Gantt, podemos concluir:

La fecha en que termina de procesarse en su totalidad (C1) el trabajo uno, es en el instante de tiempo
13.
La fecha en que termina de procesarse en su totalidad (C2) el trabajo dos, es en el instante de tiempo
11.
La fecha en que termina de procesarse en su totalidad (C3) el trabajo tres, es en el instante de tiempo


5.2.4 Programacin de una sola mquina

Este es el problema de programacin ms fcil de resolver, pues recuerden que se trata de secuenciar N
trabajos en una nica mquina, de forma tal que se minimicen a un objetivo. Estos posibles objetivos
pueden ser:


[ GERENCIA DE PRODUCCIN] 7


Minimizacin del tiempo promedio de flujo.
Minimizacin de la tardanza ponderada total.
Minimizacin del retardo mximo.
Minimizacin del nmero de trabajos entregados tarde.

A pesar de ser el problema ms simple de todos, si quisiramos encontrar la forma de encontrar una
solucin ptima para cualquiera de los objetivos antes mencionados, deberamos calcular todas las
secuencias posibles; con todo, a pesar de que esto parece simple, no lo es. Vase el siguiente ejemplo

Si tengo 1 trabajo a ser secuenciado, la nica combinacin que puedo hacer es una.
Si tengo 2 trabajos a ser secuenciados, puedo tener dos secuencias posibles:

Primero el trabajo 1 y despus el trabajo 2, (1, 2).
Primero el trabajo 2 y despus el trabajo uno (2, 1).

El problema an parece simple!

Si tengo 3 trabajos a ser secuenciados, puedo tener 6 secuencias posibles:

(1, 2, 3)
(1, 3, 2)
(2, 1, 3)
(2, 3, 1)
(3, 1, 2)
(3, 2, 1)

Si sigo aumentando el nmero de trabajos, la cantidad de secuencias posibles aumenta en forma
exponencial:


Tabla 1.

Nmero de soluciones
Nmero de trabajos
posibles. Factorial de (n)
0 1
1 1
2 2
3 6
4 24
5 120
6 720
7 5040
8 40320


8 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]

9 362880
10 3628800
11 39916800
12 479001600
13 6227020800
14 8.7178E+10
15 1.3077E+12
16 2.0923E+13
17 3.5569E+14
18 6.4024E+15
19 1.2165E+17
20 2.4329E+18


La metodologa ms simple, entonces, no consiste en enumerar todas las soluciones posibles, sino en
aplicar reglas que son fciles de manejar y que arrojan buenos resultados en el clculo de las medidas de
desempeo. Estas reglas se clasifican en dos grupos: reglas estticas (en las que la secuencia de los
trabajos se realiza con base en una caracterstica particular del trabajo), y reglas dinmicas (en las cuales
la secuencia de los trabajos se realiza teniendo en cuenta el tiempo de programacin que se lleva
acumulado en un instante de tiempo dado).

A continuacin se presentarn algunas de las reglas ms importantes de cada grupo acompaadas de un
ejemplo para el clculo de las medidas de desempeo.


5.3.4.1 Reglas estticas. Como se dijo anteriormente, estas reglas tienen en cuenta una caracterstica
particular del trabajo (por ejemplo, su fecha de entrega, su prioridad, su tiempo de procesamiento, etc.),
y con base a esta caracterstica se realiza la secuencia.
Existen infinidad de reglas de despacho estticas, sin embargo, presentaremos las ms empleadas en la
prctica.

Regla FCFS. Organiza los trabajos de acuerdo con el orden de disponibilidad: secuencia desde el
primero que est disponible hasta el ltimo que est disponible (de menor Rj a mayor Rj).

Regla SPT. Organiza los trabajos de acuerdo a su tiempo de procesamiento: secuencia primero el
trabajo con menor tiempo de procesamiento, y por ltimo el trabajo con mayor tiempo de
procesamiento (de menor Pj a mayor Pj).

Regla LPT. Organiza los trabajos de acuerdo con su tiempo de procesamiento, secuenciando primero
el trabajo con mayor tiempo de procesamiento, y por ltimo el trabajo con menor tiempo de
procesamiento (de mayor Pj a menor Pj).


[ GERENCIA DE PRODUCCIN] 9

Regla EDD. Organiza los trabajos de acuerdo con su fecha de entrega, secuenciando primero el
trabajo con menor fecha de entrega, y por ltimo el trabajo con mayor fecha de entrega (de menor Dj a
mayor Dj).

Regla WSPT. Organiza los trabajos de acuerdo con su tiempo de procesamiento y con su prioridad.
Para aplicar esta regla primero debe calcularse la razn Wj/Pj, y una vez calculada para cada trabajo, se
secuencia primero el trabajo con mayor razn (Wj/Pj) y, en ltimo trmino, el trabajo con menor razn
(Wj/Pj) (de mayor Wj/Pj a menor Wj/Pj).

Ejemplo

Considere la siguiente informacin:


Tabla 2.

Trabajo J1 J2 J3 J4
Pj 10 5 2 8
Dj 9 8 7 6
Wj 2 3 2 1
Rj 0 0 0 0


Se quieren secuenciar (programar) los trabajos de acuerdo con la regla WSPT, y calcular las diferentes
medidas de desempeo. Para dar solucin al problema, el primer paso -segn indica esta regla- es
calcular la razn Wj/Pj, as:


Tabla 3

Trabajo J1 J2 J3 J4
Pj 10 5 2 8
Dj 9 8 7 6
Wj 2 3 2 1
Wj/Pj 5 1,66 1 8

Una vez calculada esta razn, la regla indica que deben secuenciarse los trabajos, desde el de mayor
razn hasta el de menor razn. De acuerdo con esto, la secuencia sera:


Tabla 4

Trabajo J4 J1 J2 J3


10 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]

Una vez obtenida la secuencia, es posible calcular las medidas de desempeo. Para ello resulta til,
primero que todo, calcular el diagrama de Gantt, as:


Tabla 5

4 4 4 4 4 4 4 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5


Para el clculo de las medidas de desempeo, recuerde que stas deben calcularse con base en la
secuencia obtenida. As, tenemos lo siguiente:


Tabla 6

Trabajo J4 J1 J2 J3
Parmetros

Pj 8 10 5 2
Dj 6 9 8 7
Wj 1 2 3 3
Rj 0 0 0 0
Cj 8 18 23 25
Desempeo
Medidas de

Fj = Cj - Rj 8 18 23 25
Lj = Cj - Dj 2 16 15 18
Tj = max (Lj;0) 2 16 15 18
TjWj 2 32 45 54


El makespan, que corresponde al mximo de los Cj, sera 25.
El tiempo de flujo promedio sera el promedio de los Fj = 74/4 = 18.5.
La tardanza mxima sera 18, y correspondera a la tardanza del trabajo 3.
La tardanza ponderada total sera la suma de los TjWj = 133.

5.2.4.2 Reglas dinmicas. Al igual que con las reglas de despacho estticas, existen infinidad de reglas de
despacho dinmicas. Sin embargo, se presentarn dos de las reglas ms empleadas en la prctica, que
son:

5.2.4.2.1 Minimum Slack. Para emplear esta regla, debe calcularse a cada trabajo un ndice de
programacin, de acuerdo con la expresin:

MSj = max (Dj Dj T, 0)
Donde:


[ GERENCIA DE PRODUCCIN] 11

Dj corresponde a la fecha de entrega del trabajo j.


Pj corresponde al tiempo de procesamiento del trabajo j.
T corresponde al tiempo actual de programacin.

El trabajo que se secuencia es el que tenga ndice mnimo.


5.2.4.2.1 Critical ratio. para emplear esta regla, debe calcularse a cada trabajo un ndice de
programacin, de acuerdo con la expresin:

CRj = maxv (Dj - T,0) / Pj*

Donde:

Dj corresponde a la fecha de entrega del trabajo j.
T corresponde al tiempo actual de programacin.

El trabajo que se secuencia es el que tenga ndice mnimo.

Independiente a la expresin con la que se calcule el ndice (con mnimum slack o con critical ratio), la
metodologa que se emplea es la siguiente:

- Paso 1. Sea U el conjunto de trabajos no programados y T = min (Rj) J U.

- Paso 2. Para los trabajos J U y Rj T, calcular el ndice con la expresin escogida (CR o MS).

- Paso 3. Seleccionar el trabajo con menor ndice entre los no programados, y cuyo Rj T. En caso de
empate, seleccionar por SPT. Sea ese trabajo el trabajo j*. Aadir j* al programa de produccin y
eliminar j* de U.

- Paso 4. Adelantar el tiempo: T = max (T+Pj*, min (Rj) ( J U).

Volver al paso 2 hasta que U = {} (no haya ms trabajos sin programar).


Ejemplo

Considere la siguiente informacin:

Tabla 7

Trabajo J1 J2 J3 J4
Pj 5 6 4 8
Dj 18 19 17 10
Rj 12 10 0 0


12 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]

Se quieren secuenciar (programar) los trabajos de acuerdo con la regla minimum slack (MS) y calcular las
diferentes medidas de desempeo. Se sabe, entonces, que sta es una regla de despacho dinmica que
debe seguir los pasos establecidos en la metodologa anterior. De acuerdo con esto, tenemos:

Iteracin 1

- Paso 1.
Definir el conjunto de los trabajos no programados.

U = {J1, J2, J3, J4}

Definir el tiempo de programacin como T = min (Rj)

t = min (12, 10, 0, 0) = 0

- Paso 2. Para los trabajos que pertenecen a U, calcular el ndice. En este caso, como se solicita en la
regla minimum slack, recordar que el ndice estar dado por la expresin:

MSj = max (Dj Pj T, 0)

MS1 = max (18-5-0;0) = max(13;0) = 13
MS2 = max (19-6-0;0) = max(13;0) = 13
MS3 = max (17-4-0;0) = max(13;0) = 13
MS4= max (10-8-0;0) = max(2;0) = 2

- Paso 3. Seleccionar el trabajo con menor ndice. En este caso correspondera a J4. Actualizar el conjunto
de los trabajos no programados.

U = {J1, J2, J3}

- Paso 4. Adelantar el tiempo de acuerdo con la expresin T = max (T + Tj*, min (Rj) ( J U). De
acuerdo con esto:
T = max (0 + 8; min (12, 10, 0)
T = max (8; min (0))
T = 8

Iteracin 2

- Paso 1. Definir el conjunto de los trabajos no programados (el que sali del paso 3 de la iteracin
anterior).
U = {J1, J2, J3}

Definir el tiempo de programacin (el que sali del paso 4 de la iteracin anterior)

T = max (0 + 8; min (12, 10, 9)


T = max (8; min (9))
T = 8


[ GERENCIA DE PRODUCCIN] 13

- Paso 2. Para los trabajos que pertenecen a U, calcular el ndice. En este caso, como se solicita en la
regla minimum slack, recordar que el ndice estar dado por la expresin:

MSj = max (Dj Dj T, 0)

MS1 = max (18-5-8;0) = max(4;0) =5
MS2 = max (19-6-8;0) = max(4;0) =5
MS3 = max (17-4-8;0) = max(4;0) =5

- Paso 3. Seleccionar el trabajo con menor ndice. En sta, como hay empate, seleccione de acuerdo con
el tiempo de procesamiento ms corto, que en este caso correspondera a J3. Actualizar el conjunto de
los trabajos no programados.

U = {J1, J2}

- Paso 4. Adelantar el tiempo de acuerdo con la expresin T = max (T + Pj*, min (Rj) ( J U). De
acuerdo con esto:
T = max (8 + 4; min (12, 10))
T = max (12; min (10))
T = 12

Iteracin 3

- Paso 1. Definir el conjunto de los trabajos no programados (el que sali del paso 3 de la iteracin
anterior).
U = {J1, J2}

Definir el tiempo de programacin (el que sali del paso 4 de la iteracin anterior)

t = max (8 + 4; min (12, 10))
t = max (12; min (10))
T = 12

- Paso 2. Para los trabajos que pertenecen a U, calcular el ndice. En este caso, como se solicita en la
regla minimum slack, recordar que el ndice estar dado por la expresin:

MSj = max (Dj Pj T, 0)

MS1 = max (18-5-12;0) = max(0;0) =1
MS2 = max (19-6-12;0) = max(0;0) =1

- Paso 3. Seleccionar el trabajo con menor ndice. En sta, como hay empate, seleccione de acuerdo con
el tiempo de procesamiento ms corto, que en este caso correspondera a J1. Actualizar el conjunto de
los trabajos no programados.

U = { J2}


14 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]


- Paso 4. Adelantar el tiempo de acuerdo con la expresin T = max (T + Pj*, min (Rj)) ( J U). De
acuerdo a esto:
T = max (12 + 5; min (12))
T = max (17; min (12))
T = 17
En este punto no es necesario calcular la siguiente iteracin, pues dado que slo queda un trabajo por
programar, deber ser ste el ltimo de la secuencia.

Una vez realizadas las iteraciones pertinentes, la secuencia sera:


Tabla 8

Trabajo J4 J3 J1 J2


Una vez obtenida la secuencia, es posible calcular las medidas de desempeo. Para ello resulta til,
primero que todo, calcular el diagrama de Gantt, as:


Tabla 9

Trabajo J1 J2 J3 J4
Pj 5 6 4 8
Dj 18 19 17 10
Rj 12 10 0 0

4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3

Para calcular las medidas de desempeo, recuerde que stas deben calcularse con base en la secuencia
obtenida. De acuerdo con ello, tenemos:

Tabla 10

Trabajo J4 J3 J1 J2
Medidas de Parmetro

Pj 8 4 5 6
Dj 10 17 18 19
Desempe s

Rj 0 0 12 10
Cj 8 12 17 23
Fj = Cj - Rj 8 12 5 13
Lj = Cj - Dj -2 -5 -1 4
Tj = max (Lj;0) 0 0 0 4
o


[ GERENCIA DE PRODUCCIN] 15



El makespan que corresponde al mximo de los Cj sera 23.
El tiempo de flujo promedio sera el promedio de los Fj = 38/4 = 9.5.
La tardanza mxima sera 4 y correspondera a la tardanza del trabajo 2.


16 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]
GERENCIA DE
PRODUCCIN



Programacin de la Produccin II

1. NDICE

1. NDICE

2. INTRODUCCIN

3. OBJETIVO GENERAL

4. OBJETIVOS ESPECFICOS

5. DESARROLLO TEMTICO
5.1 RECOMENDACIONES ACADMICAS


2. INTRODUCCIN

De un lado, el propsito del presente documento es presentar a los estudiantes los conceptos
bsicos necesarios para desarrollar la programacin de la produccin, enfocndose en el
problema de una sola mquina. Tambin se presentarn las medidas de desempeo por
excelencia, para verificar qu tan bien se ajusta la programacin a una serie de parmetros
particulares.

De otro lado, se presentar la metodologa con base en la cual el estudiante aprender a


desarrollar los mtodos de programacin, en virtud del objetivo general del mdulo.

Finalmente, mediante el conjunto de ejercicios que aqu se incluyen, se propone el refuerzo de


los conocimientos adquiridos por el estudiante durante el desarrollo del mdulo.


3. OBJETIVO GENERAL

Al finalizar el mdulo los estudiantes sabrn cules son las medidas de desempeo que
permiten evaluar la programacin de la produccin. Este conocimiento est enfocado,
particularmente, a un problema asociado al framework de una sola mquina.


2 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]

4. OBJETIVOS ESPECFICOS

Al finalizar la sptima semana de aprendizaje, el estudiante:

4.1 Distinguir las caractersticas ms relevantes de un trabajo u orden de produccin.

4.2 Podr clasificar el sistema que quiere analizar, de acuerdo con sus caractersticas.

4.3 Sabr emplear las reglas de despacho, bsicas para realizar una correcta secuenciacin de
las rdenes de trabajo.

4.4 Podr estimar las medidas de desempeo de un sistema especfico y, a partir de ste,
formular recomendaciones adecuadas para su mejoramiento.


5. DESARROLLO TEMTICO

5.1 RECOMENDACIONES ACADMICAS

Se recomienda al estudiante leer la cartilla en la cual encontrar toda la informacin relevante


que se evaluar en la semana. Adicional a esta lectura, se recomienda la revisin de las
teleconferencias y las video-diapositivas, mediante las cuales podr aclarar las dudas generadas
en la lectura, a la vez que dar soporte a los temas expuestos en la misma.

Finalmente se recomienda al estudiante realizar los ejercicios planteados y sugeridos por el


tutor, pues aunque carecen de un valor porcentual en la nota, s completarn y reforzarn su
formacin en un sentido prctico.
5.2.1 Introduccin a la programacin de la produccin

El objetivo simplificado de la programacin de la produccin, tambin conocida como scheduling,
consiste en asignar y secuenciar las rdenes de produccin (que a partir de este momento
denominaremos trabajos), en un conjunto de mquinas predeterminadas. Para evaluar si esta asignacin
y secuencia es adecuada, se emplean diferentes medidas de desempeo; entre ellas: la minimizacin del
tiempo de procesamiento de los trabajos, la maximizacin del uso de las mquinas y/o recursos, el
cumplimiento de las fechas de entrega pactadas con los clientes, etctera.

Para el desarrollo de esta herramienta es importante reconocer dos elementos fundamentales:

5.2.1.1 Los trabajos. Cuentan con las siguientes caractersticas (parmetros):

Fecha de disponibilidad. Se refiere al momento en que todos los materiales, insumos, ensambles,
etc., estn disponibles en la planta para que el trabajo pueda ser programado. Si todos sus componentes
no se encuentran disponibles, no podr hacerse la programacin.


[ GERENCIA DE PRODUCCIN] 3


Fecha de entrega. Se refiere a la fecha prometida al cliente para su entrega definitiva.

Tiempo de proceso. Esta caracterstica est referida al tiempo que se tarda una mquina u operario
en procesar el trabajo; puede ser diferente para cada mquina.

Prioridad. Se refiere a la importancia que se le asigna a un trabajo en particular; por ejemplo, los
trabajos que sern exportados son ms importantes (mayor peso) que aquellos que se venden
nacionalmente (menor peso). Este parmetro puede variar desde uno hasta el valor considerado ms
relevante).


5.2.1.2 Las mquinas. Cuentan con las siguientes caractersticas (parmetros):

Configuracin (framework). Indica cmo se encuentran dispuestas las mquinas en el piso de la
planta; por ejemplo, en serie o agrupadas por estaciones de trabajo.

Alistamiento. Indica cunto tiempo debe emplearse en alistar la mquina para que pueda procesar un
trabajo en particular. Este alistamiento puede variar en virtud de las mquinas y los trabajos.

Antes de continuar con los sistemas de manufactura, es necesario tener claridad sobre dos conceptos
que trabajaremos ampliamente durante la presentacin de esta metodologa; estos son:

La secuencia. Definida como el orden en que los trabajos son procesados en la mquina (resultado
obtenido al final del uso de la herramienta).

La ruta. Referida al orden en que deben desarrollarse las distintas operaciones de un mismo trabajo
(informacin necesaria para emplear la herramienta).


5.2.2 Sistemas de manufactura (framework)

En virtud del objetivo de la herramienta, aclarado anteriormente, y los parmetros que deben conocerse
para cumplirlo, es importante conocer en profundidad los diferentes tipos de configuracin definidos,
con el objetivo de facilitar la resolucin de problemas particulares. Estos sistemas de manufactura,
configuracin o framework -como tambin se conocen-, son:

5.2.2.1 Una mquina (single machine). Se tienen trabajos para ser secuenciados en una nica mquina.
Un ejemplo de este sistema es la lavadora de la casa, de la cual -normalmente- slo se cuenta con una,
pero que lava varios conjuntos de prendas (ropa blanca, de color y negra).

5.2.2.2 Mquinas en paralelo (parallel machines). Se tienen estaciones con mltiples mquinas
idnticas y los trabajos pueden ir a cualquier mquina de la estacin. El problema consiste en asignar una
mquina a cada trabajo, y secuenciar los trabajos de las distintas mquinas. Un ejemplo de este sistema
est en una papelera, que cuenta con varias fotocopiadoras que pueden imprimir los trabajos que
deben ser fotocopiados.


4 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]


Para estos dos sistemas (single machine y parallel machines), dado que el trabajo solo tiene una
operacin, no se asocian al concepto de ruta, sealado previamente en la lectura.

5.2.2.3 Lnea de produccin (flow shop). En este tipo de sistema de produccin los trabajos se procesan
en el mismo orden en las mquinas que se encuentran disponibles en serie. Todos los trabajos tienen la
misma ruta. Un ejemplo de este sistema son las ensambladoras de automviles en las que cada
automvil (trabajo) debe recorrer una lnea de produccin en la que cada mquina realiza una operacin
diferente, para la produccin del automvil que ser vendido al cliente final.

5.2.2.4 Taller (job shop). En este tipo de sistema los trabajos deben ser procesados en mquinas, pero
no necesariamente siguiendo la misma ruta o con el mismo nmero de operaciones. Un ejemplo de este
tipo de sistema son los talleres de barrio, en los cuales los automviles que llegan a ser reparados, no
necesariamente deben pasar por las mismas mquinas y/o en el mismo orden, pues requieren
operaciones (arreglos) diferentes.

Para tener una idea ms clara de los sistemas de manufactura y su clasificacin, podemos revisar la
siguiente grfica:


Grfico 1. Sistemas de manufactura y clasificacin



5.2.3 Programacin de la produccin


[ GERENCIA DE PRODUCCIN] 5

Ahora bien, una vez establecidas las caractersticas de los trabajos, las caractersticas de las mquinas y
su configuracin (dispuestas en el piso de la planta), podemos establecer los aspectos bsicos de la
metodologa para solucionar el problema general de la programacin de la produccin.


5.2.3.1 Notacin. Los parmetros necesarios para resolver un problema de programacin de la
produccin son:

Tiempo de proceso del trabajo j en la mquina i (Pij). En el problema de existencia de una sola
mquina, no es necesario especificar la mquina, pues slo hay una; para el caso de mquinas en
paralelo tampoco es necesario, pues se asume que ellas son idnticas.
-
Tiempo de disponibilidad (release time) del trabajo j (Rj).
Fecha de entrega del trabajo j (Dj).
Prioridad del trabajo j (WJ).
Tiempo de alistamiento de la mquina k para procesar el trabajo j (Skj).


5.2.3.2 Medidas de desempeo. Las medidas de desempeo que se pueden calcular, una vez se ha
obtenido una secuencia de trabajos, son:

Fecha de terminacin de cada trabajo j. Indica el instante de tiempo en que cada trabajo fue
terminado. Cj: a cada trabajo se le puede calcular esta medida.

Makespan. Indica la fecha de terminacin del ltimo trabajo que fue secuenciado. Cmax = Max (Cj).
Slo es un valor, y como lo indica su definicin, corresponde al mximo de todos los Cj.

Tiempo flujo promedio. Indica el tiempo promedio que los trabajos estuvieron en las mquinas. F
promedio = (Cj - Rj ) / n

Retardo de cada trabajo j. Indica si el trabajo fue entregado tarde o temprano, y se calcula como: Lj =
Cj dj

Si esta diferencia es positiva, indicara entonces que el trabajo se entreg tarde, pues termin (Cj)
despus de la fecha de entrega fijada con el cliente Dj. Por lo tanto, se define la tardanza como:

Tardanza Tj (trabajo j): Max (Lj, 0)

Por el contrario, si esta diferencia es negativa, indicara entonces que el trabajo se entreg temprano,
pues su fecha de terminacin Cj sera menor que su fecha de entrega Dj.

Tardanza media. Es el promedio de las tardanzas de cada trabajo ( Tj / n).

Tardanza ponderada total. Es el promedio ponderado de cada una de las tardanzas de cada trabajo,
multiplicado por su respectiva prioridad ( WjTj).


6 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]



5.2.3.3 Diagramas de Gantt. Adicional a estas medidas de desempeo existe una herramienta grfica
muy til que permite visualizar ms fcilmente la secuencia en que fueron ordenados los trabajos. Este
diagrama, bsicamente, se construye de la siguiente manera:

En el eje X se pone el tiempo de programacin.
En el eje Y se ponen las mquinas en las cuales se estn programando los trabajos.
La secuencia de los trabajos es la que se grafica en el sistema de coordenadas.

Ejemplo

Grfico 2. Diagrama de Gantt



Para interpretar este diagrama es importante reconocer la siguiente informacin:

Se trata de un sistema con dos mquinas (M1, M2).
Se trata de un sistema en el que se programaron tres trabajos (J1, J2, J3).
Se trata de un sistema con configuracin tipo job shop. El trabajo 1 debe pasar por la mquina 1, y
despus por la mquina 2; mientras que el trabajo 3, por ejemplo, debe pasar primero por la mquina 2
y despus por la mquina 1.

Identificada esta informacin, la interpretacin del diagrama de Gantt sera:

El trabajo 1 se procesa en la mquina 1, donde tarda 4 unidades de tiempo.
El trabajo 3 se procesa en la mquina 2, donde tarda 3 unidades de tiempo.
Una vez el trabajo 3 ha salido de la mquina 2, puede ingresar a la mquina 1 (vase que antes de que
el trabajo salga de la mquina 2, es imposible secuenciarlo en la mquina 1, pues no tendra ningn
sentido).
Etctera.

De acuerdo con el diagrama de Gantt, podemos concluir:

La fecha en que termina de procesarse en su totalidad (C1) el trabajo uno, es en el instante de tiempo
13.
La fecha en que termina de procesarse en su totalidad (C2) el trabajo dos, es en el instante de tiempo
11.


[ GERENCIA DE PRODUCCIN] 7

La fecha en que termina de procesarse en su totalidad (C3) el trabajo tres, es en el instante de tiempo


5.2.4 Programacin de una lnea de flujo

El problema de lnea de flujo o flow shop, es uno de los asuntos de programacin de la produccin ms
estudiado en la literatura, pues este tipo de disposicin de las mquinas en el piso de la planta, suele ser
el ms comn en el contexto industrial.

Recuerden que este problema se caracteriza por tener N trabajos que deben ser programados en M
mquinas y que su caracterstica especial es todos esos trabajos tienen la misma ruta. As lo muestra la
siguiente figura.


Figura 2.




Este problema presenta un particular: dado que todos los trabajos siguen la misma ruta, se trabaja con
un tipo de restriccin llamada restriccin de permutacin, y que equivale a la regla segn la cual el
primero que entra es el primero que sale (Fifo).

Esta restriccin permite que la programacin sea ms sencilla, pues basta con secuenciar los trabajos en
la primera mquina porque las mquinas siguientes debern guardar el mismo orden; es una autntica
lnea de flujo.


5.2.4.1 N trabajos dos mquinas. El problema ms simple de una lnea de flujo radica en secuenciar N
trabajos, pero esta lnea solo consta de dos (2) mquinas.

El algoritmo empleado para disear la secuencia de los trabajos en la lnea de flujo, con las
caractersticas mencionadas (N trabajos, dos (2) mquinas), se conoce con el nombre de Algoritmo de
Jhonson. Como se ver, ste es ptimo para la minimizacin del makespan.

El algoritmo de Jhonson funciona de acuerdo con la siguiente metodologa:

1 Haga dos particiones:

- Conjunto I
- Conjunto II


8 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]

2
- En el conjunto I: ponga todos los trabajos en los cuales P1j < P2j.
- En el conjunto II: ponga todos los trabajos en los cuales P1j > P2j.
- Trabajos con P1j = P2j, se ubican en cualquier conjunto.

3
- Los trabajos en el conjunto 1 se ordenan por SPT, segn el tiempo de proceso en la mquina 1 (P1j).
- Los del conjunto II se ordenan por LPT, segn el tiempo de proceso en la mquina 2 (P2j).
- Los empates se rompen arbitrariamente.

4 La secuencia definitiva ser SPT(1) - LPT(2).


Ejemplo

Considere la siguiente informacin (5 trabajos que deben ser procesados en 2 mquinas). Se conocen los
tiempos de proceso de cada trabajo en la mquina 1 (P1j) y en la mquina 2 (P2j).

Tabla 1

Trabajo 1 2 3 4 5
P1,j 4 9 8 2 5
P2,j 6 5 3 7 5


Siguiendo entonces la metodologa propuesta por el algoritmo, tenemos:

1 Haga dos particiones:

- Conjunto I
- Conjunto II

2
- En el conjunto I ponga todos los trabajos en los cuales P1j < P2j. De acuerdo con esto, los trabajos en
este conjunto seran: J1, J4.
- En el conjunto II ubique todos los trabajos en los cuales P1j > P2j. De acuerdo con esto, los trabajos en
este conjunto seran: J2, J3, J5.
- Trabajos con P1j = P2j, se ubican en cualquier conjunto. En este caso el trabajo J5 tiene el mismo
tiempo de proceso en las mquinas, entonces puede ser asignado a cualquier conjunto; en este caso se
asign al conjunto II.

Los invito a hacer el ejercicio asignndolo al conjunto I para que comprueben que el resultado final, ser
el mismo!

3 Los trabajos en el conjunto 1 se ordenan por SPT segn el tiempo de proceso en la mquina 1 (P1j).


[ GERENCIA DE PRODUCCIN] 9

Tabla 2

trabajo 1 4
P1,j 4 2

De acuerdo con esto, la secuencia de este conjunto sera J4, J1.

4 Los del conjunto II se ordenan por LPT segn el tiempo de proceso en la mquina 2 (P2j).

Tabla 3

trabajo 2 3 5
P2,j 5 3 5

De acuerdo con esto, la secuencia de este conjunto sera J2, J5, J3 o J5, J2, J3, pues existe un empate que se
puede romper arbitrariamente.

5 La secuencia definitiva ser SPT(1) - LPT(2). De acuerdo con esto, la secuencia final sera: J4, J1, J2, J5, J3
o J4, J1, J5, J2, J3. El diagrama de Gantt asociado a esta secuencia sera:


Grfica 2. Diagrama de Gantt de la secuencia definitiva



A partir de este diagrama podemos concluir que el makespan es de 31 unidades de tiempo.


4.2.4.2 N trabajos 3 mquinas. Cuando el problema de la lnea de flujo tiene ms de 2 mquinas, no
puede emplearse el algoritmo de Jhonson. Sin embargo, existe una extensin de este algoritmo que
puede aplicarse cuando existen exactamente 3 mquinas. Ahora, para que este algoritmo extendido
permita obtener la secuencia ptima, debe cumplirse que la mquina del medio est dominada, es decir,
que el mximo tiempo de proceso de esta mquina, sea menor o igual al mximo de los mnimos
tiempos de procesamiento de las otras dos mquinas:
!"# !!! !"#{!"# !!! , !"#{!!! }}

Si esta condicin se cumple, es posible reducir el problema de 3 mquinas, a un problema de dos
mquinas. Para convertirlo en un problema de dos mquinas, deben generarse unos tiempos de
procesamiento virtuales, de la siguiente manera:

!!! = !!! + !!!
!!! = !!! + !!!


10 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]


Una vez tengamos estos tiempos, es posible solucionar el problema con el algoritmo presentado
anteriormente.

Ejemplo

Considere la siguiente informacin (5 trabajos que deben ser procesados en 3 mquinas). Se conocen los
tiempos de proceso de cada trabajo en la mquina 1 (P1j), en la mquina 2 (P2j) y en la mquina 3 (P3j).

Tabla 4

Trabajo 1 2 3 4 5
P1,j 4 9 8 10 5
P2,j 6 5 3 7 5
P3,j 10 8 9 8 11

El primer paso consiste entonces en comprobar que la mquina dos est dominada. De acuerdo a esto
tenemos:

!"# !!! !"#{!"# !!! ; !"#{!!! }}
!"# 6,5,3,7,5 !"#{!"# 4,9,8,10,5 ; !"#{10,8,9,8,11}}
7 !"#{4; 8}
7 8

Efectivamente, la mquina dos est dominada y podemos entonces crear los tiempos de procesamiento
virtuales, as:

Tabla 5

Trabajo 1 2 3 4 5
P1,j 4 9 8 10 5
P2,j 6 5 3 7 5
P3,j 10 8 9 8 11
P1j 10 14 11 17 10
P2j 16 13 12 14 16

Ya creados los tiempos de procesamiento virtuales, es posible aplicar la metodologa de Jhonson,
propuesta en el apartado 5.2.4.1, as:

1 Haga dos particiones:

- Conjunto I
- Conjunto II


[ GERENCIA DE PRODUCCIN] 11


2
- En el conjunto I: ponga todos los trabajos en los cuales P1j < P2j. De acuerdo con esto, los trabajos en
este conjunto seran: J1, J3, J5.
- En el conjunto II: ponga todos los trabajos en los cuales P1j > P2j. De acuerdo con esto los trabajos en
este conjunto seran: J2, J4.

3 Los trabajos en el conjunto 1 se ordenan por SPT, segn el tiempo de proceso en la mquina 1 (P1j).

Tabla 6

Trabajo 1 3 5
p1,j 10 11 10

De acuerdo con esto, la secuencia de este conjunto sera J1, J5, J3 o J5, J1, J3, pues existe un empate entre
J1 y J5, el cual se puede romper arbitrariamente.

Los del conjunto II se ordenan por LPT segn el tiempo de proceso en la mquina 2 (P2j).

Tabla 7

Trabajo 2 4
P2,j 13 14

De acuerdo con esto, la secuencia de este conjunto sera J4, J2.

4 La secuencia definitiva ser SPT(1) - LPT (2). De acuerdo con esto la secuencia final sera: J1, J5, J3, J4, J2
o J5, J1, J3, J4, J2. El diagrama de Gantt asociado a esta secuencia debe construirse con las 3 mquinas
originales, no con las virtuales. De acuerdo a la secuencia sera:


Grfica 3. Diagrama de Gantt de la secuencia definitiva




A partir de este diagrama podemos concluir que el makespan es de 56 unidades de tiempo.


4.2.4.3 N trabajos M mquinas. Cuando el problema de lnea de flujo tiene ms de 3 mquinas, no
puede emplearse el algoritmo de Jhonson, as como tampoco es posible obtener la secuencia ptima. Sin
embargo, existe una heurstica conocida como CDS que permite encontrar una buena secuencia para la
minimizacin del makespan.


12 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]


La heurstica CDS trabaja bajo el mismo concepto del algoritmo de Jhonson; sin embargo, a aplica el
procedimiento de forma iterativa y despus escoge la secuencia con el mejor makespan.

Ejemplo

Considere la siguiente informacin (5 trabajos que deben ser procesados en 4 mquinas); se conocen sus
tiempos de procesamiento:

Tabla 8

Trabajo 1 2 3 4 5
Mq. 1 (P1j) 1 10 17 12 11
Mq. 2 (P2j) 13 12 9 17 3
Mq. 3 (P3j) 6 18 13 2 5
Mq. 4 (P4j) 2 18 4 6 16

Dado que existen ms de 3 mquinas, debe aplicarse la heurstica CDS de forma iterativa, as:

Iteracin I. En esta iteracin se aplica el algoritmo de Jhonson, como si slo existieran las mquinas 1
y 4.

Tabla 9

Trabajo 1 2 3 4 5
M1 1 10 17 12 11
M2 13 12 9 17 3
M3 6 18 13 2 5
M4 2 18 4 6 16
P'1j 1 10 17 12 11
P'2j 2 18 4 6 16

Bajo este supuesto, tendramos:

Conjunto I: J1, J2, J5.
Organizndolo por SPT con respecto a P'1j: J1, J2, J5.

Conjunto II: J3, J4.
Organizndolo por LPT con respecto a P'2j: J3, J4.

La secuencia final sera entonces: J1, J2, J5, J3, J4.
El makespan sera 88 (comprueben este resultado pintando el diagrama de Gantt, teniendo en cuenta las
4 mquinas originales).


[ GERENCIA DE PRODUCCIN] 13

Iteracin II. En esta iteracin asumiremos mquinas virtuales, como lo hacamos con el algoritmo de
Jhonson, para 3 mquinas:


La primera mquina virtual P1j ser la suma de P1j y P2j.
La segunda mquina virtual P2J ser la suma de P3j y P4j.


Tabla 10

Trabajo 1 2 3 4 5
M1 1 10 17 12 11
M2 13 12 9 17 3
M3 6 18 13 2 5
M4 2 18 4 6 16
P'1j 14 22 26 29 14
P'2j 6 36 17 8 21


Note que lo que estamos haciendo es ir desde los extremos hacia el centro. Bajo este supuesto
tendramos:

Conjunto I: J2, J5.
Organizndolo por SPT con respecto a P'1j: J5, J2.

Conjunto II: J1, J3, J4.
Organizndolo por LPT con respecto a P'2j: J3, J1, J4.

La secuencia final sera entonces J5, J2, J3, J1, J4.

El makespan sera 85 (comprueben este resultado pintando el diagrama de Gantt, teniendo en cuenta las
4 mquinas originales).

Iteracin III. En esta iteracin asumiremos mquinas virtuales, como lo hacamos con el algoritmo de
Jhonson, para 3 mquinas:

La primera mquina virtual P1jser la suma de P1j + P2j + P3j.
La segunda mquina virtual P2J ser la suma de P4j + P3j + P2j.






14 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]

Tabla 11

Trabajo 1 2 3 4 5
M1 1 10 17 12 11
M2 13 12 9 17 3
M3 6 18 13 2 5
M4 2 18 4 6 16
P'1j 20 40 39 31 19
P'2j 21 48 26 25 24

Ntese que lo que estamos haciendo es ir desde los extremos hacia el centro. Bajo este supuesto
tendramos:

Conjunto I: J1, J2, J5.
Organizndolo por SPT con respecto a P'1j: J5, J1, J2.

Conjunto II: J3, J4.
Organizndolo por LPT con respecto a P'2j: J3, J4.

La secuencia final sera entonces J5, J1, J2, J3, J4.

El makespan sera 85 (comprueben este resultado pintando el diagrama de Gantt, teniendo en cuenta las
4 mquinas originales).

Nota. El nmero de iteraciones a realizar, siempre ser igual al nmero de mquinas menos 1. Para este
problema de 4 mquinas se hacen siempre 3 iteraciones. Para un problema de 8 mquinas, por ejemplo,
deberan hacerse 7 iteraciones, dado que se parte siempre de los extremos y se va avanzando hacia el
centro.

Como ya hemos terminado las iteraciones posibles, para obtener la mejor secuencia lo que debe hacerse
es escoger la que minimice el makespan. En este caso podra ser la secuencia obtenida con la iteracin II
o con la iteracin III, pues con ambas se obtuvo un makespan de 85.


[ GERENCIA DE PRODUCCIN] 15