Está en la página 1de 36

UNIVERSIDAD NACIONAL JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

Asignatura : Liderazgo y Coaching Empresarial


Docente : Dra. Viviana Ins Vellon Flores.
Integrantes : Luna Tomas, Vanessa

Pacheco Velez, Marlon

Salazar Vega, Julio

Sotomayor Cerna, Adamary

Surez Miura, Gabriela

HUACHO-PER

2017
TABLA DE CONTENIDO

DEDICATORIA ......................................................................................................................4
INTRODUCCIN ...................................................................................................................4
CAPTULO I ...................................................................................................................................6
LIDERAZGO ...................................................................................................................................7
1.1 Definicin...........................................................................................................................7
1.2 Componentes del liderazgo ................................................................................................7
1.3 Tipos de Liderazgo ..............................................................................................................8
1.3.1 Liderazgo laissez-faire..................................................................................................8
1.3.2 Liderazgo autocrtico ..................................................................................................9
1.3.3 Liderazgo democrtico ..............................................................................................10
1.3.4 Liderazgo transaccional .............................................................................................11
1.3.5 Liderazgo transformacional .......................................................................................11
1.4 Teoras del Liderazgo ........................................................................................................12
1.4.1 Teora de los Rasgos ..................................................................................................12
1.4.2 Teora del Comportamiento ......................................................................................12
1.4.3 Teora de Contingencia ..............................................................................................13
1.5 Ejemplos de Lderes ..........................................................................................................15
CAPTULO II ................................................................................................................................17
TRABAJO EN EQUIPO..................................................................................................................18
2.1 Definicin .........................................................................................................................18
2.2 Diferencias entre grupo y equipo .....................................................................................18
2.3 Tipos de Equipo ................................................................................................................19
2.3.1 Equipos Informales ....................................................................................................19
2.3.2 Equipos Tradicionales ................................................................................................20
2.3.3 Equipos Para Resolver Problemas .............................................................................20
2.3.4 Equipos De Liderazgo ................................................................................................20
2.3.5 Equipos Auto Dirigidos ..............................................................................................20
2.3.6 Equipos Virtuales .......................................................................................................21
2.4 Etapas de un Equipo de Trabajo .......................................................................................21
2.4.1 Etapa de Formacin e Integracin .............................................................................21
2.4.2 Etapa de Conflicto .....................................................................................................22
2.4.3 Etapa de Madurez .....................................................................................................23
2.4.4 Etapa de Equipo de Alto Rendimiento .......................................................................23
2.5 Roles en el Equipo ............................................................................................................24

2
2.6 Consecuencias del Trabajo en Equipo ..............................................................................26
2.6.1 Ventajas del trabajo de equipo..................................................................................26
2.6.2 Desventajas del trabajo de equipo ............................................................................27
2.7 Tcnicas, Habilidades Personales y Sociales necesarias para el trabajo en equipo ..........28
2.7.1 Liderazgo ...................................................................................................................28
2.7.2 Comunicacin ............................................................................................................28
2.7.3 Coordinacin .............................................................................................................30
2.7.4 Colaboracin .............................................................................................................30
2.7.5 Otras Tcnicas ...........................................................................................................31
CONCLUSIONES ................................................................................................................. 33
REFERENCIAS ..................................................................................................................... 34
ANEXOS............................................................................................................................. 35

3
DEDICATORIA
Los autores del presente trabajo
agradecemos a nuestros padres, por
el apoyo incondicional y todo el
esfuerzo para salir adelante con
nosotros.

4
INTRODUCCIN

No es novedad que hoy en da, en la vida organizacional se requiere responsables de


equipo, que tengan capacidad de gestin y, adems, capacidad de liderazgo, aquello viene
siendo tema a debatir desde hace siglos atrs, as como el de lograr un buen resultado de
trabajo en equipo y que los que lo conforman se sientan identificados con el mismo.

Se dice que no se es lder por ser el jefe, el que ms habla, el que da ideas, el responsable
o el que resalta ms en el grupo. El ejercicio del liderazgo se relaciona fundamentalmente,
con la capacidad de influir sobre el trabajo ajeno, facilitando el camino para que otros
alcancen metas profesionales de manera satisfactoria. Se trata, adems, de facilitar en las
personas el desarrollo de sus capacidades para que puedan, por s mismos, ir superando
las metas que consiguen alcanzar. Por otro lado, ser lder se encuentra ligado al logro de
un satisfactorio trabajo en equipo, el cual est integrado personas con fines comunes y se
sientan comprometidas por cumplir objetivos de beneficio colectivo, as como para la
empresa u organizacin en la que laboran.

Por ltimo, es importante resaltar que, en la actualidad, una empresa demanda


profesionales que asuman riesgos en su mbito de responsabilidad, participen en las
decisiones, sepan llevar a cabo los acuerdos que se adopten y posean el sentido ldico
suficiente como para que les merezca la pena "jugar la partida" que se les presenta.

5
CAPTULO
I

6
LIDERAZGO

1.1 Definicin

Liderazgo es la influencia de una persona a otra o a un grupo de acuerdo a una


determinada situacin y se aplica a travs del proceso de comunicacin humana con
el fin de alcanzar objetivos especficos. (Chiavenato, 2009)

El liderazgo es el proceso que se da entre un lder y sus seguidores por medio de la


influencia, para logro de los objetivos corporativos, inculcando el cambio. (Lussier
& Achua, 2005)

Uso de la influencia, en un escenario o situacin organizacional, que produce


efectos significativos [] en el logro de objetivos difciles. (Ivancevich,
Konopaske, & Matteson)

1.2 Componentes del liderazgo

El liderazgo est compuesto por la capacidad de utilizar el poder con eficacia y de


marera responsable, la capacidad de comprender que los seres humanos tienen
diferentes fuerzas motivadoras en distintos momentos y en diferentes situaciones, la
capacidad de inspirar y la capacidad de actuar para desarrollar un clima propicio
(cultura organizacional), despertar motivaciones y hacer que respondan a ellas

A continuacin, desarrollaremos cada uno de estos puntos.

El primer componente del liderazgo es el poder, como ya se sabe su naturaleza puede


ser variable, existe un poder formal o informal. Esta caracterstica se la pone en
primer lugar ya que parte de esta posicin de poder que se tenga para tener el medio
necesario para poder empezar a influir a los dems. Una persona que no tenga ningn
tipo de poder sobre los dems, difcilmente tendr el medio para que lo sigan, ya que
este sirve como conductor hacia la influencia, que se pretende ejercer.

El segundo es la comprensin bsica de las personas. Entendemos que no es lo mismo


conocer todas las teoras de motivacin que puedan existir, como satisfacer las
necesidades de las personas y comprender sus sentimientos y emocione, que poder
poner todos estos conocimientos en la prctica, un lder debe tener la capacidad de
aplicar todos estos conocimientos. La persona que pueda ejecutar estas teoras y
satisfacer las necesidades de las personas

7
dentro de la organizacin adems de generar un clima estable para el trabajo llegara
a dar un paso ms para lograr ser un lder.

El tercer componente es la habilidad de inspirar. Entendemos que inspirar a las


personas va un paso ms all de la motivacin. El lder que sea capaz de inspirar a
sus seguidores conseguir ser un referente para ellos, de los cuales recibir su
mximo esfuerzo, devocin y lealtad. Las peores situaciones son en las que se pondr
a prueba esta capacidad ya que el lder que haya logrado inspirar a sus seguidores los
tendr en su respaldo como incondicionales asta en las peores situaciones. Con
esta fuerza impulsora las personas dan lo mejor de s para el cumplimiento de
objetivos.

El cuarto componente refiere al estilo del lder y al clima organizacional en el que se


desarrolla. Llamamos clima a la cultura organizacional dentro de la empresa. Existen
cuatro tipos de cultura clsica o genrica y sus cuatro lados negativos. Pues bien la
principal labor de los gerentes es disear y mantener un ambiente adecuado para
lograr un buen desempeo los lideres deben ajustar su estilo de liderazgo para
comprender a las personas satisfacer sus necesidades y encontrar los caminos
adecuados. Deben saber en qu entorno se manejan para ejercer el poder, influir e
inspirar de la manera ms adecuada para ser eficientes.

1.3 Tipos de Liderazgo

1.3.1 Liderazgo laissez-faire

El tipo de liderazgo laissez-faire, tambin conocido como liderazgo delegativo,


es un estilo de no intervencin y falta de feedback regular. El nombre hace
referencia a la palabra francesa dejar pasar o dejarlo ser. El lder laissez-
faire interviene solo cuando es necesario y con la menor cantidad de control
posible. Es un estilo no autoritario que se basa en la teora de que los empleados
con mucha experiencia, entrenamiento y motivacin, necesitan menos
supervisin para ser productivos. Ya que estos trabajadores son expertos y
poseen las competencias para rendir de manera independiente, son capaces de
cumplir con las tareas con muy poca vigilancia.

8
Ventajas

Para algunos empleados, la autonoma es liberadora, mejora la creatividad y


ayuda a sentirse ms satisfecho con el trabajo que se realiza. Este tipo de
liderazgo puede ser usado en situaciones donde los subordinados
son apasionados y gozan de una alta motivacin intrnseca.

Desventajas

De todas formas, no todos los empleados poseen esas caractersticas. Este estilo
no es apropiado cuando se trabaja con empleados que no poseen las
competencias arriba mencionadas. Muchas personas no son buenas a la hora de
asignarse sus propios plazos de entrega, gestionarse sus propias tareas y
resolver los problemas que puedan ir surgiendo. En estas situaciones, los
proyectos o las fechas de entrega pueden no cumplirse cuando los miembros
del grupo no son dirigidos correctamente o no se benefician del feedback
apropiado.

Muchos estudios parecen demostrar que el tipo de liderazgo laissez-faire puede


llevar a una falta de control, un incremento de los costes de la compaa y una
productividad pobre.

1.3.2 Liderazgo autocrtico

El liderazgo autocrtico permite que los supervisores tomen decisiones y fijen


las directrices sin la participacin del grupo. El lder concentra todo el poder y
nadie desafa sus decisiones. Es un ejercicio de liderazgo unidireccional, lo
nico que tienen que hacer los subordinados es obedecer las directrices que
marca el lder.

Ventajas

Puede ser efectivo en ambientes de trabajo en los que las decisiones necesitan
tomarse rpidamente. Tambin parece ser altamente efectivo con empleados
que requieren una vigilancia estrecha sobre las actividades, porque al eliminar
la tendencia de los trabajadores a relajarse, puede aumentar la productividad y
velocidad en las tareas.

9
Desventajas

Las desventajas del lder autocrtico son evidentes. No tiene en cuenta la


opinin de los trabajadores y los empleados son simplemente personas que
deben acatar rdenes. Algunos empleados pueden sentirse infravalorados y
suelen mostrar poco compromiso afectivo hacia la compaa, pudiendo llegar
a abandonar la empresa o rendir menos. Es un estilo de liderazgo que, poco a
poco, est siendo desterrado de las empresas punteras.

1.3.3 Liderazgo democrtico

Habitualmente llamado liderazgo participativo, este tipo de liderazgo se


caracteriza por crear entusiasmo entre los trabajadores al priorizar
la participacin de todo el grupo. El lder promueve el dilogo entre sus
seguidores para tener en cuenta las opiniones del grupo, pero la decisin final
la toma el superior.

Ventajas

Este tipo de lder se gana al equipo porque los empleados contribuyen en el


proceso de decisin. Por tanto, los empleados suelen sentirse como parte de la
compaa y de los cambios que puedan producirse en la organizacin,
mejorando su afiliacin y compromiso con la empresa, del mismo modo que
su productividad y capacidad de innovacin.

Desventajas

Pese a que existe cierto consenso a la hora de afirmar que este tipo de liderazgo
tiene muchas ventajas, algunos investigadores piensan que tambin tiene sus
desventajas. Por ejemplo, muchas veces no se pueden superar los desacuerdos
entre dos o ms partes del grupo o el camino se hace ms lento a la hora de
alcanzar una meta, en comparacin con otros estilos de liderazgo. Adems, este
tipo de liderazgo requiere que el lder posea gran habilidad para mantener la
motivacin y la colaboracin de quienes le siguen, as como plena confianza
en s mismo. De lo contrario, el equilibrio de un conjunto de individuos se
podra quebrar.

10
1.3.4 Liderazgo transaccional

El liderazgo transaccional se basa en transacciones, es decir, en procesos de


intercambio entre los lderes y sus seguidores. Los seguidores reciben premios
por su desempeo laboral y el lder se beneficia porque ellos cumplen con las
tareas.

Ventajas

Es un tipo de liderazgo orientado a los objetivos y, por tanto, los seguidores


son motivados con recompensas por los resultados conseguidos. El lder
transaccional crea estructuras claras, donde queda bien definido lo que requiere
de sus subordinados y las recompensas que van a percibir.

Desventajas

El perfil de seguidor del lder transaccional es un individuo racional, motivado


por el dinero y otros beneficios o recompensas, cuyo comportamiento es
bastante predecible. Los lderes transaccionales se centran en el presente y son
muy buenos para conseguir que la organizacin funcione sin problemas y con
eficiencia. Sin embargo, aunque el liderazgo transaccional implica seguir
ciertas reglas y funciona muy bien en momentos de estabilidad, en el mundo
cambiante que nos encontramos hoy en da, donde el xito de las compaas
muchas veces depende de los cambios continuos, existen estilos de liderazgo
ms efectivos.

1.3.5 Liderazgo transformacional

Los lderes transformadores emplean niveles altos de comunicacin para


conseguir los objetivos y aportan una visin de cambio que consiguen
transmitir a los empleados.

Ventajas

De esta manera, motivan y aumentan la productividad y la eficiencia del grupo.


Poseen una fuerte visin y personalidad, gracias a la cual lideran el cambio
dentro de la organizacin y son capaces de cambiar las expectativas,

11
percepciones y motivaciones del equipo. Cuando estos lderes y sus seguidores
trabajan juntos, llegan a un nivel superior de moral y motivacin. La clave est
en el impacto que tienen sobre los seguidores, ya que dichos lderes se ganan
la confianza, respeto y admiracin de los mismos.

Desventajas

El liderazgo transformacional, en lugar de analizar y controlar transacciones


especficas utilizando reglas, instrucciones e incentivos, se concentra en
cualidades intangibles, como la visin, los valores compartidos y las ideas, con
el propsito de crear relaciones, de dotar de mayor significado a las actividades
independientes y de ofrecer una visin compartida que permita funcionar
conjuntamente con los seguidores en el proceso de cambio.

1.4 Teoras del Liderazgo

1.4.1 Teora de los Rasgos

Consiste en estudiar las cualidades, rasgos y atributos fsicos y psicolgicos


que posee un lder y que los hace distintos de sus seguidores. Basado en las
caractersticas que tiene un lder.

1.4.2 Teora del Comportamiento

Se basan en la observacin del comportamiento de diferentes lderes.

Douglas McGregor afirma que existen dos modelos radicalmente de personas


en relacin a su actitud frente al trabajo, lo que llevar a dos visiones diferentes
en la direccin de personas:

Teora X

Por un lado, estn las personas a las que no les gusta el trabajo, no quieren
asumir responsabilidades, prefieren que les manden, trabajan slo para
ganar dinero

Teora Y

Por otro lado, estn los que aman el trabajo, son activos, les gusta asumir
responsabilidades, son creativos, independientes, etc.

12
Dependiendo de la concepcin que tenga el lder de los individuos (X o Y),
ejercer un estilo de liderazgo autoritario o participativo.

1.4.3 Teora de Contingencia

Para iniciar definiremos contingencia, como un evento que puede ocurrir en


cualquier momento, es decir algo incierto.

Por esa razn se trata de contingencia, cada situacin es diferente y segn esta
situacin se determina la manera de organizar o administrar la empresa.

Veremos los 2 modelos ms reconocidos en esta teora:

1.MODELO DE FIEDLER
Este modelo propone que los individuos se convierten en lderes no slo por su
personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por las
interacciones entre lderes y miembros de los grupos.

Fiedler creo el cuestionario acerca del trabajo menos


aceptado (CMA), cuestionario que mide si una persona se orienta hacia las
tareas o hacia las relaciones.

Para ello, estableci tres variantes:

Poder otorgado por el puesto

Es el grado en que el poder otorgado por un puesto le permite a un lder


conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones. Como
puede influir el poder para que los colaboradores acaten lo establecido.

Estructura de las tareas

El grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar.


Este variable ya la hemos mencionado en otras entradas, la importancia de
darles un norte claro a todos los colaboradores.

Relaciones lder-miembros

El grado en que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el lder.
Esta, se considera la variable ms importante y lo considero lgico por
todos nos desempeamos de mejor manera cuando tenemos un lder con

13
actitud, que podamos confiar en l y lo ms importante que tengamos una
buena relacin.

2. TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL


Desarrollado por Hersey y Blanchard.

Es creada en 1945, en la Universidad de Ohio por Paul Hersey y Kenneth


Blanchard, la cual inician una investigacin de campo en donde deseaban saber
Que lo es que hace que un lder sea ms efectivo? Relaciones Lder-
Seguidores y desarrollo de la Tarea, y el uso de coordenadas (Cuatro en total)
donde le permita hacer una evaluacin de los cuatro estilos bsicos de
liderazgo:

(4) (3)
BAJA TAREA ALTA TAREA
ALTA RELACIN ALTA RELACIN
(1) (2)
BAJA TAREA ALTA TAREA
BAJA RELACIN BAJA RELACIN

Tal como lo ilustra la tabla, cada cuadrante representa un estilo bsico de


liderazgo y un nivel de madurez.

A continuacin los Estilos de Liderazgo:

Estilo 1. Ordenar: El lder define el qu, cundo, cmo y dnde. La


comunicacin es unilateral.

Cuando se da rdenes es dar instrucciones especficas, es supervisar de cerca


el desarrollo del trabajo.

Estilo 2. Persuadir: El lder permite la comunicacin bilateral, admite que el


seguidor exponga sus puntos de vista y pregunte los por qu, pero que no tome
decisiones.

Cuando se persuade busca explicar al seguidor la voluntad y decisin del lde


ya tomada, aclarndole las ventajas y/o facilidad de cumplir con lo que se le
pide.

14
Estilo 3. Participar: La comunicacin es francamente bilateral. El lder y los
seguidores, en interaccin, toman decisiones.

Cuando se logra la participacin se busca el seguidor comparte con el jefe sus


ideas, facilitando el dialogo para llegar a una decisin acordada en conjunto y
planeacin de estas estrategias tambin en conjunto.

Estilo 4. Delegar: El lder confa decisiones importantes en manos de los


seguidores.

En el momento en que el lder dejar al seguidor -visto como colaborador, no


como sbdito- las decisiones sobre cmo actuar para lograr los objetivos de la
institucin en general y de su puesto de trabajo en particular.

1.5 Ejemplos de Lderes

FRED SMITH, EL ATPICO EMPRESARIO QUE FUND FEDEX

En 1970 se le ocurri la idea de crear una empresa de servicio de paquetera que


ofreciera servicios durante la noche. Lo que al principio pareci una locura a todo el
mundo, hizo que 13 aos despus su empresa FedEx se convirtiera en lder del sector,
con aproximadamente 1.000 millones de dlares de facturacin anual.

Las capacidades intuitivas y carismticas de Fred Smith como lder hicieron posible
su xito. Su espritu decidido y magntico lo llevaron a seguir su instinto pese a las
crticas.

Fred Smith opta por un liderazgo participativo que, junto con su personalidad
emptica y familiar, lo hacen uno de los lderes ms queridos por sus empleados, a
quienes trata con el mismo respeto indistintamente del eslabn jerrquico en el que
se encuentren.

Su lema es Gente-Servicio-Utilidades, quedando clara la importancia que da al


valor humano por encima del material. Una de las cosas ms importantes en el CEO
de FedEx es que sabe cmo transmitir su pasin por aquello que hace, lo que genera
un entusiasmo genuino en sus casi 300.000 empleados.

15
MARC BENIOFF, EL COMPROMETIDO CEO DE SALESFORCE

Este empresario constituye uno de los pilares de la innovacin y la estrategia de


venta. Pese a que su compaa no es una de las ms conocidas por la gente de a pie,
Salesforce es la mxima potencia en desarrollo de tecnologa para servicios al cliente.

Durante su juventud hizo prcticas de programacin para Steve Jobs y a los 26 aos
ya se erigi vicepresidente de Oracle.

Su filosofa laboral se basa en que las empresas son la mayor plataforma para el
cambio social. Con este ideario fue el creador del Modelo de Filantropa Integral
Corporativa del 1-1-1, seguido por cientos de empresas. Esto quiere decir que dona
a comunidades en las que la empresa est involucrada el resultante del 1% del Capital
Privado, 1% del producto y 1% de las horas de sus empleados.

16
CAPTULO
II

17
TRABAJO EN EQUIPO

2.1 Definicin

En la actualidad los equipos se enfocan en mejorar la eficiencia y efectividad en una


organizacin, siendo una tcnica que se est introduciendo ampliamente en todos los
sectores.

"Un equipo es un grupo bien integrado que trabaja con el propsito de lograr un
objetivo bien definido" (Gilmore & Moraes Novaes, 2002)
"Nmero reducido de personas con capacidades complementarias,
comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento
comunes y con responsabilidad mutua compartida" (Katzebach & Smith, 2002)
"Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar
resultados" (Fainstein, 1997)

2.2 Diferencias entre grupo y equipo

Trataremos de desarrollar algunas de las diferencias entre los conceptos de equipo y


grupo, teniendo presente que hay muchas variaciones segn el autor y la lnea terica
o tcnica que sigue y que adems se excluyen aquellos puntos en que ambos
conceptos convergen.

GRUPO EQUIPO
Objetivo Los integrantes muestran La meta est ms claramente
intereses comunes. definida y especificada
Compromiso Nivel relativo. Nivel elevado.
Cultura Valores compartidos y
Escasa cultura grupal.
elevado espritu de grupo.
Tareas Se distribuyen de formas Se distribuyen segn
igualitarias habilidades y capacidad.
Integracin Tendencia: la especializacin Aprendizaje en el contexto
fragmentada, divisin. global integrado.
Dependencia Independencia en el trabajo, Interdependencia que
individual. garantiza los resultados

18
Logros Se juzgan los logros de cada Se valoran los logros de todo
individuo. el equipo.
Liderazgo Puede haber o no un Hay un responsable que
coordinador, fuerte e coordina el trabajo. Liderazgo
individualizado. compartido
Conclusiones Mas personales e De carcter ms colectivo.
individuales.
Evaluaciones La autoevaluacin es
No se evala.
continua.
Responsabilidad Individual Individual y colectiva.
Formacin Ocurre a partir de su creacin Su formacin es un proceso de
o instalacin. desarrollo.
Resultados Se toman y evalan como
Son vistos como la suma del
producto del esfuerzo
esfuerzo individual.
conjunto de sus miembros
Se resuelve por imposicin o Se resuelven por medio de la
evasin. confrontacin productiva.
Se centra en la tarea y en el
Se encuentra centrado
soporte socio-emocional de
principalmente en la tarea.
Conflictos sus miembros.
No se reconoce diferencias de Se reconocen e incorporan las
valores, juicios e diferencias como una
incompetencia entre sus adquisicin o capital del
miembros equipo.

2.3 Tipos de Equipo

2.3.1 Equipos Informales

Los equipos informales generalmente se forman con fines sociales. Pueden ayudar a
facilitar los temas de preocupaciones comunes de los empleados, tales como mejorar
las condiciones de trabajo. Estos equipos se forman a partir de un conjunto de
intereses comunes, que pueden o no ser los mismos que los de la organizacin. Los

19
lderes de estos equipos generalmente surgen de los miembros y no son nombrados
por nadie en la organizacin.

2.3.2 Equipos Tradicionales

Los equipos tradicionales son las reas de la organizacin comnmente


consideradas como departamentos o reas funcionales. Los lderes o directivos
de estos equipos son nombrados por la organizacin y tienen poder legtimo en
el equipo. Se espera que el equipo produzca un producto, entregue un servicio
o realice una funcin que la organizacin haya asignado.

2.3.3 Equipos Para Resolver Problemas

Los equipos de resolucin de problemas o las fuerzas de tarea se forman


cuando surge un problema que no puede ser resuelto dentro de la estructura
organizativa estndar. Estos equipos son generalmente interfuncionales; es
decir, sus miembros provienen de diferentes reas de la organizacin, y se
encargan de encontrar una solucin al problema.

2.3.4 Equipos De Liderazgo

Los equipos de liderazgo generalmente estn compuestos por un management


que se rene para abarcar los lmites entre las diferentes funciones de la
organizacin. Para que un producto sea entregado al mercado, los gerentes de
finanzas, produccin y comercializacin deben interactuar y elaborar una
estrategia comn para el producto. En los niveles superiores de gestin, los
equipos se utilizan en el desarrollo de objetivos y una direccin estratgica para
la empresa en su conjunto.

2.3.5 Equipos Auto Dirigidos

A los equipos autodirigidos se les da autonoma para decidir cmo se har un


trabajo. Estos equipos reciben una meta de la organizacin y luego determinan
cmo lograr esa meta. Frecuentemente no hay un gerente o lder asignado y
muy pocas, si las hay, diferencias de estatus entre los miembros del equipo.

20
A estos equipos se les permite comnmente elegir a los nuevos miembros del
equipo, decidir sobre las asignaciones de trabajo, y se les puede asignar la
responsabilidad de evaluar a los miembros del equipo. Deben cumplir con los
estndares de calidad e interactuar con compradores y proveedores, pero de lo
contrario tienen gran libertad para determinar lo que hace el equipo. Los
equipos se forman alrededor de un proyecto en particular y un lder emerge
para ese proyecto. El equipo es responsable de llevar a cabo el proyecto,
reclutar a los miembros del equipo y evaluarlos. A menudo cuando termina el
proyecto que los convocaba el equipo se disuelve.

2.3.6 Equipos Virtuales

La tecnologa est modificando la forma en que los equipos se encuentran y


funcionan. El software colaborativo y los sistemas de conferencias han
mejorado la capacidad de los individuos para reunirse, realizar negocios,
compartir documentos y tomar decisiones sin estar jams en el mismo lugar. Si
bien la dinmica bsica de otros tipos de equipos puede seguir siendo relevante,
la dinmica y la gestin de los equipos virtuales pueden ser muy diferente.

Hay que dominar muy bien las nuevas tecnologas ya que no hay intercambio
de seales faciales o auditivas. La palabra o el compromiso se toma al pie de
la letra y debe ser cumplido tambin a rajatabla.

Cada miembro de un equipo virtual es responsable de sus tareas y del equipo


en general, normalmente con una supervisin mnima. Los factores clave en el
xito de un equipo virtual son la formacin eficaz del equipo, la confianza y la
colaboracin entre los miembros, y una excelente comunicacin.

2.4 Etapas de un Equipo de Trabajo

2.4.1 Etapa de Formacin e Integracin

Cuando se forma un equipo los individuos no se conocen entre s (o por lo


menos no ante esta nueva misin) y no saben qu esperar del grupo ni si van a
ser aceptados por los dems miembros del equipo, por ello se muestran
cautelosos. Al mismo tiempo es una etapa en la que la motivacin es

21
relativamente alta ya que los miembros tienen inters y expectativas positivas
acerca del equipo.

A lo largo de esta fase, el nivel de competencia es bajo y las metas no estn


claramente definidas.

Los miembros del equipo:


Estn moderadamente ansiosos.
Se sienten optimistas con respecto al resultado de la experiencia.
Muestran ansiedad y preocupacin acerca de por qu estn ah, lo que
tendrn que hacer, que lograrn, quienes son sus compaeros de
equipo.
Dependen de la autoridad, del lder.
El trabajo del equipo se caracteriza por:
Resultados medios-bajos.
Alto esfuerzo en definir las metas, funciones, forma de proceder

2.4.2 Etapa de Conflicto

Es la etapa ms difcil para los miembros del equipo. Es cuando se empiezan a


dar cuenta de que la tarea es diferente y ms difcil de lo que se imaginaron por
lo que la motivacin decrece.

Los miembros del equipo:


Experimentan algunas discrepancias entre las esperanzas iniciales y la
realidad de la situacin.
Aparecen sentimientos de frustracin, incompetencias,
competitividad y confusin sobre las metas y reglas de juego que
resultan evidentes.
Pueden tener reacciones negativas frente al lder formal o los dems
miembros.
Se sienten insatisfechos de su dependencia de la autoridad.
El trabajo en equipo:
Puede verse perturbado por sentimientos negativos.
Se refleja un incremento paulatino de la realizacin de tareas y
desarrollo de habilidades.

22
2.4.3 Etapa de Madurez

Los miembros reconcilian sus lealtades y cada miembro acepta al equipo, las
reglas fundamentales, sus funciones en el equipo y la individualidad de sus
compaeros. El conflicto emocional se reduce y las competencias aumentan a
medida que las relaciones competitivas previas se vuelven ms cooperativas.
En definitiva, aumenta la cohesin y los sentimientos positivos y empieza a
desarrollarse la confianza en el equipo.

Los miembros del equipo:


Estn menos insatisfechos.
Resuelven las diferencias entre las expectativas iniciales y la realidad
en la relacin a las metas, funciones y habilidades.
Decrecen las animosidades hacia los dems miembros/lideres.
Desarrollan sentimientos de respeto mutuo, armona, confianza-
cohesin, del equipo
Se emocionan con la consecucin de metas.
Empiezan a sentir mayor autoestima en relacin a la pertenencia al
equipo y la realizacin de tareas.
El trabajo en equipo:
Aumenta poco a poco a medida que se desarrollan la comprensin y
habilidades y aumentan los sentimientos positivos entre los miembros
del equipo.

2.4.4 Etapa de Equipo de Alto Rendimiento

En esta fase, el equipo ha desarrollado las habilidades y conocimientos


necesarios para trabajar bien juntos y producir los resultados deseados. Ya no
dependen tanto del lder y cada miembro asume responsabilidades en el
desarrollo del equipo si es necesario. Se llega a un liderazgo compartido.

Los miembros del equipo:


Tienen sentimiento positivo de deseo de pertenecer al equipo.
Se sienten confiados acerca de los resultados.
Trabajan bien juntos y estn de acuerdo acerca de la naturaleza de su
relacin.

23
Son autnomos.
Reconocen, apoyan y estimulan la competencia y resultados de los
dems.
Se comunican de forma abierta y libre acerca de la pertenencia al
equipo gracias al alto nivel de los resultados.
Se relacionan entre ellos y hacia el equipo en trminos de tareas y
funciones complementarias, as como en apoyo interpersonal.
El trabajo en equipo:
Aumenta gracias al orgullo del trabajo bien hecho y a la cohesin del
equipo.
Es ms fcil, ms eficiente y ms satisfactorio con un incremento
constante de las habilidades, conocimientos y confianza.

2.5 Roles en el Equipo

En un equipo de trabajo, el concepto de rol es fundamental, pues sin que cada


miembro tenga uno o ms roles no hay equipo.

El rol es la forma individual con que nos comportamos cada uno dentro de un grupo.

Permiten a cada individuo beneficiarse de su propio conocimiento y adaptarse a las


exigencias del equipo. Una buena distribucin de los roles favorece:

La conciencia de que todos los miembros del equipo son importantes.


La superacin de las rivalidades internas dentro del equipo.
La participacin de todos los miembros en un equipo competitivo.
La motivacin de los miembros del equipo.
El desarrollo de sus habilidades sociales.

Meredith Belbin es el psiclogo ingls, nacido en 1926, que ha dedicado su trabajo


al estudio de estos temas. Segn Belbin, hay 3 tipos de roles de equipo:

Los roles orientados a la accin


Los roles sociales
Los roles mentales

24
Tipos de Rol dentro del Fortalezas Debilidades
Comportamiento equipo Contribucin Permisibles
Trae dinamismo,
desafio, prospera bajo Puede provocar y
Impulsor presin, con iniciativa ofender a los
y coraje para superar dems.
obstculos.
Prctico; eficiente; de
Lento ante
Roles orientados confianza;
nuevas
a la accin Implementador conservador;
posibilidades; a
transforma las ideas en
veces, inflexible.
acciones
Esmerado,
Se preocupa en
concienzudo, ansioso;
Finalizador exceso; reacio a
busca los errores y los
delegar.
pule; perfecciona.
Es el rol ms
Puede ser
importante; garantiza
manipulador;
Coordinador la cohesin y
delega trabajo
funcionamiento del
personal.
grupo.
Cooperador,
Indeciso ante
Trabajador del diplomtico; escucha e
situaciones
Roles orientados Equipo impide
cruciales.
a las personas enfrentamientos.
Extrovertido,
comunicativo, Demasiado
entusiasta; busca optimista; pierde
Investigador de
nuevas oportunidades; inters tras el
Recursos
desarrolla tiles entusiasmo
contactos en el inicial
exterior.

25
Creativo e imaginativo, Ignora los
Cerebro resuelve problemas detalles; no se
difciles. comunica bien.
Es el estratega; percibe
Supervisor Carece de
las opciones y juzga
Roles mentales Evaluador iniciativa.
con exactitud.
Resuelto y entregado, Slo le interesa
aporta cualidades y una cosa a la vez;
Especialista
conocimientos usa demasiados
especficos. tecnicismos

2.6 Consecuencias del Trabajo en Equipo

2.6.1 Ventajas del trabajo de equipo

La principal ventaja del trabajo en equipo est en la bsqueda de resultados en


conjunto y en este sentido, podemos observar tres tipos de efectos:

a) Efecto social: Los seres humanos tendemos a interrelacionarnos,


porque no podemos satisfacer todas nuestras necesidades solos,
necesitamos a los dems para lograr obtener lo que necesitamos.
b) Efecto aditivo: Se refiere al enriquecimiento que se tiene tanto en
calidad como en cantidad, de los recursos de que se dispone, gracias a
la diversidad que tiene cada persona. Todas estas capacidades juntas, se
complementan unas a otras y hay crecimiento para cada una de las
partes.
c) Efecto factorial: Se logra cuando hay sinergia, es decir, cuando la
interaccin entre los diferentes miembros del equipo se hace de forma
positiva y el resultado es que el aporte de todo el equipo supera la simple
suma de los aportes individuales.

Ms ventajas del trabajo en equipo:

Los equipos aumentan la productividad y son menos costosos.


Los equipos mejoran la comunicacin, hay mayor interaccin entre los
participantes y se comparte la informacin.

26
Los equipos realizan trabajos que los grupos corrientes no pueden
hacer, ya que las metas son trabajadas por personas con diferentes
conocimientos y habilidades, que se integran y se complementan.
Los equipos aprovechan mejor los recursos, ya que se comparten y se
usan de forma ms inteligente.
Los equipos son ms creativos y eficientes para resolver problemas.
Los equipos generan decisiones de alta calidad.
El trabajo resulta menos estresante.

2.6.2 Desventajas del trabajo de equipo

El trabajo en equipo tambin presenta una serie de desventajas que hay que
tener en consideracin. Entre ellas, pueden referirse las siguientes:

Tomar las decisiones de forma prematura.


Que impere el dominio de pocas personas, en particular el de un lder.
Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones y
acciones, retrasando su puesta en marcha.
Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar
soluciones.
Que impere el dominio de pocas personas.
Responsabilidad ambigua. Porque queda diluida en el grupo.

Para formar un equipo de trabajo es necesario considerar no slo las


capacidades intelectuales de sus posibles miembros, sino tambin las
caractersticas socio-psicolgicas y de personalidad de cada componente.
Ciertos equipos se forman para realizar tareas concretas, otros para asesorar y
otros para gestionar.

Una participacin disfuncional en el equipo indica que algo marcha mal. Es


entonces necesario un diagnstico ms profundo de la organizacin.

27
2.7 Tcnicas, Habilidades Personales y Sociales necesarias para el trabajo en equipo

2.7.1 Liderazgo

Como ya hemos visto en los primeros puntos de este tema la figura del lder y
el liderazgo en s mismo representa una de las principales bases para el correcto
desarrollo del trabajo en equipo.

Por tanto, es posible admitir que la capacidad de liderazgo de alguno de los


miembros que componen el equipo puede ser un punto muy positivo para el
resto de los miembros del mismo. Existen innumerables estudios que
demuestran que siempre es ms positivo la presencia de un lder, siempre y
cuando este cumpla correctamente con los cometidos que se presuponen en esta
figura, para mejorar el trabajo de los miembros del equipo puesto que dicha
figura, como ya vimos, sirve de gua en muchos sentidos para el trabajo que se
debe realizar.

El equipo de trabajo debe disponer de un liderazgo fuerte, que tenga seguridad


de que lleva sobre sus hombros un equipo satisfecho de los resultados
obtenidos. Un equipo que se sienta seguro de que su labor ha sido avalada por
el lder; por tanto, camina no a la par sino con l, estando seguro y convencido
de los frutos que se van a obtener.

2.7.2 Comunicacin

La comunicacin como ya hemos visto es la base de las relaciones sociales y


por supuesto el trabajo en equipo no est exento de tales relaciones. As bien
esta comunicacin puede en estos casos verse entorpecida cuando algn
miembro del equipo tiene ideas o suposiciones generalizadas y equivocadas
sobre las caractersticas de otro u otros miembros del equipo. A continuacin,
definiremos algunos de los problemas ms comunes de comunicacin dentro
del trabajo en equipo:

1. Tendencia a evaluar

Muchas veces, los miembros de un equipo tienden a sacar conclusiones


precipitadas sin que haya una base real para ello, es decir, cuando no

28
tienen suficiente experiencia previa con otro/s miembro/s del equipo.
Estn continuamente evaluando los comentarios y actitudes de otros
miembros del equipo.

2. Estereotipos

Se producen cuando unos miembros de un equipo tienen ideas o


conductas sobre otros miembros, por el hecho de pertenecer a un grupo
determinado, que puede ser diferente en cuanto a aspectos
socioeconmicos, culturales, etc., y que, si no se dejan a un lado,
pueden entorpecer el proceso de comunicacin que se produce entre los
miembros de un equipo.

3. Efecto halo

Las expectativas que se tengan sobre una persona pueden condicionar


los resultados que obtenga. Este efecto, puede entorpecer la
comunicacin entre los miembros de un equipo.

4. Disonancia

Es cuando se produce una diferencia entre lo que se dice y lo que se


quiere decir.

5. Inferencias

Cuando un miembro de un equipo saca conclusiones sobre un aspecto


determinado del mensaje, a partir del significado que tiene el resto del
mensaje. Consiste en ver el contenido implcito del mensaje, lo que
en verdad se quiere decir, pero no se dice. Esto puede ocasionar graves
dificultades en la comunicacin de los equipos.

6. Proyeccin

Durante la comunicacin, los miembros del equipo oyen lo que


quieren or y entienden lo que quieren entender, no realmente lo
que se quiere comunicar. Puede ocasionar dificultades durante la
comunicacin.

29
7. Defensa

Son medidas que los miembros de un equipo toman para combatir la


ansiedad que les produce la comunicacin con los restantes miembros
del equipo.

Existen una serie de caractersticas generales en todo proceso de comunicacin


a las que llamamos efectos de la comunicacin. Estos son:

Las personas van a estar ms abiertas a aquellos mensajes consonantes


con sus actitudes y creencias.

Los mensajes incongruentes con las actitudes y creencias del receptor


van a generar ms resistencia que los congruentes.

Los mensajes que faciliten la consecucin de las metas y objetivos que


tengan las personas van a ser aceptados ms fcilmente.

Cuando hay cambios en el ambiente, las personas son ms susceptibles


a los mensajes que les ayuden a reestructurar ese nuevo ambiente.

2.7.3 Coordinacin

Los objetivos son el fin ltimo a alcanzar en el equipo. Es el motivo por el cual
se han creado, y tienen claro cul es el trabajo del equipo y por qu es tan
importante. Es necesario, por lo tanto, que los componentes del equipo los
comprendan y se identifiquen plenamente con ellos, para que sepan hacia
donde se mueve el equipo y de qu forma, su esfuerzo individual, va a
contribuir a alcanzarlo. La coordinacin entre los miembros del equipo se
convierte de esta forma en una habilidad esencial para que todos los miembros
sepan con exactitud cul es la labor que cada uno debe desarrollar gestionando
as el esfuerzo de una manera ms productiva.

2.7.4 Colaboracin

Es la cuarta de las habilidades bsicas. Si falla alguna de las tres habilidades


anteriores, el equipo se viene abajo, se deshace. El apoyo mutuo y la capacidad
para colaborar y facilitar en la medida de lo posible el trabajo de los dems
procede de la ley de la reciprocidad que se da en todas las relaciones humanas:

30
es la expresin de la justicia, el toma y daca. La supervivencia de un equipo
exige compenetracin durante, generalmente, largos perodos de tiempo.

La confianza es la base de cualquier relacin humana. Sin confianza no puede


darse la cooperacin. La confianza implica, en primer lugar, una expectativa:
la de que la persona actuar de un determinado modo, y en segundo lugar
conlleva una cierta disposicin a asumir el riesgo de que la otra persona actuar
de acuerdo con nuestra expectativa.

La confianza tiene un fuerte componente afectivo: esperamos que la otra


persona no engae y sea capaz de cumplir lo que se ha comprometido a hacer.
Se desarrolla la confianza a travs de la comunicacin sincera y la cooperacin.

2.7.5 Otras Tcnicas

Un equipo de trabajo puede poseer adems otras habilidades que favorezcan su


correcto desarrollo. Aunque no sean tan significativas con las que hemos visto
hasta ahora tambin pueden ser muy tiles en determinados momentos de la
vida de un equipo. Entre estas habilidades podemos destacar:

a) Compaerismo: En el equipo de trabajo todos deben estar felices,


unidos, disfrutando del trabajo realizado y proyectando energa
positiva. Debemos compartir con los compaeros lo aprendido,
apoyarnos mutuamente para buscar soluciones conjuntas, teniendo en
cuenta que la unin hace en todo momento de nuestras vidas la fuerza.
b) Solidaridad: Los miembros del equipo de trabajo deben apoyarse
mutuamente, tener confianza en s mismos y en el grupo, para que, con
mstica, paso firme, alegra y compromiso puedan sobrevivir.
c) Riesgos: El equipo de trabajo debe ser aventurero, no tener temor a la
adversidad o a lo desconocido, debe estar dispuesto a asumir retos, a
tener espritu de lucha y a aprender haciendo.
d) Determinacin En el equipo de trabajo debemos tener amplitud de
conocimientos, visin completa, aprovechar la experiencia, fijarnos
metas claras, objetivos comunes que nos muestren haca donde vamos
y el camino que debemos seguir para alcanzarlos.

31
e) Perseverancia: A pesar de las adversidades debemos estar dispuestos
a dar de manera constante el mayor esfuerzo, teniendo fe de que en
forma conjunta se va a lograr.

32
CONCLUSIONES

1. Ser lder es tener la capacidad de influir sobre nuestros colaboradores para que stos
puedan dar los mejor de cada uno y lograr una mayor rentabilidad y productividad en
la organizacin, pero no se trata de hablar solamente de cmo aplicar un buen liderazgo
en las empresas, sino de que con su aplicacin formaremos nuevos lderes que sean
capaces de llevar esa retroalimentacin de lo ya difundido y de esa manera permitirnos
surgir dentro de nuestros campos laborales.

2. Cuando las personas trabajan juntas en equipo, cada una se beneficia del conocimiento,
trabajo y apoyo de los dems miembros, lo cual lleva a una mayor productividad en
beneficio a la empresa en que se labora.

3. Los componentes del equipo deben ser capaces de gestionar su tiempo para llevar a
cabo su trabajo diario, adems de participar en las actividades del equipo; alternar
fcilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver
problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comunicndose
eficazmente para negociar las diferencias individuales.

33
REFERENCIAS

Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. En I. Chiavenato, Comportamiento


Organizacional (pg. 458). Mxico: McGraw Hill.

Fainstein, H. (1997). La gestin de equipos eficaces. Buenos Aires: Macchi.

Fainstein, H. (s.f.). El trabajo en equipo en las organizaciones. Obtenido de El trabajo en equipo


en las organizaciones:
http://www.old.angrad.org.br/_resources/_circuits/article/article_1059.pdf

Gilmore, C., & Moraes Novaes, H. (2002). Manual de Gerencia de la Calidad.

Ivancevich, J., Konopaske, R., & Matteson, M. (s.f.). Comportamiento organizacional. En J.


Ivancevich, R. Konopaske, & M. Matteson, Comportamiento organizacional (pg. 492).

Jaramillo Solorio, R. M. (2012). Trabajo en Equipo. Obtenido de Trabajo en Equipo:


http://dgrh.salud.gob.mx/Formatos/MANUAL-DE-TRABAJO-EN-EQUIPO-2012.pdf

Katzebach, J., & Smith, D. (2002). La Disciplina del Equipo.

LosRecursosHumanos.com . (22 de Febrero de 2017). Obtenido de LosRecursosHumanos.com :


http://www.losrecursoshumanos.com/tipos-de-equipos-de-trabajo-en-las-
organizaciones/

Lussier, R., & Achua, C. (2005). Liderazgo, teora, aplicacin y desarrollo de habilidades. En R.
Lussier, & C. Achua, Liderazgo, teora, aplicacin y desarrollo de habilidades (pg. 6).

Randstad. (19 de Diciembre de 2016). Obtenido de Randstad:


https://www.randstad.es/tendencias360/5-lideres-empresariales-que-han-sido-un-
ejemplo/

Senge, P. (2009). La quinta disciplina.

34
ANEXOS

35
36

También podría gustarte