Cambio Organizacional: Factores y Procesos para el Éxito

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
UNIDAD IV: Cambio Organizacional
El cambio es cualquier modificacin que permite a las organizaciones permanecer en un entorno

espacial y temporal con carcter relativamente estable.
Cambio Organizacional es una modificacin en la organizacin que sea significativa para que afecte
a una o ms comunidades organizacionales.
Segn Alejandro Reeves:Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las

organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo,
mediante el aprendizaje.
Otra definicin suya sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Es un proceso proactivo de transformacin que opera sobre la cultura organizacional que no slo
puede referirse objetivamente a procesos organizacionales sino tambin subjetivamente a las
personas involucradas.
Administracin del Cambio Organizacional es la planeacin, organizacin, direccin y control del

cambio para que se d con eficacia.
La Profesora Fayn Reggio apunta que:

Cuando se habla de cambio, el trmino en s hace que se evoquen los conceptos mentales que se
tienen del mismo, esto implica desaprender pautas establecidas, aprender otras nuevas y hacer que
stas reemplacen a las primeras. Podra definirse cambio como la accin y efecto de cambiar cualquier
patrn o conducta establecida. No es un proceso fcil ya que siempre habr algo que bloquee o se
resista al mismo.
J. Martnez identifica que El cambio organizacional tiene unas premisas que podemos enunciar
en lo siguiente:
1. Se da en alguna parte la empresa y afecta a toda la organizacin (dado su condicin de sistema),

se perciba o no por sus integrantes.
2. Es un reto tanto en el mbito humano como en el tcnico.
3. La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer y mantener el
equilibrio en sus grupos y a favorecer el ajuste de cada uno de sus integrantes (individuos, grupos
humanos, reas funcionales, sistemas y procesos) a las nuevas circunstancias.
ME. MA.DE LOURDES LUCHO ORDUA
Pag. 1
4. Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio, dado la adherencia que
presentan algunos individuos a posturas predominantes en su grupo de trabajo, este aspecto debe
ser entendido y manejado por la gerencia del desarrollo organizacional.
5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situacin
anterior, percibido como una mejor formar de ser y/o hacer las cosas. Cada presin a favor del
cambio, por lo tanto alienta una contrapresin del grupo.
6. La comunicacin es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya que este puede llegar a
parecer injustificado cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus
beneficios compensan sus costos econmicos, sicolgicos y sociales. Por lo tanto cada cambio
deber basarse en un anlisis costo / beneficio que tome en consideracin todas sus implicaciones,
y deber estar precedido por suficiente informacin para el personal.
7. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrs que el mismo
produce. En todo caso, rebasar el umbral de tolerancia puede daar la salud fsica y sicolgica de
los individuos.
8. La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que
el grupo comprender y aceptar mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo
utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio.
9. Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores participen activamente del
proceso, lograr niveles de apertura y colaboracin muy superiores a los que obtendra si
nicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de
implantacin cambio.
10. Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los cambios, los resultados finales
siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio
Los cambios no son fciles ni deben ser arbitrariamente impuestos o establecidos, pues
implican:
Actuaciones Formas de
Aceptar
individuales ya pensamientos
establecidos Conceder
Reconocer
desde mucho
tiempo
Renunciar
Transformar
Pag. 2
Continua apuntando Reeves:Est claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en
condiciones similares. Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos
reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada caso. Todo esto hace que
cada situacin de cambio sea nica.
Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cules son las
caractersticas particulares del proceso de cambio a encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en
trminos de qu procesos establecer y que herramientas utilizar.
En la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben ser tomados en cuenta en el
momento de establecer los planes de soporte del cambio.
Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y menor la

disposicin a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la necesidad de
generar una estructura que sustente el cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al proceso
Pag. 3
Para planificar un cambio debe partirse de un estudio minucioso de la Cultura de la organizacin y/o
de la sociedad en cuestin, lo cual facilita delimitar los paradigmas y percepciones explcitas e implcitas
que originan los comportamientos visibles, la relacin entre individuos, las normas en los grupos, los
valores aceptados y compartidos, y el ambiente o clima establecidos.
De forma integral, la CULTURA DE CAMBIOS involucra 4 factores importantes:

Clima
Comportamientos
Valores
Relaciones
El cambio viene a ser una moneda de dos caras: Por una cara est presente el objetivo del mismo,
vinculado al perfeccionamiento de la organizacin y por la otra, no menos importante, el enfoque de
satisfaccin de los individuos involucrados en el proceso de cambio, de modo que el resultado final
contribuya a hacer ms interesante y satisfactorio el trabajo de las personas.
Los cambios se caracterizan por:

QUE SON
DIFERENTES
EN CADA SER
TEMPERAMENTO HUMANO
VALORES
Ser dependientes de PERSONALIDAD
ESTILOS
No deben ser espontneos, ni implantados arbitrariamente.

Generan oposicin consciente y/o involuntaria.
Tienen que vencer la tendencia de las organizaciones a mantenerse estticas, conservando hbitos
y costumbres establecidas.
Tanto los cambios internos como los externos interactan con el entorno interno y externo y
consecuentemente -. afectan a todos los actores con los que se relaciona.
Ser inevitables y hay que aprender a convivir con ellos beneficindose con su anticipacin e
identificando los problemas como oportunidades de perfeccionamiento.
Pag. 4
Para lograr que los cambios (necesarios y oportunos) mantengan el EQUILIBRIO DINAMICO de la
organizacin, se requiere:
Estabilidad......en los Objetivos

Continuidad; el cambio tiene que ser ordenado (tanto en sus fines como en los medios que se
empleen.
Adaptabilidad. Capacidad de la organizacin para reaccionar ante las oportunidades y amenazas
Creatividad e Innovacin permanentes y
Proactividad
La determinacin de objetivos de trabajo permite prever en el largo y corto plazo, hacia dnde debe
dirigirse la accin organizacional y establecer una expectativa de desempeo (individual y colectivo)
que involucre a todas las personas que laboran en ellas. Aunque, lgicamente los objetivos pueden ser
modificados como consecuencia de la necesaria adaptacin a los cambios, no deben afectar la
continuidad en el aseguramiento de la disponibilidad de medios necesarios.
Muy importante es dotar a la organizacin de una dosis (suficiente y balanceada) de proactividad que le
permita interactuar con el entorno en la bsqueda de oportunidades en el e identificando las posibles
amenazas de las que debe resguardarse.
Entre los diferentes estilos que con ms frecuencia se ponen en prctica para producir
cambios en las organizaciones, se encuentran:
EL PARTICIPATIVO EL COERCITIVO
El cambio participativo es un estilo en el que participan activamente todos los involucrados, es

decir la direccin o gerencia, los niveles intermedios y operativos de la organizacin. Se caracterizan
por ser comnmente procesos lentos y que evolucionan paso a paso, pero su efecto es duradero
(sostenibles en el tiempo).
Pag. 5
Los procesos de cambio en los que se aplica este estilo, tienen en cuenta una secuencia de acciones
relacionadas con la preparacin de las personas involucradas en l; por ejemplo:
1. Introduccin de NUEVOS CONOCIMIENTOS.

2. Estmulo y desarrollo de la ACTIVIDAD (forma de hacer) ADECUADA.
3. Configuracin del COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL a travs de la participacin y establecimiento
de los objetivos.
4. PARTICIPACION (El colectivo acepta, se compromete e involucra con el cambio requerido).
Los procesos de cambio coercitivos, se basan en decisiones impuestas desde la direccin o gerencia
(liderazgo autoritario y centralizado) sin el compromiso, el convencimiento, ni la participacin activa de
los involucrados. Generalmente son procesos externos, rpidos e inestables cuyos efectos son muy
cortos y generalmente, provocan el retorno al estado anterior.
El proceso de cambio ms efectivo es aquel que se PLANIFICA, y evita por su ANTICIPACION y

PROACTIVIDAD-, afectaciones a la estabilidad, los rendimientos, eficiencia y eficacia organizacional; el
cambio efectivo es aquel que establece previamente los mecanismos para evaluar su IMPACTO en
todos los mbitos, estructuras y procesos de la organizacin y en la relacin de sta con todos los
grupos de inters y actores implicados.
Asimismo hay diferentes enfoques para enfrentar el proceso de cambio:
Cambio Cambio
Proactivo
(ANTES) PROBLEMA Reactivo
(DESPUS)
P
R
O
REACTIVO: Trata de mantener la organizacin en un curso fijo soluciona los problemas
B a medida
que se presentan. Tiene un enfoque operativo. L
E
PROACTIVO: Fija nuevos cursos de accin correctiva; es anticipado porque M se adelanta a los
acontecimientos, previndolos y preparando a la organizacin para disminuir la afectacin.
A
En todo proceso de cambio deben estar presentes algunos
PUNTOS CLAVES:
Clima y ambiente (confianza mutua) Libre expresin, opiniones.
Buena comunicacin. Atencin individualizada.
Interaccin de grupo. Argumentos, mejora funcional.
Participacin de involucrados.
Pag. 6
Un cambio planeado se define como el diseo premeditado y el establecimiento de una innovacin

estructural, un nuevo plan de accin o nuevas metas, o un cambio de filosofa de operacin, clima o
estilo.
Los cambios planeados se diferencian de los cambios reactivos por su alcance y magnitud. El primero
aspira a preparar a la organizacin total o a la mayor parte de ella; a adaptarse a los cambios
significativos en las metas y direccin.
No son sencillos y las organizaciones los emprenden por tres razones:

1. Los cambios del ambiente amenazan la sobrevivencia de la organizacin.
2. Los cambios del entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar.
3. La estructura de la organizacin retrasa, a menudo su adaptacin a los cambios del entorno.
Por otro lado el liderazgo se relaciona activamente con el manejo de los cambios y la eficacia de los
cambios, el establecimiento de una visin de futuro, la atraccin de sus seguidores hacia el logro de esa
visin, y la constante inspiracin para superar obstculos.
El motor impulsor de la mayora de los procesos de cambio es la presencia y accin de un LIDER y su

funcin de LIDERAZGO; como proceso de influencia sobre las dems personas para alcanzar las
metas. Ese liderazgo es variable y dependiente de algunos factores objetivos como el escenario y los
seguidores y de otros subjetivos como son:
Personalidad, carisma, oportunidad
Inspirar y transmitir.
Capacidad para Crear

Cambiente de colaboracin.
a
Crear confianza y lealtad.
p
a
Conocimientos. c
i
Competencias Habilidades.
d
Actitudes (Ejemplo personal, Valores). a
d
p
a
r Pag. 7
a

Para que un lder pueda movilizar y conducir a una organizacin a un cambio efectivo debe
reunir algunas caractersticas indispensables:
1. Conocimiento de s mismo.
2. Conocimientos profesionales de su propia ocupacin.
3. Adecuada proyeccin de su autoridad.
4. Automotivacin como fuente de motivacin de sus seguidores.
5. Manejo adecuado de su tiempo y el de su personal.
6. Adecuado autocontrol emocional.
7. Claro sentido de la justicia.
8. Decisin en sus decisiones.
9. Conduccin adecuada de otros.
10. Dominio progresivo de sus actividades tericas y prcticas.
11. Capacidad de adecuar su experiencia a las condiciones de su organizacin.
12. Eficiencia.
13. Iniciativa y creatividad.
14. Ensear y adiestrar constantemente al personal en el saber hacer.
15. Solucin adecuada de problemas.
16. Gran capacidad de comunicacin.
17. Poder de asociacin e integracin.
18. Poder analtico y de enseanza.
19. Estmulo al aprendizaje de sus seguidores.
20. Colaborar y cooperar con sus seguidores (trabajo en equipos).
21. Capacidad de aglutinar.
22. Perfeccin constante (mejora continua).
Estas caractersticas le permitirn lograr seguidores voluntarios y despertar en ellos el deseo de

colaborar por alcanzar metas comunes con agrado, eficacia y alegra.
Para empezar a comprender el proceso de facilitacin del cambio, y lograr que el mismo genere valor,
sin dejar de reconocer las prdidas que todo cambio supone, habr que reconocer la existencia de al
menos tres elementos:
1. Una situacin actual, la que por algn motivo necesitamos abandonar.

2. Una situacin deseada, a la que queremos, o nos dicen que tenemos que arribar.
3. Un momento difuso, crtico, muchas veces gris, difcil de mensurar y ms an de facilitar: la
transicin.
Pag. 8
LA TRANSICIN
Es el proceso psicolgico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintona con la
nueva situacin.
El cambio no sucede sin este proceso. Es ese momento intermedio entre la situacin actual y la
deseada durante el cual, por un lado, escuchamos los beneficios que nos generar trabajar de acuerdo
a la situacin deseada. Pero por otro lado, no nos queda otra alternativa que seguir operando a la
"vieja usanza" porque an no contamos con los medios, los procesos, las personas, las estrategias, la
informacin o la tecnologa necesaria para operar de acuerdo a la nueva situacin.
Es en esta etapa donde los actores involucrados no ven totalmente claro el norte de la situacin y
emergen las trabas, las dudas, los costos del cambio, las desventajas del mismo y los perjuicios
personales que esta nueva situacin les podra traer aparejados a cada uno: prdida de poder, de
status, duplicidad o sobrecarga de tareas, posibles nuevos jefes, auto cuestionamientos acerca de su
capacidad, e interrogantes acerca de su futuro inmediato, de la ms diversa y en muchos casos
justificada ndole.
Lo que caracteriza a este momento es la incertidumbre; y la misma tiene un impacto directo en el

desempeo y la motivacin de las personas afectadas y genera, como consecuencia primaria,
reacciones de la ms variada magnitud, que si no son escuchadas y "acompaadas", pueden dificultar
de manera extrema el camino hacia el objetivo deseado.
Como queda de manifiesto, es el momento en que el cambio tiene ms posibilidades de fracaso,

aunque el mismo logre implementarse.
Recuerda que cambio implementado no es sinnimo de cambio internalizado.
Para recorrer la transicin, se sugiere que todo facilitador o responsable de un proceso de cambio
comience por:
Entender el porqu del cambio y asumir su propia transicin.
Visualizar la situacin sistmica mente, entendiendo el todo, sus partes, las interrelaciones
existentes entre dichas partes involucradas, y el impacto que una decisin puede generar en el
resto del "sistema" objeto de cambio.
Reconocer que la resistencia al cambio es una verdad a medias: muchas empresas se aferran al
paradigma de la resistencia para justificar de antemano el fracaso del cambio. La resistencia es
una reaccin natural, predecible y humana. Si hay resistencia, la Direccin no manej
adecuadamente el proceso.
Pag. 9
Aceptar reacciones de toda ndole, al menos en una primera etapa. Si no hay reaccin en un
proceso de cambio, no hay cambio. La gente reacciona cuando percibe que algo est cambiando.
La resistencia, adecuadamente canalizada, siempre suma.
Minimizar no ignorar el impacto emocional que toda situacin de cambio genera, sin por ello
resignar la profundidad y el tomar decisiones, a veces no deseadas, que todo proceso de cambio
supone.
Acortar al mximo posible el perodo de transicin, suministrando informacin acerca de la marcha
del proceso, generando COACHING y compartiendo, por qu no, la incertidumbre. El lder no
tiene por qu saber todo.
Comprender que las personas no son artefactos que cambian en una fraccin de segundo de un
estado al otro (ON/OFF y viceversa), sino que requieren su tiempo y habr que acompaarlas en
ese camino, a travs de capacitacin formal o informal, WORKSHOPS, foros de discusin, sesiones
de COACHING, creacin de una estructura de mentores, etc.
Comunicar, comunicar y comunicar.
Tipos de cambios
Son los que se hacen en base a las

Adecuarse a polticas.
Cambios Adaptadores fuerzas que inciden en la empresa del
Reaccionar a la competencia
exterior.
Son los que basados en una nueva Adecuar la visin

Cambios Planeados visin llevan a la compaa a ser ms Crear nueva ventaja competitiva
competitiva. Provienen del interior. Transformar
Pag. 10
4.1. NATURALEZA DE LOS CAMBIOS
Es permanente e implica una diferencia perceptible en una situacin, persona, equipo de trabajo,
organizacin o relacin, confrontando dos momentos sucesivos.
Es la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el
medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.
Es el conjunto de variaciones de orden estructural
Los cambios a veces se originan por presiones y conflictos que acaban produciendo una ruptura en
alguna parte de ella. Un ejemplo: es el empleado que se siente insatisfecho y renuncia.
Cuando las organizaciones tienden a alcanzar un equilibrio en su estructura social significa que la gente
establece un conjunto de relaciones con su ambiente o su entorno. Aprende un equilibrio, los
empleados son personas adaptadas.
Cuando se presenta un cambio, se ven obligadas a hacer los ajustes correspondientes a medida que la
organizacin busca otro equilibrio.
El objetivo general humano de la administracin en lo relativo al cambio, consiste en restablecer el

equilibrio del grupo y el ajuste personal que han sido alterados por l. Por fortuna, muchos de los
cambios organizacionales que ocurren da a da son de poca importancia.
Sin embargo, una amplia diversidad de fuerzas puede ocasionar cambios ms profundos que ataen a
la organizacin en su totalidad. Muchos de ellos se han vuelto muy comunes, a medida que se han
vuelto tan flexibles la economa, la competencia y el ritmo del cambio tecnolgico.
Reacciones al cambio
El cambio en el trabajo se hace ms complicado por el hecho de que no produce un ajuste directo
como en el caso de las molculas. En lugar de ello este ajuste funciona por medio de las actitudes de
los empleados para producir una reaccin que est condicionada a los sentimientos que estos ltimos
tienen hacia el cambio. El cambio es interpretado por el individuo segn sus propias actitudes.
Lo que el individuo piensa del cambio determina la forma en que reaccionar. Estos sentimientos no
son una coincidencia, sino que tienen una causa que es la historia personal de cada quien es decir, sus
procesos biolgicos, sus antecedentes y todas sus experiencias sociales en su vida diaria.
Pag. 11
Este es todo lo que cada uno lleva al lugar de trabajo. Otra causa es el ambiente laboral, que refleja el
hecho de que los trabajadores son miembros de un grupo y como tales, son influidos por sus cdigos,
patrones y normas.
Reaccin del grupo al cambio: Aunque cada persona interprete el cambio en forma individual,
frecuentemente muestra su apego al grupo unindose a l de cierta manera uniforme, como una
reaccin al cambio.
Esta reaccin hace posible actos aparentemente ilgicos, como las huelgas o los paros, en los casos
que solo unas pocas personas desean en realidad dichas acciones.
Bsicamente el grupo reacciona con el sentimiento de "todos juntos estamos en esta empresa.
Cualquier cosa que le suceda a uno de nosotros nos afecta a todos".
Homeostasis: Cuando ocurre un cambio, el grupo trata de mantener su equilibrio elaborando

respuestas para regresar a lo que ya haba percibido como una mejor forma de vida. Cada presin por
tanto, alienta una contrapresin dentro del grupo. (equilibrio a travs de conductas que le permitan satisfacer sus
necesidades).
El resultado esencial es un mecanismo autocorrectivo por medio del cual se produce la energa que
establece el equilibrio cada vez que se presentan una amenaza de cambio. Esta caracterstica
autocorrectiva de la organizacin se llama homeostasis; los empleados actan para lograr una
estabilidad en la satisfaccin de necesidades y para protegerse de las perturbaciones puede causarse
ese equilibrio.
En algunos casos los costos psquicos del cambio pueden ser tan fuertes que perjudiquen la salud
mental y la salud fsica del empleado. Cada uno de nosotros posee cierto nivel de tolerancia al cambio.
Cuando se rebasa, aparecen las respuestas relacionadas con el estrs, pudiendo minar la salud del
sujeto. En ocasiones un cambio sostenido dura un perodo prolongado, causando un estrs acumulativo
que finalmente llega a saturar el sistema de una persona. Otras veces se produce un solo cambio pero
tan importante que sobrecarga la capacidad del individuo para hacer frente a la situacin.
Afectados por el cambio

Empleados Asociados
Clientes Comunidades circundantes
Proveedores
Pag. 12
4.2. CAMBIOS EN EL SISTEMA ORGNICO

Es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio. Esta necesidad se
basa en la visin de la organizacin para que haya un mejor desempeo administrativo, social, tcnico
y de evaluacin de mejoras.
Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organizacin se necesita tener una
buena planeacin, tener bien identificado cules son sus defectos, identificar problemas y errores que la
organizacin sufre, y tener reflejado un enfoque de las consecuencias del cambio a producir.
Para efectuarlo se requiere responder a las preguntas

Por qu cambiar?
Para qu cambiar?
Cul es la direccin del cambio?
En qu se basa un cambio organizacional?

Se basa en la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que
sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.
En el siguiente esquema se muestra que existen 2 tipos de fuerzas que actan en cualquier
proceso de cambio:
FUERZAS FUERZAS
INTERNAS EXTERNAS
Endgenas: Son aquellas que provienen dentro de la organizacin, surgen del anlisis del
comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando
condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; un ejemplo de ellas son
las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc.
Exgenas: Son aquellas que provienen de fuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios
de orden interno; algunas muestras de estas fuerzas son: Los decretos gubernamentales, las normas
de calidad, limitaciones en el ambiente. (tanto fsico como econmico).
Pag. 13
FUERZAS DEL CAMBIO INTERNAS (ENDGENAS)
1. Factores educacionales 4. Factores econmicos
2. Factores sociales LA EMPRESA 5. Factores polticos
3. Factores culturales 6. Factores tecnolgicos
FUERZAS DEL CAMBIO EXTERNAS (EXGENAS)
1. Funciones como trabajador
2. Objetivos
LA EMPRESA
3. Polticas
4. Tecnologas
Pag. 14
Cmo se hace un cambio organizacional?

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para
transformarlo en otro, mucho ms provechoso financieramente hablando. Donde las fuerzas deben
romper con el equilibrio interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al
Cambio) es por ello que cuando en una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto
de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas, dentro de estas podramos enumerar las
siguientes:
Hacer participar democrticamente a los miembros de la organizacin en el proceso de la

planificacin.
Contar con personal adecuado.
Ir formando al personal para los cambios nuevos
Los directivos debern estar al tanto de las incidencias del cambio y de los posibles contratiempos
que podran surgir por una toma de decisin errnea.
Pag. 15
4.3. CAMBIOS EN EL CAMPO DE FUERZA
El anlisis de Campo de Fuerzas es una herramienta que permite identificar las fuerzas positivas
(dinamizadoras) y negativas ("frenadoras") del cambio.
Es utilizado cuando se quieren encontrar los factores que apoyan o van en contra de la solucin de un
asunto o problema para que lo positivo pueda reforzarse y/o lo negativo pueda ser eliminado o
reducido.
Cambiar no es muy fcil, primeramente porque ni todas las personas estn dispuestas a realizar
esfuerzos en este sentido y, aunque estn dispuestas es muy fcil volver a los antiguos patrones de
funcionamiento.
Esta herramienta tambin nos permite establecer las fuerzas que estn en juego y que afectarn la
situacin de la organizacin y de los planes para implantar un sistema de gestin disciplinado y
normalizado. La herramienta considera que siempre existen fuerzas que se oponen: unas que juegan a
favor y otras que juegan en contra.
Como el yin y el yang en la filosofa oriental. El mtodo del campo de fuerzas asume que la lnea
base parece un estado estable pero que en rigor se trata de la manifestacin externa o resultante de
una variedad de fuerzas en tensin.
Pag. 16
Esta herramienta se usa para identificar las actuales barreras e impedimentos y las fuerzas positivas
para el logro del estado deseado, as como las reacciones que pueden mitigar impedimentos y las
respuestas y acciones propias para superar las barreras detectadas.
Este anlisis deber entregar informacin sobre los siguientes 3 puntos:

1. Caracterizacin de las fuerzas que estn presentes en el escenario organizacional del cambio
Tcnico, Social, e Ideolgico.
2. Identificar las principales acciones que pueden alterar el equilibrio existente para conseguir los
objetivos.
3. La identificacin de Barreras e Impedimentos tcnicos y sociales para emprender un proceso de
cambio y que estn presentes en la condicin de base que se analiza.
La identificacin de Barreras e impedimentos debe empezar con un anlisis del campo de fuerzas que
mantienen la condicin actual, y del potencial de cambio que representan esas fuerzas. Este anlisis
busca identificar las fuerzas vivas en juego que sostienen la lnea base identificada pero que al mismo
tiempo representan un potencial de cambio. Para las fuerzas negativas, debemos incluir en nuestro plan
de operacin, acciones para anular o mitigar dichas fuerzas, y para las fuerzas positivas acciones para
reforzar o agregar nuevas acciones que potencien las actividades o que permitan lograr de manera ms
eficiente los objetivos. Esta visin dinmica puede explicarse con la metfora del juego de la cuerda
donde los dos equipos que compiten tiran en direcciones opuestas y el conjunto del sistema en juego
se mantiene inmvil hasta que se produce el desequilibrio de fuerzas.
Pag. 17
En la misma lgica la lnea base puede entenderse como un estado que puede moverse hacia una
condicin peor o hacia el estado deseado, dependiendo de la administracin de las fuerzas en
equilibrio. En esta lgica, debemos anticiparnos al posible cambio y gestionar cientficamente a las
fuerzas en tensin para que siempre jueguen a nuestro favor.
Una metodologa eficiente para detectar las fuerzas a favor y en contra es el FOCUS
GROUP. Mediante grupos de trabajo que conocen el estado de su organizacin y que pueden
anticipar cambios se les debe hacer trabajar para que puedan identificar las fuerzas en juego y definir
acciones que contrarresten las fuerzas negativas y potencien las positivas. Debemos emplear la
creatividad y experiencia del personal de la organizacin para que puedan administrar el proceso de
cambio y lograr los objetivos definidos a partir del Anlisis del Campo de Fuerza.
*Kurt Lewin: uno de los ms importantes cientficos sociales leg a la humanidad uno de los
conceptos del comportamiento humano ms significativos cuando explic su teora ANALISIS DE LOS
CAMPOS DE FUERZAS, donde comentaba que el desarrollo tanto individual como de
los grupos entindase familias, empresas, sociedades est condicionado por la tensin que se produce
entre las percepciones que el individuo tiene sobre lo que espera de s mismo y el ambiente psicolgico
en el cual se mueve.
Conforme a la misma, se plantea que todo comportamiento es el resultado de un equilibrio entre las
fuerzas del IMPULSO y las de RESTRICCIN.
Las primeras ejercen presin en una direccin y las segundas en direccin opuesta. Y el desempeo
obtenido es una conciliacin de ambos grupos de fuerzas resultantes.
Por lo que un incremento en las fuerzas impulsoras podra aumentar el desempeo, pero tambin
intensificar las fuerzas de restriccin.
La tendencia normal cuando se quiere un cambio es ejercer presin, pero la tendencia igualmente
natural del que la recibe es reaccionar contra la presin; porque las fuerzas impulsoras activan sus
propias fuerzas restrictivas. Por lo que disminuir stas ltimas es a menudo ms eficaz que presionar
con los impulsores.
Pag. 18
Fuerzas tendientes a
Fuerzas de Cambio
NIVEL DESEADO DE DESEMPEO

Mantener el status quo
NIVEL ACTUAL DE DESEMPEO
Normas de Desempeo del Nuevas Tecnologas

Grupo
Temor a que los cambios

modifiquen su estatus Mejores Materias Primas
(seguridad).
Complacencia de los miembros Competencia de otros

(inercia organizacional)
Presiones Externas (Grupos de

Habilidades bien aprendidas Inters) e Internas (Supervisor /
Sistemas de Gestin, etc.)
Otro modelo de proceso de cambio muy relacionado con el anterior es el del EQUILIBRIO
DINMICO entre Fuerzas de apoyo y Fuerzas restrictivas.
Fuerzas Restrictivas
Ineficiencia Eficiencia
Proceso de CAMBIO
Fuerzas de Apoyo
Tiempo
Pag. 19
Aunque sean diferentes, siempre hay reacciones al cambio;
Negar
Ignorar
Resistirse
Aceptar y adaptarse
Anticipar y planificarlo
Las reacciones al cambio dependern de la persona en cuestin, la situacin y el entorno. Segn las
habilidades personales y la capacidad de adaptacin al cambio, depende que aparezcan en el individuo
tendencias de confusin y ansiedad o confianza y participacin.
HABILIDADES Y
CAPACIDAD DE
CONFUSIN Y ADAPTARSE AL CONFIANZA Y
ANSIEDAD CAMBIO PARTICIPACIN
Al iniciarse el cambio se crea confusin y ansiedad, que va cediendo paso a la confianza y al

aprendizaje directamente proporcional al nivel de participacin e informacin de los individuos en el
proceso.
LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS FALLIDOS
Reeves apunta que:La mayora de las causas conocidas tienen que ver con aspectos humanos del
cambio y que, de entre todas ellas, slo las limitaciones de los sistemas en uso parecieran estar
relacionadas con los aspectos tcnicos.
Ideas correctas y tecnologa adecuada no bastan por s solas para lograr el cambio efectivo, a pesar de
que sobre estos componentes las empresas invierten el 90% de sus recursos para el cambio. Es
necesario profundizar mucho ms en cuanto a los enfoques ms efectivos para encarar cualquier tipo
de proyectos de cambio.
Pag. 20
Segn Jos Garca Lpez, entre las principales fuerzas opositoras al cambio se pueden citar:
1. La cultura organizacional: de las tres, sta puede ser la ms importante para dar forma a
la identidad de la organizacin y para conservarla. Muchos empleados se identifican con su
organizacin y pueden sentirse amenazados ante el cambio y resistirse a modificar la forma en que
usualmente hacan las cosas.
2. Intereses Personales: Los miembros se resisten a cualquier cambio que amenace
su seguridad laboral, las condiciones de trabajo satisfactorias o el grado de poder o prestigio
alcanzados.
3. La percepcin de las metas y estrategias de la organizacin: estas son muy importantes
para organizar y coordinar las actividades de toda organizacin, de hecho, la definicin de
la misin puede dirigir los actos de los empleados en ausencia
de polticas y procedimientos formales. Cuando los empleados no entienden la necesidad de una
nueva meta o estrategia, pueden crear resistencia al cambio.
Pag. 21
Fuerzas de cambio se clasifican en:
Fuerzas iniciales:
Motivos que impulsan a los responsables de la conduccin a iniciar un proceso de cambio.
Insatisfaccin o dolor por la situacin presente
Discrepancias percibidas entre lo que es y lo que podra ser. efecto demostracin: pretender los
xitos de otros o temer sus fracasos.
Discrepancia entre lo que es y lo que debera ser en el futuro. No responde a presiones sino que
anticipa.
Presiones externas
Fuerzas emergentes: Aparecen otras motivaciones adicionales que apoyan el proyecto

Necesidad de completar la tarea emprendida
xitos parciales
Expectativas creadas
Incentivos o desincentivos
Pag. 22
4.4. EL PROCESO DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

Hay mltiples teoras sobre los procesos de cambio. Una de las ms conocidas es la del PROCESO DE
CAMBIO EN TRES ETAPAS (de Kurt Lewin).
I. Descongelacin
II. Cambio
III. Recongelacin
Eficiencia
Curva de Cambio
Tiempo con que

ocurre el cambio
Perodo de Transicin
Ineficiencia I
n II III
e Cambio Recongelacin.
I
f
i
Descongelacin
Situacin Actual Situacin Deseada
c
i
e
n
Iguales
c niveles de eficiencia a la etapa anterior.
DESCONGELACIN Hacer i ostensible la necesidad de cambio para que el individuo y la empresa la
vean y la acepten.
a
Perodo de transicin en que decaen los niveles de eficiencia anteriores producto
de la resistencia y la falta de entrenamiento con las nuevas tareas.
CAMBIO
Designar a un agente de cambio para dirigir a los individuos a travs del
proceso, promoviendo los nuevos valores, actitudes y comportamientos
advirtiendo su eficiencia en el desempeo.
Mejoramiento y aumento de la eficiencia hasta los niveles previstos.

RECONGELACIN
Poner en su lugar el nuevo patrn de conducta mediante mecanismos de soporte
o reforzamiento hasta convertirlos en norma vigente.
Pag. 23
Lewin identific dos obstculos que enfrentan los individuos al emprender un proceso de cambio:
a) No estn dispuestos (o no pueden) modificar las actitudes y conductas arraigadas.

b) El cambio suele durar poco tiempo. Tras un breve perodo de intentar hacerlo diferente, los
individuos vuelven a sus patrones tradicionales de conducta.
EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL CAMBIO

Hoy en da el cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento continuo de las
organizaciones. El cambio es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas y conviene
observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y
experimentan.
La gente se pasa la vida esperando a que las cosas cambien, a que las personas que los rodean
cambien y a que todo se ajuste a su manera de ser y de pensar. Pero los empleados pueden asumir el
rol de lderes dentro de un proceso de cambio y crear una visin compartida que movilice a la
organizacin y a su recurso humano en el proceso de cambio. La misin de generar la capacidad de
cambio, parte del auto educacin permanente, para aprender y desaprender y para ayudar a los otros a
aprender. El aprendizaje es cambio y su punto de partida es la educacin.
El conocimiento es la clave para ser competitivos. Hoy ms que nunca, las organizaciones deben
desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento.
Es necesario que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo, que se convierta
en actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir sus propias necesidades en funcin
de los requerimientos del trabajo mismo.
Una buena forma de aumentar la efectividad, es haciendo las cosas de manera diferente a la forma
tradicional, incorporando as el cambio como una constante en el funcionamiento organizacional.
Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser ms competitivo es
dinamismo, es decir, energa orientada hacia el logro de los objetivos.
El entorno cambia y las empresas se van ajustando a nuevas reglas como la integracin de esfuerzos,
el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposicin a aprender y a cambiar, las
organizaciones por procesos, el aplanamiento de las estructuras organizacionales, la disminucin de los
niveles jerrquicos y de puntos de control, la ruptura de barreras, la necesidad de comunicacin, la
autogestin y el autodesarrollo como pilares del cambio.
Pag. 24
El autodesarrollo permite que la gente est en capacidad de construir nuevos esquemas de aprendizaje.
La autogestin lleva a que cada empleado est en capacidad de planear, hacer y evaluar su propio
trabajo sin necesidad de tener que estar esperando a que su superior le diga las cosas que el mismo
sabe que se deben hacer por el bien de la Empresa.
La autogestin implica:
Trabajar en equipos que requieran poca o ninguna supervisin.
Lograr que los empleados aporten buenas ideas y sugerencias.
Convertir a la empresa en una organizacin que aprende continuamente.
Hacer que los empleados se sientan dueos de lo que hacen.
Lograr que la gerencia mantenga un mayor control del negocio.
Que cada uno de los empleados acte como un empresario creativo y automotivado.
Que la empresa sea un lugar de trabajo agradable y que a su vez ofrezca a los clientes excelentes
productos y servicios que aseguren su permanencia en el mercado.
Se debe comenzar por querer el trabajo que se realiza en la Empresa, borrar de la mente todos los
rencores, celos profesionales y envidias que se manejan en las organizaciones. Debemos pensar que el
trabajo es parte de la misin que se tiene en la vida y que sta es la mejor oportunidad de servir a los
dems.
Pag. 25
4.5. FASES DEL CAMBIO

Una buena organizacin est cambiando constantemente para armonizar con el estado presente de la
economa y de sus partes interesadas. Las organizaciones que no cambian usualmente se quedan
estancadas o incluso quiebran debido a la falta de cambio.
El cambio no es fcil; por lo tanto, requiere una cantidad significativa de investigacin y tiempo de
implementacin. Los efectos del cambio organizacional son en los empleados tanto como en las partes
interesadas de la organizacin.
Conciencia
Para conocer las necesidades de la economa actual, una compaa primero debe estar consciente de
que el cambio es necesario. La economa debe ser algo que los lderes de una organizacin estn
monitoreando constantemente para decidir si necesitan implementar cambios. Otras veces, la
compaa puede no estar consciente de su necesidad de cambiar hasta que un evento significativo
suceda. Una compaa debe estar consciente de cualquier necesidad insatisfecha de
la organizacin mediante la realizacin de una evaluacin de necesidades, y buscar posibles soluciones
a esas necesidades insatisfechas.
Pag. 26
Adopcin
Las organizaciones deben crear un plan de adopcin para implementar su cambio. Una compaa debe
asignar tiempo significativo para formular un plan.
La mayora de las organizaciones le informa a todas sus partes interesadas del plan para asegurar que
este se adapte a todos, ya que es ms fcil adoptar un plan cuando todos estn a bordo. La compaa
debe tambin empezar a asignar dinero y recursos para adoptarlo. Esto tambin implica el tiempo que
los gerentes necesitan para modificar el manual de poltica y procedimiento de la compaa para reflejar
los nuevos cambios.
Implementacin
La implementacin de un plan de cambio en una organizacin es a veces la etapa ms complicada.
Generar una idea es mucho ms simple que implementarla. Una organizacin debe asignar ms
recursos, incluyendo personal y dinero, para la implementacin. Durante esta etapa, los gerentes
tambin monitorean la reaccin de los miembros de la organizacin. Tambin es la etapa donde los
gerentes definen los roles de cada uno de los miembros de la organizacin.
Institucionalizacin
Una vez el cambio organizacional ha tenido lugar, los gerentes deben proveer desafos innovadores a
los empleados regularmente para asegurarse de que la organizacin est siempre al da con los
cambios que la rodean, especialmente cambios de la economa y de las dinmicas de las organizaciones
de la competencia. Los gerentes deberan tambin intentar mejorar las metas que se pusieron cuando
disearon originalmente la organizacin recientemente cambiada. Los gerentes necesitan evaluar
regularmente la organizacin para asegurarse de que estn, de hecho, siguiendo los cambios que
determinaron eran necesarios.
Pag. 27
FASE DEL COMPROMISO DEL CAMBIO
4.6. CICLOS DEL CAMBIO EN LOS SISTEMAS ABIERTOS

La Organizacin como Sistema Abierto (Modelo de Katz y Kahn)
MODELOS DE ORGANIZACIONES
Schein propone una relacin de aspectos que una teora de sistemas debera considerar en la definicin
de organizacin:
La organizacin debe ser considerada como un sistema abierto.

La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones mltiples.
La organizacin debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que estn en
interaccin dinmica unos con otros.
Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectar a los dems.
La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas.
Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente hacen difcil definir las fronteras
de cualquier organizacin.
Pag. 28
MODELO DE KATZ Y KAHN

Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y complejo mediante la aplicacin de
la teora de sistemas y la teora de las organizaciones. Luego compararon las posibilidades de aplicacin
de las principales corrientes sociolgicas y psicolgicas en el anlisis organizacional, proponiendo que la
teora de las organizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los enfoques previos y utilice
la teora general de sistemas.
Segn el modelo propuesto por Katz y Kahn, la organizacin presenta las siguientes caractersticas
de un sistema abierto:
1. Importacin (entradas): La organizacin recibe insumos del ambiente y necesita provisiones

renovadas de energa de otras instituciones, o de personas, o del medio ambiente material. Ninguna
estructura social es autosuficiente ni auto contenida
2. Transformacin (procesamiento): Los sistemas abiertos transforman la energa disponible. La
organizacin procesa y transforma sus insumos en productos acabados, mano de obra, servicios,
etc.
3. Exportacin (salida): Los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el ambiente.
4. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: El funcionamiento de cualquier sistema
consiste en ciclos repetitivos de importacin- transformacin- exportacin.
5. Entropa negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entrpico
(evolucin, transformacin) para reabastecerse de energa manteniendo indefinidamente su estructura
organizacional.
6. Informacin como insumo: Los sistemas abiertos reciben tambin insumos de tipo informativo
que proporcionan seales a la estructura sobre el ambiente y sobre el funcionamiento en relacin
con ste.
7. Estado de equilibrio y homeostasis dinmica: En este sentido, los sistemas abiertos se
caracterizan por un estado de equilibrio: existe un flujo continuo de energa del ambiente exterior y
una continua exportacin de productos del sistema; sin embargo, el cociente de intercambio de
energa y las relaciones entre las partes siguen siendo los mismos.
8. Diferenciacin: La organizacin tiende a la multiplicacin y elaboracin de funciones, lo que le
trae tambin multiplicacin de roles y diferenciacin interna.
9. Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos, el mismo
estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.
10. Lmites o fronteras: La organizacin presenta barreras entre el sistema y el ambiente. stos
definen el campo de accin del sistema, como tambin su grado de apertura con relacin al
ambiente.
Pag. 29
LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA ABIERTO
Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:
"Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales:
En el crecimiento.
En el hecho de volverse ms complejo a medida que crece.
En el hecho de que hacindose ms complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia.
Porque su vida tiene inmensa extensin comparada con la vida de sus unidades componentes.
Porque en ambos casos existe creciente integracin acompaada por creciente heterogeneidad".
Segn la teora estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional, enfocando las
organizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas son cerrados cuando estn aislados de variables
externas y cuando son determinsticos en lugar de probabilsticos. Un sistema determinstico es aquel
en que un cambio especfico en una de sus variables producir un resultado particular con certeza. As,
el sistema requiere que todas sus variables sean conocidas y controlables o previsibles. Segn Fayol la
eficiencia organizacional siempre prevalecer si las variables organizacionales son controladas dentro de
ciertos lmites conocidos.
Caractersticas de las organizaciones como sistemas abiertos:

Las organizaciones poseen todas las caractersticas de los sistemas abiertos. Algunas caractersticas
bsicas de las organizaciones son:
1. Comportamiento probabilstico y no-determinstico de las organizaciones: la organizacin se

afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables
desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los sistemas sociales son probabilsticas y no-
determinsticas. El comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas
son complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto, la administracin no puede esperar
que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento
previsible.
2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes menores: las
organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos de
elementos colocados en interaccin, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando
las partes independientemente. Talcott Parsons indic sobre la visin global, la integracin,
destacando que desde el punto de vista de organizacin, esta era un parte de un sistema mayor,
tomando como punto de partida el tratamiento de la organizacin como un sistema social, siguiente
el siguiente enfoque:
Pag. 30
o La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las propiedades
esenciales a cualquier sistema social.
o La organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un sistema
social mayor.
o La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada en torno
de la primaca de inters por la consecucin de determinado tipo de meta sistemtica.
o Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la especie de situacin en que
necesita operar, consistente en la relacin entre ella y los otros subsistemas, componentes del
sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad.
3. Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema, afectar a las dems.
Las interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes escalones de control y de
autonoma.
4. Homeostasis o estado firme: la organizacin puede alcanzar el estado firme, solo cuando se
presenta dos requisitos, la un direccionalidad y el progreso. La un direccionalidad significa que a
pesar de que haya cambios en la empresa, los mismos resultados o condiciones establecidos son
alcanzados. El progreso referido al fin deseado, es un grado de progreso que est dentro de los
lmites definidos como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la condicin
propuesta con menor esfuerzo, mayor precisin para un esfuerzo relativamente menor y bajo
condiciones de gran variabilidad. La uni direccionalidad y el progreso solo pueden ser alcanzados
con liderazgo y compromiso.
5. Fronteras o lmites: es la lnea que demarca lo que est dentro y fuera del sistema. Podra no ser
fsica. Una frontera consiste en una lnea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre
aquellas que tengan mayor intercambio (de energa, informacin) con el sistema. Las fronteras
varan en cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definir el grado de apertura del
sistema en relacin al ambiente.
6. Morfognesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecnicos y aun de los
sistemas biolgicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras estructurales bsicas, es
identificada por Buckley como su principal caracterstica identificadora.
Pag. 31
4.7 CAMBIOS Y COMPORTAMIENTO HUMANO
Cun importante son las personas?
Jeffrey Pfeffer: Existen evidencias considerables y cada vez mayores que hablan acerca de la
relacin entre la manera que las empresas administran a su personal y los resultados econmicos que
logran
Las 7 prcticas centradas en las personas:

1. Seguridad en el trabajo
2. Contratacin cuidadosa
3. Conferir poder a las personas
4. Retribucin generosa del rendimiento
5. Mucha capacitacin
6. Menos nfasis en el status
7. Creacin de confianza
El comportamiento de las personas presenta las siguientes caractersticas:

1. El hombre es pro activo. Est orientado hacia la actividad, hacia la satisfaccin de sus
necesidades y el logro de sus objetivos y aspiraciones.
2. El hombre es social. Participar en organizacin, lo lleva a desarrollarse en compaa de otras
personas o con algunos grupos, en los cuales busca mantener su identidad y su bienestar
psicolgicos.
3. El hombre tiene necesidades diversas necesidades. Los seres humanos se encuentran
motivados por una gran variedad de necesidades.
4. El hombre percibe y evala. Selecciona los datos, los evala en funcin de sus propias
experiencias y de acuerdo con sus propias necesidades y valores.
5. El hombre piensa y elige. Los planes de comportamiento que elige, desarrolla y ejecuta para
luchar con los estmulos con los cuales se enfrenta y para alcanzar sus objetivos personales.
6. El hombre posee capacidad limitada de respuesta. las caractersticas personales son
limitadas.
La capacidad de respuesta est dada en funcin de las aptitudes (innatas) y del aprendizaje
(adquisicin).
Tanto la capacidad intelectual como la fsica estn sujetas a limitaciones.
En funcin de esas caractersticas del comportamiento humano, nace el concepto de hombre complejo.
Pag. 32
4.8 RESISTENCIA AL CAMBIO
Es la oposicin natural de las personas como medio inconsciente de mantener su seguridad o

comodidad. La resistencia al cambio es un efecto, por lo general, de percepcin.
Los conflictos que provienen del cambio organizacional se generan por la resistencia al cambio. La
percepcin es un efecto que tiende a ver afectacin de inters, la mayora de las veces, muy
particulares.
La resistencia al cambio
Muestra inseguridad y provoca una reaccin en cadena;

Siempre existe;
Es beneficioso aprender a reconocerla;
Puede disminuir con planificacin adecuada, participacin y comunicacin.
Requiere de acciones para aminorarla, una vez que se conocen las causas reales.
Las causas ms comunes de la resistencia al cambio son:
Hbitos Gusto por mantener rutina.

Temor a prdida de algo o no poder desarrollar
Inters propio
habilidades requeridas.
Malentendido y falta de confianza No se entienden implicaciones y costos.
Baja tolerancia a las inconveniencias- Temor a dificultades.
Amenaza a la estima y relaciones sociales Bloqueo a la accin y explicacin.
Tipos de resistencia al cambio

Resistencia Individual
Resistencia Organizacional
Pag. 33
RESISTENCIA INDIVIDUAL AL CAMBIO
Informacin Hbitos
Selectiva
Temor a lo
Seguridad
Desconocido
Factores
Econmicos
RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO
Pag. 34
En primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo
suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta
ignorancia esta generalmente ocasionada por:
1. La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo

de cambio si no se conoce en qu consiste, para que se lleve a cabo y cul es su impacto en
trminos personales;
2. La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan
negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de influencia
(su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la
empresa en su conjunto.
Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia
simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la
organizacin, no saben cmo hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la
nueva situacin.
Pag. 35
Esta sensacin provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos
factores que contribuyen a esto son:
a) el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;

b) la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
c) las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de
interacciones que propone el cambio;
d) la percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o humanos;
e) la sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio
perciben que estn atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.
f) Todo lo antes expuesto, permite evidenciar que si las personas conocen lo suficiente sobre el
cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la
verdadera voluntad de cambiar. Se hace necesario que exista un equilibrio entre las fuerzas
impulsoras y restrictivas, para impulsar el cambio planeado.
Algunas causas de las resistencias

Amenaza real o imaginaria sobre
algn patrimonio de individuo o grupos
vnculos sociales
Carencia real o imaginaria de las habilidades necesarias para el cambio
Disonancia cognitiva: discrepancia del modo habitual de pensar
Defectos en el planeamiento y/o en el mtodo de introduccin del cambio
Modo en el que es percibido el agente de cambio
Inercias organizacionales
Barreras estructurales y situacionales
Estilos de liderazgo inadecuados
Pag. 36
Artculo de Judith Gordon

Muchas veces las resistencias se derivan de alguno de los siguientes puntos:
Ignorar las necesidades, actitudes y creencias de los miembros de la organizacin
Carecer de informacin especfica del cambio
No percibir la necesidad del cambio
Adoptar una actitud de nosotros-ellos y, por consiguiente, considerar que el agente de cambio
es el enemigo.
Considerar que el cambio es una amenaza para el prestigio y la seguridad de su supervisor.
Percibir el cambio como una amenaza para la experiencia, la posicin o la seguridad de los
gerentes y los empleados.
Tener estructuras organizacionales rgidas y empleados con ideas rgidas
Temor a lo desconocido
Pag. 37
Tratamiento de las resistencias

Entender que el proceso es individual: cada persona tiene respuestas y tiempos diferentes
Disear el proceso preparando acciones especficas para individuos y grupos clave
Conocer la resistencia encubierta para poder tratarla evitando que se convierta en una amenaza
latente para el proceso.
SIETE TECNICAS PARA DISMINUIR LA RESISTENCIA:

1. Diagnstico.
Bsqueda de la esencia de lo que ocurre por los afectados.
2. FIJACIN DE OBJETIVO MUTUO.

Objetivos formulados conjuntamente por promotores y afectados.
3. NFASIS DE GRUPO.
Adiestramiento del colectivo como grupo.
4. MXIMA INFORMACIN
En qu consiste el cambio.
Cul es la decisin y por qu se toma.
Cmo se aplicar la decisin.
Cmo progresa la propuesta en prctica.
5. DISCUSIN DE PROPUESTA EN PRCTICA

Acuerdo sobre el ritmo y mtodo de la puesta en prctica.
6. USO DE CEREMONIA, RITUAL.

Avance en categora poder.
Preparacin del grupo al cambio.
Jubilacin.
Legitimidad.
Destacar responsabilidad individual.
7. INTERPRETACIN DE LA RESISTENCIA.
Interpretar la oposicin y buscar las causas con los opositores.
Pag. 38
4.9 REQUISITOS PARA EL CAMBIO EFICAZ
Para determinar los requisitos que pueden ayudarnos a lograr un cambio eficaz es necesario conocer
cules son los resultados de los fracasos en los procesos de cambio. Segn investigaciones realizadas
los factores que inciden negativamente en la eficacia de los procesos de cambio son:
No. Factor Porcentaje

1 Resistencia al cambio 60 %
2 Limitaciones de los sistemas en uso 42 %
3 Falta de compromiso de los ejecutivos 37%
4 Falta de un patrocinador de nivel ejecutivo 39 %
5 Expectativas no realistas 35 %
6 Falta de un equipo interfuncional 33 %
7 Equipo y habilidades inadecuados 31 %
8 Falta de involucramiento del personal 19 %
9 Alcance del proyecto demasiado limitado 17 %
Como podemos observar la mayora de las causas tienen que ver con los aspectos humanos del cambio
y esto es obvio ya que el mercado son personas, las organizaciones son personas, los clientes son
personas.
El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien delimitados:
El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una
comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del mundo.
El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio). Uno o varios

agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al sistema el apoyo tcnico o
profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con xito.
Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define
las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.
Pag. 39
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

1. Diagnstico de la situacin.
2. Determinacin de la situacin deseada.
3. Determinacin de los cauces de accin a seguir.
4. Ejecucin de las acciones.
5. Evaluacin de los resultados.
1. Diagnstico de la situacin:
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la situacin, de forma que
podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que as sea, hacia
dnde deben orientarse los esfuerzos de cambio.
2. Determinacin de la situacin deseada:

En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados del diagnstico, con la
situacin ideal para, posteriormente determinar una situacin deseada. En ocasiones ambas son
idnticas, pero muchas veces no. La diferencia entre sta ltima y la ideal consiste en lo que
podramos llamar el factor de realismo, es decir, la situacin deseada es la que podemos alcanzar,
aunque no represente lo ptimo.
3. Determinacin de los cauces de accin a seguir:

En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar
sobre la situacin que desea cambiar, con base en los resultados del diagnstico y la determinacin
de la situacin deseada.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia del cambio, en trminos de
resultados observables y de preferencias cuantificables.
Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.
Eleccin de los Medios Concretos de Accin.
Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin.
Establecimiento de un plan de accin
Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin.
Pag. 40
4. Ejecucin de las acciones:

La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambin deben preverse los
mecanismos de control que permitan verificar peridicamente si el plan es respetado o no, y si la
experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.
5. Evaluacin de los resultados:

Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir
el grado de xito alcanzado y determinar qu factores o influencias explica esos resultados.
Ahora bien, existen CINCO TCNICAS que pueden utilizarse para proyectar un proceso de cambio
eficaz:
ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACIN:
Tambin recibe otros nombres como laboratorio de entrenamiento, entrenamiento en sensibilizacin,
grupos de entrenamiento (grupos T.), pero todo se refiere a un mtodo para cambiar el
comportamiento a travs de una interaccin no estructurada. Los miembros se renen en un ambiente
libre y abierto en el cual los participantes discuten sobre ellos mismos y sus procesos interactivos,
dirigidos por un cientfico profesional del comportamiento (vrg. psiclogo industrial). El grupo se
orienta a los procesos, lo cual significa que los individuos aprenden a travs dela observacin y la
participacin en lugar de hacer slo lo que se les ordena.
El profesional crea la oportunidad para los participantes expresen sus ideas, creencias y actitudes. Los
objetivos de los grupos de entrenamiento son proporcionar a los sujetos un mayor conocimiento sobre
su propio comportamiento y como los perciben los dems, una mayor sensibilidad hacia el
comportamiento de los dems y una mayor comprensin de los procesos de grupo. Los resultados
especficos buscan incluir una mayor capacidad para sentir empata por los dems, mejores habilidades
para escuchar, mayor apertura, mayor tolerancia a las diferencias individuales y mejores habilidades de
solucin de conflictos. Si los individuos carecen del conocimiento de cmo los perciben los dems,
entonces el grupo de entrenamiento exitoso puede producir percepciones propias ms realistas, una
mayor cohesin de grupo y una reduccin de los conflictos interpersonales disfuncionales. Adems,
idealmente dar como resultado una mejor integracin entre el individuo y la organizacin.
Pag. 41
RETROALIMENTACIN DE ENCUESTAS:
Esta es una herramienta para evaluar las actitudes de los miembros de la organizacin, identificar las
discrepancias entre las percepciones de los miembros y resolver esas diferencias. Cada persona en una
organizacin puede participar en la retroalimentacin de las encuestas, pero la familia organizacional
resulta de importancia fundamental El gerente de cualquier unidad y aquellos empleados que le
informan directamente a l o ella. Por lo general todos los miembros en la organizacin o unidad
responden a un mismo cuestionario. A los miembros de la organizacin se les podra pedir que
sugirieran preguntas o se les podra entrevistar para determinar qu temas son relevantes. El
cuestionario tpicamente pregunta a los miembros sus percepciones y actitudes sobre un amplio rango
de temas, incluyendo las prcticas de toma de decisiones; la efectividad de la comunicacin, la
coordinacin entre unidades y la satisfaccin con la organizacin, el trabajo, los compaeros y el
supervisor inmediato.
CONSULTORIA DE PROCESO:
Ninguna organizacin opera perfectamente. Los gerentes con frecuencia sienten que el desempeo de
su unidad puede mejorarse, pero son incapaces de identificar que puede mejorarse y como deben
hacerlo. El propsito de esta herramienta es que un consultor externo ayude a un cliente, usualmente
un gerente, a percibir, entender y actuar de acuerdo con los eventos del proceso con los cuales tiene
que tratar. Esto podra incluir el flujo de trabajo, las relaciones informales entre los miembros de la
unidad y los canales formales de comunicacin. Los consultores de proceso dan al cliente el
conocimiento de lo que pasa alrededor de l, dentro de l y entre el cliente y la dems gente. No
solucionan los problemas de la organizacin. En lugar de eso, los consultores son guas o instructores
que aconsejan sobre el proceso para ayudar a que el cliente resuelva sus propios problemas. El
consultor trabaja en unin con el cliente diagnosticando que procesos necesitan mejorarse. El termino
unin ya que el cliente desarrolla una habilidad para analizar los procesos dentro de su unidad que
pueden ser continuamente consultados mucho tiempo despus que el consultor se haya ido. Adems,
al hacer participar activamente al cliente tanto en el diagnostico como en el desarrollo de alternativas,
habr una mayor comprensin del proceso y el remedio, as como tambin, una menor resistencia al
plan de accin escogido.
Es importante sealar que el consultor de procesos no necesariamente tiene que ser un experto en la
solucin del problema particular que se ha identificado. La experiencia del consultor radica en el
diagnstico y en desarrollar una relacin de ayuda. Si el problema especfico descubierto requiere de
conocimiento tcnico diferente de la experiencia del cliente y el consultor, este ayuda al cliente a
localizar a dicho experto y luego instruye al cliente en la forma de conseguir ms de este recurso
experto.
Pag. 42
INTEGRACIN DE EQUIPOS:
Actualmente las organizaciones estn apoyndose cada vez ms en equipos para lograr las tareas del
trabajo. La integracin de equipos utiliza actividades de grupo de alta interaccin para incrementar la
confianza y apertura entre los miembros de un equipo. La integracin de equipos se aplica dentro de
grupos a nivel intergrupal donde las actividades son interdependientes. Como resultado, nuestro
inters tiene que ver con las aplicaciones a las familias organizacionales (grupos de mandos), as como
a los comits, equipos de proyectos, equipos autodirigidos y grupos de tarea. No toda la actividad de
grupo tiene interdependencia de funciones.
Un equipo de trabajo debe hacer tareas en conjunto para una menta en comn, por lo tanto la labor
de todos es muy importante. Y eso puede fomentarse con algunas tcnicas de integracin.
Cmo integrar los equipos de trabajo

La integracin de los equipos de trabajo es esencial para el buen funcionamiento de toda la
organizacin. Un grupo de trabajo bien integrado funciona como una unidad en pro de la meta en
comn, por lo que es tarea impostergable de la empresa realizar actividades, jornadas y prcticas que
fomenten el trabajo grupal, la coparticipacin y la solidaridad entre los distintos sectores y miembros
de la organizacin.
Dinmicas de integracin ldicas

Para fomentar la participacin y la integracin grupal, numerosos estudios sugieren que la mejor
mecnica es la ldica. Los juegos y dinmicas grupales son ideales, pues inculcan las ideas de
solidaridad y funcionamiento en equipo en un ambiente distendido, relajado y entretenido.
Hay numerosas tcnicas establecidas para fomentar la integracin grupal, en lo que se suele
denominar team building, es decir, el armado del equipo de trabajo como tal. En su ejecucin, se
suele contar con uno o ms coordinadores o instructores, que explican las actividades y cercioran su
buen cumplimiento.
Dependiendo de la cantidad de integrantes ser la cantidad de coordinadores, aunque lo general es
que uno de stos sea el encargado general, y los dems asistentes, pues esto fomenta la aceptacin
del concepto de liderazgo.
Actividades de integracin para equipos de trabajo

Las tareas de integracin de equipos de trabajo pueden darse en jornadas cortas o extensas, y
tambin dentro de la organizacin o en espacios abiertos. A partir del tiempo disponible para estas
capacitaciones y de la meta buscada, es que se determinar el ciclo de actividades, ms largas o ms
reducidas, con trabajo corporal o meramente mental.
Pag. 43
Cuales sean las actividades elegidas, deben perseguir una meta especfica: dar a entender a los
participantes que, si se funciona como un equipo integrado, la meta se puede lograr. Puede tratarse de
competencias grupales o de actividades que requieran de la coparticipacin. Las opciones son variadas,
siempre que inculquen esta nocin de trabajo en equipo.
Un ejemplo es que todos los integrantes hagan una misma tarea (como hacer fuerza para levantar un
objeto pesado, tarea que slo uno no podra lograr) o bien dividirse varias entre los integrantes, de
modo de que cada uno cumpla con su labor pero a sabiendas que, sin la concrecin de la tarea del
otro, no podra funcionar la mecnica ni podra alcanzarse la meta (como una carrera de postas, por
ejemplo).
Es importante que, al finalizar la jornada de integracin, se haga una conclusin en dilogo abierto.
All, cada participante podr valuar la capacitacin y compartir las ideas que ha aprendido o trabajado
en la jornada, destacndose la necesidad del trabajo en equipo para lograr juntos la misma meta.
Tambin es importante que todos los participantes se integren al dilogo, sin restricciones, pues esta
es una ms de las actividades de integracin de equipos de trabajo que logra cultivar en el plantel esta
valiosa idea del trabajo en conjunto.
DESARROLLO INTERGRUPAL:
Entre las variadas tcnicas que se utilizan en el Desarrollo Organizacional para implementar cambios se
cuenta el Desarrollo Intergrupal. Este consiste en realizar algunas acciones e intervenciones que tienen
como objetivo mejorar la relacin y coordinacin entre dos equipos de trabajo, o entre dos unidades o
reas de una misma empresa. En un aspecto todava descuidado y poco conocido, que sin embargo
puede ser responsable de varias dificultades que afronta la organizacin.
Todava la mayora de las empresas estn procurando armar mejor sus equipos de trabajo o tratando
de que stos se proyecten o desarrollen. Pero a veces hay fallas o dificultades que no se sabe de
dnde vienen, y muchas veces pueden provenir de una falta de desarrollo intergrupal.
Los objetivos del desarrollo intergrupal son varios. Por ejemplo resolver conflictos entre dos
departamentos o unidades al interior de la organizacin. O la falta de cooperacin entre ambos. O
tambin mejorar las percepciones que cada grupo tiene del otro, pues si stas son negativas se
traducen en falta de cooperacin mutua.
Pag. 44
Por ejemplo en una empresa se trataba de lograr una meta de produccin que la gerencia llevaba ms
de un ao persiguiendo. Todo pareca estar bien, pero algo fallaba. Los procesos eran los correctos, el
material de primera, la tecnologa de punta pero nada permita alcanzar la ansiada meta. El
diagnstico que realizado fue precisamente que faltaba desarrollo intergrupal. En efecto, los empleados
de un rea ni siquiera conocan a los de la otra rea, haba unos fuertes estereotipos, una cooperacin
mnima, y hasta pequeos boicot. Parte de la solucin fue comenzar por presentaciones mutuas, un
trabajo de comunicacin, relaciones humanas, y finalmente, una vez cambiadas las percepciones,
realizar reuniones inter equipos de solucin de problemas.
En realidad el trabajo intergrupal es cada vez ms necesario. Si el resultado ms esperado y que al fin
de cuentas mejor caracteriza a un equipo exitoso es la sinergia, el desarrollo intergrupal es uno de los
factores responsables de que la empresa cumpla con las metas que se ha fijado. Papel importante
entonces de la gerencia es no slo promover equipos de alto rendimiento, sino sus relaciones mutuas
con otros equipos. Una tecnologa de punta, una infraestructura impecable y funcional, rentas de
mercado, un flujo ptimo de trabajo, y an equipos exitosos, no garantizan por lo tanto el logro de
metas, si no se cuenta con un adecuado desarrollo intergrupal.
AGENTES DEL CAMBIO

Son los responsables del manejo de las actividades del cambio en las organizaciones como:
Consultores externos
Consultores internos
Equipos de Trabajo
Trabajadores
Requisitos para que el cambio sea exitoso
Convencimiento
Compromiso
CONOCIMIENTO
Disciplina
Cooperacin
Pag. 45
Pag. 46
EN RESUMEN SE PUEDE DECIR:

Que la Supervivencia de una Organizacin se encuentra estrechamente ligada a su
capacidad para REINVENTARSE y ADAPTARSE a los cambios de contexto,
culturales, estructurales, de mercado, etc.
"El xito de una organizacin depende de que seleccione la estrategia adecuada, es

decir, la que se acople a las fortalezas competitivas (recursos y capacidades) de la
organizacin y la industria correspondiente".
Una Organizacin tendr XITO cuando adopte la postura de considerar que la

nica constante durante su vida es el CAMBIO.
PAGINAS ELECTRONICAS:
http://todosobrecambiosorganizacionales.blogspot.mx/2010/04/cambio-organizacional.html
http://scholar.google.com.mx/scholar?q=cambio+organizacional&hl=es&as_sdt=0&as_vis=1&oi=scholart&sa=X&ved=0ahUKEwiuzqrsoY_SAhUI
xoMKHdU_BSUQgQMIGTAA
https://www.youtube.com/watch?v=TtX_uV1mcMM
http://www.elfinanciero.com.mx/opinion/el-cambio-organizacional.html
https://es.wikiversity.org/wiki/Tipos_y_formas_de_cambio_organizacional
Pag. 47

Cambio Organizacional: Factores y Procesos para el Éxito

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Cambio Organizacional: Factores y Procesos para el Éxito

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

UNIDAD IV: Cambio Organizacional

El cambio es cualquier modificacin que permite a las organizaciones permanecer en un entorno

Segn Alejandro Reeves:Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las

Administracin del Cambio Organizacional es la planeacin, organizacin, direccin y control del

La Profesora Fayn Reggio apunta que:

1. Se da en alguna parte la empresa y afecta a toda la organizacin (dado su condicin de sistema),

ME. MA.DE LOURDES LUCHO ORDUA

ME. MA.DE LOURDES LUCHO ORDUA

Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y menor la

ME. MA.DE LOURDES LUCHO ORDUA

De forma integral, la CULTURA DE CAMBIOS involucra 4 factores importantes:

Los cambios se caracterizan por:

Ser dependientes de PERSONALIDAD

No deben ser espontneos, ni implantados arbitrariamente.

ME. MA.DE LOURDES LUCHO ORDUA

Estabilidad......en los Objetivos

El cambio participativo es un estilo en el que participan activamente todos los involucrados, es

ME. MA.DE LOURDES LUCHO ORDUA

1. Introduccin de NUEVOS CONOCIMIENTOS.

El proceso de cambio ms efectivo es aquel que se PLANIFICA, y evita por su ANTICIPACION y

Asimismo hay diferentes enfoques para enfrentar el proceso de cambio:

En todo proceso de cambio deben estar presentes algunos

ME. MA.DE LOURDES LUCHO ORDUA

Un cambio planeado se define como el diseo premeditado y el establecimiento de una innovacin

No son sencillos y las organizaciones los emprenden por tres razones:

El motor impulsor de la mayora de los procesos de cambio es la presencia y accin de un LIDER y su

Personalidad, carisma, oportunidad

Capacidad para Crear

Estas caractersticas le permitirn lograr seguidores voluntarios y despertar en ellos el deseo de

1. Una situacin actual, la que por algn motivo necesitamos abandonar.

ME. MA.DE LOURDES LUCHO ORDUA

Lo que caracteriza a este momento es la incertidumbre; y la misma tiene un impacto directo en el

Como queda de manifiesto, es el momento en que el cambio tiene ms posibilidades de fracaso,

Recuerda que cambio implementado no es sinnimo de cambio internalizado.

ME. MA.DE LOURDES LUCHO ORDUA

Son los que se hacen en base a las

Son los que basados en una nueva Adecuar la visin

ME. MA.DE LOURDES LUCHO ORDUA

4.1. NATURALEZA DE LOS CAMBIOS

El objetivo general humano de la administracin en lo relativo al cambio, consiste en restablecer el

ME. MA.DE LOURDES LUCHO ORDUA

Homeostasis: Cuando ocurre un cambio, el grupo trata de mantener su equilibrio elaborando

Afectados por el cambio

ME. MA.DE LOURDES LUCHO ORDUA

4.2. CAMBIOS EN EL SISTEMA ORGNICO

Para efectuarlo se requiere responder a las preguntas

En qu se basa un cambio organizacional?

ME. MA.DE LOURDES LUCHO ORDUA

FUERZAS DEL CAMBIO INTERNAS (ENDGENAS)

1. Factores educacionales 4. Factores econmicos

2. Factores sociales LA EMPRESA 5. Factores polticos

3. Factores culturales 6. Factores tecnolgicos

FUERZAS DEL CAMBIO EXTERNAS (EXGENAS)

1. Funciones como trabajador

ME. MA.DE LOURDES LUCHO ORDUA

Cmo se hace un cambio organizacional?

Hacer participar democrticamente a los miembros de la organizacin en el proceso de la

ME. MA.DE LOURDES LUCHO ORDUA

4.3. CAMBIOS EN EL CAMPO DE FUERZA

ME. MA.DE LOURDES LUCHO ORDUA

Este anlisis deber entregar informacin sobre los siguientes 3 puntos:

ME. MA.DE LOURDES LUCHO ORDUA