LOS SIETE PRINCIPIOS DAVINCIANOS

(Por: Michael J Helb, autor del libro LA INTELIGENCIA GENIAL)

1. Curiosit - La actitud de acercarse a la vida con una curiosidad insaciable y la

bsqueda continua del aprendizaje.
2. Dimostrazione - El compromiso de poner a prueba el conocimiento a travs de
la experiencia, la persistencia y la disposicin a aprender de nuestros errores.
3. Sensazione - El contnuo refinamiento de los sentidos, especialmente de la
vista, como medio para animar la experiencia.
4. Sfumato (literalmente "esfumarse") - La voluntad de aceptar la ambigedad, la
paradoja y la incertidumbre.
5. Arte/Scienza - El desarrollo del equilibrio entre la ciencia y el arte, la lgica y la
imaginacin. Pensar con todo el cerebro.
6. Corporalita - El cultivo de la gracia, la ambidestreza, la condicin fsica y el
porte.
7. Connessione - El reconocimiento de la interconexin de todas las cosas y de
todos los fenmenos. Pensar en trminos de sistemas.

Al haber ledo hasta este punto usted ya ha aplicado el primero de los principios
davincianos.

1. La Curiosit -la bsqueda continua del aprendizaje- viene primero porque el

deseo de saber, de aprender y de crecer es el motor del conocimiento, de la
sabidura y del descubrimiento.

2. Si usted est interesado en pensar por usted mismo y en liberar su mente de los
hbitos limitantes y de las preconcepciones, entonces va camino del segundo
principio: Dimostrazione. En su bsqueda de la verdad, Da Vinci insisti en
cuestionar la sabidura convencional. Us la palabra dimostrazione para expresar
la importancia de aprender por uno mismo a travs de la experiencia prctica.

3. Ahora haga una pausa y trate de recordar los momentos del ao pasado
cuando se sinti ms intensamente vivo. Lo ms probable es que en esos
momentos sus sentidos estuvieran ms despiertos. Nuestro tercer principio -
Sensazione- se basa en la agudizacin consciente de los sentidos. Leonardo crea
que el refinamiento de la percepcin sensorial era la clave para el enriquecimiento
de la experiencia.

4. A medida que sus sentidos se agudicen, y usted explora las profundidades de la

experiencia y despierte su capacidad casi infantil de preguntar, se topar cada vez
ms con la incertidumbre y la ambigedad. La "tolerancia a la confusin" es el
rasgo ms caracterstico de las personas altamente creativas, y Leonardo
probablemente tena ms de ese rasgo que cualquiera que haya vivido jams. El
principio nmero cuatro -Sfumato- es una gua para que usted se sienta ms a
gusto con lo desconocido, se familiarice con la paradoja.

5. Para que el equilibrio y la creatividad surjan de la incertidumbre es necesario el

quinto principio Arte/Scienza- , que supone pensar con todo el cerebro.

6. Pero Da Vinci crea que el equilibrio no era solamente mental, ejemplific y

reafirm la importancia del principio nmero seis -Corporalita- , el equilibrio del
cuerpo y de la mente.

7. Y si usted reconoce los patrones, las relaciones, las conexiones y los sistemas,
entonces est poniendo en prctica el principio nmero siete: Connessione. La
Connessione lo rene todo.

El ser humano es un enfermo porque le falta la unidad. Las personas totalmente sanas, sin ningn
defecto, slo estn en los libros de anatoma. En la vida normal, semejante ejemplar es desconocido.
Puede haber personas que durante dcadas no desarrollen sntomas evidentes o graves: ello no
obstante, tambin estn enfermas y morirn. La enfermedad es un estado de imperfeccin, de
achaque, de vulnerabilidad, de mortalidad. Si bien se mira, es asombroso observar la serie de
dolencias que tienen los sanos. Brautigam, en su Lehrbuch fr psychosomatische Medizin
(Tratado de medicina psicosomtica) cuenta, con motivo de entrevistas mantenidas con obreros y
empleados de una fbrica que no estaban enfermos que, en un examen detenido, mostraron
afecciones fsicas y psquicas casi en la misma proporcin que los internos de un hospital. En el
mismo libro, Brautigam incluye la siguiente tabla estadstica correspondiente a una investigacin
realizada por E. Winter (1959):

% de afecciones de 200 empleados sanos entrevistados

Trastornos generales 43,5%

Dolor de estmago 37,5%
Estados de ansiedad 26,5%
Faringitis frecuentes 22,0%
Mareos, vrtigo 17,5%
Insomnio 17,5%
Diarrea 15,0%
Estreimiento 14,5%
Sofocos 14,0%
Pericarditis, taquicardia 13,0%
 Dolor de cabeza 13,0%
Eccema 9,5%
Dispepsia 5,5%
Reumatismo 5,5%

FUNDAMENTOS SICOLOGICOS DEL TRABAJO

INTERDISCIPLINARIO (Willian Schutz)
NECESIDADES INCLUSION CONTROL AFECTO

DESCRIPCION
1. Dilema Estar dentro o Estar encima o Estar cerca o
fuera debajo lejos

2. Interaccin Encontrarse Enfrentarse Abrazarse

3. Concepto de s Sentirse Sentirse competente Sentirse digno

mismo importante para enfrentar al de ser amado
para los dems mundo
4. Aspecto Energa: Centracin: mueve Aceptacin:
corporal respiracin, la parte que debe del propio
correlativo incorporar, mover en el cuerpo tal
rechazar momento como es.
objetos correspondiente
externos
5. Respuesta sexual Excitacin Orgasmo Sentimientos
cariosos
6. Concomitancias Sentidos, piel, Sistemas: nervioso, Aparatos:
corporales aparatos ( endocrino, reproductor,
respiratorio, muscular; esqueleto circulatorio,
digestivo, linftico
excretor)

7. Centros de Sacro (= Ombligo (= Genitales (=

energa y su potencial autoafirmacin, ira) energa
significado superior, Cejas (= intuicin) sexual)
energa Corazn (=
primitiva) afecto, amor)
 Garganta
(=expresin)

T eres el regalo mas grande del mundo

Autor: Padre Javier Gonzlez Ramrez

PUEDES VER: En tus ojos tienes cien millones de receptores, que te

permiten gozar de la belleza de un paisaje, de las maravillas de un
campo florecido, de la bondad del rostro de un nio, de la delicia de
una buena lectura...

PUEDES OR: En cada uno de tus odos hay veinticuatro mil filamentos
que vibran con el murmullo del viento, con la armona de una msica, o
el pronunciar de un nombre amado.

PUEDES HABLAR: Ningn otro de los seres animales puede hacerlo. Con tus palabras
puedes calmar al enojado, animar al dbil, estimular al
cobarde, premiar al valeroso, alegrar al triste, agradecer los beneficios, alabar a tu Dios.

TE PUEDES MOVER: No eres el rbol atado a unos metros de tierra.

Quinientos msculos, doscientos huesos y siete mil nervios, te permiten
pasear, correr, trabajar. Cunto dara un paraltico por la agilidad
que t tienes? Un hombre desagradecido deca: Dios no me ha regalado
nada, y un amigo suyo le dijo "Permitiras por dos millones que te
cortaran ambas piernas? Daras tu brazo por un milln? No! entonces no digas que
Dios nada te ha regalado."

AMAS Y ERES AMADO: Acaso eres una persona que no tenga una casa, que nadie se
preocupe por su educacin, o por su salud y su alimentacin.
Acaso nadie se ocupa de darte lo que necesitas, y an lo que simplemente se te antoja.
Tienes personas que te aman, que te estiman y te ayudan. Tal vez no hayas sabido
apreciarlo, pero hay gente que se preocupa por ti. Ten en cuenta este gran don y
agradcelo a tu Dios.

TIENES UN BUEN CORAZN: Bombeando hora tras hora, de da y de noche.

Treinta y seis millones de latidos al ao. Ya sea que tu ests despierto o dormido, tu
corazn siempre trabaja, impulsando la sangre a travs de ms de cien kilmetros de
arterias y venas. Pasan ms de dos millones de litros de sangre por tu cuerpo cada ao.

RESPIRAS, Y RESPIRAS BIEN: En tus pulmones, seiscientos millones de alvolos se

encargan de librar a tu cuerpo de cualquier desperdicio
daoso que el aire traiga.

TIENES BUENA SANGRE: En tus cuatro litros de sangre existe veintids millones de
clulas sanguneas, y dentro de cada clula existen
millones de molculas, y dentro de cada molcula hay un tomo que
oscila ms de diez millones de veces por segundo. Cada segundo mueren
dos millones de tus clulas sanguneas, para ser reemplazadas por dos
millones ms, en una resurreccin que ha continuado de el da de tu
nacimiento.

TU CEREBRO ES UNA MARAVILLA: Es la estructura ms perfecta del universo. Dentro de

sus mil gramos de peso, hay trece mil millones de
clulas nerviosas (tres veces ms que toda la gente del mundo que
suma cuatro mil millones) Estas clulas te ayudan a archivar y
recordar cada sonido, cada color, cada accin realizada o presenciada. Todos los
sucesos de tu vida se encuentran all esperando a que los recuerdes. Y para ayudar a tu
cerebro a gobernar bien tu cuerpo, ha colocado all el buen Dios, cuatro millones de
estructuras sensibles al dolor, quinientos mil detectores para el tacto y doscientos mil
detectores para la temperatura. Ninguna maravilla del mundo est tan perfectamente
protegida como lo ests t por medio de tu cerebro, pulmones, tu sangre, tus nervios,
tus msculos, tus ojos y tus odos.

TIENES SALUD: No digas que eres pobre. Qu millonario ciego sordo o cojo, no dara sus
millones por tener la salud que t posees? Qu
enfermo mental no dara todos sus tesoros con tal de poseer la salud
mental de que t ests gozando?

ANOTA TUS DONES! CUENTA LAS CUALIDADES QUE TIENES Y ENTONCES TE DARS
CUENTA DE QUE
TU ERES EL MILAGRO MAS GRANDE DEL MUNDO.
 SABAS QUE...? http://www.psicoactiva.com/curios/curios1.htm
1) Hay gente que no puede olvidar, se han descrito casos de personas capaces de recordar
casi ualquier dato o acontecimiento con slo experimentarlo una vez. Son casos de
memoria prodigiosa que suelen suponer una tragedia para el que los padece. Olvidar es
necesario para que nuestra mente evolucione.
2) Los antiguos romanos cuando tenan que decir la verdad en un juicio, en vez de jurar
sobre la Biblia como en la actualidad, lo hacan apretndose los testculos con la mano
derecha. De esta antigua costumbre procede la palabra testificar.
3) La hormona denominada corticosterona, que se segrega en momentos de ansiedad, es la
responsable de la repentina prdida de memoria. Esta hormona bloquea la recuperacin
de informacin hasta una hora despus de ceder la situacin de tensin. Esto explicara,
por ejemplo, que algunos estudiantes se queden en blanco en los exmenes. Al serenarse,
el cerebro recupera los datos.
4) La mitad de los nios superdotados fracasan en los estudios
5) Un 8 por ciento de los nios de nuestro pas tiene depresin y un 40 por ciento padece
estrs.
6) El cerebro pesa un promedio de 1.380 gramos en el hombre y 1.250 en la mujer. Contiene
unos 100.000 millones de neuronas, cifra aproximada al de las estrellas de nuestra galaxia.
Y sus casi 100 trillones de interconexiones en serie y en paralelo proporcionan la base
fsica que permite el funcionamiento cerebral.
7) El 70% de los enfermos mentales estn desempleados. El porcentaje de empleo tras el alta
hospitalaria se sita entre el 10 y el 30%, nicamente del 10 al 15% mantienen su trabajo
entre 1 y 5 aos tras el alta. El desempleo constituye un ndice primordial de minusvala,
por lo que esta situacin acenta el aislamiento y la estigmatizacin de los enfermos
mentales en nuestra sociedad.
8) Hay varios tipos de amnesia, la amnesia retrgrada es la ms rara aunque la ms
cinematogrfica, en ella el afectado no recuerda su vida antes de la lesin. En cambio, en
la amnesia antergrada, la ms comn y grave, el enfermo recuerda su pasado pero no
logra aprender nada nuevo.
9) Existen muchas otras anomalas de la memoria, como la prosopagnosia o incapacidad para
recordar rostros; el dj vu, sensacin de haber vivido ya algo; o la hipermnesia, la cual
permite recordar con todo detalle diferentes cosas. Un caso clsico de esta ltima,
referido por el psiquiatra Taine, es el de la empleada domstica iletrada que recitaba (an
sin comprenderlos) prrafos enteros en latn, griego y hebreo odos a un to suyo de
pequea. Otro caso de capacidad memorstica extraordinaria es el del reportero ruso
Solomn Veniamin, que poda aprender en segundos y repetir sin ningn error, de arriba
abajo y en diagonal, listas enormes de cifras y palabras. Y lo ms increble, semanas,
meses, incluso aos despus, las reproduca con toda exactitud.
10) En el ao 500 a. C. el poeta griego Simnides de Ceos ide el "sistema de lugares" para
recordar la situacin de unos comensales. Simnides estaba en el banquete cuando se
ausent brevemente, salvndose as de morir aplastado por el derrumbe del techo; y fue
 el nico en poder reconocer los destrozados cuerpos de dichos comensales al recordar los
lugares donde estaban sentados.
11) Un verdadero maestro Fakir puede hacer cosas mucho ms espectaculares que soportar
los pinchazos tendido sobre su cama de clavos, aunque parezcan menos espectaculares.
Puede, por ejemplo, hacer que la mitad de la palma de su mano se caliente diez grados
ms que la otra parte, puede detener su corazn durante un tiempo determinado, o
puede reducir sus constantes vitales al mnimo entrando en un estado parecido al de la
hibernacin de algunos animales.
12) El primer hospital psiquitrico de la historia se construy en Bagdad en el ao 792.
13) Sigmund Freud, el creador del psicoanlisis, se interes en su juventud por las drogas,
concretamente investig las propiedades de la cocana. Tomaba l mismo dicha droga en
pequeas dosis y haca autoobservaciones sobre el efecto que ejerca sobre el hambre, el
sueo y la fatiga. Esta investigacin dur tres aos (de 1884 a 1887) y Freud pretenda
hacer un descubrimiento importante en el terreno de la clnica o en el de la patologa,
pero no fue as. Al principio le fascin el hecho de que la cocana elevaba el vigor mental y
fsico, sin tener, aparentemente, ningn efecto nocivo. Pero pronto empezaron a
publicarse en las revistas mdicas de la poca que el uso prolongado de la cocana poda
producir un "delirium tremens" muy parecido al del alcohol. El joven Freud que deseaba
beneficiar a la humanidad con sus investigaciones y hacerse un nombre, fue acusado de
haber ocasionado una nueva enfermedad. Adems tuvo una penosa experiencia, pues
creyendo que la cocana era inocua, haba prescrito una cantidad importante a un
paciente, el cual falleci a causa de ello.
14) El cerebro de los humanos es el que posee ms pliegues de todos los seres vivos, por eso si
lo desplegramos medira aproximadamente 2 metros, mientras que el de un gorila, todo
y pesar casi lo mismo, al desplegarlo slo mide una cuarta parte que el del hombre.
15) La voz femenina provoca agotamiento en el cerebro masculino. Segn el profesor Michael
Hunter, de la Universidad de Sheffield (Gran Bretaa), el tono de la voz femenina posee
sonidos ms complejos que la masculina, por eso toma toda el rea auditiva del cerebro
masculino, mientras que la voz del hombre slo ocupa el rea subtalmica. De aqu que en
muchas ocasiones las mujeres se quejen de que los hambres no las escuchan, ya que lo
que hacen es "desconectar" por una razn puramente fisiolgica.
16) Los estmulos nerviosos dentro del cerebro se transmiten, gracias a las neuronas, a una
velocidad que supera los 400 kilmetros por hora.
17) Cada neurona es la responsable de establecer comunicacin con varios cientos o incluso
miles de neuronas de su entorno. Si se pusieran en lnea recta todas las neuronas de
nuestro sistema nervioso, tendran una extensin de varios centenares de kilmetros.

EL HOMBRE EN CIFRAS
Alguien lleg a aprender un nmero de telfono compuesto por 42.195 cifras
(Tony Buzan, Usted es ms inteligente de lo que cree, pgina162, Editorial Urano 2004, Madrid,
Espaa)

El espermatozoide que te concibi gan a otros cuatrocientos las carrera hacia el vulo de tu
madre (Tony oc, pg. 141)

Tienes 500 msculos, 200 huesos y 7.000 nervios, sincronizados para obedecerte y llevarte a
donde quieras.(Tony, oc. Pg. 97)

3.000 millones de personas (ms de la mitad de la poblacin mundial) estn persiguiendo

activamente el conocimiento y la inteligencia emocional ( (Tony, oc, pg, 84)

Crear una mquina que pueda hacer todo lo que tu haces podra costar ms de mil millones de
libras esterlinas (Tony, oc. pg 36)

El nmero de ideas que tu cerebro es capaz de generar supera el nmero de tomos que existen
en el universo. (Tony, oc, pgina 4)

En tu cuerpo hay 800 mil millones de clulas trabajando continuamente y obrando todas en tu
favor y en perfecta armona.

En tu cerebro tienes 13 mil millones de neuronas trabajando tan sabiamente a tu favor, que si las
quisieras reemplazar por la mquina computadora ms perfecta del mundo, esa

mquina electrnica ocupara el sitio de un edificio de setenta pisos de alto

Tus pulmones son los mejores filtros del mundo. A travs de 600 millones de alvolos purifican el
aire que reciben y libran a tu cuerpo de desperdicios dainos.
Tienes un corazn que es una maravilla de la naturaleza. Bombea hora tras hora, 36 millones de
latidos al ao, ao tras ao, despierto o dormido, impulsando la sangre a travs de 97.00
kilmetros de venas y arterias, que lleva 2.7 millones de litros de sangre al ao. (tony 103)

En tus odos hay 24 mil millones de filamentos que vibran con el viento, con el rer de los

nios, con la suave msica de las orquestas, con el trepidar de las aguas espumantes y al escuchar
las palabras amables de las personas que estimas.

En tus ojos, Dios ha depositado 100 millones de receptores que te permiten gozar de la magia de
los colores, de la luz, de la simpata de las personas y de la majestad de la naturaleza.

Tu sangre es un formidable tesoro. Son apenas 4 litros pero all hay 22 millones de clulas
sanguneas, y en cada clula hay muchas molculas y en cada molcula hay un tomo que oscila
ms de 10 millones de veces por segundo.

Cada da mueren 2 millones de tus clulas y son reemplazadas por 2 millones ms, en una
resurreccin que ha continuado desde el da que naciste.

En tu cerebro hay 4 millones de estructuras sensibles al dolor, 500 mil detectores tctiles, y 200
mil detectores de temperatura...

No caigas en lo que cay tu padre, que se siente viejo porque tiene 70 aos, olvidando que
Moiss diriga el xodo a los 80 y Rubinstein interpretaba como nadie a Chopin a los 90,
slo por citar dos casos conocidos.

Despirtate. Dentro de ti hay 206 huesos y ms de 700 msculos esperando.

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UN AO MS NO ES NECESARIAMENTE ENVEJECER.

Segn Deepak Chopra (Pag. 37-38 La Perfecta Salud. Ed. Vergara , 1994) ...........

Cada tres semanas cambia por completo el tejido adiposo (las clulas de grasa.

Cada cinco das adquirimos una nueva pared estomacal.

Cada cinco semanas nuestra piel es nueva.

Cada tres meses nuestro esqueleto est enteramente nuevo.

De ao en ao, el 98% de la cantidad total de tomos que hay en nuestro cuerpo queda
reemplazado.

El mdico Jay Glaser (citado por Chopra en la misma obra pgina 257), tom 328 meditadores
experimentados y compar sus niveles de la hormona esteroide (hormona antienvejecimiento)
DHEA (dehidroepiandrosterona) con los de 1462 no meditadores y encontr, entre otras cosas, lo
siguiente: los hombres meditadores mayores de 45 aos tenan un 23% ms de DHEA; las mujeres,
un 47% ms; los meditadores de ms edad tenan el mismo DHEA que las personas entre 5 y 10
aos ms jvenes.

Dice el Doctor Glaser acerca de DHEA: llega a sus niveles ms altos alrededor de los 25 aos;
declina casi en lnea recta ao a ao, hacia los 70 aos solo queda un 5%; tiene grandes
propiedades contra el envejecimiento (citado por Chopra, Pgs 256-257 o. c.).

Dice Chopra (pgina 250 o. c.): la prolongacin de la vida requiere corregir el error del intelecto. Si
llevamos la mente a un plano de funcionamiento que est ms all de la edad, nuestro cuerpo
empezar a ser tocado con la misma cualidad, envejecer con ms lentitud, porque as se lo
ordena la mente, en el plano ms profundo. Al vernos libres del envejecimiento en realidad lo
seremos.

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Hay neuronas del cerebro que se comunican simultneamente con otras 5.000; y hay neuronas
que lo pueden hacer simultneamente con otras 50.000.

El nmero de conexiones del cerebro excede al numero de estrellas de todas las galaxias

la red de neuronas del cerebro alcanza una longitud de 10.000 kilmetros y las
ramificaciones alcanzan una longitud de 160.000 kilometros.

Cada clula se puede comunicar con otros cientos de miles en menos de 20 milesegundos.

De los 50.000 millones de clulas del cuerpo humano, 28.000 millones pertenecen al sistema
nervioso y 13.000 millones de estas pertenecen al cerebro.

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La risa ejercita: Cinco minutos de una buena risa a carcajadas, son equivalentes a 45
minutos de ejercicio.
La risa oxigena: Entra el doble de aire en los pulmones, de ah que la piel se oxigene ms.
En concreto, los pulmones mueven 12 litros de aire, en vez de los 6 habituales, lo que
mejora la respiracin y aumenta la oxigenacin. Con esto se desmiente la idea de que la
risa provoca arrugas en el rostro, ya que lo tonifica.
Desde que nacemos y hasta los seis aos remos unas 300 veces diarias. Ya adultos, los
ms risueos alcanzan 100 risas al da y los menos alegres apenas llegan a 15.
Una hora de angustia equivale a cinco horas de trabajo fsico en cuanto a la cantidad de
energa consumida. (Uxua G. Antoana :
http://www.consumer.es/web/es/especiales/56279.jsp)
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 Los cientficos han encontrado en el tracto digestivo ms neuronas que en la columna
vertebral, aproximadamente 100 millones de ellas.

Conformado por un conjunto de ms de 40.000 clulas nerviosas llamados baro-

receptores y de un complejo de neuro-transmisores, protenas y clulas de soporte, el
cerebro en el corazn es igual de grande que muchas zonas claves en el cerebro de la
cabeza.
Dentro de la mdula existe un lazo vital a lo que se conoce como el sistema de activacin
reticular, o SAR. El SAR se conecta con los principales nervios de la columna vertebral y el
cerebro. El SAR organiza los 100 millones de impulsos que acosan el cerebro cada segundo
rechazando lo falto de importancia y permitiendo que la informacin vital siga su rumbo
para alterar a la mente. Para el SAR en un mensaje genuino de felicitaciones, se oye como
apenas un susurro. por esto, al final del da laboral, habiendo resultado 100 cosas bastante
bien y tan solo una cosa mal, nos preocupamos por lo que sali mal. es este el instinto
innato del SAR. (el marco terico es del Dr. Robert k cooper. Ph.d.)
PALABRAS RARAS PALABRAS RARAS

1. Serendipia = descubrimiento que se realiza gracias a la casualidad, a un extrao

accidente; Todas las personas afrontamos casualidades, accidentes, chiripas; pero hay
personas que cuando esto afrontan, se detienen, curiosean, analizan y tratan de
reproducir lo accidental, tratan de descubrir lo que hay ah.

2. Metanoia = transformacin fundamental de la mente; es una conversin, es un

movimiento interior; la metanoia supone despojo, decisin, priorizacin, interiorizacin,
autodeterminacin, sacrificio.

3. Sinctica. = unin de elementos distintos y aparentemente irrelevantes. La

sinctica es un mtodo que se propone planteo y solucin de problemas concretos. Una
va sinctica es volver conocido lo extrao; es decir, descomponer un problema dado en
sus mltiples facetas y relaciones qu es? (sustancia); cmo es? (cualidad); cunto?
(cantidad); es causa o efecto de qu?, es esencial o accidental? (relacin); dnde est?
(lugar); a qu hora? (tiempo); cmo est? (situacin); qu tiene? (posesin); qu est
generando? (accin); qu sienten las personas frente a l? (emocin ). Otra va sinctica
es volver extrao lo conocido; es decir, distorsionar, invertir o trasponer las maneras
cotidianas de ver y de responder. La sinctica requiere: actitud ldica, eludir la censura,
ruptura de pautas estereotipadas.
4. Aprendizaje alostrico. La palabra alostrico hace referencia a la propiedad de
ciertas protenas de cambiar de forma y por lo tanto de actividad en funcin de
caractersticas ambientales. Las protenas alostricas solo pueden ser modificadas desde
el exterior, por el influjo del medio ambiente en que se encuentran. En el aprendizaje
alostrico el educador es un facilitador-mediador que favorece el aprendizaje utilizando
un entorno didctico propicio para interferir las concepciones del alumno, a fin de hacerle
producir la transformacin de las mismas.

5. Exlctica. Es un mtodo que consiste en rescatar de cualquier situacin los

elementos tiles, sin importar dnde estn, explorando la situacin en sus distintos
aspectos. La eclctica exige la actitud de la esponja, de absorber a travs de una tcnica
de audicin y exploracin conjuntas.

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(http://es.wikipedia.org/wiki/Serendipia#Etimolog.C3.ADa_e_historia) El trmino
serendipia deriva del anglosajn serendipity, neologismo acuado por Horace Walpole en
1754 a partir de un cuento persa del siglo XVIII llamado Los tres prncipes de Serendip,
en el que los protagonistas, unos prncipes de la isla Serendip (que era el nombre rabe de
la isla de Ceiln, la actual Sri Lanka), solucionaban sus problemas a travs de increbles
casualidades. La palabra serendipia se us mucho en sus orgenes, pero fue cayendo en
desuso. Ha sido rescatada recientemente gracias al renovado inters en este tipo de
asuntos y a otros motivos culturales (hay una pelcula reciente con este nombre). El
trmino chiripa, mucho ms utilizado en lenguaje coloquial, podra considerarse tambin
como un sinnimo de serendipia, si bien se tiene como un modismo de uso no general en
el mundo hispanoparlante, se usa con una connotacin ms bien festiva y se refiere
comnmente a casualidades o eventos fortuitos en la vida cotidiana, incluso a hechos
intrascendentes.

Tambin se habla a veces de las seudoserendipias, en las cuales el investigador, tras haber
investigado mucho sobre algo sin obtener resultados, consigue finalmente su objetivo,
pero a causa de un accidente fortuito o una revelacin.

Bromas paternas sanas parecen producir hijos ms estables

http://www.diverrisa.com/articulos/

Octubre 1st, 2006

NUEVA YORK (Reuters Health) - Los padres que recurren al sentido del humor, ms que al
sarcasmo, para resolver los conflictos inevitables en la adolescencia pueden criar hijos
ms capaces de regular sus emociones en situaciones difciles, segn los hallazgos de un
nuevo estudio.

Los padres que bromean de manera sana durante situaciones tensas o de mucho estrs
() pueden hacer que sus hijos adolescentes se sientan ms cmodos y aceptados, menos
ansiosos y ms dispuestos a comunicarse de forma positiva', dijo a Reuters Health la
autora principal del estudio, Elizabeth Stanley, de la Universidad estatal de Arizona.

Tal vez los padres pueden crear y usar una forma de evaluacin del grado de humor en el
hogar como una manera de propiciar facultades positivas para lidiar (con situaciones) y
evitar la inadaptacin en sus hijos', agreg.

Stanley y sus colegas, bajo la direccin de Nancy Eisenberg, estudiaron a 139

adolescentes, cuyas edades oscilaban entre 11 y 16 aos, y a sus padres. Cada adolescente
y sus o su padre o madre particip en una tarea de resolucin de conflictos. Se les
presentaron escenas conflictivas de seis minutos en un vdeo.

En general, los padres que utilizaron el sentido del humor, las bromas y la alegra
mediante enunciados absurdos y hechos jocosos durante el ejercicio, tenan ms
probabilidades de que sus hijos fueran ms flexibles, competentes socialmente, ms
capaces de regular sus emociones y presentar menos problemas de conducta, en
comparacin con los adolescentes cuyos padres recurrieron al humor destructivo, como el
sarcasmo y gestos maliciosos, revelaron los hallazgos.

Adems, los padres que usaron un sentido del humor sano y bromista tambin informaron
repetidamente de la mayor probabilidad de que sus hijos reaccionaran de forma similar
ante situaciones adversas.

En general, el humor de los padres se asoci con la flexibilidad de carcter del adolescente
y su capacidad para controlar sus emociones, segn Stanley y su equipo. La flexibilidad de
los adolescentes les proporciona competencia y facultades sociales.

Una explicacin para la relacin integral entre el sentido del humor de los padres y la
competencia social del adolescente puede radicar en el hecho de que los padres que
muestran un modelo de buen humor ante sus hijos, cran adolescentes ms propensos al
humor para lidiar con diferentes situaciones y funcionar adecuadamente en situaciones
sociales, especul Stanley.
Por otro lado, podra suceder que los nios que estn bien regulados son socialmente
competentes y pueden controlar mejor su enojo y su agresividad en situaciones
generadoras de estrs y que recurren al humor como lo hacen sus padres, aadi.

Los hallazgos del estudio fueron presentados recientemente en el noveno encuentro

bianual de la Sociedad de Investigacin sobre la Adolescencia en New Orleans, Louisiana.

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Ocho caractersticas de la Direccin por la Risa y el Buen Humor

Diciembre 27th, 2005

Por Enric Castellv

Que es la Direccin por la Risa y el Buen Humor?

La direccin es un proceso de Influencia: La capacidad de motivar a otras personas para

hacer algo, creer algo o actuar de determinada manera. El estilo de direccin es el patrn
de comportamientos que tu utilizas cuando ests intentando influir en el comportamiento
de los dems.

Se ha promocionado a mucha gente a posiciones de direccin sin el necesario

entrenamiento o la experiencia apropiada. La buena noticia es que no es demasiado tarde
y que no es muy difcil de aprender; hay muchos cursos que nos ofrecen las herramientas
necesarias para poder desarrollar habilidades suficientes para una direccin eficaz y por
otro lado todo se basa en sentido comn, en romper muchos de los esquemas y creencias
que nos han venido encorsetando hasta hoy.

Aqu estn ocho caractersticas que son arto conocidas, aunque no siempre seguidas, que
precisa tener un buen lder.

1) VISIN:
Se ha de liderar hgalo con los pies en la tierra pero con la cabeza en el cielo
(W. Benns)
El lder ha de poder ser capaz de estar pensando diez aos por delante. Debe
adelantarse a las necesidades, a las modas, a los cambios. Conviene que sea proactivo y
no reactivo. Debe inspirarse en los sueos, en las aventuras, en la imaginacin, en la
fantasa. Si eres capaz de imaginarlo, eres capaz de hacerlo realidad.
Debe saber rerse de sus limitaciones, y poner su mente al servicio de la innovacin, de
apostar por el entusiasmo, por el atrevimiento sin miedo al fracaso o al que dirn. Ha de
ser capaz de ver la talla dentro del trozo de madera, el xito como si ya o hubiera logrado,
el oasis tras las dunas, todo un mundo de posibilidades que le aguardan para ser
disfrutadas.

2) MOTIVACION.
Si quieres construir un barco, no empieces por cortar las maderas y distribuir el trabajo,
sino que primero has de saber evocar en los hombres el anhelo del mar libre y abierto
(A. de Saint Exupry)
El lder debe prestar atencin a lo que la gente desea, aun cuando ellos mismos no lo
sepan. Los buenos lderes inspiran a sus equipos con su visin de un mundo mejor e
infunden la confianza, el amor y la gratitud, en sus relaciones de trabajo
Lo que necesitan las personas, es tener una misin e ilusin para lograrla. No se puede
construir sobre el miedo o la amenaza. No olvidemos que el liderazgo no tiene lugar en
una burbuja o en un despacho aislado, sino con y para las personas. Un liderazgo no
puede mantenerse ,si no se consigue entre los colaboradores, identificacin e implicacin
con el proyecto que se intenta llevar a cabo
Ao tras ao preguntamos a nuestros empleados qu es lo que les motiva, y ao tras ao
nos dan la misma respuesta: sentirnos realizados con el trabajo que hacemos, percibir el
cario y el reconocimiento de nuestros colegas y de nuestros jefes, alcanzar el desarrollo
profesional y personal, el apoyo y los recursos necesarios para poder hacer nuestro
trabajo bien hecho y entonces, y slo entonces, un salario justo que nos permita vivir
dignamente.

3) GESTIONAR LAS EMOCIONES

Lo ms difcil no es convivir sino comprender a los otros (J. Saramago)
Nos lo jugamos todo en nuestras relaciones con los otros. El lder tiene que desarrollar un
talante, un estilo o un modo de proceder que facilite la integracin y la colaboracin.
Tiene mucho que ver con lo que hoy se entiende por actuar con inteligencia emocional
Algunos lo llaman instinto otros lo llaman empata o intuicin. La gestin emocional
incluye identificar, usar, entender y manejar las emociones propias y las de los dems de
una forma ecolgica, procurando hacer sencillo lo complejo, encontrar el equilibrio y la
armona, promover la generosidad y el agradecimiento. Procurar la ternura, la amistad, el
buen humor y el respeto.

Saber captar como se siente la gente (lo que desean o lo que necesitan) es inestimable
para poder lograr la responsabilidad y la creatividad y hacer realidad nuestra visin.

4) DESARROLLAR

lo importante no es evaluar sino promover el desarrollo (E Castellvi)

Ensee a la gente cmo desarrollar una tarea, no la haga por ellos (incluso si tu puedes
hacerla ms rpida o mejor, no tienes el tiempo y adems no te pagan para eso. Di a tus
colaboradores lo qu esperas de ellos, reduce sus miedos al fracaso, su timidez a la
incerteza, su resistencia al cambio. Dales las herramientas que necesiten para tener xito
y disfrutar de su trabajo. Ensales, que para aprender es necesario equivocarse varias
veces, que solo rompe platos quien los lava,

Aprende escuchar lo que te piden y/o lo que necesitan; no hay nada ms deseado que ser
tenido en cuenta. Pero tambin es importante generar las vas de comunicacin y el
espacio para poder expresar los miedos y las dudas.

5) DIGNO DE CONFIANZA

la puerta ms segura es aquella que se puede dejar abierta)

Un lder tiene que tener credibilidad. El personal tiene que ver en l sus valores
personales: honestidad, coherencia, compromiso, competencia, bondad y generosidad.
Difcilmente podr servir de modelo o ejemplo si no inspira confianza.
El sentimiento de confianza va unido al de seguridad en uno mismo y en los dems y a la
esperanza de que todo va a ir bien y en caso de no ser as , uno podr encontrar la forma
de solucionarlo.
La confianza es la llave de toda relacin. Vivimos en un entorno de constantes cambios
donde muchas cosas no pueden ser previstas. Dentro de este contexto catico y lleno de
incertidumbres, vivimos nuestra vida. Es ah donde un verdadero lder puede desarrollar
su propia confianza y la de su equipo Mostrando valenta en sus decisiones, propiciando la
seguridad en sus seguidores, y desarrollando la valenta en los dems
El activo ms grande de un lder, es que su comportamiento sea coherente con sus
creencias. Que sus palabras sean el reflejo de sus acciones, Incluso los que discrepan con
l, lo respetarn enormemente si es justo y responsable. Nadie seguir a un lder
deshonesto o injusto, si no es por la fuerza y la coaccin. Pero ojo, el miedo y el odio, son
dos ingredientes que inflaman la revolucin.

Las acciones hablan mucho ms ruidosamente que palabras!

6) ASUMIR RIESGOS.

Si siempre haces lo mismo, slo obtendrs lo que ya tienes. Si deseas algo nuevo, haz algo
diferente.(Principio bsico de PNL)

Esto suena a refrn, pero los lderes deben tambin recompensar la asuncin de riesgos y
alentar a sus colaboradores a tomar la corresponsabilidad de los intentos.
La soledad, el abandono, son los peores enemigos de la confianza en uno mismo y son
algunas de las situaciones que pueden producir miedo a afrontar riesgos. La misma
situacin puede afectar de manera distinta cada uno de nuestros colaboradores, pon
atencin en cada uno de ellos. La expectativa de las consecuencias puede hacernos
fracasar o paralizarnos simplemente con pensar en intentarlo.

Mantn la cercana a tus colaboradores, anmales a afrontar sus temores. Dales tu

reconocimiento y apoyo, premia la innovacin y la valenta, y comparte los xitos y los
fracasos para transformarlos en aprendizaje, experiencia y desarrollo.

7) TRABAJAR EN EQUIPO.

El todo es ms que la suma de las partes

Un equipo es un pequeo grupo de personas aliadas por un proyecto comn y que

comparte objetivos de desempeo comunes, generalmente cada uno de sus miembros
tiene habilidades y conocimientos complementarios y una interdependencia que exige
que trabajen juntos para poder alcanzar el objetivo que los une.

Un lder de equipos debe ser una persona entusiasta, valiente, sensata, equilibrada y con
sentido del humor, que se preocupe por cada persona de su grupo y debe responder a las
siguientes pautas:

El lder inicia, facilita y revisa las nuevas ideas y prcticas. El lder se mezcla con el grupo,
interacta e intercambia experiencias personales con ellos. Fija niveles de esfuerzo,
dedicacin y estimula a los miembros en cuanto a los resultados de su rendimiento
Defiende al grupo contra los posibles ataques externos, manifiesta los intereses del grupo
y acta en nombre de ste. Subordina el comportamiento individual al grupal, estimula
una atmsfera agradable, propicia el buen humor, la creatividad y la cooperacin, media
en los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo.

Suministra y obtiene informacin de cada uno de los miembros y muestra y facilita

conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo. Da reconocimiento y
expresa aprobacin o desaprobacin de la conducta de los integrantes del grupo.

8) SENTIDO DEL HUMOR

El humor es una afirmacin de dignidad, una declaracin de superioridad del hombre
sobre todo lo que sucede. (Roman Gari)
El sentido del humor y la creacin de un clima o ambiente agradable deben de ser una de
las habilidades de un buen lder. La capacidad de rerse demuestra un elevado grado de
inteligencia , conocimiento y control de uno mismo y es la manera ms fcil de atraer
otras personas junto a ti. El humor es tambin una buena estrategia para reducir las
tensiones, minimizar los problemas y aumentar la creatividad. La risa y el buen humor
contribuyen a mejorar nuestra relacin con nosotros mismos y nuestra relacin con los
dems
El lder tiene que desarrollar un talante relajado que cree una atmsfera clida y
agradable. El clima laboral refleja el tono emocional interno en las empresas y de los
empleados de la organizacin con respecto a distintos factores: cultura e integracin
organizacional, satisfaccin laboral, motivacin, nivel de productividad, etc.
La gestin de la sonrisa en la empresa puede ser un valioso recurso humano,
reconfortante y enriquecedor. La diversin y el gozo laboral, es un prerrequisito para la
creatividad, el desarrollo innovador y para mantener a la empresa sana y feliz.
Encuentre todos estos rasgos en si mismo y usted estar preparado para ser un buen lder.
Si usted tiene alguno pero no todos..bien, entrene los que le faltan y ya estar
preparado.

Cules tiene usted? Cules son los que necesita desarrollar?

Dirija su risa y su buen humor hacia su empresa ybuena suerte!!!

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El humor engrasa las ruedas de la empresa

Diciembre 27th, 2005

Por Milagros Lpez Betancourt

El humor nos puede dar lecciones serias sobre cmo manejar conflictos, subir la moral y
comunicar mejor. Los especialistas consideran la risa como el mejor consultor empresarial
y a la facilidad natural para el humor, como un indicador de la inteligencia emocional.
Aunque las organizaciones no son asunto de risa, el humor es un elemento interesante
para la gestin empresarial, constituye un factor y, a la vez, un producto de la cultura
organizacional.
Algunos especialistas destacan el humor como herramienta poderosa y frecuentemente
olvidada en la construccin del xito empresarial, aunque tambin le atribuyen tremendos
beneficios fsicos, mentales, psicolgicos y hasta econmicos.
Adems de estos aspectos, trazar una pincelada sobre uno menos abordado, pero no por
ello despreciable: el humor entendido como producto, como un termmetro del
acontecer en la empresa.
PODEROSO ACTIVO DEL NEGOCIO
La visin del humor como producto es asumida por estudios y abundantes programas de
adiestramiento, libros, videos y casetes que hay sobre la materia. En ocasiones, como
parte de los programas de adiestramiento del personal, se incluye la posibilidad de
participar en talleres de risaterapia, con sus consiguientes efectos fisiolgicos
cientficamente demostrados.
El mercado ofrece una amplia gama de cursos y programas de entrenamiento
corporativos, asociados al humor en la empresa, cuyos extremos oscilan entre colecciones
de chistes y bromas, pasando por mensajes humorsticos en los protectores de pantallas
como parte de la cultura organizacional, hasta enfoques psicolegales.
Un ejemplo curioso de este ltimo enfoque es un curso ofrecido por una firma consultora
experta en relaciones laborales, titulado Humor That Works at Work: Effective Humor
Guidelines (El humor que funciona en el trabajo: pautas del humor eficaz). El curso incluye
una orientacin amplia sobre el humor en el lugar de trabajo, destacando qu tipo es ms
eficaz, el impacto que las cuestiones de gnero tienen en este terreno, as como varias
recomendaciones sobre qu hacer si el humor afecta sin intencin a alguien.
Malcolm Kushner, consultor norteamericano de humor en compaas como IBM, Hewlett-
Packard, Motorola, Digital Equipment Corporation, AT&T; Sony, Aetna, Cigna Healthcare
of California y Baxter lnternational, plantea la conveniencia de aproximarse ligeramente a
este recurso natural, usualmente pasado por alto, sugiriendo formas de aplicar un toque
de humor a situaciones cotidianas del negocio, a las reuniones, a las notas, a las
negociaciones y a la gerencia en general.
Su planteamiento consiste en que un ligero toque de humor puede hacer a cualquier
persona un comunicador ms eficaz. Sobre su libro The Ligh Touch: How To Use Humor
For Business Success, se ha afirmado que se refiere a la gerencia y a sus problemas,
incluyendo la motivacin de los otros, mejorando la productividad y superando
situaciones de negocio torpes.
El humor nos puede dar lecciones serias sobre cmo manejar el conflicto, desarrollar las
ancdotas personales pertinentes, subir la moral y construir equipos eficaces, superar
situaciones torpes y embarazosas y comunicar mejor, entre otras. En la bibliografa se
sugiere transformar el sentido del humor en un poderoso activo del negocio y se presenta
como una herramienta de gran alcance para lograr el xito profesional. El humor, en el
competitivo ambiente de negocios actual, en el que cada habilidad cuenta, puede
proporcionar la dimensin ganadora.
ENTRE MS GRACIOSOS, MAYORES BONIFICACIONES
Todava ms interesante para los empresarios resulta la recomendacin de Fabio Sala
sobre prestar ms atencin al modo en que se utiliza el humor y al modo en que los
dems responden a su humor, en funcin de su liderazgo directivo y la gestin
empresarial.
El asunto gira en torno a cmo dar un toque humorstico adecuado; no se trata de ser
gracioso, transmitir chistes por el hilo musical, disponer de una coleccin de bromas por
los altavoces pblicos o cultivar sonrisas heladas e irritar a los empleados o receptores del
mensaje con humor, cuyos efectos pueden oscilar desde la inocuidad hasta el perjuicio del
liderazgo.
En este sentido, cabe tener en cuenta que, tal como refiere F. Sala: Ms de cuatro
dcadas de estudios de diversos investigadores confirman una cuestin de sentido comn:
utilizado con habilidad, el humor engrasa las ruedas de la gestin. Sala considera
tambin que los directivos que son verdaderamente graciosos rinden mejor.
Este especialista realiz dos estudios que relacionan mediciones objetivas del humor
directivo y sus resultados. En cada uno particip un grupo de directivos de una gran
corporacin, a travs de entrevistas de dos a tres horas de duracin. Tras los resultados
del estudio se distinguieron tres clases de humor, a saber: positivo, negativo o neutral,
que se pueden sistematizar, segn la funcin atribuida y el carcter que les hemos
asignado, de la siguiente manera:
En el primer estudio se seleccion a un grupo de 20 personas, 10 cuyo rendimiento haba
sido catalogado por los altos directivos de la corporacin como sobresaliente, y 10 con
un rendimiento normal. Posteriormente, las entrevistas se evaluaron de modo
independiente por dos clasificadores para contar las manifestaciones de humor y
calificarlas como positivas, negativas o neutrales.
El anlisis revel que los entrevistados usaban todas las clases de humor en mayor o
menor medida, con una media general de 7.5 veces por hora, ms que duplicada por los
directivos calificados como sobresalientes, que llegaron a una media de 17.8 veces por
hora.
Sala constat que: La mayor parte del humor de los directivos sobresalientes era positivo
o neutral, pero tambin utilizaban ms el humor negativo que sus compaeros. Resulta
contundente el hecho de que, al examinar las retribuciones de los directivos durante el
ao, Sala detect que la cuanta de las bonificaciones guardaban una relacin positiva con
el empleo del humor durante las entrevistas: cuanto ms graciosos eran los directivos,
mayores eran las bonificaciones.
En el otro estudio, la muestra comprendi a 20 mujeres y 20 hombres, que seran
seleccionados para ejercer funciones directivas. Las entrevistas se realizaron durante el
proceso de contratacin y el rendimiento se midi un ao ms tarde. Los directivos que
con posterioridad fueron considerados como sobresalientes utilizaron todos los tipos de
humor con ms frecuencia que los considerados como normales y, de manera anloga,
sus bonificaciones guardaban una relacin positiva con el humor manifestado durante la
contratacin.
FORTALEZA EN TIEMPOS DE CRISIS
Es pertinente destacar que la medicin objetiva del xito no es una correlacin simple,
sino que en ella concurren, en mayor o menor grado, otras variables. Se trata de una
relacin de influencia, probablemente explicable en el campo de las ciencias sociales a
partir de la inteligencia emocional, que ha divulgado ampliamente David Goleman.
En este contexto, la facilidad natural hacia el humor tiene conexin con un rasgo
directivo, la inteligencia emocional, de la que podra considerarse un indicador. Es
preciso mencionar que la inteligencia emocional es an ingeniosa, como destac la lista
innovadora 2003 de la Harvard Business Review, al incluirla como una de las buenas ideas
tiles en tiempos difciles, en los que es igualmente aconsejable capturar los corazones y
mentes de los empleados.
Los directivos pueden valerse de la inteligencia emocional an en tiempos de crisis.
Pueden emplearla internamente para mantener la fortaleza requerida y externamente
para producir armona en el lugar de trabajo y superar a los competidores, al dotar al
directivo de herramientas para entenderlos y anticiparse a ellos.
En 1998, la investigacin llevada a cabo por Hay Group y Daniel Goleman evidenci que
los lderes destacados tienen un elevado conocimiento de s mismos y una capacidad
excepcional para mostrar empata, entre otros rasgos relevantes de la inteligencia
emocional. El autoconocimiento y la empata son esenciales para el uso eficaz del humor
por parte de los directivos, y son capaces de marcar la diferencia entre la mofa
humorstica que espolea y el comentario hiriente que se limita a molestar.
Ciertamente, un directivo puede utilizar el humor adecuada o inadecuadamente, de tal
forma que acte como un ariete o un bumern:
Como ariete: al incentivar la comunicacin y el dilogo, an en casos difciles; suavizar
las crticas; disminuir la tensin; mejorar la moral y elevar la autoestima, por ejemplo, al
mostrar comprensin hacia una persona o equipo que ha cometido un error. Construye
puentes en las relaciones interpersonales del directivo en funcin del negocio.
Como bumern: constituye una agresin y, en consecuencia, se puede tornar en contra
de la gestin y del liderazgo directivo, al aumentar la hostilidad, arruinar relaciones
interpersonales, anular las posibilidades de comunicacin sin resentimientos y afectar al
necesario respeto mutuo. El humor puede destruir puentes entre el directivo y sus
compaeros o supervisados.
Vale la pena mencionar que, en los estudios, la denigracin se present como una
cosa de chicos, al constatarse que tanto las mujeres directivas como sus compaeros
masculinos utilizaban todos los tipos de humor, Sala report diferencias significativas
entre el humor directivo femenino y el masculino. Las directivas usaron ms el humor. Se
mostraron ms proclives que los hombres a utilizar el humor lisonjero o que expresa
algn tipo de aprecio, amabilidad y apoyo y menos inclinadas al humor denigrante hacia
sus subordinados, y todava menos hacia sus superiores.
El desempeo humorstico de los directivos es compatible con resultados de
investigaciones sobre las relaciones interpersonales, mediante las que se ha demostrado
que los hombres tienden a hacer valer las diferencias de posicin, en lugar de quitarles
importancia, mientras que las mujeres hacen lo contrario. Ellos y ellas utilizan el humor
principalmente para tender puentes. De acuerdo con algunos psiclogos de empresa, la
peculiaridad masculina es que asocia el humor denigrante con una manera posible de
establecer y mantener la posicin jerrquica.
Segn Salas, la cuestin no es que siempre sea bueno ms humor o que siempre sea
mejor el humor positivo que el negativo o denigrante, sino su uso eficaz. Resulta
imprescindible prestar atencin a las tres facetas en que se emplea y responder las
interrogantes pertinentes para alcanzar el punto justo, el equilibrio necesario tanto en la
empresa como en la vida:
Accin propia: Cmo se utiliza el humor?
Reaccin ajena: Cmo responden los dems al humor?
Resultado comunicacional deseado y obtenido: Qu mensaje transmite? Todo est en la
forma de decirlo.
Bronwyn Fryer refiere que, de acuerdo con Kim Cameron, profesor de Comportamiento
organizacional y gerencia de Recursos Humanos en la Escuela de Negocios de la
Universidad de Michigan, el xito radica en proteger cuidadosamente a los empleados y
desarrollarlos, consolidndolos como personas.
De acuerdo a la nueva visin organizacional que insiste en acentuar lo positivo del
comportamiento laboral, las investigaciones realizadas han revelado que la felicidad de los
empleados compensa. Por tanto, vale la pena desarrollar una atmsfera de trabajo
positiva, no slo por s misma, sino tambin porque puede ser el fundamento de un
verdadero xito organizacional, competitiva y financieramente considerado. Algunas
organizaciones cultivan culturas emocionalmente inteligentes, de las que bien podra
formar parte el humor.
El humor es un factor a considerar en las prcticas gerenciales como parte de la cultura
organizacional, ya que, segn Nohria, Joyce y Roberson, es una prctica gerencial primaria
capaz de afectar significativamente al desempeo empresarial. Una de esas prcticas
gerenciales primarias, en concurrencia con las financieras, consiste en acentuar lo positivo
y comunicar con humor oportuno para lograr un clima organizacional ms agradable,
compatible con el refuerzo de las prcticas gerenciales secundarias, como el liderazgo,
que debe reflejar compromiso con el negocio y su gente.
Aunque los especialistas recomienden a los directivos hacer el trabajo divertido para
obtener una mayor disposicin, los estudios sugieren que mantener altas expectativas
sobre los asuntos a desempear permite alcanzar resultados superiores. El humor y una
cultura organizacional orientada al desempeo son complementarios. Obviamente, esta
no se agota en el humor, pero puede ser parte.
TERMMETRO DE LA EMPRESA
En foros especializados se llega a considerar que rer es el mejor consultor, y se plantea
que se puede aprender mucho de una compaa prestando atencin a su humor. Se
recomienda observar las representaciones humorsticas y parodias en las salas de
conferencias, las bromas durante las reuniones y los chistes en el correo electrnico. Todo
ello refleja qu est pasando en la compaa.
T. Steward sostiene que la gente hace chistes en las empresas como una va para revelar
verdades incmodas. As como los monarcas empleaban en las cortes a los bufones, los
editoriales humorsticos y programas televisivos hacen caricaturas de los poderosos; as
tambin esos impulsos estn presentes en el trabajo.
El humor directivo forma parte de la ecologa empresarial porque facilita la relacin entre
los grupos humanos en su ambiente laboral y considera a las personas que dirigen,
gobiernan, gestionan y trabajan, tanto en su aspecto interno (en relacin con ellas
mismas), a travs de la satisfaccin dada por la empata, la capacidad de dispensar un
buen trato y sentirse a gusto; como en el externo (en relacin con su entorno social),
constituido por empleados, subalternos, jefes o clientes.
Adems, el humor se puede gestar en la empresa como mecanismo de defensa frente a
situaciones indeseables y servir para medir diferentes percepciones de la gestin
empresarial.
Como el humor es un asunto interesante para la gestin empresarial es recomendable
tener en cuenta que:
Puede servir para obtener atencin, afinidad, disminuir la resistencia o hacer algo ms
memorable; para conseguir que la gente escuche y disfrute al escuchar, tal y como B.
Maher seala acertadamente. El viejo dicho acerca de que cuando se es divertido no hace
falta gritar, es cierto. Evidentemente, siempre hay que cerciorarse de que el humor sea
apropiado en el tiempo y en el espacio, considerando las diferencias culturales
significativas, especialmente si nos vamos a comunicar con un auditorio internacional.
Los especialistas estiman que el humor en la empresa y para el negocio es un aliado de
vanguardia. Insisten en la conveniencia de propiciar un ambiente de trabajo agradable
ergonmica y psicolgicamente. Que trabajar sea agradable para s mismos, sus
compaeros y empleados, construyendo relaciones interpersonales con empata que
fomente un clima organizacional propicio al desarrollo y crecimiento humano. Una
empata, por consiguiente, compatible con la confianza, la lealtad, el compromiso y la
productividad que exige la gestin en el competitivo mundo globalizado de hoy.

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Somriu
Diciembre 12th, 2005

Somriure no costa gens

i dna per a molt.

Un somriure fa rics els qui el reben,

sense empobrir aquells qui el donen.

Un somriure noms dura uns instant,

per el seu record pot ser etern.

Ning no s prou ric per poder-sen estar

i ning no s prou pobre per no poder-lo donar.

Un somriure dna reps al qui est cansat,

torna el coratge al ms desenganyat.

Si alguna vegada trobeu una persona

que no us dna el somriure
que vosaltres mereixeu,
sigueu generosos:
doneu-li el vostre,
perqu ning no t tanta necessitat dun somriure
com aquell que no pot donar-ne als altres.

Somriu !

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El Control de la Ira en el Lugar de Trabajo

Diciembre 8th, 2005

por Ana Postigo Hilario. Psicloga.

Recomendado para:
1. Personas que se enfadan en el trabajo.
2. Personas que quieren promocionarse en su empresa.

No hay ninguna duda. La incapacidad para controlar la ira en el trabajo supone un grave
riesgo de descarrilamiento en la va hacia el xito. Este ejercicio 18 le ayudar a controlar
su ira mostrndole cmo manipular la ira para mejorar su actividad. De manera concreta,
le proporcionar algunas estrategias de eficacia demostrada para afrontar las cinco
provocaciones de la ira ms corrientes que tienen lugar en cualquier trabajo.
Informacin
Las tres habilidades esenciales en el trabajo
Cada una de las provocaciones mencionadas en este ejercicio es peculiar y requiere una
estrategia de control diferente. Sin embargo, el atleta de la ira pone en prctica cada uno
de los siguientes conceptos al afrontar cada provocacin que sufre en su trabajo.
Control de inmediato la activacin airada
No es en absoluto conveniente mostrar una excitacin emocional inapropiada en el lugar
de trabajo, sobre todo si no es usted el jefe. Esa actitud refleja que no se domina a s
mismo e impide un rendimiento mximo. Convierta la activacin airada en energa
dirigindola hacia sus actividades laborales. S est demasiado enfadado para sentarse y
ser creativo, utilice su activacin airada para avanzar en el trabajo, de modo que por lo
menos obtenga algn resultado positivo. Esto le ayudar a sentirse productivo y le
proporcionar una sensacin de dominio de s mismo; as puede volver y afrontar de
manera productiva el origen de su ira. Si dispone de una respuesta de relajacin (vea el
ejercicio nmero 9), utilcela.
Reconozca que desea conservar su empleo
He aqu algunos comentarios que suele hacer la gente cuando se enfadan en el trabajo:
As son las cosas. No puedo hacer nada al respecto. Tengo que aceptarlo. No es tan
terrible. Todas ellas son afirmaciones muy influyentes para manejar la ira en el ambiente
laboral. Sin embargo, aunque en principio pueden impedirla liberacin de la ira, no le
ayudan a controlarla, pues tambin implican su impotencia, lo cual, paradjicamente,
aumenta la ira que usted desea reducir, y el resultado puede ser una ira crnica. El
ejercicio 18 utiliza la suposicin de que no tiene usted que aceptar lo que le irrita, sino
ms bien que quiere aceptarlo porque desea conservar su empleo. Reconocer esto le
permite experimentar ira y, no obstante, mantener las cosas en perspectiva, como gajes
del oficio. No me gusta, pero aprender a habrmelas con eso es mucho ms productivo
que No puedo hacer nada al respecto; a fin de cuentas, no es tan malo. Esta ltima
afirmacin niega la ira, mientras que la anterior se orienta hacia la tarea: Puesto que
estoy enfadado y quiero mantener mi empleo, qu puedo hacer al respecto para que eso
no vuelva a ocurrir? Esta actitud proporciona el impulso necesario para convertir su
activacin airada en energa, de modo que pueda elaborar una estrategia de control.
La puesta en prctica
Estar orientado hacia la accin significa esperar que, en la mayor parte de los casos, la
provocacin no se resolver por s sola. Se requiere una accin basada en un plan para
resolver la provocacin y evitar que vuelva a producirse. Al estar orientado hacia la accin,
es usted quien acepta la responsabilidad de controlar la provocacin.

Cuando la ira arruina su situacin laboral

Esta seccin le facilitar prctica para el tratamiento de las provocaciones en el ambiente
laboral, exponindole a las cinco situaciones ms frecuentes provocadoras de ira
asociadas con el trabajo. Pensar en una estrategia de control para cada una de ellas
contribuye a desarrollar su habilidad para usar la ira estratgicamente.

NOTA
Las provocaciones descritas se basan en datos obtenidos de ms de 3.500 individuos que
completaron el formulario de control de la ira o han participado en seminaros de control
de la ira, talleres o clases. Se ha descubierto que las provocaciones son comunes en todos
los ambientes laborales, tanto si se trata de grandes multinacionales como de organismos
estatales, pequeas empresas o diversas instituciones, y se clasifican como abusivas,
injustas o ambas cosas a la vez. Ms importante an es el hecho de que reflejan unas
percepciones fidedignas de la realidad de la situacin. As pues, no se pueden abordar con
el sencillo mtodo de las afirmaciones de afrontamiento para el control de la ira o
adquiriendo expectativas realistas (aunque eso sirva de ayuda), sino que requieren unas
estrategias de intervencin directa.
Provocacin nmero 1: Quedar postergado. No puedo soportar que me ignoren de esa
manera.
Aunque intentemos destacar individualmente, nuestro trabajo implica a otras personas.
Para la mayora de las personas, es un esfuerzo de grupo, pero resulta muy dificil
integrarse en el grupo si ste le rechaza a uno. Quedar postergado en el trabajo, o no ser
aceptado por los compaeros, provoca la ira por dos motivos: 1) Impide hacer el trabajo
de la manera ms eficaz, y 2) amenaza nuestra necesidad de sentirnos integrados.
Tambin se experimentan sentimientos de agravio. Qu hara usted?
Provacin nmero 2: El jefe crtico. Me est desairando continuamente, y casi nunca me
dice que hago las cosas bien. Tengo la sensacin de que no me aprecia. Slo pensar en l
me sulfura.
Tener un jefe crtico es enojoso porque significa estar sometido diariamente a una crtica
destructiva. Es injusto y nos sentimos maltratados. La reaccin tpica es una respuesta
airada, pero como el entorno laboral inhibe la expresin de la ira hacia nuestro jefe, la
reprimimos y nos sentimos ms airados. Tendemos a desquitarnos de nuestro jefe
adoptando una actitud que es a la vez pasiva y agresiva. Hacemos todo cuanto requiere
nuestro trabajo, pero ni un pice ms. Contrarrestamos la ira refrenando el entusiasmo, la
imaginacin y el apoyo. Sin embargo estas acciones proporcionan al jefe ms motivos de
crtica. Qu hara usted?
Provocacin nmero 3: No obtener la promocin deseada. He trabajado con ahnco. Me
merezco ese ascenso.
He aqu algunas maneras populares de afrontar esta provocacin.
o Agitarse y quejarse a los ,compaeros.
o Hacer que todo el mundo sepa que le han privado de lo suyo.
o Reprenderse a s mismo.
La mayora de la gente elige las tres maneras de responder, sin sacar de ello ms que
resentimiento, celos y quiz la futura prdida de promocin. Qu hara usted?
Provocacin nmero 4: Ser calumniado por compaeros de trabajo. Cuando o lo que
decan de m, me sub por las paredes. Estuve a punto de presentar la dimisin.
Ser vctima de falsos rumores es una causa constante de ira, abusiva e injusta. Y con
frecuencia los rumores causan un dao irreparable. La ira est justificada. Qu hara
usted?
Provocacin nmero 5: Tratar con el jefe incompetente. Ese tipo es estpido e
incompetente.
No cabe duda de que la situacin ms frecuente y ms provocadora de ira es tener que
tratar con un jefe incompetente, cuyas deficiencias bloquean su necesidad de realizarse
en el trabajo y entorpece la actividad de la empresa.
Cmo utilizar la ira para mejorar su trabajo
He aqu algunas estrategias directas de eficacia probada para el control de las
provocaciones indicadas. Preste atencin a la manera en que los objetivos producen las
estrategias.
Provocacin nmero 1: Quedar postergado
Objetivo: Participar en el grupo y lograr la aceptacin de ste.
Estrategia de control: En primer lugar, examine su propio comportamiento para ver si es
usted mismo quien precipita su propio rechazo. Por ejemplo, si sus compaeros de trabajo
hablan con frecuencia de personas y lugares que le son desconocidos, el hecho de que
permanezca sentado en silencio y sintindose incmodo ser considerado probablemente
como indiferencia, o si usted habla siempre de cosas que hace y que les excluyen a ellos,
puede dar la sensacin de esnobismo, o de que no desea integrarse en el grupo. Puede
emprender dos acciones.
1. Recalcar verbalmente las experiencias importantes que comparte con ellos. Por
ejemplo, si a una enfermera la postergan las dems enfermeras de su planta, puede lograr
la asimilacin por parte del grupo haciendo hincapi en los estudios y las experiencias
laborales comunes. Las experiencias compartidas nutren la cohesin. Esto contrasta
vivamente con la actitud de quejarse a la supervisora de que nadie le hace caso, o decir
airadamente a los miembros del grupo que no le gusta su manera de tratarle. Esta ltima
tctica no har ms que aumentar la resistencia del grupo a aceptarle.
2. Haga un esfuerzo directo para integrarse en el grupo. Sea amistoso. Por ejemplo, si el
grupo sale a almorzar, no espere a que le inviten a acompaarles. Usted puede tomar la
iniciativa y decir: ~,Os importara que hoy vaya con vosotros? Aunque su compaa no
guste a todo el grupo, quiz haya una o dos personas que le aceptarn.
Si aun siendo agradable, servicial y amistoso el grupo sigue sin aceptarle, ello puede ser
seal de que el mismo grupo est alterado. Tal vez falta equipo o personal en el
departamento, y eso puede ocasionar presin, tensin e ira. Tal vez el gerente o los
miembros de grupo estn atascados, atrapados en puestos de trabajo que son
callejones sin salida, con pocas perspectivas de progreso. Estas situaciones engendran
inquietud, celos, friccin y chismorreo. El grupo atascado tiende a convertirse en una
camarilla, leal a sus miembros y hostil a los de fuera. Sustituyen con la satisfaccin social
las oportunidades de trabajo que no tienen y definen el xito como la pertenencia a la
camarilla; pueden ejercer el nico poder que tienen mantenindole a usted al margen o
desairndole al negarse a compartir informacin o pericia. sta puede ser la ocasin para
efectuar un movimiento lateral, hacindose transferit a otro departamento o cambiando
de empleo.
NOTA
La integracin en un grupo no siempre implica que se haga hincapi en las experiencias
comunes o mostrarse amistoso. Hay muchas formas creativas de hacerlo. Jane Pauley,
corresponsal de The Today Show, nos cuenta cmo se integr en su grupo laboral.
La geografia cuenta en el lugar de trabajo. Yo tena un despacho escondido en un recodo,
a trasmano. Era el nico de los veinte despachos a cuya puerta la gente se senta obligada
a llamar. Recientemente, cuando qued vacante otro despacho, me traslad y me puse a
disposicin de los dems. Ahora estoy muy integrada, as que la gente sabe lo que ocurre
dentro de mi despacho y yo s lo que hay afuera. Hoy es una atleta de la ira.

Provocacin nmero 2: El jefe crtico

Objetivo: Hacer que su jefe se d cuenta de que parte de sus comentarios destructivos no
son vlidos y hacerle ver los mritos de su trabajo.
Estrategia de control: Se trata de estructurar el proceso de crtica de tal manera que
obligue a su jefe a considerar su trabajo de un modo ms amplio, reconociendo as su
mrito de conjunto.
Dgale a su jefe que valora las crticas que le hace y pregntele s podran reunirse
peridicamente en privado para examinar su trabajo. Es posible que en las dos primeras
reuniones su jefe tenga una larga lista de cosas que usted hace mal, pero a medida que se
vayan reuniendo empezar a observar las muchas cosas que hace bien y es muy probable
que tome conciencia de su hbito contraproducente.
En efecto, usted controla su ira ayudando a su jefe a cambiar de conducta, obligndole a
dejar de concentrarse en errores aislados para juzgar su competencia desde una
perspectiva ms amplia. Este procedimiento se consolidar cuando su jefe empiece a ver
que la crtica productiva mejora el trabajo de usted y el suyo propio. La otra cara de la
moneda es que, al requerir reuniones crticas, usted indica que est dispuesto a aceptar
la crtica negativa de una manera productiva y que es capaz de hacerlo. Esta estrategia le
ayuda a desarrollar una relacin de mutuo apoyo con su jefe y hace que su trabajo sea
ms fcil y mucho ms satisfactorio.
Provocacin nmero 3: No conseguir la promocin que se merece
Objetivo: Aumentar sus posibilidades de conseguir la promocin la prxima vez.
Estrategia de control: Es un tpico, pero cierto: no sirve de nada lamentarse intilmente.
Rumiar en cmo le engaaron no va a ayudarle, ni tampoco es probable que logre lo que
desea amenazando con dimitir (puede hacerlo, pero, y si le sale el tiro por la culata y
aceptan su dimisin?). Utilice su ira productivamente haciendo lo siguiente:
o Pregunte amablemente a su jefe por qu no le han promocionado y qu ha de hacer
para ser el candidato principal a promocin la prxima vez que exista otra oportunidad.
Entonces escuche no discuta ni presente excusas. Tome nota y diga que actuar en
consonancia con lo que le ha dicho, cosa que, naturalmente, cumplir. (Slo podr dar
este paso si controla su activacin airada.)
o Llame la atencin a su jefe sobre sus aspectos positivos. Prepare una lista cuidadosa de
sus cualificaciones. Comente estos aspectos y entregue la lista a su jefe. La prxima vez
que haya oportunidad, es muy probable que el jefe le tenga presente como candidato. Si
ha obrado con tacto y ha presentado una buena lista, incluso es posible que su jefe sienta
que est en deuda con usted por no haberle promocionando antes, y quiz le aumente el
sueldo, le d un cargo mejor o tenga con usted alguna otra consideracin.
o Si no le tienen en cuenta repetidamente para las promociones que se merece, la mejor
manera de controlar su ira es canalizar la energa en su trabajo, mejorando la calidad y la
cantidad, haciendo que su jefe confie en usted. Una vez consiga esto, estar en
condiciones de forzar una promocin. Si esto no surte efecto, contine en su puesto
mientras busca otro empleo que sea digno de usted.
Si sigue estos pasos, utiliza su ira como una fuente de energa positiva para lograr la
promocin, en vez de serlo de energa negativa que no slo empeora las cosas sino que le
impide tambin promocionarse en el futuro. Actuar productivamente crea una actitud
positiva, y el resultado suele ser una sensacin de bienestar.
Provocacin nmero 4: Ser calumniado por compaeros de trabajo
Objetivo: Detener los rumores actuales y evitar los futuros.
Estrategia de control: Tiene dos opciones. Primera, hacer caso omiso de los rumores, lo
cual ser una estrategia eficaz si realmente no le importa lo que piensen los dems y si los
rumores no afectan a su rendimiento laboral, sus progresos y su satisfaccin en el trabajo.
No obstante, si cualquiera de estos tres aspectos del trabajo est amenazado (cosa que
ocurre casi siempre), la segunda estrategia de eliminar el rumor es ms apropiada. Su
objetivo aqu es utilizar la ira productivamente para defenderse. He aqu lo que ha de
hacer para eliminar un rumor:
Buque el origen del rumor. Pregunte a cada persona dnde lo ha odo, empezando por
quin se lo haya dicho primero. Antes de separarse de cada uno, dgale: Te agradecer
que no extiendas este rumor, sobre todo porque sabes que no es cierto. S que no eres la
clase de persona que propagara un rumor falso. Gracias. Enfrntese al rumor. Hgalo en
el caso de que llegue a la fuente del rumor:
1. Exprese su sentimiento. Utilice afirmaciones personales y su RR.
2. Trate de averiguar lo que motiv el rumor. Fue algo que usted dijo o hizo? No discuta.
3. Demuestre su comprensin e inters parafraseando lo que ha odo y expresando de
nuevo sus sentimientos.
4. Pregntele cmo se sentira l si estuviera en su lugar.
5. Dle la mano y mustrese optimista.
Al final la gente dir lo que quiera a quien sea. Quiz su mejor estrategia sea esforzarse
por tener unas buenas relaciones con todo el mundo.

NOTA
Sara Weddington, ayudante del presidente de Estados Unidos, lustra un aspecto clave del
tratamiento de quin inicia un rumor: Me enfadaba muchsimo al or decir a alguien que
yo haba hecho tal o cual cosa, lo cual era totalmente falso. En ocasiones me he
enfrentado a la persona en cuestin y le he dicho: Te he odo decir esto y lo otro. Quiero
que sepas cules son los hechos; s que no querras extender falsos rumores. Quiz eso
es exactamente lo que quieren, pero es preciso encontrarles una salida. El viejo sistema
chino de salvar las apariencias no ha perdido vigencia en el mundo del trabajo. Los
presidentes conocen el valor de trabajar con atletas de la ira.
Provocacin nmero 5: Tratar con el jefe incompetente
Objetivo: Lograr que sea ms competente.
Estrategia de control: Como no puede despedir a su jefe, el mejor plan consiste en utilizar
su posicin a fin de aumentar el xito de todos. Su objetivo especfico es el de minimizar
cualquiera de sus efectos perjudiciales y utilizar su presin laboral para poner en practica
proyectos importantes. Una forma de lograrlo estriba en convertir a su jefe en un aliado,
de modo que sea receptivo a sus observaciones. Sea amable, mustrese respetuoso y
utilice una variante de la supervisin consultiva. Pregntele qu opina de su trabajo, lo
cual le permitir instruirle al comentar sus ideas. Seale los beneficios de poner en
prctica ciertos conceptos, de modo que use el poder que le confiere su cargo para el
progreso de la empresa y los empleados. No deje de agradecerle su crtica productiva. Con
el tiempo, cultivara una relacin productiva y l no tendr inconveniente en pedirle
consejo. Al final es posible que tenga que tratar con un subordinado incompetente: su
jefe.

NOTA
Esta estrategia se basa en la suposicin de que la esencia de una relacin entre superior y
subordinado es la interdependencia. Ayudar a su superior para que realice su trabajo lo
mejor posible se convierte en la tarea del subordinado, como saben bien los expertos
japoneses en direccin empresarial.

Tanto si es usted presidente de una empresa como empleado, saber la manera de

manejar la ira en el trabajo es esencial para lograr el xito y la satisfaccin en su tarea. Es
una habilidad muy remuneradora!
PRCTICA
1. lndique dos actividades laborales que puede hacer al experimentar la activacin de la
ira.

2. Haga una lista de lo que hacen su jefe, sus compaeros o sus subordinados y que
causan su ira. A continuacin, elabore una estrategia de control para cada una.

EL MAYOR ERROR QUE PUEDE COMETERSE EN ESTE EJERCICIO ES

Creer que no es apropiado expresar ira en el trabajo, porque la activacin airada se
equipara a la expresin de la ira, lo cual induce a la generalizacin excesiva de que la ira
en el trabajo slo puede ser contraproducente. Los individuos que sostienen esta creencia
son menos entusiastas y productivos, as como ineficaces. Los individuos y organizaciones
que sancionan la expresin de la ira canalizando la activacin airada hacia unas acciones
creativas y productivas orientadas a los resultados son todo lo contrario.

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Humor, risa y el cerebro

Diciembre 8th, 2005

Mientras que los cmicos han pasado mucho tiempo en el que du trabajo se centraba en
el humor y la risa, los cientficos no hicieron caso sobre todo del tema. En aos recientes,
sin embargo, varios grupos de investigadores comenzaron a escudriar esta forma de
merriment. Sus investigaciones son luz del vertimiento en cmo el cerebro procesa humor
e incita risa. Los investigadores creen eso que destapa la respuesta especfica del cerebro
y del cuerpo a los estmulos positivos como el humor y la risa pueden conducir a las
nuevas terapias.
Qu usted consigue si usted cruza a estudiante con un extranjero? Algo de otro
universo-ity!
Usted tambin conseguir actividad nica en el cerebro si usted piensa que esta broma es
divertida, segn evidencia de aumento. Las nuevas investigaciones en cmo el humor y la
risa influencian el cerebro estn conduciendo a:
Una comprensin ms clara de cmo las emociones positivas afectan mecanismos del
cerebro.
 Ideas creativas para las nuevas terapias para los desrdenes y el dolor de la emocin.
Mientras que muchos investigadores han seguido los mecanismos del cerebro de la
depresin, del miedo y de la clera, no hicieron caso sobre todo de emociones positivas.
En aos recientes, sin embargo, un troupe de cientficos ha comenzado a tomar la risa y el
humor mucho ms seriamente. Un cierto nuevo trabajo embroma fuera de cmo el
cerebro procesa una experiencia divertida.
Mientras que sigue siendo en una fase temprana, los estudios sugieren que en un nivel
simple el proceso complejo implique tres componentes principales del cerebro. Una
porcin, una pieza cognoscitiva del pensamiento, ayudas usted consigue la broma. Ayudas
las segundas de una pieza del movimiento mueven los msculos de la cara a la sonrisa y
ren. Y ayudas emocionales las terceras de una parte producen las sensaciones felices que
acompaan una experiencia mirthful.
En uno de los nuevos estudios, los investigadores utilizaron el equipo de la proyeccin de
imagen a la fotografa la actividad del cerebro de voluntarios sanos as como mientras que
experimentaron una asignacin sidesplitting de las bromas escritas lectura, historietas de
la visin del compartimiento nuevo de Yorker el lado lejano de Gary Larson y el escuchar
las grabaciones digitales de la risa. Los resultados preliminares indican que el camino de
humor-proceso incluye partes del rea frontal del cerebro del lbulo, importante para el
proceso cognoscitivo; el rea suplementaria del motor, importante para el movimiento; y
los accumbens del ncleo, asociados a placer.
El otro trabajo tambin apoya la nocin que las partes del lbulo frontal estn implicadas
en el aprecio del humor. Un estudio que la gente reflejada mientras que ella escuch las
bromas encontr que un rea del lbulo frontal activ solamente cuando ella pens una
broma era divertido. Otro estudio encontr eso comparada con los individuos sanos, la
gente que tena dao a sus reas frontales del lbulo era en ms probable elegir bromas
escritas incorrectas de una lnea del sacador y no ri ni no sonri tanto las historietas
divertidas o las bromas.
Los resultados adicionales tambin mueven hacia atrs la idea que los disparadores
suplementarios del rea del motor sonren y los movimientos de la risa. Por ejemplo, un
nuevo estudio reflejado los cerebros de individuos y registrados el movimiento de los
msculos principales implicados en la risa mientras que miraron escenas de la serie
cmica britnica Sr. Bean. La alta actividad del msculo de la risa se lig a la alta
actividad en el rea suplementaria del motor. En otro ejemplo, los investigadores
encontraron accidentalmente la prueba del papel del rea mientras que usaban el
estmulo elctrico para buscar para la causa de los asimientos de una muchacha de los
jvenes. Elctricamente estimular su rea del motor accion peals de la risa mirthful.
Actualmente, los investigadores estn intentando entender ms lejos los papeles exactos
que diversas reas del cerebro desempean y cmo sus funciones pueden traslaparse.
Tambin desean determinarse cmo el proceso puede atar a la enfermedad. Por ejemplo,
los cientficos planean examinar la actividad de la gente presionada para ver si se
deteriora su capacidad de proceso del humor. Si es, entonces alzar la actividad del sistema
puede ayudar a la depresin.
Algunos estudios pequeos hacen alusin ya que la actividad del cerebro del humor puede
tener una ventaja mdica. Por ejemplo, las pruebas humanas han encontrado una cierta
evidencia que los videos y las cintas chistosos pueden reducir sensaciones del dolor,
prevenir reacciones negativas de la tensin y alzar la batalla biolgica del cerebro contra la
infeccin. Los estudios que continan este trabajo estn en curso. Los investigadores
esperan destapar si el humor o un cierto otro componente, tal como distraccin, sea el
factor predominante en los resultados.
Mientras que mucho ms necesita ser sabida en esta rea, por lo menos el humor no se
parece estimular ninguna efectos daosa.
Los reestrenos de Seinfeld nunca parecan tan buenos.

Los investigadores creen que procesamos humor y risa con un camino complejo de la
actividad del cerebro. Pelndola abajo a un nivel simple, los estudios sugieren que hay tres
componentes principales del cerebro. Las reas cognoscitivas, tales como secciones del
lbulo frontal cerca de la frente, le ayudan a conseguir la broma. Otro componente
implicado en el proceso es un rea del movimiento, probablemente el rea suplementaria
del motor. Se piensa para accionar los movimientos del msculo atados a sonrer y a rer.
Dure, los investigadores creen que un componente emocional saca la felicidad que usted
se siente despus de una experiencia divertida. Un estudio sugiere que los accumbens del
ncleo, un rea pequea profunda en el cerebro, asimientos este deber.
Ilustracin de Lydia Kibiuk, del copyright Lydia 2001 Kibiuk.
________________________________________
Para ms informacin entre en contacto con por favor Leah Ariniello, escritor de la ciencia,
sociedad para la neurologa, crculo de 11 Dupont, nanovatio, habitacin 500, C.C. de
Washington, 20036.

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En la vida todo es cuestin de decisin

Diciembre 8th, 2005

www.serfeliz.net

Usted puede decidir leer este artculo o no. Tambin yo tuve que tomar la decisin de
escribirlo. Y podra haber sido que no lo hubiera hecho.
Usted puede decidir comer carne asada o hamburguesa. Ir a cine o al teatro. Leer tal o
cual revista. Comprar vino, ron o whisky. Estudiar diseo o mercadeo. Dormir todo el da o
madrugar a trabajar.

Pero siempre tiene que decidir algo. A los que NO deciden, les empuja la vida. No saben
porqu quieren tal hombre o tal mujer; simplemente se casaron con l o ella. No saben
porqu estudiaron arquitectura, si lo que les gustaba era medicina. Se preguntan todava
porqu se fueron a vivir tan lejos de su casa, si les hace tanta falta la mam. Dudan
cuando les preguntan porqu resultaron embarazadas a los 16 aos, de aquellos
muchachos que no volvieron a ver. Piensan que la vida les debe todo, que Dios no les
puede abandonar y que la suerte les tiene que sonrer.

Quienes no toman decisiones no imprimen nunca sus huellas ni en la arena ni en el lodo,

ni en ningn otro material. Pero hay otros que lo hacen por ellos. Son otros los timoneles
de sus vidas: El muchacho que induce a otro a fumar; el joven que decide que su novia
tiene que abortar; el pap que decide que su hija se casar con determinado hombre; el
nio que manda su compaero a realizar una fechora en el saln de clase; el patrn que
manipula a empleados para que digan o hagan lo que va en contra de su moral, creencias
o sentimientos. Todos ellos toman decisiones en lugar de otros, simplemente porque los
interesados NO deciden o No pueden decidir.

Decidir es uno de los aprendizajes ms importantes de todo ser humano, ya que permite
adquirir responsabilidad y sano juicio. Cuando decide, recibe los efectos de esta decisin
buena o mala y tiene que hacer frente a lo que pueda pasar a raz de su opcin (tiene que
responsabilizarse). La experiencia adquirida con los resultados del cmulo de sus
decisiones lo capacita para acertar cada vez ms en las alternativas venideras.

En los negocios es imperativo TOMAR DECISIONES. Esto marca la diferencia entre el

empresario y sus empleados: todas las decisiones difciles y trascendentales le
corresponden al patrn. Es por eso que est en la conduccin de su negocio. Debe dirigir
la empresa hacia las metas propuestas, as como velar por la salud financiera, comercial y
humana de su actividad.

Aunque el empresario disponga de cientos de datos estadsticos, otras informaciones y

encuestas, habr situaciones en las que tendr que decidir algo a riesgo de equivocarse,
pero entre ms pronto lo haga, mejor ser. Pues las mejores oportunidades no suelen
llegar dos veces. Puesto que el mundo cambia tan rpidamente, la persona que no teme
decidir siempre tendr una ventaja competitiva.

Decdete ya! Termina esa relacin que te amarga su vida Cambia de rutina Practica un
deporte Tmate unas vacaciones Pon en ejecucin tus ideas para el montaje de esa
pequea industria Matriclate hoy mismo en ese curso que te conviene. No dejes para
maana lo que puedes perdonar hoy.

Los hombres de accin usan las equivocaciones para corregir el rumbo y triunfar. Los
indecisos toman las equivocaciones como excusa para justificar sus fracasos.

Escrito original por JBC en el peridico FLASH de Medelln, agosto 11 2004. Adaptado por
Aurelio Meja, Colombia.

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COMO TENER ACTITUD MENTAL POSITIVA

Diciembre 8th, 2005

Aqu compartir con Uds. algunas tcnicas muy sencillas que practicadas de manera
constante le ayudarn a obtener una ACTITUD MENTAL POSITIVA, que es la mejor
vacuna para los daos producidos por el Estrs.

Haga una lista de las cosas que le estresan y clasifquelas en una de las siguientes
categoras:

Puedo hacer algo para solucionarlo

No puedo hacer nada

Lo estoy imaginando (aqu se refiere a las preocupaciones que no son otra cosa que
temores anticipados de que algo grave va a suceder o ha sucedido)

Una vez clasificado Usted est en condiciones de afrontar la situacin Cmo?

Si puede hacer algo HGALO YA! PASAR A LA ACCIN ES EL SECRETO!

Si no puede hacer nada realice prcticas de fortalecimiento mental y emocional que le

permitan afrontarlo. Algunas de ellas las encontrar en sta columna.

Si lo est imaginando racionalice y ahuyente estos pensamientos Negativos fortaleciendo

la ACTITUD MENTAL POSITIVA

Pero dirn Uds. YO NO LO PUEDO EVITAR, SIEMPRE ESTOY PENSANDO EN COSAS MALAS
Y POR MUCHO QUE HAGO SIGO IGUAL

Yo le pregunto para comenzar:

Cuantos noticieros ve al da?

Qu clase de personas frecuenta? Quizs aquellas que todo el da se quejan de sus
problemas y constantemente hablan de tragedias?

Que clase de msica escucha?

Que lecturas, pelculas y programas de Televisin son sus preferidos?

Si es honesto y contesta con sinceridad estas preguntas, estoy segura de que all
encontrar la razn de que su actitud frente a la vida no mejore

Entonces que hacer?

A continuacin le regalo unas PILDORITAS que si las usa diariamente le cambiarn su

perspectiva de la vida:

Todos los das cuando se levante hgalo suavemente, sentndose primero en el borde de
la cama, haga tres respiraciones profundas, d gracias a Dios por el nuevo da, por el
privilegio de estar vivo y saludable, si tiene trabajo d gracias por l, por tener techo y
comida, etc. Si an cree que su vida es muy triste y no tiene que agradecer porque al
contrario la vida le sale a deber, reflexione un poco sobre ste pensamiento: DEJ DE
QUEJARME POR NO TENER ZAPATOS CUANDO V A UN HOMBRE FELZ QUE NO TENA
PIES

Lea un mensaje positivo, esto te ayudara a mantener tu mente en alerta.

Colquese frente al espejo y repita dos o tres frases de auto - estmulo, no se sienta
ridculo de hacerlo, Usted se lo merece.

Coloque alguna meloda con mensajes positivos mientras se alista para ir al trabajo o si
est en casa mientras realiza las labores del da. Huya de aquellas canciones que traen
mensajes de despecho, violencia, desamor, tristeza y abatimiento; ningn favor se hace
escuchndola pues estos mensajes llegan al Subconsciente y van condicionando su
comportamiento y actitud.

No frecuente PERSONAS NEGATIVAS, la actitud es contagiosa y se trasmite con ms

facilidad que la gripe

Aprenda a vivir y a disfrutar cada da de su vida con todas las cosas bellas que le depara

No escuche ms de un noticiero al da

Elija lecturas y msica con mensajes positivos (libros de superacin y msica optimista y
alegre que le cante a la vida, al amor a la tierra y a las cosas bellas que nos da la vida.
Elija asistir y escuchar programas de humor en donde Usted d libre expansin al espritu
y pueda rer con ganas. Est comprobado que la risa es una excelente terapia para el
cuerpo y el alma. Al rer a MANDIBULA BATIENTE estamos estimulando ganglios
linfticos que hay bajo los pmulos y nuestro sistema inmunolgico se ver beneficiado.
Observe por simple curiosidad a las personas que hay a su alrededor y compruebe que las
que ms se ren se enferman menos.

Utilice sus manos.- Las manos son nuestros transmisores energticos por excelencia, a
travs de ellas liberamos la energa negativa, as que ejecuten labores con las manos. Si su
trabajo es utilizando las manos elija otra diferente (algunas sugerencias son: la pintura, la
jardinera, tocar un instrumento, panadera, bordados, tejidos y manualidades en general,
panadera, auto-masajes. Etc.

Si dispone de recursos contrate un masajista profesional que sepa practicar masaje

relajante y reflexolgico y hgase de vez en cuando este regalo.

Realice Ejercicio fsico NO COMPETITIVO, hay unos especialmente recomendables tanto

para la salud mental y emocional cmo para la salud fsica como son: Natacin, caminata,
aerbicos, baile (sin ingesta de licor)

Cuando le sea posible, salga al campo y camine descalzo sobre la hierba o csped, esta
prctica adems de que libera la tensin fsica y mental, descarga la esttica

Que recogemos en nuestro cuerpo por el abuso de artefactos elctricos (televisores,

ordenadores, microondas, radio reloj, Etc.) y proporcionan un masaje estimulante
a las plantas de los pies que ayudar a un mejor funcionamiento de todos nuestros
rganos, puesto que todos ellos se reflejan en los pies.

Saque de cuando en cuando tiempo para Usted, para consentirse y hacer lo que quiera,
vaya a un lugar tranquilo, respire profundamente unas tres veces, cierre los ojos y
visualcese positivamente con optimismo y amor por Usted mismo.

Tenga una alimentacin balanceada consumiendo muchas verduras, frutas y fibra, no

consumiendo en lo posible alimentos con preservativos, tome mucha agua diariamente.

Ame lo que hace, si hacemos las cosas sin amor, todo nos saldr mal. Feliz da y
bendiciones para todos.

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Cambia el guin!

Diciembre 8th, 2005

www.serfeliz.net

A veces, cuando una persona intenta tener xito, no logra resolver ciertos problemas
claves en su vida. O no logra superar algunos obstculos para llegar a su meta. Y esto,
pese a que ha realizado las sugerencias comprobadas para triunfar que nosotros y muchos
autores sealan. Es necesario tener en cuenta dos factores muy importantes para abordar
las situaciones problemticas.

Se debe tener un recto juicio respecto de la naturaleza del problema y la necesaria

habilidad para concentrarse. As se puede lograr en gran parte lo que se persigue. Algunos
problemas podrn ser resueltos en forma total y otros sern ms llevaderos aunque
temporalmente queden sin resolver.

Con este recto juicio queremos decir que el problema o situacin haya sido sinceramente
reflexionado y abordado. Es muy comn buscar justificaciones, culpar a los otros, intentar
cambiar el medio o a los dems u otros comportamientos. Con ellos, se elude la propia
responsabilidad. El cambio tiene que ser hecho en ti mismo, por ti mismo y para ti. Si no
quieres seguir recibiendo las mismas dificultades en tu vida, eres t el que debe cambiar
de comportamiento para que el futuro no repita el pasado.

Cuntas personas caen una y otra vez en lo mismo? Una mujer que cuando nia fue
maltratada por su padre, quizs se case con un hombre que la siga maltratando. Y una vez
que se libera de l, puede volver a tener una pareja que le dae. Esto es
sorprendentemente comn. Un cliente lleg a mi consulta quejndose del maltrato
recibido en su lugar de trabajo, que era muy similar al que obtuvo en otros tres lugares
donde se desempe. Es decir, las personas llevan en realidad consigo las consecuencias
de sus propias acciones. Intentan cambiar a los dems, sin darse cuenta que son ellos los
causantes y los que deben cambiar. Si no quieres que la obra de teatro de tu vida se siga
repitiendo, tienes que alterar el guin! Y basta que un solo protagonista haga una
pequea modificacin, para que en el futuro se produzcan grandes cambios. T puedes
hacerlo. No dependes de nadie. Es t decisin tener una actitud mental distinta,
pensamientos y emociones diferentes, que te llevarn a acciones diferentes y, por lo
tanto, a un futuro distinto.

Considera que toda accin en el mundo fsico tiene un origen multidimensional anterior.
Quiero decir que hay ideas y pensamientos, los que generan tomas de decisiones (o
indecisiones), reacciones emocionales, reacciones bioqumicas en tu organismo, para
producir finalmente actos en el mundo concreto. No basta con abordar una situacin
solamente desde una dimensin. Hay que investigar desde cuando y desde donde
provienen las causas. Qu emociones y pensamientos les han dado origen. Situaciones
que se te repiten en el mundo son producto de pensamientos y emociones que a ti se te
repiten, quizs por muchos aos. Si los cambias, tu mundo cambiar.

Imagnate diferente, alimenta tu mente de nuevos pensamientos constructivos, positivos

y esperanzadores. Llena tu vida afectiva de emociones bellas y elevadas. Cultiva una
alegra interior, optimismo, confianza en ti mismo. Proyecta nuevas ideas y acciones. El
pasado no tiene por qu repetirse y todo es posible de mejorar. Cambia el guin y tu vida
ser mejor. Incluso, si te equivocas, aprenders de la experiencia para hacerlo cada vez
mejor y tu sabidura ir aumentando.

Sergio

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El crculo del 99

Diciembre 8th, 2005

Haba una vez un rey triste que tena un sirviente, que como todo sirviente de rey triste,
era feliz. Todas las maanas llegaba a traer el desayuno cantando y tarareando alegres
canciones, una sonrisa se le dibujaba en su distendida cara, y su actitud para con la vida
era siempre serena y alegre. Un da el rey lo manda llamar y le dijo.
-Cul es tu secreto?
- Mi secreto majestad?
-Cul es el secreto de tu alegra?
-No hay ningn secreto majestad.
-No me mientas. He mandado cortar cabezas por ofensas menores que una mentira.
-No le miento majestad, no guardo ningn secreto.
-Y porqu ests siempre alegre y feliz?.
-Majestad, no tengo razones para estar triste. Su alteza me honra permitindome
atenderlo, tengo a mi esposa y a mis hijos viviendo en la casa que la corte me ha asignado,
somos vestidos y alimentados, y adems su alteza me premia de vez en cuando con
algunas monedas para darnos algunos gustos. Cmo no estar feliz.
-Si no me dices cual es el secreto te har decapitar. dijo el rey, nadie puede ser feliz por
esas razones que has dado.
-Pero majestad no hay secreto, dijo el siervo, nada me gustara ms que complacerlo pero
no hay nada que yo est ocultando.
-Vete, dijo el rey, antes que llame al verdugo. El sirviente sonri, hizo una reverencia y
sali de la habitacin.
El rey realmente estaba como loco, no consegua explicarse como el paje era tan feliz,
viviendo de prestado, usando ropa usada y alimentndose de las sobras de los cortesanos.
Cuando se calm, llam al ms sabio de sus asesores y le cont la conversacin con su
sirviente.
-Porqu l es feliz?
-Ah majestad, lo que sucede es que l est fuera del crculo.
-fuera del crculo? pregunt el rey.
-S.
Y cmo sali?.
-No, nunca entr.
-Pero qu crculo es ese?.
-El crculo del 99.
-Verdaderamente no te entiendo nada, dijo el rey,
-La nica manera que entendiera sera mostrrselo, le dijo, y entonces hacer entrar a su
paje al crculo.
-Eso! Obligumoslo a entrar.
-No alteza, nadie puede obligar a nadie a entrar en el crculo.
-Entonces habr que engaarlo.
-Si le damos la oportunidad, l va a entrar solo, solito.
-No se dar cuenta?, Se dar cuenta y entonces no entrar, dice el rey.
-Es que no lo va a poder evitar. Entonces est dispuesto a perder un excelente sirviente,
le dijo el sabio, para poder entender la estructura del crculo?
- Si, estoy dispuesto, contest el rey.
-Esta noche lo pasar a buscar, debe tener preparada una bolsa de cuero con 99 monedas
de oro, ni una ms ni una menos, 99.
-qu ms? Llevo los guardias por si acaso?.
-No, nada ms que la bolsa de cuero con las 99 monedas.
Se despidieron y a la noche se encontraron, esperaron el alba, y cuando adentro de la casa
se encendi la primera vela, el hombre sabio agarr la bolsa y la pinch con un papel que
deca Este tesoro es tuyo, ste es el premio por ser un buen hombre, disfrtalo y no
cuentes a nadie como lo encontraste. Luego at la bolsa con el papel, fue hasta la puerta
del sirviente, dej la bolsa, golpe y se retir.
Cuando el paje sali, el sabio y el rey espiaban de atrs de unas matas, mirando lo que
suceda. El sirviente agarr la bolsa, ley el papel, apret la bolsa contra el pecho, mir
hacia todos lados y volvi a entrar a su casa, y tirado en lo que debi ser la mesa, volc el
contenido de la bolsa. Sus ojos no podan creer lo que vean, era una montaa de
monedas de oro, l que nunca haba tocado una de esas monedas, tena una montaa
para l, las tocaba, las amontonaba, las acariciaba y las haca brillar a la luz de la vela, las
juntaba, las desparramaba, haca pilas, as jugando y jugando, comenz a hacer pilas de
diez, una pila de diez, dos pilas de diez, tres, cuatro, cinco y mientras las haca iba
contando, diez, veinte, treinta, cuarenta, hasta que form la ltima pila, nueve monedas!,
Su mirada recorri la mesa primero buscando una moneda, luego el piso y finalmente la
bolsa, -no puede ser!-, puso la ltima pila al lado de las otras y confirm que era ms
baja. Me robaron, me robaron! Malditos!. Volvi a buscar en la mesa, en el piso, en la
bolsa, en sus ropas vacas, en sus bolsillos, corri los muebles y no encontr lo que
buscaba. Sobre la mesa, como burlndose de l, las pilas resplandecientes le recordaban
que haba 99 monedas de oro, slo 99.
-Es mucho dinero, dijo, pero me falta una moneda. 99 no es un nmero completo! 100
es un nmero completo!, 99 no!.
El rey y su asesor miraban por la ventana la cara del siervo, ya no era la misma, estaba con
el ceo fruncido y los rasgos tiesos. El sirviente guard las monedas en la bolsa y mirando
para todos lados si alguien lo vea, escondi la bolsa entre la lea, luego tom papel y
pluma y se sent a hacer clculos.
Cunto tiempo tendra que ahorrar el sirviente para comprar su moneda nmero 100?,
Todo el tiempo hablaba solo, estaba dispuesto a trabajar duro hasta conseguirla, despus
quizs no necesitara trabajar ms. Con 100 monedas de oro un hombre puede dejar de
trabajar. Con 100 monedas de oro un hombre es rico. Con 100 monedas de oro se puede
vivir tranquilo. Sac el clculo, si trabajaba, ahorraba y sacaba algn dinero extra, en 11
12 aos juntara lo necesario. Doce aos es mucho tiempo, quizs le pueda pedir a mi
esposa que busque trabajo en el pueblo por un tiempo, y l mismo, despus de todo
termina su tarea a las 5 de la tarde en el palacio, podra trabajar hasta la noche y recibir
alguna paga. Estaba claro, sac las cuentas, sum su trabajo en el pueblo y el de su
esposa, en siete aos reunira el dinero. Pero an era demasiado tiempo. Quizs pudiera
llevar al pueblo lo que quedara de comida por las noches y venderlo por algunas monedas,
y as sigui sacando sus cuentas.
El rey y el sabio volvieron al palacio, el paje haba entrado en el crculo del 99!.
Durante los siguientes meses el sirviente sigui sus planes, pero cambi su nimo, ya no
cantaba. En un momento el rey le pregunt.
-Qu te pasa?.
-Nada, no me pasa nada.
-Pero antes, no hace mucho, reas y cantabas siempre.
-Hago mi trabajo no?. Que querra su alteza, que fuera su bufn y su juglar.
No pas mucho tiempo sin que el rey despidiera a su sirviente. No era agradable tener un
paje que siempre estuviera de mal humor.

FIN

Nosotros quizs hemos sido educados en esta estpida ideologa. Siempre nos falta algo
para estar completos y pensamos que slo completos se puede gozar de lo que se tiene.
La felicidad, nos ensearon, deber esperar a completar lo que nos falta, pero que pasara
si la iluminacin llegara a nuestras vidas y nos diramos cuenta, as de golpe, que nuestras
99 monedas son el ciento por ciento de nuestro tesoro

1. Formacin reticular y porque funciona la visualizacin

http://www.luissabbi.com.ar/articulos/metas-a-logros/377-sistema-reticular-
ascendente.html
2.
3. David Kethe
4. "La imaginacin es el principio de la creacin. Imaginamos lo que queremos,
creamos un profundo deseo por aquello que imaginamos y finalmente, creamos
aquello que hemos deseado". George Bernard Shaw
5. Cuando cerramos los ojos, tratando de visualizar cualquier cosa, descubrimos que
en esa gran pantalla de la mente subconsciente tenemos todo el poder a nuestra
disposicin. Podemos proyectar cualquier pelcula mental que elijamos. Podemos
proyectar una imagen donde nos veamos teniendo algo que deseamos obtener;
podemos estar dando una presentacin frente a un auditorio repleto de gente
atenta e interesada; podemos practicar una accin que estamos a punto de
ejecutar; o podemos realizar una representacin mental de la vida que deseamos
vivir.
6. Sin importar para qu decidas utilizar el poder creativo de la visualizacin, debes
tener presente que las imgenes mentales que consistentemente mantengas en tu
subconsciente buscarn manifestarse en las circunstancias y condiciones de tu
mundo exterior. Las acciones y ocurrencias externas suelen seguir las acciones y
ocurrencias internas.
7. Jack Nicklaus, uno de los mejores golfistas de todos los tiempos, contaba que
incluso antes de elegir el palo con que golpeara la pelota, practicaba cada golpe
mentalmente por lo menos cinco veces. Lo visualizaba tal y como esperaba que
sucediera.
8. Michael Jordn describa como milsimas de segundo antes de alistarse a hacer un
lanzamiento, corra en su pelcula mental la imagen del baln entrando en la cesta
sin siquiera tocar el aro. Esto seguramente contribuy en gran medida a que
tuviera los porcentajes ms elevados de efectividad desde cualquier parte de la
cancha.
9. Se dice que Miguel ngel, el gran pintor y escultor renacentista, fue capaz de
visualizar al David en su totalidad, antes de utilizar su cincel por primera vez en
aquel gigantesco bloque de mrmol que se encontraba frente a l.
10. Qu tan importante es saber utilizar esta herramienta? Albert Einstein aseguraba
que la imaginacin era ms importante que el conocimiento. De hecho,
refirindose a su propia vida profesional, deca: "muchas de las ideas que vinieron
a m y contribuyeron a mi formacin cientfica, llegaron mientras me encontraba
absorto en un mundo de imaginacin y fantasa, no mientras utilizaba mi intelecto
en la solucin de algn problemas".
11. Entonces, qu tal si de ahora en adelante comenzas a hacer lo mismo antes de
entrar a tu prxima entrevista de trabajo, antes de hablar con tu siguiente cliente o
antes de participar en tu prxima competencia o empezar tu siguiente dieta? Qu
tal si comenzas por practicar tu xito mentalmente en lugar de sabotear tus
posibilidades de triunfar, practicando tu fracaso?
12. Zig Ziglar cuenta cmo, en sus pocas de vendedor, antes de visitar a un cliente,
tomaba unos minutos para rodar toda la pelcula de la realizacin de su venta. Se
vea saludando al cliente y realizando su presentacin. Vea a su cliente
respondiendo con mucho entusiasmo a su propuesta y terminaba con una imagen
del cliente agradecindole por el producto. En sus ensayos mentales siempre fue
capaz de realizar la venta, nunca fall. En la realidad no ocurri exactamente lo
mismo, pero este ensayo mental definitivamente le ayud a ser mucho ms
efectivo y a llegar donde sus clientes potenciales con una actitud distinta y unas
expectativas diferentes, y esto es lo verdaderamente importante.
13. LA CREACIN MENTAL Y LA CREACIN FSICA
14. "Los grandes logros comenzaron como un sueo en la mente de una persona. Al
igual que todo ser se encuentra en la semilla que lo engendra, el roble duerme en
la bellota, el ave espera en el huevo; los sueos son las semillas de dicha realidad
que espera impaciente. Querer es poder! Soar es lograr!" -James Allen
15. Al observar a las personas que lograron grandes metas es posible ver que todas
tienen algo en comn: utilizan el poder de la visualizacin para crear una imagen
clara de su meta como si ya fuese realidad.
16. Walt Disney fue capaz de realizar todos los proyectos que concibi debido a su
capacidad para visualizarlos ya terminados cuando apenas eran una idea en su
mente. La idea de Disneylandia se le ocurri mientras paseaba con sus hijas por el
parque. l cuenta como en aquella ocasin imagin un gigantesco parque de
diversiones donde los nios y sus padres pudiesen disfrutar juntos, y donde
estuvieran todos los personajes de sus dibujos animados. El da en que decidi
poner en marcha su proyecto, nada ni nadie pudo detenerlo.
17. Se cuenta que cuando se encontraba buscando un banquero o un inversionista que
financiara la construccin de su parque de diversiones, sola llevarlo al sitio que l
haba escogido para construirlo en las afueras de la ciudad de Los ngeles,
California, y desde una colina cercana los invitaba a compartir dicha visin. Les
deca: "La entrada al parque quedar de aquel lado y all comenzar la calle central
que termina en aquel hermoso castillo, lo puede ver?" Y as describa cada una de
las atracciones y juegos con tal claridad como si las estuviese viendo, mientras los
potenciales inversionistas, trataban de imaginar lo que Disney vea all, en medio
de aquel terreno baldo.
18. Durante la ceremonia de inauguracin de Epcot Center en la ciudad de Orlando,
Florida, cinco aos despus de su muerte, un reportero se acerc a Roy Disney,
hermano de Walt, quien por aquel entonces se encontraba al frente de la
corporacin, y le dijo: "Debe ser un momento difcil para usted; un da de gran
alegra pero tambin de inmensa tristeza al ver que Walt nunca pudo ver
culminado este parque, que era uno de sus grandes sueos". Roy se volvi al
reportero y le dijo: "joven, est usted totalmente equivocado. Walt vio culminado
este sitio. Fue precisamente gracias a que l lo vio culminado mucho antes de que
se comenzara a construir, que hoy usted y yo lo estamos viendo".
19. Esta historia ilustra cmo las personas de xito son conscientes de la importancia
de crear una imagen clara de lo que desean alcanzar y de permitir que toda accin
que emprendan est guiada por esta visin. Cuando creas una imagen, una
fotografa mental de lo que deseas alcanzar, tu mente se encargar de mostrarte el
camino mediante el cual logrars materializar tu objetivo.
20. La Universidad de Yale, una de las mejores universidades de Estados Unidos, dio
prueba irrefutable de la validez de este mtodo, con un estudio que realiz en el
ao de 1953. Ellos descubrieron que, de todos los estudiantes que se graduaban
aquel ao, nicamente un 3% tena metas fijas, objetivos claramente definidos y
escritos en un papel, y los lean y examinaban con regularidad. nicamente este
pequeo nmero de estudiantes haba tomado el tiempo necesario para darle
direccin a su vida y escribir aquello que era realmente importante para ellos.
21. Veinte aos ms tarde, la universidad hizo un seguimiento a este mismo grupo de
profesionales y descubri que el 3% que haba escrito sus metas y definido
claramente un plan de accin, haba alcanzado cien veces ms que el otro 97%.
22. Estos resultados hablan por si solos: necesitamos tener metas fijas y objetivos
claros antes de empezar. La gente exitosa piensa en sus objetivos la mayora del
tiempo. Como resultado de ello, estn movindose continuamente hacia sus
objetivos, y stos se mueven hacia ellos. Cualquier cosa en que pienses la mayora
del tiempo, crece y se expande en tu vida. Piensa en tus objetivos y habla de ellos,
 y logrars mucho ms que la persona promedio que est pensando y hablando
constantemente sobre sus preocupaciones cotidianas, sus problemas y sus
carencias.
23. Escribe en la parte superior de un papel la palabra "Objetivos", con la fecha de hoy.
Despus, haz una lista de diez objetivos que te gustara alcanzar en los prximos
doce meses. Pero no los escribas como algo que "quisieras lograr", o como algo
que "esperar poder lograr algn da"; no incluyas en tu descripcin de ellos
ninguna palabra que exprese duda o incertidumbre. Escrbelos como si ya los
hubieses logrado. Comienza cada objetivo con la palabra "Yo", para que sea
personal.
24. Con slo llevar a cabo este ejercicio, entrars a formar parte de ese 3% de los
adultos de nuestra sociedad que se ha tomado el tiempo para desarrollar una
visin clara de lo que esperan lograr. Esta sola accin te separar del 97% de los
adultos restantes quienes, tristemente, nunca han escrito una lista de objetivos en
su vida.
25. La idea sobre la cual se fundamenta este principio es que todas las cosas en
realidad son creadas dos veces. La creacin fsica est precedida por una creacin
mental.
26. Si vas a construir una casa, antes de empezar a excavar, de levantar las paredes o,
inclusive, de elaborar y trazar los planos, mentalmente ya has creado una imagen
de la casa terminada. Tal vez los detalles no estn totalmente definidos, pero por
lo menos tienes una visin lo suficientemente clara de lo que quieres como para
comenzar a trazar los planos. sta es la primera creacin, la mental.
27. Slo entonces comienzas a excavar para poner los cimientos y levantar las paredes.
Esto es lo que constituye la segunda creacin: la fsica. Las personas de xito saben
que si ignoran la creacin mental, es muy posible que durante la creacin fsica
deban efectuar costosos cambios. La creacin, el ensayo mental les permite
enfocar mucho mejor sus ideas, practicar su plan de accin, evaluar cada paso del
proceso y mejorar o cambiar lo que sea necesario.
28. Es lo mismo que te estoy pidiendo que hagas. Si presentas a tu mente
subconsciente esta imagen o pelcula de tu vida, ya habiendo alcanzado las metas
que te has propuesto, ella empezar a trabajar para hacer que tu mundo, que tu
realidad exterior sea consistente con esa imagen interna que le has estado
presentando. ste es, sin lugar a dudas, uno de los poderes ms grandes de la
mente subconsciente, la capacidad de ayudarte a hacer tu mundo exterior
consistente con esa imagen interna. El pensamiento de una casa de ciertas
caractersticas en la mente de un arquitecto, puede no causar la aparicin
 instantnea de la casa, pero provocar el movimiento de su energa creativa para
que produzca su rpida creacin.
29. Gran parte de la humanidad limita sus esfuerzos completamente al trabajo que
pueda realizar con sus manos. Tratan de cambiar o modificar con su esfuerzo fsico
el mundo que los rodea, sin detenerse a examinar la posibilidad de crear la
realidad que desean experimentar a partir de los pensamientos que albergan en su
mente.
30. Yo quiero decirte que t puedes crear la realidad que desees experimentar. Puedes
triunfar en cualquier rea que te propongas, mientras que ests dispuesto a
cambiar tu manera de pensar y desarrollar los hbitos y las habilidades requeridas.
No importa que en el pasado no hayas tenido mayores xitos.
31. Todo comienza con tu creacin mental. Si debes hablar en pblico, por ejemplo, en
lugar de decir: "espero no quedar mal", "espero que no me equivoque", ojal que
no me vayan a temblar las piernas" o "por qu me habrn escogido a m que odio
hablar en pblico". Di algo as como: "S que todo saldr bien", "amo hablar en
pblico", "soy capaz y estoy segura de lo que voy a decir", "estoy disfrutando de
poder hablar en pblico hoy" o " qu bueno tener esta oportunidad de hablar en
pblico".
32. Cambia tu dilogo interno, crea una nueva clase de imgenes en tu mente
subconsciente de cmo esperas y quieres que ocurran las cosas. Una vez has
creado esta imagen, practcala una y otra vez. De esta manera, cuando finalmente
ests en el escenario, no ser la primera vez que te dirijas a tu audiencia, ya sern
viejos amigos puesto que los has visto en cada uno de tus ensayos mentales.
33. Si ests pensando que de nada servir todo esto, ya que la realidad es que
simplemente no eres bueno para hablar en pblico, nunca lo fuiste y
probablemente nunca lo sers, quiero que entiendas que es posible que sta haya
sido tu realidad hasta ahora, pero la puedes cambiar.
34. Recuerda que tu futuro no tiene que ser igual a tu pasado. T puedes cambiar. Si
modificas tu dilogo interno, comienzas a crear nuevas imgenes, lo dices con fe
en que puede suceder, y dibujas imgenes de xito que te muestren hablando en
pblico con seguridad y entusiasmo, tu cerebro no podr distinguir entre la
realidad y la imagen que le ests presentando y entonces, ser slo cuestin de
tiempo antes de que tu cerebro y tu mente comiencen a actuar y a comportarse de
acuerdo con estas nuevas imgenes. Trtalo! No tienes nada que perder y s
mucho que ganar.
35. LA FORMACIN RETICULAR Y LA VISUALIZACIN CREATIVA.
36. Los neurlogos sealan que ms de dos millones de estmulos y seales diferentes
llegan a nuestro cerebro cada segundo. Obviamente, nosotros no captamos toda
 esta informacin con la mente consciente. Si as fuera, la informacin sobrepasara
rpidamente la capacidad de nuestra procesamiento.
37. Nuestro cerebro cuenta con un filtro sensorial conocido como formacin reticular,
que nos seala que informacin de nuestro medio ambiente es importante y filtra
aquellos estmulos que no considera necesarios.
38. El agudizar el poder de visualizacin o aprender a enfocar, produce cambios a nivel
cerebral que nos pueden ayudar a materializar nuestras metas. Existen evidencias
puramente fisiolgicas que muestran un incremento en nuestro nivel de
percepcin, como consecuencia de formar una imagen mental clara de nuestras
metas. Este aumento en la percepcin de nuestro medio es conocido por los
neurlogos con el nombre de formacin reticular y ocurre en una rea del tamao
de la ua del dedo pulgar, localizada en la zona media del cerebro.
39. La formacin reticular cumple, por as decirlo, la funcin de filtro sensorial. Todo
impulso sensorial, toda informacin que haya llegado a travs del sentido de la
visin, el olfato, el gusto, el odo o el tacto es filtrada hasta cierto grado antes de
llegar a la corteza cerebral. La formacin reticular es la parte del cerebro que
permite que slo aquella informacin significativa o importante para la persona
logre llegar al centro consciente del cerebro. De manera que el grado con que
percibimos, o somos conscientes de cualquier cosa que se encuentre a nuestro
alrededor, va en proporcin directa a la importancia que previamente le hayamos
asignado a ella en nuestra mente.
40. Por ejemplo, cuando una mujer est embarazada por primera vez, una de las
mayores sorpresas es comenzar a notar la cantidad de mujeres embarazadas que
hay por todas partes. Hasta ese momento, ese hecho haba pasado casi
inadvertido. Pero desde el momento en que supo de su embarazo, fue como si de
repente todos los sentidos se hubiesen puesto en posicin de alerta y percibieran
con mayor facilidad la presencia de mujeres embarazadas.
41. Seguramente, alguna vez te habr sucedido que tomas la decisin de comprar
determinado tipo de automvil: uno algo diferente, quizs con un color o estilo
fuera de lo comn. No obstante, despus de algn tiempo, comenzs a verlo por
todas partes. Es como si de repente fuera el auto ms popular. Lo podes
diferenciar desde muy lejos y as te encontrs entre una multitud de autos, el tuyo
salta a la vista. Es como si tu sentido de la visin se hubiese agudizado,
mantenindote constantemente alerta a su presencia. Lo que ha sucedido es que
una vez que le has asignado importancia a cierta idea, a cierta accin u objeto, tus
sentidos se vuelven ms sensibles y perciben con mayor facilidad dicho objeto
debido al inters que ha cobrado en tu mente.
42. Cmo puede ayudarte todo esto a lograr ms xito? Muy sencillo, si tomas el
tiempo para identificar claramente las metas y sueos que deseas manifestar en tu
vida, te enfocas en ellos y le das la importancia que merecen, visualizndote ya en
posesin de ellos, tu formacin reticular te ayudar a identificar oportunidades a
tu alrededor que te puedan ayudar a alcanzar dichas metas. Cmo podes hacerlo?
Una vez identifiques tus metas, crea imgenes claras de ellas. Aydate con
fotografas, postales, videos o lo que creas que te pueda ayudar a visualizarlas ms
claramente.
43. No hay ninguna fuerza mgica o sobrenatural que opere aqu, es simplemente
parte de las funciones fisiolgicas del cerebro. En la medida en que te enfocs en
cualquier sueo, por imposible que pueda parecer, penss en l, lo visualizs, lo
rodes de fuertes emociones, y desarrollas un profundo deseo por obtenerlo,
activars tu formacin reticular, agudizando as todos tus sentidos para que logren
captar con mayor facilidad toda informacin sensorial proveniente del medio
ambiente que pueda estar relacionada con esta meta.
44. Muchas personas utilizan esta habilidad a diario. Cuando decimos que alguien
puede "oler las oportunidades", o que "no se le escapa ninguna oportunidad",
podemos estar seguros, de que esta persona est utilizando su formacin reticular.
Tu cerebro tambin est equipado con esta misma formacin. Lo nico que tens
que hacer es aprender a usarlo y comenzar a ejercitarlo.
45. Seguramente, alguna vez, las oportunidades que buscabas hayan pasado frente a
tus ojos sin que te hayas dado cuenta de ellas. Esto muy posiblemente, aunque no
sea de tu agrado leerlo, sucedi porque estabas mirando para otro lado o
enfocado en otra cosa.
46. Lo creas o no, cada persona genera los pensamientos dominantes que ocupan su
mente. Los pensamientos que adoptes voluntariamente, y que fortalezcas con
entusiasmo, enfoque positivo, acciones y dems se transformarn en poderosas
fuerzas motivadoras que te acercarn a tus objetivos, y sobre todo te permitir
estar conciente de que sos el co-creador de tu propia realidad.
47. PENSANDO DE LA MANERA CORRECTA.
48. "No es suficiente el poseer una buena mente, lo principal es saber usarla bien"
Rene Descartes
49. No es suficiente tener un deseo borroso de lo que anhelas, debes formar una
imagen clara y definida de lo que quieres hacer, tener o ser. No basta con desear
viajar ms, ver ms o vivir ms. Todos tienen esos deseos. Si vas a mandar un
mensaje a un amigo, no le enviaras las letras del alfabeto para que l descifre o
construya el mensaje, ni tampoco le haras llegar palabras del diccionario al azar.
T le envas un mensaje coherente que signifique algo especfico.
50. Cuando quieras imprimir tus deseos en la mente, debe ser por medio de una
afirmacin clara. Debes saber lo que quieres y ser especfico. Nunca vas a triunfar o
a echar a andar el poder creativo de tu mente mandando mensajes vagos o
imprecisos.
51. Determina exactamente lo que quieres y mantn esta imagen en tu mente
constantemente. As como el marinero tiene la visin del puerto hacia donde va,
tambin t debes tener la mirada enfocada en tu meta todo el tiempo, sin permitir
que las distracciones o las dudas te hagan apartar tus ojos de ella.
52. No es necesario realizar complejos ejercicios de concentracin, establecer horarios
rgidos para afirmaciones, "retirarse al silencio", o cosas por el estilo. Y no es que lo
anterior est mal, sino que todo lo que necesitas es saber qu quieres y desearlo lo
suficiente como para que se fije en tu pensamiento.
53. Observa constantemente esta imagen de tus sueos y metas. Nadie necesita
esforzarse para concentrar su mente en algo que realmente quiere. Son las cosas
que realmente no nos interesan en las que nos es difcil mantener centrada
nuestra atencin.
54. Entre ms clara y definida sea tu imagen, y ms pienses en ella, enfocndote en
todos sus detalles, ms fuerte ser tu deseo. Y mientras ms fuerte sea tu deseo,
ms fcil podrs tenerlo en tu mente. Esto te ayudar a romper la inercia, superar
la pereza mental y la comodidad, y comenzar a trabajar rpidamente en tus planes.
55. Pero se necesita algo ms que simplemente poder ver la imagen con claridad. Si
eso es todo lo que haces sers un iluso que slo se dedica a pensar en fantasas y
tendrs poco o ningn poder para lograr lo que quieres. Detrs de tu imagen clara
debe encontrarse el propsito y la conviccin de realizarla, de convertirla en una
expresin tangible. Debe existir una fe invencible e inquebrantable en que lo que
deseas ya es tuyo, que est a tu alcance y que slo necesitas tomar posesin de
ello. Es ver tu sueo como si ya fuese una realidad.
56. Vive en tu nueva casa mentalmente hasta que tome forma fsicamente y sea una
realidad. Disfruta en tu mente de las cosas que quieres. Celebra por anticipado tu
xito. La Biblia dice: "Cualquier cosa que pidas con fe, si crees que la vas a recibir,
la tendrs".
57. Observa las cosas que quieres como si estuvieran a tu alrededor. Visualzate
tenindolas y usndolas. Haz uso de ellas en tu imaginacin, igual que como las vas
a usar cuando sean tuyas. Sumrgete en tu imagen mental hasta que la puedas ver
con total claridad tan solo con cerrar los ojos, y despus toma posesin de ese
sueo. Reclmalo como tuyo. Asmelo en tu mente, con la completa fe de que es
tuyo. Entrgate a esta posesin mental. No dudes ni por un instante que es real.
 58. Vive en la casa nueva, ayuda a las causas benficas en las cuales crees, maneja el
auto que deseas, observa a tus hijos recibiendo la educacin que merecen, viaja a
donde siempre has querido viajar. Haz todo esto en tu mente, y con confianza
planea ms cosas. Piensa y habla de todo aquello que has pedido como si fuera
tuyo. Imagina un ambiente y una condicin financiera exactamente como la
quieres, y vive todo el tiempo en ese entorno mental y en esa condicin financiera
hasta que se convierta en realidad. No realices este ejercicio como quien construye
castillos en el aire. Abraza la fe de que lo que imaginas se est realizando y el
mantente firme en el propsito de que se va a realizar. Recuerda que es fe y
propsito en el uso de lo que has visualizado lo que establece la diferencia entre el
soador con intencin y el iluso.
59. Tu parte es formular inteligentemente tu deseo por aquellas cosas que hacen una
vida ms completa, y despus imprimir todo este deseo en tu mente. Tu fe y tu
voluntad para trabajar por dicha meta se encargarn del resto. "Cree y recibirs".
60. Sin embargo, la respuesta a lo que buscas no es de acuerdo a tu fe mientras
hablas, sino de acuerdo a tu fe mientras actas. No puedes magnetizar un
pensamiento hablando de l de vez en cuando y despus olvidndote del asunto
por una semana. De nada sirve lo que pienses, proyectes y planees si no est
acompaado por el propsito y la determinacin de actuar.
61.

UTILICE SUS CEREBROS TODOS TRES.

(Robert K Cooper. Ph.D.)

El corazn en su tripa. Cada punto de contacto con la vida crea un sentimiento en la tripa.
Posiblemente lo haya notado cuando siente un nudo o mariposas en el estmago, por tensin
nerviosa o excitacin. O segn cuan intensamente haya sido entrenado para depender
exclusivamente de su cabeza posiblemente ni siquiera se haya dado cuenta. Sin embargo, ah
est y le est haciendo muchas preguntas, spalo o no; y no solo hace preguntas sino tambin las
contesta incidiendo as en su comportamiento: cun importante es aquella reunin o aquel
desafo o aquella persona? existe aqu alguna oportunidad? existe alguna amenaza? corre riesgo
mi bienestar o mis perspectivas?. Conocido como el sistema nervioso entrico, este segundo
cerebro dentro del intestino es totalmente autnomo aunque tambin est conectado con el
cerebro en el crneo. Los cientficos que estudian las complejas redes de clulas nerviosas y las
sustancias neurolgicas, han encontrado en el tracto digestivo ms neuronas que en la columna
vertebral. Aproximadamente 100 millones de ellas. Son aquellos complejos circuitos los que le
permiten reaccionar en forma independiente, aprender, recordar y tambin incidir en nuestras
percepciones y comportamientos. Ya sea que reconozca o no sus reacciones de tripa siempre
inciden en todo lo que usted hace y en lo que hacen y sienten los dems.
El cerebro en el corazn. Una vez que el sistema nervioso entrico procesa una experiencia, le
corresponde al corazn reflexionar sobre dicha experiencia. Se ha descubierto que el verdadero
cerebro est en el corazn, el cual acta independientemente de la cabeza. Conformado por un
conjunto de ms de 40.000 clulas nerviosas llamados baro-receptores y de un complejo de neuro-
transmisores, protenas y clulas de soporte, este cerebro en el corazn es igual de grande que
muchas zonas claves en el cerebro de la cabeza. Posee una potente y muy sofisticada habilidad de
computacin. Al igual que el cerebro en la tripa, el del corazn tambin utiliza sus circuitos de
neuronas para actuar independientemente, aprender, recordar y reaccionar ante la vida. En el feto,
el corazn humano se desarrolla antes que el sistema nervioso y el corazn racional. La energa
elctrica en cada latido, y la informacin all contenida, pulsa a travs de cada clula de su cuerpo.
Con cada latido del corazn, hay otra forma de comunicacin instantnea a travs de todo el
cuerpo una onda que atraviesa todas las arterias, muchas veces a una velocidad muy superior al
flujo sanguneo. Esto crea otro idioma de comunicacin interna, a medida que los patrones de
ondas de presin varen con cada latido complejo y rtmico del corazn. Cada una de sus miles de
millones de clulas sienten esta onda de presin y dependen de ella de mil maneras.

An otra va que utiliza el corazn para comunicarse, es a travs de los mensajeros qumicos del
sistema hormonal. Una de estas sustancias qumicas en el corazn es la peptina del atrio un
impulsor primario del comportamiento. El corazn desempea un valor dominante en nuestras
aspiraciones. Pero es ms. El campo electromagntico del corazn es el ms potente de todo el
cuerpo. Los flujos elctricos de los sentimientos, transmitidos por el corazn humano, se pueden
sentir y medir por lo menos a un metro de distancia y hasta dos metros y ms. Al igual que los
procesos de la tripa que van ms all de la mera digestin de los alimentos, su corazn hace ms
que circular sangre. Cada latido habla un lenguaje individual al resto del cuerpo, un lenguaje que
influye profundamente en la manera en que percibimos el mundo y cmo reaccionamos ante l. No
ha de sorprendernos cuando una persona no se siente apreciada o valorada, no le entusiasma ni la
vida ni el trabajo. Luego de un intenso estudio de tres aos, de las variables crticas para el xito
en el liderazgo, el prestigioso Centro de Liderazgo Creativo concluy recientemente que el nico
factor estadsticamente significativo que diferencia a los mejores lderes de los mediocres, es el
preocuparse por los dems.
El cerebro en la cabeza. Dentro de la mdula existe un lazo vital a lo que se conoce como el
sistema de activacin reticular, o SAR. El SAR se conecta con los principales nervios de la columna
vertebral y el cerebro. Tambin organiza los 100 millones de impulsos que acosan el cerebro cada
segundo, rechazando lo falto de importancia, y permitiendo que la informacin vital siga su rumbo
para alterar a la mente. Esta parte del cerebro ha evolucionado a travs de milenios, con una
tendencia inherente de magnificar los mensajes negativos de entrada y de minimizar los positivos.
Aunque los seres humanos de la actualidad vivimos en un mundo impulsado por la tecnologa, de
viajes galcticos y realidades virtuales, an nos enfrentamos a la vida cotidiana con los rasgos
profundamente inculcados de los cazadores y recogedores de la edad de piedra. Hace milenios, los
constantes peligros del diario vivir seguramente le sirvieron a la especie humana para amplificar los
mensajes negativos. Ms sin embrago, en el mundo actual, aquella reaccin innata tiende a
complicar las cosas. Unas cuantas palabras de crtica bien intencionadas (nada que nos deba
conmover) se amplifican por el SAR en un mensaje sencillo: Peligro Peligro Nos afligimos, nos
volvemos ansiosos y nos ponemos a la defensiva. Por otro lado, en un mensaje genuino de
felicitaciones, se oye como apenas un susurro. Por esto, al final del da laboral, habiendo resultado
100 cosas bastante bien y tan solo una cosa mal, nos preocupamos por lo que sali mal. Es este el
instinto innato del SAR; y si no aprendemos a guiar y manejar su influencia puede dominar
nuestras percepciones y paralizar el progreso.

Dada la opcin, el SAR siempre interpreta las cosas en forma negativa. Su consigna es mejor estar
seguro que arrepentirse. Por lo tanto, cuando un gerente o colega se comporta ambiguamente
enviando seales vagas o confusas, evitando a los dems, obrando de manera sospechosa el SAR
casi inevitablemente enva una seal de alerta a los principales centros del cerebro. Esta alerta se
interpreta como una amenaza a nuestra posicin, cargo, reputacin, integridad o relacin con los
dems. Peor an, si no entiendo claramente las posiciones de las dems personas con respecto a
determinado asunto, o si no puedo distinguir entre el rumor y la realidad. Puede que despidan
otros cuantos ms por motivos de recorte de presupuesto, pero no se preocupe, dice el jefe. La
tendencia natural de mi sistema nervioso es suponer lo peor. Como resultado, hay desconfianza,
cinismo, chismes e intrigas. La falta de transparencia, participacin, mancomunidad, colaboracin
todos estos matan el ingenio humano y la efectividad. Y la irona es que entre ms nos gritan
exhortaciones para cambiar estos comportamientos, ms duro nos grita el SAR su mensaje:
peligro peligro. Dejando el SAR, fracciones de segundo ms tarde la seal neurolgica llega al
sistema lmbico, donde se forma la reaccin a dicha seal. El sistema lmbico tambin es el asiento
de las emociones. Hay evidencias que el sistema lmbico funciona ochenta mil veces ms rpido
que el racionamiento en la corteza cerebral.

Finalmente, la cascada de neuronas que conforman la seal de su experiencia actual llega al rea
racional del cerebro, conocida como corteza cerebral. Pero antes de llegar ah, cada experiencia ya
se haba sentido e interpretado por la tripa y el corazn y por otras regiones del cerebro. En otras
palabras nuestro pensamiento es lo ltimo que sucede. No es ni lo primero ni siquiera lo ms
importante.
Cada vez que se depende del cerebro en la cabeza ms de la cuenta, se producen conflictos
innecesarios. Cada vez que el cerebro de la cabeza acta sin estar de acuerdo con el cerebro en la
tripa y el cerebro del corazn, nuestros razonamientos carecen de conviccin. La razn puede
conjurar toda clase de ideologas, filosofas, teoras, normas, principios y creencias, pero aunque
sean elocuentes y bien intencionadas, de nada sirven de por s. Tenemos que sentir las cosas con
el fin de vivirlas o para liderar como es debido. La exhortacin tan frecuente de mantener las
emociones bajo control resulta ser la receta segura para tomar malas decisiones. S, desde luego,
debemos pensar de la manera ms clara y racional que podamos. Pero sin la intervencin activa de
los cerebros en la tripa y en el corazn, cualquier decisin o solucin puramente racional carecer
de conviccin. Dentro de algunos momentos el cerebro en su cabeza se atorar en la parlisis del
anlisis.