Administracion de la calidad total — Métodos yf técnicas OBJETIVOS Se espera que al terminar este capitulo, el lector: Sea capaz. de trazar un diagrama de Pareto. Pueda trazar un diagrama de causa y efecto, Explique cémo elaborar una hoja de comprobacién. Trace un diagrama de flujo de proceso. ‘Conozca las principales seeciones de ISO 9000 y describa en forma breve su esencia ‘Conozea los objetivos, téenicas, procedimientos y ventajas de una auditorta interna. Haga una lista de los métodos y téenicas cuantitativas y cualitativas de Ia admi- nistracién de la calidad total.INTRODUCCION Los métodos y técnicas se dividen en las categorfas cuantitativa y no cuantitativa, y se presentan en la figura 2-2. Las cuantitativas son el contral estadistico del proceso (SPC, de statistical process control). muestreo de aceptaciSn, confiabilidad, disefio ex- perimental, ingenierfa de la calidad de Taguchi, andlisis de modo y efecto de falla (PMEA, de failure made and effect analysis) y despliegue de la funcivin de calidad (QED, de quality function deployment). Las no cuantitativas son ISO 9000, ISO 14000, benchmarking, mantenimiento productive total (TPM, de sotal productive mainte nance) hereamientas administrativas, calidad por diseiio, responsabilidad por los pro- ductos, tecnologia de La informacién, y manufactura exbelta. En este capitulo se describen con detalle una parte del control estadistico del proceso y todo lo que se refiere a ISO 9000, El resto de los métodos y técnicas se describirdn en forma resumida. En D.H. Besterficld, Carol Besterfield-Michna, Glen Besterfield y Mary Besterfield-Sacre, Toral Quality Management, 3a. ed., Prentice Hall, Ine., 2003, se encuentran capftulos que describen cada uno de ellos. CONTROL ESTADiSTICO DEL PROCESO (SPC) EL control estadistico del proceso abarca, generalmente, los siguientes métodos: dia grama de Pareto, diagrama de causa y efecto, hoja de comprobacién, diagrama de flujo de proceso, diagrama de dispersion, histogramas, grificas de control y grifica de co- rida. Los primeras cuatro se describirdn con detalle y los tiltimos cuatro se resumirén, con referencias a los capitulos correspondientes, porque. excepto la grifica de eorrida, se basan en conceptos estadisticos, que se deseribirdn en el capitulo 4. Diagrama de Pareto Alfredo Pareto (1848-1923) estudi6 extensamente la distribucién de la riqueza en Europa. Encontré que habia pocas personas con mucho dinero, ¥ muchas personas, con poco dinero. Esta desigual distribucién de la riqueza se volvié una parte integral de la teorfa econdmica. Dicho concepto fue reconocido por Joseph Juran como de aplicacién universal en muchos campos, Acuiis las frases pocos vitales y muchos iiriles." Un diagrama de Pareto es una grifica que clasifica los datos en orden des- cendente, de izquierda a derecha, como se ve en la figura 3-1. En este caso, las cla- ficaciones de datos son tipos de fallas en el campo. Otras clasificaciones posibles de los datos son problemas, causas, tipos de no conformidades, ete, Los pocos vi les se encuentran a la izquierda, y los muchos titiles estén a la der necesario combinar algunos de los muchos tities en una clasi ovvos, y en la figura se identifican con una ©. Cuando se usa la categoria otros, siem- "fn festa reciente! Dr Juran cambis esta terminologfa de muctos tivates a muchos dies: porque no hay pro blemastrivales de calidad captruLo 3Frecuencia aa LJ ———— a FOG A — B DO Tipos de falas en o! campo. FIGURA 3-1 Diagrama de Pareto. pre esti en el extremo derecho. La escala vertical estd en valor monetario (délares, para fijar ideas), frecuencia o porcentaje. Los diagramas de Pareto se distinguen de los histogramas (que se describirdn mas adelante) porque en un diagrama de Pareto la escala horizontal es de categorias, mientras que la escala de un histograma es numérica, A veces, los diagramas de Pareto contienen una linea acumulativa, como mues- tra la figura 3-2, Esa Tinea representa la suma de los datos, al sumarlos de izquierda a derecha. Se usan dos escalas: a de la izquierda es frecuencia o délares, y la de la dere- cha es porcentaje Los diagramas de Pareto s¢ usan para identificar los problemas més importantes, En general, el 80% del total se debe al 20% de los elementos. Esto se ve en la figura 3-2, donde los tipos F y C de fallas en el campo forman casi 80% del total. En reali- dad, los elementos més importantes podrian identificarse poniéndolos en una lista en orden descendente. Sin embargo, la griffica tiene la ventaja de proporcionar un impac+ to visual de las pocas earacteristicas vitales que requieren atencién. A continuacién, se dirigen los recursos para emprender las acciones necesarias. Como ejemplos de los pocos vitales estén: ‘+ Pocos clientes absorben la mayor parte de las ventas. * Pocos productos, procesos 0 caracteristicas de la calidad causan la mayor parte de los costos de desperdicio o reprocesamiento, + Pocas no conformidades provecan la mayor parte de las quejas de los clientes, + Pocos vendedores originan la mayor parte de las partes rechazadas, + Pocos problems causan la mayor parte del tiempo de paro del proceso. + Pocos productos generan la mayor parte de las utilidades, + Pocos articulos causan la mayor parte del costo de inventarios45 . 100 40 %0 6 80 » 7 gas oF 5 £ 3 wo é £2 ” 15 2» 10 6 5 10 ° Foc A E—€ B DO Tipos de fallas en el campo FIGURA 3-2 Linea aeumulativa en un diagrama de Pareto. La construcci6n de un diagrama de Pareto es muy simple, se hace en seis pasos: 1. Determinar el método para clasificar los datos: por problema, causa, tipo de no conformidad, etcétera. 2. Decidir si para evaluar las caracteristicas se usarin délares (que es lo recomen- dable), frecuencia ponderada o frecuencia, 3, Reunir datos durante un intervalo adecuado de tiempo. 4. Resumir los datos y agrupar las categorfas en orden descendente, S. Caleular el porcentaje acumulado, si es que se va a usar, 6. Trazar el diagrama y determinar cudles son los pocos vitales. Cuando se usa 1a escala de porcentaje acumulado, ésta debe caincidir con la escala en délares o en frecuencia, de modo que el 100% tenga la misma altura que los délares o la frecuencia totales. Vea la flecha en la figura 3-2. Es de notar que un mejoramiento de la calidad de los pocos vitales, por ejemplo 50%, produce un retorno de la inversién mucho mayor que una mejora de 50% de los, muchos utiles. «ceEntonces, de acuerdo con la experiencia, es més fécil tener un mejoramiento de ‘50% en Ios pocos vitales EL uso de un diagrama de Pareto es un proceso que no tiene fin, Por ejemplo, supongamos que F es el objetivo de la correccisn en el programa de mejoramiento. Se asigna un equipo para investigarlo y hacerle mejoras. La siguiente vez que se haga un anillisis de Pareto, otro campo de Falla, por ejemplo C, se convierte en el objetivo a corregir, y el proceso de mejoramiento continva hasta que las fallas en el campo se convierten en un problema de calidad insignificante. El diagrama de Pareto es un método poderoso para mejorar la calidad. Se puede aplicar a la identificacién de problemas y a Ia medicidn del avance. Diagrama de causa y efecto Un diagrama de causa y efecto (C&E) es una figura formada por Iineas y simbolos cuyo objetive es representar una relacisn significativa entre un efecto y sus causas. Fue creado por Kaoru Ishikawa en 1943, y también se le conoce como diagrama de Ishikawa. ‘Con los diagramas de causa y efecto se investigan los efectos “malos” y se emprenden acciones para corregir las causas, 0 los efectos “buenos” y se aprende cua les causas son las responsables. Para cada efecto, es probable que haya numerosas causas. La figura 3-3 ilustra un diagrama de causa y efecto; el efecto esti a la derecha y las causas estén a la izguierda. El efecto es la caracteristica de calidad que debe Personal Materiales =) = Cauzas IF is FIGURA 3-3. Diagrama de causa y efecto,mejorarse. Las causas se suelen descomponer en las principales de los métodos de tra- bajo, materiales, medicién, personal y el ambiente. A veces también se incluyen admi- nistracién y mantenimiento entre las causas principales. Cada causa principal se sub- divide atin mas en numerosas causas menores. Por ejemplo, bajo métodas de trabajo se podrian tener entrenamiento, conocimientos, eapacidad, caracteristicas fisicas, ete. Los diagramas de causa y efecto (que por su forma tambien se Haman “diagramas de espina de pescado”) son las métodas para representar todas esas causas principales y secundarias. El primer paso para elaborar un diagrama de causa y efecto es que el equipo del proyecto identifique el efecto o ef problema de la calidad. E1 der del equipo lo pone en el lado derecho de un gran pliego de papel. A continuacién se identifican las cau- sas principales y se colocan en el diagrama. Para determinar todas las causas menores o sccundarias se requiere que el equi- po del proyecto tenga sesin(es) de “Iluvia de ideas.” Es una téeniea para estimular ideas que se adapta bien al diagrama de causa y efecto. Esta técnica aprovecha la capa- cidlad de pensamiento creative del equipo. Se oblendré un resultado mas exacto y itil al poner alenciGn a unos pocos pun- tos esenciales: 1. La participacidn de todos los miembros del equipo se facilita cuando cada uno de ellos tiene un turno y sugiere una idea cada vez. Si un miembro no puede ima- ginar una causa menor, cede su turno en esa ronda. Se le podr ocurrir otra idea en una ronda posterior. Al seguir este procedimiento, uno 0 dos individues no dominan en esta sesién. 2, Se promueve la cantidad de ideas, no Ia calidad. La idea de una persona podré dlisparar otra idea en alguien més ¥y asf se produce una reaccidn en cadena. Con frecuencia, una idea trivial 0 “tonta” conduciré a la mejor soluci6n. lea, Debe haber un intercambio fluido de informa- 3. No se permite criticar una cién que libere la imaginaci6n. Todas las ideas se ponen en el diagrama, su eva- IuaciGin vendré después 4. La visibilidad del diagrama es uno de los principales factores de la partictpacién. Para tener espacio para todas las causas menotes se recomienda usar un pliego de papel de 60290 em que debe pegarse a la pared con cinta adhesiva para su miéxima visibilidad 5. Crear una atmésfera orientada a soluciones y no una sesién de quejas. El en- foque es hacia resolver un problema, no a discutir-acerea de emo se produjo. El lider del equipo debe hacer preguntas usando las técnicas de por qué, qué, donde, cuindo, quién y e6mo, 6. Dejar que se incuben ideas durante un tiempo especifico (cuando menos, durante a noche) y después tener otra sesién de estimulacidén de ideas. Entregar a los miembros del equipo una copia de las ideas despues de la primera sesién. Cuando ya no se generen mids ideas es tiempo de terminar la actividad de “Muvia de ideas seUna vez. que se completa el diagrama de causa y efecto, éste debe ser evaluado para determinar las causas més probables. Esta actividad se hace en una sesién sepa- rada. El procedimiento es hacer que cada persona vote por las causas menores. Cada miembro puede votar por mas de una causa y no necesita votar por una que él haya presentado. Las causas que tienen mds votos se encierran con un efrculo, y se deter- minan las cuatro © cinco causas mas probables del efecto. Se presentan soluciones para corregir las causas y mejorar el proceso. Entre los criterios para juzgar las soluciones posibles se encuentran costo, factibilidad, re tencia al cambio, consecuencias, entrenamiento, ete. Una vez que haya un acuerdo sobre las soluciones por parte del equipo, se continia con las pruebas. y la imple- mentacién. Los diagramas se ponen en lugares clave para estimular su consulta continua si se presentan problemas similares 0 nuevos. Los diagramas se modifican cuando se encuentran las soluciones y se hacen mejoras. El diagrama de causa y efecto tiene aplicaciones casi ilimitadas en investigacién, ‘manufactura, ventas, operaciones de oficina, ete. Uno de sus puntos mais fuertes es la partivipacién y contribucidn de todos los que intervienen en el proceso de Huvia de ideas. Los diagramas son titiles para: 1, Analizar las condiciones reales, con el objetivo de mejorar la calidad del pro- ducto o servicio, utilizar los recursos con mas eficiencia, y reducir los costos. 2. Eliminar las condiciones que causan productos o servicios no conformes y ‘quejas de clientes, 3. Estandarizar las operaciones existentes y propuestas. 4, Educar y adiestrar al personal en la toma de decisiones y las actividades de accién correctiva, Los pairrafos anteriores describieron el tipo de enumeracién de causas del dia- grama de causa y efecto, que es el tipo mas comuin, Hay otros dos tipos de diagramas de causa y efecto parecicios al de enumeracién de causas: son el ansilisis de dispersion y los tipos de andlisis de proceso, La Gnica diferencia entre los tres métodos es la or~ ganizacién y el arreglo, El tipo de andlisis de dispersidn del diagrama de causa y efecto se ve en forma muy parecida al del tipo de enumeracién de causas cuando ambos estén terminados, la diferencia esté en 1 método para elaborarlo, Para este tipo, cada rama principal se lena totalmente antes de comenzar a trabajar con cualquier otta rama. Asi, el objeti- vo es analizar las causas de la dispersién o variabilidad. El tipo de andlisis de proceso del diagrama de causa y efecto es el tercero, y se ve diferente de los otros dos. Para elaborar este diagrama es necesario escribir cada paso del proceso de produccién. Los pasos en el proceso de produccién, como carga, corte, barrenado, troquelado, biselado y descarga se vuelven las causas principales, como se ve en la figura 3-4. A continuaci6n se conectan las causas menores con las mayores, Este diagrama de causa y efecto aplica para elementos dentro de una opera-FIGURA 3-4 Diagrama de causa y efecto de andl Descentrado -Preparacién —_Lubricacién —--Rugosidad Desgaste de herramienta Argitode Revver aque Lugar Lengid —\, Anguo—+\\ Pai —\\ Velcidaa é \ \ ‘ \ \. Gargar| —~{ Gortar} —» [[Barenar] —~ [Toner] + [Bisar} —+ [Descarga 7 7 7 7 7 Lisscsce Herramienta A desgaste ; Besant A—pesoes/senrchacén vance Vibraciin —Gentrado-——Ceontvado Velocidad is del proceso. cidn. Otras posibilidades son: operaciones dentro de un proceso, un proceso de ensam- ble, un proceso quimico continuo, etc. La ventaja de este tipo de diagrama de causa y efecto es Ia facilidad de su elaboracién y su simplicidad, porque sigue el orden de la produceién. Hojas de comprobacién El objetivo principal de las hojas de comprobacién es asegurar que Tos datos se rednan con euidado y fidelidad por parte del personal de operacisn para controlar el proceso y resolver problemas. Los datos deben presentarse de tal manera que se puedan utilizar yanalizar con rapidez y facilidad. La forma de Ia hoja de comprobacién se adapta para cada situacién y la disefia el equipo del proyecto, La figura 3-5 muestra una hoja de comprobacién para ne conformidades de pintura en bicicletas. La figura 3-6 muestra una hoja de comprobacién de mantenimiento para la piscina de una gran cadena de moteles. Se hacen comprobaciones diarias y semanales, y algunas se miden, como la temperatura, Con este tipo de hoja de comprobacion se asegura que se haga una verifi- cacin 0 una prueba. La figura 3-7 muestra una hoja de comprobacién de la temperatura, La eseala de {a izquierda representa el punto medio y los limites del intervalo de temperatura. Con frecuencia, la recoleceién de datos en este tipo de hoja de comprobacién se hace poniendo x en el cuadro correspondiente. En este caso, el tiempo se ha anotado para proporcionar més informacién en la solueién de problemas. Cuando sea posible, se disefan las hojas de comprobaeién para indicar el lugar. Por ejemplo, la hoja de comprobacién para no conformidades en la pintura de bici- eeHOJA DE COMPROBACION Producto: Bicicleta~ 32 Fecha: 23-ene Etapa: —_Inspeccién final Identificaci6n: Pintura Cld. inspeceionada: 2217 Inspector/Operador: Alicia Morales ‘Tipo de no contormidad Registro Total Ampolla Mh 21 Bie aspanigi WM Mt Ht | 38 Gotas 1 TA 22 ‘Mucha aspersisn u Salpicaduras 8 Corrimientos HM TIT a7 Otras 12 Towwl | 159 Cantidad PAL WAL AM IR TAR No conformes A th 3. FIGURA 3-5. Hoja de comprobacién para no conformidades de pintura, cletas podria haber mostrado el esquema de una bicicleta, con X pequefias que mos- traran el lugar de las no conformidades. La figura 3-8 muestra una hoja de comprobaci6n para un mole de 9 cavidades para plistico. Esta hoja de comprobacién muestra con claridad que hay problemas con Ja calidad en las esquinas superiores del molde. ; Qué informacién adicional sugiere el lector? La creatividad tiene un papel principal en el disefio de una hoja de comproba- cién, Debe ser amigable para el usuario y, cuando sea posible, contener informacién sobre tiempo y lugar. Diagrama de flujo de proceso Para muchos productos y servicios puede ser til elaborar un diagrama de flujo, el cual también se conoce como mapa del proceso. Este ¢s un diagrama esquemético que muestra el flujo de un producto 0 servicio al pasar por las diversas estaciones 1 operaciones de procesamiento. Con dicho diagrama se facilita visualizar el sistema completo, identificar los puntos probleméticos potenciales, y localizar las actividades, de control.A= Cuando sea necesario Tina caliente Lun_| Mar | mie | Jue | vie | sav | Dom Praca guinica geparsies pees) plow i] "TH Tempero | SP ‘Agregar agua (des neceario) ‘Oy caliente (Dy [Linpiarpltaforma aredador de a Alberca Prucha quimica (agregar ies nevesario) O16 Agregar agua (si es necesario) ( Meir tempertn oe ‘Asgirara ares reser) aw Ratolnar lve 200) rd Fro depts ‘ol Barer» mngoorarien dlapisaterm «Dd Limpieza general ‘Aspirae aperes ai Asp Rater el aiiio ol Lipa las mess aD] ‘Baer rape plone de man wo) Bare y reper platafoma de made ol ‘Oia bee | 7 \Vaciar lo botes de basura del edificio B oy] Lipa tas ventana wo] Bais Lovaas, sari y eels ol Serer ol ‘Vasiar a bsura evisu Tos aileron ole ‘Culbir latina caligre (al final de ta noche) amy] ~~ Revisarlos filtro de a alberca oi] ~ seurarse de que estén pesos Indicar todas y sada una de as desviiones respesto a este programs de abajo ne dorso, poner la esha y la brea FIGURA 346 Hoja de comprobacién para una piscina.HOJA DE COMPROBACION DE TEMPERATURA, a7 74 a8 10.0 725 a724 3675 370 ws | 90 | 15] 90 3625 362.4 360 80) &5 3975 357.4 396 aS 3525 FIGURA 3-7 Hoja de comprobacién para Ia temperatura. En ingenierfa industrial se usan simbolos estandarizados; sin embargo no son ne- cesarios para resolver problemas. La figura 3-9 muestra un diagrama de flujo para la actividad de ingreso de pedidos de una empresa que fabrica mercanefas por pedido. Las ampliaciones del diagrama son la adicién del tiempo para terminar una operacién y la cantidad de personas que hacen la operacidn. En el diagrama se ve quién es el si- uiente cliente en el proceso por lo que aumenta la comprensin del mismo. XXX] [XXX x xm FIGURA 3-8 Hoja de comprobacién para no conformidades en moldes de plistico. ADMIINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL = METODOS V TECNICAS cyleternet = Fax |}-—=| Entrada | = etener | Noticar al cients emp de ent FIGURA 3.9 Diagrama de flujo para el ingreso de pedidos. Es mejor que los diagramas de flujo sean elaborados por un equipo porque es taro que un individuo comprenda todo el proceso. Se pueden hacer mejoras al proceso climinando- pasos, combindindolos o haciendo que los pasos mds frecuentes sean més eficientes, Diagrama de dispersi6n Un diagrama de di relacién entre dos ¥: ersidn, 0 diagrama de puntos, es una representaciGn grifiea de la iables. Como se ve en la figura 3-10 a una de ellas, que suele ser la controlable, se le asigna el ey a lv otra, 0 variable dependiente, se le asigna el eje _y, Los puntos que se grafican son pares ordenados (x,y) de Las variables, Este tema se describe con detalle en el capitulo 4. Bje y Precio del etanol Ejex Precio del maiz FIGURA 3-10 Diagrama de dispersién para el pre se dle maiz y el precio del etanol.ust ust 0 1309 13.15 1321 13.27 1333 LLocaizacion del agujero— mm; LSL = Lim. In, Localiz., USL = Lim, Sup. Local FIGURA 3-11 Histograma de ta localizacién de un agujero. Histograma Los histogramas se explicardin en el capitulo 4. Describen la variaci6n en el proceso, como se ve en la figura 3-11, En forma gréfica muestra la capacidad del proceso y, si asf se desea, Ia relaciGn con las especificaciones y 10 nominal. También. sugiere La forma de la poblacién, ¢ indica si hay diferencias en los datos. Graficas de control Las grificas de control se describirdn en los capitulos 5, 6 y 8. En la figura 3-12 se ve una gréfica de control donde se ilustra la mejora en la calidad. Este tipo de gréficas. son una excelente téenica para resolver problemas y mostrar la mejora resultante en 1a calidad. EI mejoramiento de la calidad se presenta en dos situaciones. Cuando se intro- duce una grifica de control por primera vez el proceso suele ser inestable, A medida que se identifican las causas asignables de las condiciones fuera de control. y se emprenden acciones correctivas, el proceso se vuelve estable, con la consecuente mejo- ra en la calidad, La seguncla situacién se refiere a la prueba o evaluacién de ideas. Las grilicas de control son medios excelentes para tomar decisiones, debido a que la pauta de los puntos graficados determinard si la idea es buena, mala, 0 no tiene efecto sobre el pro- ceso. Si la idea es buena, el patrén de los puntos indicados en la grifica ¥ convergera hacia la linea central, X». En otras palabras, el patrén se acercaré a la perfeecién, repr sentada por la linea central. Para la grdfica Ry las grdficas de atributos, el patrén tenderd hacia oro, que es Ia perfeccién, Esos patrones de mejora se ilustran en laRecorrido Promedio FIGURA 3-12. Grificas Fy &, mostrando mejoramiento de la calidad; LCL = limite inferior de control, UCL = limite superior de control. figura 3-12. Si la idea es mala, se presentard una tendencia opuesta. Si el patrén de los puntos graficados no cambia, la idea no tiene efecto alguno sobre el proceso. ‘Aungue las geificas de control son excelentes para resolver problemas mejoran- do la calidad, tienen sus limitaciones cuando se usan para Vigilar o mantener un pro ceso. Para la vigilancia es mucho mejor la técnica de precontrol, Diagrama de corrida Un diagrama de cortida es una representacién grifica de los datos recolectados en un proceso que sucede em el tiempo. Es similar a una gréfica de control pero no tiene Ii- ‘mites de control, sto muestra la variacién del proceso. Si en la figura 3-12 se quitan los limites de control, el resultado es una carta de.corrida, MUESTREO DE ACEPTACION En los capftulos 8 y 9 se explica el tema del muestreo de aceptacién. Con ef aumento emel énfasis para utilizar e] control estadistico del proceso como prucba de la confor- miidad con los requisitos de la calidad, ha declinado la necesidad del muestreo de aceptacidn. Sin embargo, continuaran presentindose situaciones donde sera nece- sario, 0 ee