Repblica Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para Educacin Universitaria, Ciencia y

Tecnologa
Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez
Ncleo- Maturn

TECNICA ANALISIS Y EVALUACION

DE CARGO

Facilitador(a): Participantes:
Yelitza Caraballo Ascanio Dayana C.I. 19.581.155
Carvajal Dayana C.I. 25.502.260
Figueroa Yannelys C.I. 23.534.75
Patete Jess C.I
Sparks Patricia C.I. 25.661.074
Seccin
Maturn, Abril de 2017
 INDICE

INTRODUCCION .......................................................................................... 5

UNIDAD I ...................................................................................................... 6

TERMINOLOGIAS BASICAS DE ANALISIS Y EVALUACION DE CARGO . 6

UNIDAD II ................................................................................................... 13

EVALUACIN DE CARGOS EMPRESARIALES ....................................... 13

Definicin ................................................................................................ 13

Importancia ............................................................................................. 13

Objetivos ................................................................................................. 14

Utilidad .................................................................................................... 15

Mtodos para la evaluacin de cargo...................................................... 15

Remuneracin ............................................Error! Bookmark not defined.

Administracin de remuneraciones ............Error! Bookmark not defined.

Poltica de remuneraciones ........................Error! Bookmark not defined.

Remuneracin fija ......................................Error! Bookmark not defined.

Remuneracin variable ..............................Error! Bookmark not defined.

Mrito .........................................................Error! Bookmark not defined.

Equidad interna ..........................................Error! Bookmark not defined.

Equidad externa .........................................Error! Bookmark not defined.

Encuesta de remuneraciones .....................Error! Bookmark not defined.

Beneficios sociales .....................................Error! Bookmark not defined.

Poltica de beneficio ...................................Error! Bookmark not defined.

UNIDAD III .................................................................................................. 17

ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGO .................................................. 17

Cargo ...................................................................................................... 17

Anlisis .................................................................................................... 17

Descripcin ............................................................................................. 18

Anlisis de Cargo .................................................................................... 18

Cmo se obtienen los datos para el anlisis? ....................................... 18

Importancia de anlisis de cargo ............................................................. 19

Objetivos del anlisis de cargo ................................................................ 20

Descripcin de cargo............................................................................... 20

Importancia de la descripcin de cargo ................................................... 21

Diferencia entre Anlisis de Cargos y Descripcin de Cargos ................ 21

Tipos de mtodos .................................................................................... 21

Observacin Directa ............................................................................ 22

Cuestionario ........................................................................................ 23

Entrevista Directa ................................................................................ 24

Mtodos Mixtos.................................................................................... 25

Otros Mtodos ......................................................................................... 25

Incidentes Crticos ............................................................................... 25

Mtodo Diario ...................................................................................... 25

Uso del anlisis y descripcin de cargos................................................. 26

Utilidad del anlisis y descripcin de cargo ............................................ 27

Su Necesidad .......................................................................................... 28

Ventajas de la descripcin y anlisis de cargo ........................................ 28

Para los directivos de la empresa: ....................................................... 28

 Para los Trabajadores: ....................................................................... 29

Para el Departamento de Personal:..................................................... 29

Para los Supervisores: ......................................................................... 30

Desventajas de la descripcin y anlisis de puesto ............................. 30

Ejemplo: .................................................................................................. 31

UNIDAD IV.................................................................................................. 33

CLASIFICACIN DE CARGO .................................................................... 33

Importancia de la clasificacin de cargos ................................................ 34

Mtodos de clasificacin: ........................................................................ 35

Caractersticas de la clasificacin de cargos ........................................... 35

Objetivos de La clasificacin de cargos .................................................. 36

UNIDAD V................................................................................................... 43

MANUAL DESCRIPTIVO DE CARGOS ..................................................... 43

Importancia del Manual Descriptivo de Cargos ....................................... 43

Estructura ................................................................................................ 44

Objetivos ................................................................................................. 45

Caractersticas ........................................................................................ 46

Ventajas de Uso ...................................................................................... 47

Procedimientos para su Evaluacin ........................................................ 48

CONCLUSION ............................................................................................ 53

BIBLIOGRAFIA ........................................................................................... 54

ANEXO ....................................................................................................... 55
INTRODUCCION

5
 UNIDAD I
TERMINOLOGIAS BASICAS DE ANALISIS Y EVALUACION DE CARGO

Administracin de remuneraciones: La administracin de los salarios es la parte

de administracin de personal que estudia los principios y tcnicas para lograr que
la remuneracin global que recibe el trabajador, sea adecuada a la importancia de
su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades a las posibilidades de la
empresa.
En una organizacin, cada funcin o cada cargo tienen su valor. Slo se puede
remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor
de ese cargo con relacin a los dems y tambin a la situacin del mercado.
Como la organizacin es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles
jerrquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administracin de salarios
es un asunto que abarca la organizacin como un todo, y repercute en todos sus
niveles y sectores.

Aptitudes: es la habilidad de una persona o cosa que posee para efectuar una
determinada actividad o la capacidad y destreza para el buen desempeo de un
negocio, industria, arte, entre otros. La palabra aptitud proviene del latn aptus
que significa capaz para.

Beneficios sociales: Los beneficios sociales son prestaciones no remunerativas,

no dinerarias, no acumulables, ni sustituibles en dinero, que brinda el empleador al
trabajador por s o por medio de terceros. El objetivo es mejorar la calidad de vida
del trabajador y la de su familia.

6
Capacidades: es la aptitud que se tiene en una determinada disciplina o prctica.
Tambin puede referir a la condicin de un recipiente en funcin de la posibilidad
de contener un lquido. Otras acepciones referirn seguramente al potencial de un
determinado elemento de realizar una tarea o trabajo. En cualquier caso, la
capacidad hace alusin a una cualidad determinada que muestra algo o alguien,
cualidad que suele ser til. En el caso de las capacidades humanas, estas pueden
sin lugar a dudas mejorarse mediante el trabajo y la formacin, circunstancia por la
que se incrementan o se incorporan otras paulatinamente.

Conocimiento: es el acto o efecto de conocer. Es la capacidad del hombre para

comprender por medio de la razn la naturaleza, cualidades y relaciones de las
cosas.
El trmino conocimiento indica un conjunto de datos o noticias que se tiene de
una materia o ciencia. As mismo, conocimiento hace referencia a una persona
con la que se tiene relacin o trato pero sin llegar a tener una amistad como yo
tengo conocimiento de lo que hace ese seor.

Directivo: refiere a aquella persona que tiene a su cargo la direccin de diferentes

espacios, organismos o instituciones tales como una empresa, un negocio, una
compaa de teatro, un establecimiento educativo, un equipo de ftbol, entre otros.
Persona que dirige un organismo, espacio o empresa con la misin de lograr los
objetivos que este se fije.

Documento: es la impresin en algn tipo e papel la explicacin o recopilacin de

informacin que da fe pblica de un suceso o confirma la realizacin de una
accin. En un documento puede ir escrito cualquier cosa, desde un relato hasta la
historia de un pasado que fue contado. Un documento bsicamente sirve para
preservar la idea de lo sucedido en el tiempo, con el fin de ser revisado
posteriormente y servir de referencia o parte de una historia.

7
Encuesta de remuneraciones: Este mtodo consiste en recabar informacin en
relacin con el nivel de remuneraciones acorde con las tendencias econmicas de
una regin para establecer una poltica de salarios dentro de la organizacin, para
lograr lo anterior es necesario manejar esta informacin estadsticamente para
obtener una lnea de tendencia y por comparacin directa de las grficas
obtenidas, y proceder a realizar los ajustes finales en nuestras escalas definitivas.

Equidad externa: Slo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes
de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con relacin a los dems y tambin
a la situacin del mercado. Como la organizacin es un conjunto integrado de
cargos en diferentes niveles jerrquicos y en diferentes sectores de especialidad,
la administracin de salarios es un asunto que abarca la organizacin como un
todo, y repercute en todos sus niveles y sectores.
Entonces la equidad externa es el conjunto de normas y procedimientos
tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativos y justos en
la organizacin esta estructura de salarios deber ser equitativa y justa con
relacin a que los salarios con respecto a los dems cargos de la propia
organizacin, buscndose entonces con esto el equilibrio interno de estos salarios,
con los dems trabajadores y que los salarios con respecto a los mismos cargos
de otras empresas estn equilibrados.

Equidad interna: Es la percepcin que tiene el individuo sobre la justicia de las

retribuciones de los distintos puestos de una misma organizacin comparadas con
las funciones y responsabilidades de los mismos. Valoramos el puesto no la
persona.
Si dos puestos tienen el mismo valor, deberan recibir la misma retribucin
bsica. Mismo valor del puesto, no puestos iguale. Una de las mejores prcticas
en materia retributiva es que los puestos de trabajo de la empresa cumplan con el
requisito de valor comparable.

8
Evaluacin: denominamos la accin y efecto de evaluar. La palabra, como tal,
deriva de evaluar, que a su vez proviene del francs valuer, que significa
determinar el valor de algo.
En este sentido, una evaluacin es un juicio cuya finalidad es establecer,
tomando en consideracin un conjunto de criterios o normas, el valor, la
importancia o el significado de algo.

Funciones: Una funcin se refiere a la actividad o al conjunto de actividades que

pueden desempear uno o varios elementos a la vez, obviamente de manera
complementaria, en orden a la consecucin de un objetivo definido.

Gestin: es la accin y el efecto de gestionar y administrar. De una forma ms

especfica, una gestin es una diligencia, entendida como un trmite necesario
para conseguir algo o resolver un asunto, habitualmente de carcter administrativo
o que conlleva documentacin.
Gestin es tambin un conjunto de acciones u operaciones relacionadas con la
administracin y direccin de una organizacin.

Habilidades: es la aptitud innata, talento, destreza o capacidad que ostenta una

persona para llevar a cabo y por supuesto con xito, determinada actividad,
trabajo u oficio.

Mrito: Puede entenderse como mrito al resultado de las buenas acciones de

una persona. El mrito, en este sentido, convierte al sujeto en digno de aprecio. El
talento, el esfuerzo, el xito profesional y la solidaridad son algunas cuestiones
meritorias.

Planeacin: es la accin y efecto de planear o planificar. Es el proceso y

resultado de organizar una tarea simple o compleja teniendo en cuenta factores

9
internos y externos orientados a la obtencin uno o varios objetivos. Tambin se
utilizan conceptos similares como planeamiento o planificacin.

Poltica de beneficio: Las polticas de beneficios son las que permiten que las
empresas puedan optimizar la gestin de recursos humanos, ayudan a evitar la
fuga del personal valioso y a optimizar los resultados de sus negocios. Por estas
mismas razones las empresas han decidido impulsar tales polticas, vinculndolas
a las estrategias de recursos humanos y del negocio.

Poltica de remuneraciones: La poltica de remuneracin debe articularse en

torno a la estrategia empresarial y a los objetivos, valores e intereses a largo plazo
de cualquier organizacin, tales como las perspectivas de crecimiento sostenible o
la proteccin de los clientes y de los inversores durante la prestacin de los
servicios.
La poltica de remuneracin debe resultar del equilibrio entre componentes fijos
y componentes variables. El componente fijo debe representar un porcentaje de la
remuneracin total alto para que la organizacin pueda aplicar una poltica de
primas plenamente flexible y esta debe actualizarse regularmente la estructura
poltica de remuneracin para que responda a los cambios de la empresa.

Procedimiento: es un trmino que hace referencia a la accin que consiste en

proceder, que significa actuar de una forma determinada. El concepto, por otra
parte, est vinculado a un mtodo o una manera de ejecutar algo.
Un procedimiento, en este sentido, consiste en seguir ciertos pasos
predefinidos para desarrollar una labor de manera eficaz. Su objetivo debera ser
nico y de fcil identificacin, aunque es posible que existan diversos
procedimientos que persigan el mismo fin, cada uno con estructuras y etapas
diferentes, y que ofrezcan ms o menos eficiencia.

10
Remuneracin: La organizacin analizar especficamente como les pagar a las
personas de acuerdo a sus perfiles y competencias, basndose en la equidad
interna y el mercado externo, y tomando en consideracin el valor del cargo dentro
de la organizacin, los resultados obtenidos y la capacidad y talento profesional de
los trabajadores.

Remuneracin fija: Es aquella que se encuentra integrada por un conjunto de

elementos conocidos cuyo monto se conoce predeterminadamente con toda
exactitud.
Este salario se presenta cuando se fija un salario diario por semana, quincena o
mes en cantidad, adems de sumarle a dicho salario fijo las retribuciones
peridicas de cuanta previamente conocida que perciba el trabajador. Los
elementos previamente conocidos son por ejemplo: El aguinaldo y la prima
vacacional.

Remuneracin variable: Es aquella que se encuentra integrada por un elemento

o conjunto de elementos, cuyo monto no se puede conocer predeterminadamente
con toda exactitud, dependiendo de la realizacin de acontecimientos futuros de
realizacin cierta.
El salario se compone de una parte, denominada salario base, fijada en funcin
del trabajo concreto y circunstancias, y otra parte denominada "complementos
salariales" (pluses), que varan y dependen de las condiciones personales del
trabajador, del trabajo realizado y de la situacin y resultados de la empresa.

Responsabilidad: es el cumplimiento de las obligaciones, o el cuidado al tomar

decisiones o realizar algo. La responsabilidad es tambin el hecho de ser
responsable de alguien o de algo.
Responsabilidad, se utiliza tambin para referirse a la obligacin de responder
ante un hecho.

11
Subordinado: es dicho de una persona: Sujeta a otra o dependiente de ella.

12
 UNIDAD II
EVALUACIN DE CARGOS EMPRESARIALES

Definicin
La evaluacin de puestos, es una tcnica que consiste en un conjunto de
procedimientos sistemticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Se
tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de
trabajo.
Es recomendable que la evaluacin sea realizada por personal con capacitacin
especial, que recibe el nombre de analista de puestos. Cuando se emplea un
grupo de personas (gerentes) o especialistas, el grupo recibe el nombre de comit
de valuacin de puestos.
La evaluacin de cargos es un proceso de gestin de recursos humanos que
abarca varias tcnicas mediante las cuales se aplican criterios comunes de
comparacin para determinar la importancia relativa de cada cargo dentro de la
organizacin administrativa. Conoce en este curso breve pautas para realizar esta
evaluacin de manera correcta.
Evaluacin de cargos en una empresa se realiza con el fin de lograr una base
objetiva para asignar remuneraciones y conseguir una estructura lgica, equitativa
y justa de cargos. El aplicar esta valiosa herramienta en tu empresa te colocara sin
lugar a dudas en una persona innovadora.

Importancia
Los propsitos o ventajas administrativos de la evolucin de puestos no ha
recibido suficiente nfasis. Esto tiene especial importancia cuando un comit
administrativo tiene la responsabilidad de la evaluacin de puestos en una
empresa:
Especializar y centralizar el proceso de determinar los diferenciales de
sueldos y salarios en el comit, con la ayuda de analistas de staff.

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 Procurar el acuerdo entre varios funcionarios administrativos y entre los
representantes del sindicato en las plantas sindicalizadas sobre el asunto de los
diferenciales adecuados para sueldos y salarios.
Establecer un marco de referencia para el arreglo de las quejas sobre los
sueldos de puesto individuales y para negociaciones con el sindicato sobre
diferenciales salariales internos.
Desarrollar procedimientos para revisar sistemticamente las tarifas de los
sueldos respecto a cambios en el contenido del puesto debido a mejoras
tecnolgicas y de proceso o a medida que se representen variaciones en los
sueldos de mercado para puestos en particular.

Las administraciones progresistas creen que los empleados tiene derecho a

saber en dnde se encuentran en la escala salarial, y en qu forma los afectan las
polticas salariales. Sin conocimiento, es mucho menos probable que los
aumentos en la paga motiven a los empleados para alcanzar niveles ms altos de
desempeo.
La evaluacin de puestos contribuye a evitar problemas sociales, legales y
econmicos que platean los salarios, por la remuneracin equitativa a los
trabajadores, por los servicios que presta para trabajo igual, desempeando en
puesto y condiciones de eficiencia iguales, corresponde un salario igual. Contando
con estructura adecuada y una poltica general de salarios, las organizaciones
pueden planear sus actividades y sus costos con un grado de mayor certidumbre.

Objetivos
La jerarquizacin apropiada del universo de cargos dentro de la
organizacin administrativa.
La clasificacin de los cargos en categoras o clases.
La estimacin del salario bsico correspondiente a cada cargo.

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 La evaluacin de cargo es una asignacin de valor a cada factor de cargo
que ha sido identificado como resultado de la descripcin y anlisis del mismo.
La evaluacin requiere de la identificacin de una serie de factores que son
comunes a todos los cargos. Es decir, opera bajo el supuesto de que todos los
cargos cuentan con cuatro caractersticas bsicas, aunque en diferente grado, las
mismas que a su vez se subdividen en otros factores.

Caractersticas
Capacidad Competencia
Esta caracterstica comprende las siguientes habilidades tcnicas, conceptuales y
humanas que exige el cargo:
Instruccin bsica, experiencia especfica, idiomas.
Complejidad del cargo.
Grado de autonoma.
Competencia Social.

Utilidad
Detectar problemas en la organizacin.
Establecer mejor la carga de trabajo.
Base para la fijacin de salarios.
Base para fijacin de incentivos.
Seala fallas o aciertos.

Mtodos para la evaluacin de cargo

Jerarquizacin de puestos: es el mtodo ms sencillo (y menos preciso)
para llevar a cabo una valuacin de puestos. Los especialistas verifican la
informacin procedente del anlisis de puestos. Cada puesto se integra en una
escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en comparacin con los
otros. Estas son jerarquizaciones generales, aunque es posible tambin que los
evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitacin, esfuerzo y

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condiciones de trabajo que conlleva la funcin. Estas jerarquizaciones no
establecen diferencias entre los puestos. Las escalas de compensacin
econmica que se basan en jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos
ms importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de precisin, los
niveles de pago resultantes pueden ser distorsionados.
Graduacin de puestos: la graduacin o clasificacin de puestos es un
mtodo algo ms completo, aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar a
cada puesto un grado. Es decir se ubican los puestos en niveles o clases. En este
mtodo se hace previamente un anlisis de los puestos a evaluarse, de tal manera
que de acuerdo a las responsabilidades del puesto se establecen las categoras.
La descripcin que ms se acerque a la descripcin de puesto determina la
graduacin o clasificacin. Garantiza que los Colaboradores ms importantes
recibirn una compensacin ms alta, pero la falta de precisin tambin puede
conducir a distorsiones.
Comparacin de factores: este mtodo requiere que el comit de evaluacin
de puestos compare los componentes esenciales de cada puesto. Los
componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en
evaluacin, por ejemplo: el grado de responsabilidad, capacitacin, esfuerzo
mental, esfuerzo fsico y condiciones laborales. Cada uno de estos factores se
compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Esta evaluacin
permite que el comit determine la importancia relativa de cada puesto.

16
 UNIDAD III
ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGO

Cargo
Se define como la agrupacin de todas aquellas actividades realizadas por un
solo empleado que ocupen un lugar especfico dentro del organigrama de la
empresa. Entonces podramos decir que la descripcin de cargo no es ms que
enumerar detalladamente las tareas y responsabilidades que conforman al mismo
y de esta manera diferenciar un cargo de los otros. Esta descripcin debe incluir:
Cuales son la competencia del cargo.
Cules son las funciones del ocupante.
Cuando hace el ocupante estas funciones.
Por qu el ocupante hace dichas funciones (objetivo).
Como hace el ocupante sus funciones.

Anlisis
Es el acto de separar las partes de un elemento para estudiar su naturaleza, su
funcin y/o su significado.
Un anlisis es un efecto que comprende diversos tipos de acciones con
distintas caractersticas y en diferentes mbitos, pero en suma es todo acto que se
realiza con el propsito de estudiar, ponderar, valorar y concluir respecto de un
objeto, persona o condicin.
Existen anlisis de todo tipo y cuando se habla de esta actividad puede hacerse
referencia tanto a una prctica cientfica como a una social, a una que tiene un
marco formal como a aquella que ocurre en la cotidianeidad de manera informal.

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Descripcin
Describir es explicar, de forma detallada y ordenada, como son las personas,
los lugares o los objetos. La descripcin sirve sobre todo para ambientar la accin
y crear una atmosfera que haga ms creble los hechos se narra.

Anlisis de Cargo
Es el procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de
los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos
del puesto que ms tarde se utilizaran para desarrollar las descripciones de los
puestos y las especificaciones de los mismos. Es el proceso para determinar y
ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado. Evala la
complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algn grado de
certeza las caractersticas que una persona debe cumplir para desarrollarlo
normalmente.
Responde a una necesidad de la empresa para organizar eficazmente los
trabajo de esta, conociendo con precisin lo que cada trabajador hace y las
aptitudes que requiere para hacerlo bien. Es importante resaltar que esta funcin
tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que
los desempean. Este anlisis debe incluir:
Requisitos intelectuales.
Requisitos fsicos.
Responsabilidades implcitas.
Condiciones de trabajo.

Cmo se obtienen los datos para el anlisis?

Requieren por lo general de:
Un especialista de recursos humanos
El ocupante del cargo
Su supervisor

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 El especialista: podra tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y
despus preparar una descripcin y especificacin del puesto.
El supervisor y el empleado participarn tambin, quizs llenando cuestionarios
en los que se visten las actividades del subordinado. Tanto supervisor como
trabajador podran revisar y verificar las conclusiones del anlisis del puesto con
respecto a sus actividades y deberes. Por tanto, el anlisis de cargos suele
implicar un esfuerzo comn entre especialista, el supervisor y el trabajador.

El anlisis de cargos: tiene una estructura que se refiere a cuatro reas de

requisitos: intelectuales, fsicos, responsabilidades implcitas, condiciones de
trabajo. Cada una de estas cuatro reas est dividida en varios factores de
especificaciones, como la experiencia, por ejemplo, en el rea de requisitos
intelectuales. Estos factores de especificacin son puntos de referencia que
permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son
verdaderos instrumentos de medicin, construidos de acuerdo con la naturaleza
de los cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de los cargos que van a
analizarse vara, as mismo variarn no slo los factores de especificaciones
considerados, sino tambin su amplitud de variacin y sus caractersticas de
comportamiento.

Importancia de anlisis de cargo

Es de vital importancia el anlisis de cargos porque por medio de ste: se
deduce, analiza y desarrolla datos ocupacionales relativos a los cargos,
cualidades necesarias para ocupar los cargos y caractersticas del ocupante, que
sirven de base para la orientacin profesional, la evaluacin de salarios, la
utilizacin de trabajadores y otras prcticas de personal.

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Objetivos del anlisis de cargo
Ayudar en la elaboracin de anuncios.
Determinar el perfil del ocupante del cargo.
Material necesario para la captacin del personal.
Determinar la escala salarial.
Estimular la motivacin del personal.
Gua del supervisor y el empleado.
Responsable de la higiene y seguridad.

Descripcin de cargo
La descripcin de cargo, es un documento que consiste en definir los objetivos
y funciones que lo conforman y que lo diferencian de otros puestos de la
organizacin.
La descripcin de cargos es una fuente de informacin bsica para toda la
planeacin de recursos humanos. Es necesaria para la seleccin, el
adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administracin salarial.
Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que
conforman un cargo y que lo diferencian de los dems cargos que existen en una
empresa; es la enumeracin detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qu
hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace), los mtodos
aplicados para la ejecucin de las atribuciones o tareas (cmo lo hace) y los
objetivos del cargo (por qu lo hace). Bsicamente es hacer un inventario de los
aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que
comprende. Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo
total. Un cargo es la reunin de todas aquellas actividades realizada por una sola
persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el
organigrama.

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 Evidentemente, las descripciones de cargos son tiles, aunque se pueden
permitir desviaciones individuales. Un empleado nuevo querr saber qu se
espera de l, y cuando el supervisor se percata de problemas de coordinacin
entre empleados tendr que saber cules son las funciones que corresponden a
cada uno.

Importancia de la descripcin de cargo

La descripcin de cargos es importante, ya que trata temas claves; el qu, el
cmo, el cundo y el porqu. Estas preguntas dan las bases de la limitacin de un
cargo, permiten delimitar obligaciones y todas las tareas y atribuciones que son los
elementos que conforman un trabajo y que debe cumplir el ocupante.
Permite a la gestin de talento humano establecer polticas y estrategias dentro
de los diferentes sub sistemas del recurso humano, tales como en seleccin,
adiestramiento, desarrollo, evaluacin, entre otros.
Es de gran utilidad porque permite establecer la forma de estructura
organizacional requerida para la organizacin. Proporciona gran cantidad de
informacin sobre los cargos de la organizacin y de esta manera los procesos
reduce los niveles de incertidumbre, por lo tanto el riesgo a errores son menores.

Diferencia entre Anlisis de Cargos y Descripcin de Cargos

El anlisis de cargos y la descripcin de cargos son muy similares por lo tanto
debemos tener en cuenta que el anlisis es ms como una especie de listado de
las finalidades y actividades de los cargos, en cambio la descripcin de cargos es
mucho ms completa y con mayor informacin, la cual es redactada de manera
armnica y estable un fin en los procesos de la organizacin.

Tipos de mtodos
Observacin
Cuestionario

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 Entrevista
Mtodo mixto
Mtodos de informes sucesivos.

Observacin Directa
Es uno de los mtodos ms utilizados, tanto por ser el ms antiguo como por su
eficiencia. Su aplicacin resulta muy eficaz cuando se consideran estudios de
micro movimientos, de tiempos y de mtodos. El anlisis del cargo se efecta
mediante la observacin directa y dinmica del ocupante del cargo, en pleno
ejercicio de sus funciones, en tanto que el analista de cargos anota los puntos
claves de su observacin en la hoja de anlisis de cargos. Como no siempre
responde a todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general la
observacin va acompaada de entrevista y discusin con el ocupante o con su
supervisor.

Caractersticas:
El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante la
observacin de las actividades que realiza el ocupante.
La participacin del analista de cargos en la recoleccin de la informacin
es activa; la del ocupante es pasiva.

Ventajas:
Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola
fuente y al hecho de que esto sea ajeno a los intereses de quien ejecuta el trabajo.
No requiere que el ocupante deje de realizar sus labores.
Mtodo ideal para aplicarlo en cargos simples y repetitivos de
correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la frmula bsica del
anlisis de cargos.

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Desventajas:
Costo elevado, pues para que el mtodo sea completo el analista de cargos
requiere invertir bastante tiempo.
La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante, no
permite obtener datos realmente importantes para el anlisis.
No se recomienda que se aplique en cargos que no sean simples o
repetitivos.

Cuestionario
El anlisis se realiza solicitando al personal (generalmente los que ejercen el
cargo que ser analizado o sus jefes o supervisores) que llene un cuestionario de
anlisis de cargos, o que responda a las preguntas relacionadas con todas las
indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus caractersticas.

Caractersticas:
La recoleccin de datos se efecta mediante un cuestionario de anlisis del
cargo que llena el ocupante o su supervisor.
La participacin del analista de cargos en la recoleccin es pasiva (recibe el
cuestionario); la del ocupante es activa (llena el cuestionario).

Ventajas:
Proporciona una visin ms amplia de su contenido y de sus
caractersticas,
Adems de que participan varias dependencias de la empresa.
Este mtodo es el ms econmico para el anlisis de cargos.
Es el que ms abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los
ocupantes de cargos, y devuelto con relativa rapidez tan pronto como lo hayan
respondido. Esto no ocurre con los otros mtodos.
Es el mtodo ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni
las actividades de los ejecutivos.

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Desventajas:
No se recomienda su aplicacin en cargos de bajo nivel en el que el
ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
Exige que se planee y se elabore con cuidado.
Tiende a ser superficial o distorsionado, en lo que se refiere a la calidad de
las respuestas escritas.

Entrevista Directa
Garantiza una interaccin frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual
permite la eliminacin de dudas y desconfianzas. Se basa totalmente en el
contacto y en los mecanismos de colaboracin y de participacin.

Caractersticas:
La recoleccin de datos se hace mediante una entrevista del analista con el
ocupante del cargo, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas verbales.
La participacin del analista y del ocupante es activa.

Ventajas:
Los datos relativos a un cargo se obtienen a partir de quienes lo conocen
mejor.
Hay posibilidad de dialogar y aclarar todas las dudas.
Este mtodo es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento
en el anlisis, debido a la manera racional como se obtienen los datos.
Puede aplicarse a cualquier tipo de cargos.

Desventajas:
Una entrevista mal dirigida puede conducir a que el personal reaccione
negativamente, lo que resulta en falta de comprensin y no aceptacin de sus
objetivos.

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 Puede generar confusin entre opiniones y hechos.
Si el analista no se prepar bien para realizarla, se pierde demasiado
tiempo.
Costo operativo elevado: exige analistas expertos y que el ocupante deje de
hacer su trabajo.

Mtodos Mixtos
Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las
ventajas, se recomienda utilizar mtodos mixtos. stos son combinaciones
eclcticas de dos o ms mtodos de anlisis. Los ms utilizados son:
Cuestionario y entrevista: en principio el ocupante llena el cuestionario y
despus se hace una entrevista rpida; el cuestionario se tendr como referencia.
Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para profundizar y
Aclarar los datos obtenidos.
Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
Observacin directa con el ocupante y entrevista con el superior.
Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante.
Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante, etc.

Otros Mtodos
Incidentes Crticos
Hechos destacados del comportamiento de trabajo exitoso o herrado, se
registra en historias o ancdotas describiendo con detalle el incidente. Su norte es
obtener la verdad de lo ocurrido como forma de aprendizaje.

Mtodo Diario
Estudio auto informativo de todas las actividades de un periodo de tiempo
determinado de manera diaria, adems de ser costoso, resulta tedioso para

25
quienes deben realizar los registros, sin embargo provee de informacin valiosa en
cuanto a las habilidades y conocimientos exigidos en el cargo.

Uso del anlisis y descripcin de cargos

Partiendo de que el anlisis y descripcin de cargo es la representacin
cartogrfica de lo que se ejecuta n la organizacin, es importante enumerar su
uso:
Ayuda al reclutamiento. Definiendo el mercado de Recursos Humanos, en
el cual se debe reclutar, as como los datos necesarios para elaborar los avisos o
emplear las tcnicas de reclutamiento. Donde buscar.
Ayuda a la seleccin de personal. Perfil y caractersticas del ocupante al
cargo, requisitos exigidos, definicin de las pruebas y los test de seleccin. A
quien captar.
Brindar material para el entrenamiento. Contenidos de programa de
entrenamiento, conocimiento y habilidades exigidos al ocupante y actitudes frente
al cliente. En que entrenar y desarrollar.
Sirve de base para evaluacin y clasificacin del cargo. Definicin de
franjas salariales, eleccin de cargos referenciales para integracin de salarios.
Como clasificar y valorar.
Evala el desempeo. Definicin de criterios de desempeo para evaluar a
los ocupantes, las metas y los resultados que se deben alcanzar. Especificacin
que se utilizan como factores de evaluacin de cargos. Que evaluar.
Sirve de base para programas de higiene y seguridad. Informe sobre
condiciones de insalubridad y peligrosidad comunes a determinados cargos. Como
prevenir.
Gua al gerente y a los trabajadores. Informa sobre el contenido de los
cargos y el desempeo que se espera de los ocupantes.

26
Utilidad del anlisis y descripcin de cargo
Dentro de las tcnicas administrativas para fomentar la productividad, el anlisis
y descripcin de cargos constituye el punto de partida para muchas de las
funciones importantes de las empresas, las cuales, se supone, estn en bsqueda
permanente de la productividad y competitividad.
La utilidad estriba en un hecho importante: el simple nombre del cargo no indica
todas las labores efectuadas.
As pues, en el afn de propiciar el mejor empleo del tiempo y de otros recursos
por parte de los miembros de la empresa u organizacin, puede emplearse el
anlisis de puestos para cubrir diversas necesidades, entre ellas:
Reclutar a miembros potenciales.
Establecer requisitos a satisfacer por los candidatos para ocupar un puesto.
Seleccionar mejor al ocupante de un puesto.
Detectar necesidades de capacitacin y desarrollo.
Establecer planes de carrera.
Definir la remuneracin de cada puesto en relacin con los dems.
Establecer las bases para evaluar el rendimiento o desempeo del
ocupante del puesto.
Eliminar duplicidades en el trabajo.
Coordinar las tareas de los diversos puestos.
Evitar riesgos de trabajo.
Establecer sistemas de incentivos a la productividad.
Determinar montos de fianzas y seguros.
Establecer tipos de supervisin necesaria.
Base para efectuar auditoras integrales.

27
Su Necesidad
La tcnica conocida con el nombre de "anlisis y descripcin de cargos"
responde a una urgente necesidad de las empresas: para organizar eficazmente
los trabajos de stas, es indispensable conocer con toda precisin "lo que cada
trabajador hace" y "las aptitudes que requiere para hacerlo bien".
a) Para los altos directivos de una negociacin, representa la posibilidad de
saber con todo detalle en un momento dado las obligaciones y caractersticas de
cada puesto. Tal cosa les ser utilsima pues, por razn de sus funciones,
necesariamente tienen slo una vista de conjunto de los trabajos concretos.
b) Los supervisores, sobre todo los inmediatos al trabajador, conocen
ciertamente las labores encomendadas a su vigilancia. Pero necesitan un
instrumento en que se distingan con toda precisin y orden los elementos que
integran cada puesto para explicarlo y exigir ms apropiadamente las obligaciones
que supone.
c) Los trabajadores realizarn mejor y con mayor facilidad sus labores, si
conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos
necesarios para hacerlas bien.
d) Para el departamento de personal es bsico el conocimiento preciso de
las numerosas actividades que debe coordinar, si quiere cumplir su funcin
estimulante de la eficiencia y la cooperacin de los trabajadores.

Ventajas de la descripcin y anlisis de cargo

Para los directivos de la empresa:

Constituye la posibilidad de saber en detalle las obligaciones y
caractersticas de cada puesto.
Seala las lagunas que existen en la organizacin del trabajo y el
encadenamiento de los puestos y funciones.
Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo.
Es una de las bases para un sistema tcnico de ascensos.

28
 Sirve para fijar responsabilidades en la ejecucin de las labores.
Permite a los altos directivos discutir cualquier problema de trabajo sobre
bases firmes.
Facilita en general la mejor coordinacin y organizacin de las actividades
de la empresa.

Para los Trabajadores:

Les permite distinguir con precisin y orden los elementos que integran
cada puesto para explicarlo y exigir ms apropiadamente las obligaciones que
supone.
Le hace conocer con precisin lo que debe hacer.
Le seala con claridad sus responsabilidades.
Le ayuda a conocer si est laborando bien.
Impide que en sus funciones invada el campo de otros.
Le seala sus fallas y aciertos, y hace que resalten sus mritos y su
colaboracin.

Para el Departamento de Personal:

Es base fundamental para la mayora de las tcnicas que debe aplicar.
Proporciona los requisitos que deben investigarse al seleccionar el
personal.
Permite colocar al trabajador en el puesto ms conforme con sus aptitudes.
Ayuda a determinar con precisin la materia del adiestramiento y a dar ste. Es
requisito indispensable para establecer un sistema de valuacin de puestos.
Permite calificar adecuadamente los mritos de los trabajadores.
Sirve de fundamento a cualquier sistema de salarios incentivos.
Facilita la conduccin de entrevistas, y el establecimiento de los sistemas
de quejas.

29
 Para los Supervisores:
Les permite realizar mejor y con mayor facilidad sus labores, si conocen con
detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos necesarios
para hacerlas bien; y para el departamento de personal es bsico el conocimiento
preciso de las numerosas actividades que debe coordinar, si quiere cumplir con su
funcin estimulante de la eficiencia y la cooperacin de los trabajadores.
Les da un conocimiento preciso y completo de las operaciones
encomendadas a su vigilancia, permitindole planear y distribuir mejor el trabajo.
Les ayuda a explicar al trabajador la labor que desarrolla.
Pueden exigir mejor a cada trabajador lo que debe hacer y la forma como
debe hacerlo.
Permite buscar el trabajador ms apto para alguna labor accidental, y
opinar sobre ascensos, cambios de mtodos, etc.
Evita interferencia en el mando y en la realizacin de los trabajos.* Impide
que al cambiar mayordomo o supervisor, los nuevos encuentren dificultades para
exigir o dirigir el trabajo.

A todas las empresas les es conveniente contar con sta herramienta, por ser la
clave para poder organizar un rea de recursos humanos, con el fin de:
Conocer los puestos de cada unidad de trabajo
Determinar los perfiles de los ocupantes
Seleccionar el personal
Orientar la capacitacin
Realizar la evaluacin de desempeo
Establecer un sistema de sueldos, salarios, remuneraciones y prestaciones.

Desventajas de la descripcin y anlisis de puesto

La observacin sin contacto con el ocupante del puesto no permite obtener
datos importantes para el anlisis

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 Una entrevista mal dirigida puede llevar al personal a reaccionar mal.
Costo operativo elevado

Ejemplo:

Datos Generales
cargo: Administrador
Dependencia: Direccion
Superior inmediato: Gerente General
Personal a su cargo: Asistente administrativos

Objetivos Generales del Cargo

Administrar y controlar las actividades administrativas relacionadas con los
ingresos y egresos de la empresa, efectuando los analisis finacieros que le
permitan obtener los indices de rentabilidad generados por los centros de costo y
de los gastos generales.

Funciones y Responsabilidades
Planificar, dirigir u organizar bajo la supervision del directivo todas las
actividades que se realizan en esta unidad administrativa tales como:
Presupuesto (control y ejecusion.)
Personal.
Compras (cotizaciones, requision, etc.)
Inventario.

Elaborar nomina del personal empleados y obrero.

Manejar partidas presupuestarias.
Controlar gastos y fondos presupuestarios.
Revisar calculos de prestaciones y fidecomisos.
Determinar necesidades de adiestramiento y capacitacion del personal.
Actualizar expedientes del personal.
Elaborar ordenes de compra y ordenes de pago.

31
 Calculo y verificacion de retenciones ISRL, SSO, BANAVI, IVA e
IMPUESTOS .
Elaborar cheques.
Realizar conciliaciones bancarias.
Control interno libro de banco.
Todas las demas inherentes al cargo.
Perfil
Linceciado(A) en administracion, contaduria y/o carrera afines.
Venezolano(A) mayor de edad.
Alto grado de responsabilidad.
Integridad y honestidad.
Dispocision para el uso y manejo de equipos y tecnologia.
Etica profecional.
Conocimientos en principios y practicas de administracion presupuestaria.
Conocimientos basicos en presupuesto publico.
Deben saber trabajar bajo presion.
Vereficar el proceso de reclutamiento y adiestramiento del personal.

Proactivo.
Habilidades y Destrezas
Habilidades para tomar decisiones.
Habilidad para seguir instrucciones orales y escritas.
Habilidades para el manejo del personal.
Habilidades para redactar documentos.
Habilidades y destrezas para el manejo de equipos y programa de
computacion
Habiliades para interpretar y resolver probleas presupuestarios.

32
 UNIDAD IV
CLASIFICACIN DE CARGO

Concepto de cargo
Son un conjunto de actividades que son ejecutadas por una o mas personas,
que pueden incluirse en un todo unificado que ocupa una posicin formal en el
organigrama. El cargo constituye una unidad de la organizacin y consiste en un
conjunto de deberes que los distingue de los dems cargos.
Para que la persona pueda desempear sus actividades, la persona que ocupa
un cargo debe tener una posicin definida en el organigrama.
Es la enumeracin detallada de lo que hace el ocupante, cuando lo hace, como
lo hace y por qu lo hace.

Clasificacin de cargo
Es el conjunto de procesos articulados y concatenados que la gerencia de
recursos humanos, desarrollado con el propsito de ordenar los cargos en
atencin a su importancia organizativa, posicin que ocupan, funciones y
responsabilidades que le corresponden. Clasificar es integrar puestos de
valoracin similar (independiente de su denominacin) en grupos ocupacionales,
para darles un tratamiento igual para el ingreso y desarrollo de la carrera.
Por jerarqua:
Nivel: Clasificacin o posicin que se le asigna a un cargo en funcin
de su importancia relativa en la organizacin.
Servicio: Es el tramo de contenido organizativo homogneo que
agrupa puestos por la importancia de la funcin que desarrollan. Por tipo
de servicios los puestos se clasifican en:
Directivo: Sus funciones principales son: dirigir, planificar y organizar
el trabajo, mediante la definicin o participacin en el diseo de las
polticas generales de la organizacin.
Ejecutivo: Sus funciones son administrativas especializadas,

33
 complejas y/o de supervisin directa que contribuyen a la consecucin de
los objetivos y metas de la organizacin.
Operativos: Sus funciones son tcnicas especializadas, complejas
y/o de supervisin directa que contribuyen a la consecucin de los
objetivos y metas de la organizacin.

Por su naturaleza :
Propios: Son aquellos puestos que desarrollan funciones de
naturaleza fundamentalmente tcnica o especializada cuyo mbito de
accin generalmente est referido en funcin de la misin institucional.
Comunes: Son aquellos puestos que desarrollan funciones de apoyo
orientados a prestar asistencia, medios y servicios a las reas sustantivas
de las instituciones, y que por su contenido organizativo genrico, son
iguales en todas las instituciones.
Familia funcional: Es la agrupacin de puestos con contenidos
organizativos y homogneos y niveles de responsabilidad diferentes, en
atencin a la especialidad y al tipo de servicio que prestan dentro de la
institucin.
Puestos Tipo: Es la agrupacin de puestos especficos u
ocupaciones profesionales con funciones de naturaleza similares y
elementos de contenido organizativo homogneo, que permiten identificar
distintas responsabilidades dentro de un mismo contenido.

Importancia de la clasificacin de cargos

La importancia de la clasificacin es que se trata de una herramienta, que debe
aplicarse de acuerdo a las necesidades de cada organizacin. La clasificacin
permitir dar el enfoque de la capacitacin por va de la gestin gerencial que es
general y la de especialidad.
Otra funcin de la clasificacin es organizar y va paralelo entre lo que es
detectar la funcin y organizar el servicio. Esto es en el marco de hacer un

34
diagnstico y un pre diagnstico.

Mtodos de clasificacin:
Existen cuatro mtodos fundamentales para la valuacin de puestos: mtodo de
gradacin previa o clasificacin, mtodo de alineamiento o de valuacin por series,
mtodo de comparacin de factores y mtodo de valuacin por puntos. La
empresa debe elegir el que se adapte ms a sus requerimientos y recursos.
Mtodo de gradacin previa o clasificacin: Consiste en clasificar los
puestos en niveles, clases o grado de trabajo, previamente establecidos.
Mtodo de alineamiento o de valuacin por series: Se ordenan los puestos
mediante el promedio de las series de orden, formadas cada una, por los
miembros de un comit de valuacin.
Valuacin por puestos: Este mtodo cosiste en ordenar y valuar los
puestos, asignando cierto nmero de unidades de valor, llamadas puntos, a cada
uno de los factores que los forman.
Comparacin de factores: Este mtodo consiste en realidad una mejorar al
mtodo por alineacin, consiste en ordenar los puestos de una empresa, en
funcin de sus factores principales tales como: habilidad, esfuerzo,
responsabilidad y condiciones de trabajo y asignar valor monetario a cada uno de
los factores.

Caractersticas de la clasificacin de cargos

El anlisis y estudio de las tareas que comprende un cargo determinan su
complejidad e importancia y mediante la comparacin con otros cargos, se seala
la remuneracin que le corresponde.
Cada cargo ser clasificado aproximadamente en base a sus deberes y
responsabilidades en requisitos mnimos a las clasificaciones requeridas para su
eficiente desempeo.
Los resultados de la clasificacin deben ser conocidas por los servidores

35
para que estos ejerzan el derecho de reclamacin, esto como una garanta de la
imparcialidad, para llegar a la medida justa del cargo.
La clasificacin de cargos es un sistema de aplicacin continua en el
proceso de racionalizacin de la administracin del personal, pues por su propia
naturaleza no es esttica, sino dinmica.

Objetivos de La clasificacin de cargos

Racionalizar los cargos en la administracin pblica y privada.
Introducir en ordenamiento adecuado para la formulacin.

Ventajas de la clasificacin de cargo

Son sencillos y rpidos
Son fcilmente comprensibles para los interesados: jefes, trabajadores, etc.
Pueden ser aceptados por las diversas partes con mayor facilidad
Requieren un costo muy pequeo para su adopcin y mantenimiento.
Representa un promedio de apreciaciones, con lo que elimina el empirismo,
se reduce la subjetividad y se aprecia mejor la realidad.
Facilitan los trabajos de evaluacin de empresas con poco

Clasificacin de cargo mediante la OTTT

Es un proceso articulado desarrollado con la finalidad de ordenar los cargos
segn su importancia organizativa, posicin que ocupa, funciones y
responsabilidades que le corresponde a cada cargo. Este proceso implica un
ordenamiento lgico y coherente de los mismos bajo ttulos y cdigo
ocupacionales.
El agrupamiento de los cargos en clases busca facilitar no solo a la
administracin salarial, sino permitir que cada clase de cargo tenga un tratamiento
genrico en trminos de salarios, beneficios sociales, regalas, etc.
La calificacin de cargos segn el art.39 de LOTTT: ``La calificacin de un

36
trabajador o trabajadora como de direccin o de inspeccin, depender de la
naturaleza real de las labores que ejecuta, independientemente de la
denominacin que haya sido convenida por las partes, de la que unilateralmente
hubiese establecido el patrono o la patrona o de la que sealen los recibos de
pago y contratos de trabajo.
Actual LOTTT, los trabajadores se pueden clasifican en dependientes, no
dependientes, de direccin, de inspeccin y de vigilancia. El artculo 39 destaca
que en caso de controversia en la calificacin de un cargo corresponder a la
Inspectora del Trabajo o a la Jurisdiccin Laboral, segn sea el caso, determinar
tal definicin.
En la antigua Ley del Trabajo defina la descripcin para aquellas personas
cuya labor implicaba el conocimiento personal de secretos industriales o
comerciales del patrono, o su participacin en la administracin del negocio, o en
la supervisin de otros trabajadores, segn el art. 45 de la Ley del Trabajador
derogada

Las clasificaciones ocupacionales

La terminologa oficial
Desde el punto de vista de las estadsticas del trabajo, una Clasificacin de
Ocupaciones es un "Sistema para la organizacin y agregacin de datos relativos
a la ocupacin que garantiza una coherencia entre la recogida, tabulacin y
anlisis de los datos, constituyndose en un instrumento de armonizacin e
infraestructura estadstica".
La vigente Clasificacin Nacional de Ocupaciones data de 1994, y constituye
una adaptacin de la revisin de 1988 de la Clasificacin Internacional Uniforme
de Ocupaciones elaborada por la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT); y
adaptada por la Comunidad Europea en 1993 [CIUO-88 (COM)] como marco de
comparacin internacional de datos estadsticos relativos a la ocupacin.

37
 Constituye la terminologa oficial a efectos de la Funcin Pblica: (Art. 2: "ser
de uso obligatorio. en las relaciones de las personas fsicas y jurdicas privadas
con la Administracin General del Estado".
La CIUO88 (COM) constituye un sistema de codificacin decimal de las
ocupaciones mediante cdigos alfanumricos de 5 dgitos, en el que cada uno de
los dgitos tiene una significacin debida a la posicin que ocupa (nota):
El primer dgito (Gran Grupo) identifica
la Cualificacin Profesional
El segundo dgito (Subgrupo Principal)
diferencia Especializaciones de la Cualificacin
El tercer dgito (Subgrupo) distingue Sectores de
Actividad Econmica o Profesional
El cuarto dgito (Grupo Primario) recoge las ocupaciones
El quinto dgito designa el empleo especfico

Ejemplo:

Gran Grupo: 8 Operadores de instalaciones y maquinaria, y montadores.

Subgrupo Principal: 81 Operadores de Instalaciones Industriales fijas y

Asimilados.

Subgrupo: 815 Operadores en Plantas Industriales Qumicas

Ocupacin: 8151 Operadores de mquinas quebrantadoras, trituradoras

y mezcladoras de sustancias qumicas

Empleo Especfico: 81511 Operador de mquina mezcladora de

sustancias qumicas.

38
 Los Grandes Grupos 0 y 1 de la CIUO-88 no estn relacionados con el nivel de
cualificacin; sino con funciones sociales especficas (Fuerzas Armadas, y
Direccin, respectivamente).
La concepcin y elaboracin de la CIUO-88 (COM) se basa en dos conceptos
bsicos:
la cualificacin (skill) que determina el nivel ms complejo de agregacin.
La cualificacin profesional se define como la "capacidad de desempear las
tareas inherentes a un empleo determinado". (CNO94).
el empleo, que determina el nivel ms elemental de agregacin.
Los conceptos bsicos de la Clasificacin Ocupacional: Ocupacin, Empleo,
Puesto de Trabajo
Se entiende por Empleo el "Conjunto de tareas que constituyen un puesto
de trabajo o que se supone sern cumplidas por una misma persona"
La definicin de Ocupacin, como "Conjunto de empleos cuyas tareas
presentan una gran similitud. Corresponde al Grupo Primario" constituye el primer
escaln de agrupamiento de las actividades laborales.
La Ocupacin constituye el concepto clave desde el punto de vista del
establecimiento de los criterios de cualificacin profesional.
En este sentido, el Real Decreto 797/1995 que "establece directrices sobre
los certificados de profesionalidad y los correspondientes contenidos mnimos de
la formacin profesional ocupacional", define la Ocupacin como:
"unidad bsica de anlisis y ordenacin de la actividad
laboral, entendida como un agregado de competencias con valor y
significado en el empleo, con un sustrato de profesionalidad
socialmente reconocido y referente efectivo en la dinmica del
encuentro cotidiano entre la oferta y la demanda de trabajo"

El concepto de empleo se identifica con el desempeo de un Puesto de

Trabajo.

39
 La terminologa oficial no define el trmino "puesto de trabajo"; debido a que su
perspectiva es macroeconmica, y nicamente se preocupa de clasificar las
relaciones contractuales que se establecen entre empresario y trabajador.
En cambio, los analistas del trabajo han definido con precisin este trmino
desde el punto de vista microeconmico; es decir desde la perspectiva del
contenido concreto de la prestacin laboral a la que se obliga un trabajador
cuando suscribe un contrato de trabajo, y de las contraprestaciones a las que se
obliga el empleador.
Las definiciones de Puesto de Trabajo coinciden en distinguir tres caractersticas:
La actividad laboral que puede ser realizada por una persona (tareas y
objetivos)
La posicin que el desempeo de esa actividad otorga en la estructura
(funciones y responsabilidades)
El entorno fsico y social de la actividad (condiciones ambientales,
autoridad, relaciones formales, retribuciones,...)

La Jerarquizacin de las Cualificaciones

Desde el punto de vista del asalariado, el sistema de Clasificacin Profesional

es el criterio de medida del status socioprofesional; y por tanto el determinante de
las contraprestaciones econmicas y sociolgicas bsicas para el trabajador::
la retribucin (en funcin de la especialidad y grado de complejidad de la
profesin), y
el reconocimiento del prestigio de la ocupacin.
Los Sistemas de Clasificacin Profesional establecen las "jerarquas" o "niveles"
de cada ocupacin en funcin de diferentes criterios:
El nivel de cualificacin del trabajador ("categora").
El grado de responsabilidad o complejidad de las tareas a desempear
("puesto de trabajo").
El grado de influencia sobre los resultados del proceso productivo
("competencia").

40
 El principal determinante de las Clasificaciones Ocupacionales lo constituye el
nivel de cualificacin; al constituir sta un factor intrnseco al trabajador; mientras
que la responsabilidad y la influencia sobre los resultados son factores extrnsecos
al ocupante del puesto de trabajo.
Con ello, el status social de un trabajador viene definido por su nivel de
cualificacin; convirtindose as el sistema educativo en el homologador de la
jerarquizacin profesional.
Las cualificaciones profesionales de la CNO 94 se jerarquizan en funcin del
nivel educativo que se considere necesario para el ejercicio del puesto.
Los Niveles de Cualificacin se relacionan con la Clasificacin Internacional
Normalizada de Educacin (CINE) -en ingls:ISCED (International Standard
Classification Educational). Los niveles de cualificacin definidos por la OIT son 4:
Enseanza Primaria (6 a 12 aos). (Nivel 1 CINE).
Enseanza Secundaria: hasta los 15 aos (1er ciclo) o los 18 (2 ciclo).
(Niveles 2 y 3 CINE).
Formacin no universitaria entre los 17 y los 22 aos. (Nivel 5 CINE).
Formacin universitaria. (Niveles 6 y 7 CINE.).

Deliberadamente se deja sin contenido la categora 4 de la CINE.

Al depender la jerarquizacin profesional de otros criterios adems de los
educativos, se hace cada vez ms necesario incorporar a los Sistemas de
Clasificacin Ocupacional criterios que permitan determinar la capacidad del
trabajador para desempear responsabilidades o conseguir resultados en
funciones determinadas.

TAREAS,

CARGO, CLASE SERIE GRUPO OCUPACIONAL Y SERVICIOS.

41
CLASIFICACION DE CARGO MEDIANTE LA OTTT

42
 UNIDAD V
MANUAL DESCRIPTIVO DE CARGOS

Es aquel manual que expone con detalle la descripcin de los cargos y la

relacin existente entre ellos. Explica la jerarqua, los grados de autoridad y
responsabilidad, las funciones y actividades de los integrantes de la empresa. El
Manual Descriptivo de Cargos es un documento que recopila el compendio de los
cargos vigentes en la Defensora del Pueblo, clasificados por grupos
ocupacionales, as como la informacin de cada una de las caractersticas
especficas y los factores que componen cada uno de los cargos, que permiten
describirlo como tal, y determinar su grado de ubicacin en la escala de sueldos y
salarios correspondiente.
Ejemplos:
Manual de cargos del personal obrero
Manual del Proceso de Reclutamiento y Seleccin de Personal
Manual del Proceso de Clasificacin del Personal y de las Alternativas de
Educacin y Experiencia
Manual del Proceso de Evaluacin, Adiestramiento y Desarrollo.

Importancia del Manual Descriptivo de Cargos

El Manual Descriptivo de Cargos es sumamente importante por cuanto es un
Instrumento Tcnico-Administrativo que contiene el conjunto de cargos directivos,
profesionales, tcnicos, administrativos y obreros vigentes de la Defensora del
Pueblo, de acuerdo a las estructuras y necesidades propias de la institucin,
aporta informacin a los trabajadores y a los supervisores de sus deberes y
responsabilidades con la Institucin; es la base fundamental en los subsistemas
de captacin de recursos humanos, en los procesos de reclutamiento y seleccin;

43
apoya y se retroalimenta del subsistema de adiestramiento y desarrollo en los
procesos de deteccin de necesidades, diseo de programas de induccin y de
formacin; igualmente, facilita el establecimiento de rutas de carreras, estimacin
del potencial y evaluacin de desempeo de los trabajadores para otros cargos.
Aporta datos al subsistema de Seguridad Integral, en los procesos de
determinacin de riesgos y en el subsistema de Relaciones Laborales proporciona
elementos para el establecimiento de programas sociales.

Estructura
El manual consta de un conjunto de descripciones que contienen de manera
sucinta las exigencias del cargo, las cuales se describen a continuacin:

Denominacin del cargo: ttulo de identificacin.

Propsito general: define en forma breve la naturaleza del cargo.
Roles: lista referencial de oficios y/o profesiones que pueden desempear
los ocupantes del cargo
Tareas Principales: describen las obligaciones y responsabilidades que
corresponden al cargo. A ttulo descriptivo, en este Manual se presentan
actividades Genricas, son aquellas tpicas comunes al cargo en cualquier rea de
la institucin donde se encuentre, y las actividades especficas estn referidas a
los niveles normativo y operativo, segn estn relacionadas con polticas, normas
y lineamientos, o con la razn de ser de la institucin.

Factores: Elementos descriptivos del cargo

Autonoma decisional: libertad para aplicar, seleccionar o modificar los
procedimientos, mtodos y procesos de trabajo.
Comunicacin: frecuencia de contactos internos y externos que el cargo
exige.
Confidencialidad: tipo de informacin (de uso restringido o no) que se
maneja o trasmite en el cargo.

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 Supervisin requerida: forma de supervisin que recibe el ocupante del
cargo.
Responsabilidad: grado en que los insumos generados por el cargo afectan
los resultados alcanzados en la institucin.
Requisitos exigidos: indican las especificaciones o perfil del ocupante del
cargo (educacin, experiencia, conocimientos, habilidades y destrezas).
Ocupacionales: Administrativo, personal de apoyo (profesionales y
Tcnicos).
Defensoriales: Proceso medular.
Operativas: Obreros.

Dentro de estas reas, las descripciones de cargos se agrupan a su vez en seis

(6) categoras de cargos, segn el nivel de funciones que se desempeen:
Directivos: Responsables de las reas administrativas y defensoriales.
Asistentes: Apoyo secretarial, administrativo y contable.
Tcnicos: Apoyo a la categora de profesionales.
Profesionales: Diseo y ejecucin de sistemas y procedimientos tcnicos,
legales y administrativos.
Defensorial: Promocin, defensa y vigilancia de los Derechos Humanos y
los Servicios Pblicos.
Obreros: Apoyo en las reas administrativas, de servicios y mantenimiento,
transporte, mensajera, entre otras.

Objetivos
El Manual de Descripcin de Cargos permite alcanzar los siguientes objetivos:
Dotar a las diferentes dependencias de un instrumento tcnico
administrativo que contenga el compendio de los cargos de carrera y de jefatura
del personal administrativo, defensorial, profesional y obrero.

45
 Proveer informacin sistemtica y real que contribuya a determinar el valor
relativo de los cargos y su ubicacin en la escala de sueldos y salarios.
Proporcionar a los niveles supervisoros un patrn de medida uniforme,
para asegurar un alto grado de objetividad en la evaluacin de los cargos y del
personal bajo su responsabilidad.
Proporcionar a las unidades responsables de la gestin de recursos
humanos un instrumento idneo que pueda ser utilizado para:
La seleccin, adiestramiento, evaluacin del personal.
El desarrollo de programas de clasificacin y remuneraciones.
La aplicacin y manejo de planes y programas de beneficios
salariales.
El estudio de la seguridad e higiene y salud ocupacional.
El desarrollo de programas de auditoras de recursos humanos.
El establecimiento de programas de calidad, productividad y
desarrollo organizacional.

Caractersticas
Los manuales cumplen la funcin primordial de informar, y para transmitir
informacin eficaz deben ser diseados atendiendo a las siguientes
caractersticas:
Sencillez: Un manual debe estar elaborado en trminos sencillos y
comprensibles para terceras personas. Se debe evitar el uso de un lenguaje
tcnico, puesto que la lectura de las instrucciones puede ser mal interpretada por
las personas que no conozcan la materia.
Confiabilidad: Para tener un mayor grado de confiabilidad hacia los
manuales (normas, procedimientos, polticas, entre otros.) en todas las situaciones
se deben tomar medidas para la reparacin y recuperacin con el fin de superar
cualquier falta que pueda ocurrir.

46
 Flexibilidad: Los manuales se elaboran tomando en consideracin la
posibilidad al cambio, es decir, deben ser diseados lo ms flexible posible que
permitan adaptarse fcilmente a nuevas decisiones y/o resoluciones con la
finalidad de enfrentar los cambios que ocurren en el entorno empresarial.
Equilibrio: Se refiere a la uniformidad de los criterios de redaccin en las
secciones del manual. Se debe tener uniformidad en la redaccin, puesto que esto
conllevara a un mayor entendimiento, un alto porcentaje de certidumbre, orden y
consistencia en las acciones a ejecutar.
Legitimidad: Cuando en la empresa se establecen metas, objetivos,
polticas, procedimientos y relaciones organizacionales, etc., que se van a plasmar
en un manual, ste debe estar autorizado por el organismo administrativo
respectivo, de tal forma de darle la legitimidad y formalidad que le corresponda.
Aceptabilidad: La elaboracin de cualquier manual, independientemente de
que sea bien diseado, es intil si no es aceptado por sus posibles usuarios, ya
que estos no creen en los beneficios que tal medio les puede proporcionar aun
cuando sea una herramienta til para el buen funcionamiento de la empresa.
Perfeccin: Esta caracterstica se refiere a la objetividad del trabajo. Se
debe buscar el problema de estudio con todos sus detalles, sin omisiones ni
suposiciones, con el propsito de que la informacin que va a contener el manual
sea exacta y solucione el problema.

Ventajas de Uso
Las ventajas que ofrece el Manual de Descripcin de Cargos son las siguientes:
Para los Gerentes y Coordinadores de reas y Equipos
Un conocimiento ms preciso y completo de las operaciones
encomendadas a su vigilancia y coordinacin, permitindoles organizar
mejor el trabajo de supervisin.
Observancia anticipada de las responsabilidades que cada
funcionario debe cumplir segn el cargo para el cual fue contratado.
Orientar la evaluacin del desempeo de los subalternos.

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 Facilitar el proceso de reclutamiento de personal.
Definicin, cambios y ajustes en mtodos de trabajo.
Faculta en general la mejor coordinacin y organizacin de las
actividades del programa.

Para el Empleado (a):

Le define la naturaleza del cargo as como las tareas que debe
desempear como parte del marco operativo de su puesto, dentro de la
organizacin del programa.
El contexto operativo en el cual debe desarrollar todos sus
conocimientos y habilidades para el cargo que fue contratado.
Identificar las tareas para las cuales requiere cursos de actualizacin
operativa o profesional, conforme el surgimiento de nuevas tecnologas
relacionadas con el ejercicio de su cargo.

Para la Administracin Institucional de Recursos Humanos

Apoya el proceso de Reclutamiento y Seleccin
Identifica posibles cursos o temas de cursos para el proceso de
capacitacin y desarrollo.
Fija los parmetros para el establecimiento de un sistema de
remuneracin

Procedimientos para su Evaluacin

La evaluacin del Manual de Descripcin de Cargos antes y despus de su
elaboracin, se realiza siguiendo los presentes procedimientos en forma
secuencial:
Designacin del comit de evaluacin
El comit se conforma con varios representantes que sern los responsables de
la evaluacin, estar compuesto preferentemente por el gerente de recursos

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humanos y un representante de las diversas unidades funcionales, as como un
representante de cada grupo ocupacional.

Este comit debe reunirse mediante un cronograma de actividades para dar a

conocer el manual y el sistema de evaluacin, el procedimiento de su aplicacin y
el cronograma de ejecucin.

Determinacin de los grupos ocupacionales

Consiste en efectuar la divisin primaria de los puestos en grupos
ocupacionales, en funcin del giro de negocios y sus particularidades propias de la
organizacin. Generalmente en las empresas privadas o organizaciones no
lucrativas, los puestos se segregan en tres grupos ocupacionales: ejecutivos y
profesionales, tcnicos y administrativos, y operativos o de servicios.

Diseo del manual de evaluacin de puestos

Es la elaboracin del instrumento de medida, es el manual de evaluacin de
puestos, este puede ser general o para cada grupo ocupacional. El manual incluye
una descripcin y explicacin de cada uno de los factores, sus niveles y sus
puntajes, asimismo el procedimiento de aplicacin, las caractersticas del
evaluador y los errores que deben evitarse, etc. La elaboracin del manual de
evaluacin de puestos pasa por la secuencia siguiente:
Identificacin y definicin de los factores ms importantes: Se estudia
y determina que factores son importantes o significativos para una amplia
gama de puestos. Los factores deben cumplir los siguientes requisitos: ser
importantes, es decir deben otorgar valor a los puestos; ser comunes
porque se pueden aplicar a todos los puestos; tener intensidades variables
desde muy bajo a muy alto, para poder discriminar el valor relativo de
cada puesto y ser independiente, vale decir cada factor debe medir un
aspecto diferente.

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 Por ejemplo esfuerzo fsico es importante en trabajos de obreros ms
no de oficina. El factor esfuerzo no es relevante en trabajos
administrativos pero si en trabajos operativos. Por otra parte si el factor
conocimiento mide el nivel de educacin y el de estudios de
especializacin, tambin mide educacin, ambos factores no miden cosas
diferentes es decir no son independientes porque miden lo mismo, por lo
tanto uno de ellos debe ser eliminado.
Graduacin de los factores: Se establecen grados en cada factor
teniendo en cuenta su particularidad, cada factor debe tener varios niveles
o grados de tal manera que permite establecer diferencias de intensidad a
la hora d evaluar.
Establecer la puntuacin de los factores: Para mayor precisin en la
evaluacin se asignan puntajes directos a cada grado en cada factor, esto
puede ir en una escala de 0 al 20 (con escalas o intervalos de 5 en 5) o de
0 a 100 (con escalas de 10 en 10), dependiendo del grado de precisin
que se desea evaluar.
Ponderacin de los factores: Como no todos los factores tienen la
misma importancia se determina un valor ponderado para cada factor
dependiendo del grupo ocupacional al que se aplica, por ejemplo: el
esfuerzo fsico tendr un peso relativo mayor en trabajos operativos, pero
irrelevante en labores gerenciales.
Prueba del manual: El manual se pone a prueba como instrumento
confiable y valido para la evaluacin de puestos, aplicndolo la evaluacin
de un grupo de puestos muestra, es ah cuando aparecen sus
limitaciones, el cual se corrige efectuando los ajustes estadsticos
correspondientes. Todo esto posibilita el ms riguroso ajuste de los
manuales a las particularidades de los puestos de cada grupo ocupacional
y de la organizacin en su conjunto.
Seleccin de los puestos muestra: Del universo total de puestos se
selecciona a aquellos que son ms comunes y representativos, tanto al

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 interior de la organizacin como en el mercado de trabajo. Los puestos se
escogen y seleccionan porque deben encontrarse en la mayor parte de la
organizacin y parecerse a la mayora de los puestos. Esto con la finalidad
de que sean aplicables a la mayora de los puestos de la empresa y a la
vez sea ms sencillo identificar su nivel remunerativo en el mercado de
trabajo. Tambin por razones de economa de dinero, esfuerzo y tiempo,
si existen muchos puestos similares, entonces basta analizar y evaluar los
ms representativos y en base a esa referencia evaluar a los dems.

Anlisis de puestos
Esta etapa se va ejecutando paralelamente a las otras citadas, consiste en
recabar la informacin, efectuar el anlisis de los puestos; esto es la confeccin de
las descripciones de los puestos y de sus especificaciones por los respectivos
analistas. Esta ltima informacin (especificacin) es la que sirve de base a la
valuacin.
Evaluacin de puestos
La evaluacin de puestos comprende una fase previa que es la evaluacin de
los puestos muestra, luego que se verifica la idoneidad del manual se aplica a
todos los puestos.
Evaluacin de los puestos muestra: La informacin hallada en la
especificacin de los puestos se evala con la tabla de factores y puntos
establecidas, mediante esta evaluacin se establece el nivel de cada
puesto, luego todos los puestos muestra se compararan y se establece la
jerarqua de todos ellos, en base al nivel total acumulado, que es la suma
de los niveles alcanzados en cada uno de los factores. Si se presentan
inconsistencias se efecta los ajustes estadsticos del manual donde se
comprueban la importancia, la independencia de los factores, su
aplicabilidad, intensidad y poder de discriminacin. Una vez que se
comprueba la idoneidad del manual se procede a la calificacin de todos

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 los puestos de la organizacin, con los criterios y puntuaciones
establecidas en el manual.
Evaluacin del total de los puestos: En esta etapa se inicia la
evaluacin de los puestos por los integrantes del comit de evaluacin,
previamente se prueba el manual, efectuando la calificacin de algunos
puestos muestra seleccionados. Se aplica el manual y se evala el puesto
en base a la informacin registrada en las respectivas descripciones y
especificaciones de puestos. Posteriormente se realiza la comparacin
entre los puestos evaluados y se ejecutan los ajustes y ponderaciones
entre puestos y grupos ocupacionales.
Jerarquizacin general de los puestos y asignacin salarial: Despus
de la evaluacin general se procede a la jerarquizacin de los puestos por
grupos ocupacionales y se determina su consistencia y equidad a nivel
general. Una vez establecida la jerarqua de todos los puestos por grupos
ocupacionales, se procede la asignacin de los sueldos para cada puesto
en su grupo ocupacional, luego se comparan a nivel de grupos
ocupacionales.

Aprobacin de la estructura salarial y aplicacin a las planillas de pago

Establecida la jerarqua con sus respectivos niveles salariales, se remite para
su revisin y aprobacin por los jefes y gerentes de las reas, por los trabajadores
representantes de cada grupo ocupacional y si es necesario por un representante
sindical. Una vez aprobada la estructura salarial se procede a su aplicacin a las
planillas de pago.

52
CONCLUSION

53
BIBLIOGRAFIA

54
 ANEXO

Estructura de descripcin de cargo

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 INTRODUCCION
Los constantes cambios y trasformaciones en la que se ven envueltas las
organizaciones actuales han conllevado a adaptar antiguas y rgidas a sistemas
ms avanzados y flexibles. La gestin de recursos humanos ha pasado a ser una
funcin eminente estratgica y dinmica que proyecta en el factor humano su
principal clave del xito.
Integrar es obtener y articular los elementos materiales, humanos de la
organizacin y la planeacin sentara como elemento necesario para el adecuado
funcionamiento de un organismo social.
Las personas que han de desempear cualquier funcin dentro de un
organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que renan los
requisitos mnimos para desempatarla adecuadamente en otros trminos, debe
procurarse adaptar a la persona a las funciones y no las funciones a la persona.
Es claro que quienes carezcan de los requisitos fsicos mnimos, intelectuales,
sociales, morales para desempear un cargo o funcin por sencillo que parezca, lo
realizara mal de ah el personal adecuado para el cargo adecuado.
Dentro de una organizacin se presentan cada cargo para facilitar el logro de
los objetivos de la misma esto se obtiene coordinando el contenido del cargo para
llevar funciones o actividades particulares

CONCLUSION

Es de gran importancia el anlisis y descripcin de cargo, ya que de

esto depende mucho la eficiencia de la organizacin, en un nivel
jerrquico, el caso de que se requiera hacer una reestructuracin de
esta, porque este anlisis da las pautas del perfil de la persona que se
busca para dicho cargo.
Se puede decir que es una tarea sencilla elegir a una persona en
cargo sea cual sea el nivel jerrquico desde el ms bajo hasta el ms
alto, necesitan cumplir requisitos especficos para cada labor.

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 REFERENCIAS ELECTRONICAS

http://www.mailxmail.com/evaluacion-cargos-empresa_h

59
 http://yeshuapop17.blogspot.com/2011/01/metodos-de-evaluacion-de-
cargos-puestos.html
http://www.gestiopolis.com/descripcion-analisis-de-cargos/
http://jlyr13.es.tl/Descripcion-de-cargos,-analisis-de-cargo,metodos-de-
analisis-y-descripcion-de-cargos,-objetivos,-factores,-evaluacion-de-cargos-.-,-etc-
.-.htm
http://rinoali.blogspot.com/2012/10/21-concepto-y-utilidad-del-analisis.html

. http://www.gestiopolis.com/descripcion-analisis-de-cargos/

UNIDAD V

Bibliografa
ANZOLA R., S., Administracin de Pequeas Empresas. Mxico. Ed.
Mc.Graw-Hill.

CHIAVENATO, I., Administracin de Recursos Humanos. Colombia. Ed Mac.

Graw Hill

MORALES, Juan. VELANDIA, Nstor. Salarios Estrategia y sistema salarial

o de compensaciones

ORUETA, Lucas, Valuacin de Tareas y Estructuras de Salarios. Mxico. Ed.

Limusa.

REYES PONCE, Agustn, Administracin de Personal: Relaciones Humanas.

Mxico. Ed. Limusa.

Autores: Jos I. Urquijo y Josu Bonilla; Libro: La Remuneracin del trabajo

Manual para la gestin de sueldos y salarios Editorial: Texto, C.A.
Publicaciones: UCAB.

60
GLOSARIO

Aptitudes: es la habilidad de una persona o cosa que posee para efectuar una
determinada actividad o la capacidad y destreza para el buen desempeo de un
negocio, industria, arte, entre otros. La palabra aptitud proviene del latn aptus
que significa capaz para.

Capacidades: es la aptitud que se tiene en una determinada disciplina o prctica.

Tambin puede referir a la condicin de un recipiente en funcin de la posibilidad
de contener un lquido. Otras acepciones referirn seguramente al potencial de un
determinado elemento de realizar una tarea o trabajo. En cualquier caso, la
capacidad hace alusin a una cualidad determinada que muestra algo o alguien,
cualidad que suele ser til. En el caso de las capacidades humanas, estas pueden
sin lugar a dudas mejorarse mediante el trabajo y la formacin, circunstancia por la
que se incrementan o se incorporan otras paulatinamente.

Conocimiento: es el acto o efecto de conocer. Es la capacidad del hombre para

comprender por medio de la razn la naturaleza, cualidades y relaciones de las
cosas.
El trmino conocimiento indica un conjunto de datos o noticias que se tiene de
una materia o ciencia. As mismo, conocimiento hace referencia a una persona
con la que se tiene relacin o trato pero sin llegar a tener una amistad como yo
tengo conocimiento de lo que hace ese seor.

Directivo: refiere a aquella persona que tiene a su cargo la direccin de diferentes

espacios, organismos o instituciones tales como una empresa, un negocio, una
compaa de teatro, un establecimiento educativo, un equipo de ftbol, entre otros.
Persona que dirige un organismo, espacio o empresa con la misin de lograr los
objetivos que este se fije.

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Documento: es la impresin en algn tipo e papel la explicacin o recopilacin de
informacin que da fe pblica de un suceso o confirma la realizacin de una
accin. En un documento puede ir escrito cualquier cosa, desde un relato hasta la
historia de un pasado que fue contado. Un documento bsicamente sirve para
preservar la idea de lo sucedido en el tiempo, con el fin de ser revisado
posteriormente y servir de referencia o parte de una historia.

Evaluacin: denominamos la accin y efecto de evaluar. La palabra, como tal,

deriva de evaluar, que a su vez proviene del francs valuer, que significa
determinar el valor de algo.
En este sentido, una evaluacin es un juicio cuya finalidad es establecer,
tomando en consideracin un conjunto de criterios o normas, el valor, la
importancia o el significado de algo.
Funciones: Una funcin se refiere a la actividad o al conjunto de actividades que
pueden desempear uno o varios elementos a la vez, obviamente de manera
complementaria, en orden a la consecucin de un objetivo definido.

Gestin: es la accin y el efecto de gestionar y administrar. De una forma ms

especfica, una gestin es una diligencia, entendida como un trmite necesario
para conseguir algo o resolver un asunto, habitualmente de carcter administrativo
o que conlleva documentacin.
Gestin es tambin un conjunto de acciones u operaciones relacionadas con la
administracin y direccin de una organizacin.

Habilidades: es la aptitud innata, talento, destreza o capacidad que ostenta una

persona para llevar a cabo y por supuesto con xito, determinada actividad,
trabajo u oficio.

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Planeacin: es la accin y efecto de planear o planificar. Es el proceso y
resultado de organizar una tarea simple o compleja teniendo en cuenta factores
internos y externos orientados a la obtencin uno o varios objetivos. Tambin se
utilizan conceptos similares como planeamiento o planificacin.

Procedimiento: es un trmino que hace referencia a la accin que consiste en

proceder, que significa actuar de una forma determinada. El concepto, por otra
parte, est vinculado a un mtodo o una manera de ejecutar algo.
Un procedimiento, en este sentido, consiste en seguir ciertos pasos
predefinidos para desarrollar una labor de manera eficaz. Su objetivo debera ser
nico y de fcil identificacin, aunque es posible que existan diversos
procedimientos que persigan el mismo fin, cada uno con estructuras y etapas
diferentes, y que ofrezcan ms o menos eficiencia.

Responsabilidad: es el cumplimiento de las obligaciones, o el cuidado al tomar

decisiones o realizar algo. La responsabilidad es tambin el hecho de ser
responsable de alguien o de algo.
Responsabilidad, se utiliza tambin para referirse a la obligacin de responder
ante un hecho.

Subordinado: es dicho de una persona: Sujeta a otra o dependiente de ella.

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