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482 parte 5 Laestrategiayestructuradelosnegociosinternacionales

Fabricar el producto en casa y permitir que los agen- Participar en una alianza con una gran empresa farma-
tes de ventas extranjeros manejen el marketing. cutica europea, que fabricara el producto en Europa
Fabricar los productos en casa y establecer una subsi- en coparticipacin al 50/50 y lo comercializara.
diaria de propiedad absoluta en Europa para manejar
el marketing.

p r o y e c t o d e i n v e s t i g a cin globaledge.msu.edu

La tica en el negocio internacional

Utilice la pgina de globalEDGE para completar los si- de expansin internacional, las capacidades que busca en sus
guientes ejercicios: franquicias y qu tipo de apoyo y capacitacin proporciona.

Ejercicio 1 Ejercicio 2
Un elemento vital para una estrategia exitosa de entrada al El Servicio Comercial de Estados Unidos prepara reportes
mercado internacional es un ajuste adecuado entre las ha- titulados Country Comercial Guide para cada pas que sea
bilidades y las capacidades entre los socios. La revista The del inters de los inversionistas estadounidenses. Utilice el
Entrepreneur publica de manera anual una lista de los 200 Country Commercial Guide para Brasil y recopile informa-
franquiciatarios ms importantes de Estados Unidos que bus- cin en ese pas. Tomando en cuenta que su empresa pro-
can franquicias internacionales. Proporcione la lista de las duce computadoras porttiles y considera entrar en ese pas,
10 empresas ms importantes que buscan el franquiciamiento seleccione el modo de entrada, apoyando su decisin con la
como forma de franquiciamiento internacional. Estudie una informacin del Commercial Guide.
de estas empresas y describa su modelo de negocio, su patrn

CasO FinaL

JCB en la India
En 1979, JCB, el gran fabricante britnico de equipo de na una participacin de 80% en el mercado de ese pas. An
construccin, estableci una alianza estratgica con Escorts, ms, despus de aos de desregulacin, la economa india es-
un conglomerado de ingeniera de la India, para fabricar re- taba floreciendo. Sin embargo, JCB sinti que la alianza limi-
troexcavadoras y venderlas en dicho pas. Escorts posea una taba su capacidad para expandirse. Por un lado, gran parte del
participacin mayoritaria en la alianza de 60%, y JCB, 40%. xito global de JCB se basaba en utilizar tecnologa de fabri-
Era la primera alianza estratgica de JCB, que histricamente cacin de vanguardia y una atrevida innovacin de producto,
haba exportado dos tercios de su produccin de Inglaterra a pero la compaa vacilaba en transferir este conocimiento a
un amplio rango de naciones. Sin embargo, las altas barreras una alianza en donde no tena mayora y, por lo tanto, careca
tarifarias dificultaban las exportaciones directas a la India. de control. Lo ltimo que quera JCB era que estas valiosas
Probablemente, JCB hubiese preferido entrar sola en la tecnologas se filtraran fuera de la alianza a Escorts, que era
India, pero las regulaciones gubernamentales de la poca uno de los fabricantes de tractores ms grandes de la India, y
requeran que los inversionistas extranjeros se aliaran con que lgicamente se convertira en un competidor directo en
las compaas locales. En cualquier caso, JCB sinti que el el futuro. Adems, JCB no estaba dispuesta a hacer la inver-
mercado indio de la construccin estaba maduro para crecer, sin que se requera en la India para llevar la alianza estra-
y que poda crecer mucho en el futuro. Los gerentes de la tgica al siguiente nivel, a menos que pudiese capturar una
compaa crean que era mejor poner un pie en la nacin, porcin mayor de los rendimientos a largo plazo. De acuerdo
obteniendo por lo tanto una ventaja sobre los competidores con esto, en 1999 JCB se aprovech de los cambios en las
globales, en vez de esperar hasta que se concretara el creci- regulaciones gubernamentales para renegociar los trminos de
miento potencial. la alianza con Escorts, comprando 20% de las acciones de su
Veinte aos despus, esta alianza estratgica estaba ven- socio, lo que le dio a JCB el control de la mayora. En 2002,
diendo algo as como 2 000 retroexcavadoras en la India, y te- JCB llev esto a su final lgico cuando respondi a ms relaja-
Estrategiadeentradayalianzasestratgicas Captulo 14 483

mientos en las regulaciones gubernamentales a la inversin 275 tiendas en la India, y su participacin en dicho mercado
extranjera para comprar el resto de las acciones de Escorts, era de 53%. Sus ventas se aproximaron a 1.8 miles de millones
transformando la alianza estratgica en una subsidiaria sobre de libras esterlinas, las ganancias alcanzaron un rcord de 187
la que tena propiedad completa. Ms o menos en la misma millones, y la compaa ocupaba ahora el cuarto lugar en la in-
poca, JCB invirti tambin en fbricas propias en Estados dustria, con casi 10% de participacin en el mercado global.64
Unidos y Brasil.
Habiendo obtenido el control completo, a principios de Preguntas para analizar el caso
2005 JCB aument su inversin en la India, anunciando que
construira una segunda fbrica que utilizara para atender al 1. Cul fue el razonamiento estratgico detrs de la entra-
mercado indio, que estaba en rpida expansin. Al mismo da de JCB en la India en 1979 y en China en 2005? Dado
tiempo, JCB anunci tambin que establecera otra fbrica que su capital para financiar la expansin es limitado,
propia en China para atender a dicho mercado. La India y tiene ms sentido que JCB expanda su presencia en esos
China, las dos naciones ms pobladas del mundo, estaban mercados, y no en mercados ms desarrollados, como los
creciendo rpidamente, la construccin estaba en auge, y de Europa occidental?
JCB, entonces el quinto fabricante mundial de maquinaria 2. Por qu piensa que JCB eligi entrar en la India me-
de construccin, estaba ansiosa por extender su presencia diante una alianza estratgica, y no de otra manera?
para igualar a sus rivales globales, particularmente Caterpi- 3. Por qu no JCB simplemente licenci su tecnologa a
llar, Komatsu y Volvo, que tambin se estaban expandiendo Escorts?
agresivamente en esos mercados. Para 2008 hubo seales de 4. Cules eran las desventajas potenciales de la alianza es-
que la inversin extranjera de JCB estaba rindiendo frutos. tratgica de JCB con Escorts?
La lnea de producto se haba expandido de 120 mquinas 5. Cules eran los beneficios de obtener control total de la
en 2001 a ms de 250. JCB tena 47 distribuidoras y cerca de alianza india en 2002? Puede pensar en algunas desventajas?

referencias
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los compromisos de tiempo y recursos, vea T. Isobe, S. Makino 5. J.M. Shaver, W. Mitchell y B. Yeung, The Effect of Own Firm
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and Market Performance of Foreign Direct Investments in vival in the United States, 1987-1992, en Strategic Manage-
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Performance and Survival of Multinational Corporations in of Foreignness: A Global Study of Survival in the Financial
China, en Strategic Management Journal 20, nm. 4, 1999, pp. Services Industry, en Strategic Management Journal 18, 1997,
359-374. Hay una perspectiva terica complementaria sobre pp. 439-464.
este tema en V. Govindarjan y A. K. Gupta, The Quest for Glo- 7. Shaver, Mitchell y Yeung, The Effect of Own Firm and Other
bal Dominance, San Francisco, Jossey-Bass, 2001. Tambin vea Firm Experience on Foreign Direct Investment Survival in the
F. Vermeulen y H. Barkeme, Pace, Rhythm y Scope: Process United States.
Dependence in Building a Profitable Multinational Corpora- 8. Fuentes: P. N. Child, Taking Tesco Global, en The McKenzie
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3. Esto se puede replantear como una base del nuevo miembro, Stall in China, en Daily Telegraph, 15 de julio de 2004, p. 31;
relativo a los competidores locales. Para trabajos que abordan K. Burgess, Tesco Spends Pounds 140m on Chinese Partners-
este tema, vea W. C. Bogner, H. Thomas y J. McGee, A Lon- hip, en Financial Times, 15 de julio de 2004, p. 22; J. McTag-
gitudinal Study of the Competitive Positions and Entry Paths gart, Industry Awaits Tesco Invasion, en Progressive Grocer, 1
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Strategic Management Models and Resource-Based Strate-