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Proceso 2017

ACREDITACIN
MARCO DE
INSTITUCIONAL
REFERENCIA
UNIVERSIDAD
ACREDITACIN
ACADEMIAINSTITUCIONAL
DE HUMANISMO 2017
CRISTIANO
1
2
3
4

Estimadosyestimadas:

Elinformedeautoevaluacinquelespresentamoseselresultadodeunintensotrabajodemeses,
al que nos hemos volcado completamente como institucin. Es la concrecin material de una
etapa que da inicio tambin a un proceso mayor, el de la acreditacin institucional, que
6
enfrentamosvoluntariamenteyconlaclaridadquenosetrataslodeobtenerunacertificacin,
sino de la oportunidad de revisar concienzudamente nuestros procesos internos, plantearnos
nuevosdesafosymetasy,reafirmarnuestraconviccindeseguircreciendoenelcaminoquenos
hemostrazado.

Iniciamoslosprocesosdeacreditacinenelao2005,yapartirdeesafechahemoscontinuado
sometindonosaellosenformaininterrumpidaysatisfactorialosaos2008,2011y2014.Encada
una de estas oportunidades hemos sido certificados en las reas de Docencia de Pregrado y
GestinInstitucional.Esteao,porprimeravez,hemosdecididocertificartambinenelreade
Vinculacin con el Medio. En estos tres aos, desde la ltima acreditacin, hemos fortalecido
nuestrosprocesosyconsideramosqueestamospreparadosparaincluirestarea.

Esta decisin est motivada tambin por las convicciones que nos rigen como institucin con
vocacin pblica, enfocada desde todas su reas de desarrollo (docencia, investigacin y
extensin)alasnecesidadesdelpas,conunaperspectivacrticaypropositivahacialaspolticas
pblicas, aportando al bien comn y al desarrollo inclusivo y sostenible de Chile y sus regiones;
con polticas estudiantiles de acceso e inclusin; con transparencia y rendicin pblica de sus
recursos.

Entendemos este proceso como un compromiso por la mejora continua, que beneficia a la
comunidad acadmica en su conjunto y nos inserta de mejor manera en el contexto
latinoamericano,queesdesdedondeidentitariamentehemosplanteadodesarrollarnos.

Finalmente, quiero expresar que el aumento en los aos de acreditacin que buscamos se
relacionatambinconelcompromisoconnuestrosestudiantesylaposibilidaddelograrparaellos
el acceso a la gratuidad. Confiamos en los profesionales que estamos formando, y estamos
segurosqueelpasnecesitadeellos.

PabloVenegasC.
Rector
UniversidadAcademiadeHumanismoCristiano
MARCO DE
REFERENCIA
La Academia de Humanismo Cristiano fue fundada en el mes de noviembre de 1976 por el 7
entonces Arzobispo de Santiago, Cardenal Silva Henrquez, en conjunto con un grupo de
intelectuales y dirigentes polticos opositores a la dictadura militar. Ello como respuesta a la falta
de libertad acadmica y de pluralismo ideolgico existente en las universidades de la poca. En
1988 la sucede la Universidad Academia de Humanismo Cristiano (UAHC). Esta institucin se
defini desde sus inicios como un proyecto educativo enraizado en la sociedad civil, en los
movimientos sociales, en las organizaciones no gubernamentales (ONG), y comprometido con la
lucha por los derechos humanos, la justicia y la democracia. Es por lo tanto, una institucin que en
continuidad con la Academia ofrece desde hace ms de cuarenta aos un espacio donde pueden
expresarse las diversas opciones ideolgicas en una libertad acadmica, las demandas y
propuestas de la sociedad civil y de los movimientos sociales.

La UAHC se define como una institucin autnoma y auto-gestionada, con fines pblicos, de
carcter pluralista, crtico, con visin latinoamericanista y comprometida con la tradicin
democrtica de las universidades chilenas y los valores humanistas provenientes de las diversas
vertientes y disciplinas del pensamiento social. Y decididamente sin fines de lucro en concordancia
con su visin y misin.

En su gnesis participaron un conjunto de corporaciones, fundaciones y centros acadmicos de


investigaciones comprometidas con los fines ya dichos1. De este conjunto, algunas instituciones
permanecen como miembros de la Asamblea de Socios:

Corporacin Privada de Desarrollo Social Grupo de Investigaciones Agrarias (GIA);


Fundacin de Ayuda Social de las Iglesias Cristianas (FASIC);
Corporacin Programa Interdisciplinario de Investigaciones en Educacin (PIIE);
Fundacin Universidad y Desarrollo (FUD);
Corporacin Programa de Economa del Trabajo (PET);
Corporacin de Estudios e Investigaciones Mineras (CORPODIUM);
Corporacin Centro de Estudios e Investigaciones de la Realidad Contempornea (CEIRC)

Actualmente la UAHC tiene una estructura organizacional y de gobierno que concilia los principios
legales propios del sistema de enseanza superior, regulado por las corporaciones, con un sistema
de participacin tri-estamental. La composicin y niveles de autoridad de la Universidad, se
encuentran establecidos en los estatutos y en el reglamento orgnico de la Universidad, quedando

1
Adems participaron originalmente en su fundacin las siguientes instituciones: el Programa de Seguimiento de las
registrados los acuerdos en las actas del Directorio. Estos niveles se pueden ver en el Organigrama
siguiente:

Fuente: Direccin de Comunicaciones, Extensin y Promocin

Los principales cargos directivos que se derivan de la estructura organizacional se detallan a


continuacin:
Cargo Responsable
Rector Sr. Pablo Venegas Cancino
Vicerrector Acadmico Sr. Marcelo Garrido Pereira
Vicerrector de Administracin y Finanzas Sr. Mario Morales Troncoso
9
Secretaria General Sra. Genoveva Echeverra Glvez
Decano de Facultad de Ciencias Sociales Sr. Milton Vidal Rojas
Decano de la Facultad de Artes Sr. Marcelo Nilo Guerra
Decano de la Facultad de Pedagoga Sr. Fabin Gonzlez Caldern

La ya mencionada Asamblea de Socios corresponde a una instancia participativa que elige a los
miembros permanentes del Directorio, quienes tienen a su cargo la definicin de las polticas
generales de la Universidad, especialmente en materias financieras y de resguardo del patrimonio.

La Universidad, de acuerdo a los nuevos Estatutos2 y Reglamento Orgnico3 aprobado vota a sus
autoridades de manera democrtica. El Rector es elegido por la comunidad en forma triestamental
(docentes, estudiantes y administrativos); siendo responsable de la conduccin acadmica y la
gestin general de la institucin.

El Consejo Superior acompaa al Rector en la conduccin acadmica y gobierno universitario. Est


compuesto de forma triestamental, garantizando la condicin participativa y democrtica de dicha
instancia. Todos los miembros son elegidos ya sea con la finalidad propia de constitucin de dicho
consejo o en su calidad de autoridad.

Los Decanos y Directores de Escuelas son tambin elegidos democrticamente, y se hacen


acompaar para la conduccin y gobierno de dichas unidades, por los Consejos de Facultad y de
Escuela, respectivamente. Estos consejos son biestamentales.

De manera complementaria a la conduccin acadmica y de gobierno universitario, la Universidad


se organiza en torno a direcciones de gestin que dependen tanto de rectora como de dos
vicerrectoras: la Vicerrectora Acadmica y la Vicerrectora de Administracin y Finanzas.

La rectora cuenta con dos direcciones de gestin a su cargo: Direccin de Comunicaciones,


Extensin Central y Promocin (DICEP); y Direccin de Asuntos Estudiantiles (DIRAE).

De la Vicerrectora Acadmica (VRA) dependen seis direcciones de gestin: Direccin de Desarrollo


Acadmico (DIDA); Direccin de Planificacin y Evaluacin (DPE); Direccin de Vnculo con el
Medio (DIVIM); Direccin de Investigacin y Postgrados (DIP); Direccin de Registro Curricular y
Admisin (DIRA); y Direccin del Sistema de Bibliotecas (SIBAC). La Vicerrectora de Administracin
2
Ver anexo N1. Estatutos de la Institucin
3
Ver anexo N3. Plan Estratgico 2016-2025
y Finanzas (VRAF), por su parte, cuenta con cinco direcciones de gestin: Direccin de Recursos
Humanos (DIRH); Direccin de Contabilidad (DICO); Direccin de Tesorera (DIT); Direccin de
Informtica (DDI) y Direccin de Administracin (DIAD). Estos rganos hacen posible que la
Universidad desarrolle su Proyecto Educativo, lo que se concreta en las dimensiones docente, de
investigacin y de vinculacin efectiva con el medio.

La UAHC organiza su actividad acadmica y docente a travs de tres Facultades y un Instituto 10

distribuidos en dos Campus. En el Campus Condell se ubica la Facultad de Ciencias Sociales, que
cuenta con nueve escuelas: Antropologa, Ciencia Poltica, Derecho, Geografa, Historia, Gobierno
y Gestin Pblica, Psicologa, Sociologa y Trabajo Social; desde las cuales se ofrecen 23 programas
de Pre y Postgrado; y el Instituto de Humanidades, que es responsable de la formacin general de
la Universidad y que cuenta con dos programas de Postgrado. Uno de estos programas es el
Doctorado en Estudios Transdisciplinarios Latinoamericanos.

En el Campus Brasil se ubica la Facultad de Artes, con siete escuelas: Cine, Composicin Musical,
Danza, Teatro, Pedagoga en Msica y Produccin Musical; que imparten seis programas de
Pregrado; y la Facultad de Pedagoga con cuatro escuelas: Pedagoga en Educacin Bsica,
Pedagoga en Educacin Diferencial, Pedagoga en Historia y Ciencias Sociales, y Pedagoga en
Lengua Castellana; y once programas de Pre y Postgrado. Uno de estos programas es el Doctorado
en Educacin.

11

La Universidad se caracteriza por una amplia trayectoria en investigacin con transferencia social y
de corriente principal. Primeramente por los centros que la conformaron, luego a travs de una
poltica de adjudicacin externa y de captura de fondos regulares externos por parte de los
equipos acadmicos de las Facultades y Escuelas.

La Universidad mantiene un fondo interno del fomento de la investigacin por la va de Ncleos


Temticos de Investigacin, que ha permitido la instalacin de lneas especficas de trabajo
investigativo al interior de cada una de las unidades acadmicas ya mencionadas.

Para fortalecer su investigacin ha establecido alianzas con otras universidades que le permitieren
participar de la creacin de dos centros de investigacin: el Centro de Estudios Interculturales e
Indgenas-CIIR (FONDAP-Convenio entre Pontificia Universidad Catlica de Chile, Universidad
Diego Portales y Universidad Academia de Humanismo Cristiano) representado para el caso de
nuestra institucin por la Escuela de Antropologa; el Laboratoire International Associ-LIA MINES
ATACAMA (CNRS-Convenio entre Universit Rennes 2, Universit Paris 10 Ouest Nanterre,
Universit Paris 3 Sorbonne Nouvelle, Universidad Catlica del Norte, Universidad Arturo Prat,
Universidad Academia de Humanismo Cristiano y Universidad de Chile), representado en nuestro
caso por la Escuela de Historia.

Paralelo a las iniciativas anteriores, se han creado centros internos que apoyan nuestra
investigacin, como son el Programa de Investigaciones e Intervenciones Territoriales-PIIT, 12

dependiente de la Escuela de Geografa; y el Observatorio de Educacin para los Derechos


Humanos- Ctedra UNESCO-UAHC, dependiente de la Facultad de Pedagoga.

En relacin al Vnculo con el Medio ste se realiza principalmente a travs de la prestacin de


servicios profesionales (existen seis unidades de prestacin asociadas a diversas escuelas); de la
formacin continua (14 diplomados permanentes son ofertados desde las tres facultades); de la
red de insercin temprana de prcticas y aprendizaje de servicio (plataforma integrada de
atencin al territorio); de la atencin al titulado y empleador (dispositivo de comunicacin y
beneficios); de las publicaciones de revistas cientficas y de obras (existen siete revistas peridicas
y un promedio de cinco publicaciones anuales de obras concursadas por parte de Ediciones
UAHC); de los convenios acadmicos con instituciones nacionales e internacionales (38 convenios
vigentes que permiten la movilidad con universidades nacionales, latinoamericanas, europeas y
asiticas); y de la extensin (ms de 200 actividades al ao) .

Respecto de los servicios comunitarios, la Universidad cuenta con dos nodos de atencin a la
comunidad: la comuna de Providencia (dada la ubicacin del Campus Condell) y la comuna de
Santiago (dada la ubicacin del Campus Brasil). Para el caso del Nodo de Atencin en la Comuna
de Providencia, se encuentran disponibles los siguientes servicios comunitarios: el Centro de
Atencin Psicosocial- CAPS, dependiente de la Escuela de Psicologa; la Clnica Jurdica,
dependiente de la Escuela de Derecho; el Programa de Intervenciones Patrimoniales- ProIP,
dependiente de la Escuela de Historia, y el Centro de Intervenciones Sociales- CEIS, dependiente
de la Escuela de Trabajo Social. En el caso del Nodo de Atencin de la Comuna de Santiago, se
encuentran disponibles los siguientes servicios comunitarios: el Centro de Mediacin
Psicopedaggica- CEMPIN, dependiente de la Escuela de Pedagoga en Educacin Diferencial; el
Taller Academia de Instrumentos- TAI, dependiente de la Escuela de Composicin Musical; y el
Programa Universitario Anticipado de Formacin en Danza para Jvenes- ProFOD, dependiente de
la Escuela de Danza.

Para destacar la importancia del quehacer de la institucin en el contexto nacional, podemos


sealar que en los ltimos dos aos, varios miembros de nuestra institucin han recibido
reconocimientos por su aporte al medio social, cultural, educativo y artstico. Ejemplo de ello es el
Premio Nacional de Humanidades 2015 que recay en el profesor de la Escuela de Sociologa,
Toms Moulin; el Premio Nacional de Educacin 2015 fue para uno de los impulsores de la
Facultad de Pedagoga en sus orgenes y miembro del PIIE, Ivn Nez Prieto; el Premio Orden al
Mrito Artstico-Cultural Pablo Neruda 2016, para la profesora emrita y fundadora de la Escuela
de Danza, Joan Jara (Joan Turner).
El panorama histrico general es un contrapunto indispensable, ya que permite explicar las
razones del surgimiento de la UAHC, y tambin los desafos actuales que hacen plenamente
vigente el proyecto de esta institucin.
13

El sistema universitario chileno ha sufrido en su historia reciente importantes transformaciones,


producto de las polticas implementadas durante la dictadura militar, y que giraron en torno a la
puesta en marcha de un proceso de contra reforma universitaria. Sus efectos ms notorios fueron
la exoneracin de docentes, investigadores y estudiantes; la eliminacin de la participacin; la
intolerancia y persecucin ideolgica; el proceso de reduccin de las universidades estatales y el
surgimiento y fomento de nuevas universidades privadas, algunas de ellas pertenecientes a grupos
econmicos y empresariales, y otras que han hecho suyo un espritu pblico, democrtico y sin
fines de lucro.

Durante los aos sesenta, emergi un cierto pensamiento sobre la universidad que planteaba que
sta deba estar comprometida socialmente; por tanto, se formularon fuertes crticas a una
universidad tradicional encerrada en s misma, con carcter meramente profesionalizante. As
surgi la idea de una nueva universidad como conciencia crtica de su pueblo, comprometida
con los requerimientos del pas. La reforma universitaria de los aos sesenta hizo suyas estas ideas
y exigencias.

Entre los aos 1970 y 1973 se consolida el proceso de reforma universitaria, siendo un perodo
donde se desarrollan importantes transformaciones de las universidades chilenas, lo que se
expres en una expansin cuantitativa de la matrcula y de la planta docente, as como de su
presupuesto. La expansin de la matrcula reflejaba parcialmente la preocupacin por la igualdad
de oportunidades de acceso, es decir, por una democratizacin ms efectiva. Sin embargo, la
reforma universitaria manifiesta en este perodo una tensin contradictoria entre un impulso por
ampliacin en el acceso que favoreciera a sectores tradicionalmente excluidos, y por otro, la
mantencin de fuertes filtros de seleccin en el sistema educacional, que favoreca generalmente
a sectores altos y medios.
El sistema universitario chileno fue intervenido militarmente en 1973, descontinuando este
proceso de reformas democrticas que vena desde los aos sesenta.

La intervencin alcanz a todas las universidades, mediante el nombramiento de rectores militares


delegados, con un proceso masivo de exoneraciones de acadmicos y estudiantes, trayendo 14
consigo el fin de la libertad acadmica. Tambin signific la instauracin de un frreo control y
depuracin ideolgica sobre ellas, e introdujo la idea de que la educacin superior no era un
derecho sino que cada persona deba pagar los costos y aranceles correspondientes. Se instaura
en las universidades chilenas en consecuencia, un proceso de transformaciones que apunta a
instalar un nuevo modelo universitario.

A partir de la legislacin del ao 1981, la intervencin autoritaria del sistema universitario chileno
pasa a una nueva etapa, caracterizada, entre otras cosas, por la proliferacin de nuevas
universidades privadas. Por otra parte, las universidades estatales sufren la prdida de sus sedes
regionales y una reduccin significativa de sus presupuestos. Dichas sedes fueron la base para la
creacin de nuevas universidades de carcter regional.

El sistema, en consecuencia, ha quedado conformado por un conjunto de universidades


tradicionales, privadas y estatales, que venan de antes de 1981, y otro de universidades privadas
creadas con posterioridad. Estas nuevas universidades crecieron aceleradamente en la captacin
de matrcula, proceso que se consolida en la siguiente dcada. Se configura, as, el actual paisaje
de universidades chilenas.

En los aos noventa se estabiliz este modelo mixto donde cohabitaron instituciones pblicas,
privadas tradicionales y privadas nuevas, algunas de ellas, con claros fines de lucro. Esta
situacin mantuvo la postergacin del sistema pblico-estatal y permiti el crecimiento de esta
rea gris de instituciones con fines de lucro y un sistema de endeudamiento creciente de los
estudiantes, que culmina con el CAE como solucin a los altos costos de los aranceles. Estas
tensiones activarn las demandas del movimiento estudiantil que liderarn una crtica radical al
sistema neo liberal en la educacin, heredado de la dictadura.
El crecimiento de la matrcula universitaria abri el acceso a nuevos estudiantes, provenientes de
sectores histricamente excluidos, generando un impacto no solo cuantitativo sino cualitativo en
la composicin estudiantil.
15

Lo anterior oblig a los primeros gobiernos post dictadura a la definicin de polticas para
enfrentar la incorporacin de estos nuevos sectores sociales como una cuestin de
responsabilidad e inclusin efectiva. Estas polticas se tradujeron en mecanismos y recursos
destinados a asegurar la calidad y la equidad de las trayectorias formativas, a travs de ajustes
curriculares, de nuevos mtodos de enseanza y evaluacin y en perfiles de egreso que tomen en
cuenta las caractersticas propias de este nuevo tipo de estudiantes.

Desde mediados de los 2000, el movimiento estudiantil, tanto secundario como universitario, se
transform en el principal actor social, exigiendo una transformacin total del sistema educacional
heredado de la dictadura. Tales demandas encontraron eco en gran parte de la ciudadana,
instalndose un cierto consenso por una reforma del sistema educacional y, especialmente, de la
educacin superior.

Esta demanda explicit como pilares del cambio: gratuidad universal, regulacin de la calidad a
travs del sistema de acreditacin obligatorio, fin efectivo al lucro, participacin triestamental,
democratizacin interna e inclusin de los sectores sociales ms desfavorecidos, entre otros.
Empero, falta incluir en ella una reforma del quehacer propio de la universidad: el proceso
formativo en el aula.

En el contexto del movimiento por una nueva reforma universitaria nuestra universidad, en
coherencia con sus orgenes y sus compromisos histricos, ha compartido gran parte de las
demandas levantadas por el movimiento estudiantil, considerndolas contenidos necesarios de la
reforma a la educacin superior. Esta conviccin se ha traducido en el compromiso tico y poltico
con estos contenidos, materializndose en las prcticas educativas y de gestin de nuestra
Universidad.

El proyecto educativo de la UAHC se ha planteado permanentemente la necesidad de una reforma


que retome el camino de la democratizacin de las aulas, una reforma ms profunda y no solo
basada en los eslganes de gratuidad e inclusin. Una reforma que haga de la mera enseanza una
adecuada relacin educativa -respetuosa, dialogada, reflexiva, situada- al centro de la vida
universitaria. Una reforma que debe alcanzar al sentido y el quehacer mismo de la universidad.
En este marco, la UAHC ha actuado procurando coherencia entre la necesidad de acoger las
polticas pblicas y los intereses de Estado, lo que la sociedad civil y las demandas ciudadanas
plantean y aquello que es propio y coherente con la identidad institucional (el Modelo Educativo
crtico-transformador). Este tringulo de intereses hace de esta institucin una universidad 16

compleja y consolidada, con un locus dentro del paisaje de la educacin superior chilena
merecido, legtimo e irreductible. Por todo ello, es posible bosquejar un conjunto de posturas y
compromisos de nuestra Universidad frente a este contexto de reformas:

1) Que el acceso a la educacin superior debe ser un derecho y no un bien de consumo, por
lo que debe ser gratuita, prohibiendo expresamente el lucro en todas sus formas. As, el
sistema universitario debe asegurar la igualdad de oportunidades para todas las personas,
eliminando barreras de discriminacin y exclusin; rechazando todo tipo de discriminacin
y estigmatizacin, anteponiendo una heterogeneidad creativa frente a proyectos
homogeneizadores y monoculturales.
2) Que la universidad debe ser un espacio de dilogo y expresin de las diferencias, de
pensamiento crtico, de libertad de pensamiento, basado en la mutua comprensin y el
pluralismo; que asegure la libertad de expresin, de ctedra y asociacin de estudiantes,
docentes y trabajadores.
3) Que las universidades deben responder a distintos criterios de calidad segn su misin y
visin especfica, y estos deben ser garantizados por un sistema de acreditacin de
instituciones que se caracterice por su plena transparencia, independencia y manejo de
criterios claros, que reconozca la diversidad y legitimidad de los distintos proyectos
universitarios.
4) Que el sistema de gobierno universitario tenga un carcter democrtico que permita la
participacin triestamental de la comunidad universitaria. Que la participacin incluya el
sistema de eleccin de autoridades, pero no se reduzca a , convocando al conjunto de los
actores a una experiencia cotidiana de coexistencia.
5) Que el sistema universitario promueva la colaboracin entre universidades que compartan
el carcter y la vocacin pblica, garantizando una locus para universidades que, como la
UAHC, sean instituciones autnomas, con un claro fin y sentido pblico, sin dependencia de
grupos de inters, que constituyan una comunidad autogestionada que surge de la
sociedad civil.
El desarrollo de la Universidad se ha consolidado en perspectiva de dar respuesta a los desafos del
sistema universitario nacional, en dilogo con los requerimientos propios de una institucin
formativa, y resignificando los principios fundantes establecidos en el Proyecto Educativo4 de la 17
institucin. Este Proyecto Educativo -derivado del acta fundacional de la universidad- se expresa
en un marco de polticas generales y se explicita operativamente en formulaciones estratgicas y
democrticamente definidas.

En este sentido se propone una lnea de lectura sobre los avances institucionales tomando en
cuenta: 1) La consolidacin del Proyecto Educativo en relacin al desarrollo de polticas, al avance
sobre debilidades detectadas en el proceso de acreditacin de 2014 y que formaron parte de las
acciones de cierre del Plan Estratgico Institucional 2011-20155; y a la formulacin e instalacin
del nuevo Plan Estratgico Institucional 2016-20256; 2) El fortalecimiento de las acciones derivadas
del Modelo Educativo7; 3) La densificacin de las estrategias que se desprenden del Modelo de
Intervencin Territorial8; y 4) La instalacin contextualizada de un Modelo de Aseguramiento de la
Calidad9.

1) Consolidacin de Polticas de Desarrollo Institucional

La Universidad, en su proceso de aprendizaje institucional y de aseguramiento de la calidad ha


explicitado la necesidad de definir, difundir y aplicar un conjunto de polticas que orienten
sistemticamente la gestin y la bsqueda de calidad. Las polticas de la Universidad recogen las
especificidades propias del Proyecto Educativo y contribuyen a la concrecin operacional de los
principios fundantes all contenidos y que dan origen al Modelo Educativo, al Modelo de Insercin
Territorial y a un Modelo de Gestin de Calidad propio.

Estas polticas entregan orientaciones y se dinamizan por el Plan Estratgico de la Universidad y los
proyectos asociados que de este ltimo se desprenden:

4
Ver anexo N 5. Proyecto Educativo
5
Ver anexo N 20. Plan Estratgico 2011-2015
6
Ver anexo N 2. Plan Estratgico 2016-2025
7
Ver anexo N 4. Modelo Educativo
8
Ver anexo N 21. Modelo de Insercin Territorial
9
Ver anexo N22. Modelo de Aseguramiento de la Calidad
Modelo Educativo
Proyecto Educativo
Fundacional Modelo de
Insercin
Polticas 18
Modelo de Gestin

Plan Estratgico
Institucional

Planes Operativos Planes Operativos


(Direcciones Acadmicas) (Direcciones de Gestin)

Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto


s s s s s s

Las polticas 10 constituyen herramientas de gestin de alto valor estratgico toda vez que,
alineadas con los planes de desarrollo de la Universidad, definen para s su respectiva misin, sus
objetivos y mbitos de accin, procedimientos centrales que realiza, y los indicadores de calidad
de la gestin que emplean.

Estas polticas tienden, en el nivel institucional, a definir y proyectar el trabajo en diversos campos
de gestin. Actualmente las polticas reconstruidas y resignificadas por la institucin que
orientaron el levantamiento de una planificacin estratgica son:

10
Polticas estn disponibles en la pgina web institucional, www.academia.cl.
Polticas
Poltica de Evaluacin y Aseguramiento de la Calidad
Poltica de Desarrollo Curricular
Poltica de Desarrollo de Colecciones y Fortalecimiento del Soporte Bibliogrfico
Poltica de Vinculacin con el Medio
19
Poltica de Desarrollo de la Investigacin y los Postgrados
Poltica de Vida Universitaria y Bienestar Estudiantil
Poltica de Comunicaciones y Promocin
Poltica de Ordenamiento de Espacios y Desarrollo de Infraestructura
Poltica de Desarrollo Acadmico y Estudiantil
Poltica de Inclusin
Poltica de Sustentabilidad Ambiental

Estas polticas orientan la accin integrada y combinada en diversas escalas de gobierno


(universidad, facultad, escuelas) y de la misma forma conducen y proyectan las acciones de
distintas direcciones de gestin para un mismo campo de desarrollo.

2) Avances en el Plan de Mejoramiento 2015-2020 y Cierre del Plan Estratgico


Institucional 2011-2015

El Plan de Mejoramiento Institucional presentado para el proceso de acreditacin del ao 2014 y


que cubra el perodo 2015-2020, debi ser ajustado en relacin a la necesidad de responder
adecuadamente a las debilidades catastradas, evaluadas y calificadas por los pares evaluadores en
su visita. Una parte de estos ajustes implic incorporar nuevas acciones que deban desarrollarse
en el marco del Plan Estratgico Institucional que estaba en curso (2011-2015), y otra parte de
estos ajustes debieron ser trabajados proyectivamente, integrndolos al actual Plan Estratgico
Institucional (2016-2025).

El Plan de Mejoramiento Institucional que acompaa este informe de autoevaluacin (que es


presentado en el apartado correspondiente) y que cubre el perodo 2017-2021 debi ajustarse a
las consideraciones estratgicas del Plan Estratgico Institucional (2016-2025). La ampliacin del
perodo de referencia para esta proyeccin estratgica, permitir la correspondencia con el Plan
de Mejoramiento en circuitos acadmicos ms ajustados temporalmente, como son las duraciones
de planes de estudios, la consolidacin de lneas de produccin de conocimiento y de creacin
artstica, y el seguimiento de la incidencia que la Universidad tiene con el medio.

A continuacin se detallan los avances alcanzados para el perodo que se acredita, en relacin a los
objetivos estratgicos del plan anterior y a las debilidades detectadas en el proceso de
acreditacin 2014.

Objetivo Estratgico (PEI 2011-2015): Posibilitar el desarrollo integral de nuestros


estudiantes, asegurando espacios formativos que potencien un conocimiento crtico, una
convivencia universitaria bajo el respeto y la tolerancia y que permita consolidar una
formacin profesional comprometida con el pas y una ciudadana multicultural.

Respecto de este objetivo, se puede detallar el siguiente tratamiento de las debilidades


detectadas en el proceso de acreditacin 2014:

20

Debilidad Detectada Proceso Acreditacin 2014 rea Nivel de Logro


a. Se evidencian dificultades en la implementacin y Gestin Satisfactorio
consolidacin de la triestamentalidad, principalmente Institucional
asociadas a la participacin de los estudiantes en el Consejo
Superior Universitario.
b. A pesar de contar con informacin de base, no se evidencia Gestin Satisfactorio
su real uso en la toma de decisiones. Institucional
c. No se evidencia una clara planificacin estratgica en la Docencia de Satisfactorio
docencia de pregrado, sino acciones ms bien coyunturales y Pregrado
reactivas.
d. El Modelo Educativo no contiene orientaciones Docencia de Muy
operacionales que permitan transformar estos principios en Pregrado satisfactorio
lineamientos de diseo curricular.
e. Aplicacin heterognea de los mecanismos y Docencia de Muy
procedimientos para el diseo curricular en las tres Pregrado satisfactorio
Facultades de la Universidad.
f. Falta de estrategias institucionales para el aprendizaje de
Docencia de Muy
una segunda lengua extranjera por parte de sus estudiantes.
Pregrado satisfactorio
g. Baja tasa de retencin de estudiantes en cursos superiores.
Docencia de Satisfactorio
Pregrado
h. Falta mejorar y actualizar los procesos de evaluacin Docencia de Satisfactorio
docente. Pregrado

a) En el ao 2015 se celebr el segundo proceso eleccionario para rector con participacin de


todos los estamentos de la comunidad universitaria. Al 2017 se han elegido
representantes de los estudiantes para el Consejo Superior; en el caso del estamento de
trabajadores, estos cupos de participacin han sido ejercidos de forma ininterrumpida.

En el caso de las facultades, se han celebrado procesos eleccionarios bi-estamentales para


decanos con alta participacin de estudiantes. En el ao 2015 se realiz este proceso para
el caso de la Facultad de Artes y de la Facultad de Pedagoga, y en el 2016 se realiz este
proceso en la Facultad de Ciencias Sociales. A nivel de consejeros estudiantiles de facultad,
los cupos han sido ejercidos preferentemente en poca de demandas estudiantiles, y con
frecuencia diferenciada entre facultades, en poca de bajas demandas.

En el caso de las escuelas, se han celebrado de modo permanente y peridico las


elecciones de las autoridades con una alta participacin de los estudiantes. De forma
complementaria, cabe sealar que las sesiones de consejo de escuela se han realizado con
participacin amplia de los miembros conformantes de acuerdo a Estatutos y Reglamento
Orgnico. Especial atencin merece sobre este apartado, la presencia permanente de los
estudiantes en este tipo de consejos.

Indicador 2014 2015 2016


N Cargos Elegidos con Participacin Estudiantes 4 12 5 21

b) La Universidad implementa, en relacin a este apartado, varias acciones. La primera de


ellas se relaciona con la creacin de la Unidad de Anlisis de Datos, dependiente de la
Direccin de Planificacin y Evaluacin. Esta unidad debe coordinar la revisin y la sancin
de la informacin cuantitativa y cualitativa generada por las distintas direcciones, y que
permite informar a las instituciones externas y tomar decisiones al interior de la
Universidad.

En segundo lugar, asociados al Modelo de Aseguramiento de la Calidad (MAC), se


construyeron cuatro sistemas focalizados de gestin basados en la captura y socializacin
de informacin especialmente cuantitativa que es entregada como reportes a diversos
actores involucrados en la gestin: un Sistema de Alerta Temprana 11 para el
fortalecimiento de la retencin; un Sistema de Evaluacin Acadmica para la mejora de
las prcticas; un 12 Sistema de Seguimiento Curricular para la toma de decisiones
acadmicas y un Sistema de Gestin y Desarrollo de Personas13, para la gestin de los
funcionarios. Estos reportes permiten tomar decisiones fundamentadas sobre diversos
mbitos de gestin. Las direcciones acadmicas y las direcciones de gestin reportan su
cumplimento en los sistemas de evaluacin correspondientes.

Indicador 2014 2015 2016


N Reportes Sistema de Alerta Temprana 2 2 6
N Derivaciones centrales desarrolladas por la UASE 2 24 49
N Reportes Sistema de Seguimiento Curricular 8 8 8
% Evaluacin Docente desarrolladas 100% 100% 100%
% Seguimiento a Fichas Acadmicas 0 37,5% 81,7%

c) La Universidad reorganiz a travs de una Mesa Estratgica de Planificacin permanente,


las acciones de coordinacin entre secretaras acadmicas de facultad y la Secretaria
Acadmica General, que incluye adems a la Direccin de Registro Curricular y Admisin,
para temas de control de planes de estudios; a la Direccin de Informtica para temas de
soporte de Plataforma Digital de Planificacin; a la Direccin de Desarrollo Acadmico
para temas de planificacin de pregrado; y a la Direccin de Investigacin y Postgrados

11
Ver anexo N 23. Sistema de Alerta Temprana.
12
Ver anexo N24. Sistema de seguimiento curricular para la toma de decisiones acadmicas.
13
Ver anexo N25. Sistema de Gestin y Desarrollo de Personas.
para temas de planificacin de postgrado. Esta mesa sesiona como mnimo dos veces al
semestre.

De modo complementario, los procesos de planificacin se automatizaron con usuarios


clave, y se ajustaron los ciclos y perodos de programacin para permitir que la
planificacin de la docencia sea racional, sinrgica y oportuna, garantizando a los
estudiantes trayectorias diversificadas en trminos curriculares. Se reorganizaron los 22

cdigos y las equivalencias; y el conjunto de programas fue migrado a la plataforma


NAVEGADOR.

Indicador 2014 2015 2016


Nmero de usuarios capacitados para uso funcin de 4 10 39
programador
% de Programas de Pregrado en Navegador 0 79,3 82,7
% de Programas de Postgrado en Navegador 0 0 63,6

d) La Universidad asume que esta debilidad detectada por los pares, que el Modelo
Educativo no contiene orientaciones operacionales que permitan transformar estos
principios en lineamientos de diseo curricular, se fund en una cierta invisibilizacin del
proceso de instalacin del modelo educativo mismo y sus ritmos propios. Las condiciones
de participacin biestamental y triestamental implic procesos de bsqueda de consensos
que retardaron las decisiones. Y por otro lado, los lineamientos de diseo curricular en
una primera fase de la instalacin del modelo, implicaron atender a la diversidad de
programas por facultad. Desde varios espacios de negociacin curricular en las instancias
tcnicas y polticas, la Universidad pudo consolidar lineamientos comunes y de cierre que
permitieron ajustes y re-ingeniera curricular para la oferta ya existente; y que
posibilitaron el anlisis de nuevas ofertas de carrera de acuerdo a condiciones
estructurales ya definidas.

Actualmente toda la Universidad se encuentra con el ciclo de innovacin curricular


completo: estudio de cargas, definicin de perfiles por desempeos, estructuracin
programtica en base a SCT-Chile y ajuste a los documentos finales que expona el Marco
Nacional de Cualificaciones.

Los programas de pregrado entregan tres tipos de certificacin mnima. El bachiller


disciplinario se obtiene cursando 120 crditos, la licenciatura se obtiene cursando 120
crditos adicionales y el ttulo profesional con otros 60 crditos. De la misma forma, todos
los programas de pregrado cuentan con una actividad de investigacin orientada a la
obtencin del grado (en los semestres VII y VIII) y cuentan con una actividad profesional
orientada a la obtencin del ttulo (en el semestre X).

El conjunto de programas de pregrado de la Universidad cuenta con tres reas de


formacin: general, de facultad y de especialidad. En el caso de la formacin general y de
facultad, esta se implementa de manera ntegra en los primeros cuatro semestres. Todas
las carreras tienen incorporadas como actividades curriculares obligatorias: el test de
idioma o su equivalente (tres niveles de ingls), el test lecto-escritor y el test de
pensamiento lgico-matemtico. Los estudiantes pueden cursar carreras paralelas y seguir
una lnea curricular complementaria menor (MINOR).

La excepcin a este circuito de certificaciones es la carrera de Derecho, que opera con 23

normativas externas; la obtencin del grado se realiza al trmino de los 300 crditos con
aprobacin del examen. El ttulo es otorgado por la Corte Suprema de acuerdo a
orientaciones especficas.

Por ltimo, se debe sealar que se estableci un circuito de sinergia y articulacin


curricular entre los programas de pregrado y los programas de postgrados
profesionalizantes. Una parte de los crditos de cursos ubicados en el IX y X semestre son
reconocidos post licenciatura por los programas de postgrado afn.

Indicador 2014 2015 2016


% de Programas de Pregrado con Perfil y Estructura 30% 30% 100%
Curricular Ajustada
% de Programas de Postgrado con Perfil y Estructura 0% 0% 100%
Curricular Ajustada
% de Programas de Pregrado con SCT 30% 30% 100%
% de Programas de Postgrado con SCT 0% 0% 100%
% de Programas de Pregrado con Ciclo de 0% 0% 100%
Cualificacin Completo
% de Programas de Postgrado con Sinergia 0% 0% 22%
Profesionalizante

e) La Universidad cuenta con mecanismos y procedimientos para el diseo curricular en las


tres facultades. Tanto las innovaciones mayores como las menores son evaluadas, segn
los lineamientos establecidos por la Direccin de Registro Curricular y Admisin, por el
Comit Curricular de la Unidad Acadmica, que de acuerdo al Reglamento Orgnico, es el
propio Consejo de Escuela que se constituye para tales fines. En caso de que la innovacin
sea mayor, el proceso debe ser adems revisado y aprobado por el Consejo de la Facultad
y por el Consejo Superior, previo anlisis del Comit Tcnico Curricular de la Universidad.

El proceso es similar para la creacin de carreras de pregrado y de postgrado. Estas


propuestas son evaluadas por el Consejo de Escuela, que oficia de Comit Curricular, y
luego de su aprobacin debe ser revisada y aprobada en Consejo de la Facultad y por el
Consejo Superior, previo anlisis del Comit Tcnico Curricular. Durante el proceso la
Direccin de Desarrollo Acadmico acompaa tcnicamente la apertura de carreras de
pregrado (definiendo contexto y demanda) y la Direccin de Investigacin y Postgrado
acompaa tcnicamente la apertura de carreras de postgrado (definiendo contexto y
demanda). Para este caso sealado, el circuito finaliza con la aprobacin del Directorio,
previo Anlisis Financiero por parte de la Vicerrectora de Administracin y Finanzas.

Por ltimo, cabe destacar que para el conjunto de procesos de rediseo curricular
implementados, el Comit Curricular de la unidad acadmica debe sumar en sus sesiones
de evaluacin y establecimiento de acuerdo mnimos para la definicin de perfil y
estructura curricular, a actores externos: empleadores, ex alumnos, miembros de 24

asociaciones cientficas o gremiales. Estos ltimos son consultados de manera peridica


sobre consolidacin de perfil de acuerdo a Orientaciones de Seguimiento Curricular 14
definidos por la Direccin de Registro Curricular y Admisin.

Indicador 2014 2015 2016


N de innovaciones curriculares desarrolladas con 7 9 19
presencia de agentes externos (empleadores, ex
alumnos, representantes gremiales y cientficos)

f) Como ya se seal, para el caso de cohortes con planes de estudios no innovados, la


Universidad desarroll un Programa de Alfabetizacin en Segunda Lengua entre los aos
2015 y 2017 que consisti, por un lado, en la apertura gratuita de cursos de idioma ingls
complementarios a su formacin, con certificacin en tres niveles con carga horaria
regular. La apertura, su diagnstico e implementacin se encuentra adscrita a la Unidad de
Estudios Generales, dependiente de la Direccin de Desarrollo Acadmico.

De modo complementario, la Universidad, proyect la actuacin de dicho Programa en el


formato de talleres no vinculantes a carga en los idiomas Mapuzungn y Portugus.

Desde la cohorte 2017 en adelante, todos los programas de pregrado contemplan la


rendicin de un test de idioma, cuyo resultado define el nivel de aprendizaje en el que los
estudiantes se encuentran. De no ser aprobado, los estudiantes deben realizar circuitos
diferenciados de acuerdo a desempeo, cursando 1, 2 o 3 niveles de este idioma. En
trminos institucionales se cre una Unidad de Estudios Generales a cargo de gestionar en
trminos acadmicos este proceso y su planificacin. Actualmente el test y los cursos
nivelatorios se asocian al aprendizaje del idioma Ingls.

Para el caso de los postgrados, desde la cohorte 2017, todos deben rendir una
certificacin inicial de idioma a convenir reglamentariamente por cada uno de dichos
programas.

Indicador 2014 2015 2016


N de cursos de idioma planificados por el 0 2 4

14
Ver anexo N26. Orientaciones de Seguimiento Curricular.
Programa de Alfabetizacin
N alumnos inscritos en cursos del Programa de 0 35 92
Alfabetizacin
N de alumnos de idioma planificados como 0 118 208
oferta complementaria
% de Programas de Pregrado que cuentan con 0 15,7% 15,7%
cursos de Idioma en calidad de actividad (equivalente (equivalente
curricular obligatoria a tres a tres 25
carreras) carreras)
% de Programas de Postgrado que cuentan con 0 0 30%
cursos de Idioma en calidad de actividad
curricular obligatoria
N de estudiantes que rinden Tests de Diagnstico 0 35 92
en Idioma Ingls

g) Existe una diferencia de lectura en el dato sobre desercin en niveles superiores. Lo que
exista era un proceso de retraso en el ejercicio de finalizacin de la trayectoria acadmica,
vale decir, egreso sin graduacin y sin titulacin derivado del abandono regular del
proceso que realizan los estudiantes que ya finalizaron el ciclo de presencialidad de las
actividades acadmicas. En este caso, la Universidad implement un sistema de
graduacin y de titulacin, instalando el acompaamiento de tesis en el formato de
Seminario de Grado para rezagados, con sesiones regulares y mecanismos unvocos para
el conjunto de estudiantes de las tres facultades que no participan de trayectorias
formativas en el formato innovado.

La segunda accin, fue el establecimiento de mecanismos diferenciados para la obtencin


del grado acadmico (con su actividad curricular correspondiente) y obtencin del ttulo
profesional (con su actividad curricular correspondiente) para una parte importante de los
programas de pre-grado regular: desde el 2011 algunos programas de la Facultad de
Ciencias Sociales; desde el 2014 todos los programas de la Facultad de Pedagoga; y desde
el 2017 el conjunto de los programas de la Universidad. Esto se ha visto reflejado en el
aumento de la tasa de titulacin oportuna, sobre todo en aquellos programas de pregrado
que contaban con altos ndices de aparente abandono: Antropologa, Danza, Produccin
Musical, Psicologa, Teatro y Trabajo Social.

Indicador 2014 2015 2016


N de Estudiantes inscritos en Seminarios para 10 26 85
Rezagados

h) La Comisin Universitaria para la Evaluacin Acadmica, desde el ao 2014, propici la


instalacin de un sistema prioritario de gestin denominado Sistema de Evaluacin
Acadmica para la Mejora de Prcticas15. Este sistema cuenta con mecanismos integrados

15
Ver anexo N27. Sistema de Evaluacin Acadmica para la mejora de prcticas.
de evaluacin acadmica: 1) Evaluacin Docente; 2) Evaluacin de Desempeo en
Investigacin y Vnculo; 3) Autoevaluacin de Desempeo Acadmico.

En el caso de la Evaluacin Docente existen dos mecanismos formales: 1) desde el 2014


opera para el conjunto de programas (pregrado y postgrados) en plataforma NAVEGADOR
la aplicacin de un instrumento cuyos resultados pueden ser obtenidos, en detalle o
sistematizados, por todos quienes, en el flujo de gestin, tienen responsabilidad en el 26

acompaamiento de los procesos docentes (jefes de carrera o programa, directores de


escuela, secretarios acadmicos de facultad y decanos). 2) desde su propia instalacin,
algunas carreras han desarrollado procedimientos evaluativos complementarios para
actividades curriculares especficas (Danza, Teatro, Composicin Musical, Produccin
Musical, Trabajo Social, Geografa y las carreras de la Facultad de Pedagoga).

En el ao 2015 se implement de manera peridica la Evaluacin de Desempeo en las


reas de Investigacin (produccin y transferencia), Vnculo con el Medio (Extensin,
Prestacin de Servicios y Apoyo a Servicios Comunitarios) y Gestin Acadmica (tareas ad
hoc co-convenidas con la direccin de escuela al inicio de cada ao lectivo). Los criterios
de esta evaluacin consideran el anlisis de la Ficha Acadmica (instrumento unipersonal)
con ajuste a POA (Plan Operativo Anual) de escuela y cumplimiento del Decreto 200 (que
norma la carga acadmica).

Por ltimo, las Escuelas propician el desarrollo de un Proceso de Autoevaluacin que


considera las variables que el propio docente ha declarado como prioritarias en su Ficha
Acadmica, teniendo en cuenta los objetivos estratgicos definidos a nivel de escuela en el
POA.

El conjunto de informaciones obtenidas son utilizadas por las direcciones de escuela para
solicitar mejoras, cambios y transformaciones en los procesos docentes. De la misma
forma, las direcciones de escuela pueden tomar decisiones sobre continuidad y
permanencia de los docentes, presentando dicha informacin a las decanaturas
correspondientes. Los resultados de estas evaluaciones son sistematizados por la Unidad
de Apoyo y Seguimiento a la Labor Docente, que ha desarrollado una serie de acciones
tendientes a mejorar los procesos formativos, acadmicos y de cualificacin docente en
caso de que sean requeridos por demanda espontnea o a solicitud de las direcciones de
escuela y/o de la decanaturas. El Sistema de Evaluacin Acadmica para la mejora de
prcticas, se encuentra programado de acuerdo a calendario institucional y es
acompaado para fines de reconocimiento por un reglamento de categorizacin que
define la carrera acadmica en trminos de trayectoria universitaria.

Indicador 2014 2015 2016


% de evaluaciones docentes desarrolladas 100% 100% 100%
% de evaluaciones de desempeo desarrolladas - 37,5% 41,7%
Objetivo Estratgico (PEI 2011-2015): Incrementar la generacin de conocimiento a
travs de la investigacin y la creacin. Respecto de este objetivo, se puede detallar el
siguiente tratamiento de las debilidades detectadas en el proceso de acreditacin 2014:

27

Debilidad Detectada Proceso Acreditacin 2014 rea Nivel de Logro


a. Baja cantidad de profesores jornada completa y con grado Gestin Satisfactorio
de doctor. Institucional
b. Falta una poltica de investigacin institucional actualizada.
Docencia de Muy
Pre-Grado satisfactorio
c. Falta incorporacin de nuevos docentes investigadores con Docencia de Muy
grado de Doctor. Pre-Grado satisfactorio

a) La Universidad ha trabajado en al menos tres dimensiones este punto. En primer lugar, se


ha implementado una orientacin de fortalecimiento de la cualificacin de profesores
incentivando el cierre de tesis doctorales a travs de permisos con goce de sueldo y la
participacin de profesores en estadas postdoctorales con financiamiento regular. En
segundo lugar, la Universidad ha decidido especificar en sus orientaciones para
convocatoria a concurso de profesores a honorarios y por contrato, el requisito de grado
acadmico de Doctor, con excepcin de aquellos concursos a honorarios para cursos
profesionalizantes del ltimo ao profesional o del eje de prcticas tempranas. En tercer
lugar, la Universidad decidi utilizar estndares de crecimiento de planta de acuerdo a un
mnimo y un mximo establecidos en relacin a los requerimientos de desarrollo
acadmico y administrativo que presentan las unidades acadmicas y sus programas de
carrera.

Indicador 2014 2015 2016


N de permisos laborales para cierre de tesis doctoral 1 1 3
N de permisos laborales para realizacin de 1 1 2
investigaciones postdoctorales o pasantas de
investigacin
% de Profesores con grado de Magster y Doctor 40% 43% 45%

b) La Universidad cuenta con una Poltica de Investigacin formal y explcita desde comienzos
de 2015. Esta poltica reorient tanto el trabajo a nivel de gestin central, como a nivel de
las distintas unidades acadmicas (escuelas y facultades).

A nivel central, la operacionalizacin de la poltica permiti la rearticulacin de la


Direccin de Investigacin y Postgrados. Esta Direccin cuenta actualmente con tres
unidades: una orientada al desarrollo de la investigacin; otra focalizada en el fomento a
la transferencia y movilidad del conocimiento producido a travs de las publicaciones; y
una tercera orientada a fortalecer el desarrollo de postgrados. Cada una de estas unidades
promueve y coordina acciones desde el nivel central para potenciar tanto las lneas de
trabajo investigativo como los proyectos adscritos.

Actualmente, la Universidad implementa un conjunto de acciones para promover la


produccin acadmica derivada de la investigacin: 1) Concursos regulares para 28

financiamiento de investigacin Senior y Junior, con dos convocatorias anuales; 2)


Concursos regulares para la publicacin de obras que han sido resultado de procesos de
indagacin cientfica o de creacin artstica, con dos convocatorias anuales; 3) Concurso
regular para financiamiento de investigacin postdoctoral para acadmicos de planta; 4)
Apoyo de ventanilla abierta a la transferencia de conocimiento generado por acadmicos
que participan en Congresos Nacionales e Internacionales; 5) Apoyo de ventanilla abierta a
la transferencia de conocimiento generado por acadmicos que han publicado en revistas
indexadas (WOS, SCOPUS, SCIELO); 6) Apoyo a Investigadores Postgraduales que han sido
alumnos de la UAHC a travs de becas de arancel completo; 7) Apoyo a Investigadores
Postgraduales pertenecientes a pueblos indgenas.

A nivel de las unidades acadmicas, la operacionalizacin de la poltica ha permitido la


participacin de nuestros investigadores en los centros de investigacin bajo parmetros
de adjudicacin de fondos regulares de gran magnitud y la adhesin de investigadores de
escuela que cuentan con una destacada trayectoria en el mbito temtico requerido, con
grado de doctor y con experticia terico-tcnica. Todas las escuelas han debido declarar la
existencia de lneas de investigacin derivadas de la tradicin investigativa de cada unidad,
de la consolidacin de ncleos de investigacin y de los proyectos con financiamiento
diversificado que se han obtenido. Estas lneas deben expresarse en transferencia
permanente a nivel de la propuesta formativa, y deben permitir la instalacin de
investigaciones de grado adecuadas y ajustadas a intereses y fortalezas de los cuerpos
acadmicos adscritos a dichas escuelas. Una de las acciones complementarias al
fortalecimiento de la docencia, que tiene directa repercusin con la ampliacin de las
capacidades investigativas, tiene que ver con la contratacin de acadmicos que tienen
grado de Doctor y con experticia en adjudicacin de fondos regulares.

Indicador 2014 2015 2016


N proyectos de financiamiento interno 30 30 26
$ Apoyo para incentivo a la investigaciones 0 0 28.200.000
postdoctorales
N publicaciones de Obra 2 4 16
N publicaciones de Revistas 7 8 11
$ incentivos para participacin en congresos 1.620.000 1.020.000 1.360.000
c) Como se seal, la Universidad viene trabajando tanto la ampliacin de plantas
acadmicas cualificadas con grado de Doctor y con experiencia en la presentacin,
desarrollo y evaluacin de proyectos de investigacin. En primer lugar, esta ampliacin se
ha realizado por la va regular de crecimiento estratgico que cada unidad acadmica
plantea en el Plan Operativo Anual. En segundo lugar, por medio de las acciones
estratgicas comprometidas en el Plan Estratgico Institucional vigente que contemplaba
la incorporacin de 13 acadmicos con perfil investigador. Al trmino del perodo que se 29

catastra en el presente informe, las investigaciones financiadas con fondos regulares


adscritas a la institucin se duplicaron. Se cuenta, de hecho, con investigaciones
FONDECYT de iniciacin; investigaciones FONDECYT postdoctoral; investigaciones
FONDECYT regular; adems de un FONDAP para centros de alto nivel y dos FONDEF.

En el caso de la creacin e investigacin artstica, los acadmicos de la Facultad de Artes y


algunos miembros de la Facultad de Ciencias Sociales se han adjudicado de modo
permanente proyectos FONDART regional y nacional.

Indicador 2013 2014 2015 2016


% JAC equivalentes 28 35 34
N de Acadmicos con Grado de Doctor 31 35 39 41
incorporados a la Planta
% de Acadmicos con Grado de Doctor 22,6% 26% 26% 27%
contratados, en relacin al total de
contratados.
N Acadmicos contratados por ao 137 133 152 151

Objetivo Estratgico (PEI 2011-2015): Impulsar sostenidamente una vinculacin con el


medio que le permita a la Universidad mejorar su aporte a la sociedad incrementando las
relaciones y conocimientos mutuos. Respecto de este objetivo, se puede detallar el
siguiente tratamiento de las debilidades detectadas en el proceso de acreditacin 2014:

Debilidad Detectada Proceso Acreditacin 2014 rea Nivel de Logro


a. Falta un anlisis ms crtico sobre la provisin de carreras y Gestin Satisfactorio
a su pertinencia en la oferta acadmica de la Universidad. Institucional
b. Falta sistematizar la relacin con los egresados. Docencia de Satisfactorio
Pregrado

a) De acuerdo a reglamentacin interna, todos los programas o carreras de pregrado,


postgrado o formacin continua deben ser construidos, presentados, evaluados y
sancionados en los diversos rganos de gobierno de la Universidad: Consejo de Escuela,
Consejo de Facultad y Consejo Superior. Luego de la aprobacin de la propuesta por parte
del Consejo de Facultad y antes de que ingrese al Consejo Superior, es sancionada
financiera y curricularmente. En el caso de la sancin financiera, se considera una
evaluacin econmica y de contexto de demanda con escenarios proyectivos e instalando
puntos de equilibrio que deben ajustarse a los escenarios financieros de la escuela. En el
caso de la dimensin curricular la Direccin de Registro Curricular y Admisin convoca al
Comit Tcnico Curricular de la Universidad, el que debe pronunciarse sobre las materias
de ajuste a los procesos operativos con los cuales se concreta el Modelo Educativo.

Una vez ingresada la propuesta al Consejo Superior, para el caso de programas de 30

pregrado y postgrados, existe una ltima evaluacin de corte financiero-estratgica por


parte del Directorio. Los criterios para instalacin de oferta acadmica son discutidos en
todos los niveles y son sancionados, de acuerdo al Reglamento Orgnico, en el Consejo
Superior de la Universidad.

De modo complementario, es necesario sealar que desde el ao 2015 algunas


Direcciones de Gestin han asumido dentro de sus competencias el apoyo y
acompaamiento a las unidades acadmicas en la fase inicial de presentacin de
propuestas acadmicas. La Direccin de Desarrollo Acadmico acompaa la presentacin
de programas de pregrado; la Direccin de Investigacin y Postgrado, a travs de su
Unidad de Postgrados, acompaa la presentacin de programas de postgrados; la
Direccin de Vnculo con el Medio, a travs de su Unidad de Formacin Continua,
acompaa la presentacin de programas de formacin, especialmente diplomados.

Indicador 2014 2015 2016


N Propuestas de Postgrado que se presentaron al 1 1 4
ciclo completo de Acadmico-Financiera
N Propuestas de Formacin Continua que se 10 11 17
presentaron al ciclo completo de Acadmico-
Financiera

b) El proceso de reestructuracin organizacional que se inici a fines de 2015 incorpor la


Unidad de Titulados a la recientemente creada Direccin de Vnculo con el Medio. En este
contexto la Unidad de Titulados ha procurado sistematizar y formalizar el primer vnculo
que las propias unidades acadmicas haban desarrollado directamente con sus egresados.
La Unidad de Titulados, orienta una coordinacin de las acciones particulares que realizan
las escuelas y oferta un acompaamiento institucional a dichas acciones.

Esta Unidad ha realizado desde su constitucin una re-actualizacin del catastro de


egresados y titulados de la Universidad, ampliando el campo a quienes cursaron
programas postgraduales o de formacin continua. La reorganizacin de la base de datos
incorpora informacin dinmica relativa a tiempo de insercin, campo de ocupacin,
rangos salariales, redes para prcticas, construccin de convenios y acuerdos. La misma
unidad ha trabajado en la actualizacin del repositorio laboral y la inclusin de una bolsa
de trabajo permanente.
La comunicacin con los egresados y titulados ha sido complementada con la actuacin
central de esta Unidad, que ha establecido un nuevo canal de comunicacin institucional a
travs de un Boletn Digital. Asimismo, se foment a travs de una campaa, la
reutilizacin de la casilla electrnica de la Universidad y se dio paso a la instalacin, por
medio de plataforma web, de un portal de becas y asistencias financieras para formacin
continua y de postgrados en Chile y en el extranjero.
31

La Unidad formaliz la comunidad de egresados y titulados a travs de la entrega de una


credencial con variados beneficios externos e internos, que van desde rebajas en
aranceles de programas dentro de la propia universidad, uso de servicios, y descuentos en
centros culturales, teatros y plataformas artsticas.

Indicador 2014 2015 2016


N Participantes de la comunidad virtual de Titulados - - 730
N Credenciales para obtencin de beneficios - - 600
N Opciones de trabajo publicadas 350 1000 2080

Objetivo Estratgico (PEI 2011-2015): Lograr la sustentabilidad institucional a largo plazo


a travs de los procesos de gestin del recurso humano, de recursos fsicos y financieros,
de TIC, de infraestructura, entre otras dimensiones. Respecto de este objetivo se puede
detallar el siguiente tratamiento de las debilidades detectadas en el proceso de
acreditacin 2014:

Debilidad Detectada Proceso Acreditacin 2014 rea Nivel de Logro


a. An no se ha concretado la implementacin de la carrera Gestin Satisfactorio
funcionaria, prevista en el Plan Estratgico. Institucional
b. Existe una dependencia exclusiva de las matrculas y Gestin Satisfactorio
aranceles para la sustentacin del desarrollo institucional, Institucional
que en el presente est muy ajustada a la postulacin. A
pesar de tener una estructura financiera sana, la matriz de
ingresos se observa frgil, hacindose necesario avanzar hacia
una diversificacin de las fuentes de ingresos.
c. Se aprecia una falta de mayor capacidad de anlisis del Gestin Satisfactorio
medio externo, lo que dificulta la realizacin de un Institucional
diagnstico completo de la organizacin que permita
potenciar su desarrollo.
d. Ausencia de una unidad permanente de aseguramiento de Gestin Muy
la calidad, que dificulta el mejoramiento permanente del Institucional satisfactorio
proceso de autoevaluacin y la autorregulacin en cada una
de las unidades acadmicas y administrativas.
e. Baja retencin de estudiantes hace que se debilite su Docencia de Satisfactorio
principal fuente de recursos. Pregrado
a) La Rectora, la Vicerrectora de Administracin y Finanzas y el Sindicato culminaron el
proceso de implementacin de la carrera funcionaria, a travs del Sistema de Gestin y
Desarrollo de Personas. El sistema fue puesto a prueba a travs de un pilotaje con asesora
externa, en el que participaron miembros de la estructura de conduccin acadmica y
gobierno (direcciones acadmicas), como miembros de las dependencias de gestin
(direcciones de gestin). Este proceso dialog con los cambios organizacionales, y permiti
recuperar la discusin bi-estamental realizada en los ltimos aos. Hoy se encuentra en 32

implementacin efectiva con seguimiento profesional desde la Direccin de Recursos


Humanos.

Indicador 2014 2015 2016


N de funcionarios de Direcciones de Gestin - - 12
participando del pilotaje

b) La Universidad decidi organizar acciones en relacin al Plan Estratgico Institucional


2011-2015 en cierre y proyectar otras en relacin al Plan Estratgico Institucional 2016-
2025. Dentro de las medidas ms importantes se cuentan: en primer lugar, dependiendo
de la Direccin de Vnculo con el Medio se crea la Unidad de Donaciones. Esta Unidad
pretende la captura de recursos formales, activos o fijos valorizables que puedan formar
parte de los ingresos permanentes a travs de mecanismos y protocolos especficos,
incluyendo la instalacin de donaciones va web.

Otra de las acciones implementadas es la estandarizacin de los procesos de captura de


fondos por la va del overhead para la prestacin de servicios. La Universidad formaliz la
creacin de estas instancias que se encuentran alojadas en las escuelas, pero con
coordinacin y control de procesos desde el nivel central a travs de la Unidad Prestacin
de Servicios Profesionales, dependiente de la Direccin de Vnculo con el Medio.

En paralelo, la Universidad sigui apostando de manera incremental al apoyo de los


Ministerios para el fortalecimiento institucional a travs de proyectos de permanencia,
nivelacin acadmica, desarrollo y vnculo con el territorio, e inclusin. La coordinacin de
los proyectos de desarrollo institucional con financiamiento externo la realiza la Direccin
de Planificacin y Evaluacin.

Las tres acciones mencionadas corresponden a una estrategia de diversificacin de los


recursos de la institucin.

Indicador 2014 2015 2016


$ de Donaciones 6.242.339 1.765.000 21.934.823
$ de Apoyo para el Desarrollo Institucional - 230.508.569 296.872.000
$ de Overhead 4.799.497 17.378.529 7.331.666
c) De acuerdo al Reglamento Orgnico, dentro de las funciones del Consejo Superior y del
Directorio se encuentra el anlisis permanente de los contextos en los que se inserta la
gestin regular de la Universidad, su proyeccin y su potencial prospeccin. De manera
complementaria, la Universidad ha implementado varias acciones formales que permiten
densificar el anlisis del medio externo. Una de ellas es la Comisin Permanente de
Anlisis de Reforma,16 que se encuentra en funcionamiento desde el ao 2015, liderada
por el Rector y constituida por acadmicos de las tres facultades y miembros de las 33

direcciones de gestin. Su objetivo ha sido proponer anlisis de los escenarios polticos,


normativos e institucionales a los que la Universidad se ve enfrentada en un contexto de
transformacin del sistema universitario.

De la misma forma, en trminos operativos, la Universidad contempla cuatro mecanismos


formales adicionales que permiten la lectura de las condiciones del medio externo. Por un
lado, el seguimiento que realiza la Direccin de Planificacin y Evaluacin a la forma en
que las unidades responden a los escenarios estratgicos establecidos en el plan. Este
seguimiento lo realiza la Direccin a travs de la Unidad de Control de Procesos y
Aseguramiento de la Calidad. Por otro lado, se cuenta con el protocolo de evaluacin de la
incidencia del vnculo de la Universidad con el medio externo que realiza la Direccin de
Vnculo con el Medio de modo peridico, a travs de la Unidad de Servicios Comunitarios y
la Unidad de Prestacin de Servicios. Estas unidades recogen por medio de encuestas la
evaluacin del servicio y las sugerencias sobre formas especficas de abordar las
necesidades de individuos, grupos y comunidades externas. En tercer lugar, la Direccin de
Registro Curricular y Admisin ha establecido como hito regular la consulta al medio
profesional externo, para la consideracin de potenciales ajustes al perfil y/o al plan de
estudios. Estas consultas deben ser realizadas cada dos aos como parte de la
operacionalizacin del modelo educativo en su dimensin curricular. Las unidades
acadmicas son las responsables de ejecutar la consulta bajo la coordinacin de la
Direccin de Registro Curricular y Admisin, que debe procesarlas y sistematizarlas. En
cuarto lugar, la Universidad ha incluido en el protocolo de presentacin de carreras un
anlisis del contexto externo, en el que se evala la oferta disponible en el sistema
universitario y se realiza, un anlisis arancelario como indicador para la construccin de
propuestas con puntos de equilibrio.

Indicador 2014 2015 2016


N de sesiones de trabajo con agentes externos para 7 9 19
revisin de perfiles de egreso y estructuras
curriculares
N de encuestados para evaluacin de la incidencia - - 56
de los servicios comunitarios

d) La Universidad ha logrado para el perodo evaluado el robustecimiento de su organizacin


administrativa central, considerando la rearticulacin de funciones y acciones ligadas a la

16
Ver anexo N28. Documentos Comisin Permanente Anlisis de la Reforma.
evaluacin, diagnstico, tratamiento de informacin, prospeccin, seguimiento y control
de procesos regulares de la Universidad. Desde el ao 2015, la Direccin de Planificacin y
Evaluacin cuenta con tres unidades. Una de ellas, est asociada a los procesos de
evaluacin y acreditacin de programas y carreras (Unidad de Acreditacin). La otra
unidad de trabajo se asocia directamente al trabajo de la informacin cualitativa y
cuantitativa que es generada por el conjunto de las direcciones acadmicas y de gestin
(Unidad de Anlisis de Datos). Y una tercera se asocia al trabajo directo con el control de 34

los procesos orgnicos de corte acadmico y administrativo, gestin y acompaamiento


programtico de actividades regulares, integradas y excepcionales de la institucin, as
como del aseguramiento de la calidad genrica y particular de la Universidad (Unidad de
Control de Procesos y Aseguramiento de la Calidad). Esta ltima unidad es la encargada de
operacionalizar el Modelo de Aseguramiento de la Calidad (MAC), en relacin a los
parmetros fundantes del Proyecto Educativo, aplicando el Sistema Integral de Gestin
para el Aseguramiento de la Calidad (SAC).

Indicador 2014 2015 2016


N de Programas acreditados y reacreditados 7 7 12
Aos de acreditacin promedio de las programas 4,2 4,8 4,6
acreditados
% de POA evaluados 60% 60% 100%
% de PMG evaluados - - 100%

e) Al cierre del proceso de acreditacin 2014, la Universidad se propuso atender como una
de sus prioridades de gestin, la problemtica de la desercin. Si bien la Universidad ya
contaba con informacin y mecanismos para establecer mediciones y derivaciones, todas
las acciones contempladas se encontraban sin una articulacin efectiva. Una de las
primeras medidas fue la caracterizacin del perfil del estudiante desertor y la instalacin
de estudios sobre comportamiento de la desercin y la retencin al interior de la
Universidad. Luego, desde la Direccin de Desarrollo Acadmico y su Unidad de Apoyo y
Seguimiento a los Estudiantes, se recompuso el sistema de gestin priorizado,
denominado Sistema de Alerta Temprana; fortaleciendo as las acciones que favorecen
la retencin de los estudiantes e involucrando a todos los actores que se vinculan con el
resguardo y potenciacin de la trayectoria acadmica. Este sistema se encuentra
conectado con el Sistema Integral de Gestin para el Aseguramiento de la Calidad (SAC) y
consta de seis tipos de reportes con tratamiento especfico de la informacin. La base de
datos referencial considera variables aceptadas por la comunidad de investigadores que
trabajan con temticas de desercin en los sistemas de educacin superior.

Cada reporte genera acciones a nivel de las direcciones de gestin y a nivel de las
direcciones acadmicas, las que pueden conducir a la atencin por demanda espontnea o
por derivacin de aquellos casos que lo requieren. Dicha atencin se realiza a travs de
diversos programas y servicios: 1) El Programa Integral de Nivelacin de Competencias
Bsicas (PINCB); 2) El Programa Integral de Apoyo Acadmico y Psicosocial (PIAAP); 3) El
Programa Integral de Inclusin y Permanencia (PIIP); 4) El Programa de Alfabetizacin en
Segunda Lengua, actualmente rea Departamental de Idiomas; 5) El Programa de
Inclusin y Diversidad (PID); 6) El Fondo Econmico de Emergencias (FEE); 7) El Centro de
Atencin Psicolgica (CAPS); 8) Y el Centro de Mediacin Psicopedaggica (CEMPIN).

De modo complementario y asociado a los Planes Operativos de cada escuela, se 35

desarrollan planes especficos de escuela para el fortalecimiento de la retencin, que


deben dialogar con el Sistema de Alerta Temprana, y deben asimismo ajustarse a
indicaciones y orientaciones generales establecidas en el Reglamento Orgnico.

En relacin al impacto financiero que el tema de la desercin trae a la institucin, la


Universidad ha establecido dos instancias de trabajo formal. La primera es la Comisin
Institucional CAE compuesta por el Rector, el Vicerrector de Administracin y Finanzas, la
Direccin de Asuntos Estudiantiles y la Direccin de Desarrollo Acadmico, que define y
evala las condiciones de tratamiento general de la asignacin del beneficio y polticas de
tratamiento de garantas asociadas. La segunda es la Comisin de Evaluacin CAE
compuesta por profesionales de la Unidad de Apoyo y Seguimiento a los Estudiantes, de la
Unidad de Bienestar Estudiantil y por la jefatura de la carrera y/o direccin de escuela
respectiva, cuyo objetivo primordial es la evaluacin de la trayectoria personal y las
condiciones efectivas de permanencia con y sin apoyo de programas en relacin al
mantenimiento del beneficio.

Indicador 2014 2015 2016


N de programas para atencin a estudiantes 2 3 8
potencialmente desertores
N derivaciones por escuela a programas para - 22 40
atencin a estudiantes potencialmente desertores
N derivaciones por UGAE a programas para atencin - 21 28
a estudiantes potencialmente desertores
N de evaluaciones a estudiantes para renovacin 244 243 196
CAE

3) Plan Estratgico Institucional 2016-2025

Al trmino del perodo de gestin considerado por el anterior Plan Estratgico Institucional, la
Universidad haba logrado la cobertura de la totalidad de las debilidades catastradas en el ltimo
proceso de acreditacin 2014 17 . Sin embargo, en la perspectiva de formalizar procesos,
mecanismos, protocolos, cultura institucional y formas organizacionales, el nuevo Plan Estratgico
se propuso adems de proyectar el crecimiento y desarrollo de la Universidad, fortalecer y
densificar aquellas estructuras y dinmicas que ya se venan trabajando en este sentido, pero en
un marco temporal que permitiera la consolidacin del proyecto con independencia de los ciclos

17
Ver anexo N29. Anlisis integrado de cobertura de debilidades, desempeo de proyectos estratgicos y
acreditabilidad institucional, 2011-2015.
de gobierno y ajustndose a la necesidad de decante que tienen los procesos de innovacin
formativa, investigativa y de vnculo con impacto en los territorios.

Hoy, la Universidad cuenta con un Plan Estratgico Institucional para el perodo 2016-2025 (PEI),
diseado participativamente bajo la conduccin de la Direccin de Planificacin y Evaluacin, en
un proceso que ha implicado un anlisis riguroso de los fundamentos axiolgicos de la institucin
en armona con el escenario socioeducativo presente y futuro en el que se despliega la Academia. 36
Tambin se ha procurado resguardar y relevar la trayectoria y orgenes de la Universidad
Academia de Humanismo Cristiano, las opciones emanadas del Modelo Educativo institucional y la
actual complejidad organizacional de la Universidad.

En lo que sigue se exponen los elementos que fundamentan la planificacin estratgica


institucional:

Principios:

La Universidad Academia de Humanismo Cristiano asume de forma responsable y participativa los


siguientes principios y valores:

El respeto, defensa activa y promocin de los DDHH, la interculturalidad y la justicia social


como imperativos bsicos de la convivencia democrtica.
El compromiso con una convivencia expresada en relaciones humanas colaborativas,
equitativas y el rechazo a todo tipo de discriminacin;
La valoracin de un modelo universitario de rgimen pblico que promueva la
participacin y el desarrollo personal y profesional de todos los estamentos de la
Universidad;
El fomento del pensar abierto a la pluralidad y que permita el desarrollo de personas
autnomas, crticas y creativas;
La bsqueda permanente de una docencia comprometida con la investigacin, la creacin
y la vinculacin transformadora con el medio;
La independencia institucional de intereses polticos, religiosos y econmicos, asegurando
un proyecto educativo laico y sin fines de lucro.
El compromiso con una revisin constante de la coherencia en todos los aspectos del
quehacer universitario en relacin a los principios declarados.

Misin:

Somos una Universidad participativa constituida por trabajadores, estudiantes y egresados,


autnoma e independiente, pluralista y comprometida con lo pblico.

Contribuimos de manera crtica al desarrollo de las Ciencias Sociales, las Artes, las Humanidades y
la Pedagoga, en los mbitos de la docencia, la investigacin, la creacin artstica y la vinculacin
con el medio, en concordancia con los requerimientos de un mundo global que es mirado desde
Latinoamrica y que aporta en las escalas local, regional y nacional.

Formamos graduados y profesionales de excelencia con mirada interdisciplinaria, comprometidos


con la inclusin y transformacin social, con la promocin y defensa de los derechos humanos, la
democracia y la justicia.
37
Visin:

Ser un referente universitario de pensamiento crtico en el contexto nacional y global, desde una
mirada latinoamericanista. Reconocido en las reas de las Ciencias Sociales, Humanidades,
Pedagoga y Artes, por su formacin innovadora y transformadora; por la produccin y difusin de
conocimiento como bien pblico; por la relacin situada con el medio y el aporte al desarrollo de
una cultura democrtica, pluralista y justa.

Propsitos estratgicos y de gestin para el perodo 2016-2025

En lo que sigue se presentan los mbitos y los objetivos planteados del nuevo Plan Estratgico
2016-2025. Este Plan fue consensuado con los diversos estamentos y ratificado por el Consejo
Superior.

mbito 1: ASEGURAMIENTO INTERNO DE LA CALIDAD

Objetivo Estratgico 1: Consolidar el Sistema de Aseguramiento de la Calidad (SAC) con vistas


a proporcionar la confianza interna y pblica de que los fines
institucionales se cumplen, evidenciando una gestin autorregulada y
ajustada a los criterios de calidad de la institucin.

Objetivos de Gestin: OG1.1.: Fortalecer una gestin acadmica e institucional orientada por
indicadores relevantes, datos integrados, polticas y mbitos de
calidad

OG1.2.: Mejorar sistemticamente los procesos de acreditacin,


planificacin y control de gestin, evidenciando un eficiente
funcionamiento de los procedimientos acadmicos y administrativos.

OG1.3.: Profundizar el seguimiento y desarrollo continuo de


habilidades y capacidades de los trabajadores de la Universidad para el
aprendizaje y desarrollo organizacional.

mbito 2: DOCENCIA Y RESULTADOS DEL PROCESO DE FORMACIN

Objetivo Estratgico 2: Garantizar el desarrollo integral y efectivo de nuestros estudiantes,


asegurando condiciones formativas y de trabajo pedaggico que
apoyen el logro de sus perfiles de egreso, en armona con el Modelo
Educativo de la Universidad, su misin, visin y principios.

Objetivos de Gestin: OG2.1.: Consolidar la implementacin del Modelo Educativo de la


Universidad en los niveles curriculares, de aula y de prcticas
evaluativas requeridas.

OG2.2.: Mejorar el sistema de apoyo al desarrollo estudiantil


orientado al incremento de la retencin estudiantil.

OG2.3.: Incrementar la movilidad estudiantil (nacional e internacional)


a travs de la formulacin de estrategias institucionales por
Facultades.
38
OG2.4.: Mejorar la efectividad de la docencia en el aprendizaje de los
estudiantes.

mbito 3: GENERACIN DE CONOCIMIENTO, CREACIN E INNOVACIN

Objetivo Estratgico 3: Incrementar, fortalecer y apoyar la generacin de conocimiento a


travs de la investigacin y la creacin.

Objetivos de Gestin: OG3.1.: Consolidar las actividades de produccin cultural y creacin


artstica que se desarrollan en la Universidad y potenciar su desarrollo.

OG3.2.: Enfatizar la investigacin para el mejoramiento de la docencia


(IMD).

OG3.3.: Mejorar la gestin de proyectos de investigacin con recursos


externos para financiamiento de proyectos y publicaciones.

OG3.4.: Fomentar la produccin intelectual, artstica y cultural de


creadores e investigadores en la Universidad.

mbito 4: VINCULACIN CON EL MEDIO

Objetivo Estratgico 4: Impulsar sostenidamente una vinculacin con el medio que le permita
a la Universidad mejorar su aporte a la sociedad incrementando las
relaciones y conocimientos mutuos.

Objetivos de Gestin: OG4.1.: Generar una estrategia de comunicacin y extensin que


permita posicionar a la Universidad como un referente acadmico e
institucional.

OG4.2.: Apoyar, supervisar y difundir estratgicamente nuestra oferta


acadmica de diplomados y formacin continua.

OG4.3.: Incentivar la relacin de la Universidad con organizaciones


sociales y con el sector pblico, aumentando la prestacin de servicios
a las personas y organizaciones.

OG4.4.: Fortalecer y aumentar la vinculacin y seguimiento a los


egresados, titulados y empleadores de la Universidad con el fin de
optimizar perfiles de egreso e incrementar la empleabilidad.
mbito 5: GESTIN Y RECURSOS INSTITUCIONALES

Objetivo Estratgico 5: Lograr la gobernabilidad y sustentabilidad institucional a largo plazo.

Objetivos de Gestin: OG5.1.: Profundizar la triestamentalidad y descentralizacin de la


gestin

OG5.2.: Asegurar la sustentabilidad del proyecto universitario


Universidad Academia de Humanismo Cristiano 39

OG5.3.: Mejorar la gestin del recurso humano acadmico y no


acadmico

OG5.4.: Optimizar el uso de espacios universitarios acorde a los


requerimientos institucionales

El Proyecto Educativo, las Polticas para el Desarrollo Institucional, los dos Planes Estratgicos
Institucionales, el Plan de Mejoramiento que orient el trabajo para el perodo de acreditacin
anterior, se encuentran mediados por opciones especficas de trabajo que han quedado
contenidas en tres modelos: 1) El Modelo Educativo que orienta y conduce a nivel operacional los
requerimientos formativos y las respuestas educativas a un entorno cambiante, emergente y con
necesidades complejas; 2) El Modelo de Intervencin Territorial que enmarca las acciones de
vnculo e incidencia de las actividades acadmicas en el medio social, cultural, econmico y
poltico; 3) El Modelo de Aseguramiento de la Calidad que orienta el ejercicio contextualizado y
oportuno de la estructura de gestin en relacin a los objetivos establecidos por la propia
comunidad.

A partir del Informe de Autoevaluacin del Proceso de Acreditacin del 2005, de lo acordado en el
Claustro Universitario (2006), de lo establecido en el Plan Estratgico 2006-2010, la Universidad
explicit su modelo educativo, definiendo los principios que sustentan su proyecto, los parmetros
fundantes de su labor docente y los elementos contextuales que enmarcan histrica y socialmente
este posicionamiento institucional. Dicho modelo busca desarrollar una educacin reflexiva,
contextualizadora, transformadora de la realidad, potenciadora de los sujetos involucrados,
complejizadora y promotora de la justicia. El Modelo resulta ser tambin un encuadre para el
establecimiento de una poltica de mejora continua, un soporte para el diseo y ejecucin de los
procesos de autoevaluacin institucional y una hoja de ruta para la definicin de la estrategia de
desarrollo.

El Modelo Educativo (MOed) explicita las operacionalizaciones didcticas, curriculares y


evaluativas de dichos parmetros. Estas explicitaciones incluyen las definiciones institucionales
sobre el Sistema de Crditos Transferibles-Chile, en concordancia con lo establecido en el Marco
Nacional de Cualificaciones, sincerando las cargas acadmicas, generando condiciones para la
transferencia de los desempeos certificados y para el fortalecimiento de la movilidad estudiantil.
La instalacin de este modelo ha implicado en todas las carreras de pregrado, como las de
postgrado y prosecucin de estudios, un proceso reflexivo, gradual y creciente, desde una lgica
alejada de los enfoques curriculares por competencias de ndole tcnico/instrumental,
resignificando semntica y epistemolgicamente dicho concepto, dotndolo de coherencia con la
misin y visin institucional. Su resultado signific que, junto con los nuevos planes de estudios
producto de la innovacin, la institucin desarrollara un conjunto de unidades y dispositivos que 40
apoyaran a los estudiantes y a las labores de las Escuelas, de manera de generar condiciones
materiales reales para el despliegue de estos proyectos formativos.

1) Caractersticas

a. Es el resultado de una construccin colectiva y permanente, por lo que su formulacin es


producto y reflejo de una cultura institucional y de la voluntad de una comunidad
acadmica, que se tradujeron en una forma propia de entender los procesos formativos
en la educacin superior en diversos documentos institucionales.
b. Se denomina Crtico Transformador, recogiendo el sentir de la comunidad en torno a la
tradicin de pensamiento crtico, referido a las acciones de transformacin de la realidad
inherentes a una concepcin dialctica del mundo.
c. Entiende los procesos educativos como una relacin dialctica entre la teora y la prctica,
lo que conduce a situar a los estudiantes, tempranamente, en contextos laborales reales
como parte de su proceso de formacin. Estas definiciones se plasman adecuadamente en
las propuestas curriculares vigentes.
d. Propone prcticas de aula y evaluativas basadas en el dilogo, la reflexin y alejadas de la
lgica de control. Define, adems, una visin sobre qu es el aprendizaje, qu es la
construccin de conocimiento, qu rol cumple el profesor en estos procesos, cul el
estudiante, qu es y para qu se evala, entendiendo que stas acciones responden a un
inters cognitivo crtico-transformador.
e. Explicita como centro y propsito principal de la accin educativa el desarrollo de la
autonoma de los estudiantes para que se constituyan como sujetos y actores capaces de
intervenir en los procesos de transformacin social, por lo tanto con capacidad de anlisis
crtico de las estructuras que lo componen y de presentar propuestas alternativas a stas.
f. Entiende a la Educacin como un derecho, por lo que adhiere a las lgicas inclusivas y se
aleja de las que se basan en la competencia y la exclusin en los planteamientos
curriculares, didcticos y de los dems componentes de los procesos de formacin.

Estas caractersticas buscan asegurar una formacin integral de los estudiantes y propiciar en los
profesionales que educa una tica social que difiere del patrn individualista y de beneficio
personal predominante en nuestra sociedad.
2) Principales Innovaciones en su Implementacin

La implementacin del Modelo, parti con una reforma curricular el ao 2006. Esta reforma
implic un esfuerzo por equilibrar la tensin entre una formacin de carcter ms generalista y
crtica con una especializacin ms profesionalizante, lo que se tradujo en una estructura
curricular conformada por tres reas formativas que se articulan vertical y transversalmente: 1) Un
rea de formacin general conformada por ctedras que son comunes para todas las carreras de 41

pregrado. 2) Un rea de formacin de facultad conformada por ctedras que son comunes a todas
las carreras de una facultad y 3) Un rea de especialidad conformada por aquellas ctedras que
son propias del desarrollo disciplinar y profesional.

La implementacin de la innovacin curricular implic un dilogo fecundo con el Marco Nacional


de Cualificaciones (MNC), de manera que los programas de las carreras de pregrado transitan
flexiblemente por un conjunto de certificaciones: bachillerato (cuatro semestres), licenciatura
(ocho semestres) y ttulo profesional (diez semestres).

De acuerdo con el Modelo Educativo, la innovacin se traduce hoy en el mejoramiento de las


prcticas educativas y cambios en las formas de ensear, de evaluar y del fomento del
autoaprendizaje y de la autonoma. El aula universitaria debe ser entendida como un espacio
abierto, y centrada cada vez menos en los docentes sino en el estudiante como sujeto autnomo y
constructor de sus propios aprendizajes.

Nuestro modelo educativo debe implicar un proceso paulatino de descentramiento del rol actual
del docente, desplazndose de su rol tradicional de autoridad nica del saber a un rol de
horizontalidad, de facilitador, de manera de asegurar un sujeto estudiantil autnomo y crtico.
Estos son algunos de los desafos que debe enfrentar en la actualidad nuestro modelo educativo y,
en general, la formacin universitaria.

Desde sus inicios, la Academia de Humanismo Cristiano, cumpli un papel fundamental en la


construccin y transferencia de conocimientos ligados al campo de las humanidades, de la
pedagoga y de las ciencias sociales. En una poca donde los debates amplios y las posibilidades de
abordaje tericos y tcnicos pluralistas escaseaban, la Academia se transform en uno de los
pocos lugares donde se poda construir con independencia y libertad formas alternativas de
pensamiento; y con una clara orientacin a promover, desde esos indicadores, la transformacin
de las condiciones de vida de los miembros de la sociedad chilena. Fundamentales fueron en un
inicio los vnculos interinstitucionales de carcter internacional con FLACSO, ILET, Universidad de
York, CERLAC, WUS, UNAM y la Universidad Libre de Bruselas; como tambin los vnculos con la
sociedad civil organizada, a nivel nacional, como FASIC, CEM, CEDEM. Ya constituida como
Universidad, muchos de estos vnculos fortalecieron el trabajo a nivel de investigacin, docencia,
extensin y difusin teniendo como principios los valores pluralistas, democrticos y relacionados
con el respeto y promocin de los derechos humanos.

1) Caractersticas

Actualmente es la matriz institucional que sustenta el trabajo a nivel territorial de las Facultades y
Escuelas. Los principales componentes de este modelo son: 42

a. Interdisciplinariedad: Manejo de estructuras sustantivas interdisciplinarias, articulando


conceptos y metodologas que fundamentan la intervencin social, para ofrecer distintas
aproximaciones a la realidad social.
b. Bidireccionalidad: Manejo de un saber interdisciplinario de carcter terico y prctico,
que articula con los desafos que la realidad le plantea para posicionarse en el campo de la
accin e intervencin social a travs del dilogo de saberes.
c. Co-construccin: Construye un conocimiento terico-prctico interdisciplinario,
sustentado en el dilogo de saberes, apropindose crticamente del currculum mediante
el anlisis, diseo y evaluacin de propuestas de intervencin, y la participacin activa y
colaborativa de proyectos.
d. Autogestin comunitaria: Promueve la implementacin de diseos de acciones que
contribuyan a procesos autnomos de organizacin y participacin comunitaria.

2) Principales Innovaciones en su Implementacin

Una Universidad de tradicin crtica, asume que los procesos de formacin de los profesionales
implican necesariamente compromisos con el desarrollo, la participacin y autogestin de la
comunidad nacional y local. En otras palabras, con la transformacin de su realidad, a travs de un
perfil formativo enmarcado en los principios y valores ticos de responsabilidad social que
caracterizan a la Universidad en su contribucin al servicio del pas.

El Modelo de Intervencin Territorial Interdisciplinario (MITIN) surge en el marco del proceso de


innovacin acadmica en respuesta a la deteccin de las debilidades institucionales identificadas
por las carreras ante la ausencia de programas y proyectos de intervencin que permitan abordar
temticas territoriales y sociales desde una perspectiva ms integral e innovadora, trascendiendo a
la pura actividad formativa por medio de la prctica y en concordancia con el proyecto
institucional 18 . Este proceso coincide con la adjudicacin del Proyecto FDI-2013, fondo
concursable del Ministerio de Educacin, que comienza a ser implementado en distintas comunas
de la Regin Metropolitana y cuyo enfoque de carcter interdisciplinario permite avanzar hacia un
modelo de vinculacin con el medio que recoge los intereses disciplinarios y enfoques que las
propias Escuelas han desarrollado durante su trayectoria.

En esta perspectiva el Modelo recoge y orienta las acciones especficas que cada una de las
escuelas desarrolla en los siguientes formatos: 1) Vinculacin a travs de Servicios Comunitarios

18
Cfr: Informe de Autoevaluacin Escuela de Trabajo Social (2014).
priorizadas de acuerdo a trabajo con individuos, redes, grupos y comunidades 2) Vinculacin a
travs de la extensin expresada en seminarios, ciclos de debates permanentes, charlas y
conferencias emergentes; 3) Vinculacin a travs de la Prestacin de Servicios Profesionales en
aquellas reas de inters pblico que se asocian directamente a los objetivos de desarrollo
temtico y terico-tcnico de las escuelas involucradas; 4) Vinculacin a travs del Sistema de
Prcticas Tempranas y Profesionales; 5) Vinculacin a travs de Publicaciones (Revistas y Obras)
con fuerte nfasis en la ampliacin de concepciones tericas y metodolgicas posibles de ser 43

desarrolladas, avanzando hacia sistemas de indizacin ms relevantes y poniendo en circulacin


dichos trabajos en plataformas digitales (OJS); 6) Vinculacin a travs de los Centros de
Investigacin Cientfica con transferencias especficas a grupos, comunidades y movimientos
sociales que lo requieran; 7) Vinculacin con personas naturales y jurdicas que de manera
desinteresada quieren contribuir a travs de donaciones a la concrecin del proyecto posibilitando
la incorporacin de material bibliogrfico, infraestructura para el desarrollo cultural-artstico, etc.;
8) Vinculacin con instituciones de educacin superior fuera y dentro del pas que desarrollan
reas del conocimiento similares a las que la Universidad tiene, aumentando el fomento de
iniciativas de intercambio, y establecimiento de redes de colaboracin nacional e internacional; 9)
Vinculacin con titulados de manera formal a travs de consultas regulares que permitan
proyectar las propuestas formativas; adems de permitirles participar de la plataforma de
comunidad de titulados UAHC; 10) Vinculacin con las necesidades de formacin continua que son
requeridas por el medio social, cultural y artstico; y que se vinculan a las reas de desarrollo
estratgico de las distintas unidades acadmicas.

Sin perjuicio de estas formas de vinculacin por escuela, la Universidad ha dispuesto en el nivel
central una reformulacin organizacional que permite el acompaamiento y coordinacin de estas
iniciativas, las que permanentemente son analizadas desde la perspectiva de los principios que
animan la incidencia en el territorio. Una parte sustantiva de estas coordinaciones centrales se
encuentran adscritas a la Direccin de Vnculo con el Medio, a la Direccin de Investigacin y
Postgrado, y a la Direccin de Desarrollo Acadmico.

El seguimiento al desarrollo de estas polticas, los planes derivados, los proyectos ejecutados y las
acciones regulares normadas reglamentariamente y a travs de protocolos lo realiza la Direccin
de Planificacin y Evaluacin a travs de un Sistema Integral de Gestin y Aseguramiento de la
Calidad (SAC) fundado en un Modelo de Aseguramiento (MAC) que resignifica el concepto y los
procesos de calidad para una Universidad como la Academia de Humanismo Cristiano. Este
Sistema Integral se encuentra acompaado de tres Sistemas Prioritarios de Gestin, definidos as
pues se orientan a focalizar las acciones institucionales en reas consideradas estratgicas para el
desarrollo de la vida acadmica.

1) Caractersticas

La Universidad cuenta con un Modelo de Aseguramiento de la Calidad (MAC) definido como el


conjunto de acciones planificadas y sistemticas que son necesarias para cumplir el control de
procesos, con vistas a proporcionar la confianza interna y pblica de que los fines institucionales
se cumplen, configurando una gestin autorregulada y ajustada a los criterios de calidad de la
institucin.

Los objetivos especficos del Modelo de Aseguramiento de la Calidad son:

a. Incrementar de forma progresiva y constante los niveles de calidad de los insumos, 44

procesos y servicios de las actividades acadmicas y administrativas de la Institucin,


buscando la excelencia en todas sus reas.
b. Generar una cultura de la calidad basada en la autoevaluacin, que conduzca a la
Institucin a una revisin constante de sus procesos.
c. Proveer informacin oportuna y objetiva que sirva de apoyo para la toma de decisiones
estratgicas y la construccin de los planes de desarrollo de corto, mediano y largo plazo
que permitan cumplir cabalmente con la Misin, Visin y Principios institucionales.

2) Principales Innovaciones en su Implementacin

La Universidad, en respuesta a las necesidades de su propio crecimiento y a los desafos derivados


de los ltimos procesos de autoevaluacin, desarroll una serie de acciones tendientes a
fortalecer la gestin interna y los mecanismos que sustentan la vida universitaria. La necesidad de
dialogar con el aseguramiento y control de los procesos se resolvi movilizando nuevos sentidos a
la categora de calidad para encontrar una modalidad que recogiera la cultura institucional, y
que de paso, pudiera avanzar hacia estndares que han sido construidos para el sistema de
educacin superior en su conjunto. Esta modalidad es recogida en el Modelo de Aseguramiento de
la Calidad.

De esta forma, adems de consolidar los presupuestos de una gestin que cuenta con un modelo
educativo particular orientado al acompaamiento formativo de profesionales con un sentido
transformador, y con un modelo de intervencin territorial que apunta a definir los modos de
incidencia del quehacer interno sobre el medio externo; se hizo necesario definir un sistema
dinmico denominado Sistema Integral de Aseguramiento de la calidad y una unidad de gestin
especfica para asegurar estos fines: la Unidad de Control de Procesos y Aseguramiento de la
Calidad.
Modelo Aseguramiento de Sistema Integral de
Calidad (MAC) Aseguramiento de
Calidad (SAC)

45

Sistema de Sistema de
Sistema de Alerta
Evaluacin Seguimiento
Temprana
Acadmica Curricular
(SAT)
(SEA) (SSC)

De este sistema general, como ya se mencion, se desprenden tres sistemas prioritarios de gestin
que se detallan a continuacin:

Sistema Prioritario de Alerta Temprana para el Fortalecimiento de la Retencin


El Sistema de Alerta Temprana para el fomento a la retencin comprende una serie de
factores asociados a la desercin universitaria, que se convierten en variables de
vulnerabilidad (o factores de riesgo) que impactan en la desercin evidenciada en la
Universidad. Con ello, se busca generar estrategias que permitan disminuir el impacto de estos
factores en la permanencia universitaria. Este sistema aborda dos factores globales de riesgo:
acadmico e institucional (de gestin interna), los que al visibilizarse debieran activar las
instancias establecidas para brindar acompaamiento oportuno a los estudiantes en situacin
de vulnerabilidad.

Tiene como objetivo, por lo tanto, generar condiciones para que diversos actores (Directores,
profesores, tutores) puedan realizar acciones que permitan incidir oportunamente en la
trayectoria acadmica de los estudiantes, de manera de evitar deserciones innecesarias.
Trabaja organizando la produccin de datos, procesndolos y generando informacin, de
manera de entregarla oportunamente a las unidades involucradas en los procesos de
formacin de los estudiantes.

Sistema Prioritario de Evaluacin Acadmica para la Mejora de Prcticas


El Sistema de Evaluacin Acadmica para el mejoramiento de las prcticas forma parte de la
carrera acadmica de la UAHC. Operacionaliza lo establecido acerca de esta materia en las
normativas vigentes de la Universidad relacionadas a la carrera acadmica y organizacin de
las actividades de los acadmicos, esto es: Reglamento de Carrera Acadmica19 (vigente

19
Ver anexo N6. Reglamento de carrera acadmica.
desde 2008) y Decreto de Carga docente y distribucin de tareas acadmicas 20 (Dec.
200/2014). Se hace cargo de los propsitos expresados en dichas normativas, organiza las
diversas acciones que suponen y establece los medios a travs de los cuales nuestra casa de
estudios da cumplimiento a lo establecido en la normativa recin sealada. En sntesis, este
Sistema pretende explicitar el conjunto de actores, acciones y dispositivos a travs de las
cuales se asegura la calidad, compromiso y cumplimiento de los objetivos y tareas de la
institucin de acuerdo a su misin y visin (Artculo N34 Reglamento de Carrera Acadmica). 46

La evaluacin acadmica se realiza sobre el conjunto de las tareas que realizan los acadmicos
a nombre de la Universidad, considerando los mbitos de la gestin, investigacin, creacin
artstica, relacin con el medio y extensin, adems de la docencia, contrastndolo con las
exigencias de carga acadmica y los criterios de juicio de excelencia segn jerarqua
acadmica, jornada personal, nmero de jornadas de la unidad y otros criterios que se
estimen atingentes. Integra y sistematiza los diversos instrumentos pertenecientes a distintos
procedimientos ordinarios ya en uso en la Universidad. La integracin que se presenta
confluye en un cierto resultado para cada acadmico contratado, evidencia sobre la cual se
realiza un juicio de valor por parte del encargado de realizar la evaluacin del acadmico en
cuestin. El Reglamento de Carrera Acadmica en el Artculo 42 establece que el encargado de
esta tarea sobre la que se sustenta el aseguramiento de la excelencia en las labores
universitarias es el director de Escuela, que contar con insumos institucionales y los propios
que estime necesarios para esta labor.

Sistema Prioritario de Seguimiento Curricular para la Toma de Decisiones Acadmicas


El Sistema de Seguimiento Curricular para la toma de decisiones acadmicas, rene a travs de
una serie de informes o reportes, los procesos propios de la vida acadmica de los estudiantes
desde su postulacin, pasando por su historial de calificaciones y resultados de resoluciones,
concluyendo con su egreso y posterior titulacin.

Los diagnsticos revelan aspectos estratgicos vinculados a continuas demandas de


informacin interna y externa. En este mbito, MINEDUC, CNED y los procesos de
acreditacin, han establecido un conjunto de requerimientos de informacin cuantitativa que
permiten conocer el comportamiento curricular y acadmico de nuestros matriculados.

Respecto de las demandas internas por informacin, se han articulado desde las direcciones
de Desarrollo Acadmico y Planificacin y Evaluacin, un sistema de reportes que hace factible
la toma de decisiones y el desarrollo de acciones tendientes a la generacin de condiciones
para el xito acadmico de los estudiantes. Dichos informes tambin se encuentran
disponibles para el conjunto de las direcciones escuelas y carreras y jefaturas de programas y
postgrados.

La informacin que produce y gestiona la Direccin de Registro Curricular y Admisin es


generada y ordenada en atencin a los procesos contenidos en el calendario acadmico

20
Ver anexo N30. Decreto de carga docente y distribucin de cargas acadmicas. (Decreto 200/2014)
semestral y anual. La informacin que se entrega a los diversos actores es organizada y
facilitada en ocho tipos de reportes e informes. Estos reportes deben activar una serie de
decisiones a nivel de las unidades acadmicas de acuerdo a lo establecido en el Reglamento
Orgnico.

47
METODOLOGA
UTILIZADA EN
EL PROCESO DE
AUTOEVALUACIN
El aseguramiento y la certificacin de la calidad de los procesos internos de la universidad son 48

realizadas por la Unidad de Control de Procesos y Aseguramiento de la Calidad, dependiente de la


Direccin de Planificacin y Evaluacin. Tanto el acompaamiento como la evaluacin derivada de
estos procesos, se asienta en el funcionamiento regular de las direcciones de gestin y de las
direcciones acadmicas que se encuentran estatuidas en sistemas reglamentarios y normativos de
diversa jerarqua.

El mecanismo fundamental para lograr este objetivo se relaciona con la aplicacin del Sistema
Integral de Gestin para el Aseguramiento de la Calidad, que integra de modo funcional tres
modelos operativos: Modelo de Aseguramiento de la Calidad (MAC); Modelo Educativo (MOED);
Modelo de Intervencin Territorial (MITIN)

La orientacin genrica para aplicar el sistema se encuentra explicitado en las polticas y los
instrumentos basales para orientar las acciones estratgicas, el Plan Estratgico Institucional y sus
expresiones escalares intermedias: Plan Operativo Anual21 y Plan de Mejoramiento de la Gestin22.
Estos instrumentos recogen lo expresado en las polticas y dan cuenta de metas institucionales con
los objetivos propios de cada direccin, contemplando indicadores de cumplimiento de objetivos y
de desempeos esperados. Este seguimiento permite lograr el mejoramiento continuo de los
procesos y levantar nuevos procesos de planificacin.

El objetivo que orienta la gestin ha sido generar una cultura de la calidad que permita desarrollar
en todos los niveles y mbitos de la Universidad procesos basados en la premisa del mejoramiento
continuo, agregando valor al quehacer universitario y apoyando en forma concreta el
cumplimiento de la misin institucional.

Las polticas de mejoramiento continuo requieren que las instituciones apliquen de manera
peridica procesos de autoevaluacin. Las facultades, escuelas y carreras realizan anlisis
permanentes respecto de lo que estn haciendo y proponen iniciativas o planes destinados a
mejorar la educacin impartida; lo mismo sucede con las direcciones de gestin. En este periodo,
ha sido constante la necesidad de establecer metodologas de autorregulacin, las que se
concretan en planes operativos con presupuesto propio.

21
Ver anexo N31. Formulario Plan Operativo Anual, POA.
22
Ver anexo N32. Formulario Plan de Mejoramiento de la Gestin, PMG.
El proceso de autoevaluacin, en vista de la nueva acreditacin, comenz con los primeros anlisis
realizados por la Rectora en conjunto con la Direccin de Planificacin y Evaluacin en torno a las
recomendaciones del informe de pares de la acreditacin anterior, el acuerdo de acreditacin del
2014 emanado de la CNA y los ajustes necesarios hechos al Plan de Mejora y su integracin al
nuevo Plan Estratgico 2016-2025. 49

Durante el ao 2015 se reforz el equipo tcnico de la Direccin de Planificacin y Evaluacin, lo


que permiti un trabajo ms cercano y sistemtico con las distintas direcciones acadmicas y de
gestin de la Universidad, de forma de unificar las estadsticas y la informacin necesaria para la
construccin del nuevo informe. Desde aqu, el proceso de autoevaluacin se transform en un
trabajo regular de esa direccin.

En este derrotero, se acord tambin incluir una tercera rea de acreditacin, optndose por
Vinculacin con el Medio. En la oportunidad, se realiz la revisin del Informe Criterios aplicados
al rea lectiva de Vinculacin con el Medio en algunos procesos de acreditacin institucional,23
elaborado por la DPE, donde se tratan los principales aspectos considerados en esta rea en la
acreditacin de otras instituciones afines. Tambin se estudiaron detenidamente las normativas y
criterios implicados en esta rea electiva de acreditacin. Todo esto constituy insumo para que
Rectora tomara la decisin definitiva en esta materia.

La Universidad se caracteriza por tener procesos altamente participativos. Es por esto que el
proceso autoevaluativo, as como de redaccin y aprobacin del informe, se realiz contando con
los estamentos que la componen.

La primera tarea, que se entronc con la creacin del nuevo Plan Estratgico de la Universidad, fue
la redefinicin de su misin, visin y principios. En este anlisis participaron miembros del
directorio, directivos, direcciones de gestin, decanos, representantes de los docentes y
funcionarios.

Las personas convocadas fueron adems invitadas a participar en un FODA, basado en los mbitos
de gestin definidos para el nuevo Plan Estratgico y que devienen de los mbitos descritos por la
CNA para los procesos autoevaluativos de las Universidades.

Se le pidi a cada uno de los participantes realizar este FODA de manera interna con sus
respectivos equipos. Los resultados fueron sintetizados y llevados al Comit Ampliado, donde
fueron discutidos, llegando a una sntesis que se anexa a este informe24.

23
Ver anexo N33. Informe Criterios aplicadas al rea electiva de Vinculacin con el Medio en algunos procesos de
acreditacin institucional.
24
Ver anexo N16. Sntesis jornadas elaboracin PEI y autoevaluacin institucional.
Tanto la discusin interna de los equipos como la ampliada, dio cuenta de los avances en las
distintas materias: la consolidacin de la triestamentalidad, los cambios organizacionales, la
incorporacin de las polticas y su alineamiento con los objetivos institucionales, entre otros. Estas
fortalezas fueron contrastadas con las debilidades que surgieron del anlisis, as como con las
oportunidades y amenazas que presenta el medio externo a la institucin.

Adems, se realizaron los siguientes estudios de opinin con informantes clave para la elaboracin 50
de este informe:

a) Encuesta a estudiantes.
b) Encuesta a docentes, ayudantes y tutores.
c) Encuesta a egresados y titulados.
d) Encuesta a empleadores.
e) Encuesta a funcionarios.
f) Encuesta a estudiantes de primer ao.
g) Estudio de empleabilidad.
h) Estudio de satisfaccin sobre servicios de la Universidad.
i) Estudios de satisfaccin sobre los servicios comunitarios.25

Desde el punto a al d, todas estas encuestas se han realizado de acuerdo al formato de


cuestionario de la CNA.

Los distintos estudios tuvieron como objetivo conocer las opiniones y actitudes de los actores de la
comunidad educativa, sobre la universidad, la gestin institucional, la docencia de pregrado y la
vinculacin con el medio. Un aspecto muy importante ha sido identificar los niveles de
conocimiento de los aspectos antes mencionados.

Las encuestas se realizaron de manera virtual, a excepcin del estudio de empleabilidad, que se
realiz de forma presencial y virtual. El Universo y muestra de las encuestas realizadas, as como
de los instrumentos de anlisis institucional, se pueden ver en el siguiente cuadro:

Informantes Tipo de estudio Instrumento Modo de Universo Muestra


clave (cuantitativo / aplicado aplicacin efectiva
cualitativo)
Estudiantes Cuantitativo Cuestionario Virtual 2896 302
CNA
Estudiantes Cuantitativo Cuestionario Virtual 818 226
Primer ao propio
Acadmicos Cuantitativo Cuestionario Virtual 363 130
CNA
Funcionarios Cuantitativo Cuestionario Virtual 142 85
propio

25
Ver anexo N16. Estudios de satisfaccin segn actores relevantes UAHC.
Directivos Cualitativo FODA Presencial n/a Equipos de
trabajo
conjunto
Egresados Cuantitativo Cuestionario Virtual 5462 381
CNA
Titulados Cuantitativo Cuestionario Presencial y 4248 381
propio Virtual
Empleadores Cuantitativo Cuestionario Virtual 324 91 51
CNA
Otro (indicar) Direcciones de FODA Presencial n/a Equipos de
gestin, trabajo
Directorio, conjunto
Funcionarios y
Docentes

Con los resultados de las encuestas aplicadas, se realiz un anlisis de brechas entre 2013 y 2016,
dando como resultado el siguiente grfico:

Propsitos

Satisfaccin
Integridad
General

Vnculo con el Estructural


Medio Organizacional

Evaluacin
Infraestructura
Competencias

Estructura
RRHH
Curricular
2016 2013

El grfico da cuenta de los avances en los aspectos medidos y plantea la necesidad de mejora en
aquellos aspectos que no alcanzaron el nivel de logro esperado, los que sern abordados en el
Plan de Mejora.
El Rector de la Universidad lider el Proceso de Autoevaluacin, convocando al Comit que analiz
tanto la misin, visin y principios, como la conduccin del anlisis FODA, insumos fundamentales
para el proceso autoevaluativo, as como para la elaboracin del PEI. Por su parte, la Direccin de
Planificacin y Evaluacin fue la encargada de coordinar el proceso.
52
El 2016, el Rector constituye oficialmente, por acuerdo del Consejo Ejecutivo y Consejo Superior,
el comit de Autoevaluacin Institucional, el Comit Redactor y Comit Consultor, con las
siguientes funciones:

a) Comit de Autoevaluacin Institucional (CAI): Incluye representantes de los distintos


estamentos de la Universidad. Est ligado a la entrega de insumos, plazos y condiciones
propias del proceso de acreditacin institucional. Tiene una funcin operativa, no solo
representativa y reflexiva. Conoci y valid los distintos captulos del informe.
b) Comit Redactor (CRI): Destinado bsicamente a escribir el informe. El Comit Redactor
est compuesto por la DPE, que se preocupa de los temas tcnicos, mientras que las
decisiones polticas son tomadas por la totalidad del Comit con atencin a lo que plantea
el Coordinador.
c) El Comit Consultor (CC): Incluye miembros que gestionan regularmente la Universidad
desde el nivel superior y central. Responsables principales, por ello, de las acciones de
mejoramiento de la gestin. El discurso y la acciones de mejoramiento de este Comit
fueron recogidos por el CAI y el CRI en el proceso autoevaluativo.

Estas instancias operaron articuladamente y contaron con el apoyo de todas las unidades
acadmicas y de gestin de la Universidad para la generacin y anlisis de la informacin, de modo
de validar y hacer participativo el proceso autoevaluativo.
Para hacer efectiva la socializacin y comunicacin del proceso autoevaluativo, la Direccin de
Planificacin y Evaluacin, estableci el siguiente plan:

a) Distribucin de sntesis del presente informe en formato de folleto.


b) Conversatorios con todos los estamentos universitarios, los cuales son calendarizados en
53
coordinacin con las direcciones correspondientes.
c) Actualizacin sistemtica de los contenidos referidos al proceso en la pgina web
institucional, de modo que la comunidad se encuentre constantemente informada al
respecto.
d) Distribucin de copia ntegra de este informe a los decanatos, Directorio, Consejo
Superior, Consejo Ejecutivo, direcciones, entre otros.

Durante el perodo, y producto de la acreditacin anterior, y tambin de la presente, se han


detectado los siguientes aprendizajes significativos:

a) La comunidad acadmica explicita sistemticamente la misin, visin y modelo educativo


conectados con todas las iniciativas de formacin e innovacin curricular.
b) La comunicacin es efectiva entre las distintas unidades, al existir un marco que asegura
una experiencia comn y participativa en una red de autoevaluacin.
c) El proceso est basado en evidencias objetivas y disponibles para ser consultadas antes,
durante y despus del proceso.
d) La experiencia de autoevaluacin se basa en un proceso diseado, gestionado y conocido
por todos.

La metodologa del proceso asegura la coherencia estratgica, pues no pierde de vista la visin,
misin y propsitos en el servicio de calidad al estudiante, cuidando la mirada de proyecto
institucional.

Por ltimo, el plan de mejora es el resultado del anlisis integrado de los antecedentes recabados,
del proceso de desarrollo y consolidacin de los compromisos y metas establecidas desde la
anterior acreditacin y el Plan Estratgico de la UAHC.
GESTIN
INSTITUCIONAL
A continuacin se presenta el captulo sobre gestin institucional, una de las reas a ser evaluadas 55
de acuerdo a criterios e indicadores propuestos por la CNA. Este captulo describe en primer lugar
el estndar sobre el cual se funda el ejercicio evaluativo.

En segundo lugar, se describen las polticas asociadas que orientan esta rea, la relacin con el
modelo educativo de la Universidad, los mecanismos existentes para operativizar las acciones y
estrategias, los recursos asociados y la relacin con lo declarado en trminos de principio en el
Proyecto Educativo.

En tercer lugar, se presenta la evaluacin de la institucin para el perodo 2014-2016 usando


como criterios la estructura organizacional y su relacin con normativas y sistemas de control; el
sistema de gobierno en las diversas escalas y para cada mbito de gestin; los procedimientos
normativos para la instalacin y fortalecimiento del personal directivo, acadmico y
administrativo, considerando los sistemas de evaluacin; la ejecucin de procesos planificatorios
con nfasis en los resultados de la actual planificacin estratgica, y el control/ejecucin de los
recursos; la planificacin y seguimiento del desarrollo institucional; y la disposicin de informacin
para la toma adecuada y contextualizada de decisiones.

En cuarto lugar, el captulo sistematiza un conjunto de fortalezas y debilidades que expresan la


sntesis evaluativa propuesta por la comunidad universitaria. Estas representan un estado del
desarrollo institucional de la Universidad Academia de Humanismo Cristiano para el perodo
evaluado en relacin con los avances experimentados en la gestin institucional

Finalmente, se explicitan las lneas de mejoramiento sobre la cual se fundan las acciones de
cambio institucional en directo ajuste con lo declarado a nivel estratgico y de acuerdo al Modelo
Integral de Aseguramiento de la Calidad.
La estructura institucional es funcional a los propsitos institucionales y existen mecanismos
apropiados y eficaces para controlar su funcionamiento.
56

La Universidad cuenta con polticas, sistemas y mecanismos derivados de los propsitos


institucionales y que aseguran su funcionamiento. Dentro de este criterio se revisarn los
aspectos:

1) Misin, visin y principios como mecanismos de autorregulacin.


2) Plan Estratgico y los mecanismos de aseguramiento que de este derivan.
3) Seguimiento: Instalacin-Consolidacin de polticas, procedimientos y el desarrollo de
sistemas.
1.2.1 Misin, visin y principios como mecanismos de autorregulacin
La misin, visin y principios institucionales poseen un peso estratgico que ha impactado en el
desarrollo institucional de la Universidad. Las modificaciones de la institucin tienen un recorrido
histrico de larga data, sin embargo, los cambios ms significativos se establecen entre los aos
2010 y 2016, perodo en que la Universidad Academia de Humanismo Cristiano atraviesa por
procesos de transformacin que impactan su desarrollo presente y futuro.

Los cambios se han dado en una relacin de dilogo entre aspectos internos y externos. En una
primera etapa, los cambios tienen su fundamento en aspectos, necesidades y reflexiones internas;
mientras que en los cambios realizados posteriormente, entre 2015 y 2016, la influencia del medio
externo muestra un mayor impacto, con modificaciones engarzadas en la histrica vocacin de la
institucin, as como en los resultados y aprendizajes organizacionales de este ltimo periodo.

Los aspectos internos que influencian las decisiones macro institucionales que se observan hoy, se
refieren principalmente a los cambios de rectora y a la finalizacin del Plan Estratgico 2010-2015,
lo que propici una nueva planificacin estratgica, participativa y dialogada como es propio de la
cultura de la institucin. Esta reflexin institucional, fundamentada en la revisin de su historia, su
quehacer y, a partir de esto, las capacidades institucionales para proyectarse al futuro, tom en
cuenta un contexto externo en que las exigencias a las instituciones universitarias se incrementan,
particularmente en relacin a la nocin de calidad y a la definicin de las Universidades como
complejas. Esto signific, en trminos prcticos, el desarrollo temprano y de calidad -ms no
homogneo- de la docencia, del vnculo con el medio y la investigacin, como actividades
sistemticas y centrales en una universidad.

Si bien estos aspectos han sido parte de los objetivos institucionales desde su fundacin, el nfasis
en lo docente, en esa etapa implic, reducir los esfuerzos por complejizar la Universidad. Sin
embargo, permiti potenciar mayormente las tareas ligadas a docencia, opcin que contribuy a
canalizar esfuerzos para el desarrollo de un modo particular y pertinente de concebir y hacer la
docencia (el Modelo Educativo), en un marco organizacional que potenci la construccin de una
comunidad crtica y cohesionada. Adems, el desarrollo del modelo educativo operacionalizado,
que demuestra su estado de maduracin con el consiguiente desarrollo de sistemas de
seguimiento y control del mismo, en consistencia con la profundizacin de la autonoma de
escuelas y facultades, otorga un marco que permite conducir de manera eficiente la prxima etapa
de la institucin. 57

La planificacin estratgica realizada en el 2016, en conjunto con el desarrollo institucional en el


que se encontraba la Universidad, reconoci entonces que la definicin y declaracin institucional
como una institucin docente no cumpla con las expectativas de desarrollo futuro de la
institucin y de la vocacin original de la misma.

En estas circunstancias, en el marco del proceso de evaluacin interna, con la participacin de


miembros del directorio, sindicato, funcionarios, decanaturas, instituto y representantes de las
escuelas, se realiz un ejercicio auto-evaluativo (FODA) que busc prospectar a partir de una
reflexin sobre la misin, visin y principios el devenir de la institucin, en su identidad, sus
orientaciones futuras, sus fundamentos axiolgicos y operativos de sus compromisos
institucionales. Estos mecanismos participativos y representativos existen en la Universidad
Academia de Humanismo Cristiano y permiten la autorregulacin institucional para definir sus
orientaciones y estrategias de desarrollo, constituyendo el marco general de las actividades
institucionales e impactando en cada uno de los aspectos que se desarrollan.

1.2.1.1 Cambios en la Misin


La declaracin de Misin se ha mantenido sin grandes modificaciones desde sus inicios, sirviendo
de gua y orientacin para el desarrollo institucional actual. Como le es propio la Misin
institucional ha orientado el carcter de la identidad institucional, sobre la base del pensamiento
crtico, la formacin de profesionales de excelencia, con alto compromiso profesional y pblico en
la sociedad donde se desenvuelven, conducidos por los valores fundantes de la institucin: la
tolerancia, la democracia y la justicia.

Los antecedentes de la misin institucional reflejan la preeminencia de la labor docente de la


Universidad y de lo que se esperaba de sta como institucin, generando, a partir de los
compromisos con esta labor, las caractersticas esperadas para operar como una comunidad
coherente con los valores de la formacin. En otros trminos, los antecedentes de la misin
reflejan la relevancia de la labor docente y del vnculo entre profesores y estudiantes que son
parte de una comunidad inclusiva, ajustada a los valores institucionales, aspectos que se
rescatan hasta hoy.

Sin embargo, el ethos de la Universidad no solo se ve reflejado en las declaraciones y en la


formacin de sus profesionales. Las prcticas y mecanismos de participacin de la comunidad
universitaria han sobrepasado la vocacin docente original. El desarrollo institucional, y en
particular los mecanismos de participacin democrtica de los distintos estamentos, deban estar
contenidos en la nueva Misin, incluyendo directamente a los actores involucrados, lo que se hace
explcito en esta declaracin: participativa constituida por trabajadores, estudiantes y
egresados. Al mismo tiempo y como parte de los resultados de la profundizacin de la
democratizacin interna, la nueva misin manifiesta una posicin y definicin que no haba sido
incluida en las misiones anteriores: autnoma e independiente, pluralista y comprometida con lo
pblico. Esto contribuye a la posibilidad de capturar al mismo tiempo prcticas docentes, de
vinculacin con el medio y de investigacin, no solo a escala nacional sino que a nivel
latinoamericano y global, sosteniendo que la institucin est y debe enfocarse en los 58

requerimientos de un mundo global que es mirado desde Latinoamrica y que aporta en las escalas
local, regional y nacional.

En sntesis, la misin anterior no lograba capturar las prcticas de la institucin, como tampoco
provea de orientaciones estratgicas que se adecuaran al contexto externo de la educacin
superior universitaria, que pretende una creciente y necesaria complejizacin del sistema,
aspectos que se corresponden con la vocacin que tiene la Universidad Academia de Humanismo
Cristiano desde sus inicios.

2001-2005 2006-2015 2016


Misin Contribuir de manera crtica Contribuir de manera crtica Somos una Universidad
al desarrollo del al desarrollo del participativa constituida por
pensamiento, la cultura y la pensamiento, la cultura y la estudiantes, egresados y
formacin continua de formacin continua de trabajadores, autnoma e
profesionales profesionales independiente, pluralista y
comprometidos con la comprometidos con la comprometida con lo
tolerancia, la democracia y tolerancia, la democracia y la pblico.
la justicia, en concordancia justicia, en concordancia con
con los requerimientos del los requerimientos del pas. Contribuimos de manera
pas. A la vez busca A la vez, busca constituirse crtica al desarrollo de las
constituirse en un espacio en un espacio que favorezca Ciencias Sociales, las Artes,
que favorezca la integracin la integracin social, dndole las Humanidades y la
social, permitiendo que oportunidades de acceso a la Pedagoga, en los mbitos de
estudiantes de diversos educacin superior a la docencia, la investigacin,
sectores sociales compartan estudiantes de bajos la creacin artstica y la
esta misin comn, dndole ingresos que posean las vinculacin con el medio, en
oportunidades de acceso a competencias mnimas concordancia con los
la educacin superior a exigidas. requerimientos de un mundo
estudiantes de bajos global que es mirado desde
ingresos que posean niveles Latinoamrica y que aporta
acadmicos adecuados. en las escalas local, regional y
nacional.

Formamos graduados y
profesionales de excelencia
con mirada interdisciplinaria,
comprometidos con la
inclusin y transformacin
social, con la promocin y
defensa de los derechos
humanos, la democracia y la
justicia.
1.2.1.2 Cambios en la Visin
La visin de la Universidad ha mostrado cambios ms significativos entre la visin que inicia la
dcada del 2000 y la siguiente. El foco principal en esta primera etapa est vinculado a la
formacin, reforzando la calidad del graduado del plantel, destacando las reas del conocimiento
en la que se proyectaba la institucin, manteniendo la declaracin explicita de los preceptos
axiolgicos que han caracterizado las declaraciones estratgicas de la Universidad. La Visin (2006-
2015), muestra una continuidad respecto del nfasis en la formacin, agregando la especializacin 59

que deban tener las reas que se haban definido en el anterior plan estratgico y que se
plasmaran posteriormente en las Facultades de Artes, Ciencias Sociales y Pedagoga, que hoy
conocemos. En adicin a este nfasis, la Visin expres la innovacin como eje de la docencia,
que se complement con un enfoque concreto sealando la eficacia que deba tener el modelo
educativo, aspecto que marc las innovaciones curriculares que se llevaron a cabo de manera
operativa desde el ao 2008. La innovacin se ha mantenido en la actual visin como una
condicin propia de la misma, agregando el nfasis en lo transformador del profesional formado
en la UAHC. Esto se refleja en una idea de incidir en el medio y la investigacin, ya no desde la
visin institucional, sino desde la misin, evidencindose como parte de la identidad.

La Visin anterior explicita la bsqueda de complejizacin, lo que se reflej operativamente en el


plan estratgico 2010 a 2015, que pretenda dar un impulso al incremento de la investigacin y a la
creacin artstica. Esto con un impacto en la docencia a travs del fortalecimiento de los NTI en
conjunto con mallas curriculares que venan implementado crecientemente lo prctico-
profesionalizante en su formacin. Sin embargo, la falta de seguimiento de un modelo educativo
en innovacin, con diferentes grados de logro, implementacin y maduracin, requera de agentes
intermedios como las facultades para finalizar y asentar los procesos que venan en curso,
cuestin que se concret a partir del en el ao 2012, contando con recursos para dar una
conduccin operativa a la labor de coordinacin, seguimiento y control de la calidad
correspondientes a las facultades y escuelas. Este aspecto es de vital importancia en la actualidad
dado el nfasis interdisciplinario expresado en la Misin, y la bsqueda de impacto que pretende
la actual Visin institucional, la que busca ir ms all de las declaraciones sobre la formacin y
realiza un compromiso institucional con este aspecto, no solo a partir de sus procesos formativos,
si no que sumando el eje transformador a los resultados de impacto concreto en el medio.

La visin como declaracin ha marcado la implementacin de las actividades fundamentales de la


Universidad Academia de Humanismo Cristiano desde la consolidacin del modelo educativo
critico trasformador operacionalizado, el desarrollo y consolidacin de las facultades, en
consistencia con los planes estratgicos que logran incidir en su desarrollo institucional,
cumpliendo los compromisos institucionales adquiridos.

2000-2005 2006 -2015 2016


Visin Ser un referente en Aspira a ser una Ser un referente
la formacin de Universidad con un universitario de
graduados, proyecto autnomo y pensamiento crtico en el
profesionales y sustentable que se contexto nacional y global,
postgraduados de constituya en un referente desde una mirada
calidad reconocida, nacional reconocido en la latinoamericanista.
y ser un actor del formacin integral de Reconocido en las reas de
debate nacional en calidad, especializados en las Ciencias Sociales,
el mbito de las las reas de educacin, Humanidades, Pedagoga y
ciencias sociales, las ciencias sociales y artes, Artes, por su formacin
humanidades, la con un desarrollo eficaz e innovadora y
educacin y las innovador de la docencia transformadora; por la
artes, todo ello, de pregrado y postgrado. produccin y difusin de
60
desde los principios Una Universidad orientada conocimiento como bien
y valores que la a la produccin del pblico; por la relacin
animan. conocimiento y la creacin situada con el medio y el
artstica a travs de la aporte al desarrollo de una
investigacin, las cultura democrtica,
publicaciones y la pluralista y justa.
extensin, comprometidos
con la promocin y
defensa de los Derechos
Humanos y la democracia
como sustentos de la
convivencia, el desarrollo y
la justicia social, teniendo
amplios vnculos con la
sociedad civil, el Estado y
otras instituciones de
educacin.

1.2.1.3 Estabilidad en los Principios


En los principios institucionales se puede observar la continuidad antes mencionada en los valores
caractersticos de la institucin y la bsqueda de impacto en el medio externo y en la operativa
interna de la institucin, por lo que el anlisis comparado no tiene sentido. Sin embargo, se deben
destacar a lo menos los siguientes aspectos de los nuevos principios:

La bsqueda de independencia e identidad y la demostracin de esta identidad en la


transformacin en la gestin interna y en el medio definido.
Su orientacin a la mejora continua a partir de la revisin constante de su quehacer.

Principios a. El respeto, defensa activa y promocin de los DDHH, la interculturalidad y la justicia


social como imperativos bsicos de la convivencia democrtica.

b. El compromiso con una convivencia expresada en relaciones humanas


colaborativas, equitativas y el rechazo a todo tipo de discriminacin;

c. La valoracin de un modelo universitario de rgimen pblico que promueva la


participacin y el desarrollo personal y profesional de todos los estamentos de la
Universidad;

d. El fomento del pensar abierto a la pluralidad y que permita el desarrollo de


personas autnomas, crticas y creativas;

e. La bsqueda permanente de una docencia comprometida con la investigacin, la


creacin y la vinculacin transformadora con el medio;

f. La independencia institucional de intereses polticos, religiosos y econmicos,


asegurando un proyecto educativo laico y sin fines de lucro.

g. El compromiso con una revisin constante de la coherencia en todos los aspectos


del quehacer universitario en relacin a los principios declarados.
61

La realizacin de una planificacin estratgica participativa, vinculada con un plan de rectora


socializado, deba evidenciarse en aspectos en la gestin y en la percepcin de los actores
institucionales que son parte del proceso de autoevaluacin con fines de acreditacin
institucional.

Esto se refleja en los estudios de opinin a actores institucionales cuyos resultados indican una
mejora en aspectos relacionados con el desarrollo de la institucin a nivel macro, los que se
evidencian en los propsitos, la integridad y la satisfaccin institucional.

El primero, los propsitos, se relaciona con la coherencia entre la formacin de cada programa y
las orientaciones estratgicas de la Universidad, pasando de un 71% de acuerdo promedio a un
76%. La Integridad, que se refiere a la coherencia entre lo que se comunica, los objetivos
concretos de la formacin, la existencia y conocimiento de reglamentos y medios de soporte de la
informacin, pasa de un 66% a un 80% en la ltima medicin (2016). Por ltimo, la Satisfaccin
institucional, que se refiere principalmente a la fidelizacin e identificacin institucional, pasan de
un 71% a un 83%.

90% 83,1%
79,7%
80% 76,3%
70,9% 70,6%
70% 65,8%

60%

50%
2016
40%
2013
30%

20%

10%

0%
Propsitos Integridad Satisfaccin General

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin


Como veremos, adems de lo perceptual, esto tiene un correlato operativo que le da sustento,
especficamente en las definiciones estratgicas que devienen de las priorizaciones que la
institucin realiza a partir de la construccin de misin, visin y principios institucionales, un
nuevo plan estratgico, el plan de trabajo (programa de inversiones) de la nueva rectora y el
contexto de reforma a nivel externo.

1.2.2 Construccin del Plan Estratgico y mecanismos de aseguramiento 62

La construccin de la nueva misin, visin y principios son los aspectos fundamentales en la


construccin del nuevo plan estratgico 20162025. Esta es la principal fuente de la toma de
decisiones de la Universidad Academia de Humanismo Cristiano en trminos operativos y
estratgicos. Sin embargo, es necesario destacar procesos ms amplios y generales que
alimentaron definiciones contenidas en su construccin, las que provienen de las distintas
instancias de toma de decisin, reflexin y anlisis, en la institucin.

Es decir, adems de su metodologa de trabajo en su construccin propiamente tal, ste deba


incorporar los aspectos operativos en curso, las decisiones y nfasis estratgicos de la nueva
rectora. Deba, por lo tanto, constituirse en una sntesis de las decisiones macro estratgicas y la
operativa tctica, transformndose en una fuente centralizada por la que se priorizan y gestionan
las actividades institucionales, en coordinacin con las decisiones autnomas de escuelas,
direcciones de gestin y facultades, a partir de sus orientaciones estratgicas y en sus planes
operativos (POAS y PMG). En resumen, se debe dar cuenta de procesos continuos y anteriores al
plan estratgico que decantan en l, y que forman parte del proceso de autoevaluacin.

1.2.2.1 Antecedentes de la planificacin estratgica 2016


Adems del desarrollo actual de la institucin, que permite plantear los desafos estratgicos de
largo plazo que se observan hoy, los cambios de rectora son un importante input para dar fuerza
a esto. Como es lgico, en una eleccin democrtica de un Rector ste cuenta con un programa,
que se pone en operacin una vez asumido este rol. Este programa se operacionaliz en un
documento llamado Plan de inversiones26 que fue el primer trabajo colaborativo de la nueva
rectora en conjunto con las decanaturas. Los objetivos principales fueron mejorar las condiciones
de acreditabilidad institucional, a partir del anlisis de las debilidades advertidas por el acuerdo
de acreditacin, y afianzar las condiciones para el crecimiento y la complejizacin de la institucin,
buscando reducir la incertidumbre que pona la reforma universitaria.

El plan de inversiones se compone de la dimensin de intervenciones prioritarias, asociadas a las


reas de desarrollo de la docencia, investigacin y creacin, vnculo con el medio y administracin.
Estas se traducen en las siguientes acciones:

26
Ver anexo N34. Plan de Inversiones de Rectora 2016.
Objetivos Acciones
Disminuir las tasas de desercin de Reelaboracin Plan de Manejo de la Desercin institucional.
estudiantes de pre-grado que Elaboracin de Planes de Manejo de la Desercin por Escuela.
ingresan a un plan formativo. Elaboracin de mecanismos de acompaamiento docente directo en
las unidades acadmicas (orientador).
63
Elaboracin de mecanismos de acompaamiento estudiantil directo
en las unidades acadmicas (orientador).

Mejorar los sistemas de Fortalecimiento de Mecanismos de Monitoreo de la Progresin


informacin para la gestin Estudiantil.
acadmica y su relacin con la toma
de decisiones.

Objetivos Acciones
Concluir la fase de operacionalizacin del Conduccin de la fase final del proceso de innovacin
modelo educativo en su dimensin curricular.
curricular.
Ajustar la innovacin curricular al marco Acompaamiento tcnico fase final del proceso de innovacin.
nacional de cualificacin. Construccin de Programas en formato acorde al modelo
curricular y a SCT.
Iniciar la fase de operacionalizacin del Instalacin de planes orientados al desarrollo del componente
modelo educativo en sus dimensiones didctico y evaluativo del modelo educativo.
didctica y evaluativa.

Objetivos Acciones
Aumentar la tasa de adjudicaciones de Inclusin de docentes con grado de doctor a la planta, con
fondos regulares externos para la capacidades de investigacin y publicacin.
investigacin.
Aumentar las tasas de publicaciones en
revistas indexadas de acuerdo a grupos de
estudio.

Mejorar la calificacin del cuerpo docente Fortalecimiento del plan de capacitacin interna para
interno ya contratado. profesores que cursan ltimo ao de doctorado en otras
instituciones de educacin superior (rebaja de carga
acadmica, y permiso con goce de sueldo para fase de cierre
de tesis doctoral).
Fortalecimiento del plan de capacitacin interna para
profesores que cursan ltimo ao de doctorado en la
institucin (rebaja arancelaria, rebaja de carga acadmica,
asignacin prioritaria de fondos internos de investigacin).
Objetivos Acciones
Aumentar las relaciones con el entorno, la Contratacin de personal directivo para cada una de los
comunidad y el territorio en lo referido al servicios comunitarios existentes en la institucin con
desarrollo de servicios comunitarios adscripcin a la planta de una unidad acadmica:
focalizados.
Fortalecer las unidades de servicios - Clnica jurdica
- Centro de mediacin psicopedaggica 64
comunitarios existentes en las unidades
acadmicas. - Centro de atencin psicolgica
- Taller academia de instrumentos
- Centro de desarrollo comunitario
- Observatorio de DDHH e indgenas
- Centro de Documentacin Indgena
- Archivo del Tiempo Presente
Crear nuevas unidades de servicios Contratacin de personal directivo para cada una de los
comunitarios en relacin al grado de servicios comunitarios nuevos que se adscriben a unidades
desarrollo que tienen algunos proyectos acadmicas particulares:
acadmicos
-Escuela Nacional de Danza
-Escuela Sindical
Aumentar las relaciones con el entorno, la Contratacin de personal para el fortalecimiento de la
comunidad y el territorio en lo referido a la direccin de vnculo con el medio (prestacin de servicios,
prestacin de servicios en el rea servicios comunitarios, titulados, formacin continua)
pedaggica, artstica, social, econmica,
poltica, cultural, geogrfica e histrica.
Proveer condiciones fsicas, financieras y Creacin de un fondo para presentar garanta con motivo de
de infraestructura general que posibiliten seriedad de la oferta y fiel cumplimiento del contrato, a travs
la captura de recursos por parte de las de plizas o boletas (USPS-Sociologa; PIIT-Geografa; UPSP
unidades a travs de la adjudicacin de Pedagoga; AD-Hoc por medio de Facultad)
proyectos. Creacin de fondo que permita el desarrollo de trabajo
colaborativo en el marco de convenios institucionales

Objetivos Acciones
Cerrar el sistema de admisin y matrcula Contratacin de un especialista que acompae el proceso de
que se encuentra en fase intermedia de su desarrollo de software plataforma institucional.
desarrollo informtico.
Cerrar el sistema de registro curricular que Cierre de la automatizacin de los procesos administrativos y
se encuentra en fase intermedia de su acadmicos.
desarrollo informtico.
Mejorar las condiciones de validacin y Integracin de sistemas informticos que operan actualmente
consolidacin de datos mediante la en reas de gestin (acadmico-administrativo).
integracin de sistemas de informacin.
Crear un sistema de gestin de informacin Fortalecimiento del soporte informtico en trminos de
integrada (permanencia-beneficios- atencin a usuarios.
planificacin).
Objetivos Acciones
Ajustar los mecanismos de gestin para el Evaluacin de la gestin para el uso y la mantencin de
uso y mantencin de infraestructura no infraestructura no integrada de la Facultad de Artes.
integrada
Disminuir los costos asociados a la gestin Evaluacin de la gestin para el uso y la mantencin de
acadmica de los espacios fsicos. infraestructura no integrada de la Facultad de Pedagoga.
65

Potenciar la presencia territorial de la Construccin de un Plan de Ordenamiento de Campus


universidad en un polo de desarrollo Compra de infraestructura integrada y que responda a
urbano. requerimientos de las unidades acadmicas destinatarias.

El siguiente diagrama expresa la sntesis de las decisiones prioritarias que se llevaron a cabo:

En una institucin como la UAHC, la gestin operativa debe complementarse con contenidos
propios que le den sentido estratgico a las acciones establecidas. Para el logro de ste, se deban
establecer instancias de dilogo y trabajo constante en comisiones. Una de las de mayor impacto
en trminos de las definiciones estratgicas fue conformada por distintos acadmicos de la
Universidad, generando un espacio de dilogo participativo. Este equipo de trabajo fue liderado
por el rector, y buscaba establecer una posicin de la institucin respecto de la reforma
universitaria, la que se llam Comisin Permanente de Anlisis de Reforma. El equipo de trabajo
estableci una reflexin fundada en revisin de datos y el anlisis del contexto normativo y social,
generando una produccin concreta de textos de anlisis que se incorporaron posteriormente a la
planificacin estratgica. Esto permiti definir la posicin institucional actual expresada en la
construccin de la Misin, Visin y principios, donde se relev la particularidad de la Universidad
Academia de Humanismo Cristiano como un proyecto independiente y autnomo, as como una
posicin respecto del significado de la calidad para esta institucin, aspecto que aliment el
Modelo de Aseguramiento de la Calidad (MAC)27 .

Dado el fin del plan estratgico anterior (2015), este debi evaluarse y dar cuenta de las
actividades que deban tener continuidad en el actual contexto, pero reformulndolas y
adecundolas a las nuevas expectativas de la institucin y su desarrollo, en particular en lo que
respecta a las metodologas de seguimiento, alineamiento y control de las actividades 66
comprometidas.

1.2.2.2 Operacionalizacin del Plan Estratgico


Dado que los resultados de la construccin ya han sido expresados, nos remitiremos
especficamente a la metodologa de implementacin del Plan Estratgico, tanto en sus
mecanismos de alineamiento, como en el seguimiento de su implementacin.

El Modelo de Aseguramiento de la Calidad (MAC), ha definido una estrecha relacin entre los
mbitos de la planificacin estratgica con los mbitos de la acreditacin institucional,
conformando los mbitos de calidad de la Universidad. De este modo, se incluyen las funciones
universitarias tradicionales y se cautela la necesaria presencia de la gestin y administracin
universitaria y, en especial, un mbito centrado en la capacidad de la Universidad para
autorregular su gestin y crear condiciones de mejoramiento continuo.

Un mbito estratgico de este plan cuenta con un propsito u objetivo estratgico capaz de
movilizar los sentidos y las acciones que se han de desplegar en los aos venideros. Este plan
estratgico cuenta adems con objetivos especficos, llamados objetivos de gestin. Cada uno de
estos elementos del plan estratgico guarda coherencia interna, pero tambin muestra adecuada
armona con la misin, la visin y los principios de la Universidad, siendo tamizados por los
insumos diagnsticos obtenidos. Posteriormente, cada objetivo de gestin es operacionalizado en
elementos de planificacin que hacen claro, sistemtico y til su despliegue y seguimiento en el
tiempo. Esta operacionalizacin se traduce en el diseo y definicin de actividades, indicadores,
metas y responsables.

En lo que sigue se expone cada uno de estos componentes del Plan de la Universidad para el
decenio 2016-2025.

mbitos estratgicos y Objetivos de gestin:

1. Aseguramiento interno de la Calidad.

Objetivo Estratgico 1:

Consolidar el Sistema de Aseguramiento de la Calidad (SAC) con vistas a proporcionar la


confianza interna y pblica de que los fines institucionales se cumplen, evidenciando una
gestin autorregulada y ajustada a los criterios de calidad de la institucin.

27
Ver anexo N22. Modelo de Aseguramiento de la Calidad.
Objetivos de Gestin:

OG1.1.: Fortalecer una gestin acadmica e institucional orientada por indicadores


relevantes, datos integrados, polticas y mbitos de calidad.
OG1.2.: Mejorar sistemticamente los procesos de acreditacin, planificacin y control
de gestin, evidenciando un eficiente funcionamiento de los procedimientos
acadmicos y administrativos. 67
OG1.3.: Profundizar el seguimiento y desarrollo continuo de habilidades y capacidades
de los trabajadores de la Universidad para el aprendizaje y desarrollo organizacional.

2. Docencia y resultados del proceso de formacin

Objetivo Estratgico 2:

Garantizar el desarrollo integral y efectivo de nuestros estudiantes, asegurando condiciones


formativas y de trabajo pedaggico que apoyen el logro de sus perfiles de egreso, en armona
con el Modelo Educativo de la Universidad, su misin, visin y principios.

Objetivos de Gestin:

OG2.1.: Consolidar la implementacin del Modelo Educativo de la Universidad en los


niveles curriculares, de aula y de prcticas evaluativas requeridas.
OG2.2.: Mejorar el sistema de apoyo al desarrollo estudiantil orientado al incremento
de la retencin estudiantil.
OG2.3.: Incrementar la movilidad estudiantil (nacional e internacional) a travs de la
formulacin de estrategias institucionales por Facultades.
OG2.4.: Mejorar la efectividad de la docencia en el aprendizaje de los estudiantes.

3. Generacin de conocimiento, creacin e innovacin.

Objetivo Estratgico 3:

Incrementar, fortalecer y apoyar la generacin de conocimiento a travs de la investigacin y


la creacin.

Objetivos de Gestin:

OG3.1.: Consolidar las actividades de produccin cultural y creacin artstica que se


desarrollan en la Universidad y potenciar su desarrollo.
OG3.2.: Enfatizar la investigacin para el mejoramiento de la docencia (IMD).
OG3.3.: Mejorar la gestin de proyectos de investigacin con recursos externos para
financiamiento de proyectos y publicaciones.
OG3.4.: Fomentar la produccin intelectual, artstica y cultural de creadores e
investigadores en la Universidad.
4. Vinculacin con el medio

Objetivo Estratgico 4:

Impulsar sostenidamente una vinculacin con el medio que le permita a la Universidad


mejorar su aporte a la sociedad, incrementando las relaciones y conocimientos mutuos. 68

Objetivos de Gestin:

OG4.1.: Generar una estrategia de comunicacin y extensin que permita


posicionar a la Universidad como un referente acadmico e institucional.
OG4.2.: Apoyar, supervisar y difundir estratgicamente nuestra oferta acadmica
de diplomados y formacin continua.
OG4.3.: Incentivar la relacin de la Universidad con organizaciones sociales y con
el sector pblico, aumentando la prestacin de servicios a las personas y
organizaciones.
OG4.4.: Fortalecer y aumentar la vinculacin y seguimiento a los egresados,
titulados y empleadores de la Universidad con el fin de optimizar perfiles de
egreso e incrementar la empleabilidad.

5. Gestin y recursos institucionales

Objetivo Estratgico 5:

Lograr la gobernabilidad y sustentabilidad institucional a largo plazo.

Objetivos de Gestin:

OG5.1.: Profundizar la triestamentalidad y descentralizacin de la gestin.


OG5.2.: Asegurar la sustentabilidad del proyecto universitario Universidad
Academia de Humanismo Cristiano.
OG5.3.: Mejorar la gestin del recurso humano acadmico y no acadmico.
OG5.4.: Optimizar el uso de espacios universitarios acorde a los requerimientos
institucionales.

Para dar coherencia y alineamiento se opt por la metodologa de mapa estratgico buscando dar
cuenta de las relaciones en la consecucin de objetivos comunes que tributan a macro objetivos.
Esta metodologa est basada en el mapa estratgico de Kaplan y Norton28, y su seguimiento se
realiza en un cuadro de mando integral, donde se identifica cada responsable de las actividades

28
Kaplan R. y Norton D. (2000). Cuadro de Mando Integral. Barcelona. Edit. Gestin 2000.
con sus respectivos indicadores, metas anuales y de largo plazo, donde se integran las actividades
definidas en el plan estratgico, vinculndolas entre s:

69
1.2.2.3 Principales definiciones y desafos en la implementacin de la estrategia

En el anterior anlisis, la construccin de misin, visin y principios institucionales muestra y ha


mostrado un impacto sostenido en las actividades de la Universidad. Si es posible realizar un
resumen o sntesis de los procesos que se ven en tensin en la institucin estos son por un lado la
complejizacin, y por otra, la labor docente, es decir, la tendencia a volcar la Universidad de
manera consistente hacia la investigacin y el vnculo con el medio, o la centralidad en la labor 70

docente. Por otra parte, es posible distinguir una tensin en estos procesos de cambio: entre la
estandarizacin, que orienta la gestin operativa y la autonoma de las escuelas y facultades,
aspectos que no solo poseen un correlato acadmico, sino que se engarzan con la participacin
triestamental en las decisiones del gobierno universitario y en la eleccin de las autoridades de la
institucin.

El diagrama siguiente expresa los objetivos que posee el diseo de la planificacin estratgica en
curso y las actividades de la institucin en general. Lo primero que se toma en cuenta es la
existencia de las tensiones antes expresadas, las que se oponen generando reas con
caractersticas tpicas representadas en cuadrantes. Cada cuadrante posee un rea virtuosa y
riesgos, siendo la idea mantener el equilibrio entre las reas cercanas al centro, las sub reas que
representan el rea virtuosa de cada cuadrante entre la tendencia a la complejizacin y la labor
docente.

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin


Cuadrante A Este cuadrante representa una labor preeminentemente docente, de las escuelas
y con un alto grado de estandarizacin. El riesgo en este cuadrante es la excesiva centralizacin,
con prcticas docentes esquemticas y con escazas posibilidades de innovacin a partir de la
disciplina. En su rea virtuosa A se destaca la capacidad de control sobre sus procesos.

Cuadrante B Este cuadrante representa una labor orientada a la complejizacin (Investigacin y


vnculo con el medio) con una creciente estandarizacin y sistematicidad en estos mbitos. En este 71
caso el riesgo se refiere a la posibilidad de desacoplarse de la docencia, es decir perder el impacto
en ella. El rea virtuosa B, es donde se establece un mayor acoplamiento entre la docencia y la
investigacin, y es donde se espera que exista un mayor grado de cooperacin entre disciplinas,
generando mayor sinergia entre las escuelas.

Cuadrante C Este cuadrante representa a escuelas centradas sobre s mismas, aspecto que si
bien puede lograr un desarrollo particular de la disciplina, posee el riesgo de generar clausuras
operativas que no permitan el logro de sinergias con otras escuelas, limitando la capacidad de
innovacin transdisciplinaria. En C el foco en la actividad docente con autonoma disciplinar logra
innovacin y se espera que en cercana con los estndares y la tendencia a la complejizacin se
mantenga la innovacin tanto disciplinaria como interdisciplinaria. Adems, teniendo el control de
los procesos acadmicos se hace mejor coordinado y menos dificultoso el camino hacia la
complejizacin.

El Cuadrante D Representa un modelo entrpico de complejizacin con baja penetracin de


estndares referenciales. En estos casos el riesgo es la dificultad en el logro de coherencia y
sistematicidad en el desarrollo de lneas temticas y/o dificultades en el seguimiento y control. En
D, posee tambin un rea virtuosa, dado que en la autonoma y la orientacin a la complejizacin
existen espacios para la creatividad; sin embargo suelen ser iniciativas espurias o fuera de las
lneas definidas, lo que limita las posibilidades de trabajo conjunto y de coherencia interna.

En conclusin, los mecanismos definidos por la Universidad Academia de Humanismo Cristiano


para establecer y realizar sus acciones, orientan su operacin en las reas C y B, buscando su
traspaso desde el sub cuadrante de innovacin interna (C) hacia la complejizacin transdiciplinaria
(B).

El desafo en la implementacin de plan estratgico ha sido alcanzar equilibrios entre la naturaleza


de la actividad docente y la complejizacin, entre la bsqueda de la optimizacin de la gestin
basado en estndares, eficiencia y autorregulacin institucional y la autonoma de escuelas y
facultades, a travs del dilogo y la sincrona. Para esto la UAHC posee una serie de mecanismos,
instrumentos e incentivos que aseguran el cumplimiento de estos objetivos, los que se detallan a
continuacin.

1.2.3 Seguimiento: Instalacin y consolidacin de polticas, procedimientos y desarrollo de


sistemas.
El primer paso para la priorizacin de indicadores y procesos crticos de gestin, son los resultados
en los indicadores definidos en la acreditacin institucional, los que estn incluidos en el plan
estratgico. Al realizar este cruce los indicadores en el plan estratgico alcanzan una cobertura del
100% de los indicadores de acreditacin institucional, que aunque en la actualidad es de las reas
de gestin, docencia de pregrado y vinculacin con el medio, contempla indicadores de
Investigacin dada la bsqueda de complejizacin que se ha definido para el desarrollo
institucional.

El anterior plan estratgico tambin buscaba complejizacin, sin embargo este plan no tuvo el 72
seguimiento ni la imbricacin con los mecanismos de planificacin que se han diseado hoy, y al
cierre del 2014, los indicadores de cobertura y desempeo mostraban por rea los siguientes
resultados, siendo las reas ms crticas el seguimiento y el desarrollo de la orgnica que
mantuviese la gestin del mismo.

Formacin integral de cobertura


calidad
desempeo
76%

50%

Gestin para el sustento


69% 40% 55% Investigacin y creacin
en el tiempo 100%

53%

88%
Vinculacin con el Medio

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

El anlisis en su metodologa fue especialmente crtico, dado que solo se incluyeron actividades
100% logradas al primer semestre del ao 2015. Dado que se preparaba el cambio de mando en la
rectora, se buscaba maximizar la urgencia en el desarrollo de estos aspectos, tanto para la
rectora que finalizaba como la que arribara.

El anlisis conclua que las capacidades de autodiagnstico y el diseo de planes de accin ha sido
profesional y adecuado, logrando anticiparse a debilidades, definiendo mbitos de desarrollo y
acciones concretas que permitiran alcanzar un estatus de desarrollo institucional distinto del que
tenemos actualmente. A partir de los indicadores generados, observamos una cobertura total de
un 83%, y un desempeo que alcanza el 49%.
Dado lo anterior, se deban evaluar las principales causas que explicaran que las ideas planificadas
se concretasen parcialmente, revisando las capacidades organizacionales de autorregulacin. Este
anlisis concluy lo siguiente:

Las dimensiones ms crticas se referan a Estructura organizacional y procesos crticos y


Sistemas de gobierno y toma de decisiones. Esto porque no han sido cabalmente contempladas
en el plan estratgico, y el foco haba estado en la implementacin de las facultades. En la 73
priorizacin le segua la minimizacin del riesgo financiero, particularmente por la falta de
diversificacin de los ingresos. Por ltimo, dentro del grupo de las dimensiones de mayor criticidad
se encuentra el desarrollo de la infraestructura, el que como sabemos no resulta fcil de mejorar
en el corto plazo, y se prefiere la optimizacin. De este primer grupo llama la atencin que
responden a dimensiones institucionales (macro), a la generacin de acuerdos operativos
(polticas), a la toma de decisiones de carcter institucional a nivel de la alta direccin y a la
prestacin de servicios institucionales: internos (calidad, contralora, DAF y el consejo acadmico)
y externos (ausencia de prestacin de servicios externos de carcter institucional), todos
vinculados con el desempeo del mbito Gestin institucional para el sustento en el tiempo de la
UAHC.

En un nivel intermedio de criticidad, es decir con mayor avance en las variables constitutivas del
mbito, encontramos una mayor diversidad en la definicin de responsabilidades institucionales.
As, se observa que de este grupo el perfeccionamiento de los mecanismos de monitoreo y gestin
de la progresin estudiantil con impacto en retencin y titulacin oportuna, muestra avances en la
progresin (retencin) y menos nfasis en la titulacin. En el caso de la operacionalizacin de
modelo educativo y gestin del rediseo curricular observamos el mismo problema que,
relacionado con una implementacin heterognea, hace que se relacione con la carencia de
aspectos institucionales que aseguren una ejecucin ordenada, vinculndose en este sentido con
labores de seguimiento y la ausencia de criterios comunes en la ejecucin. Lo mismo sucede con la
prestacin de servicios centrales (asesoras, anlisis y acompaamiento) o, a lo menos, con
instancias de seguimiento de carcter institucional.

En el caso de las dimensiones de mejor desempeo, son aspectos que debiesen ser tomados como
fortalezas, por lo tanto, hay que reforzarlas para finalizarlas completamente y obtener resultados
en el corto y mediano plazo:

Aumentar y mejorar los vnculos institucionales priorizando empleadores, vnculos


histricos y cercana geogrfica.
Carrera funcionaria y gestin del recurso humano.
Planificacin estratgica, objetivos, mecanismos de gestin y seguimiento de proyectos e
indicadores.

Por ltimo, se encuentran las dimensiones donde no se comprometieron acciones en el plan, y/o
estn incorporadas en el desarrollo de otras dimensiones, esto sucede con Reforzamiento del rol
de la evaluacin docente de los estudiantes, que se contempla en el desarrollo sistemas de
gobierno y toma de decisin donde se incluya la participacin estudiantil. En el caso de la
Incorporacin de segunda lengua en aras de aprovechar los convenios internacionales vigentes y
el mejoramiento de la formacin integral, podra ser un elemento distintivo de la UAHC, sin
embargo, esta decisin no compromete mecanismos de autorregulacin29.

Como se ver, las debilidades advertidas en el informe citado estn cubiertas por la organizacin
en la actualidad; ms adelante mostraremos la cobertura actual con los nuevos mbitos de gestin 74

desarrollados en el actual plan estratgico.

La conclusin ms relevante para este criterio se refiere a los mecanismos que deban
desarrollarse para establecer la metodologa apropiada para garantizar el alineamiento
estratgico, y los mecanismos para garantizarlos determinados en la instrumentacin necesaria y
el seguimiento propiamente tal.

Por lo tanto, los nfasis particulares de las escuelas y decanaturas deben estar representados en la
gestin de la estrategia, lo que implica el desarrollo de instrumentos que acompaen y aseguren la
coherencia, el alineamiento y el rescate de las intenciones y motivaciones de cada escuela y
decanatura.

La Direccin de Planificacin y Evaluacin (DPE) ha desarrollado mecanismos para realizar un


seguimiento y control de las actividades comprometidas en los POAS y PMG, la que se ha
implementado en tres fases de desarrollo, de acuerdo con las definiciones contenidas en el MAC.

Fase 1: Planificacin de recursos Esta fase proviene de las prcticas histricas de los
mecanismos de planificacin, los que, buscaban mejorar los flujos de caja de las escuelas y
facultades, aumentando as la autonoma de stas.

Fase 2: Retroalimentacin y control presupuestario Esta fase cobra sentido a partir de la


implementacin del MAC, dado que el aprendizaje organizacional busca establecer una
retroalimentacin y justificacin dialogada respecto de los alcances de la planificacin anual
realizada, el alineamiento estratgico y los recursos que se solicitan en l. En esta fase el
seguimiento se acot al control presupuestario de las actividades mediante la codificacin de las
mismas, lo que facilita el control y planificacin de los recursos disponibles y, por otra parte,
desincentiva los procesos de rendicin directos a contabilidad que han convivido con la instalacin
de estos procedimientos. Sumado a lo anterior se mejoraron en los instrumentos el
aseguramiento del alineamiento estratgico, incluyendo dispositivos que garantizan la sincrona
entre los objetivos de cada escuela y la planificacin realizada.

Fase 3: Seguimiento, control y retroalimentacin constante En esta tercera fase el sistema de


seguimiento se instrumentaliza, generando un cuadro de mando integral donde se d seguimiento
a las actividades comprometidas por las escuelas y validadas por el consejo de facultad. Esta
herramienta permite no solo mejorar el control presupuestario y el alineamiento estratgico

29
Ver anexo N29. Anlisis integrado de cobertura de debilidades, desempeo de proyectos estratgicos y
acreditabilidad institucional, 2011-2015.
operativo, si no que permite establecer sinergias entre las distintas actividades, al contar con la
informacin centralizada que permite darles un sentido ms amplio, desarrollando ciclos cuyos
contenidos sean coherentes entre s. En esta etapa el seguimiento tambin dialoga con los planes
de mejora de las escuelas sometidas a acreditacin.

Dentro de esta fase est contemplada la informatizacin de las herramientas de planificacin y


control, buscando mejorar las respuestas a la construccin de instrumentos de planificacin y en 75
especial la comunicacin y transparencia de los mismos.

Planes Operativos Anuales (POAS)30

Estos instrumentos son analizados por la Direccin de Planificacin y Evaluacin y discutidos con la
VRA y VRAF, para determinar las actividades que se consideran prioritarias, definindose los
montos a otorgar anualmente.

En el cuadro que se muestra a continuacin, se da cuenta de los montos asignados por Facultad
para estas solicitudes:

CIENCIAS PEDAGOGA ARTES INSTITUTO DEPTO TOTAL


SOCIALES HUMANIDAD MATEMTIC
ES AS
Actividades $ 7.070.000 $ 2.780.000 $ 6.575.000 $ 520.000 $ 100.000 $17.045.000
Extensin
Equipamiento $ 600.000 $ 500.000 $ 2.933.333 $ - $ - $4.033.333
Total $ 7.670.000 $ 3.280.000 $ 9.508.333 $ 520.000 $ 100.000 $21.078.333
Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

A cada actividad se le asigna un cdigo asociado a un monto de dinero, lo que asegura que los
fondos estn disponibles. En el caso de los POA 2016, las asignaciones se centraron principalmente
en dos variables:

El equipamiento
Las actividades de extensin

En el grfico siguiente, podemos ver que el cumplimiento de las actividades de extensin


comprometidas tiene comportamientos dismiles entre unidades acadmicas. En el caso del
Instituto de Humanidades, lograron superar cuatro veces la meta establecida para el 2016; no as
la Facultad de Pedagoga, que solo tuvo un 79% de logro de lo comprometido. Sin embargo, es la
nica Facultad que no logra sus compromisos, ya que como vemos, todos igualan y en su mayora
superan la cantidad de actividades declaradas.

30
Ver anexo N35. Informe de seguimiento de POAS, PMG y PMS, 2017.
76

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

Como se observa en el grafico anterior, los montos solicitados no son altos, lo que demuestra el
alto grado de control presupuestario que existe en la Universidad. Adems con los desempeos
logrados se demuestra la eficiencia de las unidades y la vocacin pblica de estas. El detalle de su
impacto se ver en el captulo de Vnculo con el Medio.

Los Planes de Mejoramiento de la Gestin (PMG)

Los Planes de Mejoramiento de la Gestin (PMG), corresponde a la modalidad de planificacin


empleada por unidades de gestin no responsables de procesos formativos ni de la administracin
directa de un currculo. En este sentido, estos planes centran sus propsitos de desarrollo en
cuestiones de mejoramiento de la calidad de la labor realizada (perfeccionamiento de sus recursos
humanos, innovacin en procesos de gestin, mejoramiento de la articulacin con otras unidades
de gestin, entre otras).

Los montos, va PMG para cada direccin se pueden ver en el siguiente grfico:

77

195.834.284
$200.000.000
$180.000.000
$160.000.000
$140.000.000
$120.000.000
96.590.455
$100.000.000
73.918.000
$80.000.000
$60.000.000
35.520.000
$40.000.000 21.200.000
$20.000.000 1.006.000 1.200.000
$-
Direccin Registro Direccin Vnculo Direccin de Direccin de Direccin de Direccin Direccin de
Curricular y con el Medio Bibliotecas Desarrollo Investigacin y Comunicaciones, Asuntos
Admisin Acadmico Posgrados Extensin y Estudiantiles
Promocin

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

Seguimiento a los Planes de Mejora (PMA)

Otra parte fundamental del Plan Estratgico y el MAC, y que se integra al seguimiento es la
incorporacin de los compromisos de las acreditaciones nacionales y certificaciones
internacionales a travs de sus planes de mejora.

Los Planes de Mejoramiento derivados de la Acreditacin de programas cubren plazos intermedios


de desarrollo, de entre tres y cinco aos, correlacionando con un control de procesos
estrechamente ligado al mejoramiento de la calidad de la gestin en la institucin. En el caso de
las acreditaciones realizadas entre los aos 2014-2016, los planes de mejora se han realizado a
cinco aos.

Las carreras evaluadas fueron: Psicologa, Trabajo Social, Pedagoga en Msica, Sociologa, y el
Programa de Formacin Pedaggica en Enseanza Media. Se incluy en este anlisis las
certificaciones internacionales CLACSO para Licenciatura en Historia y Antropologa, que
incorporan planes de mejora. Las carreras y programas de Pedagoga que entraron en proceso de
acreditacin y reacreditacin el 2016 (Pedagoga en Lengua Castellana, Pedagoga en Educacin
Diferencial, Programa de Segunda Titulacin en Pedagoga en Educacin Diferencial, menciones DI
y TEL), estn en trmite de ratificacin de la CNA, por lo que sus planes de mejora no fueron
evaluados. Los niveles de logro de las metas se pueden ver a continuacin:
45%
40%
40%
34%
35%
30%
26% 78
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Logrado Medianamente logrado No logrado
Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

Como vemos en el grfico precedente, ms del 60% de las metas estn logradas o medianamente
logradas. En el caso de aquellas no logradas, se proyecta su consecucin, una vez terminados los
plazos establecidos en el plan de mejora que difieren segn carrera o programa.

Si realizamos una comparacin entre el logro total de las actividades y los aos que restan para el
trmino del plan de mejora, logramos el siguiente GAP:

0%
-10%
-9%
-20% -17%
-30% -24%
-40% -34%
-41%
-50%
-60%
-70% -63%

-80%
-90% -84%
Psicologa Trabajo Social Antropologa Licenciatura en Pedagoga en Sociologa Pedagoga en
Historia Msica Educacin
Media

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

Este grfico muestra que las carreras que deben aumentar sus esfuerzos son Psicologa, Pedagoga
en Msica y Trabajo Social, mientras que aquellas que estn trabajando a un ritmo que les asegura
el cumplimiento de sus metas en los plazos establecidos son el Programa de Pedagoga en
Educacin Media, Antropologa y Sociologa.

En estos casos, la DPE, va Consejo de Facultad da cuenta de estos resultados, buscando mejorar
estos desempeos e identificar las causas.

79

En el siguiente grfico, entre los acadmicos, se observan mejoras en la mayor parte de los
aspectos vinculados con la planificacin, evaluacin y control de los procesos, lo que es indicativo
respecto de la instalacin de mecanismos de gestin asociados al plan estratgico, y por lo tanto la
ejecucin de los tres sistemas prioritarios que se incorporan en el MAC.

100,0%
90,0% 82,9% 86,0%
82,3% 81,5%
80,0% 73,0%
68,2% 68,0%
70,0% 61,0%
57,4%
60,0%
50,0%
38,0%
40,0% 2016
30,0%
2013
20,0%
10,0%
0,0%
Existen canales de Hay mecanismos claros Las decisiones de los Existen y operan Los trmites
comunicacin y permanentes de directivos de la carrera instancias de burocrticos que me
adecuados y eficaces evaluacin de la gestin son tomadas de manera participacin de los toca realizar como
entre los docentes y la de las autoridades trasparente y utilizando docentes para tomar docente son escasos y
direccin de la criterios adecuados decisiones en temas poco engorrosos
Universidad relevantes de la carrera

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

Respecto de los canales de comunicacin, la evaluacin mejora desde un 61% a un 68% en el 2016.
Respecto de los mecanismos claros y permanentes para evaluar la gestin de las autoridades,
estos pasan desde solo un 38% de acuerdo a un 57% en el 2016. Al mismo tiempo, esto se ve
reflejado en la opinin respecto de la toma de decisiones, pasando desde un 73% de acuerdo a un
83% en el 2016. Es destacable entre los docentes, la valoracin de las instancias de participacin
en la toma de decisiones que pasan desde un 68% a un 83% de acuerdo en el 2016, lo que indica
que estas instancias han tenido el impacto esperado en la comunidad docente. De las variables
analizadas, los trmites burocrticos es la nica que ha presentado una disminucin respecto de la
anterior medicin, desde un 86% en el 2013 a un 82% en el 2016. El impulso al desarrollo de
polticas, procedimientos, sistemas de seguimiento incorporados a las instancias de toma de
decisin ha complejizado las labores administrativas de los docentes, generando como resultado
una percepcin de mayor burocratizacin en sus labores.
Esto tambin se ve reflejado en las opiniones de los funcionarios, aspectos que se revisarn en la
seccin correspondiente. Si bien se observan mejoras en las variables analizadas, el resultado
observado en los aspectos comunicacionales no es adecuado a los desempeos esperados (sobre
70%). Estas variables dan cuenta de las capacidades de coordinacin entre los distintos actores
institucionales, y especialmente la evaluacin que se realiza respecto de la claridad de los
mecanismos de evaluacin de la gestin, los que no se encuentran suficientemente instalados. En
consecuencia, incorporar a los equipos en estas planificaciones, mantener el seguimiento y/o 80

transparentarlos entre estos siguen siendo desafos relevantes. Esto requiere de un aumento del
uso de las herramientas a nivel de consejos de escuela y con mayor intensidad en las facultades,
en el rea acadmica, y a nivel de unidades entre las direcciones de gestin.

Para el presente criterio, se han detectado las siguientes fortalezas:

a. La Universidad y su comunidad universitaria cuenta con un alto grado de alineamiento e


identificacin con los propsitos institucionales, lo que permite asegurar sus resultados en
el largo plazo.
b. La Universidad demuestra capacidad para definir sus prioridades y nfasis institucionales,
incluso en periodos de traspaso de mando, lo que permite dar continuidad al proyecto
educativo.
c. La Universidad cuenta con un sistema de seguimiento que retroalimenta la gestin interna
y permite tomar decisiones oportunas respecto del funcionamiento de la misma.
d. La institucin incorpora de manera sistemtica informacin del entorno, retroalimentando
la gestin a travs del plan estratgico.
e. La relacin que se establece entre el modelo de planificacin estratgica y el modelo de
calidad de la institucin, permite asegurar la calidad de los servicios prestados por la
institucin.
f. La metodologa utilizada, tanto en la planificacin estratgica como en el plan de
inversiones, permite cubrir las debilidades advertidas en los procesos de acreditacin
institucional.

Del mismo modo, la Universidad reconoce como debilidades que:

a. Los sistemas de planificacin, de seguimiento y control de la gestin no son


suficientemente conocidos en algunos niveles de la organizacin.
b. Lentitud en la entrega de los distintos instrumentos de planificacin institucional de parte
de algunas de las direcciones responsables lo que dificulta la sincrona de los procesos de
planificacin. (Planificacin Acadmica, POAS, PMG).

Robustecer la cultura autoevaluativa a travs del mejor y mayor uso y anlisis de


informacin para la toma de decisiones en la gestin interna en las Facultades y Escuelas.
Optimizar el cumplimiento en los indicadores de oportunidad y de articulacin en la tarea
de planificacin de las actividades.

81
El sistema de gobierno, considerando las diversas instancias de toma de decisiones a nivel central
y en las distintas unidades de la institucin, facilita el desarrollo institucional, en el marco de los
propsitos y fines definidos. 82

La UAHC cuenta con un sistema de gobierno claro y regulado, que permite la gestin basada en la
toma de decisiones a diferentes escalas, tanto administrativas como acadmicas:

1) Sistema de gobierno: marco normativo y de gestin.


2) Funciones de gobierno, toma de decisin y gestin por rgano.
3) rganos colegiados internos.
4) La estructura organizacional como eje de la implementacin de la estrategia.
5) Cambios en la estructura y adecuacin de funciones, para el desarrollo institucional.

2.2.1 Sistema de gobierno: Marco normativo y de gestin


La Universidad Academia de Humanismo Cristiano tiene una estructura y organizacin
institucional de carcter participativo y triestamental, en concordancia con su misin, visin y
principios.

La estructura orgnica de la Universidad est acorde con el principio de jerarqua normativa, lo


que permite ordenar la institucin, desde su configuracin societaria sin fines de lucro a partir
de sus estatutos, el reglamento orgnico (que supervigila la relacin entre operacin interna y sus
socios a travs de la asamblea de socios y los marcos regulatorios de la educacin superior),
reglamentos de estudiantes y postgrado, y, los reglamentos y procedimientos ms propios de las
direcciones acadmicas y de gestin. Lo que logra establecer la coherencia entre los distintos
dispositivos normativos existentes, las polticas definidas por la institucin y las reglamentaciones
que operan en las distintas instancias de decisin en la Universidad.
Estatutos Marco jurdico general

Reglamento Orgnica
Gobierno
orgnico Funciones
83
Gestin en general

Orientaciones estratgicas
Polticas acadmicas y de gestin

Normativas especficas
Reglamentos de Reglamentos
institucionales
elecciones generales Procedimientos
Mecanismos

Reglamento de Reglamento de Normativas especficas


Procedimientos
post grado carreras Mecanismos, con especificidad
disciplinar o de gestin

Normativas y orientaciones
Procedimientos especfica s de gestin
Mecanismos y sistemas tcnicos

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

2.2.1.1 Estatutos
La Universidad Academia de Humanismo Cristiano se rige por sus Estatutos que la definen como
una corporacin sin fines de lucro, y las disposiciones legales al marco regulatorio de la educacin
superior.

La vocacin pblica de la Universidad se ha visto reflejada a lo largo de su historia, siendo


conformada desde sus inicios por instituciones con ese mismo espritu de aporte en lo pblico y
sin fines de lucro.

Este marco general suele ser muy estable, sin embargo se han realizado modificaciones que vienen
a formalizar y validar jurdicamente actividades que ya se realizaban en la institucin, destacando
las siguientes:

La eleccin triestamental del rector y decanos.


La eleccin bi estamental (Docentes y estudiantes) de directores de escuela.
La participacin en el directorio de miembros de la comunidad Universitaria (acadmica y
no acadmica).
La inclusin de estudiantes en consejo superior universitario.
La inclusin de estudiantes en consejo de facultades.
La inclusin de estudiantes en consejos de escuelas.
2.2.1.2 Reglamento Orgnico
El Reglamento Orgnico es el principal marco normativo en la institucin siendo el mayor
mecanismo autorregulatorio respecto de su operacin interna. Tiene por objeto establecer y
regular los organismos universitarios acadmicos y no acadmicos, estableciendo las funciones y
atribuciones que les corresponden, fijando la estructura jerrquica, funciones y responsabilidades
de gobierno, gestin y de contralora. Ello en la operacin de la institucin acorde a las normativas
regulatorias propias del sistema de educacin superior. 84

Al igual que en los estatutos, el Reglamento Orgnico, incluye lo antes descrito respecto de la
eleccin de cargos.

2.2.1.3 Polticas
Si bien no constituyen reglamentacin propiamente tal, son el nexo entre el reglamento orgnico,
las decisiones estratgicas y las reglamentaciones especficas, por lo tanto garantizan que el
diseo de sistemas y procedimientos se fundamenten en la normativa general vigente.

2.2.1.4 Reglamentos de elecciones31


Como se ha sealado, la Universidad posee un sistema de gobierno triestamental, lo que significa
que la eleccin de las autoridades que forman parte de los rganos de gobierno son elegidos va
votacin. Estos cargos corresponden a: directores de escuelas e instituto, decanos y rector.

En la actualidad esto incluye a los representantes de estudiantes en el consejo superior, aspecto


que viene a formalizar la participacin de los estudiantes en esta instancia, quedando al mismo
tiempo en igualdad de condiciones en cuanto a la legitimidad de su participacin.

2.2.1.5 Reglamentos generales


Los reglamentos generales se refieren a estructuras normativas estandarizadas para toda la
institucin, que incluyen el consignado Reglamento Orgnico, adems de normativas que definen
mecanismos y procedimientos para: concursos de cargos; validacin de estudios previos, prcticas
profesionales, titulacin, definicin y derechos de los estudiantes, carrera y clasificacin
acadmica.

Adems, se incluyen los procedimientos de carrera funcionaria, contenido en el Sistema de


Gestin y Desarrollo de Personas de la Direccin de Recursos Humanos, y los procedimientos de
seguridad e higiene de la misma direccin.

2.2.1.6 Reglamento de Postgrado


El reglamento de postgrado norma la operacin de todos los postgrados de la universidad,
buscando mejorar la coordinacin entre escuelas y facultades, aumentando la produccin en
investigacin, el crecimiento en matrcula y la eficiencia en procesos de planificacin y mejora
continua.

31
Todos los reglamentos que se mencionan a continuacin, estn disponibles en www.academia.cl
2.2.1.7 Reglamentos de carreras
Las carreras en el ejercicio de su autonoma acadmica desarrollan reglamentos para dar sus
nfasis y/o precisiones correspondientes a orientaciones y actividades disciplinares o de gestin
particulares de cada escuela o carrera.

2.2.1.8 Procedimientos y procesos


Los procedimientos son mecanismos que desarrollan cada Direccin y/o Unidad organizativa, con 85
objeto de sistematizar, organizar y mejorar el desempeo, tanto de carcter individual como
grupal, segn corresponda. A travs del Modelo de Aseguramiento de la Calidad (MAC), en
conjunto con los sistemas de Evaluacin Acadmica y de Gestin y Desarrollo de Personas
(funcionarios), los procedimientos se articulan con la mejora continua, vinculndose con los
objetivos y metas del plan estratgico y con las actividades definidas por los equipos y por cada
trabajador, a travs de la evaluacin de desempeo.

Lo anterior posee un correlato operativo que se traduce en la construccin de POA y PMG, con
responsabilidad de las Direcciones Acadmicas y de gestin.

2.2.2 Funciones de gobierno, toma de decisin y gestin por rgano.


A partir de los reglamentos antes descritos, a continuacin se realiza una sntesis de las principales
funciones de cada rgano colegiado y autoridades unipersonales de la Universidad.

2.2.2.1 Asamblea de Socios


Aprueba la memoria institucional.
Aprueba los estados financieros auditados.

2.2.2.2 Directorio
Aprueba la planificacin financiera de la Universidad.
Evala las decisiones acadmicas y de gestin en relacin a su impacto patrimonial y
financiero, en aras de mantener la sustentabilidad del proyecto.
Cumple funciones contraloras.
Nombra al contralor.
Define al Vicerrector de administracin y finanzas a partir de la terna presentada por el
Rector/a.

2.2.2.3 Rector
Realiza el presupuesto anual de la Universidad.
Designa al Secretario General
Designa al/a Vicerrector/a Acadmico/a.
Conduce la gestin financiera de la Universidad.
Propone y ejecuta las polticas acadmicas y administrativas de la Universidad.

2.2.2.4 Vicerrector Acadmico


Liderar los procesos de instalacin, profundizacin y consolidacin del Modelo Educativo
de la Universidad, en articulacin con los Decanos de Facultades.
Elaborar, liderar, conducir y gestionar las polticas de desarrollo institucional de la
Universidad.
Elaborar el calendario acadmico.
Asegurar la calidad de la docencia el logro de aprendizajes de los estudiantes, as como de
las unidades y direcciones que tributan al modelo educativo.
Creacin de unidades funcionales y/o estructurales que se determinen como necesarias,
86
de acuerdo a los objetivos de calidad del punto anterior.
Coordinar el trabajo de las facultades.

2.2.2.5 Vicerrector de Administracin y Finanzas


Elaborar el presupuesto anual de la Universidad y sus modificaciones.
Preparar el balance general anual de la universidad.
Preparar la documentacin pertinente para presentar al ministerio de educacin.
Coordinar en conjunto con el vicerrector acadmico la calidad y oportunidad de los
recursos y apoyos que garanticen el normal desarrollo de las actividades acadmicas de la
institucin.
Formular en conjunto con facultades presupuestos descentralizados y llevar su control,
evaluacin y registro (esto supone el presupuesto regular y los presupuestos especficos
va POAs y PMGs)

2.2.2.6 Decanos
Coordinar la evaluacin docente y acadmica de su facultad.
Definir el presupuesto anual de su facultad y su administracin (Control de gestin)
Coordinar acadmica y administrativamente la formacin interdisciplinaria de la facultad.

2.2.2.7 Director de Escuela


Dirigir la escuela y el consejo.
Solicitar la apertura y convocatoria de concursos pblicos.
Proponer al consejo de escuela el plan operativo anual.

2.2.2.8 Director de Instituto


Dirigir consejo de instituto.
Enviar a vicerrectora acadmica el plan operativo anual.
Realizar y enviar a vicerrectora acadmica la planificacin acadmica anual.
Proponer plan estratgico del instituto.

2.2.3 rganos colegiados internos


En una institucin de carcter democrtico y participativo, los rganos colegiados poseen una
importancia significativa, en el caso de la UAHC, esa importancia va desde la definicin de las
lneas estratgicas hasta el aseguramiento de los procesos y sus resultados.
A continuacin se describen las funciones principales de cada rgano colegiado que opera al
interior de la universidad:

2.2.3.1 Consejo Superior


Discutir y sancionar las lneas estratgicas para el desarrollo de la Universidad.
Sancionar plan(es) de desarrollo anual.
Aprobar creacin de nuevos programas y carreras. 87

2.2.3.2 Consejo Ejecutivo


Asesorar al rector en relacin a la gestin de la Institucin.
Elaborar el plan de desarrollo de la Universidad.
Cooperar con el rector con la gestin de las polticas y mecanismos de la Universidad.

2.2.3.3 Consejo de Facultad


Discutir y sancionar las lneas estratgicas de la universidad a partir de las propuestas del
rector/a.
Generar las polticas y metas generales de desarrollo de la facultad, en relacin al plan
estratgico.
Aprobar presupuesto de la Facultad y su distribucin entre las Escuelas.
Promover sinergias entre las diversas escuelas, carreras o programas de la facultad.

2.2.3.4 Consejo de Escuela


Realizar el plan estratgico de la escuela en consonancia con el Plan Estratgico
institucional.
Aprobar la planificacin operativa anual de la Escuela.

2.2.4 La estructura organizacional como eje de la implementacin de la estrategia


Entre los aos 2011 y 2016, la Universidad Academia de Humanismo Cristiano vive importantes
procesos de cambio que orientan su desarrollo institucional.

La estructura organizacional, debe reflejar la vinculacin con el logro de sus objetivos estratgicos.
Las modificaciones en su orgnica se relacionan con los siguientes aspectos: La opcin por el
crecimiento, creciente democratizacin interna que demanda autonoma en particular de las
facultades y el mejoramiento de las capacidades de coordinacin y gestin de la calidad y
eficiencia, es decir una mejora en los procesos de aseguramiento de la calidad, seguimiento y
control de los recursos, humanos y materiales.

Sin embargo, el actual estado de la institucin y, por lo tanto, su estructura organizacional,


deviene de distintas fases de desarrollo institucional, que podemos resumir en las siguientes fases,
todas relacionadas con los planes estratgicos del perodo:

(1989-1999) Autonoma Implementacin de modelo educativo / Identidad institucional / Foco


en escuelas y coordinacin por reas temticas Alta complejizacin.
(2000-2008) Desarrollo del modelo educativo / Consolidacin institucional / Crecimiento /
Implementacin de plan estratgico (Universidad docente).

(2009-2011) Consolidacin del modelo educativo Innovacin e institucionalizacin del modelo


educativo / Estabilizacin Institucional (tamao) / Acreditacin y calidad (procesos) /Universidad
tendiente a la complejizacin.
88
(2012-2015) Democratizacin Innovacin y operacionalizacin del modelo educativo /
Desarrollo de Facultades / Acreditacin, Modelo de Calidad y Gestin de Recursos /Complejizacin
operativa.

La estructura organizacional de la institucin se ha desarrollado y definido a partir de los distintos


planes estratgicos que se han ejecutado por la universidad, siempre en dilogo con los programas
de rectora, que cada cuatro aos se someten a votacin de toda la comunidad universitaria a
travs de la eleccin del rector.

2.2.4.1 Las Facultades


Uno de los aspectos ms relevantes en el diseo actual de la estructura organizacional en la
Universidad Academia de Humanismo Cristiano es la generacin y consolidacin de las Facultades
de Ciencias Sociales, Artes y Pedagoga, estructura que reemplaz el esquema de trabajo por reas
temticas. Este ltimo no permita la profundizacin del desarrollo de las distintas reas que se
haban incorporado a la universidad, y no era coherente con la necesidad de democratizacin y
bsqueda de autonoma creciente de la institucin.

El esquema de reas temticas distingua una de Ciencias Sociales y otra de Educacin y Cultura,
estas ltimas de distinta naturaleza, limitando las posibilidades de desarrollo de cada una de ellas.
La implementacin de las facultades se realiz en el ao 2012, durante el primer ao de la rectora
de Jos Bengoa Cabello, en atencin al plan estratgico 2010-2015, diseado en el anterior
rectorado.

Sin embargo, el esquema de Facultades tal y como se estructuran comnmente, resulta ser
pesado, duplicando funciones y labores en cada una, limitando las capacidades de coordinacin
macro institucional que se requiere en la implementacin operativa y organizacional de la actual
fase de desarrollo de la Universidad.

Las caractersticas divisionales de las estructuras clsicas de Facultad, dificultan la implantacin de


modelos estandarizados de gestin y el consiguiente desarrollo de estos procesos, en particular
cuando estas estructuras tienden a la autonoma de las escuelas y las facultades. Es por esto que el
diseo de la estructura organizacional actual busca maximizar la coordinacin entre las Facultades,
escuelas y organismos centrales, particularmente las direcciones de Direccin de Planificacin y
Evaluacin (DPE), La Direccin de Desarrollo Acadmico (DIDA), La Direccin de Vnculo con el
Medio (DIVIM) y la Direccin de investigacin y Postgrados (DIP). En este sentido, la estructura
organizacional de la UAHC, pasa de una estructura de carcter divisional a ser matricial en relacin
al trabajo de las Direcciones de Gestin (corporativas), las que aportan a las direcciones
Acadmicas, Facultades y a las instancias de gobierno institucional, generando una
descentralizacin efectiva de la gestin, con mayor control y transparencia en la operativa general
de la Universidad.

2.2.5 Cambios en la estructura y adecuacin de funciones, para el desarrollo institucional


Adems de lo sealado respecto de las facultades, se realizaron cambios en torno a la mejora en la
gestin de la universidad. Estos cambios se enfocan en aspectos administrativos, generando una
Vicerrectora de Administracin y Finanzas, que permite adecuar las orientaciones estratgicas y 89

de gestin a los requerimientos actuales y futuros de la universidad.

Por otra parte, y ms directamente vinculado con implementacin y gestin de la estrategia


definida a partir del plan de rectora y la planificacin estratgica diseada, se refuerzan las
orientaciones macro institucionales a partir del fortalecimiento de las direcciones de gestin
estratgica corporativa (DPE, DIRAE y DIDA) y la incorporacin como direcciones del Vnculo con el
Medio (DIVIM) y la Direccin de Investigacin y Postgrado (DIP), lo que impacta tanto en la
implementacin del desarrollo estratgico, como en la necesidad de articulacin y coordinacin de
las direcciones acadmicas para la implantacin de estndares de trabajo que estas direcciones
han desarrollado, en especial el Modelo de Aseguramiento de la Calidad (MAC) como eje
contenedor de los Sistemas Prioritarios de Gestin.

Los avances para la gestin han significado la desconcentracin de tareas, con la consiguiente
reasignacin de responsabilidades y actividades, especialmente en las facultades, lo que obliga a la
restructuracin de sus orientaciones.

Lo anterior es especialmente sensible en las funciones de las estructuras intermedias en la


Organizacin, entre las direcciones de las escuelas y las direcciones de gestin, lo que conlleva
una fuerte socializacin de los cambios, reforzamiento de los roles de parte de las autoridades de
la Universidad, asentando los esquemas de coordinacin necesarios para la implementacin de los
nuevos modelos que requiere la Universidad, especialmente relacionado con estndares,
procedimientos, sistemas y mecanismos de coordinacin, los que han sido evaluados como una
mayor burocratizacin de estos procesos, como revisamos con anterioridad. Esto requiere un
trabajo adicional de coordinacin y reforzamiento por parte del Rector y los Vicerrectores quienes
han debido liderar las instancias tanto formales (polticas, procedimientos, reglamentos y
sistemas) como de los mecanismos de coordinacin reseados anteriormente.

Al redefinirse la estructura organizacional en funcin de los diferentes mbitos de la actividad


acadmica se ha hecho necesario instalar instancias de articulacin y coordinacin de manera
sistemtica, orientadas por la realizacin de las actividades comprometidas en forma y fondo,
mediante indicadores de gestin que las alimentan. (Cumplimiento, grado de avance).

El modelo de gobierno de la institucin posee al mismo tiempo lgicas que han debido dialogar
con los cambios en la estructura orgnica y en los modelos de trabajo, lo que en su desarrollo e
implementacin implica que Decanaturas y Escuelas mantengan reuniones de coordinacin
semanales de seguimiento, planificacin y orientacin con cada uno de los directores de escuela,
en el contexto de una gestin que cada vez ms se centra en resultados verificables y acreditables,
incrementndose la participacin de las direcciones de gestin en Consejos de Facultad,
integrando sus esquemas y exigencias a la labor cotidiana de las escuelas y decanaturas.

Por su parte, las direcciones de gestin han requerido de un alineamiento interno que se mantiene
mediante una creciente coherencia y sistematizacin de las actividades de las direcciones
teniendo lugar reuniones semanales de coordinacin estratgica en aras de mantener el necesario
esquema coordinado de trabajo frente a las distintas necesidades de las direcciones y unidades 90
acadmicas.

Segn la opinin de los docentes, se han mejorado levemente las evaluaciones vinculadas con las
orientaciones estratgicas (propsitos, funciones y normativas) de la Universidad, aspectos que
histricamente se han mantenido altos. As, ninguna de las evaluaciones es menor a un 80% de
acuerdo, siendo la mejor evaluada la coherencia entre los propsitos y objetivos de cada escuela
con la misin institucional, con un 95% de acuerdo en 2016. La informacin y conocimiento
respecto de la misin institucional muestra un 92% de acuerdo, y un 82% est de acuerdo con que
las normativas y reglamentaciones son claras y conocidas.

100,0%
94,6%
95,0% 92,0% 92,3% 92,0%

90,0%

85,0% 82,3%
80,0% 2016
80,0%
2013

75,0%

70,0%
Los propsitos y objetivos Estoy informado y conozco La normativa y
de esta escuela son la misin institucional de reglamentaciones de la
coherentes con la misin esta institucin carrera son claras y
institucional conocidas

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

Para el presente criterio se han detectado las siguientes fortalezas:

a. La estructura de la institucin se adecua a las necesidades de su desarrollo presente y


futuro, siendo consistente con los desafos autoimpuestos en el plan estratgico.
b. Los sistemas de gobierno universitario poseen atribuciones y facultades claras y explcitas,
contenidas adecuadamente en estatutos y reglamento orgnico.
c. La Universidad posee un alto grado de claridad respecto de sus normativas, polticas y
procedimientos, los que estructuran las funciones de la institucin en sus aspectos
administrativos y acadmicos.
d. Las polticas institucionales estn fundadas en correspondencia con las normativas
generales, de ellas se desprenden los procedimientos. El aseguramiento de sus procesos
se garantiza a partir de indicadores reflejados en el plan estratgico y a travs del
seguimiento de los POAs y PMGs, incluidos en el cuadro de mando integral (CMI). 91

e. El seguimiento de las acciones est definido en la orgnica institucional con la


implementacin de dos unidades responsables (Unidad de Control de Procesos y Unidad
de Procesamiento de Datos), ambas a cargo de la Direccin de Planificacin y Evaluacin
(DPE).

Del mismo modo, la Universidad reconoce como debilidades que:

a. Es insuficiente el soporte y grado de actualizacin en software y hardware de los sistemas


informticos que respaldan el seguimiento del plan estratgico y el aseguramiento de la
calidad.
b. Falta profundizar la articulacin y ajuste entre las unidades acadmicas y las unidades de
gestin.

Incrementar el hardware disponible, as como la capacidad de uso y creacin de software


pertinente a los requerimientos de una gestin integrada y de calidad.
Mayor articulacin y ajuste entre las unidades acadmicas y las de gestin.
Existen y se aplican eficazmente polticas y mecanismos para la organizacin de los recursos
humanos que permiten seleccionar, contratar, desarrollar, evaluar y promover al personal
directivo, acadmico y administrativo de la institucin, en funcin de los propsitos de la misma. 92

Los recursos humanos de la Universidad se rigen bajo el Sistema de Gestin y Desarrollo de


Personas, el que da cuenta de la seleccin, contratacin, evaluacin, capacitacin y promocin del
personal de la Institucin.

1) Dotacin de personal
2) Sistema de Gestin y Desarrollo de Personas
3) Beneficios

3.2.1 Dotacin de personal


La Universidad Academia de Humanismo Cristiano, cuenta actualmente con 698 funcionarios, de
los cuales 509 son docentes y 189 son directivos o administrativos.

Entre los docentes, 151 poseen contrato y 358 estn a honorarios, con una proporcin de 30% y
70% respectivamente. En el caso de los administrativos, la proporcin es 15% a honorarios y un
75% contratado.

3.2.2 Sistema de Gestin y Desarrollo de Personas


A partir de su fundacin, la Universidad Academia de Humanismo Cristiano ha puesto en el centro
de su quehacer el carcter pluralista y participativo de su Comunidad Universitaria, desarrollando
una relacin con sus trabajadores basada en la tolerancia, la democracia y la justicia. Desde esta
perspectiva, en conjunto con sus trabajadores, la Universidad ha detectado la necesidad de
generar y establecer especial atencin a las trayectorias laborales de sus funcionarios, de forma
que se permita a ambas partes un desempeo eficiente, el desarrollo sostenido de sus
potencialidades personales y laborales, y el cumplimiento de las tareas asignadas, a partir de
objetivos individuales y colectivos, relacionados directa o indirectamente con la Misin, la Visin,
las metas y objetivos que la Universidad se ha planteado en el corto, mediano y largo plazo. As,
como parte de la poltica de la Direccin de Recursos Humanos se ha promovido la creacin de un
Sistema de Gestin de Desarrollo de Personas, que vele por el recorrido que transita todo
funcionario que ingresa a la institucin, destacando las posibilidades de desarrollo y capacitacin a
las que puedan optar.

Este sistema est basado en mecanismos de seleccin, contratacin y perfeccionamiento del


personal, los que estn delimitados segn:
Reglamento Orgnico.
Reglamento de Carrera Acadmica.
Decreto 200/2014.
Manual de Procedimientos de Recursos Humanos.32

93
Los procesos de seleccin, contratacin y desarrollo del personal, estn a cargo de la Direccin de
Recursos Humanos, dependiente de la Vicerrectora de Administracin y Finanzas. El organigrama,
de esta direccin se detalla as:

DIRECCIN DE
RECURSOS HUMANOS

GESTIN DESARROLLO
ADMINISTRATIVA ORGANIZACIONAL

GESTIN DE DESARROLLO DE HIGIENE Y


HONORARIOS REMUNERACIONES BIENESTAR
PERSONAL PERSONAS SEGURIDAD

CAPACITACIONES

Fuente: Direccin de Recursos Humanos

Como se muestra en el organigrama precedente, esta Direccin tiene dos funciones


fundamentales:

Tcnica/administrativa: se ocupa del mantenimiento, regulacin y actualizacin de


procedimientos respectivos de la administracin y gestin tcnica de los funcionarios/as
de la Universidad. Entre los procedimientos estn: seleccin (descripcin y evaluacin de
cargos), acogida (induccin), contratacin, retribucin, formacin/desarrollo, evaluacin,
retencin y desvinculacin de los trabajadores.

Desarrollo/estratgica: referente al mejoramiento continuo de la organizacin a travs de


los funcionarios/as (evaluacin, diagnstico y planes de mejoramiento), de modo de abrir

32
Ver anexo N 36. Manual de Procedimientos de la Direccin de Recursos Humanos.
nuevas expectativas que faciliten la motivacin en el trabajo y el progreso personal y
profesional de las personas, generando as posibilidades de aprendizaje que permitan el
potencial transformador.

El Sistema de Gestin y Desarrollo de Personas, se puede definir como la gestin integral del ciclo
de vida laboral/profesional de los funcionarios al interior de la institucin, desde la incorporacin
hasta la desvinculacin, pasando por la evaluacin y desarrollo, con el fin de conseguir el objetivo 94
primordial de la direccin, orientado hacia la consideracin de las personas como el elemento
fundamental y diferenciador del potencial de desarrollo organizacional.

El sistema, contempla cuatro fases que van desde la seleccin hasta la jubilacin o desvinculacin
del personal, como se muestra en el diagrama siguiente:

FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4

DESARROLLO DE CLIMA
SELECCIN JUBILACION
PERSONAS ORGANIZACIONAL

EVALUACIN DE
CONTRATACIN PLANIFICACIN DESVINCULACIN
DESEMPEO

INDUCCIN CAPACITACIN MEJORAMIENTO

Fuente: Direccin de Recursos Humanos

3.2.2.1 Primera Fase:


Seleccin

En el caso de la seleccin de cargos, sean docentes o administrativos, el principio fundamental es


el de la concursabilidad.

a) Los cargos directivos, es decir, Rector, Decanos, Directores de Escuela y Jefes de Carrera,
son elegidos democrticamente. El proceso cuenta con padrn electoral, siendo el
Secretario General y el TRICEL, los Ministros de Fe del proceso, segn el Reglamento
Orgnico de la Universidad.
b) El personal acadmico se contrata siempre por concurso pblico, privilegiando el grado
de doctor.
c) El personal acadmico no contratado, que sirve en forma parcial y con un sistema de
Honorarios, es concursado pblicamente, y sancionado por el Director de Escuela y/o
Carrera y su Consejo correspondiente.
d) El personal administrativo: el proceso de contratacin se gestiona desde la Direccin de
Recursos Humanos, dependiente de la Vicerrectora de Administracin y Finanzas. Esta 95

hace un llamado a concurso interno y externo. El llamado a concurso interno permite


que funcionarios, secretarias, auxiliares, entre otros, que estn en escalas inferiores de
responsabilidades, puedan optar a escalas superiores. La Direccin de Recursos Humanos
ha establecido mecanismos formales que contemplan la seleccin, contratacin,
capacitacin, perfeccionamiento y evaluacin permanente del personal de la institucin.

Se debern mantener como principios fundamentales de la seleccin los siguientes puntos:

TRANSPARENCIA: que se
INFORMACIN: que el
DIFUSIN: que sea cumplan los
llamado contenga los
publicado en medios procedimientos
requisitos del cargo, las
internos y al menos 1 establecidos para cada
competencias bsicas y las
medio externo concurso y que sean de
fechas de cierre.
pblico conocimiento

Fuente: Direccin de Recursos Humanos

Se excluyen de concurso los cargos de confianza de la Direccin de la Universidad y todo aquel


cargo que de acuerdo a las atribuciones del Directorio, se considere necesario llenar mediante
otro procedimiento.

Para la seleccin y reclutamiento de personal se siguen los siguientes pasos:

La Jefatura directa determina la necesidad de contratacin de personal y emite una


solicitud de requerimiento de personal a Rectora, la que aprueba o rechaza la solicitud. En
caso de aprobacin, le hace llegar su conformidad a la Jefatura que hace la solicitud de
requerimiento y a la Direccin de Recursos Humanos.
Recursos Humanos confecciona o actualiza el Perfil del Cargo en la Descripcin de Cargo,
y realiza un llamado a concurso interno y/o externo.
Recursos Humanos, recepciona los Currculos, realiza la entrevista y selecciona una quina
de postulantes cuyo perfil este ms acorde al perfil del cargo, y llama a constituirse a la
Comisin de Seleccin. 96

La Comisin de Seleccin, teniendo como antecedentes los currculos, el informe de


preseleccin e informe psicolgico, convoca a los postulantes a una entrevista final de
seleccin y elige a uno de los candidatos.
En caso de declararse desierto el Concurso, se vuelve hacer un nuevo llamado a Concurso
Pblico.
Si se aprueba la Seleccin de uno de los Candidatos, se inicia el Proceso de Contratacin
de Personal.

La Direccin acoger las solicitudes de los trabajadores que manifiesten su necesidad de cambiar
de cargo/funcin/dependencia y priorizar su promocin cuando sea posible.

Contratacin

El proceso de contratacin debe garantizar que la persona seleccionada para llenar una vacante
cumpla con las formalidades respectivas acordadas en el proceso de seleccin y con lo establecido
en los procedimientos del rea de RRHH para tal efecto.

La contratacin del personal docente est regida por el Reglamento de Carrera Acadmica, el que
contempla cinco categoras:

Profesor Titular (A).


Profesor Asociado (B).
Profesor Adjunto (C).
Profesor Asistente (D).
Profesor Auxiliar (E).

Es condicin de los acadmicos contratados de la Universidad, regirse por las normas de


clasificacin. Este proceso se basa en el mrito y se desarrolla mediante procedimientos que
aseguran la imparcialidad y la igualdad de oportunidad, lo que se refleja en un formulario objetivo
que otorga los puntajes33. Una Comisin de Clasificacin Acadmica, formada por pares, evala
cada una de las jerarquas. La categorizacin acadmica lleva aparejada una escala de
remuneraciones diferenciada.

33
Ver anexo N37. Informe de Consultora (Carrera Funcionaria) y Manual de Evaluacin de Desempeo.
Para ocupar cargos tales como Rector, Decano/a, y Director de Escuela se requiere
obligatoriamente estar calificado en las dos primeras jerarquas acadmicas. Se ahondar sobre la
categorizacin acadmica en el apartado sobre docentes del captulo docencia de pregrado.

En el caso del personal acadmico permanente, los llamados a concursos operan regularmente.
Estos mecanismos estn descritos en el Reglamento de Carrera Acadmica. Dicho reglamento est
referido a los cargos que deben someterse a concurso, los requisitos mnimos para postular a 97

ellos, la convocatoria pblica, la conformacin de la comisin de seleccin, resolucin, apelaciones


y nombramientos. Le corresponde a cada Escuela construir el perfil de los acadmicos o docentes
requeridos, enfatizando los aspectos relativos a la idoneidad del docente, su experiencia, los
estudios formales que debe presentar y la productividad acadmica especfica ligada al tema del
curso a impartir (publicaciones e investigaciones, preferentemente). Este sistema permite
mantener la transparencia en el proceso de seleccin y acta como un mecanismo para mejorar el
nivel y calidad de la docencia, con efectos directos en los aprendizajes de los estudiantes.

La dotacin de personal docente con su categorizacin respectiva, se puede ver en la siguiente


tabla:

Categora 2014 2015 2016


Categora A 56 77 96
Categora B 51 86 110
Categora C 59 80 65
Categora D 60 83 103
Categora E 63 59 40
Sin categorizacin acadmica 304 186 95
Total 593 571 509
Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

La contratacin del personal administrativo est asociada al Sistema de Gestin y Desarrollo de


Personas, que realiz una descripcin de los cargos y su definicin en nueve niveles, establecidos
por puntajes segn los siguientes trminos:

Requisitos intelectuales necesarios para la ejecucin del cargo (50%).


Requisitos fsicos (10%).
Responsabilidad asociada (30%).
Condiciones de trabajo (10%).

Eso logr determinar puntajes asociados a cargo que estn ligados directamente a las
remuneraciones obtenidas.
Proceso de Induccin

El proceso de Induccin deber garantizar que el funcionario que ingresa a la Universidad se


posicione de manera rpida y efectiva en el puesto para el que fue contratado.

El objetivo de este proceso es lograr que el nuevo funcionario se identifique rpidamente con su
entorno de trabajo, que conozca su ubicacin en la organizacin, los aspectos generales de la 98
Universidad y los aspectos especficos de su trabajo.

La Universidad ha definido un proceso de induccin para los docentes recin incorporados, donde
se abordan temas como:

Funcionamiento general de la Universidad.


Desarrollo Institucional.
Estructura organizacional.
Polticas y sistemas de gestin.
Uso del Navegador Academia.
Servicios comunitarios, servicios profesionales, centros de investigacin.
Declogo del docente UAHC.

En el caso del personal administrativo, la induccin es realizada por la jefatura directa.

3.2.2.2 Segunda Fase:


La segunda fase est relacionada con el desarrollo de las personas, tomando en cuenta la
evaluacin de desempeo individual.

La evaluacin de desempeo se deriva de las metas propuestas del Plan Estratgico para cada una
de las direcciones y unidades evaluadas, y de la descripcin del cargo a evaluar.

Evaluacin

Con respecto a la evaluacin, los docentes se rigen bajo el Sistema de Evaluacin Acadmica para
la Mejora de Prcticas34 , el que consta de dos informes, uno anual y otro bianual. El ciclo culmina
con la recategorizacin acadmica, que debe realizarse cada cuatro aos.

La evaluacin acadmica contiene la evaluacin docente que, segn el Reglamento de Carrera


Acadmica, consta de tres partes:

La evaluacin del Director de Escuela.


La evaluacin de los estudiantes.
La autoevaluacin del docente.

34
Ver anexo N 27. Sistema de evaluacin acadmica para seguimiento de prcticas.
Adems, se realiza el seguimiento de la ficha acadmica que el docente formaliza al principio de
cada ao junto al Jefe de Carrera o Director de Escuela, donde el docente asume los compromisos
de actividades a desarrollar, segn su categora, las que deben ser sumadas al POA de cada
Programa, Carrera o Escuela.

En el caso de los administrativos, el sistema cuenta con un proceso de evaluacin de desempeo,


la que est actualmente en fase de pilotaje. La pauta de evaluacin fue coordinada por la Comisin 99

de Carrera Funcionaria y el Sindicato de Trabajadores y puede verse en anexos35 .

Esta pauta contempla una autoevaluacin y una evaluacin de la jefatura directa. La idea
fundamental de esta pauta es acortar las brechas que puedan presentarse entre ambas
evaluaciones y lograr un dilogo que permita levantar tanto las necesidades de capacitacin, como
de recursos y aspectos que no permiten un mejor desempeo del trabajador. En el ao 2016 se
realiz un pilotaje en el que se evaluaron doce funcionarios.

Capacitacin

El conocimiento sobre el nivel de desarrollo de las competencias de la persona y sus posibilidades


de desarrollo, es necesario fundamentalmente para que la organizacin y sus miembros se
preparen tanto para las exigencias actuales como futuras del trabajo y tambin para propiciar la
armona de intereses necesaria para que el potencial humano de la organizacin se maximice. Esto
sobre todo en el entendido de que la organizacin debe ofrecer al trabajador ms que un puesto,
la posibilidad de desarrollar un proyecto de vida profesional y personal dentro de los lmites
propios de la institucin y de acuerdo con su propio potencial. Lo anterior con el objetivo de
garantizar el cumplimiento de las metas de la propia organizacin.

En cuanto a la capacitacin y perfeccionamiento, la Universidad imparte regularmente cursos y


diplomados para docentes y tutores, como podemos ver en las siguientes tablas:

35
Ver anexo N37. Informe de Consultora (Carrera Funcionaria) y Manual de evaluacin de desempeo.
Tutores Programas

Materia de capacitacin Asistentes


Tutoras acompaamiento psicosocial 14
100
Tutoras aula virtual y navegador academia 26
Tutora Alerta temprana y seguimiento estudiantil 22
Total 62

Fuente: Direccin de Desarrollo Acadmico

Facultad/Unidad N participantes Frecuencia


Ciencias Sociales 38 70%
Pedagoga 9 17%
Artes 3 5%
Vicerrectora Acadmica 2 4%
Instituto de Humanidades 2 4%
Total 54 100%
Fuente: Direccin de Desarrollo Acadmico

El Diplomado en Gestin de la Docencia Universitaria permiti un trabajo colaborativo en cinco


mdulos, respecto a la Innovacin curricular y SCT, Planificacin de la docencia, Praxis docente y
evaluacin; Mecanismos de gestin docente (Aula virtual y Navegador academia), Indicadores
acadmicos como la desercin, y en ltima instancia inclusin en educacin superior, como vemos
en el grfico siguiente:

Mdulo Horas Semanas hrs. x semana

1 Planificando sobre la base del aprendizaje 32 4 8


2 Reflexin sobre la Praxis docente 16 2 8
3 Recursos de apoyo para la docencia 16 2 8
4 Indicadores Acadmicos 16 2 8
5 Inclusin en Educacin Superior 16 2 8
Total 96 12
Fuente: Direccin de Desarrollo Acadmico
Adems del diplomado, se han realizado cursos orientados al uso del Navegador Academia y Aula
Virtual para los docentes en general. Estos cursos estn orientados a masificar el uso de estas
herramientas, y se han realizado en la Universidad desde la instauracin de estas plataformas.

El 2016 se realizaron cursos enfocados a los directivos de las Escuelas y Carreras, as como a las
secretarias, con el fin de dar a conocer las cifras sobre desercin, los potenciales desertores y los
programas de acompaamiento. 101

Participacin Materia de capacitacin 2014 2015 2016

Docentes Facultades Aula virtual 24 15 16

Docentes Facultades Navegador academia 24 15 16


Directores Escuelas y Tutora Alerta e - - 24
Jefes de Carrera indicadores acadmicos
Secretarias de Tutora Alerta e - - 15
Escuelas y Carreras indicadores acadmicos
Total 48 30 71

Fuente: Direccin de Desarrollo Acadmico

En el caso del personal administrativo, es la Direccin de Recursos Humanos la encargada de


proveer cursos para el perfeccionamiento de los trabajadores. En los ltimos aos, se han
realizado los siguientes cursos:

Ao Total participantes Nmero de cursos Nmero de horas Horas per cpita


2009 60 5 748 12
2010 124 9 1718 14
2011 105 9 2548 24
2012 62 8 1379 22
2013 135 8 1704 13
2014 27 9 685 25
2015 62 18 1827 29
2016 16 5 375 23
Total 591 71 10984 20
Fuente: Direccin de Recursos Humanos
Los temas abordados en los cursos son, principalmente: archivo, coaching ejecutivo, contabilidad,
uso de sitios web, formulacin de proyectos, legislacin laboral, norma ISO, servicio al cliente y
armado, mantencin y soporte de computadores.

Adems, la Universidad entrega tanto a su personal docente como administrativo, facilidades para
continuidad de estudios, diplomados y postgrado dentro de la misma institucin, con un 75% de
descuento en el caso de los contratados y un 50% en el caso de los docentes o administrativos a 102

honorarios. En el ao 2017, se incorpor una modalidad que permite a aquellos docentes que
estn culminando sus tesis de doctorado (en nuestra y otras universidades), liberar su carga
docente con el fin de facilitar su obtencin de grado.

Por otra parte, existen incentivos para la participacin de los docentes en seminarios y congresos,
tanto nacionales como internacionales, lo que se ver en el criterio Investigacin y Docencia.

El perfeccionamiento docente est a cargo de la Direccin de Desarrollo Acadmico, dependiente


de la Vicerrectora Acadmica, la que realiza adems el seguimiento de las labores docentes,
levantando las necesidades de los mismos.

El perfeccionamiento docente no solo ayuda a fortalecer las competencias docentes de los


acadmicos, si no que permite a los mismos subir grados en la categorizacin acadmica, lo que
tiene un correlato en sus remuneraciones.

3.2.2.3 Tercera fase:


Adems el sistema contempla una evaluacin grupal, que derivar de los POA y PMG de cada
direccin o unidad acadmica, y que busca el fortalecimiento de los equipos de trabajo a partir del
establecimiento de responsabilidades y objetivos comunes. Esto incide directamente en el clima
laboral.

Planificacin

La Planificacin de los objetivos grupales derivar directamente del Plan Estratgico Institucional,
a travs de los mecanismos ya mencionados (POA y PMG). Para esto se hace necesario que todos
los integrantes de una direccin o una unidad acadmica, participen en su elaboracin y trabajen
en equipo para la consecucin de las metas e indicadores propuestos.

Mejora de procesos

La mejora de procesos est ligada a las metas e indicadores que permiten el seguimiento y la
evaluacin de los equipos de gestin con el fin de realizar mejoras continuas. La planificacin y las
orientaciones anuales generan la necesidad de aunar a los equipos detrs de resultados,
incidiendo en las relaciones humanas al interior de las unidades.
3.2.2.4 Cuarta fase:
El Sistema de Gestin y Desarrollo de Personas da cuenta de la jubilacin o desvinculacin de los
funcionarios de la institucin, y ste se refiere a todo proceso a travs del cual la Universidad pone
trmino a la relacin laboral con un funcionario.

El objetivo es llevar a cabo de manera efectiva y eficiente la desvinculacin del funcionario,


respetando la legislacin vigente, adems de proveer los elementos necesarios para una correcta 103
determinacin del finiquito y del cumplimiento de las formalidades legales correspondientes.

La implementacin del Sistema de Gestin y Desarrollo de Personas est actualmente en la


segunda fase, por lo que las evaluaciones de desempeo no tienen un carcter punitivo, sino ms
bien, se considera una idea de aprendizaje y mejora.

3.2.3 Beneficios
Tanto los docentes como los administrativos contratados, cuentan con los siguientes beneficios:

Tipo de Beneficios Beneficio


Beneficios de Salud Seguro de Salud Colectivo Complementario
Seguro de Vida
Convenio Centro Odontolgico Padre Mariano
Beneficios Econmicos Bono de escolaridad
Bono de matrimonio y unin civil
Bono de nacimiento
Bono de fallecimiento de familiar
Aguinaldos Fiestas Patrias y Navidad
Beneficios Educacionales Rebaja de Aranceles
Capacitacin con Franquicia Tributaria SENCE
Prstamos Prstamos en Salud para trabajadoras, trabajadores
y cargas incorporadas al
Seguro de Salud Complementario
Prstamos en Salud para trabajadoras, trabajadores
y cargas no incorporadas en el Seguro de Salud
Complementario:
Prstamos de Auxilio
Prstamos de Vacaciones
Consultora Social Atencin personalizada en temas como seguridad
social, redes comunitarias, dificultades a nivel
familiar, entre otras situaciones
Otros beneficios Sala Cuna
Feriado Legal
Licencias Mdicas
Paseo de Finalizacin del Ao Institucional
Vestimenta de Trabajo
Pago de Horas Extras
Beneficios asociados al Instituto de Seguridad del
Trabajo (IST)
Beneficios asociados a la Caja de Compensacin Los
Andes
Beneficios para trabajadores y trabajadoras Dos das hbiles de permiso adicionales a los
sindicalizados y o adscritos a la ltima negociacin otorgados por Ley
colectiva Remuneracin al 100% en casos de movilidad
interna
Da libre en su cumpleaos
Fuente: Direccin de Recursos Humanos 104

Los niveles de satisfaccin de los actores relevantes acerca de este criterio, se pueden ver a
continuacin:

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

Como podemos ver en el grfico precedente, el nivel de satisfaccin del mbito Recursos
Humanos, ha aumentado durante los ltimos aos, incluso por sobre un 10% en el caso de los
estudiantes. En general, tanto estudiantes, como docentes y egresados valoran altamente la
calidad de los Recursos Humanos de la Universidad, superando en los tres casos el 84%
(estudiantes con un 91%, docentes con un 97% y egresados con un 84%).
105

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

Por otro lado, vemos una alta satisfaccin de los funcionarios con la Universidad, superando el
75% en aspectos como el desarrollo personal, el clima laboral, la identidad y la satisfaccin
general. Tambin nos plantea la necesidad de mejorar algunos aspectos, como los recursos
disponibles cuenta y la participacin en la planificacin institucional.

Para el presente criterio, se han detectado las siguientes fortalezas:

a. La Universidad, tomando en cuenta los requerimientos de sus trabajadores, ha creado el


Sistema de Gestin y Desarrollo de Personas, lo que permitir mayor equidad y
seguimiento de las labores de los funcionarios.
b. En la Universidad existe una poltica de contrataciones diferenciada. Considera a las
autoridades de la Universidad, que son elegidas participativamente; y a los docentes de
planta, honorarios y funcionarios administrativos, que son seleccionados por concurso.
c. Es propsito de la Universidad llegar a tener una planta docente con altas calificaciones,
para lo cual incentiva a sus profesores, los jerarquiza y otorga en consecuencia jornadas
diferenciadas de trabajo, poniendo crecientes exigencias de ingreso, como la obtencin
del Grado de Magster y, desde el 2016, el Grado de Doctor.
d. Para los funcionarios administrativos existen claros mecanismos de gestin del personal,
incorporados en el Manual de Procedimientos.
e. Estas polticas, son conocidas por todos los niveles, se aplican y operan cotidianamente.
f. Existen beneficios para el personal tanto contratado como a honorarios.
g. Hay una alta fidelizacin de los funcionarios con el proyecto institucional.
Del mismo modo, la Universidad reconoce como debilidades que:

a. El Sistema de Gestin y Desarrollo de Personas est en su segunda fase de


implementacin, por lo que no se pueden mostrar resultados concretos.
b. En cuanto a la satisfaccin de los trabajadores, se visualizan como bajos los aspectos
ligados a la participacin en la planificacin y los recursos disponibles. 106

La implementacin completa del Sistema de Gestin y Desarrollo de Personas est en


marcha, permitiendo dar respuesta a las debilidades detectadas en este criterio.
El despliegue del Sistema de Gestin y Desarrollo de Personas permitir que los
funcionarios se sientan integrados en la planificacin de cada una de las direcciones y
unidades, y podrn contar con capacitaciones y mejora de los recursos para desarrollar su
trabajo, ya que la evaluacin de desempeo levanta estas necesidades.
Existen y se aplican eficazmente polticas y mecanismos para la obtencin, manejo y control de los
recursos financieros necesarios, de modo de asegurar la viabilidad del desarrollo actual y futuro de
107
la institucin en los trminos planteados por su propio plan de desarrollo.

Existen y se aplican eficazmente polticas y mecanismos para identificar los requerimientos y


planificar la disponibilidad de recursos fsicos y materiales (infraestructura, equipos y recursos
didcticos) en funcin de los propsitos institucionales.

En este criterio se revisar:

1) Recursos Financieros.
2) Recursos Materiales.

4.2.1 Recursos Financieros


Los procesos que conforman la gestin de los recursos financieros de la institucin corresponden a
un mbito organizacional estratgico, cuyo desarrollo se orienta al aseguramiento de las
condiciones de sustentabilidad econmico financiera para el cumplimiento de los propsitos y
fines de la Universidad, en corto, mediano y largo plazo.

La gestin de los recursos financieros se enmarca en la Misin, Visin y valores propios de la


organizacin, la toma de decisiones en un marco de contrapesos y controles propios del gobierno
corporativo y el respeto irrestricto a las normas jurdicas que rigen nuestro sistema universitario.

La principal poltica que articula el conjunto de la gestin administrativa y financiera de la


Universidad, de acuerdo con su historia y su misin, es que todos sus recursos se invierten o re
invierten en su desarrollo. La Universidad nunca persigui ni persigue fines de lucro, no tiene
empresas relacionadas, ni cuenta con entidades sostenedoras externas o en cuyos intereses se
oriente la gestin de los recursos financieros. Las actividades universitarias se financian
mayoritariamente con los ingresos provenientes de las matrculas y aranceles, con fondos pblicos
concursables destinados a la educacin superior y mediante la adjudicacin de proyectos de
diversa ndole. En este sentido, las autoridades y rganos de gobierno de la institucin estn
plenamente conscientes de la necesidad de continuar avanzando en la diversificacin de fuentes
de ingresos, cuya intencin se operacionaliza en los objetivos del plan estratgico 2016-2025.

Como se seal anteriormente, el principal rgano de control del presupuesto a nivel macro
estratgico es el directorio, aprobando el presupuesto anual, y siendo, adems parte del circuito
en la toma de decisiones acadmicas y no acadmicas de impacto en el patrimonio de la
Universidad.

El modelo de aseguramiento de la calidad (MAC) y su versin operativa (SAC), contempla el


seguimiento constante de la gestin de recursos priorizados, sin embargo, el control de la gestin
respecto del presupuesto se establece segn mecanismos especficos que aseguran el
seguimiento, control y aseguramiento de procesos en este mbito que son de mayor especificidad 108

que lo enmarcado en este plan.

La gestin cotidiana de la Universidad descansa principalmente en el Rector y el Vicerrector de


Administracin y Finanzas (VRAF) quien mantiene el seguimiento de las actividades relativas al
curso financiero y administrativo de la institucin de manera constante, a partir de indicadores e
informes que se revisan cotidianamente en las reuniones de coordinacin entre el Rector y el
Vicerrector de Administracin y Finanzas cada semana, a su vez, el rector encabeza las reuniones
de comit ejecutivo, alimentando con esta informacin la gestin estratgica de la Universidad.

4.2.1.1 Mecanismos e instancias sobre la toma de decisin sobre recursos financieros


Las decisiones sobre recursos financieros de la Universidad se adoptan en base a las normas
pertinentes que contemplan los Estatutos de la Corporacin y el Reglamento Orgnico. De
acuerdo a esas regulaciones, es necesario precisar lo siguiente:

a) El Directorio, es el responsable jurdico y el que debe supervisar el proceso de


planificacin, ejecucin y control de los recursos materiales y financieros de la
Universidad. Es quien aprueba el presupuesto anual y hace el seguimiento trimestral,
respecto de temticas especificas determinadas por la rectora y el en conjunto con el
directorio. La toma de decisin de impacto en patrimonio respectos de la infraestructura
(compra, venta de activos y arriendos) deben ser aprobadas en ltima instancia por el
Directorio.
b) El Rector es el responsable de conducir el proceso de planificacin, ejecucin y control de
los recursos materiales y financieros de la Universidad. Dicha responsabilidad es ejercida
conforme las atribuciones que le otorgan los Estatutos y el Reglamento Orgnico. Su
funcin debe cumplirse dentro del marco presupuestario aprobado anualmente por el
Directorio, al que debe informar peridicamente de su estado de avance.
c) La Vicerrectora de Administracin y Finanzas tiene por funcin la administracin de los
recursos materiales y financieros de la Universidad, atendiendo tanto a las necesidades
especficas de las unidades, como a las generales de la institucin, en funcin de los
objetivos estratgicos que expresan la Misin, Visin y principios institucionales. El
Vicerrector de Administracin y Finanzas forma parte del equipo de gobierno y gestin de
la rectora, ejerciendo su labor bajo la conduccin del rector, dando cuenta del estado
financiero/presupuestario de la Universidad.
d) La opcin por el crecimiento, adems del mayor control financiero y de gestin que se
requiere en esta etapa, ha redundado en el fortalecimiento del rea y que se expresa en la
elevacin a rango de Vicerrectora de la direccin superior de la misma. Esto permite una
mejor articulacin entre las decisiones acadmicas y las decisiones referidas a los recursos
materiales y financieros, es decir el rea administrativa y la financiera.

4.2.1.2 Mecanismos formales para la obtencin, manejo y control de los recursos financieros
La Vicerrectora de Administracin y Finanzas (VRAF) juega un papel principal en la medida que
produce la informacin necesaria para elaborar los lineamientos de la poltica que el Rector 109
propone al Directorio.

En ese marco, es posible precisar lo siguiente:

1. La ejecucin de las polticas financieras corresponde a la VRAF, la que debe enmarcarse en


el presupuesto aprobado por el Directorio y la Rectora de la Universidad.
2. El Vicerrector de Administracin y Finanzas, conforme a las funciones de las unidades bajo
su dependencia, es quien dirige las acciones cotidianas para la obtencin y manejo de los
recursos financieros, de lo cual debe reportar en lnea directa al Rector.
3. La poltica de aranceles est definida, sin apartarse de los principios y valores que dan un
sello a la Universidad, conforme a las necesidades institucionales de operacin y
sustentabilidad; esto significa que: a) las matrculas y aranceles solamente se han
aumentado anualmente de acuerdo al IPC, b) los aranceles de carreras en jornada
vespertina son equivalentes al arancel de referencia, por lo que quienes tienen CAE,
poseen copago cero. c) La Universidad tiene como meta incorporarse al rgimen de
gratuidad y ajustar sus aranceles a esas condiciones en su gestin financiera en los
prximos aos.
4. La poltica financiera aplicada durante largo plazo por la Universidad ha consistido en
reinvertir todas las utilidades que se obtuvieren, lo que permiti la conformacin del
Activo Fijo centrado en propiedades.
5. La poltica financiera futura mantiene el criterio de reinversin de excedentes, de manera
de asegurar el crecimiento futuro, garantizando flujos positivos de fondos.
6. La poltica de provisin de la Universidad considera un 15% de las cuentas atrasadas desde
seis meses a un ao en el caso de pagars por aranceles, y un 85% sobre cuentas vencidas
de ms de un ao, incluyendo boletas CAE.
7. La poltica de recuperacin de las cuentas por cobrar tanto por los pagars como por las
garantas CAE, son prioridad para la institucin con objeto de reducir las tasas de
morosidad y permitir la recuperacin de deudas. Para ello se han reforzado las tareas de
Cobranzas, reasignando tareas e incorporando reportes de gestin, para su seguimiento.

4.2.1.3 Seguimiento efectivo y toma de decisiones


La Universidad ha iniciado una nueva etapa en su desarrollo, con implicancias muy relevantes para
su gestin financiera. En ello han influido un conjunto de factores:

El contexto de reforma y cambios en la educacin superior


El desempeo financiero de la institucin en los ltimos aos.
El inicio de una nueva rectora (2016-2020).
La formulacin de un nuevo y plan estratgico orientado al largo plazo (2016-2025)
El actual proceso de autoevaluacin y la revisin continua de las recomendaciones
recibidas anteriormente de parte de los pares evaluadores.

Especficamente, en esta seccin del presente informe nos concentraremos en las variables de
110
incidencia directa sobre la gestin financiera y en las decisiones adoptadas como reflejo de una
voluntad explcita para el mejoramiento de la capacidad de intervencin sobre los procesos en
curso.

Para la evaluacin del perodo comprendido en la acreditacin. Los resultados netos de la


institucin tendieron a disminuir. Mientras en 2013 las utilidades alcanzaron cifras de 204 MM de
utilidad al cierre del perodo evaluado, ao 2016, las perdidas alcanzaron los -$1.134MM. El
diagnstico que sustent el plan estratgico haba advertido la situacin de prdida de liquidez
producto del impacto financiero de los cargos efectuados por los bancos al pago de garantas CAE.
Al mismo tiempo se sealaba la inconveniencia de seguir resolviendo la coyuntura slo con apoyo
de crditos de enlace en un perodo de creciente incertidumbre del sistema bancario en relacin al
riesgo del sector educativo. Estas informaciones fueron trabajadas en las instancias participativas y
deliberativas y permitieron a la corporacin evaluar alternativas complementarias para potenciar
la capacidad de pago. Una de las alternativas a las que se dio curso, fue la venta de propiedades
que la Universidad haba adquirido en aos anteriores proyectando una reserva en caso de
requerirlo por necesidad de crecimiento. El directorio aprueba la enajenacin de la propiedad
ubicada en Condell 506, que constituye un conjunto de casas antiguas de alto valor comercial, las
cuales eran utilizadas para usos internos y administrativo, y que carecan de autorizacin para uso
en docencia.

El valor que se obtendr por la enajenacin de estos activos, traducido en la percepcin de dinero
en efectivo permitir al mismo tiempo: 1) resolver la falta de capacidad de pago; 2) proveer
recursos para financiar inversiones; 3) mantener de fondos de reserva; 4) y, lo ms importante,
poder adquirir por un 20% del valor de la venta otro bien raz que permite mantener en lo
sustantivo las operaciones que se desarrollaban en la propiedad enajenada.

Podemos decir que la Universidad ha reestructurado sus activos fijos para hacer frente a la
disminucin del patrimonio neto debido a las prdidas ocurridas, y que ahora puede preparar
escenarios para poder enfrentar el futuro, desde una perspectiva de solvencia econmica.

En resumen, la Universidad, durante el perodo en evaluacin, tom el conjunto de decisiones


ajustadas a diagnsticos institucionales y plan estratgico ya expuestos y cuyos resultados le
permitirn un mejoramiento de los recursos fsicos y materiales para el desarrollo de sus
actividades, as como un mejor equilibrio patrimonial. En paralelo, asume un tipo de gestin
financiera estratgica, proactiva, que toma algunos riesgos bien calculados y que prospecta
adecuadamente los escenarios futuros en que debe desenvolverse la institucin.
Gestin patrimonial activa. La Universidad ha tomado decisiones de venta y compra de
inmuebles que producen un resultado neto positivo. Un nuevo ciclo de gestin financiera,
informada, menos conservadora, especialmente ocupada del endeudamiento producido
por el financiamiento va CAE, con una participacin activa de la Unidad de Infraestructura
y Desarrollo del Espacio dependiente de la Direccin de Administracin.
Tratamiento integrado de deudores incobrables. La Universidad ha formulado un
protocolo de estimacin de deudores incobrables consistente en registrar el riesgo de 111

recuperabilidad de los crditos directos que se entregan a los alumnos que firman
Pagars. Se considera un riesgo del 15% para las cuentas atrasadas de pago del ao
corriente y un 85% para las cuentas atrasadas del ao anterior. De esta manera se
mantiene una poltica uniforme de registro contable a cargo de la VRAF.
Los deudores incobrables. En el ao 2016, estos han representado un gasto de $347
millones en 2016 y $211 MM en 2015. Para reducir estos gastos la Universidad desde
mediados de 2016 ha reforzado la gestin de cobranzas, para iniciar esta de manera ms
anticipada, y mejorando la coordinacin del proceso con una empresa externa. Para ello
ha dispuesto una mesa tcnica con las Direcciones de Tesorera (Unidad de Cobranzas), de
Contabilidad y de Asuntos Estudiantiles (Unidad de Bienestar).
Deudores CAE. En el ao 2016 la Universidad debi hacerse cargo de garantas CAE por
$914 millones vs. $319 millones en 2015, la Universidad debe responder por el cobro de
las garantas CAE por alumnos que desertan de las carreras sin haber estado egresados o
titulados. En los casos mencionados, la Universidad debe responder con sus recursos ante
los Bancos, quienes entregan nminas a la comisin INGRESA, las que deben ser
canceladas ya que en caso de no hacerlo, se ejecutan plizas de seguros que garantizan el
pago. En otras palabras, la institucin debe cancelar a los Bancos los valores por alumnos
que han desertado, por los cuales ha debido incurrir en gastos docentes y gastos
operacionales. Para poder reducir estos riesgos, la Universidad ha formado una comisin
(Comisin Institucional CAE) abocada a identificar tempranamente los casos de desertores
o potenciales desertores. De modo complementario, la VRA ha tomado medidas que han
permitido mejorar la retencin de alumnos siendo el Sistema de Alerta Temprana uno de
los dispositivos institucionales con mejores resultados. Se ha constatado para el cierre del
perodo evaluativo, la disminucin de las nminas recibidas en los ltimos meses.

El xito en la implementacin de modelos de gestin con mayor seguimiento, en conjunto con la


metodologa implementada de CMI a nivel institucional, la VRAF, inicia actualmente la
implementacin de un esquema de seguimiento y control de la gestin priorizando indicadores e
informes crticos para implementar mejoras consistentes en las direcciones de esta Vicerrectora,
los informes e indicadores son los siguientes:

RECURSOS HUMANOS:
Continuidad operacional Provisin de cargos de reemplazo en un perodo no mayor a
20 das
Eficiencia en los procesos de pagos de remuneraciones puntualidad en los procesos
revisin 1 da antes, registro del 100% de los datos, reproceso de errores en plazo mximo
de 2 meses.
Eficiencia en procesos de pagos de honorarios recoleccin de datos, preparacin de
nminas aprobadas entregadas dos veces al mes, con 2 das de antelacin

SISTEMAS: 112

Grado de cumplimiento de planes operativos (incluido en seguimiento CMI)


Dotacin y renovacin de equipos segn el plan aprobado

TESORERA:
Flujos proyectados Confeccin mensual de flujos de caja proyectados a 12 meses
flexibles
Elaboracin de reportes comparativos flujos reales vs. Proyectados con desviaciones
analizadas el da cinco de cada mes

CONTABILIDAD:
Cumplimiento al 100% del plan de anlisis de cuentas
Cumplimiento 100% de obligaciones tributarias
Entrega de informaciones en Proyectos en plazos y satisfaccin de usuarios (2017)

VRAF:
Reduccin de Incobrabilidad Establecimiento de metas y programas de cobranza de
cuentas atrasadas reduccin de monto de deudores incobrables en un 10% cada ao
Entrega de informes trimestrales a rectora y directorio, cumplir 100% de entrega en
calidad y plazos establecidos
Participacin en comit CAE, bsqueda de alternativas de reduccin de riesgos, registros
oportunos de los cobros, mantener contactos con INGRESA.

4.2.1.4 Datos bsicos de presupuesto, financiamiento y polticas financieras


Los Estados Financieros de la Universidad se encuentran entre los anexos en el presente informe.
Los datos solicitados en el esquema de la CNA, son los siguientes que resumiremos para no repetir
la informacin:

4.2.1.4.1 Matriz de ingresos


Los ingresos corrientes del ao 2016, fueron de $ 7.822.440
Por Matrculas y aranceles: $7.576.998
Por Proyectos, servicios y otros ingresos: $245.442

Esto implica que los ingresos por matrculas y aranceles forman el 97% de los ingresos de la
Universidad y el 3% se obtiene por proyectos, lo que para esta institucin no es un monto menor.
2017 2018 2019 2020 2021
Inversiones -1656000 -367000 -171000 -180000 -186000
Muebles y enseres 12000 14000 15000 16000 18000
Libros Biblioteca 12000 14000 16000 18000 20000
Instalaciones y otros (Datas, sistemas de sonido, 12000 14000 15000 16000 18000
113
telones, Etc)
Equipos computacionales y Multimedia 80000 25000 25000 30000 30000
Sofware computacionales 70000 50000 50000 50000 50000
Equipamiento 5000 5000 5000 5000 5000
Nueva propiedad Condell (282) 800000
Ampliacin Sede Catedral 600000 200000
Remodelaciones 65000 45000 45000 45000 45000
Fuente: VRAF

Las inversiones de los tems 1 al 5 (expresados en valores nominales) corresponden a los niveles
normales de reposicin e incrementos vegetativos por esos implementos; en algunos casos se
refiere a la ampliacin y mejoramiento de la cobertura en los campus relativo al componente de
informtica (datas, PC, equipos multimedias, software). En tanto que el tem 6 Infraestructura,
responde a un plan de reestructuracin a mediano plazo de las plantas fsicas de las actuales tres
facultades de la Universidad.

Presupuestos y flujos de caja

En el cuadro ubicado en los antecedentes financieros de la Ficha Institucional, se puede observar


el Flujo de Caja proyectado desde el 2017 al 2021, el que expresa la estabilidad y sustentabilidad
financiera de la Universidad36.

36
Obviamente este es un ejercicio terico dados los cambios que estn ocurriendo en el sistema de educacin superior y
que afectarn sin duda, y esperamos virtuosamente, a la Universidad.
2017 2018 2019 2020 2021

Ingresos operacionales

Pre grado 7.060.000 7.698.000 8.672.000 9.818.000 10.800.000

Post Grado 426.000 439.360 446.000 457.000 468.000 114

Proyectos 285.000 535.100 548.600 556.800 571.500

Gastos operacionales

Remuneraciones docentes -4.141.000 -4.283.820 -4.476.054 -4.728.785 -4.986.560

Remuneraciones administracin -1.881.500 -1.975.000 -2.074.000 -2.128.000 -2.290.000

Otros gastos operacin -1.676.300 -2.089.200 -2.247.000 -2.315.300 -2.483.500

Resultado operacional 72.200 324.440 869.536 1.607.715 2.079.440

Resultado no operacional -566.000 -275.000 -135.000 -69.000 59.000

Excedente del ejercicio -493.800 49.440 734.536 1.538.715 2.138.440

Patrimonio 10.184.001 9.718.641 9.937.177 10.929.192 12.587.632

Fuente: VRAF

El flujo de caja del ao 2017 es positivo debido al efecto de la venta de la propiedad ya


mencionada, y a partir del 2018 los flujos netos de fondos son positivos.

El flujo de caja es similar al que ha tenido la Universidad a lo largo de su historia. En la medida que
no hay retiro de recursos de ninguna especie, todos los ingresos van a la reinversin.

La proyeccin de flujos de caja entregada se ha desarrollado usando el mismo mtodo que se


aplica para las proyecciones mensuales. La proyeccin contempla el uso de los recursos obtenidos
de la venta de la propiedad en Calle Condell en el ao actual.

4.2.1.4.2 Matriz de gastos


La Matriz de Gastos de la Universidad es muy sencilla producto de su estructura y carcter. En la
medida que la gestin es realizada por los propios docentes, y que la Universidad ha decidido
tener una planta estable y numerosa de acadmicos, es evidente que este aspecto es el de mayor
gasto.

Remuneraciones

Si se suman las remuneraciones docentes y los honorarios docentes en 2016, el costo es de


$3.934.681 millones. Esto significa que el 44% de los ingresos se utiliza en pago de Docencia. Si
agregamos el personal administrativo cuyo costo es de $1.754.892 millones, se llega al equivalente
al 66% del presupuesto.

Administracin

Los gastos de administracin, as como las remuneraciones, pueden verse en la siguiente tabla:
115

2012 2013 2014 2015 2016

Remuneraciones acadmicos contratados 1868248 1859058 1893155 2093225 2141715

Remuneraciones acadmicos a honorarios 2009455 1954687 1956286 1886551 1792966

Remuneraciones administrativos 1353814 1334608 1585582 1536301 1754892

Otras remuneraciones a honorarios 195039 204391 230702 261492 198586

Arriendos 120231 127804 220789 275200 293202

Servicios bsicos 165236 133560 152818 171938 204247

Garantas CAE 82235 319400 914193

Prov. Incobrables 250485 315349 249727 211218 364605

Depreciacin 251729 257982 243482 209726 219553

Servicios y mantencin 285012 296415 375412 345610 411841

Publicidad y difusin 184917 183452 114539 115538 89158

Gastos financieros 91878 71220 71728 37458 49715

Gastos de carrera 53592 195796 137857 161187 111312

Otros 749128 412022 346225 689451 411173

Total 7578764 7346344 7660537 8314295 8957158

Fuente: VRAF

4.2.2 Recursos fsicos y materiales


La Universidad desde su nacimiento y durante la dcada del noventa alquil diversos edificios para
su funcionamiento en la comuna de Santiago. En el ao 2001, se decidi la compra de la propiedad
ubicada en Avenida Condell N 343, donde reacondicion tres edificios y construy uno nuevo en
2002. Con posterioridad, adquiri en forma paulatina varias propiedades para oficinas en Avenida
Condell N 506, donde estn sus servicios centrales. La decisin complementaria fue adquirir y
alquilar propiedades en torno a la Plaza Brasil, creando el campus Brasil en que se sitan las
Facultades de Artes y de Pedagoga37. De esta forma, al inicio del perodo en autoevaluacin, la
Universidad ya contaba con una infraestructura y planta fsica que le permita realizar sus
actividades regulares bajo la definicin de tres Facultades.

Durante 2015 se incorpora, va arrendamiento la Casa Riquelme para uso conjunto de las
Facultades de Artes y Pedagoga. En esas instalaciones, se cuenta con salas para cine y artes 116
audiovisuales. Durante el perodo en acreditacin se ha continuado con inversiones importantes
para el mejoramiento de computadores, data, aparatos de sonido, entre otros. Se cuenta con un
nuevo laboratorio de computadores para la Escuela de Sociologa, se han adquirido equipos
audiovisuales para la Escuela de Cine y se han facilitado las condiciones para el acceso a
computadores porttiles o para el mejor uso de los que poseen los propios estudiantes y
acadmicos.

La poltica de recursos materiales e infraestructura de la Universidad tiene como objetivo que el


conjunto de las instalaciones sean adecuadas y faciliten el desarrollo de las actividades propias de
la vida universitaria. Las orientaciones de esta poltica son las siguientes:

Toda la infraestructura propia actual y la que se adquiera en el futuro pertenece a la


Corporacin, sin que exista ninguna sociedad inmobiliaria relacionada;
Los contratos de arrendamiento existentes han sido suscritos con terceros que no estn
relacionados con la Universidad;
Se proyecta una infraestructura para una Universidad que alcance a los 5.000 estudiantes,
comprendiendo, en jornadas diurna y vespertina, programas de pregrado regular,
prosecucin de estudios y post grado;
Los recursos materiales y la infraestructura deben distribuirse y gestionarse, segn sus
caractersticas y necesidades, para las tres Facultades en sus respectivos campus y para los
servicios centrales;
Las instalaciones fsicas de la institucin se sitan estratgicamente en dos comunas
principales del centro de la ciudad, privilegiando las mejores condiciones posibles de
conectividad y transporte pblico para nuestros estudiantes;
Infraestructura funcional, que cumple con los principios y valores de la institucin. En el
caso del campus Condell, el proyecto adjudicado sobre Inclusin y Diversidad, logr
avances sustantivos en cuanto a la accesibilidad universal.
La Universidad ha optado por una poltica de sustentabilidad y con base en esa poltica se
ha implementado un plan de accin ambiental desde el ao 2015 que se propone
gestionar de manera eficiente y responsable los consumos de agua, gas, electricidad y, en
general, insumos de orden energtico y de servicios bsicos. Los impactos de su
implementacin comienzan a visibilizarse y se proyectan para los prximos aos.

37
De los seis edificios adquiridos o alquilados en el campus Brasil, cuatro de ellos tienen adems la calidad de
Monumentos Nacionales o Patrimoniales, lo cual les da un valor agregado de mucha importancia. La escuela de Msica
se ubica en la antigua casa de la Fundacin Arrau, y la de Danza en la casa de Espiral y la Fundacin Vctor Jara. La sede
del decanato de artes se encuentra en una casa patrimonial de calle Hurfanos.
En la tabla que se muestra a continuacin se da cuenta de los edificios propios y arrendados con
los metros cuadrados correspondientes:

Sede Direccin M2

Facultad de Ciencias Sociales Condell 343 8.942 117

Casa Central Condell 506 2.104

Escuela Msica Hurfanos 2186 718

Escuela Danza Catedral 1721 572

Sede Propietario Metros cuadrados

Hurfanos 1869 Inmobiliaria Matas Cousio 1.800

Almirante Barroso 352 Inmobiliaria e Inversiones Lama S.A. 411

Agustinas 2071 Inversiones Sauma Ltda. 1.400

Riquelme 226 Claudio Kunstmann Frick 578

Los metros cuadrados construidos, se dividen en salas de clase, auditorios, salas para montajes
artsticos, salas de reuniones y oficinas que garantizan las condiciones de operacin necesarias
para el desarrollo de los procesos educativos, como se ve en la tabla que sigue:

Ciencias Sociales Artes Pedagoga Casa Central Total


N m Cap. N m Cap. N m Cap. N m Cap. N m Cap.
Salas de 44 1326,7 1502 25 1400 576 9 340,8 355 0 0 0 78 3067,5 2433
Clase
Lab. / 9 395,8 305 7 213,7 95 2 35,88 20 0 0 0 18 645,4 420
Talleres
Auditorios 2 199,7 180 3 561 270 0 0 0 0 0 0 5 760,7 450
Biblioteca 1 461,1 300 1 40 30 1 66,3 50 0 0 0 3 567,4 380

reas 4 1059,1 1500 2 178,6 100 2 300,4 120 0 0 0 8 1538,2 1720


Comunes
Oficinas 92 1.356,2 110 18 100,3 30 12 220,3 45 40 846,7 70 162 2523,7 255
Salas de 5 80 80 0 0 0 1 24,3 25 2 100 90 8 204,3 195
Reuniones
Todas las salas de clases cuentan con computadores, data show y sistema de sonido. Adems, la
Universidad tiene iluminacin wifi en todas las reas de la Universidad.

Otro punto importante es la disponibilidad de recursos computacionales para el uso exclusivo de


los estudiantes. La cantidad de computadores se puede ver a continuacin:

118

Computadores por Campus N de equipos

CAMPUS CONDELL

Laboratorio de computacin 77

Laboratario I (Subterrneo) 20

Laboratario II (Subterrneo) 28

Sala redaccin 19

Biblioteca (notebooks) 30

Total equipos Campus Condell 174

CAMPUS AGUSTINAS:

Laboratorio de computacin 20

Biblioteca (notebook) 5

Total equipos Campus Agustinas 25

CAMPUS HURFANOS:

Laboratorio de computacin 20

Equipos sala Cine 8

Equipos produccin musical (Riquelme) 21

Equipos sala msica (Arrau) 11

Biblioteca 6

Total equipos Campus Hurfanos 66

Total equipos Universidad 265


La mantencin y renovacin de estos equipos, est a cargo de la Direccin de Informtica, la que
cuenta con una Poltica de Soporte. Los principales problemas abordados son:

Funcionalidad de Soporte a Usuario.


Funcionalidad de Soporte Sistemas.
Funcionalidad de Mesa de Ayuda.
Funcionalidad de Soporte Sala de Clases. 119

Funcionalidad de Soporte Streaming.

Todos los problemas reportados tanto al soporte funcional como al tcnico desde va telefnica o
e-mail sern inicialmente manejados por un soporte funcional y evaluar (asignando un nmero
de requerimiento que jerarquiza la prioridad) si el requerimiento es funcional o tcnico; si es
funcional (en muchos casos) resolver el problema, si no puede hacerlo se derivar a soporte
funcional de segundo nivel. Si el requerimiento es tcnico se derivar a soporte tcnico de
operaciones.

En el caso de la mantencin de la infraestructura en general, la Direccin de Administracin


cuenta con un presupuesto anual de aproximadamente 120 millones de pesos anuales. Este
presupuesto se gasta de acuerdo a ciertos protocolos:

Dos veces al ao (vacaciones de verano y de invierno) se hace una mantencin general que se
planifica por campus y sedes y que considera:

Bombas de agua.
Cmaras de agua.
Ascensor.
Electricidad.
Pintura.
Gasfitera.
otros (como las mquinas de aseo, reposicin de vidrios,etc.).

Para atender a mantenciones especficas, fallas y/o habilitaciones existe una ficha, que constituye
un instrumento de gestin. En ambos casos, se trabaja con proveedores externos certificados.

La Direccin de Administracin est integrada por dos administradores de Campus (Condell y


Brasil), quienes atienden la vida regular y cotidiana de cada campus, administrando y gestionando
los recursos humanos y financieros para atender las necesidades. La Direccin cuenta con la
Unidad de Infraestructura, que resuelve asuntos mayores que requieren de una contraparte
tcnica, y de las obras y proyectos de arquitectura que la Universidad necesite desarrollar.

La Direccin cuenta adems, con la Unidad de Adquisiciones, encargada de la compra de insumos


y materiales diversos. Existe un software (SISTEMA BODEGA) que ha permitido identificar con
claridad los centros de costos y las unidades desde donde surgen las solicitudes. A partir de esta
informacin, se realiz un estudio de la evolucin de los gastos que hacen las diversas unidades
(servicios bsicos, materiales, otros), logrando proyectar en relacin a la moda, el gasto para el
segundo semestre.

Por otra parte, est en desarrollo un portal web para Administracin, que permitir el trabajo
mancomunado entre las Secretarias de Facultad, la Secretara General y la Administracin,
contribuyendo al uso eficiente del espacio disponible.
120
La Universidad posee mecanismos para identificar los requerimientos y planificar la disponibilidad
de recursos fsicos y materiales para responder a ellos. Tanto la presupuestacin y la entrega de
informacin peridica relativa a ella, como los ciclos asociados a la planificacin permiten el
seguimiento del uso de estos recursos. Los ms relevantes son:

Planes Operativos Anuales (POA) que presentan las direcciones de unidades acadmicas
anualmente.
Planes de Mejoramiento de la Gestin (PMG) que presentan las direcciones de unidades
de gestin anualmente.
La preparacin del presupuesto anual, as como su discusin y aprobacin en las instancias
previstas reglamentariamente, permiten una mejor identificacin de requerimientos y
planificar su disponibilidad en funcin de los propsitos de la institucin y de acuerdo a los
recursos que se tienen.

De este modo, todas las unidades acadmicas presentan Planes Operativos Anuales (POA) y las
unidades de gestin presentan Planes de Mejoramiento de la Gestin (PMG). A travs de estos
instrumentos las unidades explicitan sus objetivos estratgicos para el mediano plazo y los
objetivos generales y especficos para el ao. Estos Planes, una vez procesados y evaluados por la
Direccin de Planificacin y Evaluacin (DPE), son aprobados y ejecutados. La disponibilidad de los
recursos es coordinada con la VRAF.

En sntesis, existen mecanismos de identificacin de los requerimientos de recursos fsicos y


materiales, a travs del normal funcionamiento de las instancias directivas y de participacin de la
Universidad, para atenderlas de la mejor manera posible y de acuerdo a las posibilidades
presupuestarias. Obviamente, existen tensiones entre las demandas por mejorar y ampliar la
infraestructura fsica y la definicin bsica de mantener un buen manejo presupuestario que
garantice la sustentabilidad del proyecto.
121

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

La opinin de los actores sobre la infraestructura, ha mostrado un alza significativa en desde el


perodo anterior. En el caso de los egresados y titulados el alza es superior al 6%, mientras que en
el caso de los estudiantes, alcanza casi un 20%.

Los criterios que muestran alzas significativas en los egresados, son los relacionados con la
biblioteca y con los medios audiovisuales de apoyo a la carrera, los que superan en un 10% la
evaluacin de 2013.

Dimensin Infraestructura y otros recursos (RESPUESTAS "MUY DE ACUERDO" Y "DE ACUERDO")


Egresados y titulados

tems 2016 2013 Diferencia

Siempre encontraba libros u otros materiales que necesitaba en la 53,6% 40,0% 13,6%
biblioteca

Los medios audiovisuales de apoyo a la carrera eran suficientes 49,1% 39,0% 10,1%

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

En el caso de los estudiantes los mayores avances se ven en la cantidad de equipos


computacionales, la Biblioteca y la disposicin de la Universidad para que los estudiantes
continen sus estudios a pesar de tener problemas econmicos:
Nivel de acuerdo con afirmaciones relacionadas con Infraestructura (respuestas muy de acuerdo y de
acuerdo) Estudiantes

tems 2016 2013 Diferencia

La Biblioteca adquiere permanentemente material nuevo 74,5% 50,0% 24,5% 122

La Universidad est abierta para encontrar soluciones a los 71,7% 47,0% 24,7%
problemas econmicos de los alumnos para que estos continen sus
estudios

La Biblioteca adquiere permanentemente importantes publicaciones 70,0% 47,0% 23,0%


peridicas (revistas, informes, etc.) sobre la disciplina que estudio

Los equipos computacionales disponibles para los alumnos son 59,3% 31,0% 28,3%
suficientes para nuestras necesidades

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

Dentro de las fortalezas detectadas para este criterio podemos identificar:

a. La Universidad ha resuelto el relevamiento organizacional de esta rea de la gestin con la


creacin de la Vicerrectora de Administracin y Finanzas. Su consagracin en los Estatutos
corporativos y en el Reglamento Orgnico dan cuenta de este avance institucional.
b. La institucin, conforme a su Misin, Visin y valores reinvierte la totalidad de sus
excedentes en las actividades universitarias.
c. Los planes de inversin son elaborados sobre la base de las necesidades que se establecen
en la planificacin del crecimiento y desarrollo institucional, y el acceso a recursos para
ello.
d. En la preparacin del presupuesto anual se contemplan los requerimientos aprobados en
los POAs, PMGs, donde se sealan las prioridades de cada unidad acadmica y de gestin.
e. La VRAF ha reorganizado la administracin universitaria desde el ao 2015. Hoy existe un
(a) administrador (a) general y administradores (as) especficos por campus. Esta decisin
ha permitido una optimizacin del ciclo de toma de decisiones en las materias pertinentes.
f. La Universidad se sustenta financieramente en las matrculas y aranceles. Sus montos son
determinados de acuerdo a los costos estimados y a otras variables que son ponderadas
en forma flexible, tales como cercana relativa a los aranceles de referencia y
diferenciacin entre programas diurnos y vespertinos, lo que permitira incorporarse a la
gratuidad sin mermas financieras.
g. Lo anterior ha generado una cultura y prcticas institucionales de alta eficiencia y ajuste
presupuestario que permitir alcanzar en el corto plazo resultados financieros favorables.
h. Se han implementado sistemas de seguimiento con indicadores de gestin e informacin
contable que permite tomar decisiones oportunas tanto en perodos de normalidad como
en contingencias.

En tanto, las debilidades derivadas del proceso autoevaluativo son:

a. Insuficiente asentamiento de una cultura de calidad que responda al mejoramiento 123


continuo en base a indicadores y los resultados de la gestin de los trabajadores de la
VRAF.
b. Falta reforzar tareas de informacin contable para apoyo de la gestin de proyectos con
financiamiento externo.
c. La disponibilidad de recursos descentralizados va POA y PMG, no cumple con las
expectativas de las unidades acadmicas y de gestin para el logro de sus objetivos.
d. Insuficiente diversificacin de ingresos, lo que genera una excesiva dependencia a la
matrcula de pregrado.

La Universidad se encuentra en pleno proceso de fortalecimiento de su gestin administrativa y


financiera. Sin duda las acciones de mejoramiento adquieren un tono diferente puesto que
apuntan a un cambio estratgico en las direcciones que componen la VRAF que se ajuste a las
necesidades de cambio que la institucin se ha autoimpuesto a partir del desarrollo e
implementacin del plan estratgico y el presente proceso de autoevaluacin institucional. En este
sentido la principal lnea de mejoramiento se refiere a una desarrollar cultura de mejoramiento
continuo:

Es necesario el asentamiento de una cultura del aseguramiento de la calidad en la gestin


financiera y administrativa de la VRAF. Incorporndola de manera ms profunda al modelo
de aseguramiento de la calidad de la institucin (MAC), incluyendo cada vez ms el
modelo de aprendizaje institucional a la gestin cotidiana en sus direcciones y unidades.

En relacin al rol de la Vicerrectora en apoyo al proceso de diversificacin, complejizacin y


democratizacin creciente de la institucin, se deben desarrollar las siguientes lneas de
mejoramiento:

Fortalecer la diversificacin y complejizacin a nivel de escuelas, promoviendo, apoyando


e incentivndolas mediante mecanismos que den cuenta de este objetivo.
Mejorar la disponibilidad de recursos y flujos de caja promoviendo la descentralizacin y la
participacin en presupuestos, actividades y proyectos estratgicos compartidos y
sinrgicos.

En relacin a la bsqueda de crecimiento de la matrcula para el mejor desempeo financiero de


Universidad:

Potenciar la oferta de pregrado, postgrados y formacin continua.


La institucin cuenta con un diagnstico acerca de las condiciones del medio interno y externo que
afectan su desarrollo y lo utiliza para efectuar ajustes y correcciones a su plan de desarrollo. La
institucin ha establecido prioridades institucionales a mediano y largo plazo. Estas prioridades se 124
han traducido en la formulacin y puesta en prctica de planes de desarrollo.

La institucin dispone de mecanismos de verificacin del grado de avance hacia las metas
establecidas. Los resultados obtenidos son utilizados para ajustar metas, acciones y recursos. La
institucin cuenta con mecanismos claros y formalmente definidos para verificar el cumplimiento
de los propsitos y metas institucionales en las principales reas de su quehacer institucional.

La Universidad cuenta con su Plan Estratgico definido para el perodo 2016-2025 y un Sistema de
Aseguramiento de la Calidad, que regula su seguimiento y cumplimiento:

1) Planificacin
2) Gestin de la calidad
3) Mecanismos de control y seguimiento de los POA, PMG y Planes de Mejora

5.2.1 Planificacin
El desarrollo institucional de la UAHC, as como su sustentabilidad a largo plazo, depende en gran
medida de que esta sea capaz de realizar diagnsticos certeros de sus procesos internos, as como
de las condiciones del medio en el que se desenvuelve.

Estos diagnsticos son importantes en la formulacin de los planes estratgicos, que marcan las
principales lneas de desarrollo tanto acadmico como de gestin. Al mismo tiempo, los
mecanismos de aseguramiento de la calidad permiten a la Universidad verificar constantemente el
logro de las metas propuestas, as como realizar los ajustes y modificaciones pertinentes para
alcanzar sus objetivos.

Para esto es necesario contar con informacin certera y oportuna, que le permita a la institucin
tomar decisiones fundadas, mejorar sus estndares y compararse favorablemente con otras
instituciones de educacin superior.

La relacin entre los mecanismos de planificacin, autorregulacin y aseguramiento de la calidad y


la informacin de la UAHC se pueden visualizar en el siguiente diagrama:
Gestin de la
PEI Calidad 125

Diagnstico

Informacin interna y externa

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

El proceso de planificacin y su correlato en un Plan Estratgico Institucional, cuenta con


mecanismos definidos y asentados en la institucin. Para su elaboracin se dispone de las Polticas
de la Universidad que marcan las lneas generales para cumplir con nuestros objetivos
institucionales, pero adems se alimenta de la informacin obtenida de la evaluacin del Plan
Estratgico anterior, de los procesos autoevaluativos institucionales y de carreras, y de los
diagnsticos basados en datos tanto internos como externos.

La Universidad, en concordancia con sus principios, construy el Plan Estratgico 2016-2025


mediante un conjunto de jornadas participativas, donde se expusieron las principales ideas y
visiones de la Universidad desde las distintas unidades acadmicas y de gestin, permitiendo solo
que este Plan se ajuste a las expectativas y requerimientos concordados por los participantes,
aunando la voluntad de la comunidad para la ejecucin del mismo.

4.2.1.1 Fases de la elaboracin del Plan Estratgico

El modelo creado por la Universidad para la formulacin del actual Plan Estratgico, as como los
anteriores, cuenta con las siguientes fases:

Anlisis de cobertura del Plan Estratgico anterior, dando cuenta de las metas alcanzadas.
Redefinicin de la misin, visin y principios, proceso permanente en la Universidad, que
permite precisar, diferenciar y destacar los aspectos identitarios de la institucin.
Anlisis FODA llevado a cabo por las unidades acadmicas y de gestin, en una primera
etapa de manera interna y posteriormente expuesto en una jornada participativa, a partir
de los cinco objetivos estratgicos definidos:
o Docencia de Pregrado
o Gestin Institucional
o Aseguramiento de la Calidad
o Vnculo con el Medio 126

o Investigacin
Sntesis del anlisis y definicin de las prioridades institucionales.
Operacionalizacin en indicadores claves.
Clculo de la lnea base.
Elaboracin de Plan Estratgico y de metas propuestas.
Ratificacin en el Consejo Superior.

Como vemos en el siguiente diagrama, estas fases son parte de un modelo continuo, lo que
permite realizar ajustes en todo momento.

Revisin y
redefinicin
de misin,
visin y
principios

Evaluacin
Plan Anlisis
Estratgico FODA
Anterior

Ratificacin
Definicin
Consejo
lneas bases
Superior

Elaboracin
PEI

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin


La Institucin ha definido sus prioridades en el Plan Estratgico Institucional 2016-2025,
proyectado a diez aos. Las principales razones que sustentaron esta decisin fueron:

Que est trazado como grandes lineamientos prospectivos del desarrollo institucional de
la Universidad.
Que busca establecer lneas que van ms all de los perodos de gestin de cada rectora,
dndole mayor estabilidad en el tiempo. 127
Que los elementos de corto plazo se logran en los planes intermedios (POA, PMG, PF).
Que proyecta una Universidad con niveles mayores de complejidad en su quehacer.

5.2.2 Gestin de la calidad


El cumplimiento de las metas y prioridades institucionales est garantizado por el Modelo de
Aseguramiento de la Calidad (MAC), cuyo principal propsito es definir y orientar el conjunto de
acciones planificadas y sistemticas que son necesarias para lograr el control de procesos, con
vista a proporcionar la confianza interna y pblica de que los fines institucionales se cumplen,
configurando una gestin autorregulada y ajustada a los criterios de calidad de la institucin.

Los objetivos especficos del Modelo de Aseguramiento de la Calidad son:

a) Incrementar de forma progresiva y constante los niveles de calidad de los insumos,


procesos y servicios de las actividades acadmicas y administrativas de la Institucin,
buscando la excelencia en todas sus reas.
b) Generar una cultura de la calidad basada en la autoevaluacin, que conduzca a la
Institucin a una revisin constante de sus procesos.
c) Proveer informacin oportuna y objetiva que sirva de apoyo para la toma de decisiones
estratgicas y la construccin de los planes de desarrollo de corto, mediano y largo plazo
que permitan cumplir cabalmente con la Misin, Visin y Principios y Valores
institucionales.

5.2.2.1 El contexto institucional y la planificacin


La definicin de calidad de la Universidad est cruzada por dos aspectos fundamentales: los
elementos identitarios que la definen y animan, y el contexto social en que est inmersa. La
orientacin estratgica para el conjunto de las decisiones de gestin y desarrollo da cuenta de esta
tensin permanente, recogiendo por un lado los propsitos, la estructura interna y las capacidades
y aprendizajes propios, y por otro, buscando ser permeable crticamente a las condiciones de la
sociedad y del sistema universitario.

A partir de esto, es posible precisar que los criterios de calidad de la UAHC se configuran -desde
sus orgenes- a partir de tres insumos:

1. El Proyecto Institucional (PI): Explicitado desde su fundacin en 1987, reconociendo en la


Universidad Academia de Humanismo Cristiano una institucin de educacin superior de
carcter plural y promotora de los derechos humanos, con vocacin pblica, al servicio de
la sociedad chilena y abierta al desarrollo y promocin del pensamiento crtico.
2. El Modelo Educativo (ME): Sistematizado desde 2010, pero visible en todas las prcticas
educativas de la Universidad desde su fundacin. Dicho modelo se enmarca en una
comprensin crtico transformadora de la educacin y la sociedad, enfatizando las
contradicciones de la escuela como institucin moderna, articulando estrechamente
teora y prctica, poniendo al centro de los desafos formativos la capacidad de lectura, de 128

crtica y de transformacin de la realidad a partir de procesos dialogados, reflexivos y


participativos de encuentro y resignificacin con el nuevo conocimiento.
3. El Modelo de Aprendizaje Institucional (MAI): Se apela a esta nocin en torno a nuestra
opcin de gestin, Modelo de Aprendizaje Institucional, para expresar la experiencia
aquilatada por la Universidad a lo largo de su historia, integrando en la idea de
aprendizaje institucional la capacidad metacognitiva de aprender y mejorar, proyectar y
gestionar. Esta capacidad es dinmica, situada y prospectiva, recogiendo los
conocimientos y habilidades que resultan de los esfuerzos de planificacin estratgica de
la Universidad (2006, 2011 y 2016), de las acreditaciones institucionales (2006, 2008, 2011
y 2014), as como de las distintas acreditaciones de programas y carreras logradas.

Estos tres insumos, PI, ME y MAI, conforman una triada que sustenta y da sentido al Modelo de
Aseguramiento de la Calidad de nuestra Universidad, tal como lo muestra el esquema siguiente:
5.2.2.2 Gestin regular de la UAHC y MAC:
En un segundo nivel de concrecin del MAC, se encuentran tres elementos de la gestin
institucional que, actualizados regularmente, hacen posible discernir los modos, instrumentos e
indicadores de aseguramiento de la calidad:

1. Planes de Desarrollo: Incluye las distintas herramientas de planificacin que la institucin


maneja, en un esquema temporal de corto, mediano y largo plazo, con orientaciones 129
estratgicas situadas y participativas, buscando el mejoramiento continuo.
2. Misin, Visin y Principios: Se refiere a las definiciones axiolgicas y fundantes que
distinguen a la Universidad.
3. Contexto Social y Polticas Pblicas: Implica el reconocimiento permanente de
pertenencia a un contexto social, histrico, cultural y poltico especfico. Dicho contexto
representa el principal destinatario de las acciones que despliega la Universidad, pero
tambin el escenario social a transformar desde las opciones valricas propias.

5.2.2.3 Dimensiones del MAC:


Si se organizan estos tres elementos en un tringulo bsico de insumos del MAC, ubicando cada
elemento en un vrtice, se obtienen tres catetos que dan forma a las tres dimensiones del MAC:

1. Dimensin Identitaria: Resultado de los vrtices misin, visin y principios y contexto


social y polticas pblicas. Con este cateto se representa aquello que nos define como
Universidad en relacin al contexto, en el deseo institucional de aportar pensamiento
crtico al desarrollo y comprensin de las grandes problemticas de la sociedad chilena y
latinoamericana. Para la UAHC, la calidad de lo que se genera es resultado de esta
coherencia y de la significativa valoracin que se hace de nuestra misin, visin y
principios.
2. Dimensin Prospectiva: Resultado de unir los vrtices misin, visin y principios y plan
de desarrollo institucional. Este segundo cateto hace referencia a la mirada estratgica y
de anticipacin que la Universidad valora y emplea cotidianamente en sus distintos
procesos de planificacin de corto, mediano y largo plazo. Esta dimensin se hace cargo
de la necesidad de innovar y mejorar en sus diversas prcticas, de movilizar recursos de
todo tipo para alcanzar un estado deseado de desarrollo y de sostenibilidad institucional.
Esta dimensin aporta un alto nmero de indicadores de calidad de la gestin.
3. Dimensin de Pertinencia: Este tercer cateto es resultado del encuentro entre los vrtices
plan de desarrollo institucional y contexto social y polticas pblicas. Se refiere a la
conviccin institucional de estar situados en un contexto al cual nos vinculamos y del que
somos parte. Esta dimensin representa la responsabilidad social y el inters pblico de la
Universidad de estar en y para la sociedad, apoyando los necesarios procesos de
transformacin social que el pas requiere.

5.2.2.4 El MAC y las funciones universitarias:


El MAC reconoce la complejidad de nuestra institucin universitaria y sus funciones, definiendo
como parte de su calidad el desarrollo permanente y riguroso de las funciones universitarias
tradicionales, esto es, docencia, extensin e investigacin. Conforme al tringulo de calidad de la
UAHC, se deriva de ste una gestin de calidad cuando tales funciones son coherentes con las
dimensiones ya mencionadas. Esto se traduce en que:

1. La investigacin, la creacin y las publicaciones: corresponden a expresiones claras y


precisas de la dimensin prospectiva, es decir, crear, aportar y vehiculizar saberes nuevos,
desde una comprensin crtico-transformadora del conocimiento. La configuracin 130
operacional de esta dimensin y su contenido se plasman en la respectiva poltica y
mecanismos de la Direccin de Investigacin y Posgrados.
2. La vinculacin con el medio: corresponde a la dimensin de pertinencia institucional y dice
relacin con el intercambio de experiencias con el entorno, otras instituciones, la sociedad
civil, el aparato estatal. Estas orientaciones se recogen en las respectivas polticas y
mecanismos de la Direccin de Vnculo con el Medio.
3. La docencia: corresponde al centro de la actividad universitaria, esto es, la dimensin
identitaria por excelencia, haciendo converger un saber superior (curriculum) en un
espacio donde coexisten educadores y educandos (didctica), bajo parmetros de calidad
que emanan centralmente del Modelo Educativo Institucional. La configuracin
operacional de esta dimensin y su especificidad se plasman en la respectiva poltica y
mecanismos de la Direccin de Docencia y Desarrollo Acadmico.

5.2.2.5 El MAC y el control de procesos:


El MAC, como se ha sealado, busca hacerse cargo del necesario control de procesos que la
organizacin requiere.

Para cumplir esta funcin administrativa, la UAHC ha configurado en el tiempo un complejo


sistema de obtencin y anlisis de informacin destinada a la toma de decisiones y al
mejoramiento de los procesos de gestin. Dada la naturaleza de la institucin universitaria, en el
contexto actual, son tres los componentes del MAC que trazan normativas y aportan definiciones
de sentido que hacen posible la actividad evaluativa y de control de procesos.

Por un lado, estn el Modelo de Aprendizaje Institucional (MAI) y el Modelo Educativo (ME) de la
Universidad; por el otro, la poltica chilena de acreditacin institucional y de programas que ha
venido a reforzar desde 2006- la cultura autoevaluativa de la Universidad:

a) El MAI, utiliza dos grandes herramientas, los planes de desarrollo y las polticas y
mecanismos de cada unidad relevante de gestin.
b) El ME, se despliega fundamentalmente a travs de un conjunto de instrumentos de
gestin curricular, destacando los perfiles de egreso de las carreras y programas y los
diversos planes de estudio (estructura curricular).
c) Los procesos de acreditacin institucional y de programas, que constituyen herramientas
habituales de la institucin para desarrollar capacidad de autoevaluacin y cambios
permanentes en nuestras prcticas (planes de mejoramiento).
Estas herramientas de gestin devienen de tres componentes distintos (MAI, Modelo Educativo y
Acreditacin) y constituyen la arquitectura principal del MAC, haciendo posible la creacin de un
modo propio de control de procesos a travs de indicadores relevantes de gestin.

El siguiente esquema resume lo sealado sobre la organizacin del MAC:

131

Como lo seala el esquema adjunto, la Universidad ha definido la existencia de dos tipos de


indicadores:

a) De proceso: Se trata de indicadores que generan informacin til para retroalimentar una
actividad en desarrollo, durante el despliegue de sus elementos y/o componentes,
permitiendo comprender lo que ocurre y generar mejoras oportunas antes de cerrar cada
proceso institucional. Se centran en tres dimensiones:
Indicadores de oportunidad.
Indicadores de recursos.
Indicadores de realizacin.

b) De producto: Se refiere a indicadores orientados a discernir los resultados y efectos de la


actividad propuesta, una vez terminada su ejecucin o ciclo vital. Se centra en dos
dimensiones:
Indicadores de satisfaccin.
Indicadores de efectividad.
5.2.2.6 Sobre los instrumentos de planificacin38:
Si bien la gua fundamental de la poltica de aseguramiento de la calidad, est dada por los
objetivos y metas propuestos en el Plan Estratgico Institucional, son los planes operativos (POA) y
los planes de mejoramiento de la gestin (PMG) los que se refieren a planes especficos que se
elaboran en el mapa de procesos de la institucin y se subordinan al plan estratgico, teniendo un
horizonte de tiempo de corto plazo (1 2 aos):
132
a) Los Planes Operativos Anuales (POA), corresponden a la modalidad de planificacin
empleada por las unidades acadmicas directamente responsables de la docencia. Se trata
de planes que, en concordancia con el Plan Estratgico Institucional, proponen un
conjunto de objetivos, metas, indicadores, acciones, responsables y plazos breves,
asociados esencialmente a la docencia, la extensin, la investigacin y las publicaciones.
b) Los Planes de Mejoramiento de la Gestin (PMG), que corresponde a la modalidad de
planificacin empleada por unidades de gestin no responsables de procesos formativos
ni de administrar directamente un currculo. En este sentido, estos planes centran sus
propsitos de desarrollo en cuestiones de mejoramiento de la calidad de la labor realizada
(perfeccionamiento de sus recursos humanos, innovacin en procesos de gestin,
mejoramiento de la articulacin con otras unidades de gestin, entre otras).

Junto a lo anterior, se han definido otros planes de desarrollo:

a) Entre un plan especfico (POA o PMG) y un plan estratgico institucional debe haber alta
coherencia, ello se garantiza habitualmente con la creacin de planes estratgicos
intermedios propios de unidades relevantes de la gestin como ocurre con los llamados
Planes de Facultad (PF). Un Plan de Facultad operacionaliza a escala intermedia de la
organizacin los desafos y propsitos de mejoramiento, aportando criterios de calidad
ligados a la vida acadmica desde un sello interdisciplinario y articulador (Escuelas y
carreras).
b) A esto se agrega los Planes de Mejoramiento derivados de la Acreditacin de programas
y de la institucin (PMA). Los PMA al igual que los PF- cubren plazos intermedios de
desarrollo, de entre tres y cinco aos, correlacionando con un control de procesos
estrechamente ligado al mejoramiento de la calidad de la gestin en la institucin.
c) Un tercer instrumento de planificacin son los Planes de Gestin Estratgica (PGE)
elaborados por la Vicerrectora y Rectora para aunar sus direcciones y dotar de sentido
estratgico a su labor.

5.2.3 Mecanismos de control de los POA, PMG y Planes de Mejora


El MAC contempla mecanismos de seguimiento de los instrumentos de planificacin usados por la
Universidad, para establecer sus prioridades institucionales a corto, mediano y largo plazo.

38
Ver anexo N38. Desarrollo Institucional y Planificacin en la UAHC.
Para esto se ha elaborado un Cuadro de Mando Integral, que permite ir monitoreando y
comprobando la ejecucin de cada una de las actividades de los POA y PMG, al mismo tiempo que
permite revisar que las actividades de los planes de mejora de las carreras que fueron acreditadas,
tengan niveles de cumplimiento aceptables. Estas actividades deben estar integradas en los POA y
se revisan de manera anual.

El nivel de cumplimiento de los POA, PMG y Planes de Mejora se puede ver en el criterio: La 133

estructura y organizacin institucional.

100,0%
90,0% 82,9% 86,0%
82,3% 81,5%
80,0% 73,0%
68,2% 68,0%
70,0% 61,0%
57,4%
60,0%
50,0%
38,0%
40,0%
2016
30,0%
20,0%
2013
10,0%
0,0%
Existen canales de Hay mecanismos claros Las decisiones de los Existen y operan Los trmites
comunicacin y permanentes de directivos de la carrera instancias de burocrticos que me
adecuados y eficaces evaluacin de la gestin son tomadas de manera participacin de los toca realizar como
entre los docentes y la de las autoridades trasparente y utilizando docentes para tomar docente son escasos y
direccin de la criterios adecuados decisiones en temas poco engorrosos
Universidad relevantes de la carrera

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

Los indicadores asociados al aseguramiento de la calidad son valorados por los docentes de la
Universidad, mostrndose un crecimiento en el grado de acuerdo entre los aos 2013 y 2016 en
cuanto a los mecanismos existentes, a la claridad y criterios usados en la toma de decisiones y su
grado de participacin en estas ltimas. El indicador que muestra una baja es el caso de los
trmites a realizar, sin embargo, esto se condice con una instalacin de mecanismos y
procedimientos que precisan las acciones y actividades que se llevan a cabo.

En tanto, los egresados y titulados presentan un alza de un 65% a un 71% en la afirmacin: Las
decisiones tomadas por las instancias directivas de la carrera se basaban en criterios acadmicos
desde el ao 2013 al 2016.

En el caso de los funcionarios, la evaluacin recibida es ms baja en cuanto a su participacin en la


toma de decisiones y su participacin en la planificacin institucional, debilidad que se espera
mejorar con la incorporacin del Sistema de Gestin y Desarrollo de Personas en sus fases 3 y 4.
En cuanto al criterio anlisis institucional, podemos detectar las siguientes fortalezas:

a. La Universidad cuenta con diagnsticos para determinar las condiciones del medio externo
e interno que son utilizados para la creacin y ajustes del Plan Estratgico Institucional.
b. Se ha creado un Sistema de Aseguramiento de la Calidad (SAC) que permite hacer
134
seguimiento de este plan estratgico, posibilitando, a su vez, hacer ajustes y correcciones.
c. El SAC contempla mecanismos de planificacin de unidades acadmicas y directivas (POA,
PMG, POA de Facultad) que se alinean con los planes de rectora y el Plan Estratgico
Institucional, lo que le otorga un carcter dinmico y de aprendizaje continuo.
d. Existen mecanismos que permiten realizar un seguimiento de estos procesos
planificatorios, as como mecanismos que aseguran el cumplimiento de los planes de
mejora establecidos en los procesos autoevaluativos institucionales y de carreras.

Las debilidades detectadas en la autoevaluacin son:

a. Existe un desajuste entre el actual mecanismo de solicitud y asignacin de recursos (POA)


y la sobrevivencia de los antiguos mecanismos.
b. Algunos actores perciben insuficiencias en los instrumentos de planificacin en lo que
respecta a la asignacin de recursos.

Programa de fortalecimiento de la direccin estratgica y la gestin de calidad.


Se busca trabajar con una sistematizacin de los POA y PMG a nivel general para una
adecuada distribucin de los recursos durante el ao.
La institucin cuenta con una base slida de informacin vlida y confiable sobre los distintos 135
procesos institucionales, que utiliza para tomar decisiones fundadas y avanzar hacia el logro de los
propsitos definidos.

Uno de los aspectos ms importantes para una buena gestin, es contar con informacin
detallada, oportuna y confiable de cada uno de los procesos, tanto acadmicos como de gestin.

En este sentido, la UAHC cuenta hoy con una serie de sistemas de registro de informacin, que
permiten elaborar informes y reportes, tanto internos como externos, que apoyan los procesos de
planificacin y de toma de decisiones. A continuacin se revisar:

1) Sistemas y servicios informticos para el registro y procesamiento de la informacin


interna.
2) Estudios internos y reportes institucionales.
3) Estudios externos y toma de decisiones.
4) Difusin y entrega de informacin.

6.2.1 Sistemas y servicios informticos para el registro y procesamiento de la informacin


interna

La UAHC, posee una gama de software que cubren gran parte de las operaciones de sus diferentes
departamentos.

Entre estos destacan, aquellos de uso transversal, como el software U+, software integral donde
converge toda la informacin relacionada con el flujo de estudiantes, desde la admisin a la
titulacin, apoyando la gestin acadmica. Por otro lado, existen software que operan sobre
procesos en particular, como Payroll y Softland, cubriendo tareas focalizadas como son las
remuneraciones y el manejo de la contabilidad. Tambin existen aplicaciones satlites, que
resuelven problemas especficos que no son cubiertos por los software nombrados.

A continuacin se mencionarn los ms importantes.


U+
U+ es una plataforma con tecnologa cliente servidor, encargada de apoyar la gestin acadmica.
Es la actual plataforma angular de la institucin, que gestiona gran parte de los procesos como
admisin, matricula, gestin acadmica, certificacin y titulacin entre otros. Est compuesta por:
136

U+ ADMISION: Es el sub-sistema que se encarga de gestionar la informacin de entrada de los


potenciales estudiantes y los somete al proceso de admisin. En esta plataforma se registra la
postulacin del estudiante a las diferentes carreras, dando cuenta del paso de postulante
inscrito a postulante aceptado, una vez que ha transitado por las etapas intermedias, como
entrevistas, (entre otros sub procesos que dependen de las condiciones de la escuela o programa
y de las distintas vas de admisin). Registra toda la informacin necesaria del estudiante,
ayudando a la recopilacin de antecedentes y solicitud de requisitos que la institucin solicita para
hacer vlida su postulacin, para concretar finalmente su matrcula. Posee una cantidad de
informes que nos permiten analizar la evolucin del proceso, entre otras virtudes. La aplicacin
finaliza su tarea remitiendo al postulante aceptado al siguiente proceso que es la matrcula.

U+ MATRICULA: Es un sub-sistema que gestiona y administra la informacin de los compromisos


financieros que el estudiante posee al momento de ejercer y concretar la matricula.

Registra todo el ciclo, desde que admisin acepta al postulante, dejndolo en condicin de
matrcula, pasando por el registro de becas y beneficios, para finalmente poder documentar y
formalizar su situacin de alumno regular. Posee un manejo de contabilidad reducida, donde se
realizan centralizaciones, balances, manejo de cartolas, manejo de cobranza, caja y una gran gama
de informes que permiten a nuestros analistas contables poder realizar una buena gestin sobre
los datos financieros del estudiante. Tambin maneja en forma dinmica la informacin de valores
de matrcula y arancel, entre otros productos.

Este sub sistema est relacionado con el sub-sistema de admisin, donde transforma al postulante
aceptado, a un estudiante matriculado en la institucin, para finalmente servir los datos al
siguiente sub-sistema, que es registro curricular.

U+ REGISTRO CURRICULAR: Es el sub-sistema de mayor tamao que posee este paquete, (en
cuanto a procesos que gestiona, cantidad de aplicaciones, y procesos que cubre). Su objetivo es
almacenar y administrar la informacin de todos los flujos referentes al estudiante y las
actividades acadmicas posterior a la matrcula, hasta su titulacin.

Para que este sub-sistema realice su tarea, debe tener una base de informacin, como son los
registros de carreras, planes de estudios, asignaturas, mallas curriculares, docentes, planificacin
entre otros, y que cubren los siguientes procesos:
Planificacin acadmica: Proceso en el cual la institucin declara y oficializa los contenidos que
impartir en un periodo determinado, acompaado del pool docente, y la relacin sala-horarios en
los que se impartirn esos contenidos.

Proceso de eliminacin: En este proceso la institucin determina, en base a su reglamento y


mediante un anlisis de la carga acadmica anterior (las reprobaciones), si el estudiante puede
acceder a un nivel ms avanzado en la malla, o permitir un avance curricular. 137

Proceso de Inscripcin: El estudiante es sometido a un anlisis de su carga acadmica cursada,


logrando determinar cul es su carga potencial y el avance de su malla. Es el sistema el que
determina lo que debe y puede inscribir.

Proceso de solicitudes: Proceso en el cual el estudiante puede regularizar su situacin acadmica,


en cuanto al estado, inscripciones, y otros.

Registro de Notas: En este proceso los docentes registran las calificaciones parciales.

Actas: Proceso en el que los docentes, a travs de un acta o documento, formalizan la nota final
del estudiante de un curso.

Egreso: Para este proceso, se realiza un anlisis de la carga acadmica cursada, y se verifica si el
estudiante puede acceder al status de egreso, para iniciar el proceso de prctica, tesis y finalmente
la titulacin.

Certificados: La aplicacin permite la emisin de diversos tipos de certificados, acreditando la


condicin o estado acadmico del estudiante. La certificacin cubre:

Certificados de Alumno Regular.


Certificados de Estudios.
Certificados de Egreso.
Certificados de Ttulo.
Certificados de Ttulo en Trmite
Certificados de Practica.
Ficha Curricular y Expediente.
Diploma de Ttulo.
Certificados Anexos y Especiales.

Este sub-sistema posee una gran gama de informes y aplicaciones que permiten al personal del
departamento de registro curricular gestionar toda la informacin acadmica del estudiante, y dar
un servicio de apoyo a otras reas de la institucin, proporcionando informacin necesaria para su
desempeo. Las reas que reciben informacin de este software son:
Vicerrectora Acadmica.
Admisin y Registro Curricular.
Bienestar Estudiantil.
Tesorera.
Biblioteca.

138

NAVEGADOR ACADEMIA
Es una intranet de desarrollo interno, que se define como una evolucin del sistema U+, basado en
tecnologas Web Open Source, y cumple funciones mejoradas de las actuales plataformas,
adecuadas y flexibilizadas al negocio actual de diferentes procesos.

Su funcin principal es la de brindar servicios a funcionarios y estudiantes desde la web (no desde
una intranet como lo era hace algunos aos).

Aunque inicialmente estaba orientado a estudiantes y docentes, el servicio ha ido incorporando


nuevas funcionalidades, siendo su objetivo final el reemplazo progresivo de algunas aplicaciones
que ya estn obsoletas.

Las principales caractersticas son:

Integracin con servicios de correo institucional.


Integracin con servicios de Aula Virtual.
Integracin con sistemas de encuesta LimeSurvey.
Integracin con U+.
Integracin con otros sistemas a travs de Pentahoo.
Posee un nivel de seguridad superior a las tecnologas U+.
Posee un sistema de contactos donde el usuario configura las notificaciones que el sistema
entrega.
Posee un sistema de multi-perfil, y multisede.
Posee un sistema de contactos, donde profesionales dan soporte y atienen las
necesidades relacionadas con la plataforma.
Sus principales funciones son:
Servicios a estudiantes: Servicios a docentes: Servicios a funcionarios
perfilados:
Ficha curricular e informe de Ficha del estudiante. Planificacin acadmica.
notas finales. Horarios del estudiante. Decreto de nombramiento.
Visualizacin de avance Sistema de notas y asistencia. Control asistencia docente.
curricular. Sistema de actas. Resolucin de solicitudes.
Solicitudes acadmicas. Aula Virtual. Visualizacin y manejo de actas. 139
Inscripcin de asignaturas. Correo electrnico. Visualizacin encuesta docente.
Visualizacin de horarios. Mantencin de docentes.
Visualizacin de notas parciales. Resolucin y visualizacin de
Visualizacin de resoluciones. beneficios internos.
Obtencin de certificado alumno Inscripcin de asignaturas manual
regular. (registro).
Evaluacin docente. Procesamientos de actas.
Sistema de postulacin a Ficha estudiantes.
beneficios internos.
Formulario de contacto.
Aula Virtual.
Correo Electrnico.
Pago webpay compromisos
vigentes.

El Navegador actualmente se encuentra en etapa de desarrollo, y pretende, en un periodo a


mediano y largo plazo, reemplazar todas las plataformas con tecnologas cliente servidor.

Otros software usados son:

PAYROLL: Es un software que apoya las tareas de recursos humanos en la administracin del
personal y emisin de remuneraciones.

SOFTLAND: Sistema ERP, de control y gestin administrativo contable, de los cuales la universidad
posee licencias sobre los siguientes mdulos:
Contable.
Activo Fijo.
Facturacin e Inventario.
Proveedores y Cuentas Corrientes.

OPENKM: Permite controlar la creacin, almacenamiento, revisin y distribucin de los


documentos, incrementando la eficiencia en la capacidad de reutilizar la informacin; as como el
control del flujo de los mismos. Integra lo necesario para la gestin de los documentos,
permitiendo construir un repositorio con la informacin, en este caso del departamento de
informtica, para facilitar la creacin de conocimiento y mejorar la toma de decisiones.
Actualmente solo est disponible en el departamento de informtica, pero en el corto plazo se
extender a los dems departamentos.
I-TOP: Esta aplicacin permite implementar de manera gil procesos basados en metodologa ITIL
como gestin de cambios, gestin de incidencias, gestin de peticiones, inventarios y
administracin de infraestructura, entre otros servicios.

Lleva poco tiempo desde su implementacin, pero pretende ser el software de administracin de
proyectos y gobierno IT. 140

OS-TICKET: Esta aplicacin permite gestionar, organizar y archivar todas las solicitudes de soporte,
de una manera sencilla y fcil. Es un servicio que proporciona el departamento de informtica para
formalizar una necesidad de soporte, que a su vez llega a una central de requerimientos, donde el
personal se asigna cada tarea de acuerdo al campo de accin o especialidad de cada agente de
soporte.

Existen de dos tipos:

Soporte de Hardware
Soporte de Sistemas

Con esta aplicacin, el usuario ingresa su solicitud y, a travs de una respuesta va correo o por la
misma aplicacin, puede realizarle seguimiento.

AULA-Virtual: Es un software diseado para ayudar a los educadores a crear cursos en lnea de alta
calidad y entornos de aprendizaje virtuales. El docente mantiene una comunicacin con el
estudiante, complementando a travs de esta plataforma los contenidos de cada clase, subiendo
documentos y material de apoyo. Funciona tambin como gestor de consultas y espacio de
discusin a travs de foros y chat educativos, donde el estudiante tiene la posibilidad de
incrementar sus conocimientos en lnea con sus compaeros.

Open Journal Systems (OJS): Es un Sistema de Administracin y publicacin de revistas y


documentos peridicos (Seriadas) en Internet. El sistema est diseado para reducir el tiempo y
costos asociados al manejo exhaustivo de las tareas que involucra la edicin de una publicacin
seriada.

LIME SURVEY: Es un sistema creacin y administracin de encuestas, que le permite a cualquier


usuario, generar un instrumento, distribuirlo a travs de listas, y procesar las respuestas.

KOHA: Es un sistema integrado de gestin de bibliotecas, en reemplazo de Alexandria.

VMware: VMware transforma radicalmente la infraestructura fsica como servidores, redes,


desktop, entre otros, en componentes virtuales. Con esta modalidad la institucin gana movilidad
y escalabilidad, ahorrando dinero y recursos fsicos, entre otras virtudes.
SISTEMA BODEGA: Sistema que controla la entrada y salida de los insumos de la bodega, del
departamento de administracin central, lo que permite un registro de las entradas y salidas.

JOOMLA-WORDPRESS: Es una plataforma de publicacin de contenidos en internet. Actualmente


gran parte de la web corporativa est desarrollada en base a esta herramienta.
141

6.2.2 Estudios internos y reportes institucionales

Si bien el registro y validacin de la informacin, es de suma importancia, es su manejo, anlisis y


elaboracin de informes y reportes institucionales, los que permiten establecer estrategias y
objetivos concretos.

Entre los informes y reportes internos tenemos:

Objetivo Informe
Gestin Acadmica Informe de admisin.
Caracterizacin de estudiantes de primer
ao.
Reporte Inicial de Atencin Programas
Nivelacin Competencias.
Resultados Test Diagnsticos.
Estado de inscripcin de Ramos.
Informe planificacin acadmica.
Informe comportamiento de actas (notas
pendientes).
Reporte de Rendimiento Acadmico.
Potenciales Desertores CAE.
Reporte de Inclusin y Permanencia.
Motivos de desercin.
Gestin y Desarrollo Docente Evaluacin acadmica (anual y bianual).
Encuesta de evaluacin docente.
Satisfaccin actores clave Encuesta Egresados y Titulados.
Encuesta empleabilidad egresados.
Encuesta Docentes.
Encuesta Estudiantes.
Encuesta estudiantes primer ao.
Satisfaccin funcionaria Encuesta Funcionarios.
Encuesta riesgos psicosociales en el
trabajo.
Satisfaccin servicios usuarios internos Encuesta percepcin de servicios
(Biblioteca, Registro Curricular, Tesorera,
UGAE).
Encuesta PINCB y PIIP.
Satisfaccin usuarios externos Encuesta servicios comunitarios.
Encuestas satisfaccin actividades vnculo
con el medio.
Informes de gestin Cobertura de debilidades.
Reporte avances acreditacin de carreras.
Informes de acreditabilidad.

Como podemos observar, la Universidad cuenta tanto con sistemas de recoleccin de informacin
como de procesamiento de datos y construccin de informes y reportes que permiten a las 142
autoridades tomar decisiones informadas, tanto de aspectos generales como de temas
contingentes, en pos de la mejora constante de la institucin.

6.2.3 Estudios externos y su uso en la toma de decisiones

Sin embargo, la informacin interna no es suficiente para la toma de decisiones. Se hace necesario
contar con informacin de contexto que d cuenta de los elementos relevantes y los cambios que
se producen en el entorno donde las instituciones se desenvuelven.

Para esto, se considera funcin de la DPE realizar anlisis especficos de las reas pertinentes,
tanto comparativos como de entorno, con una mirada prospectiva y estratgica.

Lo anterior trae consigo el desarrollo de levantamiento de datos y anlisis especficos, en los


siguientes aspectos:

1) Alternativas de financiamiento.
2) El desenvolvimiento de nuestros egresados.
3) Entrevistas a expertos (internos/externos sobre aspectos curriculares, de planificacin,
etc.).
4) Anlisis de la oferta acadmica.
5) Estudio de variables claves del desarrollo institucional.
6) Anlisis comparativo (aranceles, empleabilidad, retencin, desercin, duracin real de la
carrera, PSU) usando datos SIES, CNED y mifuturo.cl.
7) Anlisis de entorno para provisin de carreras.
8) Evolucin de escenarios UAHC (impacto de la gratuidad).

Estos datos permiten, adems del diagnstico interno, contar con un mayor control de su
desarrollo institucional, reduciendo la incertidumbre y alcanzando un mayor grado de
autorregulacin.

Por ltimo, a partir de los cambios en la educacin superior, se ha formado una comisin
(Comisin Permanente Anlisis de Reforma) que analiza y define la postura institucional frente a
temas tan importantes como la reforma a la educacin superior, el lucro y el sentido de lo pblico.
Los resultados de esta comisin han sido expuestos por el Rector de la universidad en diversos
seminarios y discusiones en las Comisiones del Senado y la Cmara de Diputados, y han servido
internamente como insumo para la discusin y definicin de nuestra nueva misin, visin y
principios actuales.

6.2.4 Difusin y entrega de informacin

La difusin y entrega de la informacin en la Universidad se realiza a travs de los canales oficiales: 143
la pgina web y los e-mails institucionales.

La informacin acadmica es traspasada a las facultades, escuelas, carreras y programas, lo que


ayuda a estas instancias de gobierno y sus consejos respectivos a tomar medidas con respecto a
los procesos curriculares y psicosociales de los estudiantes.

Las unidades de gestin son las encargadas de la sistematizacin y el anlisis de la informacin,


basados en datos que proporcionan los sistemas informticos y que son validados por la DPE.

En cuanto a la informacin recibida, la evaluacin de los estudiantes es positiva. Ante la


afirmacin: Mis datos y antecedentes sobre cuestiones acadmicas (ramos cursados, notas) son
de fcil acceso, un 69% dice estar de acuerdo, subiendo en un 11,2% con respecto a 2013.

Esta alza es an mayor en el caso de la afirmacin La publicidad que recib cuando postul a la
carrera result ser fidedigna pasando de un 64% a un 78% entre el 2013 y el 2016. Lo mismo
sucede con los egresados y titulados, de los que un 81% dice estar de acuerdo con la afirmacin:
Tanto la publicidad como otras informaciones que recib al momento de postular resultaron ser
verdicas. Con respecto al mismo indicador en los empleadores (La publicidad de la UAHC sobre
sus titulados es verdica), el porcentaje pasa de un 39% a un 88%.

Dentro de las fortalezas detectadas para este criterio tenemos:

a. La Universidad dispone de software confiables que permiten tener informacin oportuna


y veraz sobre los distintos procesos, tanto acadmicos como de gestin institucional.
b. Los sistemas creados dotan a las autoridades y a las unidades, tanto acadmicas como de
gestin, de reportes regulares del medio interno y externo, que permiten tomar
decisiones informadas.

En tanto, las debilidades derivadas del proceso autoevaluativo son:

a. Desfase en la renovacin y actualizacin de la infraestructura y equipamiento TI de la


Universidad en lo referido al uso y funcionamiento de software y sistemas.
Se est avanzando en la automatizacin de procesos, lo que aumentar la eficiencia de la
evaluacin y seguimiento a la labor acadmica y administrativa. Adems, tanto el plan de
Rectora como el Plan Estratgico ponen nfasis en las necesidades informticas de la
Universidad, lo que permitir subsanar las debilidades detectadas en este criterio.
144
DOCENCIA DE
PREGRADO
A continuacin se presenta el captulo sobre docencia de pre-grado, una de las reas a ser
evaluadas de acuerdo a criterios e indicadores propuestos por la CNA. Este captulo describe en
primer lugar el estndar sobre el cual se funda el ejercicio evaluativo.
146
En segundo lugar, se describen las polticas asociadas que orientan esta rea, la relacin con el
modelo educativo de la Universidad, los mecanismos existentes para operativizar las acciones y
estrategias, los recursos asociados y la relacin con lo declarado en trminos de principio en el
Proyecto Educativo.

En tercer lugar, se presenta la evaluacin de la institucin para el perodo 2014-2016 usando


como criterios el diseo y provisin de carreras, la caracterizacin del proceso de enseanza, la
dotacin acadmica y docente que lo respalda, los sistemas de seguimiento estudiantil que se
implementan, y los procesos de mejora derivados de la accin investigativa regular.

En cuarto lugar, el captulo sistematiza un conjunto de fortalezas y debilidades que expresan la


sntesis evaluativa propuesta por la comunidad universitaria. Estas representan un estado del
desarrollo institucional de la Universidad Academia de Humanismo Cristiano para el perodo
evaluado, en relacin con los avances experimentados en la docencia de pregrado.

Finalmente, se explicitan las lneas de mejoramiento sobre la cual se fundan las acciones de
cambio institucional en directo ajuste con lo declarado a nivel estratgico y de acuerdo al Modelo
Educativo.
La institucin tiene propsitos claros en relacin a su docencia de pregrado, que orientan su
accin respecto de decisiones tales como las carreras que ofrece, la poblacin objetivo o las
caractersticas generales de la docencia. La institucin cuenta con polticas y mecanismos eficaces 147
para asegurar la calidad de las carreras que ofrece (considerando al menos la definicin y revisin
de perfiles de egreso y el diseo curricular de las mismas)

La institucin cuenta con polticas y mecanismos eficaces para asegurar la calidad de provisin de
sus carreras de pregrado, considerando al menos la apertura de sedes, las modalidades en que se
ofrece la carrera y la asignacin de recursos (humanos, fsicos, didcticos y financieros, etc.)

El criterio presenta cmo en la Universidad Academia de Humanismo Cristiano se orienta a las


unidades responsables en la definicin de la oferta acadmica. Se exponen los mecanismos
institucionales para asegurar el alineamiento de objetivos de cada una de las carreras con la
misin y visin de la Universidad; la pertinencia y el dilogo constante dentro y con del campo
disciplinario y profesional. Se muestra, adems, cmo la institucin ha diseado y generado las
condiciones para la implementacin de las distintas carreras y programas de formacin,
incluyendo elementos centrales tales como las decisiones sobre la organizacin de la docencia de
pregrado; su relacin con los propsitos y objetivos institucionales; el Modelo Educativo; su
operacionalizacin curricular, entre otros.

1) Oferta de carreras y programas


2) Existencia de polticas y mecanismos eficaces para asegurar la calidad de las carreras
1.2.1 Oferta de carreras y programas

1.2.1.1 Trayectoria y criterios de la conformacin de la oferta


La Universidad cre su oferta inicial de carreras de pregrado desde el acervo y patrimonio
intelectual que posean las instituciones que la constituyeron, junto con un anlisis de las
necesidades del pas y las posibilidades que el mercado educacional daba. Inici su oferta
acadmica el ao 1989 con las carreras de Ingeniera Comercial y Sociologa. Ms tarde, se
sumaron nuevas carreras que respondieron a los requerimientos profesionales propios de la
administracin del Estado en el advenimiento de la democracia al pas: Administracin Pblica e
Ingeniera en Gestin Pblica. A partir de all,39 consolidado este ncleo inicial, comenzaron los
estudios y trabajos para la apertura de nuevas carreras del rea de las Ciencias Sociales
(Psicologa, Antropologa, Trabajo Social, Periodismo); simultneamente, a la iniciativa del PIIE, se
crean diversas carreras de pregrado y postgrado ligadas al rea de la Pedagoga; desde FASIC

39
La Universidad haba adquirido su licencia a fines de 1988, tras solicitarla numerosas veces en aos anteriores. Se
hicieron gestiones para el regreso de los profesores y programas a las Universidades tradicionales, lo que no se logr y
por tanto se consolid la idea de una Universidad de carcter permanente.
surgieron los equipos que dieron a luz a la Escuela de Derecho; del Centro de Danza Espiral surgi
la Escuela de Danza, de la que derivaron las escuelas de la actual Facultad de Artes.

Habindose concluido este periodo inicial con su oferta acadmica afianzada, en la primera
dcada de este siglo, y tras consolidar las capacidades de planificacin estratgica institucionales,
la UAHC inici un periodo de gestin guiado. En este periodo se definieron ciertas caractersticas
del tipo de universidad que se pretenda llegar a ser40, por lo que en lo sucesivo la oferta 148
acadmica fue fruto de la planificacin que se dio en este segundo periodo de la universidad. Estas
definiciones incluyeron un conjunto de caractersticas de la Universidad que configuran el marco
de su oferta:

Una universidad con una nica sede en la ciudad de Santiago41, por lo tanto, se renunci a
la posibilidad de abrir sedes en regiones;
Una universidad concentrada en las reas de las ciencias sociales, las artes, las
humanidades y la pedagoga42;
Una universidad con un tamao mediano, en torno a los 4000-5000 estudiantes43;
Una Universidad que aplique una poltica de financiamiento solidario entre sus unidades
acadmicas, de manera de sostener en el tiempo la oferta de carreras que se estima
pertinente44.
Una universidad que cultive la investigacin y el vnculo con el medio en un proceso de
creciente complejizacin45.

En 2016 la UAHC ofreci ingreso a veinte carreras de pregrado (jornada diurna y vespertina) y a
siete programas de prosecucin de estudios conducentes a ttulo profesional y/o grado acadmico
de licenciado, organizados en tres Facultades. El detalle de oferta por facultad, por escuela y
modalidad (regular/prosecucin de estudios) se presenta en la siguiente tabla:

Facultad Escuela Carrera Jornada Modalidad


Diurno Vesp. Pregrado Prosecucin
Facultad de Antropologa Antropologa X X
Ciencias Derecho Derecho X X X
Sociales
Geografa Geografa X X
Historia Licenciatura en Historia, mencin X X
en Estudios Culturales
Licenciatura en Historia, mencin X X

40
Cfr: Innovacin Acadmica 2003; Informe de Autoevaluacin Institucional 2005; Claustro Acadmico 2006; primer Plan
Estratgico 2006-2010; Informe de Autoevaluacin Institucional 2008.
41
Cfr. Acta del Consejo Superior Universitario del 18 de agosto 2008; Informe de Autoevaluacin Institucional 2008.
42
Cfr: Planes Estratgicos 2006-2010, 2011-2015 y 2016-2025.
43
Cfr: Planes Estratgicos 2006-2010, 2011-2015.
44
Cfr: Planes Estratgicos 2006-2010 y 2011-2015.
45
Cfr: Plan Estratgico 2016-2025, Misin y Visin 2006-2010 y 2011-2015, Estatutos de la Universidad.
Historia del Tiempo Presente
Psicologa Psicologa X X X
Sociologa Sociologa X X
Trabajo Social Trabajo Social X X X
Ciencia Poltica y Ciencia Poltica y Relaciones X X
RRII Internacionales
Gobierno y Administracin Pblica 149
X X X
Gestin Pblica Continuidad de Estudios y X X
Segunda Titulacin en
Administracin Pblica
Programa Especial de Titulacin X X
en Periodismo
Facultad de Teatro Teatro X X
Arte Danza Danza X X
Escuela de Msica Composicin Musical X X
Produccin Musical X X
Pedagoga en Msica X X
Cine Cine y Artes Audiovisuales X X
Continuidad de Estudios y X X
Segunda Titulacin Licenciatura
en Cine mencin Cine
Documental
Facultad de Pedagoga en Pedagoga en Educacin Bsica X X
Pedagoga Educacin Bsica Segunda Titulacin Pedagoga en X X
Educacin Bsica
Pedagoga en Pedagoga en Educacin X X
Educacin Diferencial
Diferencial Segunda Titulacin en Educacin X X X
Diferencial mencin en Trastornos
Especficos del Lenguaje Oral
Segunda Titulacin en Educacin X X
Diferencial para Profesores de
Educacin Media mencin en
Discapacidad Intelectual
Ped. en Historia y Pedagoga en Historia y Ciencias X X
CCSS Sociales
Ped. en Lengua Pedagoga en Lengua Castellana y X X
Castellana y Comunicacin
Comunicacin
Programa de Formacin X X
Pedaggica en Enseanza Media
para Profesionales
Fuente: Vicerrectora Acadmica
En este mismo periodo se observa que la matrcula de los estudiantes en modalidad de
prosecucin de estudios ha aumentado en relacin con la de pregrado, sobre todo en la
matrcula nueva de pregrado, tal como se observa en la tabla siguiente.

Nombre del Programa 2012 2013 2014 2015 2016


127 86 111 180 148 150
FACULTAD DE ARTES

418 453 456 572 405


FACULTAD DE CCSS

128 116 89 114 88


FACULTAD DE PEDAGOGA

673 655 656 866 641


PREGRADO REGULAR

62 69 45 97 148
PROSECUCIN DE ESTUDIOS

74 54 62 127 109
POSTGRADOS

809 778 763 1090 898


TOTAL
Fuente: Direccin de Registro Curricular y Admisin

La UAHC muestra una matrcula de pregrado estabilizada en torno a los 3.700 estudiantes en el
quinquenio 2012-2016, tal como se aprecia en la siguiente tabla.

Nombre del Programa 2012 2013 2014 2015 2016


533 506 476 579 546
FACULTAD DE ARTES

2734 2720 2713 2750 2631


FACULTAD DE CCSS

750 714 648 617 559


FACULTAD DE PEDAGOGA

4017 3940 3837 3946 3736


SUBTOTAL PREGRADO REGULAR

194 188 145 224 373


PROSECUCIN

176 162 143 226 274


POSTGRADOS

4387 4290 4125 4396 4383


TOTAL

Fuente: Direccin de Registro Curricular y Admisin


1.2.1.2 Polticas y procedimientos de apertura y cierre de carreras
La UAHC cuenta con normativa y procedimientos definidos para la creacin de carreras o
programas, tanto de pregrado como de postgrado, aquella que regula la formulacin de los
proyectos de las nuevas carreras y la evaluacin de dichos proyectos en el Modelo Educativo.
151
De acuerdo al Reglamento Orgnico, y como se encuentra explicitado en el apartado del Modelo
Educativo sobre esta materia, la Escuela es la unidad bsica de investigacin, docencia y extensin.
En razn de esta definicin, la creacin de una carrera o programa debe tener origen en la escuela
ms afn al campo disciplinario involucrado y cuenta con cuatro procesos sancionatorios y
aprobatorios. En primer lugar, debe ser aprobado en el Consejo de Escuela, luego por el Consejo
de Facultad, en tercer lugar por el Consejo Superior y finalmente por el Directorio. Junto a este
marco normativo general, los procedimientos y requerimientos para este tipo de iniciativas se
encuentran explicitados en el Procedimiento de creacin y ajuste de Carreras y/o Programas46
de la Direccin de Desarrollo Acadmico y en el formulario Presentacin de Proyecto de Carrera
Nueva.47

stos tienen el propsito de asegurar, por un lado, la coherencia entre los propsitos y objetivos
institucionales con los del proyecto de la carrera nueva y, por otro, la pertinencia y la viabilidad
econmico-financiera del mismo. En razn de lo sealado, contiene una evaluacin acadmica con
un anlisis del entorno en el Consejo de Escuela y, de ser aprobado, un anlisis interdisciplinario
del Consejo de la Facultad correspondiente. De contar con ambas aprobaciones, ms el anlisis
financiero de la Vicerrectora de Administracin y Finanzas, se entrega el proyecto al Consejo
Superior Universitario, el que junto con cautelar la coherencia con el proyecto institucional
incluir, adems, consideraciones polticas generales y estratgicas en sus anlisis para determinar
su aprobacin o rechazo. En razn de lo sealado, el proceso asegura la evaluacin acadmica
disciplinar y un anlisis del entorno en el Consejo de Escuela; luego una evaluacin acadmica
interdisciplinar y un anlisis de insercin estratgica en la Facultad que se desarrolla en el Consejo
de la Facultad. De contar con ambas aprobaciones, ms dos anlisis tcnicos: anlisis financiero de
la Vicerrectora de Administracin y Finanzas; y Anlisis del Comit Tcnico Curricular, el proyecto
ingresa al Consejo Superior Universitario, el que junto con cautelar la coherencia con el proyecto
institucional incluir, adems, consideraciones polticas generales y estratgicas en sus anlisis
para determinar su aprobacin o rechazo. En razn de que este tipo de decisiones podra tener
implicancias patrimoniales, la creacin de una carrera o programa requiere, adems, de la
ratificacin del Directorio en un acta de sesin del mismo. Contando con sta, se crea la carrera a
travs del Formulario N1 de creacin de carreras y programas,48 el que es firmado por el
Vicerrector Acadmico y el Secretario General. Este proceso se resume en el siguiente flujograma:

46
Anexo N39. Procedimiento de creacin y ajuste de Carreras y/o Programas.
47
Anexo N 40. Formulario de Presentacin de Carreras y Programas.
48
Anexo N 41. Formulario N1: Presentacin de Carreras y Programas.
ACTIVIDADES PRINCIPALES

Proyecto de Consejo de Consejo de


Consejo
Carrera Nueva Escuela Facultad
Superior 152

Evaluacin
Financiera
(VRAF) Directorio

Anlisis Pedaggico
(Comit Tcnico
Curricular)

Nueva Carrera
(Formulario N1)

Fuente: Direccin de Registro Curricular y Admisin

En el periodo del que se da informe (2014-2016), se han creado dos carreras: Cine y Artes
Audiovisuales, el ao 2015 en la Facultad de Artes, y el Programa de Segunda Titulacin en
Educacin Diferencial para Profesores de Educacin Media mencin en Discapacidad Intelectual,
tambin en 2015, en la Facultad de Pedagoga. Los proyectos de Artes Visuales y Licenciatura en
Educacin fueron rechazados en el Consejo Superior Universitario. Por su parte Arqueologa y
Arquitectura estn en proceso de re-evaluacin.

Facultad Escuela Carrera Estado Condicin

Facultad de Antropologa Arqueologa Re-evaluacin Sin apertura


Ciencias
Geografa Arquitectura y Urbanismo Re-evaluacin Sin apertura
Sociales
Facultad de Msica Artes Visuales Rechazado Sin apertura
Artes
Teatro Cine y Artes Audiovisuales Aprobado Abierto

Facultad de Pedagoga en Licenciatura en Educacin Rechazado Sin apertura


Pedagoga Educacin Programa de Segunda Titulacin en Aprobado Abierto
Diferencial Educacin Diferencial para
Profesores de Educacin Media
mencin en Discapacidad Intelectual
Fuente: Direccin de Registro Curricular y Admisin

Si bien la UAHC ha decido sostener en el tiempo su oferta de carreras, diversas razones49 han
hecho, o podran hacer necesario cerrar la admisin de alguna de ellas, sea para su reformulacin
o para congelar su oferta. Para estas acciones, la UAHC cuenta con procedimientos que, por una
parte, aseguran que los estudiantes ya ingresados terminen correctamente sus estudios,
153
garantizando la calidad acadmica en su formacin, y por otra, darle orden y previsibilidad al
proceso de cierre de admisin de estudiantes nuevos.

ACTIVIDADES PRINCIPALES

VRA analiza el
comportamiento de
la matrcula y el
desarrollo acadmico
del Programa

El Directorio
Consejo Superior resuelve la VRA pone en marcha
Rectora realiza una evala la continuidad o el cierre de admisin
evaluacin y propone continuidad del cierre del ingreso del programa
una decisin Programa al Programa
mejoramiento de
la gestin general
de la Universidad Direccin de Registro
VRAF realiza Curricular y Admisin
evaluacin del
comportamiento
financiero

Fuente: Direccin de Registro Curricular y Admisin

En el periodo de que se da informe (2014-2016) se ha cerrado la admisin del Programa especial


de titulacin para egresados de Derecho, el que tuvo su ltimo ingreso el ao 2015. En este caso
el motivo de la suspensin de la admisin fue el cambio normativo de la Corte Suprema en su Acta
N 192-2015, que cambi la regulacin sobre la tramitacin de juramento de abogadas y
abogados, situacin que hizo desaconsejable continuar con su oferta.

49
Los dos principales motivos son: la decisin institucional de concentrarse en las reas de las Ciencias Sociales, Artes,
Humanidades y Pedagoga (esto llev al cierre paulatino de las ingenieras) y la viabilidad financiera a largo plazo de una
carrera o programa. Sobre este punto, en atencin a que algunas carreras han tenido de manera sostenida matrculas
bajas, el Consejo Superior Universitario ha estimado desaconsejable mantener con ellas la poltica de financiamiento
solidario mutua entre las diversas unidades de la universidad. La UAHC ha debido ser responsable en este punto,
decidiendo en aquellos casos suspender el ingreso de estudiantes nuevos, concentrndose en las carreras que en este
perodo (o ciclo) despiertan inters en los jvenes.
El cierre definitivo de las carreras o programas corresponde al Directorio, pudiendo darse slo en
aquellas carreras con admisin suspendida una vez que la totalidad de los estudiantes tenga su
estado acadmico definitivo, es decir, se hayan titulado o estn eliminados definitivamente, segn
las normas del Reglamento de Estudiantes50.

1.2.1.3 Organizacin de la docencia y mecanismos de modificacin de los planes de estudio


El Reglamento Orgnico norma la organizacin de la docencia. Segn ste, como ya se seal, las 154
Escuelas son el ncleo acadmico bsico de la Universidad en el cual se desarrollan las actividades
de docencia. Las escuelas tienen a lo menos una carrera, la que, segn el reglamento, es la unidad
encargada de la gestin acadmica de los planes de estudios conducentes a la obtencin de un
grado acadmico y/o un ttulo profesional.

La UAHC promueve los procesos de autoevaluacin de las carreras, sea a travs de procesos de
acreditacin nacional o certificacin internacional, o a travs de procedimientos internos. Con
estos procesos, se procura asegurar la coherencia entre la propuesta acadmico-formativa (Perfil
de Egreso y Plan de Estudio) de la carrera con los propsitos institucionales, la pertinencia de sta
con el medio disciplinar y profesional, como as tambin, la adecuacin de las prcticas docentes
con los propsitos y objetivos institucionales expresados en el Modelo Educativo, Modelo de
Intervencin Territorial y Modelo de Aseguramiento de la Calidad.

Las autoevaluaciones se realizan dentro de la Escuela a la cual est adscrita la Carrera. Estos
procesos constituyen el marco en que stas revisan y eventualmente ajustan los perfiles de egreso
y el plan de estudios que se propone para su logro. Para esta labor la Escuela involucrada cuenta,
adems, con la gua de la Direccin de Planificacin y Evaluacin, el apoyo de las dems
direcciones de gestin y con la supervisin de la Decanatura respectiva. Se trata de un proceso
participativo, en el que junto con los acadmicos miembros de la escuela involucrada se
contemplan mecanismos de informacin del entorno: entrevistas a actores relevantes del mundo
laboral, profesional gremial y acadmico, a empleadores de nuestros egresados y titulados, jefes
de servicios y profesionales de centros de prctica, egresados y titulados insertos en el mercado
laboral y supervisores de estudiantes en prctica.

La decisin de iniciar un proceso de autoevaluacin se inicia en las facultades a travs de sus


Decanaturas y de sus Consejos. stos, en conversacin con la VRA, recogen las propuestas de las
Escuelas, analizan los cronogramas, las obligaciones, las oportunidades y/o necesidades, y toman
las decisiones sobre cules carreras, en qu momentos y en qu modalidad realizarn las
autoevaluaciones las Escuelas.

Informadas stas de la decisin, a travs de los Consejos de Escuela, que son la instancia donde
confluyen las iniciativas ms importantes de las carreras, se realiza el proceso de autoevaluacin
que eventualmente propondr ajustes a los perfiles de egreso o modificaciones en las mallas
curriculares, siguiendo el Procedimiento de creacin y ajuste de carreras o programas. El nuevo

50
Ver anexo N42. Reglamento de Estudiantes.
plan de estudios se presenta con aprobacin del Decano a travs del Formulario de modificacin
de planes de estudio (Formulario N251), que es el documento que lo formaliza.

El Formulario N2 es enviado a la Direccin de Desarrollo Acadmico, la que califica (segn


normativa) la profundidad de los cambios propuestos.

Si los cambios propuestos son menores, stos deben ser informados al Consejo de Facultad; si son
155
mayores, deben ser enviados al Consejo Superior Universitario para su aprobacin. En caso de ser
aprobados, el registro formal de dichos cambios se realiza a travs del documento Formulario
N2, que hace las veces de decreto de modificacin del plan de estudios en la Direccin de
Registro Curricular y Admisin.

51
Anexo N43. Formulario N2: Modificacin de programas de estudio.
ACTIVIDADES PRINCIPALES

Proceso de VRA toma


Autoevaluacin conocimiento
orientado a innovar en del proceso
programas y perfiles de autoevaluativo
156
egreso (Escuela y
Decanatura)

Direccin de la
Escuela con
aprobacin del
Decano elabora
modificaciones
(Formulario 2)

Aprobacin Directorio

Cambios
Propuesta de Menores
innovacin derivada de
la Escuela
Cambios
(Formulario N 2)
Mayores

DIDA determina la
profundidad de la
innovacin Direccin de Registro
Se Curricular y Admisin
acep (Formulario N2)
ta

Fuente: Direccin de Registro Curricular y Admisin

La Vicerrectora Acadmica (VRA) coordina los objetivos y polticas institucionales respecto de la


docencia de pregrado, procesos de ajuste e innovacin curricular, asignaturas y otras actividades
curriculares comunes a todas las carreras (ctedras bsicas, idiomas, matemtica y estadstica),
recogiendo las propuestas emanadas desde las escuelas y de las facultades y de sus respectivos
consejos.

A travs de la Direccin de Registro Acadmico y Admisin se realiza el registro y gestin de


todos planes de estudio, de todas las actividades acadmicas y de todos los procesos de
inscripcin y certificacin.
Dada la armonizacin de los planes de pregrado con los de postgrado, la VRA cuenta con la
Direccin de Investigacin y Postgrado (DIP), en especial con la Unidad de Postgrados a travs
de la cual se coordinan y gestionan acciones conjuntas.

1.2.2 Existencia de polticas y mecanismos eficaces para asegurar la calidad de las carreras
ofertadas
La UAHC ha definido una poltica de aseguramiento de la calidad en el ao 2015. Esta poltica se 157
sustenta en una particular y combinada lectura de las posibilidades de operacin de tres modelos:
Modelo Educativo, Modelo de Intervencin Territorial y Modelo de Aseguramiento de la Calidad.
En el caso del Modelo de Aseguramiento de la Calidad, ste se expresa a nivel funcional en la
instalacin de un Sistema de Aseguramiento de la Calidad (SAC). Este Sistema define, permite,
controla y evala el cumplimiento de los sucesivos planes estratgicos que la universidad ha
desarrollado, al mismo tiempo que proporciona una norma de acompaamiento al resto de las
polticas que la institucin ha explicitado para otras reas de gestin. Todos estos mecanismos
permiten asegurar la coherencia de la oferta educativa con los propsitos institucionales y la
pertinencia de la misma.

El Modelo Educativo es el documento central que describe la opcin educativa de la UAHC. En l


se realizan definiciones, coherentes con los propsitos institucionales, que configuran el marco
referencial que orienta el diseo curricular, la docencia y las evaluaciones.52 A la vez, es el marco
que permite evaluar la calidad de la oferta acadmica, procurando asegurar que todas las carreras
y programas centren su accin en los siguientes propsitos:

La promocin y defensa de los Derechos Humanos, de la tolerancia y de la justicia social,


como imperativos bsicos de la convivencia y desarrollo social.
El fomento de formas de pensamiento crtico, abiertas a la diversidad y que permitan el
desarrollo de autonomas.
Propiciar una formacin acadmica que les permita a los egresados intervenir crtica y
creativamente en la realidad.
El compromiso con un desarrollo sustentable e incluyente de todos los sectores sociales,
con especial nfasis en la bsqueda de la equidad y en la eliminacin de todo tipo de
discriminacin, especialmente de gnero y/u otro origen.

La Universidad cuenta con un Modelo Educativo que define con claridad los tipos de carreras y
programas que desarrolla la UAHC, los principios desde los cuales se sustentan los diferentes
planes de estudio, la estructura que todos ellos deben tener y todas las polticas sobre currculo.
Este modelo es conocido por la comunidad acadmica y ha guiado la marcha de la UAHC en este
respecto desde el ao 2010, en que se formaliz su redaccin. Es decir, representa un dispositivo
que orienta y define los procesos de formacin personal y profesional en un contexto especfico
en la Educacin Superior, operacionalizando los principios del Proyecto Educativo (filosofa
institucional) y ajustando la gestin institucional a la naturaleza de su quehacer. Por lo tanto, ha
sido tambin el encuadre para el establecimiento de una poltica de mejora continua, un soporte

52
Ver Anexo N4. Modelo Educativo.
para el diseo y ejecucin de los procesos de autoevaluacin institucional y una hoja de ruta para
la definicin de la estrategia de desarrollo.

El Modelo Educativo, atendiendo a los perfiles de ingreso y a los dispositivos curriculares que los
conforman, define modalidades, a saber: Pregrado regular (en jornada diurna y vespertina),
prosecucin de estudios53 y postgrado (ambos vespertinos). Estas poseen diseos curriculares
especficos. Todos ellos estructuran sus planes de estudio en lneas de formacin que se 158
despliegan temporalmente y que se cierran en ciclos de formacin, asociados a una certificacin
(bachiller, licenciado, ttulo profesional, magister, doctorado).

En el Pregrado regular, que es el que contiene largamente a la mayora de los estudiantes, las
lneas de formacin son:

rea de Formacin General Universitaria: dota de un marco analtico interpretativo


multidisciplinario comn, desarrollando las capacidades de comprensin y reflexin sobre
problemticas socio-histrico-filosficas presentes en los grandes problemas del mundo
contemporneo, aspectos centrales del perfil de egreso de las carreras. Explicita el
posicionamiento epistmico de los planes de estudio, accin que aleja al proceso de
formacin de dogmatismos o adoctrinamientos. Adems, desarrolla las capacidades
bsicas y primordiales, que permitan al egresado fundar su futura praxis profesional en un
anlisis crtico de los fundamentos ticos, filosficos, y socio histricos propios de su
profesin o disciplina54.
rea de Formacin interdisciplinaria o de Facultad: desarrolla los contenidos, habilidades y
saberes interdisciplinares propios de un rea de conocimientos en concordancia con la
estructura administrativa de la universidad de Facultades. Fortalece nociones bsicas
instrumentales y aspectos tericos y prcticos en las principales temticas de reflexin de
las ciencias sociales, las humanidades, la pedagoga y/o las artes (segn corresponda).
rea de Formacin Disciplinaria: se encarga de la formacin propia de la disciplina o
profesin de una carrera. Abarca tanto contenidos tericos como prcticos propios de la
profesin, los que se articulan con las capacidades y saberes desarrollados en las otras dos
lneas de formacin. Sostiene una relacin dialctica entre la teora y la prctica, lo que
conduce a situar a los/as estudiantes, tempranamente, en contextos laborales reales; por
ello incluye una sub-lnea de prctica profesional, la que juega el papel de gozne
articulador de los saberes terico-reflexivos con los prcticos, los que, finalmente, se
conjugan en desempeos profesionales descritos en los perfiles de egreso.

El modelo consta de dos partes: la primera,55 compuesta por los parmetros que lo fundan y el
segundo,56 de aplicacin, en las que se explicitan las operacionalizaciones didcticas, curriculares y
evaluativas de dichos parmetros. Estas explicitaciones incluyen, entre otras, las definiciones

53
A partir de los ajustes realizados por la adopcin del MNC, esta modalidad uni a las antiguas Segunda Titulacin,
Consecucin de Estudios y a los Programas especiales de licenciatura.
54
Anexo N44. Definiciones sobre las Ctedras Bsicas, elaborado por el Departamento de Estudios Generales (2013).
55
Anexo N4Modelo Educativo de la Universidad Academia de Humanismo Cristiano
56
Anexo N4. Modelo Educativo
institucionales que permitieron la finalizacin del proceso de innovacin curricular en el ao 2017,
es decir, sobre el Sistema de Crditos Transferibles-Chile, y las orientaciones del Marco Nacional
de Cualificaciones, las que derivaron en que todas las carreras presenten salidas intermedias y
articulacin con el postgrado (cuando lo posee).

Esta innovacin ha incluido a todas las carreras de pregrado regular, las de pregrado prosecucin
de estudios y las de postgrado , en un proceso reflexivo, gradual y creciente, caracterstica que, en 159
consonancia con los principios institucionales, permitieron realizarlo desde una lgica alejada de
los enfoques curriculares por competencias de ndole tcnico/instrumentalista, resignificando
semntica y epistemolgicamente dicho concepto, y dotndolo de coherencia con la misin y
visin institucional.

Para el ao 2017, la UAHC presenta planes de estudio innovados en todas sus carreras y
programas. La innovacin curricular tendiente a la adopcin del SCT-Ch parti el ao 2012 con la
implementacin de un plan piloto en tres carreras (Geografa y las dos Licenciaturas en Historia).
Al ao siguiente se formaliz la poltica, sancionndola a travs del Decreto 130/2013, mismo ao
en que la Facultad de Pedagoga realiz su innovacin, la que entr en vigor el 2014. Los aos
2015 y 2016 realizaron sus innovaciones las Facultades de Ciencias Sociales y las de Artes, a lo que
se sumaron ajustes que realiz Pedagoga con el propsito de alinearse con el Marco Nacional de
Cualificaciones. Los resultados, en trminos de ajuste inverso para planes ya innovados, como el
marco sancionatorio general, quedaron expresados en el Decreto 360/201657. El resultado de este
proceso es que hoy todas las carreras de pregrado se encuentran en sistema de crditos
transferibles, con sus perfiles evaluados y ajustados, los planes de estudios innovados y ajustados
en coherencia con el MNC.

Tambin es fundamental la operacionalizacin del control de procesos que se deriva del Modelo
de Aseguramiento de la Calidad. Parte de la calidad de un programa o carrera radica en su
alineamiento con los principios y polticas institucionales, por lo que los resguardos sobre esta
materia son un eje principal de la gestin institucional. El mecanismo permanente, cotidiano y
fundamental para lograr estos propsitos, est alojado en la Unidad de Control de Procesos y
Aseguramiento de la Calidad, dependiente de la Direccin de Evaluacin y Planificacin, y se
expresa en el Sistema Integral de Aseguramiento de la Calidad. Este sistema acompaa a las
Escuelas y Facultades, con sus respectivos Consejos, en el cumplimiento de sus procesos de
planificacin y de ejecucin de acciones regulares.

Las unidades acadmicas realizan planificaciones anuales, las que son coordinadas por la Direccin
de Planificacin y Evaluacin con el propsito explcito de asegurar el alineamiento de las acciones
de las unidades con los propsitos institucionales. Este mecanismo regular y centralizado permite
alinear y coordinar las acciones de las unidades tanto en la docencia como en las dimensiones del
quehacer acadmico. Utiliza dos instrumentos principales: los Planes Operativos Anuales (POA)58

57
Ver Anexo N 45. Decreto de Rectora 360/2016.
58
Anexo N 31. Formulario POA.
y la Ficha Acadmica59 . Tal como se seal en el apartado Existencia de polticas y mecanismos
de eficaces para asegurar la calidad, los Consejos de Escuelas y de Facultades son el rgano
colegiado en el que recae la responsabilidad de ejecucin sobre esta materia. Por ello evalan los
perfiles de egreso y los planes de estudio, discuten su alineamiento, su pertinencia, sugieren
ajustes, coordinaciones con otras unidades acadmicas, etc.

Por ltimo, el papel de una formacin situacional y de una docencia contextualizada y pertinente 160
se encuentra orientada por el Modelo de Intervencin Territorial. En este sentido, los procesos
docentes deben asegurar una lectura territorializada de los campos objetuales de cada una de las
disciplinas, de modo que los propsitos institucionales puedan ser trabajados en medios concretos
con posibilidades de transferibilidad del conocimiento acadmico acumulado. La innovacin
curricular ha recogido este desafo, incorporando en las reas de formacin de facultad
dispositivos curriculares especficos de integracin disciplinaria en situaciones territoriales
particulares: desde el 2014, en el caso de la Facultad de Pedagoga, se han implementado cursos
de insercin temprana centrada en la recuperacin de saberes territoriales; desde el 2015, en el
caso de la Facultad de Artes, el conjunto de los planes de estudio contempla el curso Arte,
Poltica y Espacio Pblico; desde el 2017, para el caso de la Facultad de Ciencias Sociales casi la
totalidad de los planes de estudios haba incorporado el curso Sujeto y Territorio.

La UAHC operacionaliza su poltica de aseguramiento de la calidad de su oferta acadmica y del


desarrollo docente a travs de una serie de mecanismos:

Autoevaluacin de las carreras, sea a travs de procesos de acreditacin nacional o


certificacin internacional, o a travs de procedimientos internos. Con estos procesos se
procura asegurar la coherencia entre la propuesta acadmico-formativa (Perfil de Egreso y
Plan de Estudio) de la carrera con los propsitos institucionales, la pertinencia de sta con
el medio disciplinar y profesional, como as tambin, la adecuacin de las prcticas
docentes con los propsitos y objetivos institucionales expresados en el Modelo
Educativo. Las autoevaluaciones se realizan dentro de la Escuela a la cual est adscrita la
Carrera, utilizando los espacios de discusin y resolucin que aportan el Consejo de
Facultad y los Consejos de Escuela y de Carrera, garantizando los mnimos porcentajes de
participacin que la tradicin universitaria exige. En dichos espacios participan los
acadmicos de la unidad, estudiantes, egresados y, a travs de diversos medios, los
empleadores. Estos procesos constituyen el marco en que stas revisan y eventualmente
ajustan los perfiles de egreso y el plan de estudios que se propone para su logro.
Evaluacin de la docencia, que evala lo obrado por los profesores, pero tambin el
alineamiento de la actividad curricular con el proyecto institucional, como as tambin la
adecuacin de la carga acadmica definida.
Encuesta de satisfaccin de egresados, instrumento en el que se abren aspectos generales
y algunos especficos no definidos en los otros mecanismos. Adems, la estructura de

59
Anexo N 46. Ficha acadmica, Decreto 220/2014.
respuestas abiertas permite la emergencia de aspectos no visualizados por la comunidad
acadmica.
Evaluaciones de los Consejos de Escuela, quienes deben cautelar el alineamiento entre las
orientaciones de la Misin, Visin y Modelo Educativo con los objetivos, perfiles de egreso
y planes de estudio de sus respectivos Proyectos Acadmico-formativos. Hay una cultura
en la Universidad de auto control permanente, en buena medida alcanzada por los
procesos de acreditacin institucional y de pregrado y las acreditaciones de carreras. 161

1.2.2.1 Acreditacin de Carreras


Los procesos de autoevaluacin en los que pares externos realizan un juicio sobre las carreras de
nuestra casa de estudios han sido un potente mecanismo a travs del cual la UAHC ha podido
contrastar la pertinencia de las polticas y la efectividad de los mecanismos internos sobre la
provisin, coherencia y resultados de la oferta de carreras. En razn de lo dicho, se ha puesto
como objetivo estratgico aumentar la cobertura de las carreras acreditadas, que en la actualidad
alcanza al 50%. Las carreras acreditadas se detallan a continuacin:

Facultad Carrera Aos Periodo Agencia Procesos de


acreditacin acreditacin
Pedagoga Pedagoga en Historia y 6 desde enero 2015 AKREDITA QA 2
Ciencias Sociales hasta enero 2021

Programa de Formacin 6 desde diciembre ACREDITACCION 2


Pedaggica en Enseanza 2015 hasta
Media diciembre 2021

Pedagoga en Educacin 6 desde diciembre ACREDITACCION 3


Bsica 2015 hasta
diciembre 2021
Pedagoga en Lengua 5 desde marzo ACREDITACCION 3
Castellana y Comunicacin 2017 hasta
marzo de 2022(*)
Pedagoga en Educacin 5 desde marzo ACREDITACCIN 2
Diferencial 2017 hasta marzo
de 2022 (*)
Programa de Segunda 4 desde diciembre ACREDITADORA 3
Titulacin en Educacin 2015 hasta DE CHILE
General Bsica diciembre 2019

Programa de Segunda 3 desde marzo de ACREDITACCION 1


Titulacin en Educacin 2017 a marzo de
Diferencial mencin en 2020 (*)
Discapacidad Intelectual
Programa de Segunda 4 desde marzo de ACREDITACCION 2
Titulacin en Educacin 2017 a marzo de
Diferencial mencin en 2021(*)
Trastornos Especficos del
Lenguaje
CCSS Trabajo Social 6 desde diciembre AKREDITA 2
2014 hasta
diciembre 2020
Sociologa 5 desde marzo ACREDITACCION 2
2017 hasta
marzo de 2022
162
Geografa 5 desde enero 2016 ACREDITACCION 1
hasta enero 2020
Psicologa 3 desde enero de ACREDITACCION 1
2016 hasta enero
2019
Artes Pedagoga en Msica 4 desde enero 2015 AKREDITA QA 3
hasta enero 2019
Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

(*) A ratificar por CNA

Las carreras acreditadas por la Universidad alcanzan en general altos estndares de calidad. Si
comparamos con los aos de acreditacin de las mismas carreras en otras universidades ocho de
nuestras carreras estn dentro de los tres primeros lugares del pas:

CARRERA UAHC AOS DE RNKING OTRAS


ACREDITACIN U'es

PEDAGOGA EN HISTORIA Y CIENCIAS SOCIALES 6 1


PEDAGOGA EN EDUCACIN BSICA 6 1
TRABAJO SOCIAL 6 2
PEDAGOGA EN EDUCACIN DIFERENCIAL 5 2
PEDAGOGA EN MSICA 4 3
GEOGRAFA 5 3
SOCIOLOGA 5 3
PEDAGOGA EN LENGUAJE Y LENGUA CASTELLANA 5 3
Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

Este ao 2017 tres carreras (Antropologa, Administracin Pblica y Ciencia Poltica) de la Facultad
de Ciencias Sociales tienen constituidos sus comits de autoevaluacin conducentes a
acreditacin, y el ao 2018 se instalarn dichos comits, para los mismos fines, en las carreras de
la Facultad de Artes que tengan condiciones de acreditabilidad.

Como producto de dichos procesos, la UAHC puede resaltar los siguientes:

Perfiles de egreso claros y consistentes con la misin y propsitos institucionales.


Planes de estudio con un diseo apropiado y que siguen la estructura curricular de la
UAHC.
Planes de estudio que combinan elementos de formacin tericos y prcticos.
Polticas y mecanismos de seleccin de ingreso de estudiantes.

1.2.2.2 Certificacin Internacional de Escuelas


A partir del ao 2013, la Universidad emprendi un proceso de trabajo conducente a obtener una
Certificacin Internacional para algunas Escuelas con el Consejo Latinoamericano de Ciencias
Sociales, CLACSO.60 Este proceso se concret el ao 2015 con las escuelas de Antropologa y de
Historia. 163

La Certificacin Internacional tiene por objeto:

Buscar nuevas formas de certificacin/acreditacin que tengan una impronta


comprensiva.
Contar con pares evaluadores de la ms alta calidad latinoamericana, y provenientes de
las mejores Universidades dedicadas a las Ciencias Sociales.
Establecer un sistema acompaamiento que permita en un dilogo permanente, que
tiende a la mejora de los procedimientos, contenidos y metodologas de la enseanza,
como as tambin en los dems trabajos que se realizan en torno a investigacin y
extensin.

Como producto de los procesos de certificacin internacional de escuelas, se puede destacar:

Rediseo del plan de estudios, que incluy una reduccin de la carga acadmica efectiva
de los estudiantes (los pares observaron planes de estudio que sobre exigan a los
estudiantes).
Actualizacin de programas de asignaturas, incluyendo temticas y autores
latinoamericanos (los pares observaron una predominancia eurocntrica en torno a las
teoras y autores incluidos).
Actualizacin de las materias de investigacin (los pares hicieron observaciones a las
temticas abordadas, en trminos de incluir aquellas propias de sectores invisibilizados
por las tradiciones predominantes).
Desarrollo de una poltica tendiente a la equidad de gnero (los pares recomendaron
mayor participacin femenina en las plantas acadmicas de algunas escuelas y de temas
de gnero dentro de los programas de asignatura).61

1.2.2.3 Programas para asegurar la calidad del pregrado


En continuacin con las polticas ya desarrolladas en el periodo de la anterior acreditacin, la
UAHC institucionaliz su Programa Integral de Nivelacin de Competencias Bsicas (PINCB)62 y el

60
CLACSO es la institucin de mayor importancia en las Ciencias Sociales latinoamericanas y correspondiente con la
Comisin Europea de CCSS y la de otros continentes. Nuestra propuesta de certificacin fue analizada y aprobada en el
Consejo Internacional de CLACSO y para ello se form una unidad especial en la que sus ejecutivos/as, tienen larga
experiencia en acreditacin de la educacin superior.
61
En la Escuela de Historia, un 50% de las nuevas contrataciones son mujeres.
62
Destinado a facilitar la insercin acadmica de los estudiantes que ingresan a primer ao, contribuir a mejores logros
acadmicos y disminuir deserciones y fracasos innecesarios. Se nutre de una nueva figura, la del ayudante-tutor,
orientado a desarrollar un proceso de acompaamiento a los estudiantes de primer ao con el propsito de potenciar
Programa Integral de Apoyo Acadmico y Psicosocial (PIAAP).63 Cre, adems, un Programa
Integral de Inclusin y Permanencia (PIIP), financiado con fondos provenientes del Beca de
Nivelacin Acadmica (BNA-MINEDUC) y un Programa de Inclusin y Diversidad (PID), tendiente al
desarrollo de las polticas de inclusin de personas en situacin de discapacidad y de otras
minoras. De manera complementaria, transform su Programa de Alfabetizacin en Segunda
Lengua (PASL) en un rea departamental dependiente de la Unidad de Estudios Generales.
164
En atencin a las caractersticas que el perfil de ingreso de los estudiantes presenta, estas
iniciativas tienen por propsito generar condiciones apropiadas para que stos tengan trayectorias
acadmicas satisfactorias, disminuyendo el impacto que provocan las variables de ingreso. Se trata
de iniciativas que cooperan con el logro de los resultados de aprendizaje previstos en los planes de
estudio, por lo que aseguran la calidad de las carreras, entendiendo estas ltimas como
dispositivos de formacin que deben ser lo suficientemente adecuados con sus usuarios. A cada
uno de esos programas, los estudiantes pueden acudir en caso de demanda espontnea y/o en
caso de derivacin por parte de alguna de las unidades acadmicas a las que se encuentra
adscrita. La llegada de estudiantes por cualquiera de estos dos mecanismos se encuentra descrita
en el Sistema de Alerta Temprana para el fortalecimiento de la Retencin.

1.3.1 Coherencia entre propsitos institucionales y la organizacin de la docencia de pregrado


En este aspecto se puede destacar que en el 100% de las carreras y programas de pregrado de la
Universidad acreditados se reconoce como fortaleza la definicin clara del perfil de egreso y su
consistencia con la misin y propsitos institucionales.

Respecto de la evaluacin a travs de la encuesta de esta dimensin Propsitos, que es la que


aborda el alineamiento y coherencia entre los objetivos institucionales y la organizacin de la
docencia de pregrado, se puede concluir que en opinin de los actores consultados, tanto los
objetivos institucionales como los perfiles de egreso y los objetivos de los planes de estudio son
conocidos, pertinentes y se encuentran alineados. Docentes, estudiantes y egresados manifiestan
tener conocimiento del perfil de egreso y lo valoran positivamente. Es destacable que el 94,6% de
los docentes sostiene que "los propsitos y objetivos de esta carrera son coherentes con la misin
institucional" y que en el 96,9% de los casos estn de acuerdo con que los planes de estudio son
coherentes con los objetivos de la institucin".

habilidades y estrategias que permitan alcanzar los resultados esperados en cada una de las carreras. La implementacin
del programa antes mencionado se inici el ao acadmico 2014 y abarca al conjunto de los estudiantes de la
Universidad. Asimismo, se llevan a cabo jornadas de capacitacin de los docentes de primer ao y de los ayudantes-
tutores comprometidos para el funcionamiento de esta tarea. El inicio del programa contempl como dispositivo de
integracin la realizacin de una jornada de induccin, capacitacin y formacin metodolgica bsica de los nuevos
estudiantes la primera semana de clases.
63
Destinado a abordar desde una dimensin acadmica y psicosocial las dificultades asociadas al rendimiento. Los
dispositivos acadmicos estn relacionados con el apoyo especializado y profundizado con tutoras integrales que
abordan al estudiante desde una perspectiva holstica considerando el desarrollo de la trayectoria acadmica junto con
su contexto socio-histrico-cultural. En cuanto a los aspectos psicosociales se articula una red de dispositivos de apoyo
existentes en la Universidad (Centro de Apoyo Psicolgico (CAPS), Centro de Mediacin Psicopedaggico Integral
(CEMPIN), Clnica Jurdica, Bienestar Estudiantil).
En referencia a actores externos, los empleadores estn de acuerdo en un 93,4% con la afirmacin
"el perfil de titulado de la carrera me parece bueno y adecuado a los requerimientos del medio
laboral", lo que seala un alto nivel de satisfaccin con ste. Adems, para los egresados el perfil
de egreso constituye un elemento de identidad; un 81,4% de ellos est de acuerdo con la
afirmacin "los egresados de la carrera y la universidad tenemos un perfil identificable". Es
particularmente valioso que la gran mayora de los empleadores (94,5%), reconoce que "la
formacin y conocimientos que poseen los titulados de la UAHC les posibilita desarrollar 165

adecuadamente el trabajo que les corresponde en nuestra organizacin".

En sntesis, tomando en conjunto todos los indicadores de la dimensin Propsitos, es


destacable que la valoracin positiva, ha aumentado sustantivamente frente a la autoevaluacin
realizada con motivo del ltimo proceso de acreditacin (ao 2013), especialmente entre los
docentes y los estudiantes, tal como se observa en el siguiente grfico:

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

1.3.2 Estructura curricular


Respecto de la evaluacin a travs de la encuesta de esta dimensin Estructura Curricular, que
es la que aborda coherencia interna de los planes de estudio de las carreras y programas de la
UAHC, su pertinencia y su alineamiento con la institucin, se puede concluir que los actores
consultados expresan una opinin altamente positiva. En trminos de alineamiento con los
propsitos institucionales, los docentes son claros en considerar en el 96,9% de los casos, que "son
coherentes con los objetivos de la institucin".

64
Se entiende por satisfaccin a la proporcin de respuestas positivas (muy de acuerdo y de acuerdo) frente a las
preguntas de una dimensin dada.
En lo concerniente a la preparacin para los procesos de graduacin y titulacin, los egresados
opinan en un 74,3% que los planes de estudio "entregan una formacin que permite afrontar el
proceso de obtencin del grado acadmico y del ttulo profesional".

Destaca, adems, que los tres actores internos consideran que los planes de estudio "integran
adecuadamente actividades tericas y prcticas". As opinan los docentes en el 91,4% de los casos,
los egresados en el 72,2% y los estudiantes en el 71,4%. Sobre este punto, la mirada de los 166
empleadores es mucho ms positiva que la de los actores internos. stos evalan positivamente la
formacin de los estudiantes en un 93,9% de los casos. Si se tiene presente que los empleadores
realizan sus juicios a partir de los desempeos de los egresados y titulados, los resultados de la
integracin de los componentes tericos y prcticos puestos en accin en situaciones laborales
son altamente favorables. Adems, esta evaluacin evidencia la pertinencia curricular de la
formacin recibida por los egresados.

Hay dos aspectos que no son bien evaluados por los estudiantes y los egresados. El primero de
ellos se refiere a la repeticin de contenidos y el segundo a la necesidad de esperar un ao para
volver a realizar una asignatura reprobada. Sobre el primero, las opiniones positivas alcanzan
43,5% entre los estudiantes y 52,2% entre los egresados. El primero de los aspectos ha sido
abordado formalmente a travs de un protocolo de revisin permanente de los planes de estudios
y aspectos programticos que de l se derivan y que quedan expresados en el documento
Orientaciones para revisin de perfil, estructura curricular y aspectos programticos para planes
innovados, y de un mecanismo denominado Sistema de Seguimiento Curricular para Toma de
Decisiones, que corresponde a un sistema de gestin focalizada que permite detectar este tipo de
problemticas.

Sobre el segundo aspecto, atendiendo la dificultad que generan las reprobaciones, y con el
propsito de promover el avance acadmico armnico y la titulacin oportuna de los estudiantes
la UAHC, ha implementado desde el 2012 a la fecha, el programa denominado Semestre
Intensivo de Verano. Este imparte cursos de alta reprobacin e implicacin de prerrequisito u
otro criterio, que signifique algn atraso al ser reprobado en el semestre regular. De la misma
forma, el ya mencionado Sistema de Seguimiento Curricular para Toma de Decisiones, permite
realizar una planificacin de la docencia oportuna y pertinente en relacin a las tasas de
reprobacin y al cumplimiento de requisitos.
167

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

1.3.3 Conocimientos y Capacidades


En relacin con este criterio, los resultados acerca de la opinin que tienen los encuestados sobre
el logro de ciertas capacidades genricas (expresadas en reas de desarrollo)66 son positivos y
bastante homogneos, tal como se advierte en el grfico siguiente. El promedio las evaluaciones
de los estudiantes, egresados, empleadores y acadmicos no presenta grandes diferencias. Sin
embargo, se hace evidente que los egresados y los empleadores realizan una evaluacin
claramente superior a la de los estudiantes y docentes; los dos primeros evalan en torno a un
promedio de 88%, en tanto que los ltimos en torno al 79%, tal como se aprecia en el grfico
siguiente. Es decir, los actores externos a la Universidad realizan una evaluacin superior a los
internos. En esto es de destacar la evaluacin de los empleadores, quienes consistentemente
aprecian a los egresados de la UAHC.

65
Se entiende por satisfaccin a la proporcin de respuestas positivas (muy de acuerdo y de acuerdo) frente a las
preguntas de una dimensin dada.
66
Los cuestionarios de la CNA sobre este punto no realizan las mismas preguntas a todos los sujetos de recoleccin de
datos. Sin embargo, varias de las preguntas, indagan en una misma rea de desarrollo de una competencia en particular,
aunque con distinta formulacin, por lo que los resultados a este respecto se ha preferido presentar los en estas reas y
no con las preguntas en especfico, para poder visualizar la diferencia entre los actores.
168

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

De todas las reas, las mejor evaluadas son la de Consistencia tica y la de Pensamiento
Crtico, con 86,5% y un 85,4%, respectivamente. Se trata de un resultado que es consistente con
los principios de la universidad y sus propsitos expresados en el Modelo Educativo. Por otra
parte, el resultado menor se da en el rea de Creatividad Profesional67, aunque con un
promedio de 77,1% se encuentra solo dos puntos por debajo del promedio del nico actor
evaluados - docentes.

rea de evaluacin docentes estudiantes egresados y empleadores TOTAL


titulados
Consistencia tica 81,5% 82,0% 92,4% 90,0% 86,5%
Pensamiento crtico 86,6% 82,6% 87,1% 85,4%
Pensamiento globalizado 79,3% 90,6% 85,7% 85,2%
Exposicin de juicios fundados 77,8% 92,1% 85,0%
Trabajo en equipo 80,9% 77,8% 86,6% 90,0% 83,8%
Sensibilidad esttica 82,0% 77,8% 91,1% 83,6%
Formacin ciudadana 81,6% 77,6% 91,3% 83,5%
Autoaprendizaje 77,3% 79,9% 84,3% 87,1% 82,1%
Solucin de problemas 76,0% 77,0% 87,1% 80,1%
68
Comunicacin 72,5% 73,7% 81,6% 87,6% 78,9%
Vnculo profesional de teora y 78,5% 78,5%

67
Esta rea es slo evaluada por los docentes a travs de: "Capacidad de producir situaciones, conceptos, prcticas,
objetos, relaciones, etc. , nuevos o nuevas, a partir de lo que se tiene a mano".
68
No incluye la evaluacin sobre comunicacin en ingls. (La evaluacin de comunicacin de los empleadores involucra
diversos aspectos. De todos ellos se excluye la comunicacin en ingls).
prctica
Creatividad profesional 77,1% 77,1%
TODOS 79,3% 78,5% 88,6% 87,9% 82,5%
Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

El rea de Comunicacin, que tiene un resultado promedio de 78,9%, contiene diversos planos
de desempeo que son evaluados en conjunto: lenguaje oral y escrito, y del lenguaje tcnico y 169
computacional, e ingls. Sin embargo, en el cuestionario a los empleadores, estos elementos se
indagan por separado, lo que no sucede en los otros actores. Esta separacin permite evidenciar
que en uno de estos planos, el de comunicacin en idioma ingls, la evaluacin es baja,
alcanzando solamente 52,9%, lo que evidencia un punto a mejorar.


rea Comunicacin
Comunicacin verbal y escrita en castellano 88,6%
Comprensin lectora 88,6%
Uso de las tecnologas de la informacin y comunicacin 85,7%
Comunicacin en Ingls 52,9%
Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

Este aspecto de los procesos formativos ya fue advertido en informes de autoevaluacin de


diversas carreras, situacin que llev a la UAHC a tomar dos medidas. La primera de ellas, fue
incluir un Programa de Alfabetizacin en Segunda Lengua (para planes no innovados) con cursos
graduales y optativos en idioma Ingls, y cursos introductorios en Portugus y Mapuzungn. La
segunda de ellas fue incluir en los nuevos planes de estudio la obligatoriedad de acreditar un
mnimo de desempeos en una segunda lengua: B1 en el Marco Comn Europeo de Referencia
para las Lenguas. Producto de esto es el test de ingls que se realiza desde este ao 2017 a todos
los estudiantes que ingresan a primer ao a nuestra universidad. De modo adicional, se
fortalecieron los idiomas instrumentales en planes de estudios para carreras que lo requiriesen
como parte de sus habilidades de salida: Ciencia Poltica y Relaciones Internacionales; Produccin
Musical y Administracin Pblica.

1.3.4 Integridad
Para el logro de los resultados en Diseo y provisin de carreras y programas, la institucin
posee una estructura normativa y una cultura organizacional que le asegura la integridad en sus
acciones. La evaluacin de esta rea es una manera de reasegurar los resultados expuestos en las
otras (Coherencia entre propsitos institucionales y la organizacin de la docencia de pregrado,
Estructura curricular y Conocimientos y capacidades). A este respecto, los resultados en
trminos de opinin de los actores consultados son muy positivos, especialmente entre docentes,
egresados y empleadores.

Resaltan de los resultados la opinin de los estudiantes, quienes en un 87,7% de los casos estn de
acuerdo con que "la formacin recibida permite suponer que se cumplirn los objetivos de la
carrera" y en 78,1% estn de acuerdo en que "la publicidad que recib cuando postul a la carrera
result ser fidedigna". Esta ltima afirmacin es corroborada en la opinin de los egresados,
quienes en un 81,9% de los casos estn de acuerdo con que "tanto la publicidad como otras
informaciones que recib al momento de postular resultaron ser verdicas".

El resultado fecundo del proceso de formacin es avalado, principalmente, por quienes estn
fuera de la Universidad. Los empleadores en un 94,5% estn de acuerdo con que "la carrera da 170
confianza a mi organizacin como formadora de profesionales"; en tanto que los egresados, en un
84,5% estn de acuerdo de que " La formacin que recib cumpli con los objetivos de la carrera".

Si se realiza una mirada global, resalta la mejora frente a los resultados obtenidos en la
autoevaluacin realizada con motivo del ltimo proceso de acreditacin. Todos los actores
realizan mejores evaluaciones, especialmente los empleadores, quienes responden en 37 puntos
porcentuales ms positivamente, tal como se observa en el siguiente grfico:

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

Hay un aspecto que presenta un resultado bajo: "El reglamento interno de la carrera es claro y
conocido". Si bien el resultado sobre este punto en particular ha mejorado con respecto al ltimo
proceso de acreditacin,70 las acciones de la UAHC debieran seguir potenciando el conocimiento
particularizado de estos instrumentos normativos de menor jerarqua, y que hablan de aspectos
especficos de la unidad acadmica.

69
Se entiende por satisfaccin a la proporcin de respuestas positivas (muy de acuerdo y de acuerdo) frente a las
preguntas de una dimensin dada.
70
Los reglamentos son pblicos y se encuentran en el sitio web institucional. Adicionalmente, a partir dela observacin
de esta debilidad en la ltima acreditacin, en la Semana de Induccin de los estudiantes nuevos se entrega el
reglamento y se explican algunos de sus aspectos. Adicionalmente, la UGAE hace un trabajo sistemtico de difusin del
mismo en su contacto con los estudiantes (cabe destacar que esta unidad expide un promedio anual de 1.300
resoluciones de requerimientos de estudiantes)
Las fortalezas que se visualizan en este criterio son:

a. La Universidad demuestra la existencia de propsitos claros sobre la docencia de pregrado


que orientan estratgicamente su accionar respecto de las carreras que ofrece, los
destinatarios y las caractersticas generales de la docencia, sistematizados y explicitados
171
en su Modelo Educativo.
b. Los actores consultados valoran positivamente la estructura curricular, la formacin y los
resultados de aprendizajes propuestos y los perfiles de egreso vigentes, percibiendo
adems su coherencia con los propsitos institucionales y el Modelo Educativo.
c. La Universidad cuenta con polticas y mecanismos operativos para garantizar la calidad de
sus carreras en trminos de sus perfiles de egreso y su diseo curricular.
d. La Universidad ha completado la operacionalizacin curricular del Modelo Educativo para
la totalidad de los 23 planes de estudio de pregrado, considerando SCT y armonizndose
con el MNC.
e. La institucin cuenta con polticas y mecanismos eficaces para asegurar la calidad de
funcionamiento de sus carreras, incluyendo las modalidades en que se ofrece la carrera y
la asignacin de recursos para su operacin.
f. La Universidad ha hecho de los procesos de acreditacin nacional de carreras y de la
certificacin internacional de programas un mecanismo adecuado de aseguramiento de la
calidad de su oferta acadmica, superando el 50% de xito en esta tarea.

Entre las debilidades tenemos:

a. La implementacin de los aspectos didctico-evaluativos derivados del modelo educativo,


es todava insuficiente.
b. Falta fortalecer los mecanismos de seguimiento y actualizacin de los perfiles de egreso
en cada carrera de la Universidad, de acuerdo a lo que declaran los actores internos y
externos.

Programa de profundizacin del Modelo Educativo en sus dimensiones didctico-


evaluativas.
Fortalecer acciones de seguimiento y evaluacin de las innovaciones curriculares, las que
se deben realizar cada dos aos para todas las carreras y programas de la Universidad.
La evaluacin debe contemplar si la institucin cuenta con polticas y mecanismos eficaces para
asegurar la calidad del proceso de enseanza, considerando al menos el sistema de admisin, los
mtodos pedaggicos, los procedimientos de evaluacin del aprendizaje y el seguimiento de los 172
resultados.

La Universidad cuenta con polticas y mecanismos para asegurar la eficacia de la docencia,


considerando los sistemas de:

1) Admisin y requisitos de ingreso.


2) Mtodos pedaggicos.
3) Recursos administrativos y control de procesos.

2.2.1 Admisin y requisitos de ingreso


En el marco del aseguramiento de la calidad, la Universidad ha definido la admisin como un
proceso complejo de seleccin e incorporacin de nuevos estudiantes a la institucin, desarrollado
en forma conjunta y colaborativa por diversas direcciones de gestin, y coordinadas por la
Direccin de Registro Curricular y Admisin. La admisin operacionaliza la opcin de inclusin de
la Universidad al responder a los principios establecidos por el Modelo Educativo y a los
lineamientos emanados del Plan Estratgico actual en su Misin y Visin.

El proceso de admisin de estudiantes se desarrolla de acuerdo a los mecanismos establecidos


para tal efecto, pudiendo concretarse por va regular o por admisin especial, y cumplindose los
requisitos solicitados para tal efecto. En este marco, la Universidad posee claridad sobre los
requisitos de admisin, los que estn pblicamente establecidos a travs de diversos
mecanismos71.

De este modo, todos los postulantes deben cumplir con los requisitos y procedimientos de
seleccin de la carrera respectiva. Al momento de la inscripcin, los postulantes deben presentar
la totalidad de la documentacin exigida (en original o fotocopia legalizada ante notario), la que es
utilizada para abrir su Ficha Curricular, segn lo establece el Reglamento de Estudiantes en su
Artculo N19.

Los requisitos se establecen a travs del siguiente procedimiento72:

71
Bsicamente, la Web institucional y folletera de la oferta acadmica.
72
Las encuestas de opinin realizadas evidencian que los requisitos de ingreso son claros y conocidos por la comunidad universitaria.
De hecho, no llegan estudiantes a inscribirse sin los puntajes requeridos.
a) Cada Carrera/Escuela, define los puntajes mnimos en la PSU y de NEM requeridos, junto a
las otras variables de ingreso, teniendo presente las orientaciones que presenta el informe
anual de la Unidad de Admisin de la Universidad.
b) El Consejo de Facultad decide.
c) El Consejo Ejecutivo ratifica.

173
Estos requisitos surgen de las siguientes consideraciones:

Anlisis del comportamiento histrico de los procesos de admisin;


Exigencias derivadas de marcos legales;
Anlisis de contexto;
Exigencias propias de cada carrera o especialidad;
Inters de la Universidad en subir las exigencias sin dejar fuera a estudiantes de alto
potencial.

La UAHC, en coherencia con su poltica de docencia, determina entonces requisitos de ingreso


atendiendo a la capacidad institucional de brindarle a los estudiantes condiciones apropiadas para
una trayectoria acadmica, que les permitan conseguir su titulacin. Por lo tanto, la definicin de
los requisitos incluye un compromiso tico y de responsabilidad pedaggica. Esto significa tener
presente la necesidad de otorgar oportunidades de nivelacin y potenciacin de las competencias
bsicas para el desempeo acadmico y de aquellas que son base para las competencias asociadas
al perfil crtico-transformador. Lo anterior con vistas a incrementar el rendimiento acadmico de
los estudiantes, variable asociada a la retencin de primer ao y a la calidad de la formacin. La
universidad vela, de este modo, por potenciar los conocimientos conceptuales y procedimentales
de entrada de nuestros estudiantes a travs de diversos programas especficos, no impidiendo a
priori que postulantes con experiencias de vidas diversas o con capacidades diferenciadas tengan
obstculos de entrada.

Sin perjuicio de lo anterior, esta opcin de inclusin considera la posibilidad de complejizar la


batera de procedimientos evaluativos que se utilizan usualmente para definir la elegibilidad del
candidato que pretende un cupo en algn programa, de acuerdo a las peculiaridades de cada
profesin o campo del saber. De esta forma, la entrevista y la observacin de desempeos
artsticos, por ejemplo, junto a otras modalidades de captura de informacin, resultan pertinentes
y vlidas en este proceso, pudiendo ser incorporadas a los mecanismos de admisin que declaran
las unidades acadmicas por sobre aquellos mnimos que la institucin ha establecido.73

En los hechos, el puntaje PSU mnimo de postulacin se calcula con la ponderacin 50% lenguaje y
50% matemtica. El puntaje ponderado de postulacin considera diversos factores, entre ellos
PSU lenguaje, matemtica, historia y NEM. El cuadro siguiente detalla los requisitos de admisin y
seleccin de pregrado, por carreras:

73
Anexo N 47. Poltica de Desarrollo Curricular
Carrera Requisitos Adicional
FACULTAD DE ARTES

74
Composicin Musical PSU: 475 puntos Examen especial de habilidades musicales 174
75
Danza PSU: 475 puntos Examen especial
Licenciatura en Cine y Artes PSU: 475 puntos Entrevista personal
Audiovisuales
Pedagoga en Msica PSU: 500 puntos Examen especial de habilidades musicales
O estar en el 30% superior del ranking
de notas de su establecimiento y otros
establecidos en la ley 20.903.
Produccin Musical PSU: 475 puntos Examen especial de habilidades musicales
Teatro PSU: 475 puntos Examen de seleccin

FACULTAD DE CIENCIAS
SOCIALES

Administracin Pblica PSU: 475 puntos


(DIURNO Y VESPERTINO)
Antropologa PSU: 500 puntos A partir de 475 puntos admisin va
entrevista con el Director.
Ciencias Polticas y PSU: 500 puntos
Relaciones Internacionales
Derecho PSU: 475 puntos
(DIURNO Y VESPERTINO)
Geografa Ponderacin PSU: 500 Entrevista personal

Licenciatura en Historia Ponderacin PSU: 500


(Mencin en Estudios o PSU: 475
Culturales)
(Mencin Tiempo Presente)
Psicologa Ponderacin PSU: 500 Examen especfico de seleccin
(DIURNO Y VESPERTINO)
Sociologa Ponderacin PSU: 500 Entrevista para postulantes con puntaje
o PSU: 475 ponderado entre 500 y 550
Trabajo Social Ponderacin PSU: 500
(DIURNO Y VESPERTINO) o PSU: 475

FACULTAD DE PEDAGOGA

74
El examen de admisin para las carreras de msica de la UAHC tiene por objeto medir las aptitudes musicales bsicas
de los postulantes, as como indagar en aspectos vocacionales considerados como requisitos mnimos para cursar
estudios universitarios en el rea. Es, por tanto una instancia de evaluacin diagnstica con una exigencia estandarizada
que, en algunos casos, puede ser excluyente. El examen es evaluado por una comisin compuesta por dos profesores
pertenecientes a la Escuela de Msica y consta de dos partes: (1) Prueba auditiva de aptitudes musicales bsicas
(rtmicas, meldicas y armnicas); (2) Entrevista, que pretende indagar en aspectos tanto vocacionales como familiares
del postulante, los cuales permitirn configurar un perfil integral del nuevo estudiante.
75
Este examen apunta a evaluar cualidades fsicas, posturales y de improvisacin. Incluye una clase de tcnica moderna
de nivel bsico e intermedio y una entrevista personal.
Pedagoga en Lengua PSU: 500 puntos
Castellana y Comunicacin O estar en el 30% superior del ranking
de notas de su establecimiento
Pedagoga en Educacin PSU: 500 puntos
Bsica O estar en el 30% superior del ranking
de notas de su establecimiento
Pedagoga en Educacin PSU: 500 puntos
Diferencial O estar en el 30% superior del ranking
de notas de su establecimiento 175
Pedagoga en Historia y PSU: 500 puntos Es requisito haber rendido la PSU de Historia,
Ciencias Sociales O estar en el 30% superior del ranking Geografa y Ciencias Sociales.
de notas de su establecimiento

En los hechos, la Universidad presenta en los ltimos cinco aos una media de puntaje PSU
superior a los 535 puntos, con una creciente dispersin de estos puntajes:

Facultades Artes Ciencias Sociales Pedagoga Total general


2011 Promedio 538,6 546,7 528,5 540,9
D.S. 57 39,9 34,8 42,7
2012 Promedio 543 540,4 537,5 540,4
D.S. 55,8 46,1 30,1 45,7
2013 Promedio 537,8 541,8 520,4 537,3
D.S. 51,7 46,7 36,9 46,5
2014 Promedio 539,6 538,3 530,3 537,4
D.S. 59,8 44,2 37,5 47,2
2015 Promedio 534,8 535,7 522 533,6
D.S. 57,2 48,9 38,5 49,8
2016 Promedio 537,5 529,8 513 529,4
D.S. 67,3 54,3 37,2 56,2
Totales Promedio 538,5 538,9 526,3 536,6
D.S. 58,7 47 36,2 48,2
Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin
El grfico siguiente permite apreciar los puntajes de PSU de las tres facultades de la Universidad:

176

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

En relacin a las notas de Enseanza Media (NEM), el promedio de los ltimos aos se ha
mantenido estable, en torno a 5,4.

La Universidad tambin cuenta con una poltica de ingresos vas Admisin Especial. En efecto, los
postulantes que no cumplan con los requisitos de seleccin a travs de la Va Regular PSU, pueden
optar al sistema de cuotas o cupos en nuestras carreras por vas de admisin denominadas
especiales. Para el ao 2017, se ofrecieron cuotas en cada una de las siguientes categoras,
equivalentes al 20% del total de cupos de la Universidad:

Admisin Especial

Va Descripcin Requisitos

Estudiantes destacados Esta va especial permite que la Para postulantes que:


en Enseanza media variable ms importante a Se encuentren en el 5% superior del ranking
considerar en el proceso de de notas de su establecimiento de
seleccin universitaria sea la Enseanza Media.
trayectoria del postulante, Postulantes con promedio mnimo 6,0 en
expresada en su rendimiento Nota de Enseanza Media (NEM).
acadmico durante su proceso de
enseanza secundaria. Requisitos y certificaciones:
PSU rendida.
Licencia de Enseanza Media (original o
fotocopia legalizada).
Concentracin de Notas de Enseanza
Media (original o fotocopia legalizada).
Cdula de Identidad.
Entrevista personal con responsable
acadmico de la carrera a la cual postula.
Pueblos Indgenas Para quienes pueden acreditar Requisitos y certificaciones:
pertenencia a un pueblo PSU rendida.
indgena, segn normativa legal Licencia de Enseanza Media (original o
vigente: Ley 19.253: Ttulo I, fotocopia legalizada).
Prrafo 2, Artculo 2. Concentracin de Notas de Enseanza
Media (original o fotocopia legalizada).
Cdula de Identidad.
Entrevista personal con responsable
acadmico de la carrera a la cual postula. 177

Minoras, inmigrantes y Para postulantes que puedan Requisitos y Certificaciones:


refugiados certificar su condicin de Licencia de Enseanza Media (original o
inmigrantes o refugiados. fotocopia legalizada).
Homologacin certificada de estudios en el
caso de extranjeros.
Certificacin por una institucin
especializada (ACNUR, Vicaras,
Organizaciones de Minoras).
Entrevista personal con responsable
acadmico de la carrera a la cual postula.

Postulantes con Para postulantes a carreras Requisitos y certificaciones:


cualidades artsticas impartidas por la Facultad de Licencia de Educacin Media (original o
relevantes Artes que demuestren cualidades fotocopia legalizada).
artsticas excepcionales Concentracin de Notas de Enseanza
comprobadas a travs de examen Media (original o fotocopia legalizada).
de seleccin aplicado por Currculo Vitae.
comisin acadmica de la Aprobar examen de seleccin respectivo.
facultad. Cdula de Identidad.

Creadores e Postulantes que estando en Requisitos y certificaciones:


investigadores posesin de los antecedentes Licencia de Enseanza Media (original o
destacados acadmicos requeridos por esta fotocopia legalizada).
va de admisin, demuestren una Concentracin de notas de Enseanza
trayectoria o un aporte relevante Media (original o fotocopia legalizada).
en el campo de las artes o las Currculo Vitae con la respectiva
ciencias. documentacin que acredite su aporte en el
Los antecedentes sern revisados campo de su especialidad (programas de
por la Vicerrectora Acadmica y
presentaciones, grabaciones, videos,
la direccin de carrera patentes, publicaciones, etc.).
correspondiente.
Cdula de Identidad.

Deportistas destacados Para postulantes que demuestren Requisitos y certificaciones:


su condicin de deportistas de Acreditar PSU rendida.
alto rendimiento, con Licencia de Enseanza Media (original o
certificacin expedida por la fotocopia legalizada).
federacin correspondiente. Concentracin de notas de Enseanza
Media (original o fotocopia legalizada).
Certificado que acredite la calidad de
deportista destacado o de seleccionado o
preseleccionado nacional o regional, en
categora juvenil o adulto, emitido por la
Federacin y/o Asociacin de la disciplina
correspondiente.
Currculo de participacin en competencias
deportivas.
Documentar participacin y vigencia
deportiva mediante certificado mdico que
acredite condiciones fsicas para la
participacin en deporte de competencia.

Otras vas de admisin


178

Va Descripcin Requisitos

Convalidacin de Para postulantes que cursen estudios Requisitos y certificaciones:


estudios en instituciones de educacin superior Concentracin de notas universitarias.
universitarias. Certificado original.
Licencia de Educacin Media (original
o fotocopia legalizada).
Certificados puntajes PSU.
Cumplir con las pruebas de seleccin
especial cuando corresponda.
Para postulantes con estudios en el
extranjero, deben iniciar la
tramitacin de sus certificados en el
Consulado de Chile, Ministerio de
Relaciones Exteriores y Ministerio de
Educacin.
Cdula de Identidad.

Profesionales Para postulantes que posean un grado Requisitos y certificaciones:


acadmico y/o ttulo profesional con Certificado de Ttulo o Grado
un mnimo de 8 semestres acadmicos Acadmico extendido por
cursados. instituciones de educacin superior
legalmente reconocidas (original o
fotocopia legalizada).
Licencia de Educacin Media (original
o fotocopia legalizada).
Cumplir con las pruebas de seleccin
especial cuando corresponda.
Cdula de Identidad.

Trabajadores Esta va de admisin est orientada a Requisitos y certificaciones:


postulantes que opten a carreras Licencia de Enseanza Media (original
vespertinas que dispongan de cupos o fotocopia legalizada).
especiales a travs de la va de Concentracin de Notas de Enseanza
admisin para trabajadores. Media (original o fotocopia
legalizada).
Currculo Vitae.
Certificacin que acredite su condicin
de trabajador.
Fotocopia cdula de identidad.

Con estudios Para postulantes extranjeros y chilenos Requisitos y certificaciones:


secundarios en el que hayan obtenido certificacin de Certificado de Enseanza Secundaria
extranjero Enseanza Secundaria en el extranjero. emitida por el Ministerio de educacin
chileno.
Entrevista personal con responsable
acadmico de la carrera a la cual
postula.
Cdula de Identidad
Derechos Humanos Para quienes sean beneficiarios de Requisitos y certificaciones:
Beca Valech Certificacin del MINEDUC
acreditando calidad de beneficiario.
Licencia de Enseanza Media (original
o fotocopia legalizada).
Concentracin de Notas de Enseanza
Media (original o fotocopia 179
legalizada).
Cdula de Identidad.
Para quienes sean beneficiarios de PSU rendida.
Beca Traspaso Valech (Ley 19.992) Certificacin del MINEDUC
acreditando traspaso.
Licencia de Enseanza Media (original
o fotocopia legalizada).
Concentracin de Notas de Enseanza
Media (original o fotocopia
legalizada).
Cdula de identidad.

Discapacidad Visual y Para personas que certifiquen algn Requisitos y certificaciones:


Motora tipo de capacidad diferenciada. Licencia de Enseanza Media (original
o fotocopia legalizada).
Concentracin de Notas de Enseanza
Media. (original o fotocopia
legalizada).
Credencial otorgada por el Servicio de
Registro Civil e Identificacin que deja
constancia que el postulante est
inscrito en el Registro Nacional de la
Discapacidad.
Cdula de identidad.
Fuente: Direccin de Registro Curricular y Admisin

En suma, la Universidad establece con claridad sus requisitos de admisin, los que estn
pblicamente explicitados a travs de diversos mecanismos76 y son revisados regularmente a
partir de la lectura que hace la UAHC del entorno institucional, permitiendo garantizar que todos
los postulantes cumplan con los requisitos y procedimientos de seleccin de la carrera respectiva.

2.2.2 Mtodos pedaggicos


La existencia y regulacin de los denominados mtodos pedaggicos toma cuerpo en la gestin
pedaggica y acadmica en los siguientes aspectos:

1. Principios pedaggicos y aseguramiento de la calidad.


2. Perfil del docente e induccin pedaggica.
3. Perfiles de egreso, SCT y programacin de la docencia.
4. Estrategias didcticas y evaluativas de uso frecuente.
5. Recursos para la enseanza y uso de tecnologas.

76
Sitio Web institucional, folletera, medios de difusin.
2.2.2.1 Principios pedaggicos de la Universidad y aseguramiento de la Calidad
Como se ha sealado previamente, la Universidad cuenta con un Modelo Educativo propio,
conocido y valorado por los actores de la comunidad, con mirada crtico-transformadora de la
realidad social y educativa, que enfatiza las contradicciones de la escuela como institucin
moderna, articulando estrechamente teora y prctica, y poniendo al centro de los desafos 180
formativos la capacidad de lectura, de crtica y de transformacin de la realidad a partir de
procesos dialogados, reflexivos y participativos de encuentro y resignificacin con el nuevo
conocimiento.

A partir de la trayectoria formativa de la Universidad y de la opcin pedaggica que explicita dicho


Modelo Educativo, se cuenta entonces con un adecuado mecanismo de regulacin y
mejoramiento de la calidad, recogida en la respectiva Poltica de Desarrollo Acadmico Docente y
Estudiantil77.

Esta poltica busca generar un fortalecimiento de los procesos acadmicos docentes y


estudiantiles a travs de orientaciones generales que permitan el acompaamiento, seguimiento y
control de las acciones que se desarrollan para el cumplimiento efectivo de las promesas
formativas y de los planes de estudios, proponiendo los siguientes objetivos:

1. Promover el desarrollo acadmico docente por medio de un acompaamiento y


fortalecimiento de las acciones educativas que desarrollan los acadmicos de la
universidad.
2. Fortalecer el desarrollo acadmico estudiantil por medio del seguimiento y potenciacin
del desempeo en las diversas trayectorias formativas; y de la instalacin de dispositivos
de acompaamiento para el reconocimiento de las potencialidades de los estudiantes.
3. Generar las condiciones para el establecimiento de colaboraciones permanentes y
regulares entre la universidad y otras instituciones de educacin superior del pas y del
mundo.

De acuerdo a lo sealado, el proceso educativo que desarrolla la Universidad opera formalmente


con parmetros de sentido y de eficiencia que aporta su Modelo Educativo, en los planos de:

a) los actores del proceso (profesores y estudiantes),


b) de la relacin formativa (prcticas docentes, estrategias de enseanza y recursos de
apoyo),
c) y de las estructura curricular y de configuracin de compromisos formativos (perfiles de
egreso y programas de curso).

77
Ver anexo N48. Poltica de Desarrollo Docente y Estudiantil.
2.2.2.2 Perfil del docente de la Universidad e induccin pedaggica
En su Modelo Educativo, la Universidad Academia de Humanismo Cristiano ha enfatizado la
importancia de formar profesionales crtico-transformadores, siguiendo las notas conceptuales
propuestas por el pedagogo brasileo Paulo Freire78 para definir la naturaleza de la conciencia
crtica:79

1) Profundidad en el anlisis del problema. No se satisface con las apariencias. Puede 181

reconocerse desprovista de instrumentos para el anlisis del problema.


2) Reconoce que la realidad es cambiante.
3) Procura verificar o chequear los hallazgos. Est siempre dispuesta a las revisiones.
4) Al enfrentarse a un hecho, hace lo posible por despojarse de prejuicios. No slo en la
captacin, sino tambin en el anlisis y en la respuesta.
5) Rechaza posiciones quietistas. Es intensamente inquieta. Es tanto ms crtica cuando ms
reconoce en su quietud la inquietud y viceversa. Sabe que es en la medida en que es y no
por lo que parece. Lo esencial para parecer algo es ser algo; es la base de la autenticidad.
6) Rechaza toda transferencia de responsabilidad y de autoridad y acepta la delegacin de las
mismas.
7) Es interrogadora, averigua, impacta, provoca.
8) Ama el dilogo; se nutre de l.
9) Ante lo nuevo no rechaza lo viejo por ser viejo, ni acepta lo nuevo por serlo, sino en la
medida en que son vlidos.

En coherencia con esta opcin pedaggica, la UAHC se ha propuesto que los docentes y
profesionales que desarrollan vida acadmica en esta casa de estudios deban asimilar y promover
los principios de una prctica educativa de carcter situada, dialogal, relacional y emancipadora.
En el actual escenario de la educacin superior, tal opcin educativa supone la valoracin,
seleccin y priorizacin de acadmicos con las siguientes capacidades y actitudes80:

1) Respeto de los principales valores de la tradicin universitaria, con especial nfasis en la


autonoma universitaria, el fomento de la actividad intelectual y la bsqueda de rigor y
excelencia en las funciones universitarias a desplegar; lo que debiera implicar tambin una
re-significacin de la gestin universitaria desde parmetros de aseguramiento de la
calidad y de pensamiento estratgico.
2) Valoracin del discurso formativo declarado en la Misin y la Visin de la Universidad, as
como en sus principios y valores, acogiendo las principales aportaciones terico-prcticas
que derivan de una concepcin crtico-transformadora de la educacin.
3) Compromiso con el desafo de construir y aportar a una comunidad universitaria
articulada a partir de determinadas dimensiones ticas, polticas y emancipadoras que
subyacen a una comprensin crtica de la educacin y la sociedad.

78
Freire, P. (1976). Educacin y cambio. Buenos Aires. Ediciones Bsqueda
79
Cfr. UAHC (2010). Modelo Educativo. Anexo N4
80
Ver anexo N49. Perfil del docente UAHC
4) Disposicin para disear y desarrollar prcticas educativas y evaluativas situadas,
dialogadas, reflexivas, innovadoras y transformadoras en el aula.
5) Comprensin del papel y la naturaleza del perfil de egreso, del curriculum y de la propia
asignatura, en relacin al ordenamiento y sentido pedaggico que le otorgan a la labor
docente, con vistas a desarrollar una docencia efectiva y eficiente.
6) Inters por promover altos niveles de exigencia y responsabilidad en la docencia realizada,
tanto para s como para sus estudiantes, evidenciando su experticia en torno a los 182

desarrollos y tensiones epistemolgicas, identitarias y formativas de la profesin,


disciplina o campo del saber en que se desempea.
7) Valoracin activa de los mecanismos de apoyo y potenciacin de aprendizajes que ofrece
la Universidad a sus estudiantes en su proceso de desarrollo de competencias bsicas y
profesionales.
8) Actitud para asumir como tareas formativas propias junto con los aprendizajes
conceptuales e intelectuales- las dimensiones comunicativas, emocionales, de convivencia
y metacognitivas de nuestros estudiantes.
9) Disposicin para propiciar un clima de aula respetuoso y potenciador de aprendizajes a
partir del reconocimiento del educando y su complejidad coexistencial, en el marco de una
prctica educativa que acoja efectivamente los saberes y experiencias previas del
estudiante como diferencias legtimas y enriquecedoras.
10) Inters por desarrollar actividades de investigacin y de vnculo con el medio de alta
calidad, ligadas directa o indirectamente a la docencia y en estrecha relacin con los
propsitos formativos de la Escuela en la que se desempea y sus perfiles de egreso.

Estos criterios son observados y vehiculizados en los procesos de seleccin de docentes, en el


marco de las entrevistas de nuevos postulantes, y tambin en los debates que se hacen para
conocer a quienes desean ocupar cargos directivo-docentes en la institucin. Actualmente, la
Direccin de Desarrollo Acadmico promueve este perfil en los procesos de induccin acadmica
anual y en las actividades de capacitacin que ofrece.

2.2.2.3 Perfiles de egreso, SCT y programacin de la docencia


El Modelo Educativo se despliega fundamentalmente a travs de un conjunto de instrumentos de
gestin curricular, destacando:

a) el uso de crditos transferibles,


b) los perfiles de egreso de las carreras,
c) los programas de curso,
d) y los diversos planes de estudio (estructura curricular).

En especial, la existencia de un sistema de crditos transferibles permite consolidar una prctica


educativa acorde a los principios pedaggicos de la Universidad, calibrando y transparentando los
tiempos de trabajo de los estudiantes, dividiendo su jornada estudiantil en un tiempo de trabajo
autnomo y otro de trabajo en aula.
La actualizacin de todos los perfiles de egreso de las carreras, enfatizando desempeos de
aprendizaje que incluyen conocimientos, habilidades y actitudes, permite expresar y evaluar de
mejor manera los propsitos formativos de cada carrera, en un itinerario curricular de lneas y
cursos que dota de mayor coherencia interna a cada plan de estudios. Los perfiles de egreso
actuales responden adecuada y diferenciadamente a los intereses formativos de una escuela, de la
facultad y tambin de la Universidad en relacin a lo que un profesional crtico-transformador
debe lograr al final de su formacin. 183

La configuracin de un programa de curso -en un formato ad hoc- que articula la distribucin de


tareas y horas de trabajo estudiantil segn los crditos asignados, por un lado, con la contribucin
expresa que hace dicho programa al logro del perfil de egreso, por otro lado, vuelve a los actuales
programas de curso en una herramienta importante de aseguramiento de la calidad. Es en el
programa donde se construye la coherencia entre una clase realizada y las expectativas de
aprendizaje, entre el programa y la lnea curricular a la que pertenece; y entre el programa y el
perfil de egreso. Por ello, los mecanismos de actualizacin y aprobacin de programas estn
instalados formalmente al interior de los Consejos de Escuela y de Facultad.

El siguiente es un ejemplo de Programa de Curso, resaltando los aspectos de creditaje, resultados


de aprendizaje y aporte al perfil de egreso ya reseados:

Datos identificatorios de la Asignatura

NOMBRE DE LA ASIGNATURA Teoras Pedaggicas


Cdigo de la asignatura:
Facultad: Pedagoga
Escuela/Departamento:
Carrera: Pedagogas
Plan de estudios [Ao inicio vigencia]:
N Resolucin aprobacin programa:
Prerrequisitos:
rea de Formacin 2 Interdisciplinaria
[1)Formacin General, 2) Interdiscplinaria, 3) Disciplinar]
Lnea de Formacin [cuando corresponda] Lnea Pedaggica

Carga Acadmica de la Asignatura Horas Cronolgicas Presenciales Horas cronolgicas


semanales No presenciales
Clase Lectiva 2 horas y 40 minutos
Actividades Prcticas: laboratorios o talleres
Trabajos de Campo o de Archivo 40 minutos
Tareas Solicitadas 40 minutos
Estudio Personal 2 horas
Ayudantas 40 minutos
Total parcial de horas de trabajo semanal: 3 horas y 20 minutos 3 horas y 20 minutos
Total Horas Cronolgicas de trabajo semanal 6 horas y 40 minutos

Rgimen: Semestral Creditaje: 5


[anual - semestral - trimestral - otra]
Total de Horas Cronolgicas de 120 Aclaraciones
trabajo del estudiante [si corresponde]
Contenido de la Asignatura

Aporte al Perfil de Los/as estudiantes aprendern a reconocer la complejidad del fenmeno educativo a partir del aporte
Egreso: terico de la pedagoga y de otras disciplinas de las ciencias sociales y humanas, distinguiendo y valorando
estos aportes a partir de sus rasgos epistemolgicos y sociales, en articulacin dialctica entre teora y
prctica, de modo de fundamentar adecuadamente sus decisiones y propuestas educativas. Asimismo,
analizarn la vigencia terica de algunos planteamientos pedaggicos en la realidad educativa actual,
184
revisando el impacto y pertinencia que estos tienen en la educacin chilena y latinoamericana.
Desempeos que D1: Articula teoras y enfoques aportados por los diferentes campos de produccin de conocimiento para
desarrolla la garantizar una adecuada comprensin crtica de los problemas que caracterizan la sociedad
asignatura: contempornea.
D2: Asume su prctica educativa desde una perspectiva crtico-transformadora posicionndose tica,
poltica y socialmente, demostrando en sus decisiones reflexin sistemtica, rigor metdico y vigilancia
epistemolgica.
D2: Demuestra discernimiento tico para reconocer a otros, valorar sus diferencias, escucharlos y
aceptarlos en su ser emocional y social con vista a alcanzar la plena potenciacin de los actores de la
comunidad educativa.
Unidades de Contenidos Resultados de aprendizaje
Aprendizaje: Unidad 1: 1.1. Debate pedaggico actual: El - Analiza el status epistemolgico
Relacin Educacin- campo pedaggico y su construccin. de la Pedagoga como saber
Pedagoga especializado en la reflexin e
1.2. El campo educativo como objeto intervencin en la Educacin.
de reflexin de diversas disciplinas
sociales y humanas. - Conoce las distintas funciones y
acepciones que la literatura
1.3. La pedagoga y su relacin con atribuye a la Educacin como
otras ciencias de la educacin. fenmeno social, complejo,
multidimensional e
1.4. La pedagoga y su objeto de interdisciplinario.
estudio.
Unidad 2: 2.1. Corrientes Fundacionales: el Identifica posturas, corrientes de
Perspectivas y universo pedaggico del siglo XVII; el pensamiento y experiencias
corrientes de rol de la escuela y del profesor; la asociadas a la escuela tradicional,
concepcin del conocimiento y de la la educacin como socializacin,
pensamiento
enseanza: Comenio, Rousseau, la escuela nueva y la pedagoga
pedaggico pensamiento jesuita. crtica.
2.2. Perspectiva estructural
funcionalista y el pragmatismo en
educacin: la educacin como
socializacin; la construccin del ideal
educativo y el modelo normativo; la
pedagoga como disciplina terica y
prctica: Durkheim.
2.3. Corrientes de renovacin
pedaggica: el descentramiento del rol
docente; el protagonismo del alumno y
la importancia del aprendizaje; la
preocupacin por los intereses del nio
y nia, la relacin escuela-comunidad:
Escuela nueva (Dewey, Freinet,
Montessori, Neill), y su expresin en
Latinoamrica (Escuelas
experimentales, Escuela Paulo Freire,
Escuela pblica comunitaria).
2.4. Corrientes actuales: La pedagoga
crtica y su origen en las teoras crticas
de mediados del siglo XX: la mirada de
la institucin escolar como
construccin social; la cultura escolar,
la construccin de la subjetividad; la
escuela y los mecanismos de
reproduccin y resistencia: Giroux,
Apple, Jackson, Freire.
Unidad 3: Identidad y 3.1. Polticas y aportes institucionales
saber pedaggico (UNESCO): Los 4 pilares de la - Retoma el debate de la primera
educacin (Delors. Los siete saberes unidad y analizan sus
necesarios para la educacin del proyecciones como pedagogos.
futuro: Morn.
3.2. Aportes postestructurales: - Reflexiona sobre los desafos de
Deleuze, Rancire, Maturana. la educacin, con el propsito de
3.3. Aportes desde el margen: Jorge empoderarse en su rol de
Osorio, Marco Ral Meja. pedagogos y recrear situaciones
escolares especficas.
185
Estrategias de El estudiante contar con la bibliografa del curso, de manera que realizar las lecturas
enseanza- previamente, a fin de participar con reflexiones y posturas fundadas en el debate de los temas
aprendizaje abordados.
El docente propiciar la problematizacin de los temas mediante el dilogo en clases, la
realizacin de trabajos grupales, el planteamiento de interrogantes y aclaracin de dudas en las
exposiciones.
Procedimiento de Se llevarn a cabo distintas modalidades de evaluacin:
evaluacin de los
aprendizajes Talleres de discusin con pauta de evaluacin (20%)
Control bibliogrfico (20%)
Trabajo grupal de una unidad (30%)
Ensayo final individual (30%)
Bibliografa Bibliografa Obligatoria:
obligatoria y 1. Abraham, Mirtha (2009). Pedagoga, saber pedaggico y prcticas educativas: Reflexiones
complementaria: sobre una experiencia. En Paulo Freire. Revista de Pedagoga Crtica N7, Santiago de Chile.
UAHC, Diciembre.
2. Bazn, Domingo y Valenzuela, Jos Miguel. Hacia una nueva escuela. La experiencia del Colegio
Paulo Freire del Valle del Elqui.
3. Comenio, Juan Amos (1982). Didctica Magna. Edit. Porra: Mxico, 1982.
4. Durkheim, Emile (1976). Educacin como socializacin. Salamanca: Sgueme.
5. Freire, Paulo. Educacin y concienciacin. En: La educacin como prctica de la libertad. Mxico:
Siglo XXI Editores, 1997.
6. Giroux, Henry (1985). Teoras de la reproduccin y la resistencia en la nueva sociologa de la
educacin. En: Cuadernos Polticos N 44. Mxico: Edic. Era, julio- dic.
7. Jackson, Philip. (1994). La vida en las aulas. Madrid: Morata.
8. Nervi, Ma. L y Nervi, H. (2007). Existe la Pedagoga? Hacia la construccin del saber
pedaggico. Santiago de Chile: Editorial Universitaria.
9. Palacios, Jess (1997). La cuestin escolar. Mxico: Edit. Fontamara.
10. Nez, Ivn. Las jornadas de experimentacin pedaggica de educacin primaria de 1950.
PIIE.
Otros recursos de 1. Colectivo Diatriba (2012). Escuela Pblica Comunitaria: Propuesta contra-hegemnica para la
aprendizaje: transformacin social. En Revista Paulo Freire N 11, 2012. UAHC.
2. Delors, Jacques (1996). La educacin encierra un tesoro. Informe de la UNESCO. Comisin
Internacional sobre la Educacin para el siglo XXI, presidida por Jacques Delors.
3. Morn, Edgard (1999). Los siete saberes necesarios para la educacin del futuro. Publicado por la
Organizacin de las Naciones Unidas para la Educacin, la Ciencia y la Cultura, Francia (UNESCO).
4. Rentera, Pedro (2004). La Pedagoga En: Formacin de docentes. Bogot: Cooperativa
Editorial Magisterio.
5. VVAA (2000). Pedagogas del Siglo XX. Barcelona: Edit. CISS PRAXIS.

2.2.2.4 Estrategias didcticas y evaluativas de uso frecuente


Acorde al Modelo Educativo, la Universidad concretiza sus planes formativos a travs de distintos
modalidades de actividad curricular: cursos, talleres, ayudantas, tutoras, trabajos de campo,
laboratorios, residencias, pasantas y prcticas. En cada una de estas actividades, los docentes
pueden desplegar un conjunto de estrategias. Las ms utilizadas y que permiten el desarrollo y
potenciacin de aprendizajes situados, relacionales, crticos y dialogales son:

1. De Aprendizaje Colaborativo: orientadas al trabajo en equipo y al desarrollo conjunto de


saberes.
2. De Aprendizaje Basado en Problemas: centran la construccin de saberes a partir del
enfrentamiento, anlisis y comprensin de problemas de la realidad profesional o social.
3. De Aprendizaje Orientado a Proyectos: implican el reconocimiento de una situacin
problemtica, un diagnstico y el diseo de una propuesta de intervencin o innovacin.
4. De Mtodo de Casos: se emplea en el anlisis y comprensin de los factores, efectos o
influencias alrededor de un problema, en una realidad particular y generalmente concreta.
5. Aprendizaje Basado en Investigacin: implica el desarrollo de un proyecto de 186

investigacin o en alguno de sus aspectos parciales, a propsito de una realidad o


problemtica concreta, con abordaje cualitativo o cuantitativo.
6. De Aprendizaje Servicio: se refiere al conjunto de actividades que desarrollan algunas
carreras en el marco del vnculo con el medio, implicando insercin en una realidad social
particular, desplegando competencias investigativas, de gestin y de coexistencia con el
otro, en un plano de promocin social, cultural y educativa.

Es en la diversificacin de oportunidades de aprendizaje, en momentos y actividades variadas, que


la aspiracin pedaggico-crtica se concreta.

En relacin a las prcticas evaluativas, la Direccin de Desarrollo Acadmico ha propuesto el uso


de distintos procedimientos de evaluacin, tanto de raz cualitativa como cuantitativa, en un
inters pedaggico de diversificacin evaluativa, apoyando esta labor en las instancias de reflexin
pedaggica que se promueven y al interior de los cursos y talleres de docencia universitaria
desplegados.

De acuerdo al Modelo Educativo, la evaluacin de los aprendizajes tambin debe cumplir con las
exigencias de calidad que le son propias, esto es, reflexividad, participacin, contextualizacin y
mejoramiento atribuidas a los aprendizajes, en el marco de una nocin crtico-constructiva de la
evaluacin de los aprendizajes.

Consecuentemente, se promueve y privilegia, en los hechos, los siguientes procedimientos de


evaluacin, tanto grupales como individuales:

1. Controles escritos: usualmente empleados como controles de lectura o pruebas de


respuestas cortas, destinadas a detectar el dominio bsico o instrumental de algunos
contenidos del programa.
2. Pruebas de ensayo: orientadas a generar reflexin y apropiacin profunda de los
contenidos del programa.
3. Preparacin y defensa de Informes: resultado de trabajos de investigacin emprica o
bibliogrfica y de salidas a terreno, tendiente a desarrollar saberes conceptuales y
procedimentales asociados a la produccin, manejo y anlisis de conocimiento tcnico y/o
cientfico.
4. Elaboracin de ensayos o papers: destinado a develar las competencias reflexivas y
crticas de las estudiantes, as como lo referido a la capacidad de produccin de textos
complejos y de anlisis de saber social complejo.
5. Estudio de casos: Manejo de competencias investigativas en torno a un problema de la
disciplina o profesin, de resolucin de problemas y de anlisis de la realidad, implicando
contenidos procedimentales y conceptuales.
6. Bitcoras. Supone el desarrollo de procesos metacognitivos y de anlisis de las propias
experiencias de vida y de desempeo prctico de los estudiantes.
7. Portafolios: Especialmente orientado a la comprensin y mejora del logro de los
contenidos conceptuales, actitudinales y procedimentales de la profesin o disciplina 187

propia.
8. Debate y defensa de puntos de vista: Modalidad evaluativa y de aprendizaje orientada a
detectar el desarrollo de las habilidades y actitudes de la comunicacin y la
argumentacin.

Desde la sistematizacin del Modelo Educativo, especialmente a partir de los insumos aportados
por los proyectos MECESUP ejecutados, la Universidad ha ofrecido a sus acadmicos distintos
documentos de apoyo a la docencia que apuntan a mejorar las prcticas educativas y, en especial,
la evaluacin de los aprendizajes.81

Especial importancia reviste en este punto, el fomento del pensamiento crtico a partir de la
conjuncin de distintas estrategias de enseanza y de organizacin del trabajo de aula,
intencionadas desde el Modelo Educativo, tendientes a comprender, valorar y potenciar el
pensamiento crtico en las distintas actividades curriculares de nuestros estudiantes.82 En esta
opcin, la mejor evaluacin de los aprendizajes en educacin superior es aquella que permite a
cada estudiante ser consciente de sus propios aprendizajes, relevando las dimensiones de
autonoma y metacognicin en la formacin de las nuevas generaciones de profesionales.

En suma, la operacionalizacin del Modelo Educativo ha alcanzado convenientemente los niveles


didcticos y evaluativos del aula, en coherencia con la arquitectura curricular y la opcin
pedaggica que posee la Universidad.

2.2.2.5 Recursos para la enseanza y uso de tecnologas


La Universidad cuenta con los recursos necesarios para garantizar la enseanza efectiva, en
trminos de posibilitar oportunidades de aprendizaje reales y diversificadas, junto con el necesario
acceso al nuevo conocimiento, acorde a las exigencias del Modelo Educativo. Esto significa que la

81
Anexo N50Cfr. Astorga, B.; Bazn, D. y Gonzlez. L. (2013). Evaluacin de los Aprendizajes: aspectos epistmicos,
tcnicos y pedaggicos para una prctica educativa transformadora. Este documento de trabajo es resultado de un
esfuerzo reflexivo docente desarrollado en el marco del Fondo de Innovacin para el Mejoramiento de las Docencia
(IMD), gestionado por la Vicerrectora Acadmica de la Universidad.
82
Anexo N51 Cfr. Gonzlez, L. (2014). Ensear a pensar: desafo tico de la educacin crtica. Fundamentos,
orientaciones y estrategias para el desarrollo del Pensamiento Crtico en estudiantes universitarios. Documento de
Apoyo a la Docencia. Vicerrectora Acadmica, UAHC. Este manual se origin en el marco del Proyecto Nivelacin de
Competencias Bsicas e Implementacin de Crditos Transferibles: Potenciando el Aprendizaje Autnomo de los
Estudiantes de la UAHC. Proyecto MECESUP-FIAC-Universidad Academia de Humanismo Cristiano. Responsable:
Domingo Bazn. 2012-2013.
infraestructura disponible debe efectivamente asegurar trabajo en aula y, a la vez, trabajo
autnomo de los estudiantes.

La Universidad cuenta con:

a) Bibliotecas especializadas que permiten a los estudiantes acceder a colecciones de libros,


revistas y bases de datos para el desarrollo de actividades de indagacin y lectura exigidas 188

en los programas de curso.


b) Salas de clases equipadas con un estndar bsico de recursos y acceso a las tecnologas,
esto es, computador, data show, parlantes, acceso a redes inalmbricas.
c) Laboratorios de computacin para trabajo personal y guiado de los estudiantes.
d) Auditrium, espacios colectivos empleados preferentemente para eventos, de vnculo con
el medio y de acceso a espectculos y a la cultura.
e) Salas escnicas, espacios colectivos para la preparacin y el montaje de obras.
f) Salas de reuniones, ligadas a la gestin acadmica de una carrera y, sobre todo, a la
atencin de estudiantes y al trabajo con grupos pequeos de tesis o seminarios.
g) Laboratorios de especialidad para trabajo personal y colectivo, guiado y autnomo.
h) Aula virtual para seguimiento formativo en plataforma digital.
i) Laboratorio de inclusin para el acompaamiento formativo diferenciado.
j) Home studio para el ensayo, montaje y postproduccin musical.

En otras palabras, la Universidad pone a disposicin de acadmicos y estudiantes las condiciones


de infraestructura y de recursos necesarios para el cumplimiento de la relacin pedaggica y el
logro de los fines formativos que la convocan.

2.2.3 Recursos administrativos y control de procesos

Los estudiantes que ingresan al primer semestre de la Universidad no realizan inscripcin de


asignaturas. Los procesos de autonoma de inscripcin se concretan desde el segundo periodo
acadmico, sobre el principio de la carga autogestionada y afecta a evaluacin de desempeo.

Las cargas se ajustan a las recomendaciones de SCT-Chile con indicacin especfica del umbral
horario que permite reconocer la especificidad de los estudiantes de la universidad. Todas las
situaciones irregulares o excepcionales son evaluadas por la unidad acadmica correspondiente
cuando se est en los plazos oficiales para su atencin. Las instancias involucradas actan en un
sentido escalar progresivo: programa, escuela, facultad y VRA.

Los procesos curriculares que se desencadenan desde el inicio de la trayectoria formativa son
acompaados por la Direccin de Registro Curricular y Admisin; y, de requerirse apoyo
complementario, ste es brindado por otras direcciones que trabajen a nivel compensatorio o
potenciador de las habilidades y contenidos necesarios para el desempeo efectivo en una
trayectoria acadmica. El seguimiento curricular est automatizado, y los procesos de control de
avance deben estar disponibles para cualquier alumno.83

La Direccin de Registro Curricular y Admisin es la encargada de llevar el registro del proceso


acadmico de todos los estudiantes. Esta informacin referida a matrcula, retencin/desercin,
notas y egreso/titulacin, est a disposicin de las Escuelas y Carreras en la intranet de la
universidad. Estos informes, ms los que realizan las unidades de Vicerrectora a partir de las bases 189

de datos generadas, sustentan la toma de decisiones de las escuelas respecto de la situacin


acadmica de sus estudiantes, as como los ajustes a los planes de estudio y otros dispositivos
curriculares. El conjunto de esta informacin es empleada a nivel central por la Vicerrectora para
generar transversalmente distintas iniciativas de innovacin curricular y de mejoramiento de la
docencia, tales como orientaciones pedaggicas y diseo de programas de capacitacin docente,
entre otros, gestionados por la Direccin de Desarrollo Acadmico.

En cuanto a los mecanismos de control y seguimiento del registro curricular, tanto las
certificaciones como las titulaciones, estn visadas y revisadas por el Secretario General, quien
recibe el expediente de cada estudiante.

En el plano operativo, el rea de registro curricular depende de la efectividad de la planificacin


acadmica, tarea que involucra directamente a las direcciones de escuela y a la Secretara
General Acadmica, que agrupa a los secretarios acadmicos de cada una de las Facultades, a las
Escuelas y Carreras.84 Aqu la Direccin de Registro Curricular y Admisin establece las actividades
y controles que aseguran que el proceso de inscripcin de actividades curriculares se desarrolle
conforme a las formalidades y reglamentaciones vigentes85 (ficha curricular). La Secretara General
Acadmica debe sancionar las cargas acadmicas, los nombramientos y los horarios.

Las direcciones comprometidas, especialmente la DIRA y la DIDA, basan su trabajo en la


informacin proveniente de otras reas, por lo que uno de los mecanismos de control es la
revisin semestral de los respaldos de la misma.

El trabajo conjunto con la Direccin de Informtica, encargada del procesamiento de los datos, se
orienta de modo complementario a levantar alertas de inconsistencias, lo que ayuda a evitar
errores en los registros acadmicos. Las direcciones con competencia en este mbito deben
elaborar reportes peridicos que permitan la correcta toma de decisiones por parte de las
autoridades acadmicas y otras direcciones de gestin que lo requieran. De la misma forma
resulta fundamental, como forma de control externo, realizar permanentes estudios de
satisfaccin de usuarios.

83
Ver Poltica de Desarrollo Curricular, en anexo N47.
84
Malla curricular vigente, decretos docentes, autorizacin VRA, entre otros.
85
Anexo N42. Reglamento de Estudiantes de la Universidad Academia de Humanismo Cristiano.
En suma, en la aplicacin de esta poltica, hay al menos tres direcciones de gestin involucradas.
Por un lado, la Direccin de Registro Curricular Acadmico (Unidad de Admisin, Unidad de
Procesos Curriculares, Unidad de Titulaciones); por otro lado, la Direccin de Desarrollo
Acadmico (Unidad de Apoyo y Seguimiento a los Estudiantes, Unidad de Estudios Generales) y,
por ltimo, la Direccin de Investigacin y Postgrado (Unidad de Postgrados) para programas de
este nivel.
190

La evaluacin de los docentes sobre los planes de estudio, la coherencia con los propsitos y los
mecanismos de aseguramiento del proceso de enseanza-aprendizaje, se pueden ver en el
siguiente grfico:

Hay muchas materias que no son tiles ni relevantes en


la formacin universitaria 25,8%
Existen mecanismos de aseguramiento de la calidad del
proceso de enseanza - aprendizaje 68,8%
Existen instancias institucionales para establecer una
coherencia entre los planes de estudio de las carreras 76,7%
Los ramos de las carreras fomentan la creatividad de los
alumnos 82,0%
El plan de estudios contempla una formacin integral en
los estudiantes 89,1%
Los planes de estudios responden a las necesidades de
quien luego se enfrentar al mundo laboral 93,0%
El plan de estudios integra adecuadamente actividades
tericas y prcticas 91,4%
En general, las asignaturas y materias del plan de
estudio son relevantes y pertinentes a la formacin de 95,3%
Los planes de estudios son coherentes con los objetivos
de la institucin (su misin) y de las carreras 96,9%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%


Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin
En el caso de los estudiantes, las opiniones se reflejan en el grfico a continuacin:

191

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

En cuanto a la infraestructura y recursos para el aprendizaje, en los ltimos tres aos este aspecto
muestra una ligera tendencia al alza en la percepcin de la comunidad universitaria, siendo los
estudiantes el sector que ms ha aumentado su valoracin de este aspecto (con un 18,3% de
incremento en el periodo):

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin


La revisin del criterio Proceso de Enseanza, considerando los aspectos de Seleccin y Admisin,
existencia de Mtodos Pedaggicos y el Control del Proceso de Gestin de la Enseanza, da cuenta
de las siguientes fortalezas:
192
a. La Universidad cuenta con mecanismos para definir, evaluar y corregir la enseanza, a
travs de adecuados y claros sistemas de seleccin y/o admisin de estudiantes.
b. Existe en la institucin una orientacin explcita y conocida para incorporar acadmicos
destacados y especialmente afines a las exigencias del Modelo Educativo.
c. La Universidad demuestra una bsqueda permanente de coherencia pedaggica y
evaluativa entre el aula, el programa de curso y el perfil de egreso a partir de
herramientas de planificacin docente adecuadas y de programas de curso que incorporan
el SCT.
d. Existen mecanismos que aseguran mejoramiento permanente de la labor realizada y, a la
vez, la mayor coherencia con los aspectos identitarios de la Misin, Visin y Principios
institucionales, en lo referido a las dimensiones estrictamente pedaggicas del Proyecto
Institucional.

La debilidad detectada sera:

a. Los estamentos docente y estudiantil consideran necesario mejorar la implementacin y


las condiciones de operacin y recursos para la enseanza.

Programa de enriquecimiento de los recursos de apoyo a la docencia y de mejoramiento


cualitativo del uso del espacio educativo
La institucin cuenta con mecanismos eficaces para asegurar la calidad de su dotacin
acadmica/docente, considerando las estrategias de reclutamiento y renovacin del personal. La
institucin cuenta con mecanismos eficaces para asegurar la calidad de su dotacin 193
acadmica/docente considerando su evaluacin, seguimiento y perfeccionamiento.

El objetivo de esta seccin es evidenciar la conformacin y calidad del cuerpo docente de la


Universidad, de acuerdo a un conjunto de indicadores que dan cuenta de:

1) Existencia de un sistema de clasificacin del cuerpo docente.


2) Oportunidades de cualificacin de los docentes.
3) La composicin interna de la jornada de los docentes (carga acadmica).
4) Evaluacin de los estudiantes acerca de la calidad docente.
5) Evaluacin de la productividad acadmica.

3.2.1 Clasificacin Docente


La Universidad cuenta con polticas y mecanismos para garantizar la calidad de la docencia y de la
productividad acadmica, principalmente a travs del Reglamento de Carrera Acadmica, 86
instrumento de gestin que define e integra procedimientos sobre concursos, clasificacin en
rangos, evaluacin, estmulos, derechos y cese de sus funciones.

Se trata de un cuerpo normativo que formaliza y reconoce las diversas reas de trabajo
acadmico: docencia, investigacin, extensin y gestin, asignndole a la institucin el deber de
asegurar y profundizar en este reconocimiento, atendiendo las nuevas demandas contextuales
externas y los propios desafos de desarrollo institucional.

En este escenario, de acuerdo a la Poltica de Desarrollo Docente y Estudiantil vigente,87 hay


acciones que resultan fundamentales para guiar este proceso, y que deben seguir orientando el
trabajo docente:

Ingreso a la carrera acadmica va concurso, reconociendo la cualificacin postgradual


y la experticia disciplinar-profesional.
Jerarquizacin de la trayectoria profesional por pares y de acuerdo a criterios
convenidos para cada facultad.
Cumplimiento de carga docente y acadmica a travs de las normas que estipulan la
obligatoriedad en las diversas reas de trabajo, segn jerarqua del acadmico;

86
Anexo N6. Cfr. Reglamento de Carrera Acadmica.
87
Ver anexo N48. Poltica de Desarrollo Docente y Estudiantil.
Planificacin de actividades del acadmico, a travs del instrumento llamado Ficha
Acadmica88 del Decreto 200, la que contempla las diversas reas mencionadas;
Evaluacin del cumplimiento de los compromisos y obligaciones a travs de un
sistema integral;
Capacitacin permanente para el fortalecimiento de su desempeo docente y
acadmico.
194

En principio, la seleccin de acadmicos contratados y a honorarios se realiza sobre la base de


concursos pblicos de antecedentes, contemplando los mecanismos de convocatoria, comisiones
de evaluacin y de apelacin que rigen los concursos. La poltica de concurso privilegia a los
profesores con postgrado, investigacin, publicaciones y/o experiencia profesional con el objeto
de asegurar calidad acadmica y, desde 2016, se exige Grado Acadmico de Doctor para postular a
cargos acadmicos en la Universidad (excepto para cursos a honorarios de corte
profesionalizante).

Actualmente, la conformacin de la planta docente incorporada mayoritariamente por la va de


los concursos pblicos posee la siguiente distribucin, mostrando una significativa tendencia a la
reduccin del componente honorarios:

Tipo de contratacin 2014 2015 2016


CONTRATO 22% 27% 30%
HONORARIO 78% 73% 70%
Fuente: Direccin de Desarrollo Acadmico

El grfico siguiente avala esta apreciacin:


Grfico 23: Distribucin docente segn tipo de contrato 2014-2016
90%
78%
80% 73%
70%
70%
60%
50%
CONTRATO
40%
30% HONORARIO
30% 27%
22%
20%
10%
0%
2014 2015 2016

Fuente: Direccin de Desarrollo Acadmico

88
Ver anexo N46. Ficha Acadmica.
La Universidad posee un sistema de clasificacin de acadmicos que opera desde hace ms de una
dcada, que es conocido y valorado por la comunidad.

El baremo de clasificacin pondera antecedentes acadmicos (ttulos y grados; docencia,


investigaciones, publicaciones, asistencia a congresos, entre otros) y de ejercicio profesional. A
partir de su jerarquizacin, se define la remuneracin que recibe cada docente y su carga
acadmica. 195

La tabla siguiente refleja, para el ltimo trienio, un incremento importante en las categoras de
Profesores Titulares (categora "A") y Profesores Asociados (categora B), en desmedro de la
categora ms baja (categora E). Tambin se observa que el proceso de categorizacin ha
avanzado sustantivamente en la poblacin de docentes, incluyendo a los docentes a honorarios
(de un 51% en 2014 a ms del 80% en 2016), lo que es coherente con el esfuerzo de la Universidad
por completar el proceso de evaluacin y jerarquizacin del cuerpo docente.

Categora 2014 2015 2016


Profesor Titular (A) 9% 14% 19%
Profesor Asociado (B) 9% 15% 22%
Profesor Adjunto (C) 10% 14% 13%
Profesor Asistente (D) 10% 15% 20%
Profesor Auxiliar (E) 11% 10% 7%
Sin categorizar (S/C) 51% 32% 19%
Fuente: Direccin de Desarrollo Acadmico

Grficamente, estas tendencias se presentan a continuacin:


Grfico 24: Profesores segn categora asignada 2014-2016
60%
51%
50%

40%
33%
2014
30%
22%
2015
19% 20% 19%
20% 15% 15%
2016
14% 14%13%
10% 10% 11%10%
9% 9% 8%
10%

0%
A B C D E S/C

Fuente: Direccin de Desarrollo Acadmico


Tambin se puede observar un proceso incipiente de mejoramiento de la calidad de los
acadmicos segn la formacin que poseen. En este sentido, se ha reducido el nmero de
docentes con formacin profesional y ha aumentado el porcentaje de acadmicos con estudios de
posgrado. Esta tendencia se sostiene en el trienio 2014-2016.

196
Grado acadmico 2014 2015 2016
PROFESIONAL 60% 57% 55%
MAGISTER 29% 31% 32%
DOCTORADO 11% 12% 13%
Fuente: Direccin de Desarrollo Acadmico

El siguiente grfico expresa la tendencia sealada:

70%
60%
60% 58%
55%

50%

40% PROFESIONAL
31% 32%
29% MAGISTER
30%
DOCTORADO
20%
12% 13%
11%
10%

0%
2014 2015 2016

Fuente: Direccin de Desarrollo Acadmico

3.2.2 Cualificacin docente


Como parte de la Carrera Acadmica vigente, la Universidad ha creado y reforzado en los ltimos
tres aos distintos dispositivos de incentivo al mejoramiento de la calidad docente y de la
productividad de nuestros acadmicos. Entre ellos, destacan:

a) Convocatoria a concursos docentes, estableciendo el requisito de contar con el grado


acadmico de Doctor y con ingreso directo a clasificacin acadmica.
b) Incentivo al cierre de tesis doctorales89, mediante permisos con goce de sueldo por un
mximo de 4 meses.

89
Ver anexo N52. Incentivo a cierre de tesis doctorales.
c) Incentivo a la participacin de profesores en estadas postdoctorales que cuentan con
financiamiento regular, mediante permisos con goce de sueldo por un mximo de 6
meses.
d) Incentivo econmico permanente a la transferencia de conocimiento90, para acadmicos
que han publicado en revistas indexadas (WOS y SCOPUS).De ventanilla abierta.
e) Incentivo para la participacin de los acadmicos en Congresos Nacionales e
Internacionales con ponencias aceptados sobre trabajos inditos. De ventanilla abierta. 197

f) Fortalecimiento de los concursos regulares91 para la publicacin de obras, resultado de


procesos de indagacin cientfica o de creacin artstica.
g) Fortalecimiento de los concursos regulares 92 para el establecimiento de Ncleos
Temticos de Investigacin que alberguen proyectos de indagacin cientfica o de
creacin artstica.
h) Apoyo a Investigadores Postgraduales93, exalumnos de la UAHC que se desempean
como tutores de programas, por medio de becas de arancel completo.
i) Apoyo a Investigadores Postgraduales94, pertenecientes a pueblos indgenas que se
desempean como asistentes de escuela, por medio de becas de arancel completo.
j) Desarrollo de oportunidades de capacitacin docente, a cargo de la Direccin de
Desarrollo Acadmico, en temticas relacionadas con el desempeo de sus funciones:
Taller de Induccin a la Docencia, Taller de Primeros Auxilios, Taller de Induccin a la
Gestin Acadmica, Diplomado en Docencia Universitaria, Jornadas de Capacitacin
asociadas a la Nivelacin de Competencias Bsicas (PINCB), entre otras.
k) Promocin de los rasgos del docente UAHC, en las distintas instancias de induccin y de
socializacin del Modelo Educativo de la Universidad.

Todos estos dispositivos dan cuenta de la existencia y operatividad de un mecanismo sistemtico y


valorado de fortalecimiento de la calidad de nuestros acadmicos, que favorece tanto a docentes
con jornada como a docentes a honorarios, quienes son exigidos a desempear prcticas
educativas y de produccin de conocimientos en armona con los principios del Proyecto
Educativo.

3.2.3 Carga acadmica


La Universidad cuenta con una poltica explcita de regulacin de la carga acadmica y de las
exigencias derivadas de dicha carga, segn la categora acadmica establecida y la jornada de
contratacin.

Dicho procedimiento se encuentra explicitado en el Decreto 200/2014 y en el Reglamento de la


Carrera Acadmica, documentos publicados en la Intranet de la Universidad.

90
Ver anexo N54. Bono incentivo a las publicaciones.
91
Ver anexo N53. Concurso para publicacin de obras.
92
Ver anexo N64. Convocatoria NTI.
93
Ver anexo N55. Apoyo a estudiantes postgraduales. Becario-tutor
94
Ver anexo N56. Apoyo a estudiantes indgenas de postgrado.
El decreto tiene como rasgos centrales los siguientes:

1. Exige a cada docente contratado precisar cada ao cul es su carga acadmica, de acuerdo
a su jerarqua y jornada laboral de contrato (Ficha Acadmica asociada al Decreto 200).95
2. Esta carga acadmica debe estar en armona con la planificacin de la docencia que realiza
la Escuela a la que pertenece o presta servicios, en lo referido a los cursos y actividades
curriculares que debe cumplir semestralmente. En trminos prcticos, se resguarda una 198
proporcin 1:1 en relacin al tiempo de aula y extra-aula que debe comprometer cada
acadmico. Este principio garantiza el necesario tiempo de preparacin de clases, atencin
de alumnos y de evaluacin en la carga acadmica de nuestros docentes.
3. La ficha tambin explicita las otras tareas acadmicas y de apoyo a la gestin de la Escuela
de pertenencia que debe realizar cada acadmico, lo que se expresa y recoge
consensuadamente en el Plan operativo Anual de la Carrera o Programa. En este caso, se
incluyen compromisos laborales de acreditacin, de seguimiento estudiantil, de
membreca en agrupaciones de inters o comisiones relevantes, de coordinacin de
prcticas, de representacin de la carrera, entre otros.
4. Finalmente, el decreto y la ficha respectiva permiten expresar los compromisos de
productividad acadmica de cada profesor, en trminos de proyectos, investigaciones,
publicaciones, de asistencia a eventos cientficos o artsticos, de creacin de material
didctico, entre otros.
5. En trminos de aseguramiento de la calidad, la ficha es visada por el Director de la Escuela
y, posteriormente, por la Decanatura, en armona con los intereses y mejores
proyecciones de desarrollo acadmico de la Escuela respectiva. En el nivel central, el
anlisis de la pertinencia y validez de las cargas acadmicas, segn las exigencias del
Decreto 200, lo realiza la Direccin de Desarrollo Acadmico, especficamente la Unidad
de Apoyo y Seguimiento a la Labor Docente. Para efectos de evaluacin de desempeo de
cada acadmico, la Ficha constituye el principal instrumento de anlisis.

3.2.4 Evaluacin de la docencia


El sistema de evaluacin de la docencia de la Universidad, situado en el campo preciso de las
prcticas educativas y evaluativas, tiene por objeto establecer el grado de cumplimiento y de
compromiso con los objetivos y tareas docentes que desempean los acadmicos de la
Universidad, en consonancia con la misin y visin de sta. Adems, en atencin a los procesos de
innovacin que se han desplegado desde 2011, la evaluacin tambin ha pretendido motivar a los
acadmicos a un perfeccionamiento permanente destinado a mejorar su participacin en las
tareas atingentes a su cargo y posicin.

En este contexto, desde el segundo semestre de 2016, el instrumento empleado96 con base en la
percepcin de los estudiantes recibi ajustes por parte de la Direccin de Desarrollo Acadmico,
que implicaron mayor coherencia pedaggica con el estado actual de la innovacin curricular,

95
Cfr. Anexo N46. Ficha Acadmica.
96
Ver anexo N57. Instrumento evaluacin docente 2016.
incorporando tems sobre: a) Aporte de cada programa al logro de los respectivos perfiles de
egreso: b) Pertinencia de la cantidad de crditos asignados a cada curso; c) Adecuada distribucin
de los tiempos de trabajo en aula y de trabajo autnomo; y d) Incorporacin de nuevas y
diversificadas prcticas evaluativas.

El sistema de evaluacin de la docencia de la UAHC contempla, como modo de triangular la


informacin recogida, la recopilacin de datos desde tres fuentes distintas, de manera que las 199
autoridades competentes tengan a su disposicin la mayor informacin posible para la toma de
decisiones sobre esta materia. De esta forma, todo docente es evaluado por los estudiantes a los
que les hizo clases, evaluacin que se realiza al momento de la toma de asignaturas en registro
curricular. Adicionalmente, todo docente es evaluado por su jefe directo (Jefes de Carrera o
Programa / Directores de Escuela)97; y, por ltimo, cada docente es consultado sobre la evaluacin
que hace de su propio desempeo.

Los resultados de esta evaluacin muestran porcentajes de valoracin positiva de la docencia que
se han asentado por encima del 90% en los ltimos cinco aos. Habitualmente, el rea "Relacin
con los estudiantes" es la que obtiene mayor porcentaje de respuestas positivas (91,2%) junto con
el rea Relacin con el saber disciplinario (91,6%).

Por otro lado, se muestran levemente rezagadas aquellas reas, que refieren directamente a
prcticas de aula (Relacin con la enseanza) y de evaluacin (Relacin con las prcticas
evaluativas), con un 89,1% y 88,2%, respectivamente. Este resultado es coherente con el hecho
de que la innovacin curricular recin en 2016 implic una operacionalizacin efectiva a nivel de
aula, instalando crditos transferibles en todos los programas de la Universidad y promoviendo
prcticas educativas ms acorde a las exigencias de Modelo Educativo. Por ende, estas reas
deben mejorar durante el resto del presente ao.

Promedio Relacin Relacin con Relacin Relacin Aspectos Evaluacin


Anual con los el Saber con la con las formales general
estudiantes Disciplinario enseanza prcticas
evaluativas
2011 88,28% 89,9% 90,1% 87,2% 86,7% 88,8% 87,0%

2012 88,05% 89,6% 89,6% 86,8% 86,3% 88,4% 87,6%

2013 89,67% 90,7% 91,2% 88,5% 87,7% 89,7% 90,2%

2014 89,43% 90,8% 91,2% 88,6% 87,3% 89,6% 89,1%

2015 90,16% 91,3% 91,5% 89,3% 88,7% 90,4% 89,9%

2016 90,84% 92,2% 92,3% 90,1% 89,2% 92,0% 89,1%

91,2% 91,6% 89,1% 88,2% 90,4% 89,6%

Fuente: Direccin de Desarrollo Acadmico

97
Se realiza en el proceso de evaluacin anual, momento en que cada unidad realiza su POA (Plan Operativo Anual), y en
el cual se evalan y se discuten las "Fichas Acadmicas", que es el instrumento de planificacin del trabajo de cada
acadmico, ver Anexo N 46: Ficha Acadmica.
El mejoramiento constante de la valoracin de la docencia ofrecida se aprecia en el siguiente
grfico:

200

Fuente: Direccin de Desarrollo Acadmico

3.2.5 Cuerpo docente y aseguramiento de la calidad

Desde un punto de vista ligado al aseguramiento de la calidad del cuerpo docente, es necesario
recalcar que, desde el ao 2014, la Universidad ha puesto en marcha un sistema de gestin
denominado Sistema de Evaluacin Acadmica para la Mejora de Prcticas. Este sistema, como
hemos sealado, se conforma de tres mecanismos integrados de evaluacin acadmica:

1) Evaluacin Docente;
2) Evaluacin de Desempeo en Investigacin y Vnculo;
3) Autoevaluacin de Desempeo Acadmico.

En primer lugar, en el caso de la Evaluacin Docente, operan dos mecanismos formales:

1) desde el 2014, para el conjunto de programas (pregrado y postgrados), opera en


plataforma NAVEGADOR la aplicacin de un instrumento cuyos resultados son accesibles
por quienes tienen responsabilidad en el acompaamiento de los procesos docentes (jefes
de carrera o programa, directores de escuela, secretarios acadmicos de facultad y
decanos).
2) desde su propia instalacin, algunas carreras han desarrollado procedimientos evaluativos
complementarios para actividades curriculares especficas (Danza, Teatro, Composicin
Musical, Produccin Musical, Trabajo Social, Geografa y las carreras de la Facultad de
Pedagoga).
En segundo lugar, la evaluacin acadmica en la universidad se asocia esencialmente al desarrollo
de la carrera acadmica, segn lo que establece el reglamento que la regula (Reglamento de
Carrera Acadmica) en los Ttulos III (De la clasificacin acadmica) y IV (De la evaluacin de los
acadmicos).

Tal evaluacin, como se ha sealado, se desarrolla a travs de los procesos de clasificacin y


reclasificacin de nuestros profesores y de la evaluacin del desempeo de sus funciones y tareas 201
establecidas en los Programas Operativos Anuales de las escuelas y carreras (POA) y la
planificacin anual de las actividades comprometidas por cada acadmico. Estas definiciones
revelan un esfuerzo sostenido de aseguramiento de la calidad de la planta de acadmicos segn
normas establecidas ya desde largo tiempo.

Durante 2015, se implement de manera peridica la Evaluacin de Desempeo en las reas de


Investigacin (produccin y transferencia), Vnculo con el Medio (Extensin, Prestacin de
Servicios y Apoyo a Servicios Comunitarios) y Gestin Acadmica (tareas ad hoc acordadas con la
direccin de escuela al inicio de cada ao lectivo). Los criterios de esta evaluacin consideran el
anlisis de la Ficha Acadmica (instrumento unipersonal) con ajuste a POA (Plan Operativo Anual)
de escuela y cumplimiento del Decreto 200 (que norma la carga acadmica).

En tercer lugar, las Escuelas propician el desarrollo de un Proceso de Autoevaluacin que


considera las variables y compromisos que el propio docente ha declarado como prioritarias en su
Ficha Acadmica (Decreto 200), teniendo en cuenta los objetivos estratgicos definidos a nivel de
escuela en el POA.

Esta informacin, integrada y triangulada, es empleada por las direcciones de escuela para solicitar
mejoras, cambios y transformaciones en los procesos acadmicos del docente. De la misma forma,
las direcciones de escuela pueden tomar decisiones sobre continuidad y permanencia de los
docentes presentando dicha informacin a las decanaturas correspondientes. Los resultados de
estas evaluaciones son sistematizados por la Unidad de Apoyo y Seguimiento a la Labor Docente
que cuenta con una serie de acciones tendientes a mejorar los procesos formativos, acadmicos y
de cualificacin docente en caso de que sean requeridos por demanda espontnea o a solicitud de
las direcciones de escuela y/o de la decanaturas.

El Sistema de Evaluacin Acadmica para la mejora de prcticas, se encuentra programado de


acuerdo a calendario institucional y es acompaado, para fines de reconocimiento, por un
reglamento de categorizacin acadmica que define la carrera acadmica en trminos de
trayectoria universitaria.

En cuanto a la percepcin de distintos actores sobre nuestros docentes, existe una valoracin
positiva de su preparacin, idoneidad y actitudes formativas. Esta valoracin ha mejorado
sostenidamente, llegando en 2016 a cifras superiores al 95% en los propios docentes, a 84% en los
egresados y titulados, y sobre el 90% en los actuales estudiantes. En este ltimo caso, se observa
un alza de cerca de 15 puntos de valoracin promedio en el ltimo trienio en el mbito de la
calidad del docente, lo que avala los esfuerzos de mejoramiento desplegados a partir del Modelo
Educativo:

202

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

La cantidad de docentes de la carrera permite un


funcionamiento adecuado 67,7%

Los docentes de la carrera se caracterizan por su


puntualidad 70,4%

Los docentes de la carrera son acadmicos de prestigio y


trayectoria reconocida 81,0%

Los docentes de la carrera, en general, estn


actualizados en sus conocimientos 85,4%

Los docentes que trabajan en la carrera son buenos


docentes 91,2%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin


203

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

En suma, lo anterior evidencia la forma de operar del Modelo Educativo en la tarea de


incorporacin, induccin y desempeo docente de nuestros acadmicos, permitiendo la toma de
decisiones y el mejoramiento de los procesos de enseanza.

En las encuestas de opinin aplicadas, los docentes aprecian las condiciones de gestin e incentivo
a la docencia revelando un aumento de su satisfaccin al pasar de 2013 a 2016:

Dimensin Satisfaccin General de Docentes


(Respuestas "MUY DE ACUERDO" Y "DE ACUERDO")
tems 2016 2013 Diferencia
Es un orgullo ser docente, ayudante y/o tutor de esta institucin 95,3% 93,0% +2,3%
La docencia impartida en esta institucin es de calidad 95,3% 95,0% +0,3%
Estoy satisfecho con el apoyo a la docencia que he recibido en esta 82,9% 67,0% +15,9%
institucin
PROMEDIO 91,8% 84,5% +7,3%
Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

De acuerdo a lo sealado en prrafos precedentes, la Universidad ha desplegado tempranamente


en su desarrollo institucional diversos esfuerzos destinados a garantizar calidad de la docencia y
condiciones mnimas de productividad acadmica.
En la actualidad se encuentra perfeccionado y profundizando estos procedimientos de
aseguramiento de la calidad docente, lo que implica las siguientes fortalezas:

a. La Universidad cuenta con polticas y mecanismos para asegurar la calidad de su dotacin


acadmica, considerando la existencia de un reglamento de Carrera Acadmica que norma
la entrada, desempeo, incentivo, evaluacin y retiro de docentes.
b. La institucin posee un sistema integral de evaluacin acadmica que incluye 204
procedimientos oportunos y vlidos para el mejoramiento de la productividad acadmica,
en estrecha relacin con el desarrollo y los intereses de cada Escuela y Facultad.

Las debilidades descritas para este criterio son:

a. Algunas escuelas presentan brechas en sus requerimientos de jornadas acadmicas en


relacin a su desarrollo y proyeccin.
b. Falta consolidar los mecanismos de evaluacin y seguimiento de la productividad
acadmica.

En relacin a los aspectos a mejorar:

Crear un programa de fortalecimiento y seguimiento de la planta acadmica.


La institucin cuenta con mecanismos que permiten atender de manera eficaz a sus estudiantes,
considerando su progresin en el plan de estudios. La institucin cuenta con mecanismos que le 205

permitan atender de manera eficaz a sus estudiantes, considerando la retroalimentacin


proveniente de sus egresados.

El presente criterio aborda el conjunto de polticas y mecanismos dispuestos y utilizados


sistemticamente para asegurar la calidad del monitoreo y seguimiento a la trayectoria formativa
de los estudiantes y los resultados de la formacin, a travs del anlisis de los principales
indicadores de progresin y desempeo acadmico. Al mismo tiempo, este criterio evaluar los
servicios que la universidad presta y pone a disposicin de los estudiantes, considerando sus
opiniones para su mejoramiento, as como tambin la evaluacin del impacto en la formacin
recibida, a travs del anlisis asociado al seguimiento de egresados y titulados, evidenciando la
consistencia y calidad de la formacin, y su coherencia con los propsitos institucionales, como se
revisa a continuacin:

1) Progresin
2) Egreso y titulacin
3) Servicios Estudiantiles
4.2.1 Progresin

4.2.1.1 Monitoreo y Seguimiento a la Trayectoria Acadmica de los estudiantes.


La Universidad entiende la progresin como la trayectoria que recorren los y las estudiantes desde
que ingresan hasta que cumplen con la obtencin del ttulo y/o grado. Desde sus inicios ha
implementado acciones de inclusin y de autorregulacin que han permitido generar condiciones
para que los estudiantes logren acceder a los estudios y culminarlos.

El monitoreo y seguimiento de la progresin de nuestros estudiantes es parte de un


procedimiento regular que se realiza de manera permanente y responde a un mejoramiento
continuo de nuestros sistemas de informacin. Evidencia de ello es que actualmente, el monitoreo
de la progresin es considerado como un ejercicio prioritario para la toma de decisiones
acadmicas, basado en procedimientos claros y conocidos por las unidades acadmicas y de
gestin a cargo de esta importante funcin.

Las Escuelas y Facultades son las responsables del seguimiento y monitoreo de la progresin,
coordinadas con el nivel central que produce informacin consolidada y confiable, provee soporte
y establece los lineamientos generales. Los diversos reordenamientos institucionales, -
especficamente la formalizacin de la Unidad de anlisis de Datos, dependiente de la Direccin
de Planificacin y Evaluacin- han tenido como resultado la mejora de la calidad en la
produccin, procesamiento y anlisis de la informacin.

Otro de los avances en esta materia ha sido la articulacin de las dos direcciones de gestin, que
son la mayor fuente de informacin asociada a los estudiantes en cuanto a sus caractersticas de
entrada y a la progresin acadmica propiamente tal. Estas son la direccin de Admisin y la 206

direccin de Registro Curricular, respectivamente. La decisin institucional ha sido fusionarlas, de


modo que acten como un cuerpo consistente para esta tarea.

La Direccin de Registro Curricular y Admisin (DIRA), dependiente de la Vicerrectora


Acadmica, tiene como propsito el registro y emisin de las certificaciones acadmicas
constitutivas de planes, programas y currculos, conducente en su gran mayora a grados y ttulos.
Se articula fuertemente con las direcciones de Desarrollo Acadmico y de Planificacin y
Evaluacin, lo que ha permitido generar un sistema de reportes orientado a la toma de
decisiones y al desarrollo de acciones tendientes a la generacin de condiciones para el xito
acadmico de nuestros estudiantes. Dichos informes se encuentran disponibles para el conjunto
de las direcciones de Escuelas y Carreras y Jefaturas de Programas y Postgrados, as como
tambin para las Direcciones de Gestin y aquellas instancias externas que demandan
informacin peridicamente. La informacin que se produce y gestiona es generada y ordenada
en atencin a los procesos contenidos en el calendario acadmico semestral y anual, alineados
tambin con los calendarios establecidos desde MINEDUC y CNA, entre otras reparticiones.

Como ya se ha mencionado, para la Universidad el seguimiento curricular asociado a la toma de


decisiones acadmicas es un aspecto clave, consignndose como uno de los Sistemas de Gestin
Prioritaria, asociado a nuestro Modelo de Gestin de Calidad.

El Sistema de Seguimiento Curricular para la toma de decisiones acadmicas 98 rene, a travs de


una serie de informes o reportes, los procesos propios de la vida acadmica de los estudiantes
desde su ingreso, pasando por el historial de calificaciones y resultados de resoluciones,
concluyendo con su egreso y titulacin. Coherente con los marcos regulatorios, incorpora una
serie de mecanismos y procedimientos orientados al monitoreo de la progresin estudiantil.

98
Anexo N 24. Sistema de Seguimiento Curricular para la toma de decisiones acadmicas.
Reportes
1. Resumen Diario de Admisin
2. Reporte Anual de Admisin
3. Reporte Diario de Estudiantes Matriculados (vigentes) con carga acadmica
4. Reporte semestral de estudiantes matriculados (vigentes) con carga acadmica.
207
5. Reporte semestral estudiantes eliminados por causal acadmica.
6. Reporte diario evolucin actas de calificaciones
7. Reporte semestral estudiantes egresados y titulados
8. Reporte de estudiantes reincorporados

La Vicerrectora a travs de su Direccin de Desarrollo Acadmico, elabora otros reportes, que


permiten el anlisis de la progresin, ya sea a nivel de la retencin-desercin, aprobacin-
reprobacin, nivel de avance curricular, promedios de calificaciones, que son relevantes para la
toma de decisiones acadmicas.

4.2.1.2 Caracterizacin de los estudiantes

La Universidad cuenta con una definicin clara acerca de los mecanismos asociados al proceso de
ingreso de sus estudiantes. Especficamente sobre el proceso de Admisin, posee una serie de
procedimientos que organizan la postulacin, seleccin y matrcula. Las acciones son coordinadas
desde la Direccin de Registro Curricular y Admisin, constituyndose en la principal fuente de
generacin de informacin de entrada de los estudiantes.

La informacin capturada en el proceso de Admisin ha permitido a las unidades Acadmicas


(Carreras, Escuelas y Facultades) contar con informacin relevante acerca de las caractersticas de
entrada de sus estudiantes, como el Promedio de Notas de la Enseanza Media (NEM), Puntajes
PSU, Colegios de Procedencia, trayecto Enseanza Media-Universidad, entre otros datos.

Estos datos permiten una caracterizacin de los estudiantes de primer ao y por tanto son la
base para el posterior seguimiento y levantamiento de acciones acadmicas asociadas a la
progresin. En efecto, la Universidad no solo cuenta con mecanismos de captura de esta
informacin, sino tambin con mecanismos de procesamiento para la toma de decisiones
acadmicas. Para ello la DIRA ha establecido diversos procedimientos, que decantan en reportes
que consideran toda esta informacin por carrera y facultad, y que son entregados a las unidades
acadmicas.

La Direccin de Desarrollo Acadmico (DIDA) articula los datos de entrada con otras variables
asociadas a los desempeos acadmicos de los estudiantes, de modo que sea posible tomar
decisiones respecto de acciones de acompaamiento acadmico para aquellos estudiantes que lo
requieran, con foco especialmente en aquellos de primer ao, para que la docencia y los
programas de apoyo tengan un real impacto en la calidad de la formacin.

A continuacin se revisan los principales indicadores de las caractersticas de ingreso en una serie
histrica de cinco aos:

Nuestros estudiantes en promedio son mayoritariamente mujeres, cuya tasa de participacin de 208

la matrcula de primer ao es del 54,7%, expresado como el promedio de los ltimos cinco aos,
aumentando levemente esta proporcin en la jornada vespertina. En cuanto al promedio de
edad, existe una marcada diferencia en ambas jornadas, siendo menor el promedio de edad en la
jornada diurna (22 aos) y mayor en la jornada vespertina (30 aos) que ha venido a la baja en los
ltimos cuatro aos.

En cuanto a las principales caractersticas de entrada de nuestros estudiantes, el promedio de


Notas de Enseanza Media (NEM) se ha mantenido estable, a pesar de los vaivenes y cambios en
la poltica de educacin superior de los ltimos aos (proceso de reforma, gratuidad, focalizacin
de recursos en universidades del CRUCH, entre otras). Este indicador caracteriza con bastante
precisin al estudiantado de la Universidad, lo que permite relevar factores de la trayectoria
escolar en contexto. El promedio, adems de mantenerse estable, se encuentra en la media
nacional.

2012 2013 2014 2015 2016

5,475 5,432 5,342 5,395 5,405

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

En cuanto al promedio PSU, este se encuentra levemente por sobre la media aritmtica de quienes
rindieron dicha prueba a nivel nacional, alcanzando en 2016, un promedio de 529,4 puntos. Este
indicador se mantiene estable tambin en la serie de los ltimos cinco aos.

2012 Dvest 2013 Dvest 2014 Dvest 2015 Dvest 2016 Dvest

540,4 45,7 537,3 46,5 537,4 47,2 533,6 49,8 529,4 56,2

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin


En cuanto a la dependencia del establecimiento escolar de origen, los estudiantes de la Academia
siguen un patrn similar al nacional, mostrando una fuerte predominancia de estudiantes
provenientes de establecimientos particulares subvencionados. Sin embargo, durante los ltimos
aos, el sector particular pagado est levemente ms representado (y en progresivo aumento)
mientras que el municipal se encuentra levemente sub representado (y en paulatino descenso).
209

2012 2013 2014 2015 2016


Corporacin Privada 3,4% 4,5% 4,3% 3,3% 3,7%
Municipal 28,5% 27,0% 24,6% 29,3% 27,8%
Particular no Subvencionado 12,1% 10,2% 10,5% 11,8% 13,7%
Particular Subvencionado 56,0% 58,3% 60,6% 55,6% 54,8%
Total 100% 100% 100% 100% 100%

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

Otra caracterstica de los estudiantes que ingresan a nuestra Universidad es que no siguen lo que
podra ser considerado como el estndar tpico de trayectoria formativa, en cuanto al trayecto
directo del egreso de la Enseanza Media e ingreso inmediato a los estudios universitarios. En la
jornada diurna, slo poco ms de un cuarto (26,5%) de los estudiantes de las cohortes de los aos
2012-2016 proviene directamente del sistema escolar, en tanto que un 47.1% tiene entre uno y
tres aos de terminados sus estudios escolares antes de ingresar.

En la jornada vespertina la brecha aumenta, llegando a representar en promedio el 3,6% del


ingreso directo de la enseanza media.

2012 2013 2014 2015 2016


EM--> UAHC 24.5% 28.3% 30.9% 21.5% 26,50%
1 a 3 aos 48.4% 41.0% 46.4% 41.1% 47,10%
4 a 6 aos 13.6% 11.9% 9.4% 17.7% 12,00%
ms de 6 4.3% 6.4% 5.5% 7.3% 5,90%
aos
S/D 9.2% 12.3% 7.8% 12.3% 8,40%
Total general 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

Este perfil es coherente con las opciones que la Universidad ha establecido en su Modelo
Educativo, en cuanto a valorar las trayectorias y experiencias previas de nuestros estudiantes, y en
consonancia con el proceso de innovacin curricular llevado a cabo, el cual contempla horas de
trabajo autnomo.
La modalidad de estudios de la enseanza media es mayoritariamente cientfico-humanista,
manteniendo la tendencia de los ltimos aos. A modo de ejemplo, en el ao 2016 el 70% de los
estudiantes provenan de colegios cuya enseanza corresponde al tipo cientfico-humanista,
manteniendo la tendencia de aos anteriores. En este punto es posible desatacar que ese mismo
ao el 19% del ingreso de primer ao correspondi a establecimientos de enseanza tcnico
profesional. 210

En cuanto a la regin y comuna de procedencia de los establecimientos educacionales, el 87.7%


pertenece a la Regin Metropolitana. Se destaca el caso de la Facultad de Artes, que recibe un
19,6% de estudiantes que estudiaron en establecimientos de otras regiones del pas. Estos
porcentajes son coincidentes con la regin de procedencia de nuestros estudiantes, donde el
88,2% proviene de la Regin Metropolitana. Tambin la Facultad de Artes posee un ingreso
mayor de estudiantes de regiones, representando el 15,1 % de la matrcula de primer ao
durante los ltimos cinco aos de dicha facultad.

Respecto de la comuna de residencia, las cinco comunas de mayor procedencia son Santiago,
Puente Alto, Maip, La Florida y uoa, mantenindose la tendencia de aos anteriores. No
obstante, tambin confluyen estudiantes que viven en comunas ms alejadas, siendo una
caracterstica la diversidad y heterogeneidad territorial de las comunas de residencia de nuestros
estudiantes.

En cuanto a la situacin laboral de los estudiantes, el 54,6% estudia y trabaja en distintos


formatos. Inversamente, el 46,4% solo estudia. Un 9,8% declara pertenecer a un pueblo
originario, y el 84,9% de ellos corresponde al pueblo Mapuche. El 17% declara ser madre o padre
de al menos un hijo. Por otro lado el 3,8% declara tener algn tipo de discapacidad.

En sntesis, la Universidad ha desplegado una serie de mecanismos para conocer bien a sus
estudiantes, en el entendido que solo de esa manera es posible poner en prctica una docencia
pertinente y coherente con las necesidades de formacin, de los perfiles de egreso, y de la
planificacin y activacin de los mecanismos de acompaamiento acadmico y psicosocial. Es de
destacar que sus caractersticas nos muestran en general a un estudiante que a nivel de los
indicadores de ingreso (NEM PSU) est por sobre el promedio nacional, y por tanto posee las
condiciones necesarias para su insercin en la educacin superior. La mayora de los estudiantes
poseen trayectorias de participacin en la educacin superior previas a su ingreso; se trata
principalmente de estudiantes cuya procedencia es heterognea, fundamentalmente estudiante-
trabajador, socioeconmicamente pertenecientes, en promedio, al tercer quintil.

El impacto de estos esfuerzos institucionales muestra resultados positivos para la toma de


decisiones acadmicas, con foco en la docencia y en los procesos formativos. Sin duda ello es
resultado de una complejizacin de la gestin acadmica, muy en sintona con las exigencias que
emanan desde la poltica pblica, y en coherencia con la planificacin estratgica institucional.
4.2.1.3 Principales indicadores de permanencia y calidad de la docencia
El Reglamento de Estudiantes de Pregrado es el marco que establece las principales definiciones
y normativas que orientan y regulan la actividad acadmica que los y las estudiantes deben
cumplir durante la progresin de sus estudios de pregrado. 99

La Universidad ha asumido desde sus orgenes la importancia de mejorar de manera continua los
indicadores de calidad de la docencia. Actualmente se implementan de modo regular 211
mecanismos que orientan acciones integrales, y que responden a un compromiso tico y a la
responsabilidad de mantener coherencia con nuestros propsitos y objetivos institucionales
refrendados en el plan estratgico institucional, en nuestro Modelo Educativo y en consonancia
con los compromisos adquiridos en los planes de mejoramiento de acreditaciones anteriores.

En este contexto, es posible dar cuenta de la capacidad institucional para acceder a recursos
pblicos y construir una estructura slida e institucionalizada, dedicada a asegurar la calidad de
los procesos formativos.

Cdigo Ao de Nombre Proyecto Proceso Relevante Recursos


del operacin provenientes
Proyecto del Estado.
MECESUP (2009-2010). Nivelacin de competencias Discusin y toma de posicin acerca de la $68.420.000
AHC 0701 bsicas. Enseanza- Nivelacin de competencias bsicas en la
Aprendizajes Significativos en Universidad. Sent las bases para la instalacin
la Diversidad. en los planes de estudio cursos de nivelacin de
competencias bsicas, orientados al desarrollo
de habilidades lingsticas y mtodos de estudio.
MECESUP (2012-2013) Nivelacin de competencias Sienta las bases de la Innovacin curricular. $163.500.000
AHC-1101 bsicas y Crditos Incorpora la figura del tutor y la aplicacin de
transferibles. test en lenguaje y matemtica para el
diagnstico en competencias bsicas de entrada.
MECESUP (2015-2016) Beca de Nivelacin Crea el programa de Inclusin y permanencia $73.305.000
BNA 1405 Acadmica. (BNA)
MECESUP 2016-2017 Beca de Nivelacin Da continuidad al Programa de Inclusin y $120.308.000
BNA 1508 Acadmica (BNA) Permanencia.
FDI 2016-2017 Fondo de Desarrollo Crea el Programa de Inclusin y Diversidad, el $121.000.000
General Institucional (FDI General) que tiene una fase de adecuaciones
AHC 1507 arquitectnicas y otra fase curricular.
Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

99
Anexo N42 Reglamento de estudiantes de Pregrado. ltima actualizacin 2011. A partir del proceso de innovacin
curricular, durante el ao 2016, se constituy un comit de reglamento que comenz un proceso de actualizacin,
incorporando nuevas normativas y regulaciones, acorde al paso del Sistema de crditos Transferibles. Este reglamento
est aprobado por el Consejo Superior universitario.
Retencin-Desercin

Especficamente en materia de retencin-desercin, la Universidad ha desplegado diversas


acciones, articuladas entre s. El recorrido y las acciones de mejoramiento con nfasis en los
resultados, han estado concentradas en la consolidacin de los sistemas de seguimiento y de
acompaamiento a los estudiantes.
212
La retencin es uno de los indicadores clave que da cuenta de la calidad de la gestin acadmica
y la docencia. Como ya se ha mencionado, en el proceso de acreditacin anterior, se observ la
baja tasa de retencin de estudiantes en cursos superiores, establecindose un compromiso que
ha permeado a la institucin en distintos niveles, priorizando esta lnea de trabajo en las unidades
acadmicas y de gestin.

2012 2013 2014 2015 2016

Retencin Primer Ao 68,0% 70,0% 72,3% 69,8% 73,2%

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

El anlisis de la tasa de retencin de primer ao, en progresin de cinco aos, da cuenta de un


incremento de 4,3 puntos porcentuales en el periodo 2012-2016. Este resultado es la
manifestacin de las polticas institucionales desarrolladas en materia de retencin y se espera
que la curva de incremento avance mediante el fortalecimiento de dichas polticas.

Para graficar mejor este incremento, a continuacin se presenta la curva 2012-2016, que da
cuenta de los avances. Esto coincide con el inicio de las acciones tendientes a la disminucin de la
desercin de primer ao, que comienza con mayor fuerza durante el ao 2012. Previo a estas
gestiones, la tasa de desercin vena subiendo sostenidamente, cuestin que fue advertida en el
proceso de acreditacin anterior y revertida para este periodo de evaluacin.

100
Para el caso de los programas de pregrado con duracin menor a ocho semestres (programas de continuidad de
estudios), la retencin de primer ao, medido en relacin a la matrcula para el ao 2016, asciende al 81,8%. Si bien la
duracin de estos programas es menor, este dato da cuenta de la efectividad de la enseanza y del perfil de ingreso de
los estudiantes matriculados, impactando positivamente en los indicadores.
213

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

Tal y como se puede observar en la tabla anterior, la retencin de primer ao ha experimentado


un aumento significativo. El 2015 hubo una baja en el indicador, lo que estara asociado al proceso
de movilizacin estudiantil, que tuvo como resultado la toma de la Facultad de Ciencias Sociales.
Esto afect la permanencia de un grupo de estudiantes que opt por el abandono de sus estudios.
Al mismo tiempo y a nivel de contexto nacional, el no ingreso de la Universidad a la gratuidad
perme las decisiones de los estudiantes respecto de la continuidad de sus estudios en esta
Universidad, tal y como se ver en los resultados del estudio de desercin.

En cuanto a la retencin total medida en relacin a la matrcula, considerando la duracin nominal


de la carrera ms un ao (D+1), sta es consistente con el aumento de la desercin que vena
afectando a las cohortes 2007-2011. Considerando que las acciones de mejoramiento fueron
implementadas a partir del ao 2012, los resultados e impactos en la retencin total debieran
expresarse en su real magnitud desde el ao 2018 en adelante.

No obstante, el promedio institucional es cercano al promedio nacional y se espera su


mejoramiento, con la consolidacin de las polticas ya implementadas como lnea prioritaria en el
nuevo Plan Estratgico Institucional y en el plan de mejoramiento comprometido en el presente
proceso de autoevaluacin.

2012 2013 2014 2015 2016


Retencin Total 55.64% 57.80% 55.85% 56.07% 56.22%

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

En cuanto a los estudios que profundizan las causas de la desercin, hay claramente una diferencia
entre quienes desertan por motivos acadmicos y aquellos que abandonan por otras causas. El
estudio realizado el ao 2016 da con claves importantes que se han considerado en la gestin
acadmica y administrativa, as como tambin en la incorporacin de la retencin como una tarea
prioritaria, tal y como se ha sealado, materializndose en mecanismos de seguimiento radicados
en la escuelas y en el nivel central.

En relacin al grupo de desertores que abandonaron los estudios, sin mediar una eliminacin
acadmica, es posible establecer lo siguiente:

Son mayoritariamente mujeres, entre 19 y 24 aos, cuyo NEM y PSU se encuentra en el promedio
214
institucional. Actualmente el 47,1% se encuentra estudiando en otra institucin de educacin
superior. De ellos la mitad contina sus estudios en un instituto profesional; este cambio estara
relacionado con aspectos vocacionales y con la bsqueda de carreras ms cortas y accesibles
econmicamente. De los que continan estudiando en otras universidades, el 45% lo hace en
universidades afectas a la poltica de gratuidad.

Respecto de las motivaciones para el abandono, las razones econmicas son una importante
motivacin (20% de los casos) y stas no solo estaran en relacin con la falta de dinero para
financiar los estudios, sino que directamente a la falta de capacidad econmica para sustentar a
sus familias, optando finalmente por postergar los estudios y priorizar el trabajo. En relacin, con
aquellos que abandonaron sus estudios y no continuaron en otra institucin, el 72,2% se
encuentra trabajando, dato que avalara la hiptesis anterior.

Aun as, el 85% de ellos pretende seguir estudiando en el corto y mediano plazo. Y al consultar en
qu institucin desean volver a estudiar, 82,4% optara nuevamente por la UAHC. Ante esto, la
Universidad ha respondido ampliando las ayudas estudiantiles, por ejemplo mediante la creacin
de la beca de primer ao, dirigida especialmente a estudiantes con dificultades de financiamiento
y mantencin, cuya implementacin comienza a partir del ao 2017.

Por otra parte, entre aquellos que se cambiaron de Universidad, el 17,1% declara que su desercin
se producira por no estar de acuerdo con los paros y tomas.

Rendimiento Acadmico

Uno de los indicadores de rendimiento acadmico, es la tasa de aprobacin-reprobacin, que se


mantiene estable para la serie de cinco aos. Es importante considerar el alto porcentaje de
aprobacin, que sin duda puede seguir mejorando.

Facultad /ao 2012 2013 2014 2015 2016


Artes 82,56% 89,96% 90,89% 84,49% 84,94%

Ciencias Sociales 79,50% 80,77% 81,79% 82,58% 80,51%

Pedagoga 80,61% 84,10% 75,17% 84,63% 86,05%

Total Universidad 80,43% 82,78% 82,30% 83,30% 82,43%


Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin
La tasa de eliminacin por razones acadmicas es un indicador relevante para efectos de evaluar la
calidad de la docencia y el proceso de enseanza-aprendizaje. Por una parte, constituye un
porcentaje de la desercin, y por otra da cuenta de los resultados de los aprendizajes obtenidos.
Las acciones que la universidad ha desarrollado en este campo apuntan a explicitar con mayor
fuerza los procedimientos asociados a las evaluaciones que realizan las Escuelas respecto de las
215
reconsideraciones solicitadas por los estudiantes, especficamente en las eliminaciones por esta
causa. 101 Esto implica el establecimiento de lmites en el nmero de eliminaciones y
reconsideraciones y, junto con ello, la derivacin de los estudiantes a los programas de apoyo que
se vern posteriormente, donde se despliegan diversas estrategias para que los estudiantes
puedan enfrentar con mayor autonoma sus procesos educativos.

Desde los datos expuestos se evidencia la disminucin de la tasa de eliminacin en casi un 15%
respecto del ao 2012. El mejoramiento responde al resultado e impacto que generan los
programas de apoyo acadmico, implementados desde 2014 en adelante. La Facultad de
Pedagoga expresa con mayor fuerza este avance disminuyendo desde el 43% al 18%.

Facultad /ao 2012 2013 2014 2015 2016

Artes 49,3% 52,3% 46,3% 33,9% 35,0%

Ciencias Sociales 48,5% 49,9% 47,1% 39,4% 36,7%

Pedagoga 43,0% 41,3% 30,9% 22,6% 18,5%

Total Universidad 47,0% 47,7% 42,5% 33,7% 32,2%

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

La siguiente tabla, refleja los resultados del rendimiento acadmico, expresados en una serie de
cinco aos Se da cuenta en ella de la estabilidad del promedio general de notas que obtienen las
carreras de pregrado regular, por facultad. El 2016 se evidencia una leve mejora del promedio de
notas en la Facultad de Ciencias Sociales, mientras que en las otras dos ste se mantiene estable.

Facultad /ao 2012 2013 2014 2015 2016

Ciencias Sociales 5,020 5,154 5,139 5,076 5,191


Artes 4,456 4,518 4,434 4,480 4,448
Pedagoga 4,587 4,552 4,531 4,950 4,548
Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

101
Anexo N 58. Manual de Gestin Acadmica.
4.2.2 Principales acciones y mecanismos de mejoramiento continuo de la gestin acadmica con
foco en los estudiantes.

4.2.2.1 Sistema de Alerta Temprana


El Sistema de Alerta Temprana102 surge el ao 2014 con el desarrollo del Sistema de Registro de
Notas y Asistencia, elaborado para el seguimiento de los indicadores preventivos de la desercin.
Ello en el marco de la poltica de monitoreo a la progresin de los estudiantes, y se consolida el
216
ao 2016, constituyndose como uno de los sistemas prioritarios de gestin, haciendo eco de las
debilidades detectadas en el proceso de acreditacin anterior.

Se constituye a partir de la articulacin racional de los reportes que este sistema genera.
Complementando el anlisis de los indicadores de notas y asistencia, este sistema rene la
elaboracin de otros reportes preventivos, utilizados por las Escuelas y Carreras para el
seguimiento acadmico de sus estudiantes.

El sistema est orientado a fortalecer la permanencia y retencin de los estudiantes,


sustentndose en dos supuestos. Por una parte, que las acciones de mejoramiento de los ndices
de desercin son desarrolladas mayoritariamente por las Escuelas a travs de las carreras que son
las responsables de la administracin de los planes de estudio (Reglamento Orgnico, artculos
N86 y N87), con apoyo de los Programas de Acompaamiento dependientes de la Direccin de
Desarrollo Acadmico y de la Direccin de Asuntos Estudiantiles. Por otra, que es necesario que
todas las unidades cuenten oportunamente con informacin pertinente, de modo que la toma de
decisiones y el desarrollo de acciones se realice dentro de marcos de calidad.

El carcter del sistema pretende ser preventivo, de modo de actuar anticipadamente ante
variables que ya se han detectado como posibles factores de riesgo acadmico, para generar las
condiciones necesarias en las que las Escuelas y Carreras puedan intervenir antes del cierre
acadmico del semestre.

4.2.2.2 Programas de Apoyo al estudiante y acciones inclusivas


En consonancia con las polticas ya implementadas en el perodo de la acreditacin anterior y
como muestra del avance institucional en materia de mejoramiento continuo de la calidad de la
gestin acadmica y de la docencia, la Universidad institucionaliz su Programa Integral de
Nivelacin de Competencias Bsicas (PINCB), y el Programa Integral de Apoyo Acadmico y
Psicosocial (PIAAP). Al mismo tiempo, contina creando otras instancias de apoyo al estudiante,
concentrando los esfuerzos -sin agotarlos en ello-, en los estudiantes de primer ao. En este
contexto, se suman a la poltica de acompaamiento el Programa Integral de Inclusin y
Permanencia (PIIP)103, financiado con fondos provenientes de la Beca de Nivelacin Acadmica
(BNA), y el Programa de Inclusin y Diversidad (PID), en atencin a las necesidades de avanzar en
materia de inclusin. Ambos programas son parte de iniciativas de desarrollo institucional,
financiados mediante fondos del MINEDUC. Como teln de fondo, se encuentra la oportunidad de

102
Anexo N23Sistema de Alerta Temprana para fortalecer la retencin de estudiantes.
103
Anexo N59.Decreto de institucionalizacin del Programa de Inclusin y Diversidad.
destinar recursos pblicos tendientes al desarrollo de polticas de inclusin en relacin al acceso y
a la permanencia.

Estas iniciativas tienen por propsito generar las condiciones apropiadas para que los estudiantes
cursen trayectorias acadmicas satisfactorias, disminuyendo el impacto de las diversas situaciones
que afectan la progresin. Se trata de iniciativas que cooperan con el logro de los resultados de
aprendizaje previstos en los planes de estudio, y que aseguran la calidad de los procesos 217
formativos y la docencia en general.

En atencin a lo anteriormente mencionado, y a modo de evidenciar el desarrollo institucional, a


continuacin se presenta un cuadro resumen que da cuenta de la trayectoria de la Universidad, en
cuanto al aseguramiento de la calidad de la gestin acadmica.

Periodo/fase Lgica Proceso Resultado/impacto


2004-2009 Remedial Cursos remediales dirigidos al primer Sin mayor impacto en las tasas desercin. Los cursos
Fase 1 ao. Desde la lgica que los no se evalan y se asocian en su mayora a los
estudiantes carecen de conocimientos, atributos propios de los planes de estudio de primer
todos los estudiantes deben pasar por ao.
estos cursos, sin mediar diagnstico
previo.
2010-2012 Nivelacin Cursos de Nivelacin de Competencias Las tasas de desercin se mantienen. Sin embargo, se
Fase 2 Bsicas, integrados a los planes de instala la discusin acerca del mejoramiento de estos
estudio de 1er ao. Los cursos, diagnsticos y la respuesta institucional ante las
principalmente del mbito de las cifras que no resultan ser muy alentadoras.
competencias en lenguaje,
pensamiento lgico matemtico y Tics.
Se incorpora el diagnstico con la
aplicacin de test en leguaje y
matemticas.
2013-2014 Potenciacin En este proceso se crean estructuras Se crea el Programa Integrado de Nivelacin de
Fase 3 de organizacionales cuya preocupacin Competencias Bsicas (PINCB), con nfasis en el
competencias central es la de disminuir la desercin acompaamiento tutorial.
de primer ao y detectar las posibles Se crea la Unidad de Gestin y Apoyo al Estudiante
causas. (UGAE), que sistematiza las motivaciones de la
Se entiende, que la desercin no se desercin y plantea acciones de abordaje. Se
produce por una carencia o falta de implementa el primer estudio de desercin 2006-
conocimientos, es decir, que sus causas 2012 y se establece que su reduccin es un asunto
no radican en cuestiones cognitivas, tico por las consecuencias que tiene para los
sino ms bien a causas estructurales, estudiantes y para la universidad.
asociadas a situaciones de ndole Creacin del Programa Integral de Acompaamiento
psicosocial. Acadmico y Psicosocial (PIAAP) que atiende de
manera transversal las problemticas de los
estudiantes, que afectan directamente su trayectoria
acadmica o directamente su permanencia.
2014-2015 Inclusin y El mejoramiento continuo y la Se mantiene en funcionamiento el PINCB, creando la
Fase 4 Permanencia capacidad de autorregulacin de la figura del ayudantetutor, incorporando a los
institucin permiten dar continuidad a docentes y escuelas en la definicin y
las acciones emprendidas en las fases funcionamiento del programa. La UGAE contina con
anteriores, perfeccionando el quehacer su rol, creando en articulacin con otras unidades
institucional en esta materia, con el acciones de mejoramiento para la desercin de los
foco principalmente en la docencia y estudiantes con CAE (Comisin CAE) y la activacin
en acciones de acompaamiento del Sistema de Registro de Notas y Asistencia. Desde
efectivo y mejoramiento de la gestin aqu se generan los primeros reportes del Sistema de

104
Despliegue de momentos histricos
adjudicando el primer proyecto de Alerta Temprana.
Beca de Nivelacin Acadmica. Con fondos del MINEDUC se crea el Programa de
Inclusin y Permanencia que focaliza su trabajo con
90 estudiantes pertenecientes a los quintiles ms
bajos y con trayectorias acadmicamente
desfavorecidas.
2016 a la fecha Consolidacin La universidad asume el desafo de Sistema de Alerta Temprana como Sistema de
Fase 5 de los continuar las acciones desarrolladas. El Gestin Prioritario. Primeros resultados reflejados en
sistemas y sistema de Alerta Temprana se los indicadores de retencin.
programas convierte en otro de los sistemas de Aumento de capacitaciones a los docentes en
218
gestin prioritaria, constituyndose en materia de acompaamiento acadmico y
tareas centrales de las Escuelas y potenciacin de competencias, uso de los sistemas
Facultades. Al mismo tiempo, la de registro de notas y asistencia. Directores de
universidad se adjudica un segundo Escuela implementan acciones preventivas de
concurso de Beca de Nivelacin retencin a mitad de semestre.
Acadmica, favoreciendo a 144
estudiantes.

A continuacin se describen las principales lneas de accin de los Programas de Acompaamiento


al Estudiante:

Programa Integrado de Nivelacin de Competencias Bsicas (PINCB): Destinado a facilitar la


insercin acadmica de los estudiantes que ingresan a primer ao; contribuye a mejorar el avance
acadmico y disminuir deserciones y fracasos innecesarios. Se nutre de la figura del ayudante-
tutor, orientado a desarrollar procesos de acompaamiento, con el propsito de potenciar
habilidades y estrategias que permitan alcanzar los resultados esperados en cada una de las
carreras. La implementacin del programa, se inici en el ao acadmico 2014 y abarca al
conjunto de los estudiantes de primer ao de la Universidad. Ello ha implicado jornadas de
capacitacin dirigidas a los docentes de primer ao, as como tambin a los ayudantes-tutores
comprometidos para el funcionamiento de esta tarea.

La principal caracterstica de este programa es que se encuentra articulado al curriculum, es decir,


los ayudantes tutores estn en estrecha vinculacin con los estudiantes, con los docentes de las
ctedras, con el plan de estudios y con la Carrera. Esto ha permitido una establecer lneas directas
con las ctedras, y por lo tanto, un mayor conocimiento de los estudiantes y sus necesidades
acadmicas. En las ayudantas-tutoras es posible profundizar contenidos, establecer instancias
para la preparacin y devolucin de las evaluaciones, y el acompaamiento especfico en
contenidos crticos.

Como puede observarse en la siguiente tabla, los resultados en la aprobacin son evidentemente
positivos, reflejando una relacin en el porcentaje de asistencia y xito acadmico. Esta asociacin
ha permitido instalar, a nivel de primer ao, la importancia de la integracin acadmica, y con ello
el desarrollo de procesos de autonoma que se van ejerciendo en el trascurso de la trayectoria.
N Asistencia
Facultad jornada Carrera Asignatura % Aprobacin
estudiantes PINCB
CCSS diurno Sociologa Matemtica 34 67.0% 63.0%
CCSS diurno Adm. Pblica Teora del Estado y Gobierno 20 62% 69.0%
CCSS diurno Psicologa Pasanta I 27 100% 97.0%
CCSS diurno Psicologa Pasanta I 26 100% 100.0% 219

CCSS diurno Psicologa Pasanta I 25 100% 86.0%


CCSS diurno Ciencias Polticas Teoras de estado 1 16 100% 80.0%
CCSS diurno Ciencias Polticas Introduccin a la ciencia poltica 16 100% 73.0%
CCSS diurno Derecho Redaccin y Expresin 33 60% 73.0%
CCSS diurno Derecho Introduccin al Derecho 33 59% 70.0%
La D. Humana del espacio
CCSS diurno Geografa 10 70% 80.0%
geogrfico
Bases Tericas y Epist. del T.
CCSS diurno Trabajo Social 42 69% 77.0%
Social
CCSS diurno Antropologa Origen y evolucin del hombre 51 96% 89.0%
CCSS Vespertino Psicologa Pasanta I 26 50.0% 89.0%
Taller de Lecturas
CCSS Vespertino Historia 20 83% 75.0%
interdisciplinarias
CCSS Vespertino Derecho Redaccin y Expresin 37 43% 69.0%
CCSS Vespertino Adm. Pblica Teora de estado y gobierno 20 83% 86%
CCSS Vespertino Adm. Pblica Matemtica 20 100% 79%
ARTES Diurno Danza Comunidad y sociedad 43 59.0% 66.0%
ARTES Diurno Teatro Acondicionamiento fsico 43 93.0% 89.0%
Pedagoga en
ARTES Diurno Ritmo auditIva I 25 100.0% 83.0%
Msica
Composicin
ARTES Diurno Ritmo auditIva I 22 100.0% 76.0%
musical
Produccin
ARTES Diurno Ritmo auditIva I 19 83% 73.0%
musical
Educacin
PEDAGOGIA Diurno Neurofisiologa del lenguaje 21 100% 83.0%
Diferencial
PEDAGOGIA Diurno P. en H y CS Geografa Humana 34 73% 69.0%
PEDAGOGIA Diurno P. en H y CS Historia de la historiografa 34 69% 63.0%
Desarrollo de las habilidades
PEDAGOGIA Diurno Educacin Bsica 17 59.0% 66.0%
comunicativas
Ped. Lengua
PEDAGOGIA Diurno Fundamentos de la literatura I 17 79% 80.0%
Castellana

El Programa tambin organiza la jornada de induccin o de integracin a la vida universitaria,


dirigida a los estudiantes de primer ao. En ella, adems de darles la bienvenida, se realizan una
serie de talleres y encuentros que favorecen el primer acercamiento con la universidad. Dentro de
las principales actividades que se realizan, se encuentra el mdulo de gestin y vida universitaria,
(donde se presentan los principales servicios estudiantiles y de gestin acadmica); actividades
que propician una vinculacin temprana con las propias disciplinas y la presentacin de las
autoridades de Escuela y de Facultad.
En esta misma instancia se evalan las competencias de entrada de los estudiantes, en las reas
del lenguaje, pensamiento matemtico e ingls. A travs de los mencionados test se generan
lineamientos de seguimiento y de acompaamiento tutorial con miras a favorecer una trayectoria
acadmica satisfactoria para aquellos que ingresan a primer ao en las tres Facultades.

En cuanto a la cobertura asociada a la aplicacin de los test, estos cubren a ms del 70,2% de los
estudiantes nuevos de pregrado pertenecientes a las tres Facultades, y a ambas jornadas. En 220

cuanto a los resultados de la aplicacin, el test de lenguaje tiene un 64,5% de aprobacin,


mientras que el 50,6% aprueba el de matemtica.

Para el ao 2017, se incorpora adems el test de entrada de ingls, el cual mide competencias en
segunda lengua y a travs de l se activan tutoras y cursos de nivelacin. Respecto del avance en
la cobertura, para el ao 2017 se evidencia un aumento, llegando al 75,9%.

Facultad % de aprobacin test lenguaje % de aprobacin test matemticas

Facultad Ciencias Sociales 64,90% 51,00%

Facultad Pedagoga 60,40% 49,20%

Facultad de Artes 65,30% 50,60%

Total General 64,50% 50,60%

Fuente: Programa Integrado de Nivelacin de Competencias Bsicas

Especficamente el test de lenguaje est compuesto por tres dimensiones: comprensin verbal,
vocabulario contextual y compresin de textos escritos, siendo la dimensin vocabulario
contextual la que obtiene mejores resultados y la de comprensin de textos la que obtiene una
menor tasa de aprobacin. El resultado de esta ltima dimensin, implica un desafo de nivelacin
de dicha competencia de entrada.

Sexo Promedio de Promedio de Promedio de Promedio de


Aprobacin Comprensin Vocabulario Comprensin de
General Verbal Contextual textos escritos
2016 2017 2016 2017 2016 2017 2016 2017
Total general 64.8% 64.6% 53.1% 56.1% 85.4% 85.9% 44.1% 35.4%
Fuente: Programa Integrado de Nivelacin de Competencias Bsicas
El resultado de los estudiantes de jornada vespertina no presenta grandes diferencias en relacin
a los estudiantes de jornada diurna, como lo podemos ver en la siguiente tabla:

Nombre Carrera Promedio de Promedio de Promedio de Promedio de 221


Aprobacin Test Comprensin Vocabulario Comprensin de
Lenguaje Verbal Contextual textos escritos
2016 2017 2016 2017 2016 2017 2016 2017
Total general 66.2% 64.2% 54.9% 53.8% 86.1% 87.0% 46.5% 35.7%
Fuente: Programa Integrado de Nivelacin de Competencias Bsicas

En cuanto al Test de Matemticas, los principales mbitos a medir estn relacionados con:
potencias y razones; extraccin de informacin en grficos; ecuaciones de primer grado y
soluciones a problemas matemticos, todas dimensiones del pensamiento lgico matemtico.
Respecto de los resultados por ao, es posible sealar un aumento en el porcentaje de respuestas
correctas desde el ao 2016 al 2017, pero que igualan las condiciones del ao 2015:

Carreras Diurnas 2016 2017


Total general 46.5% 53.7%
Fuente: Programa Integrado de Nivelacin de Competencias Bsicas

Para el caso de la jornada vespertina, el 2017 los resultados son ms bajos que los obtenidos en la
jornada diurna.

Carreras Vespertinas 2016 2017


Total general 52.2% 46.9%
Fuente: Programa Integrado de Nivelacin de Competencias Bsicas

Respecto del test de Ingls, fue incorporado en el ltimo ao y tiene por objetivo identificar el
nivel de manejo y uso del ingls con una prueba diagnstica denominada: Placement test. Este
instrumento se concentra en la categorizacin e identificacin el dominio del idioma, en tres
niveles: Elemental, Pre intermedio e Intermedio. La cobertura de aplicacin del test es de un
71,27%.

En cuanto a los resultados obtenidos, es posible observar que la mayor parte de los estudiantes
evaluados posee un nivel intermedio de ingls. Este nivel implica que poseen una comprensin
inicial de textos, manejo de gramtica y tiempos verbales.
A partir de los resultados de este test, los estudiantes son ubicados en el curso correspondiente al
nivel de competencia alcanzado. Los estudiantes que obtienen el nivel avanzado, pueden optar a
una certificacin de idioma.

Programa Integral de Acompaamiento Acadmico y Psicosocial (PIAAP): Destinado a abordar


desde una dimensin acadmica y psicosocial las dificultades asociadas al rendimiento. Los
dispositivos acadmicos estn relacionados con el apoyo especializado, y profundizan con tutoras 222

y talleres integrales que abordan al estudiante desde una perspectiva holstica, considerando el
desarrollo de la trayectoria acadmica junto con su contexto socio-histrico-cultural. El acento
est puesto en la potenciacin de competencias, considerando al estudiante como protagonista de
su proceso educativo. Por ello, se promociona la autonoma y la generacin de acciones
tendientes a identificar factores asociados a situaciones de la vida personal y acadmica de los
estudiantes, a partir de lo cual se pueden establecer parmetros de perfil psico-socio-educativo
del estudiante UAHC.

En cuanto a los aspectos psicosociales, se articula una red de dispositivos de apoyo existentes en la
Universidad (Centro de Apoyo Psicolgico (CAPS), Centro de Mediacin Psicopedaggico Integral
(CEMPIN), Clnica Jurdica, Bienestar Estudiantil).

Principales Acciones Desarrolladas en el PIAAP


Acompaamiento Acadmico y Psicosocial (dificultades acadmicas).
Orientacin personal, acadmica, vocacional y familiar.
Promocin del proyecto de vida universitaria y convivencia universitaria saludable.
Factores universitarios protectores.
Talleres factores de estudio.
Talleres de preparacin de examen de grado para estudiantes de derecho.
Talleres de reforzamiento en asignaturas crticas.
Acompaamiento psicoteraputico breve.
Derivaciones a red de apoyo interna y externa.
Identidad y sentido de pertenencia UAHC.
Integracin de estudiantes de primer ao.
Acompaamiento a Procesos de Auto-terapia.
Elaboracin de informes para abordar situaciones laborales y judiciales.
Fuente: Direccin de Asuntos Estudiantiles

Programa de Inclusin y Diversidad (PID): La Universidad, en coherencia con sus orientaciones


estratgicas, principios y valores, acogi el desafo social, poltico, cultural y jurdico de avanzar
hacia el desarrollo de una Educacin Superior inclusiva.
Ao Iniciativa Institucin Estado de Adjudicacin

2014-2015 Concurso Nacional de Proyectos para la Inclusin SENADIS Adjudicado y cerrado


Educativa de Estudiantes en Situacin de Discapacidad.

2016 Promocin de una Vida Universitaria Inclusiva: hacia MINEDUC Adjudicado y en ejecucin
una poltica de inclusin educativa en la Universidad
223
Academia de Humanismo Cristiano.

2016 Hacia una Biblioteca Inclusiva. SENADIS Adjudicado y en ejecucin

Fuente: Direccin de Asuntos Estudiantiles

La Universidad ha desarrollado diversos proyectos, de manera participativa con los estudiantes en


situacin de discapacidad, que en conjunto configuran un eje de accin centrado en una primera
etapa, en adecuar arquitectnicamente la Facultad de Ciencias Sociales, que concentra ms del
60% de nuestros estudiantes. La ejecucin de esta iniciativa est alojada en la Direccin de
Asuntos Estudiantiles, desde un enfoque que articula lo acadmico y lo psicosocial, enfatizando no
slo el desarrollo de una formacin universitaria centrada en competencias acadmicas y/o
profesionales, sino tambin basada en la transformacin personal y en el desarrollo del bienestar
integral de nuestros estudiantes. En una segunda etapa, el desafo es avanzar en el
reconocimiento de las prcticas docentes inclusivas, y replicar las buenas prcticas en el desarrollo
curricular y en el proceso de enseanza-aprendizaje como tal.

En la base de este quehacer, se encuentra la responsabilidad que le compete a la Universidad en la


formacin y transformacin cultural, poltica e ideolgica de la sociedad. Por ello, el desafo se
plantea fomentando la reflexin crtica y la toma de conciencia ante los fenmenos de
marginacin, violencia y segregacin.

En este contexto, surge la implementacin de una unidad especializada que contribuye a


profundizar la inclusin, fortaleciendo la capacidad de respuesta institucional frente a los desafos
respecto de la Inclusin Educativa que han sido establecidos por ley. El programa ha
implementado acciones de diseo universal en la dimensin arquitectnica y curricular,
asegurando el acceso, permanencia y titulacin, especficamente de los estudiantes en situacin
de discapacidad. Aunque el foco ha estado principalmente en la discapacidad, no pretende ser
exclusivo, sino expresin de la diversidad, considerando al espacio universitario y al proceso
educativo, como un bien social, que favorezca el bienestar individual y colectivo de todas las
personas, especialmente de aquellos grupos que histricamente han sido marginados.

Las principales acciones tendientes a la generacin de la poltica de inclusin educativa, se han


centrado en fomentar la sensibilizacin a travs del debate de los distintos actores de la
comunidad universitaria, la adecuacin de espacios fsicos que garantizan el acceso seguro y
autnomo de los estudiantes, acadmicos y funcionarios que puedan presentar alguna situacin
de discapacidad, sea sta temporal o permanente, a las distintas instalaciones de la universidad;
contempla tambin la discusin y diseo de adecuaciones curriculares, acorde a las necesidades
detectadas, en aspectos como las formas de evaluacin, la didctica utilizada en las clases y la
implementacin de un centro de recursos tecnolgicos.

Comisin CAE: La comisin CAE fue presentada como un avance del proceso de acreditacin
anterior, y para este proceso se destaca por ser uno de los mecanismos institucionales de carcter
integral que permite asegurar una eficiente gestin acadmica-financiera, y detectar situaciones
de incumplimiento acadmico de manera oportuna, activando los apoyos necesarios para 224
fortalecer la permanencia de los estudiantes. Este proceso incorpora a los Directores y/o Jefes de
Carrera en la evaluacin acadmica, as como tambin a las unidades de gestin dependientes de
la Vicerrectora Acadmica y de la Direccin de Asuntos Estudiantiles, que en conjunto evalan y
aplican una serie de criterios establecidos, planteando alternativas de financiamiento a los
estudiantes que no califican acadmicamente para la renovacin.

Entre los principales resultados de este mecanismo se encuentran la regularizacin de la gestin


acadmica-financiera del CAE, la orientacin a los estudiantes acerca del uso racional del CAE,
involucramiento de las Escuelas en la evaluacin sobre renovacin de beneficios, derivacin
oportuna de los estudiantes a los Programas de Acompaamiento, y los informes de
sistematizacin y seguimiento acadmico acerca del cumplimiento de las condiciones establecidas
para la renovacin CAE.

En este sentido, la continuidad de la poltica de acompaamiento, y precisamente los programas


orientados al mejoramiento de la retencin, han tenido los siguientes resultados:

2014 2015 2016

Tipo De N de Tasa de N de Tasa de N de Tasa de


programa estudiantes retencin estudiantes retencin estudiantes retencin
participantes participantes participantes
PINCB Primer ao 72,3% Primer ao 69,8% Primer ao 75,1%
PIIP n/a n/a 90 73% 144 78.5%

PIAAP 144 72.4% 115 73,1% 109 73.4%

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

En sntesis, producto de los resultados positivos, la Universidad ha avanzado en institucionalizar


diversos mecanismos de apoyo, constituyendo un sistema de mejoramiento continuo de gestin
acadmica con foco y resultados importantes en la retencin, permanencia e inclusin.

Por otra parte, la instalacin de Programas de acompaamiento acadmico y psicosocial ha


permitido mejorar indicadores de retencin y rendimiento acadmico, impactando por sobre el
promedio que la Universidad vena mostrando en las acreditaciones anteriores. Al mismo tiempo,
se han creado instancias de seguimiento y evaluacin de la progresin, basadas en indicadores
claves de gestin y calidad acadmica, considerndose como sistemas prioritarios para la toma de
decisiones.
4.2.3 Egreso y Titulacin
La Universidad considera el monitoreo de egresados y titulados como un aspecto clave para
evaluar el impacto y generar acciones de mejoramiento de la calidad de la docencia y la
formacin de nuestros estudiantes. Una de las acciones de mejoramiento que se ha
implementado luego de la ltima acreditacin, es la formalizacin de la Unidad de Titulados,
dependiente de la Direccin de Vnculo con el Medio, desde donde se generan los lineamientos
225
para el seguimiento sistemtico de los egresados y titulados, en estrecha coordinacin con las
Escuelas que son las encargadas de mantener el vnculo permanente con sus exalumnos.

El Reglamento de Titulacin de Pregrado es el marco regulatorio que define normas sobre el


egreso y titulacin, que durante el perodo de autoevaluacin se encuentra en proceso de
actualizacin debido a la implementacin en todas las carreras del sistema de crditos
transferibles.

En el caso de las cohortes, que no estn con sus programas innovados, al universidad ha
propuesto acciones, como el Seminario I y II (de Rezagados), el que ha aumentado su
convocatoria en un 70% de inscritos entre el 2014 y el 2016, lo que debiera impactar en las tasas
de titulacin para el ao en curso.

2012 2013 2014 2015 2016

Total Universidad 46.49% 41.62% 39.20% 38.18% 26.33%

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

2012 2013 2014 2015 2016

Total Universidad 40.07% 39.52% 34.48% 34.08% 19.10%

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

Al revisar los promedios de titulacin vemos evoluciones positivas, que responden a los primeros
resultados de los mecanismos incorporados:

Duracin Programa/ao 2012 2013 2014 2015 2016

Programas de 10 semestres 13.20 12.72 11.58 10.98 10.05

Programas de 9 semestres 11.64 10.20 10.52 9.44 -

Programas de 8 semestres 10.58 9.74 9.23 8.92 -

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin


Las mejoras anteriormente sealadas responden a acciones que se han realizado primero en la
Facultad de Pedagoga con la innovacin de 2006, que incluy el seminario de tesis como parte del
proceso formativo. Posteriormente se uni la Facultad de Ciencias Sociales, con las carreras de
Licenciatura en Historia y Geografa y el 2014 se sum la Facultad de Artes. Con la innovacin
curricular finalizada en el 2016, todos los programas innovados poseen esta modalidad.

4.2.3.1 Caracterizacin de los titulados y tituladas 226


Un aspecto clave en el desarrollo de la Universidad es la relacin y mantencin del vnculo con
nuestros egresados y titulados. En este sentido, la Universidad ha avanzado en el mejoramiento de
los sistemas de informacin respecto de este actor clave, manteniendo bases de datos
actualizadas y relacionadas a sus trayectorias acadmicas y laborales, entre otros indicadores que
dan cuenta de la calidad del proceso formativo.

En general, es posible destacar el alto nivel de identificacin con el proyecto acadmico de la


Universidad. As lo evidencian las respuestas altamente positivas que se desprenden de las
encuestas aplicadas en el proceso de autoevaluacin.

De acuerdo al proceso permanente de autoevaluacin, se han aplicado encuestas a 381 egresados


y titulados. Desde ellas se desprenden los siguientes anlisis:

Nuestros egresados y titulados, son principalmente mujeres. La edad promedio de egresados y


titulados es de 36,7 aos considerando modalidad diurna, vespertina y prosecucin de estudios.

El 87,9% se encuentra trabajando, siendo la Facultad de Pedagoga la que representa el mayor


porcentaje de empleabilidad. De los que poseen empleo, el 42,3% informa tener contrato
permanente o renovable y un 18,6% un contrato a plazo fijo superior a 12 meses. Un aspecto
importante a destacar es que un amplio porcentaje desempea sus labores directamente
relacionadas con las carreras cursadas, lo que manifiesta una adecuada insercin laboral de los
titulados.
227

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

Destaca la Facultad de Pedagoga con el 94% de pertinencia laboral, mientras que la Facultad de
Artes muestra un 26,1% que se desempea en otras reas, cuestin que est relacionada con el
complejo escenario de la oferta laboral disponible en el mbito de las Artes.

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin


El salario percibido por los titulados es en promedio de $922.593, monto que es superior cuando
el grupo analizado son hombres y de aquellos titulados de carreras pertenecientes a la Facultad de
Ciencias Sociales. Para el caso de las pedagogas, si bien la tasa de empleabilidad es alta, el monto
del salario lquido es menor, encontrndose de todas maneras en el promedio del sueldo percibido
durante los primeros aos de titulacin.

228

$1100000,0
$1000000,0 $960.119 $947.533 $922.593
$883.710
$900000,0 $835.432
$800000,0 $723.320
$669.770
$700000,0
$615.000
$600000,0
$500000,0
$400000,0
$300000,0
$200000,0
$100000,0
$,0
Hombre Mujer Facultad de Facultad de Facultad de Egresado/a Titulado/a Total
Ciencias Pedagoga Artes
Sociales

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

A nivel de los resultados del proceso de enseanza vinculado a la empleabilidad, los titulados
sealan altos niveles de satisfaccin. Este indicador tambin crece en relacin al proceso de
acreditacin anterior, destacndose un aumento de la satisfaccin en cinco puntos porcentuales,
reflejo del resultado de las acciones derivadas de la incorporacin de esta lnea prioritaria de
trabajo de las carreras y escuelas, las que comprometen en sus planificaciones operativas anuales
acciones especficas para mantener el vnculo acadmico con sus titulados.

4.2.3 Servicios Estudiantiles


La Universidad cuenta con diversos servicios y programas que apoyan el trayecto de los
estudiantes considerando las caractersticas de su progresin acadmica, y la vida universitaria. Se
trata de servicios centrales que dependen principalmente de las Direcciones de Gestin, y que se
encuentran presentes en los campus con cobertura en ambas jornadas. Los servicios en general,
permiten el adecuado funcionamiento de la Universidad y orientan su quehacer por polticas
establecidas. A su vez, aportan al desarrollo institucional y al mejoramiento de la calidad de la
docencia, mediante mecanismos y procedimientos que en conjunto generan las condiciones
pertinentes para el proceso formativo.
4.2.3.1 Biblioteca
La Biblioteca ha establecido una poltica105 de Desarrollo de Colecciones con el fin de adquirir,
mantener y organizar colecciones que respondan adecuadamente a las necesidades acadmicas e
investigativas de la Universidad, tanto de sus alumnos como docentes.

La Poltica del Sistema de Bibliotecas se complementa con el Reglamento del Sistema de


Bibliotecas UAHC106, el que establece los derechos, obligaciones y condiciones de uso a la que 229
deben ceirse los usuarios e incorpora manuales de procedimientos propios del Sistema, tanto
para la los procesos tcnicos como para el desarrollo de las colecciones.

El Sistema de Bibliotecas es mediante la gestin de informacin bibliogrfica un potente recurso


para el desarrollo de la docencia, la investigacin y extensin. Uno de sus principales mbitos de
accin, es la seleccin del material bibliogrfico, teniendo en cuenta las necesidades de la
comunidad acadmica. Estas se identifican a travs de los programas de estudio semestralmente
actualizados por las Escuelas, Carreras y Programas, desde donde se extraen los ttulos de los
libros que solicita cada acadmico y se busca su integracin a la coleccin.

Procesos 2014 2015 2016


Prstamos realizados 66994 59193 57050
Uso de Biblioteca Digital 1.511.712 1.716.738 2.296.920
Volmenes de libros ingresados 3495 1692 1753
Ttulos de libros ingresados 1885 958 898
Nmero de libros comprados 1073 578 581
Tesis de pre y postgrado incorporadas 470 259 252
Material audiovisual ingresado 142 47 78
Ttulos de revistas impresas suscritas vigentes 28 28 28
Publicaciones electrnicas suscritas a travs de bases de 16649 6129 7905
datos.
Talleres de apoyo a la docencia y al aprendizaje realizados. 11 12 19
Usuarios Capacitados en talleres. 104 137 240
Bases de datos suscritas 3 2 2
Inversin anual $15.551.175 $11.777.855 $18.942.352
Fuente: Direccin del Sistema de Bibliotecas

4.2.3.2 Registro Curricular

La Unidad de procesos curriculares, dependiente de la Direccin de Registro Curricular y


Admisin, basa su quehacer en una poltica central, desde la que se desprenden mecanismos y
procedimientos orientados a entregar informacin curricular y de planificacin de la docencia,
tales como: horarios, distribucin de salas, profesores, asignaturas, todo ello para informar

105
Anexo N60. Poltica de Desarrollo de Colecciones y Recursos Bibliogrficos.
106
Anexo N61. Reglamento del Sistema de Bibliotecas UAHC.
adecuadamente y de manera ordenada el proceso de inscripcin de asignaturas que se realiza
semestralmente. Tambin es esta unidad la que tramita las solicitudes de certificaciones, y es
donde se concretan las resoluciones de las diversas solicitudes acadmicas que realizan los
estudiantes.

4.2.3.3 Unidad de Gestin y Apoyo al Estudiante


230
Esta unidad, dependiente de la Direccin de Desarrollo Acadmico, -adems de su labor asociada a
la gestin de reportes para el Sistema de Alerta Temprana, y de acciones orientadas a la retencin-
atiende a estudiantes producto de las diversas solicitudes acadmicas, colaborando en la
normalizacin de la gestin.

Establece la comunicacin directa con el estudiante e informa los procedimientos para cada
solicitud. Esta Unidad surgi el ao 2013 para organizar el trabajo de retencin que hoy se
encuentra asentado en distintas unidades, tanto acadmicas como administrativas, por lo que su
principal quehacer est centrado en el monitoreo de las situaciones acadmicas y proveer datos a
las carreras y escuelas sobre la situacin de sus estudiantes, colaborando en la derivacin
oportuna a los sistemas de acompaamiento.

4.2.3.4 Direccin de Asuntos Estudiantiles: Vida Universitaria y Bienestar Estudiantil

La Direccin de Asuntos Estudiantiles sustenta su quehacer en una Poltica de vida universitaria y


bienestar estudiantil,107 que busca profundizar el conocimiento y la comprensin de los jvenes y
adultos, considerando sus contextos, trayectorias y necesidades. El vnculo que la Universidad
establece con los estudiantes a travs de esta instancia, est basado en la construccin de una
relacin directa y cercana.

La vida estudiantil es entendida como el trayecto que recorren los estudiantes, donde se
manifiestan las diversas relaciones que se establecen en el espacio universitario. Aqu cobran
importancia los modos de organizacin, las habilidades y motivaciones para la integracin social y
acadmica, las relaciones, los conflictos, los desafos acadmicos, la participacin, entre otras. La
Universidad asume la responsabilidad de generar una poltica estudiantil integrando, coordinando,
potenciando y ampliando las acciones actualmente dispuestas hacia el estudiantado, con nfasis
en el quehacer estudiantil al interior de la universidad; as como tambin posibilitando una
proyeccin de la vida universitaria hacia el vnculo efectivo con el medio. Todo lo anterior se
traduce en dos mbitos relevantes: el apoyo mediante ayudas estudiantiles y el acompaamiento
en el desarrollo estudiantil extracurricular.

107
Anexo N 62. Poltica de Vida Universitaria y Bienestar Estudiantil.
Bienestar Estudiantil

La Unidad de Bienestar coordina y gestiona las ayudas estudiantiles internas y externas, as como
tambin la gestin acadmica del Crdito con Aval del Estado. En la siguiente tabla se evidencia el
incremento de estudiantes con becas y beneficios ministeriales. Este incremento no solo se da a
propsito de las polticas pblicas desarrolladas en esta materia, sino que ha ido acompaado de
acciones comunicacionales para informar especialmente a los estudiantes de curso superior, en 231
consonancia con las acciones para disminuir el endeudamiento.

Becas Ministeriales 2012 2013 2014 2015 2016

Beca Juan Gmez Millas 76 160 244 418 508


Beca Hijo/a Profesionales de la Educacin 29 26 19 19 11
Beca de Excelencia Acadmica 27 24 25 27 23
Beca Excelencia Acadmica + Beca Hijo/a Prof. Educacin 2 5 3 2
Becas Estudiantes Destacados que ingresen a Pedagoga 1 1 1
Beca Vocacin de Profesor 6 4 3 3 3
Titular Valech 17 15 13 13 9
Traspaso Valech 83 82 58 58 11
Beca Hijo/a Profesionales de la Educacin + Beca Juan 1 5 5 16 17
Gmez Millas
Beca de Nivelacin Acadmica 90 144
Beca Reubicacin Universidad del Mar 2
TOTAL 240 319 373 647 730
Fuente: Direccin de Asuntos Estudiantiles

En cuanto a la cobertura de las ayudas estudiantiles con recursos propios, si bien se presenta una
disminucin de la cantidad de estudiantes beneficiados, se ha experimentado un incremento de
los montos. Asimismo, se ha diversificado la oferta de becas, creando beneficios orientados a la
mantencin (alimento) y otras de rebaja de arancel. Para el ao en curso se reactivar la Beca
Artstica y la Beca Estudiantes de primer ao, fortaleciendo la retencin, en base a ayuda
econmica directa.

Becas Internas 2012 2013 2014 2015 2016 Total


Beca de Alimento 119 133 132 132 134 650
Beca de excelencia Acadmica 9 17 22 23 19 90
Beca Indgena 6 5 5 5 6 27
Beca Socioeconmica 179 195 161 144 123 802
Fondo de emergencia 28 23 10 15 14 90
Beca de Alimento Emergencia 10 14 24
Beca Casino 10 10
Total 341 373 330 329 320 1693
Fuente: Direccin de Asuntos Estudiantiles
Desde el ao 2010 la Universidad mantiene convenio de accidentes con diversas clnicas para sus
estudiantes, con el fin de otorgar una alternativa de salud en accidentes traumticos distinta a la
proporcionada por el Estado. Para el ao 2016 el nmero de beneficiados ascendi a 2.089
estudiantes de pregrado regular, cuya cobertura asciende a $65.000.000.

232
Ao Monto Becas Internas
2012 $59.363.668
2013 $73.034.849
2014 $67.470.194
2015 $72.656.284
2016 $69.143.396
Total general $341.668.391
Fuente: Direccin de Asuntos Estudiantiles

En cuanto al Crdito con Aval del Estado, se evidencia un descenso en la cobertura. Esta tendencia
se viene presentando a propsito del aumento en el uso de las becas externas e internas,
generando una disminucin en el nivel de endeudamiento de los estudiantes.

CAE 2012 2013 2014 2015 2016 Total

Renovantes 1874 1875 1692 1632 1436 8509

Licitados 304 246 277 253 238 1318

Fuente: Direccin de Asuntos Estudiantiles

Desarrollo Estudiantil

La formacin en espacios extracurriculares y el fomento de la participacin y organizacin


estudiantil es abordada en la Unidad de Desarrollo Estudiantil, desde donde se han generado los
siguientes ejes de accin que potencian la complementariedad de los procesos formativos.

Organizacin y Participacin

Los estudiantes participan activamente en la Vida Universitaria, ya sea proponiendo actividades


realizadas desde la Unidad o adhiriendo a ellas. Destaca la participacin en los diversos fondos
concursables internos y externos, a nivel de talleres extra-programticos, deportivos y otras
iniciativas que surgen de las propias organizaciones, en las que se expresa la diversidad de
intereses y motivaciones de nuestros estudiantes.
Fondos 2015 2016
Fondo de Desarrollo Estudiantil 6 7
Fondo Participacin Acadmica 26 20
Fondo de Organizacin Estudiantil 0 6 233
Fondo de Investigacin y Tesis 4 5
Total 36 38
Fuente: Direccin de Asuntos Estudiantiles

Talleres 2015 2016


Talleres Extraprogramticos 387 532
Talleres Deportivos 518 621
Total 905 1.153
Fuente: Direccin de Asuntos Estudiantiles

Las actividades sistematizadas en el siguiente grfico, dan cuenta de la amplia participacin de los
estudiantes organizados y la diversidad de sus intereses. Destacan las actividades de organizacin
para la autogestin y encuentros de tipo formativo, complementarios al curriculum acadmico.

Fuente: Direccin de Asuntos Estudiantiles


Nuestros estudiantes tambin vienen desarrollando las capacidades necesarias para adjudicarse
proyectos en la lnea de emprendimiento estudiantil, en el marco de los proyectos del Fondo de
Desarrollo Institucional (FDI). Se trata de siete proyectos adjudicados y ejecutados desde el 2014
a la fecha. A modo de ejemplo se presentan los desarrollados el ao 2016.
234

N Cdigo Nombre Descripcin del proyecto Carrera Monto rea de


MINEDU proyecto Total Impacto
C Proyecto
AHC 1503 Reconstruye Se realizaron talleres sobre Geografa $3.490.000 Vinculacin
1 ndo el memoria y medio ambiente, en con el Medio
barrio. barrios de las comunas de
Independencia, Recoleta y
Huechuraba. Estos talleres
estuvieron destinados a nios
entre 8 y 12 aos de edad con el
fin de proporcionar herramientas
para el conocimiento de su
espacio barrial y elaborar un
diagnstico e intervencin.
AHC 1504 El proyector. El proyecto constituy una Antropologa $4.163.000 Vinculacin
Observar, Escuela de Formacin Audiovisual, con el Medio
2 crear, filmar: en el contexto de la
ciudadana formacin cvica para
en accin. estudiantes de educacin media
Escuela de pertenecientes al Liceo Rosa Ester
formacin Alessandri Rodrguez y otros
audiovisual establecimientos de la comuna de
para Independencia.
estudiantes
de
enseanza
media.
Hablemos Investigacin cualitativa sobre la Antropologa $6.245.000 Vinculacin
de muerte? caracterizacin oral y visual de las con el Medio
3 AHC 1505 Expresiones distintas prcticas fnebres e
fnebres de realizadas por los pueblos
Investigacin
las indgenas en Chile, considerando
comunidade el significado y simbolizacin de la
s indgenas muerte, velorios, entierros y
en Chile. ceremonias mortuorias. Los
Una resultados de la investigacin se
representaci plasmaron en un libro en idioma
n oral y bilinge (castellano e ingls).
visual de la
muerte.
TOTAL $13.898.000
Fuente: Direccin de Asuntos Estudiantiles / Unidad de Desarrollo Estudiantil
Fondos internos

N Nombre Proyecto Descripcin Carrera Monto


II Jornadas de Crtica de la Realizacin de la segunda versin de la Antropologa 300.000
1 Economa Poltica. Las jornada crtica de la Economa poltica con el
Formas Nacionales de objetivo de indagar en la desaceleracin del
Acumulacin de Capital crecimiento econmico a nivel mundial y
en Amrica Latina. pensar las acciones polticas encaminadas a 235
transformar la desigualdad, combatir la
pauperizacin del trabajo y la degradacin
del medio ambiente.
GOLPE TIERRA II Montaje multidisciplinario y Licenciatura en 300.000
2 transgeneracional de msica, danza y poesa Danza
latinoamericana que celebrar los 109 aos
del natalicio de Oreste Plath; exponente
ineludible (de trabajo lcido e inagotable) de
nuestra cultura inmaterial. "Golpe Tierra II"
persigue despertar el inters por los tesoros
que se encuentran en el terreno del arte
popular y folclrico de nuestro continente.
I Jornada Conflicto Chile Se gener un espacio de reflexin y debate Licenciatura en 185.000
3 Bolivia: La Voz De Los en torno a Chile-Bolivia y la demanda Historia
Intelectuales martima, teniendo como eje central la
exhibicin de material audiovisual que
contenga los principales argumentos que
manifiestan Premios Nacionales sobre este
tema.
VII Jornadas de Se realiz una jornada de estudiantes Licenciatura en 165.000
4 Estudiantes de Historia: reflexiva y de anlisis crtico con el objetivo Historia
Estado y frontera, de fomentar el debate transgeneracional,
perspectivas y debates multidisciplinario y nacional, con respecto a
sobre los conflictos los conflictos fronterizos en Amrica Latina.
fronterizos en Amrica Adems, la realizacin de esta jornada dio
Latina. continuidad al proyecto estudiantil Jornadas
de Estudiantes de Historia, iniciado en el ao
2008, por medio de la incorporacin de las
nuevas generaciones de estudiantes de
Licenciatura en Historia (UAHC) a su
organizacin.
La Ruta de las Cucharas Realizacin de investigacin documental Licenciatura en Cine 300.000
5 sobre las personas en situacin de calle en la documental.
ciudad de Santiago.
Intervenciones Poticas Proyecto de intervenciones poticas en la Pedagoga en lengua 250.000
6 en la Academia facultad de Pedagoga que tuvo por objetivo castellana y
acercar a los estudiantes de la Academia a comunicacin
distintas lecturas sobre la poesa actual en
Chile a travs de lecturas, intervenciones y
entrega de material didctico para los
estudiantes, funcionarios y acadmicos.
Taller de lecturas de Se realiz un taller de lectura que abarc las Pedagoga en lengua 170.000
7 poesa y narrativa ediciones de escritores chilenos de los castellana y
emergente en chile ltimos diez aos, con el objetivo de que los comunicacin
participantes imaginen a travs de la lectura
formas de acercar pedaggicamente la
literatura emergente, proponiendo prcticas
didcticas.
Total: 1.670.000
N Nombre Proyecto Carrera Monto Adjudicado
Apoyo logstico para la caracterizacin y visibilizacin de
1 actores culturales en Quinta Normal y percepcin sobre el Sociologa 140.000
quehacer cultural en la regin Metropolitana.
Estudio de las Representaciones Sociales del Acoso Sexual
Callejero. Psicologa 150.000 236
2 Trabajo de campo.
La construccin social de la desigualdad. Dominacin y
representaciones sociales de los habitantes de la comuna
Antropologa 150.000
de Lo Barnechea. Etapa de estudio bibliogrfico y trabajo
3
de campo.

Tesis Montaje de Obra Documental: Tolilo, Pirata Licenciatura en Cine,


150.000
4 Subterrneo Mencin Documental

Trabajo de campo para investigar los efectos en la


participacin y organizacin de la ley de copropiedad en
Trabajo social 150.000
5 condominios de viviendas sociales, en la Villa Coronel
Santiago Bueras, Comuna de Lo Prado.
Total Adjudicado $740.000
Fuente: Direccin de Asuntos Estudiantiles / Unidad de Desarrollo Estudiantil

N Carrera Actividades

Antropologa IX Congreso Chileno de Antropologa, Ciudad de Castro, Chilo, entre el 9 y el 13


1 de Enero de 2017.
Pedagoga En Historia VIII Encuentro Latinoamericano de Estudiantes de Geografa (ELEG), Paraguay,
2 Ciudad de San Lorenzo, domingo 09 a domingo 16 de Octubre.
Licenciatura en Cine y Residencia Contra El Tiempo - Festival de Cine de Valdivia 2016, 10 al 16 de
3 Artes Audiovisuales Octubre del 2016.
Licenciatura en teatro, Galera de arte Peras de olmos ubicada en Buenos Aires, Argentina. Bajo el
mencin intrprete. marco de las series rotativas curatoriales, en este caso el curador es Gustavo
4 Solar (artista chileno de performance), desde el 12 al 19 de junio.
Derecho V Curso Internacional de Derecho Romano La Buena Fe: Actos, Negocios e
5 Indemnizaciones Universidad de Salamanca, Salamanca, Espaa 6 10 Febrero
2017.
Trabajo Social Diurno Seminario Internacional de Peritaje Social Forense, en la Facultad de Ciencias
6 Sociales de UDLA, sede Via del Mar, el 17 y 18 de Noviembre del 2016.
Antropologa Congreso de Ciencias del Mar, 2016. Su Mar UdeC Sustentabilidad y
7 Multidisciplinas en las ciencias del mar. Desde el 23 hasta el 27 de mayo.
Psicologa (v) Primer Congreso de Psicologa Comunitaria en Chile. Universidad de la Frontera;
8 Temuco Novena Regin, los das 09, 10 y 11 de noviembre.
9 Teatro Curso de Sonoterapia con Cuencos Tibetanos, Santiago, primer semestre 2016
Antropologa De lo profano a lo sagrado: Identidad insular Rapa Nui se compone de un ciclo
10 de ponencias acadmicas, charlas y una muestra fotogrfica abiertas al pblico
general y especializado a realizarse en Islas Baleares, Espaa y Grecia, en Atenas y
Lesbos.
Licenciatura en Teatro Encuentro de Teatro Popular Latinoamericano (ENTEPOLA) realizado en San
11 Salvador de Jujuy, Argentina entre el 4 y 14 de Octubre de 2016.
Antropologa Segundo Congreso Internacional: Los Pueblos Indgenas de Amrica Latina, siglos
12 XIX-XXI. Avances, perspectivas y retos, en Santa Rosa (La Pampa), Argentina.
Fecha: 20 a 24 de septiembre de 2016.
Trabajo social Presentacin Tesis "Sus libros winkas tienen contenido pero no sabidura" en el
13 curso "Historia Mapuche" de la Universidad Catlica de Temuco.

3ra Convencin Latinoamericana de Estudiantes de Sociologa, Concepcin,


14 Sociologa Chile, de los das 5 al 9 de diciembre, 2016.
Sociologa 9no Congreso Chileno de Sociologa, Universidad Catlica del Maule, Talca, del 11 237

15 al 14 de octubre 2016
Teatro Encuentro mundial de teatro y danza infantil y juvenil, EMTIJ CUBA X, Sancti
16 Spritus. Desde el 14 de Junio al 22 de Junio del 2016.
17 Psicologa Diurno 1er Congreso Nacional de la Sociedad Chilena de Psicologa Comunitaria:
Desarrollos, tensiones y desafos de la Psicologa Comunitaria Chilena en un
escenario diverso y complejo.
18 Licenciatura en Teatro Congreso Mundial de Teatro, Manizales, Colombia. 5-10, Septiembre 2016.
19 Antropologa II Congreso Latinoamericano de Ecologa Poltica. San Pedro de Atacama, Regin
de Antofagasta. 8 al 11 de noviembre 2016.
20 Antropologa IX Congreso Chileno de Antropologa. Castro, Chilo. 9 al 13 de enero del 2017.
Total: 71 estudiantes beneficiados
Fuente: Direccin de Asuntos Estudiantiles / Unidad de Desarrollo Estudiantil

4.3.1 Estudiantes

Propsitos

Satisfaccin
Integridad
General

Vnculo con el Estructural


Medio Organizacional 2016
2013

Evaluacin
Infraestructura
Competencias

Estructura
RRHH
Curricular

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin


La evaluacin de los estudiantes con respecto a las distintas dimensiones que componen la
institucin ha mejorado en todos los indicadores presentados. Los mayores avances se presentan
en cuanto a la infraestructura, mostrando un avance de 18 puntos porcentuales. Los Recursos
Humanos, donde se evalan tanto docentes como personal administrativo, ha avanzado en 14
puntos desde la evaluacin anterior. La satisfaccin general ha subido en ms de 13 puntos.

Por ltimo, se debe sealar que los estudiantes valoran altamente los avances en el mbito de la 238

gestin de informacin, esto se evidencia en el mejoramiento de la dimensin integridad, por


cuanto afirman tener acceso y disponibilidad acerca a su informacin acadmica. Esto lleva a
valorar positivamente este indicador, que aumenta un 11,2% en los ltimos tres aos.

Dimensin de Integridad de la UAHC (respuestas muy de acuerdo y de acuerdo) 2016 2013 Aumento
Estudiantes
Mis datos y antecedentes sobre cuestiones acadmicas (ramos cursados, notas) son de 69,2% 58,0% 11,2%
fcil acceso
Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

Resulta complejo generar un impacto en el nivel de satisfaccin, especialmente en esta


dimensin, por lo que para efectos del proceso auto-evaluativo, es considerado un resultado
importante que permite reflejar el nivel de autorregulacin y planificacin que la Universidad ha
desplegado durante el periodo evaluado.

4.3.2 Opinin de egresados y titulados


En cuanto a la satisfaccin general, se puede apreciar una alta adhesin y fidelizacin al proyecto,
pues los egresados y titulados manifiestan un alto grado de identificacin en torno al perfil tanto
de la carrera como de la Universidad.

Un porcentaje importante indica estar informado y conocer la misin institucional de la


universidad. Al mismo tiempo, un 81,4% seala tener un perfil identificable, mientras que el 74,4%
optara nuevamente por la Universidad para estudiar su carrera.

La mayora de los indicadores de satisfaccin han aumentado, en comparacin con los informados
en el proceso de acreditacin anterior, y representan un escenario positivo para vinculacin y la
implementacin de mejoras en relacin a la poltica de vnculo con el medio y de la formacin de
los estudiantes.
Propsitos

Satisfaccin General Integridad

239
Estructural
Vnculo con el Medio
Organizacional 2016
2013

Evaluacin
Infraestructura
Competencias

RRHH Estructura Curricular

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

En cuanto a la dimensin Integridad, es posible destacar que la satisfaccin de los egresados y


titulados, respecto del cumplimiento de los objetivos de la formacin, es evaluada positivamente,
con el 84,5%. As mismo, otros indicadores como el nmero de acadmicos y recursos disponibles
obtiene el 78,0%, superando en seis puntos porcentuales la satisfaccin sealada en el proceso de
acreditacin anterior.

El indicador ms bajo est referido a la accesibilidad y disponibilidad de los antecedentes


acadmicos. No obstante, el nivel de satisfaccin se encuentra por sobre lo que se puede
considerar como aceptable (76,4%). Sobre este punto, la Universidad ha realizado mejoras que se
evidencian en este mismo indicador medido a nivel estudiantil.

La Dimensin Estructura Organizacional, tambin es evaluada de manera satisfactoria, subiendo


en algunos casos, siete puntos porcentuales respecto de la valoracin realizada por los titulados
en el proceso de acreditacin anterior. Destacan en esta dimensin, los procesos de
democratizacin en la eleccin de autoridades y la transparencia de la eleccin. En cuanto al
porcentaje relativamente ms bajo, (72,2%) pero por sobre 3,2% puntos sobre la valoracin del
periodo de acreditacin anterior, es la afirmacin que indica el desempeo eficiente de las
autoridades en sus funciones.

La Dimensin Formacin en Capacidades Especficas de los egresados y titulados, es la dimensin


mejor evaluada, con un 88,6% de satisfaccin. Todos los enunciados, hablan de la capacidad y/o
competencias que los titulados desarrollan durante el proceso de formacin y que se potencian en
el trayecto.
En relacin a la Dimensin Estructura Curricular, se evidencia una mejora respecto del periodo de
evaluacin anterior, con diez puntos porcentuales. Esta dimensin refiere a la pertinencia de los
contenidos, de las actividades curriculares y de la formacin en general. Los titulados evalan
crticamente esta dimensin con un 60,8%. Respecto de aquellas proposiciones ms crticas, se
pueden destacar las siguientes: Algunos contenidos de las asignaturas se repitieron en dos o ms
ramos de manera innecesaria; Muchos contenidos de las materias fueron poco tiles y/o
irrelevantes para mi formacin o para m desempeo como profesional. Al respecto la 240

Universidad espera que con el proceso de renovacin de los planes de estudios, llevado a cabo por
las carreras y facultades en el marco de la innovacin curricular, esta opinin vaya mejorando por
parte de los estudiantes y de los titulados.

En cuanto a la Dimensin Recursos Humanos, los egresados y titulados son los actores que mejor
valoracin presentan con el 78,5% de respuestas positivas, y con un mejoramiento del 2,3% en
relacin al periodo de autoevaluacin anterior. La proposicin mejor evaluada de esta dimensin,
son los docentes, los que son considerados adecuados para entregar una buena formacin.

La infraestructura fue una de las dimensiones que presenta mayor avance en cuanto al periodo de
acreditacin anterior (6,1% de mejora). Esto puede evidenciarse en aspectos como la
disponibilidad de libros en la biblioteca, la disponibilidad en las clases de medios audiovisuales, la
preocupacin de la Universidad por mejorar la infraestructura, y por disponer de los medios
necesarios para realizar las actividades de apoyo a la formacin. En este punto la Universidad ha
mejorado sustancialmente y de manera planificada y orgnica, mediante la formalizacin de las
administraciones de campus y la creacin de la Unidad de Infraestructura y Mejoramiento del
Espacio, dependiente de la Direccin de Administracin, que ha organizado de mejor manera los
recursos y las prioridades v/s necesidades. Al mismo tiempo la adjudicacin de proyectos que van
en directo beneficio del desarrollo institucional, especficamente el proyecto FDI- AHC1507 de
Inclusin, ha permitido generar mejoras a nivel de la infraestructura por etapas, iniciando en el
Campus Condell que alberga a ms del 60% de los estudiantes.

A nivel de Infraestructura de corte tecnolgico, se ha construido una plataforma de acceso a la


pgina web y la actualizacin del repositorio laboral y de una bolsa de trabajo permanente, de
modo de ampliar las acciones de vinculacin y contacto. Esto debiera mejorar los indicadores de
Vinculacin con el Medio.

4.3.3 Opinin de los estudiantes sobre los servicios entregados


En el grfico que se presenta a continuacin, da cuenta de la alta valoracin que tienen los
estudiantes acerca de los servicios que prestan las Unidades y Direcciones de gestin. Para esta
ocasin se encuest a los estudiantes usuarios de estos servicios, evidencindose una evaluacin
altamente positiva. Biblioteca es uno de los servicios mejor evaluados con un 91,6% de
satisfaccin, le sigue la unidad de Registro curricular, con un 91,0% de satisfaccin, luego la Unidad
de Gestin y Apoyo al Estudiante con el 85,3% y la Unidad de Tesorera con el 81,4% de
satisfaccin.
241

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

Biblioteca

A modo de evaluacin del servicio, los estudiantes valoran positivamente (74,5%), la capacidad de
adquisicin de material nuevo, evidencindose una diferencia del 24,5% respecto de la
acreditacin anterior. Lo mismo ocurre cuando se consulta por la capacidad de adquisicin de
importantes publicaciones relacionadas con la disciplina de estudio, donde se visualiza una
diferencia del 23,0% respecto de la satisfaccin 2013. Un 60,0% de los usuarios indican que
siempre encuentran los libros que necesitan. Lo mismo ocurre al preguntar directamente por la
calidad del servicio, la atencin recibida y en la extensin de los horarios dispuestos para la
atencin. Este punto es ampliamente destacado por los usuarios de la jornada vespertina, dado
que el servicio de biblioteca cubre toda la jornada.

Los docentes tambin evalan de manera positiva el servicio prestado por la biblioteca, indicando
que esta adquiere permanentemente material nuevo (84,5%), o cuando solicitan adquisicin de
libros necesarios para impartir asignaturas la biblioteca se hace cargo de obtenerlos de manera
eficiente (82,8% de satisfaccin). Ambos porcentajes se han incrementado en relacin al periodo
anterior de evaluacin.

Registro Curricular

Si bien hay un porcentaje de los estudiantes (33,1%) que considera que existe lentitud burocrtica
para realizar trmites, la Universidad ha invertido recursos a nivel de informtica de modo de ir
transitando hacia la inscripcin de asignaturas en lnea, a travs de la plataforma Navegador
Academia. Asimismo, se ha dispuesto en la sesin de cada estudiante la opcin de obtener
directamente el certificado de alumno regular (uno de los ms solicitados) de manera rpida y
gratuita, de modo de descongestionar las ventanillas de atencin de pblico.
Indicador 2016 2013 diferencia
Existe lentitud burocrtica para realizar trmites como solicitud de 33,1% 40,0% -6,9%
certificados, inscripcin de ramos y otras prestaciones.
Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin
242
Al mismo tiempo, efectivamente los trmites relacionados con la gestin acadmica de solicitudes
se han protocolizado, con la intencin de implementar evaluaciones exhaustivas de los casos, en
las escuelas y carreras, de modo de resguardar debidamente la calidad acadmica y la progresin,
y evitar el endeudamiento de los estudiantes.

Bienestar

Respecto de la evaluacin del servicio de beneficios y ayudas estudiantiles, este es evaluado un


9,7% por sobre el resultado del periodo de acreditacin anterior, lo que evidencia el mejoramiento
que se ha realizado en trminos de las campaas informativas sobre la postulacin y mantencin
de los beneficios, tanto internos como externos.

Indicador 2016 2013 diferencia


Los alumnos hemos recibido informacin sobre becas, crditos, 58,7% 49,0% 9,7%
prcticas y todo lo relevante para el desarrollo acadmico y
profesional de nuestra rea.

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

Participacin

La valoracin de los avances por parte de los estudiantes en materia de participacin se expresa
en el mejoramiento de los indicadores de satisfaccin en aspectos como: a) la canalizacin de las
demandas y necesidades; b) existencia de instancias de dilogo y comunicacin a nivel de las
autoridades de la universidad y de las carreras. Destaca el aumento de la satisfaccin (70,9%)
asociada a la existencia de dilogo entre estudiantes y autoridades de la carrera, cuestin que se
ha visto fortalecida con la amplia participacin de estudiantes en los Consejos de Escuela en el
marco del ejercicio efectivo de la triestamentalidad.

Evaluacin de Participacin 2016 2013 diferencia

En la Universidad existen centros de estudiantes u otras agrupaciones 58,9% 55,0% 3,9%


estamentales que permiten canalizar demandas y necesidades a las
autoridades.
Los estudiantes somos escuchados en nuestras demandas y necesidades 56,6% 53,0% 3,6%
por las autoridades de la Universidad.

Los estudiantes somos escuchados en nuestras demandas y necesidades 72,8% - -


por las autoridades de la carrera.
Existe un dilogo permanente y canales de comunicacin expeditos entre 51,7% 50,0% 1,7%
los estudiantes y las autoridades de la Universidad.
Existe un dilogo permanente y canales de comunicacin expeditos entre 70,9% 63,0% 7,9%
243
los estudiantes y las autoridades de la carrera.
Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

Del anlisis desarrollado en el presente criterio, es posible sealar con claridad que la Universidad
ha desplegado sostenidos esfuerzos para mejorar los indicadores clave de la progresin, as como
tambin en el seguimiento a egresados y titulados y en la evaluacin de la opinin acerca de los
servicios destinados a atender de manera eficaz a sus estudiantes. En este contexto, la
autoevaluacin del criterio permite identificar las siguientes fortalezas y debilidades:

a. La Universidad cuenta con polticas claras que permiten un desarrollo eficaz del monitoreo
de la progresin, as como de las acciones de apoyo y acompaamiento orientada a sus
estudiantes.
b. Existen mecanismos y procedimientos que permiten atender eficazmente a sus
estudiantes, considerando la retroalimentacin proveniente de los egresados y titulados.
c. La institucin ha consolidado un sistema de informacin acorde a las exigencias del
sistema de Educacin Superior, permitiendo a las escuelas y carreras contar con
informacin oportuna y confiable sobre los indicadores asociados a las caractersticas del
ingreso y progresin acadmica de los estudiantes.
d. La Universidad cuenta con diversos servicios que permiten el adecuado funcionamiento de
las actividades acadmicas y aseguran las condiciones para la progresin de los
estudiantes, los que son altamente valorados.
e. En materia de retencin, la Universidad ha pasado de generar acciones coordinadas a
levantar un sistema prioritario de gestin que da soporte y lineamientos a todas las
acciones que realizan las escuelas y el nivel central. A su vez, organiza el sistema de alerta
temprana, logrando disminuir la desercin de primer ao para este perodo en evaluacin.
f. La Universidad ha consolidado un sistema de acompaamiento acadmico y psicosocial
con foco en los estudiantes de primer ao, cuyo impacto se ve reflejado en los indicadores
de permanencia.
g. La Universidad ha implementado crecientes mecanismos de inclusin de estudiantes en
situacin de discapacidad, en coherencia con sus propsitos institucionales.
h. La opinin y satisfaccin de los egresados y titulados muestra un aumento del nivel de
satisfaccin en todas sus dimensiones, evidenciando el impacto de las sostenidas acciones
de vinculacin realizadas por las Escuelas y Carreras, as como la formalizacin de la
unidad de titulados dependiente de la Direccin de Vnculo con el Medio.
i. La Universidad ha institucionalizado sus programas de acompaamiento, creados
originalmente a partir de proyectos de desarrollo institucional (MINEDUC), impactando
positivamente en el mejoramiento de los servicios estudiantiles y el aumento de la
permanencia.
j. La trayectoria acadmica de los estudiantes es potenciada mediante polticas y
mecanismos que aseguran una alta participacin estudiantil en actividades
complementarias al currculo. Lo anterior se refleja en estudiantes altamente 244

comprometidos con su desarrollo personal, social, poltico y de vinculacin con el medio.

En cuanto a las debilidades tenemos:

a. Falta profundizar la comprensin y el abordaje de la retencin, para estudiantes de


trayectorias formativas medias y avanzadas.
b. La tasa de titulacin an es baja.

Desarrollar acciones de retencin que complementen lo realizado en el primer ao, con


impacto en la retencin de estudiantes pertenecientes a cursos superiores.
Junto con las actuales innovaciones curriculares que incorporan la actividad de tesis en el
proceso formativo regular, implementar acciones para estudiantes de mallas no innovadas
que estn en condiciones de finalizar sus procesos de titulacin.
La institucin utiliza los procesos o resultados de la investigacin para mejorar la calidad de la
docencia que imparte.
245

El Plan Estratgico 2016-2025 plantea que la UAHC cultiva de manera creciente la investigacin, la
creacin artstica y el vnculo con el medio, en un proceso institucional de paulatina
complejizacin. Esta afirmacin se sostiene en el hecho de que la investigacin es un hito
fundacional de esta casa de estudios y, por tanto, constituye uno de sus pilares fundamentales. En
efecto, en sus inicios la UAHC estuvo ligada estrechamente a los intereses y labores de los centros
fundantes, los que incluan el trabajo de investigacin en un contexto altamente desfavorable para
esta actividad.

Con el propsito de mejora permanente en la calidad de la docencia impartida, la UAHC desarroll


una Poltica de Investigacin y Postgrado108 e instal mecanismos institucionales para promoverla,
en el entendido de que los procesos incluidos en el desarrollo de la investigacin, sus resultados
y/o diversas articulaciones que se realizan con ellos, son un insumo sustancial para la mejora de
los procesos formativos de los estudiantes.

A continuacin se detallan los siguientes aspectos:

1) Recursos para la investigacin cientfica, la creacin artstica y mecanismos de promocin


de stas.
2) Produccin cientfica y creacin artstica, y utilizacin de la investigacin para la mejora de
la calidad de la docencia.

5.2.1 Recursos para la investigacin cientfica, la creacin artstica y mecanismos de promocin


de stas
La UAHC cuenta con un cuerpo de acadmicos altamente calificado, que dispone del tiempo
necesario y el soporte institucional para el desarrollo de la investigacin, que incluye una
biblioteca especializada en las reas de las ciencias sociales, humanidades, artes y educacin, una
Direccin de Investigacin y Postgrado que da soporte administrativo y proyectivo, y una poltica
institucional que promueve la vinculacin de los trabajos de investigacin con la docencia.

En trminos ms especficos, los recursos para la investigacin y/o creacin artstica en la UAHC y
la promocin de stas se implementan a travs de los siguientes mecanismos:

108
Anexo N 63. Poltica de Investigacin y Postgrados.
a) Regulacin de la proporcin entre carga de trabajo docente y las dems tareas propias de
un acadmico;
b) Regulacin de las disminuciones excepcionales de la carga de trabajo docente para
acadmicos investigadores de proyectos FONDECYT o doctorales;
c) Regulacin del otorgamiento del Beneficio Trmino de Tesis Doctoral;
d) Regulacin del otorgamiento del Beneficio estadas postdoctorales;
e) Regulacin del otorgamiento de descuentos a acadmicos en los aranceles y matrculas 246

para continuidad de estudios en programas de pre o postgrado en esta Universidad;


f) Financiamiento de Ncleos Temticos de Investigacin, NTI;
g) Regulacin de permisos de ausencia para participacin en trabajos de extensin
(congresos, seminarios, estadas, etc.), en especial aquellos asociados a los trabajos de
investigacin;
h) Incentivo a las publicaciones;
i) Evaluacin Acadmica.

a) La Universidad regula las actividades de los acadmicos a travs del Decreto de carga docente
y distribucin de tareas acadmicas.109 Este instrumento reglamenta la distribucin de tareas,
otorgando una determinada proporcin de carga de trabajo docente con respecto a las dems
tareas acadmicas no-docentes (investigacin, extensin, gestin acadmica, entre otras). De
esta forma, segn la jerarqua acadmica, se destina entre un 40% a 60% del tiempo de la
jornada laboral a la docencia, incluyendo la docencia directa y la indirecta,110 quedando el
resto del tiempo para las dems tareas, tal como se observa en el siguiente grfico.

Fuente: Direccin de Desarrollo Acadmico

Esta distribucin asegura disponibilidad horaria, principal recurso para que los acadmicos
puedan realizar las postulaciones de los proyectos y llevar a cabo las tareas de investigacin
y/o creacin artstica (en acuerdo con los Planes Operativos Anuales, POA de cada Escuela), si
eventualmente se adjudican los fondos.

109
Este Decreto es conocido en la comunidad universitaria como Decreto 200, en alusin a su nmero. Ver Anexo N30
110
La UAHC otorga una hora de docencia indirecta (preparacin de clases, correcciones, lecturas, etc.) por cada hora de
docencia directa.
b) Junto a lo establecido en el Decreto de carga docente y distribucin de tareas acadmicas,
la UAHC ha dispuesto ampliar la disponibilidad horaria para la investigacin a travs de un
sistema de reduccin de la carga de docencia para aquellos acadmicos que hubieren
adjudicado proyectos de investigacin con financiamientos externos (FONDECYT, FONDAP,
etc.) o que se encuentren realizando tesis postgraduales. Se trata de una reduccin parcial,
nunca total, pues se estima necesario que todos los investigadores realicen docencia en sus 247

respectivas escuelas.

Agencia de financiamiento 2012 2013 2014 2015 2016


Valorizacin 16.500.000 10.500.000 24.000.000 22.000.000 22.000.000
Fuente: Direccin de Investigacin y Posgrado

Junto con permitir el despliegue de la carrera acadmica de los docentes de la UAHC, este
mecanismo genera condiciones para el desarrollo de la investigacin y su vinculacin con la
docencia.

c) En el ao acadmico 2016 se cre un nuevo instrumento de apoyo a los docentes, especfico


para quienes se encuentren en la etapa terminal de una investigacin doctoral. El instrumento
se denomina Beneficio Finalizacin de Tesis Doctoral,111 y consiste en el otorgamiento de
una licencia con goce de sueldo por el lapso de cuatro meses, periodo en el que el docente
beneficiado debe finalizar su investigacin para optar al grado de doctor. En la primera
versin del concurso, se adjudicaron dos beneficios.

d) El mismo ao se estableci un segundo beneficio de caractersticas similares, el Beneficio


Estada Postdoctoral,112 que consiste en el permiso de ausencia por el lapso de un semestre
acadmico para el docente que -realizando un post-doctorado con apoyo de FONDECYT-,
pueda efectuar la estada o pasanta que su programa contempla. En esta edicin se lo
adjudicaron dos profesores.

e) Los descuentos a acadmicos en los aranceles y matrculas en programas de pre o postgrado


de la UAHC permite incentivar estos estudios en el cuerpo docente, mejorando la calificacin
de estos y a la vez promover la investigacin postgradual asociada. Entre los aos 2014-2016,
hubo 53 beneficiarios, destacndose el progresivo aumento del uso de este mecanismo.
Adems, es de notar que 15 de los docentes beneficiados estn realizando estudios
doctorales.

111
Ver anexo N52. Incentivo al cierre de tesis doctorales.
112
Ver anexo N55. Apoyo a estudiantes postgraduales.
Agencia de financiamiento 2014 2015 2016
Nmero de beneficiarios 12 18 23
Valorizacin 11.602.250 20.852.250 28.149.920
Fuente: Direccin de Desarrollo Acadmico

248
f) A travs de los Ncleos Temticos de Investigacin,113 (NTI), la Universidad promueve,
adems, la instalacin de capacidades endgenas de investigacin o creacin artsticas
asociadas a temticas especficas propias de las lneas de investigacin que se despliegan a
partir de la Misin y Visin. Estos ncleos, alojados en las unidades acadmicas, congregan a
docentes y estudiantes en torno a ciertas temticas, constituyendo la gnesis de la
investigacin. Estos ncleos se financian a travs de fondos concursables internos, en dos
convocatorias anuales.

2012 2013 2014 2015 2016


Nmero de proyectos s/d 29 30 30 26
Montos Asociados s/d 51.950.000 51.950.000 51.950.000 47.950.000
Fuente: Direccin de Investigacin y Posgrado

g) Para la participacin en trabajos de extensin (participacin en congresos, seminarios,


estadas, etc.), en especial aquellos asociados a los trabajos de investigacin, la Universidad
cuenta con un mecanismo de otorgamiento de permisos de ausencia y de apoyo para viticos;

2012 2013 2014 2015 2016


Permisos de ausencia N 29 32 21 12 39
Valorizacin 15.750.000 17.150.000 7.350.000 4.200.000 27.212.500
Apoyo /vitico N 29 32 21 12 19
Valorizacin 3.560.000 3.200.000 1.620.000 1.020.000 1.360.000
Fuente: Direccin de Desarrollo Acadmico

h) Desde el ao acadmico 2016, se incentiva la publicacin de produccin cientfica o de


creacin artstica a travs del Fondo de Promocin a la Publicaciones, administrado por la
Direccin de Investigacin y Postgrado, que consiste en un bono de $600.000 por artculo
indizado publicado.

Adems, desde la Direccin de Vnculo con el Medio, se dispone de un fondo de apoyo para la
publicacin de libros y creaciones artsticas, cuyos detalles se exponen en el captulo
correspondiente a esta rea.

113
Ver anexo N 64. Concursos NTI.
i) El ltimo mecanismo que apoya el desarrollo de la investigacin y su vnculo con la docencia es
la Evaluacin Acadmica, que permite retroalimentar a los docentes sobre el avance en su
carrera acadmica. Esta evaluacin se vincula con el proceso de re-jerarquizacin de los
acadmicos, que relaciona la carrera acadmica con la disponibilidad de tiempo para la
investigacin y con la escala salarial.
249
En resumen, la UAHC dota a sus docentes de recursos apropiados y promueve el desarrollo de la
investigacin como un componente importante en la calidad de la docencia que imparte.

Mecanismo 2012 2013 2014 2015 2016


Regulacin de las disminuciones
excepcionales de la carga de
trabajo docente para acadmicos 16.000.000 10.500.000 24.000.000 22.000.000 22.000.000
investigadores de proyectos
FONDECYT o doctorales.
Regulacin del otorgamiento del
Beneficio Trmino de Tesis - - - - 11.729.000
Doctoral.

Regulacin del otorgamiento del


- - - - 15.750.000
Beneficio estada postdoctorales.

Regulacin del otorgamiento de


descuentos a acadmicos en los
aranceles y matrculas para s/d s/d 11.602.250 20.852.250 28.149.920
continuidad de estudios de pre o
postgrado en la UAHC.
Financiamiento de Ncleos
s/d 53.100.000 53.100.000 53.100.000 48.500.000
Temticos de Investigacin, NTI.
Incentivo a las publicaciones. - - - - 4.000.000
Regulacin de permisos de
ausencia para participacin en
trabajos de extensin 15.750.000 17.150.000 7.350.000 4.200.000 27.212.500
(participacin en congresos,
seminarios, estadas, etc.).
Apoyo /vitico a trabajos de
extensin (participacin en
3.560.000 3.200.000 1.620.000 1.020.000 1.360.000
congresos, seminarios, estadas,
etc.).
35.310.000 83.950.000 97.672.250 101.172.250 158.701.420
Fuente: Direccin de Investigacin y Posgrado
5.2.2 Produccin cientfica y creacin artstica, y utilizacin de la investigacin para la mejora de
la calidad de la docencia
El volumen logrado de actividad cientfica por parte de los acadmicos de la UAHC es expresin del
impacto de los recursos recin descritos. Este volumen, considerable en trminos relativos al
nmero de estudiantes de la UAHC, permite reforzar la calidad de la docencia que se imparte en
los diversos programas y carreras, y a la vez, constituir una plataforma slida para sostener el
250
proceso de progresiva complejizacin de la institucin.

El volumen de la investigacin realizada, tanto en nmero de proyectos con financiamiento


externo114 y/o interno,115 como en los montos aprobados, y el nmero de los actores involucrados
en dichos proyectos, se detalla en las tablas a continuacin.

Agencia de 2014 2015 2016 2017


financiamiento
116
FONDECYT 3 4 2 6
FONDEF 1 - - -
PAI - 1 - -
EXPLORA 1 - - -
TOTAL 5 5 2 6
Fuente: Direccin de Investigacin y Posgrado

Agencia de 2014 2015 2016 2017


financiamiento
FONDECYT 188.612.300 329.321.000 284.956.000 292.203.000
FONDEF 111.522.000 - - -
PAI - 76.950.000 - -
EXPLORA 26.500.000 - - -
TOTAL 326.634.300 406.271.000 284.956.000 292.203.000
Fuente: Direccin de Investigacin y Posgrado

114
Fondos provenientes de los diversos concursos que organiza CONICYT
115
Fondos provenientes del concurso de Ncleos Temticos de Investigacin que organiza la Direccin de
Investigacin y Postgrado.
116
Incluye proyectos Fondecyt Regular, Fondecyt de Iniciacin,y Fondecyt Posdoctorado
Agencia de financiamiento 2012 2013 2014 2015 2016
Profesores S/D 60 57 34 60
Estudiantes S/D 81 30 12 37
Egresados S/D 42 15 - -
Fuente: Direccin de Investigacin y Posgrado 251

La investigacin realizada es la fuente principal de la produccin de artculos cientficos de los


docentes de la UAHC, lo que permite asegurar la calidad de los docentes, la actualidad de sus
conocimientos y, a la vez, acercar a los estudiantes a las fuentes mismas del conocimiento
cientfico de las materias que son de inters en los procesos formativos.

Como se observa el grfico siguiente la produccin de libros y obras de los docentes de la


Universidad, muestran crecimiento en los ltimos aos:

20
16
15
11
9
10

0
2014 2015 2016

Fuente: Direccin de Investigacin y Postgrado

En la actualidad se estn privilegiando mediante incentivos, la publicacin indizada para las


publicaciones ms relevantes, con lo que se espera reforzar el alza de los ltimos aos:

20 18 19

15 13

10
7
6
5

0
2012 2013 2014 2015 2016

Fuente: Direccin de Investigacin y Postgrado


Indizaciones 2012 2013 2014 2015 2016

Web Of Science (ex Isi) 1 4 3 9 9

Scopus 0 2 4 5 6
252
Scielo 5 1 6 4 4

Total 6 7 13 18 19

Fuente: Direccin de Investigacin y Postgrado

La produccin acadmica de los docentes de la Universidad se ve complementada con la


participacin en captulos de libros los que suman 60 en los ltimos aos:

Fuente: Direccin de Investigacin y Postgrado

Sin embargo, no solo se mantienen las publicaciones priorizadas, tambin en otras indizaciones y
publicaciones, generalmente realizadas por docentes que estn iniciando su vida acadmica, los
que llegan a 65 en el perodo 2014-2016.

Junto con los proyectos de investigacin, la UAHC difunde conocimiento cientfico a travs de la
edicin y publicacin regular de siete revistas. Estas constituyen una plataforma privilegiada de
comunicacin de la produccin cientfica propia, y de otros investigadores con intereses afines.

Nombre reas de Editor Periodicidad


Conocimiento
Revista de la Academia Ciencias Sociales Latindex Catlogo Semestral
Tiempo Histrico Humanidades Dialnet/Latindex Catlogo/Erih Plus Semestral
Espacios Ciencias Sociales Latindex Directorio Semestral
Antropologas del Sur Ciencias Sociales Erih Plus/ Latindex Catlogo Bianual
Castalia Ciencias Sociales Latindex Directorio Bianual
Isla Flotante Humanidades Latindex/Red Iberoamericana de revistas de Semestral
comunicacin
Paulo Freire Educacin Latindex Directorio Semestral
253
Fuente: Direccin de Investigacin y Postgrado

Adicionalmente, este conjunto de publicaciones peridicas son un importante capital de nuevos


conocimientos que apoyan una docencia ms actualizada e innovadora, y que se refleja
especialmente en la formacin de graduados y en la produccin cientfica de los estudiantes en
general, transformndose en un vehculo eventual de difusin de esta produccin.

Adicionalmente, la UAHC cuenta con un fondo de apoyo a la produccin de material educativo,


que ha cooperado con los procesos de desarrollo docente, con la vinculacin del trabajo de
docencia y extensin, y con la implementacin del Modelo Educativo, tanto en su
operacionalizacin curricular como en la evaluativa.

Tipo de material Vnculo del docente


Ttulo Autor
educativo con la Unidad
Estrategias de evaluacin para
Pedagoga en
la docencia universitaria. El
Material de apoyo Blanca Astorga Lineros Educacin Diferencial
enfoque crtico-constructivista
para profesores Domingo Bazn Campos Escuela de Danza
en las prcticas evaluativas de
Pedagoga en Msica
las carreras de arte.
Elaboracin de cartografas
Material de apoyo
temticas para usos Geografa
a las clases de la Jorge Joo Nagata
pedaggicos en la carrera de PIIT
asignatura.
Geografa.
Glosario de conceptos
Material de apoyo
fundamentales de la ctedra de Instituto de
a las clases de la Pablo Solari Goic
subjetividad y razn en el Humanidades
asignatura.
mundo moderno.
Un discurso por ser dicho:
hacia una articulacin del
Material de apoyo
Modelo Educativo de la UAHC y Francisco Jeanneret Brith Psicologa
para profesores
los lineamientos de la Escuela
de Psicologa.
La puesta en valor del trabajo Trabajo de
etnogrfico como apoyo extensin producto Jos Varas Antropologa
pedaggico en la carrera: de docencia
sistematizacin y difusin de la
actividad antropolgica en las
IV, V, VI y VII regiones del pas.
Material de apoyo
La corporalidad en el sistema Teatro
a las clases de la Iria Retuerto
capitalista. Danza
asignatura.
Fuente: Direccin de Investigacin y Postgrado 254

Tal como ya se seal, la UAHC cuenta con un cuerpo de acadmicos altamente calificado para el
desarrollo de la docencia que contemplan los planes de estudio de las carreras y programas. Los
actores involucrados (estudiantes, egresados y docentes) realizan una evaluacin muy satisfactoria
al respecto. Este ao 2016 tanto docentes, estudiantes, egresados y titulados evalan con
respuestas positivas en ms de un 80%, llegando en el caso de los docentes al 97%. Adems, se
destaca que la evaluacin realizada para este proceso de autoevaluacin fue superior al obtenido
el ao 2013 con ocasin del anterior proceso de acreditacin, tal como se aprecia en el siguiente
grfico:

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

Por otra parte, la descripcin de la poltica de desarrollo acadmico y sus consecuentes de


recursos y mecanismos que ha implementado UAHC tienen un correlato donde ms de la mitad de
los acadmicos consultados (incluyendo los que tienen y los que no tienen contrato) reconocen
que la Universidad facilita y promueve la posibilidad de seguir estudios de perfeccionamiento. Si
bien en este tem no se logran los niveles de respuestas positivas del proceso anterior, destaca el
aumento de ms de once puntos porcentuales entre los resultados obtenidos en 2013 con los de
2016, tal como se aprecia en el siguiente grfico. Queda pendiente el aumento de la difusin de
los beneficios que la UAHC ofrece sobre este respecto y, a la vez, el de los recursos de algunos de
los mecanismos.

Dimensin Recursos Humanos (RESPUESTAS "MUY DE ACUERDO" Y "DE ACUERDO") Docentes


255
tems Total 2013 Diferencia
La universidad nos facilita y promueve la posibilidad de seguir 57,8% 46,0% 11,8%
estudios de perfeccionamiento (posttulos, posgrados,
capacitaciones, etc.)
Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

Teniendo presente que la UAHC considera a la investigacin como parte integral de los indicadores
sobre la calidad de la docencia, resulta muy positiva la evaluacin que realizan los docentes sobre
la promocin de esta actividad dentro de nuestra casa de estudios. Ms del 70% de ellos considera
que la Universidad fomenta el diseo y la aplicacin de proyectos de investigacin de los docentes,
logrndose aumentar este tem en veinte puntos porcentuales entre la evaluacin realizada el ao
2013 y la de 2016, tal como se observa en el siguiente grfico.

80% 76,1%74,0% 73,4% 71,0% 70,5%


70% 61,0%
59,0%
60% 52,0%
50%
40%
30%
20%
10%
0% 2016
La carrera La institucin La comunidad de La institucin 2013
fomenta la fomenta acadmicos y fomenta el diseo
participacin de actividades de estudiantes est y aplicacin de
alumnos y extensin donde inserta en los proyectos de
profesores en participen los grandes debates investigacin de
seminarios de la docentes de la disciplina los docentes
disciplina

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

La biblioteca cumple un rol medular como recurso para la investigacin, en las reas del saber que
cubre nuestra casa de estudios. Por tal motivo, la evaluacin positiva que realizan los actores
involucrados, que se expresa en el aumento de esta evaluacin con la realizada el ao 2013, con
ocasin del ltimo proceso de acreditacin, es una muestra de que profesores, estudiantes y
egresados han percibido la importancia de contar con este recurso. Este incremento es
especialmente destacable entre los estudiantes, sector en el que aumentaron en ms de veinte
puntos porcentuales las respuestas positivas promedio en la evaluacin de la biblioteca como
recurso para la labor acadmica e investigativa en general.

256

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

A pesar de lo expuesto, la UAHC debe seguir avanzando tanto en el incremento del volumen de la
investigacin realizada como en la difusin e impacto de sta. La evaluacin de los docentes crece
de un 25% el 2013 al 29% el 2016, lo que a pesar de alza se evala como insatisfactorio.

Dimensin Recursos Humanos (RESPUESTAS "MUY DE ACUERDO" Y "DE ACUERDO") Docentes


tems Total 2013 Diferencia
Los docentes realizan una cantidad apropiada de investigaciones 29,7% 25,0% 4,7%
Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

Esta evaluacin muestra, las altas expectativas de los acadmicos sobre esta materia y, que nos
encontramos an frente a las metas de progresiva complejizacin expresado en el Plan
Estratgico, a una distancia que produce una cierta insatisfaccin. Se trata sin duda de un aspecto
por mejorar.

Dentro de las fortalezas tenemos:


a. La Universidad cuenta con una poltica y mecanismos que orientan el desarrollo de
actividades de creacin y produccin de saberes por parte de los acadmicos.
b. La Universidad ofrece a sus acadmicos incentivos y oportunidades concretas para el
desarrollo de la actividad de creacin y produccin de conocimientos, tanto a partir de
fondos concursables como de destinacin de horas en la carga laboral de los docentes.
c. La Direccin de Investigacin y Posgrados orienta el desarrollo de investigaciones y
creaciones que contribuyan con los procesos formativos de los estudiantes, en lo referido 257

a la formacin de ayudantes, aportes bibliogrficos a la docencia, o abordaje de temas


disciplinarios que conforman los perfiles de egreso.
d. La Direccin de Desarrollo Acadmico mantiene un fondo de incentivo al desarrollo de
innovaciones para el mejoramiento de la docencia.

La debilidad encontrada es:

a. Insuficiente conocimiento, valoracin y productividad asociada directamente a la idea de


investigacin para el mejoramiento de la docencia.

Reforzar desde distintos flancos la relevancia de esta labor, integrndola permanente y


explcitamente a la praxis universitaria.
VNCULO CON
VINCULACIN
ELEL
CON MEDIO
MEDIO
259

La institucin cuenta con polticas claras y explcitas acerca de su vinculacin con el medio, las que
consideran al menos la identificacin del medio externo relevante y la utilizacin de la vinculacin
para el mejoramiento de la actividad institucional.

Dentro de este criterio, revisaremos:

1) Antecedentes
2) Poltica de Vnculo con el Medio
3) Estructura Organizacional
4) Impacto en la mejora institucional

1.2.1 Antecedentes
La Universidad Academia de Humanismo Cristiano siempre ha fomentado el desarrollo de las
ciencias sociales, la pedagoga y las artes. Hacia mediados de los aos ochenta, la Academia
asumi un rol preponderante y significativo en la generacin de espacios de conocimiento y
reflexin de carcter pluralista y crtico en el desarrollo de las ciencias sociales para el pas.117 En
esta poca la Academia como Centro de Investigacin estableci vnculos y redes de colaboracin
tendientes a fortalecer las instancias de produccin investigativa, destacando que () la
Academia mantiene dos convenios de carcter institucional, destinados a mantener grupos de
trabajo permanentes para desarrollar actividades de investigacin, docencia, extensin y difusin.
Ellos son con la Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales (FLACSO) y el Instituto
Latinoamericano de Estudios Transnacionales (ILET). Asimismo, mantiene convenios de carcter
especfico (con) Centre Research on Latin America and the Caribbean (CERLAC); Universidad de
York, Canad; Universidad Libre de Bruselas, Blgica; Universidad Nacional Autnoma de Mxico
(UNAM); World University Service (WUS). 118 Las relaciones interinstitucionales y el permanente

117
Durante el ao 1983, la entonces Academia de Humanismo Cristiano impuls uno de los primeros estudios de
caracterizacin de los Centros de Investigacin en Ciencias Sociales existentes a nivel nacional, siendo pioneros adems
en la sistematizacin de esta informacin. Se destaca la participacin activa de los de los Centros de Investigacin que
actualmente integran el Directorio de la Universidad Academia de Humanismo Cristiano: Centro de Estudios de la
Realidad Contempornea (CERC), Grupo de Investigaciones Agrarias (GIA), Programa de Economa del Trabajo (PET),
Programa Interdisciplinario de Investigacin en Educacin (PIIE). Mara Teresa Lladser (1986) Centros Privados de
Investigacin en Ciencias Sociales en Chile. Academia de Humanismo Cristiano, Facultad Latinoamrica de Ciencias
Sociales (FLACSO).
118
Ibd.
inters de los investigadores alojados en los Centros de Investigacin119 durante la dictadura
militar en Chile consolidaron las bases para el desarrollo del actual proyecto educativo, en las
cuales hoy se sustenta la Universidad.

Ya institucionalizada como entidad universitaria, la UAHC mantuvo muchos de esos lazos y la


mayor parte de las direcciones acadmicas heredaron el trabajo que los centros constituyentes
260
tenan con diferentes mbitos de la realidad nacional. Las redes y contactos realizados por el PET
para construir alternativas de pensamiento y accin en el campo de la economa, permitieron el
surgimiento de un grupo de intelectuales dedicados a la economa alternativa. Lo mismo ocurri
con el PIIE y la creacin de las escuelas de Pedagoga. En el campo artstico, la influencia del
prestigioso Centro de Danza Espiral fue fundamental para la conformacin de la Escuela de Danza
desde una lnea creativa de vertiente moderna. El GIA y el WUS aportaron lo suyo en la
conformacin de la Escuela de Antropologa; y posteriormente el GEA y la instalacin de una lnea
de trabajo rural permitieron el desarrollo de la Escuela de Sociologa. A esas alturas el trabajo
acadmico con la sociedad civil era altamente valorado como una estrategia de fortalecimiento de
un proyecto situacional de formacin, y la ampliacin de los vnculos internacionales permitieron
avanzar hacia nuevas colaboraciones estratgicas. Ya a finales de los noventa una parte
importante de los programas de estudio haba considerado prioritaria la instalacin de propuestas
formativas con insercin temprana, relevando la necesidad de construir una formacin centrada
en la reflexin en y sobre la accin profesional

En los primeros aos del 2000, la Universidad avanz hacia otras dimensiones del vnculo. El
Programa de Movilidad Internacional se fortaleci con la ampliacin de las relaciones
interinstitucionales. Entre ellas se destacan los acuerdos con universidades latinoamericanas y la
instalacin de programas conjuntos como Universidad Internacional del Verano: Comunicacin
para la Sostenibilidad (con los apoyos de OREALC-UNESCO; CONICYT; Unin Europea; DAAD); la
Universidad Indgena Internacional del Fondo para el Desarrollo de los Pueblos Indgenas de
Amrica Latina y el Caribe (con los apoyos de la GTZ-Alemania; AECID- Espaa; CTB-Blgica); y el
Study Abroad Program. Con ello la Universidad fue consolidando tambin la relacin con la
comunidad de titulados a travs de la creacin de una bolsa de trabajo, y se estableci una vasta
red de instituciones colaboradoras en procesos de formacin de prctica, especialmente en el rea
educativa (centros educativos formales de enseanza bsica y media), en el rea social (centros de
intervencin y promocin social, empresas y organismos pblicos) y en el rea de la danza (centros
de formacin artstica formal escolar y no escolar).

La ampliacin de la oferta docente desde el rea de las Artes a otras disciplinas, posibilit la
diversificacin de actividades regulares de extensin del tipo obras, montajes, performance,
pasacalles y funciones de finalizacin de actividades curriculares, sumndose as a la amplia
plataforma de extensin que se realizaba en el campo de las ciencias sociales y de la educacin.

75 Ver centros de investigacin en www.academia .cl


Hacia el 2010, la Universidad haba consolidado el desarrollo de una lnea de ediciones por la va
de concursos internos con referato externo. El catlogo total de publicaciones en formato de libros
incluye al menos 50 ttulos propios, ms una decena de colaboraciones con otras instituciones,
incorporndose a las ediciones el formato para obras artsticas de autor con registro musical o
audiovisual. Desde esa poca hasta nuestros das, la Universidad configur un catlogo propio de
revistas cientficas que actualmente se encuentra en formato OJS, y existe una poltica de
fortalecimiento para indizar este tipo de publicaciones en registro y bases de datos de mayor 261

alcance y prestigio.

1.1.- Fortalecimiento Institucional del Vnculo con el Medio


Hacia el 2012, la Universidad decidi la institucionalizacin del rea de vinculacin con el medio,
construyendo desde las experiencias de cada unidad acadmica un modelo que les permitiera
recoger las modalidades de insercin y de intervencin que le eran propias a la institucin, y que
derivaban de una particular lectura del Proyecto Educativo. Este modelo emerge de la Comisin de
Insercin, Prcticas y Experiencias en el Territorio, constituida por miembros de todas las unidades
acadmicas que tenan un vnculo efectivo con el medio para potenciar las inserciones tempranas
y profesionales. En el marco de reconocimiento de la tradicin crtica que la caracteriza, la
Universidad asume que los procesos de formacin de los profesionales implican el necesariamente
un compromiso con la comunidad local y nacional, con el desarrollo, la participacin y autogestin
de stas. En otras palabras: con la transformacin de su realidad, a travs de un perfil formativo
enmarcado en los principios y valores ticos de responsabilidad social que contribuyen al
desarrollo del pas.

A partir de ello, la Comisin se aboc a generar una propuesta de modelo para el trabajo prctico
y experiencias en territorio, como proceso de aprendizaje situado y generador de cambios en
comunidades. Se formaliz as el acercamiento a diferentes instancias e instituciones, que signific
que el trabajo prctico de los estudiantes se vinculara a espacios reales, y comunidades vivas,
como nuevos escenarios y las oportunidades de cambio que traen aparejados.

Dicha propuesta de modelo, se sistematiz y sobre ella se formaliz el proceso de bsqueda y


encuentro de socios y agentes comunitarios en diferentes municipios, tanto urbanos como rurales.
Con ellos se generaron convenios y marcos de colaboracin que permitieran desarrollar la
propuesta o modelo de intervencin territorial y sociocultural, conservando aquellas
especificidades terico-tcnicas que las escuelas y facultades ya venan trabajando.

En marzo del ao 2013, esta Comisin se constituy como un organismo que coordina y brinda la
posibilidad de abrir espacios para el trabajo de las distintas unidades acadmicas a travs de la
Secretara de Vinculacin con el Medio, conservando la esencia del trabajo de reflexin y
produccin colectiva, como tambin la proyeccin del trabajo de la Universidad en el medio social
de una manera sistemtica y profesional. Esta Secretara tuvo como principales objetivos: a)
Sistematizar el conjunto de prcticas y actividades de terreno realizadas por la Universidad; b)
Proponer intervenciones sociales integradas que reunieran a profesores y estudiantes de diversas
carreras y especialidades en un mismo territorio; c) Avanzar hacia la integracin y sinergia de otras
instancias de vinculacin con el medio que las escuelas desarrollaban.

En el ao 2014, mediante la ejecucin del Proyecto Modelo de Intervencin Territorial


Interdisciplinaria (MITIN)120 destinado a generar experiencias territoriales en las que estudiantes y
acadmicos se aproximaran a la realidad social a travs del fortalecimiento de las relaciones
institucionales entre gobiernos locales y organizaciones de la sociedad civil, la Universidad logra 262
articular trabajos integrados entre escuelas y facultades, con atencin prioritaria a ciertos
territorios.

En 2015 la Secretara se convierte en la Direccin de Vnculo con el Medio (DIVIM), desde donde
se generan instancias institucionales para la definicin de una Poltica de Vinculacin con el Medio,
construida sobre la recuperacin y sistematizacin del trabajo realizado por la comunidad
universitaria en aos anteriores. En esta poltica se resalta la necesidad de que el vnculo se
desarrolle a toda escala: en Escuelas, Facultades y en el conjunto de la Universidad, siendo la
unidad acadmica menor la que activa el ejercicio concreto del vnculo. Es desde la Escuela que se
operacionalizan los mecanismos, se activan los recursos fsicos y humanos, se dinamiza el registro,
se desarrolla la asistencia comunitaria y profesional, se establece la necesidad de instalacin de
formacin continua, se fortalece la insercin temprana y se activa la red con titulados.

Actualmente, tanto el Modelo como la Poltica se constituyen en la matriz institucional que


sustenta el trabajo a nivel territorial de las Escuelas, la Facultad y la Universidad.

Fuente: Direccin de Vnculo con el Medio

120
Proyecto que obtiene financiamiento externo a travs de los Fondos de Desarrollo Institucional (FDI) asignados
durante el ao 2013 por el Ministerio de Educacin en la lnea de modernizacin de procesos.
Durante los aos 2015 y 2016, a travs del Programa Chile de Todas y Todos, del Ministerio de
Desarrollo Social, la Universidad puso en prctica la integracin de todas sus acciones de
vinculacin con el medio, siguiendo tanto las orientaciones de la poltica institucional especfica
como las de aquellos principios de intervencin establecidos en el modelo.

Este proyecto permiti recopilar la trayectoria institucional durante los ltimos tres aos sobre 263
intervenciones sociales desarrolladas por la Universidad, que adems dio continuidad en terreno a
este Modelo de Intervencin Territorial Interdisciplinario (MITIN), permitiendo revisitar los
enfoques metodolgicos y niveles de accin, como tambin propiciar un espacio de reflexin
docente sobre las estrategias de innovacin y mejoramiento. Los resultados quedaron expresados
en un libro recientemente editado: Desafos del Sistema Universitario en Chile en torno a la
Inclusin Social.

1.2.2 Poltica de Vnculo con el Medio


La Universidad Academia de Humanismo Cristiano, fiel a su tradicin de pensamiento crtico
transformador, ha incorporado desde sus inicios una estrecha vinculacin entre medio
sociocultural y la formacin prctica de sus estudiantes. As, las experiencias prcticas, terrenos y
pasos prcticos cobran particular relevancia, haciendo de estas experiencias parte importante del
sello formativo de la Universidad.

La institucin, tras recoger los principios fundantes del proyecto educativo, del modelo educativo,
del modelo de intervencin territorial y del modelo de aseguramiento de la calidad, ha establecido
una poltica especfica de vinculacin con el medio. Esta poltica sistematiza una parte importante
de las orientaciones genricas que deben guiar las acciones realizadas por cada una de las
unidades acadmicas en las diversas escalas (escuelas, facultad y universidad). Si bien la ejecucin
de las acciones de vinculacin se concentra en las escalas acadmicas ya mencionadas, es
fundamental sealar que la institucin ha debido sofisticar y densificar en su estructura
administrativa los niveles de acompaamiento y ejecucin de cada una de las reas de gestin.

Esta poltica es recogida en el Plan Estratgico Institucional 2016-2025, donde se establece la


relevancia del vnculo con el medio, considerando la misin institucional bajo la siguiente
afirmacin:

Contribuimos de manera crtica al desarrollo de las Ciencias Sociales, las Artes,


las Humanidades y la Pedagoga, en los mbitos de la docencia, la investigacin,
la creacin artstica y la vinculacin con el medio, en concordancia con los
requerimientos de un mundo global que es mirado desde Latinoamrica y que
aporta en las escalas local, regional y nacional.121.

121
Plan Estratgico Institucional 2016-2025 Anexo N2
La Poltica de Vnculo con el Medio establece lineamientos prioritarios de accin coherentes con su
misin, visin, principios y valores, comprendiendo por Vinculacin con el Medio aquel aporte
disciplinario, acadmico, cultural y de servicios profesionales de carcter pblico que contribuyan
a la reflexin acadmica, a la produccin y difusin de conocimiento en temticas sociales
relevantes que aporten al debate nacional y local, como tambin, al desarrollo socioeconmico y
cultural del pas, y que incida en las polticas pblicas, contribuyendo al acceso a la opinin pblica
a estos temas desde su anlisis, reflexin y debate interdisciplinario. Esto en una estrecha relacin 264

con el desarrollo de iniciativas que fortalezcan la formacin y participacin de estudiantes,


egresados y titulados en procesos de intervencin socioculturales, destinados a la transformacin
de la sociedad, acorde a los valores democrticos, pluralistas y con pleno respeto a los derechos
humanos.

Las lneas prioritarias de desarrollo se definen consecuentemente con la misin/visin del


proyecto fundacional educativo de la Universidad y responden a un modelo de trabajo vinculante
en la concepcin territorial interdisciplinaria. De ah que la misin institucional afirme que
Formamos graduados y profesionales de excelencia con mirada interdisciplinaria, comprometidos
con la inclusin y transformacin social, con la promocin y defensa de los derechos humanos, la
democracia y la justicia.122

Esta propuesta innovadora de formacin se realiza en alianza con las comunidades e instituciones
u organizaciones territoriales, conducente al cambio y transformacin por el buen vivir de las
comunidades. El trabajo en y con la comunidad local, regional y nacional define una particular
mirada hacia el mundo sociocultural que se sustenta en el nuevo paradigma de sociedades
modernas globalizadas con pensamiento crtico transformador 123 . Su rea de desarrollo se
extiende en el amplio campo de las ciencias sociales, la pedagoga, el arte y la cultura.

De manera complementaria, existen tres polticas que apuntan a formalizar las indicaciones y
orientaciones generales para el establecimiento de un vnculo efectivo con el entorno y los
territorios circundantes. En primer lugar, la Poltica de Investigacin y Postgrado promueve el
establecimiento de centros especficos para el desarrollo de la ciencia, considerando redes
asociativas y relevando la necesidad de la transferencia inmediata a grupos que requieren dichos
conocimientos en su estado genrico o aplicado. De la misma forma esta poltica promueve el
fortalecimiento de la lnea de trabajo editorial bajo parmetros evaluativos externos y a travs de
convocatorias internas peridicas. Adems, especfica la ruta de consolidacin de publicaciones en
formato de revistas cientficas usando nuevas plataformas digitales para la mejora de la incidencia
y la transferibilidad.

En segundo lugar, la existencia de una Poltica de Comunicaciones y Promocin promueve el


debate y propicia la construccin de opiniones con independencia, pluralismo y autonoma. En
este sentido, las acciones de extensin son realizadas con miras a posicionar la Universidad como

122
Ibd.
123
Cfr: Rojo, R. (1997). Hacia una didctica crtica. Ed. La Muralla. Madrid, Espaa.
un espacio pblico de la Sociedad Civil creado para posibilitar la construccin de discursos
alternativos y propositivos desde las artes, la pedagoga y las ciencias sociales. Todo lo anterior
considerando la importancia de las nuevas plataformas digitales y el ascenso de las redes sociales
como canales especficos de difusin y creacin.

En tercer lugar, existe un rea de la vinculacin que encuentra orientaciones generales


institucionales en la Poltica de Desarrollo Docente y Estudiantil. En esta poltica se describe la 265
necesidad de fortalecer la movilidad nacional e internacional de acadmicos y estudiantes, con
acciones especficas de apoyo financiero, principalmente expresadas en becas de arancel y
asistencias tcnicas. Tal como lo seala la propia poltica, resulta fundamental Generar las
condiciones para el establecimiento de colaboraciones permanentes y regulares entre la
universidad y otras instituciones de educacin superior del pas y del mundo.

Por ltimo, es importante destacar que todas las iniciativas de vinculacin con el medio se han
realizado en el marco de acuerdos normativos entre la Universidad y una serie de instituciones
promotoras del desarrollo social, cultural, econmico y artstico, de carcter pblico y privado, de
naturaleza educativa y/o relacionada con la Sociedad Civil. En este sentido, la Direccin de Vnculo
con el Medio ha realizado un esfuerzo en el perodo evaluado para sistematizar y formalizar los
convenios y acuerdos suscritos por Escuelas y Facultades, ampliando su cobertura y renovndolos
peridicamente de acuerdo a principios programticos definidos en la poltica de la direccin.

CONVENIOS VIGENTES 2014 2015 2016

TOTAL 96 106 121

Fuente: Direccin de Vnculo con el Medio

En trminos de cobertura nacional, los convenios suscritos estn inmersos principalmente en la


Regin Metropolitana, en comunas como Santiago, Providencia, uoa y Estacin Central, pero
tambin en sectores rurales, como es el caso de Melipilla y Alhu.
266

1.2.3.- Estructura Organizacional

La Direccin de Vnculo con el Medio acompaa, orienta y promueve desde el nivel central las
siguientes reas de vnculo que se realiza en las diversas escalas, principalmente desde las
escuelas: 1) Servicios Comunitarios; 2) Servicios Profesionales; 3) Formacin Continua; 4) Insercin
y prcticas; 5) Titulados; 6) Donaciones.
267

Fuente: Direccin de Comunicaciones, Extensin y Promocin

De modo complementario existen otras reas que permiten fortalecer el vnculo con el medio y
que estn adscritas a otras direcciones de gestin. En primer lugar, la Direccin de Investigacin y
Postgrado promueve el acompaamiento desde el nivel central en dos reas especficas: 1)
Publicaciones; 2) Centros de Investigacin. Esta promocin se realiza en relacin con una Poltica
de Investigacin y Postgrados que tiene dentro de sus objetivos prioritarios la transferencia de
conocimiento construido y acumulado.

En segundo lugar, la Direccin de Desarrollo Acadmico acompaa y coordina el rea de las


Relaciones Acadmicas Interinstitucionales. La proyeccin de este trabajo se encuentra explicitada
en la Poltica de Desarrollo Docente y Estudiantil.

Por ltimo, la Direccin de Administracin; la Direccin de Desarrollo Acadmico; la Direccin de


Comunicacin, Extensin y Promocin; y la Direccin de Vnculo con el Medio acompaan desde
el nivel central el fortalecimiento del vnculo en el rea de la extensin a travs de la gestin del
soporte fsico, la gestin del tiempo acadmico, la promocin y el catastro de incidencia en el
medio, respectivamente. Existe una Poltica de Comunicaciones y Promocin que enmarca estas
acciones y orienta las actividades y proyectos relacionados con esta rea.

1.2.4 Impacto en la mejora Institucional

Dentro de los mbitos estratgicos que se definen a partir de las polticas institucionales, el vnculo
con el medio tiene como propsito la promocin de la extensin y vinculacin con el medio,
procurando el incremento de convenios y alianzas con el sector productivo y de servicios, todo
orientado a aportar a nuestra Sociedad124.

124
Plan Estratgico 2011-2015. Anexo N20.
El Modelo de Aseguramiento de la Calidad (MAC) identifica al vnculo con el medio en una relacin
dialgica de forma permanente con otras reas como docencia, investigacin y creacin,
sustentada en el plan de desarrollo institucional, en el contexto social y en polticas pblicas,
coherente con la misin, visin y principios que definen la Universidad.

La dimensin de pertinencia a la cual tributa Vnculo con el Medio refiere a la conviccin 268

institucional de estar situados en un contexto al cual nos vinculamos y somos parte, resultado de
las proyecciones de cambio y desarrollo de la Universidad. Esta dimensin representa la
responsabilidad social y el inters pblico de la Universidad de estar en y para la sociedad,
apoyando los necesarios procesos de transformacin social que el pas requiere.125

Este modelo permite establecer una gestin de alto valor estratgico que busca objetivar y
potenciar la toma de decisiones y el desafo de mejoramiento continuo; as como contar con
mecanismos sistemticos de vinculacin con el medio, referidos al quehacer de la institucin y que
generen un impacto significativo en su rea de influencia.

Docentes

Total Egresados/Titulados

2016
2013

Estudiantes Empleadores

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

Como vemos, la evaluacin de los actores con respecto a Vnculo con el Medio es variable. Se ven
alzas importantes en 2016 en docentes, egresados y titulados y en estudiantes. Los nicos que

125
Documento Sistema de Aseguramiento de la Calidad para el Fortalecimiento Institucional. Direccin de Planificacin y
Evaluacin, Universidad Academia de Humanismo Cristiano (2016). Anexo N22
califican de manera insatisfactoria este mbito son los empleadores. Sin duda, esto nos plantea el
desafo de integrar con mayor nfasis a estos actores a la comunidad universitaria.

Entre las fortalezas tenemos:

a. La Universidad desarrolla, desde sus orgenes, una significativa y sistemtica funcin de 269

Vinculacin con el Medio, orientada a la promocin en el medio social de saberes,


principios y valores, expresada en mltiples acciones y experiencias de carcter pluralista,
y democrtica, basadas en el respeto y promocin de los derechos humanos y el
desarrollo del pensamiento crtico.
b. La funcin de Vinculacin con el Medio permite a la Universidad mejorar y retroalimentar
sus prcticas acadmicas y de gestin, incluyendo ajustes en sus perfiles de egreso,
creacin y produccin de saberes, alianzas con otras instituciones, y captacin de
donaciones, entre otras tareas.
c. La Vinculacin con el Medio cuenta con una poltica ad hoc en coherencia con el Modelo
Educativo de la Universidad, su Misin, Visin y principios institucionales.

Por otro lado, las debilidades detectadas son:

a. Falta de consolidacin de los mecanismos que permiten un mejor aprovechamiento de los


resultados de la Vinculacin con el Medio, en virtud del actual desarrollo y complejidad
que ha alcanzado esta funcin.

Sostener y fortalecer los nueve mbitos de trabajo de la Vinculacin con el Medio,


desplegando una mayor socializacin en la comunidad sobre su naturaleza y aporte.
270
Existen instancias y mecanismos formales y sistemticos de vinculacin con el medio externo.

En este criterio se revisar:

1) Instancias de vinculacin con el medio


2.2.1 Instancias de vinculacin con el medio
La Universidad cuenta con instancias de vinculacin permanente y formal desde su constitucin
como institucin de formacin superior. Los niveles en los que esta vinculacin se hace efectiva
son la Escuela, la Facultad y la Universidad. Los primeros dos niveles concentran la mayor parte de
las acciones de vinculacin con el medio, dadas las caractersticas propias del quehacer de una
unidad acadmica y de los miembros que la componen. En el nivel universitario central tambin se
desarrollan acciones que en trminos estratgicos esperamos proyectar a niveles descentralizados
de acuerdo a plan vigente.

rea Objetivo Nombre de la Instancia Direccin Direccin de Gestin


Acadmica Coordinadora
Ejecutora
Servicios Contribuir a la Centro de Atencin Psicolgica (CAPS) Escuela de Direccin de Vnculo
Comunitarios sociedad a travs Psicologa con el Medio-Unidad
de reas especficas Clnica jurdica (CJU) Escuela de de Servicios
pertinentes, a la Derecho Comunitarios
formacin Centro de Intervencin Social (CIS) Escuela de Trabajo
acadmica, sean de Social
carcter social, Centro de Mediacin Psicopedaggica Escuela de
pedaggico y/o Integral (CEMPIN) Pedagoga en
artstico. Educacin
Diferencial
Academia de Instrumentos Escuela de
Composicin
Musical
Programa Universitario de formacin Escuela de Danza
anticipada en Danza para jvenes
Programa de Intervenciones Escuela de Historia
Patrimoniales (PIP)
Servicios Contribuir a la Programa de Investigaciones e Escuela de Direccin de Vnculo
Profesionales comunidad nacional Intervencin Territoriales (PIIT-UVS) Geografa con el Medio-Unidad
en la entrega de de Servicios
conocimiento y Unidad de Prestacin de Servicios de Escuela de Profesionales
capacidades Administracin Pblica (USSAP) Administracin
profesionales a Pblica
partir de la re- Unidad de Prestacin de Servicios en Escuela de Trabajo
significacin de su Trabajo Social (USTS) Social
rol social,
tendientes a Unidad de Prestacin de Servicios de Escuela de
desarrollar en una Sociologa (USS) Sociologa
doble dimensin Unidad de Prestacin de Servicios de Escuela de ciencia
como prestacin de Ciencia Poltica (USCP) Poltica
servicios Programa de Educacin Ciudadana Escuela de
profesionales, y en Crtica (ECC) Pedagoga en
la constitucin de Historia y CCSS
espacios de
271
desarrollo
profesional y la
construccin de
conocimiento con la
comunidad
acadmica
Formacin Destinada a Diplomados de la Facultad de Ciencias Direccin de Direccin de Vnculo
Continua mantener el vnculo Sociales Vnculo con el con el Medio-Unidad
con el mundo Diplomados de la Facultad de Pedagoga Medio-Unidad de de Formacin
Diplomados de la Facultad de Artes Formacin Continua
profesional por la
Continua
va de la
identificacin de
necesidades de
formacin para
impulsar cambios,
innovaciones y
transformaciones
que permiten
entregar el
conocimiento para
el desarrollo de
potencialidades,
con el sello
distintivo que
define a la
Universidad.

Prcticas Articular teora y Insercin Temprana Todas las Escuelas Direccin de Vnculo
prctica y conducir Profesionales con el Medio
al logro de las Aprendizaje Servicio
competencias
profesionales
descritas en el perfil
de egreso
Extensin Promover Descentralizada Todas las Escuelas Direccin de Vnculo
actividades con el Medio/
artstico-culturales y Centralizada Direccin de Direccin de
acadmicas que Comunicacin, Comunicacin,
contribuyan a la Extensin Central y Extensin Central y
difusin artstico- Promocin Promocin/Direccin
cultural e de Administracin
investigativa; y
Promover espacios
de encuentro con
organizaciones
externas a la
Universidad.

Publicaciones Fomentar la Ediciones Direccin de Direccin de


transferencia de Investigacin y Investigacin y
conocimiento Postgrado-Unidad Postgrado-Unidad de
desarrollado desde de Publicaciones Publicaciones
la Universidad hacia Revista Castalia Escuela de
su entorno Psicologa
Revista de la Academia Instituto de
Humanidades
Revista Tiempo Histrico Escuela de Historia
Revista Espacios Escuela de
Geografa
Revista Antropologa del Sur Escuela de
Antropologa
Revista Paulo Freire Facultad de
272
Pedagoga
Revista Isla Flotante Programa Especial
de Periodismo

Centros de Aportar a la Centro de Estudios Interculturales e Escuela de


Investigacin construccin de Indgenas (CIIR) Antropologa
conocimiento social Laboratorio LIA (LIA-MINES) Facultad de
y cientfico Ciencias Sociales
vinculado a las Programa de Investigaciones e Escuela de
disciplinas Intervencin Territoriales (PIIT-UEI) Geografa
especficas Observatorio de Educacin en Derechos Facultad de
Humanos Ctedra UNESCO Pedagoga
Titulados Generar, mantener Portal de Becas Direccin de Direccin de Vnculo
y promover de Bolsa de Trabajo Vnculo con el con el Medio-Unidad
manera Plataforma de Beneficios Medio-Unidad de de Titulados
Titulados
permanente un
vnculo entre ex
alumnos y la
Universidad,
potenciando una
red de contactos y
experiencias basada
en el sentido de
identidad y
pertenencia de
aquellos que han
estudiado en la
Academia.

Donaciones Estrategia Portal de Donaciones Direccin de Direccin de Vnculo


institucional Donaciones Directas Vnculo con el con el Medio-Unidad
destinada a la Medio-Unidad de de Donaciones
diversificacin de Donaciones
ingresos, a travs de
la captura de
recursos o bienes
que permitan su
distribucin en un
fondo de becas
internas, y por otra,
recepcin de bienes
materiales que
contribuyen al
desarrollo
mobiliario o
infraestructura de la
Universidad.

Relaciones Promover una Convenios Acadmicos Nacionales Direccin de Direccin de


Acadmicas poltica de alianzas Convenios Acadmicos Internacionales Desarrollo Desarrollo
Interinstitucionales con otras Acadmico-unidad Acadmico-unidad
universidades de Relaciones de Relaciones
nacionales y Acadmicas Acadmicas
extranjeras, Interinstitucionales Interinstitucionales
intercambio
acadmico y
cientfico, dobles
titulaciones con
instituciones
extranjeras,
intercambio de
profesores y
estudiantes.
273

Servicios comunitarios, servicios profesionales, formacin continua, prcticas, extensin de


escuelas, publicaciones asociadas a revistas y centros de investigacin son instancias adscritas
directamente a las orgnicas de las escuelas. La Direccin de Vnculo con el Medio, para el caso de
las primeras cinco; y la Direccin de Investigacin y Postgrado, para las siguientes dos, acompaan
la coordinacin central de estas instancias en lo que refiere a: apertura y cierre de instancias
regulares; cumplimiento de normativa; activacin de protocolos; construccin de sinergias;
obtencin de la documentacin central requerida; medicin de la incidencia; y catastros
evaluativos; formalizacin y ampliacin de marcos de acuerdo y convenios.

Las reas de titulados y donaciones se encuentran centralizadas y adscritas a la Direccin de


Vnculo con el Medio en lo que refiere a la ejecucin y coordinacin y control de las acciones. En
un camino intermedio, el rea de titulados dialoga con instancias formales de vnculo que han
establecido algunas escuelas: Escuela de Pedagoga en Educacin Bsica, Escuela de Geografa,
Escuela de Danza, Escuela de Antropologa y Escuela de Sociologa. De acuerdo a Plan Estratgico
se espera, que estas instancias se amplen al conjunto de las escuelas de acuerdo a las
posibilidades de carga y al reordenamiento de acciones que estas unidades realicen, toda vez que
las escuelas declaran que el resto de las instancias se ponen a disposicin formalmente para el
fortalecimiento de las relaciones con los egresados. Lo mismo ocurre para el rea de las relaciones
acadmicas internacionales, que se encuentra centralizada en lo que refiere a ejecucin y
coordinacin de las acciones, estando adscrita a la Direccin de Desarrollo Acadmico. A
continuacin se presentan en detalle las instancias formales de vnculo existentes en la
Universidad.

2.2.1.1.- SERVICIOS COMUNITARIOS


La Universidad Academia de Humanismo Cristiano cuenta con un total de siete Servicios
Comunitarios: 1) Centro de Atencin Psicolgica, CAPS; 2) Clnica Jurdica, CJU; 3) Centro de
Intervencin Social, CEIS; 4) Centro de Mediacin Psicopedaggica Integral, CEMPIN; 5) Academia
de Instrumentos, ADI; 6) Programa Universitario de Formacin Anticipada en Danza para Jvenes;
7) Programa de Intervenciones Patrimoniales, PIP.

Estos servicios son gestionados a travs de las Escuelas a las que pertenecen, y su propsito
principal es contribuir a la sociedad a travs de reas especficas pertinentes a la formacin
acadmica, sean stos de carcter social, pedaggico y/o artstico. Ello sobre premisas solidarias e
inclusivas que dialogan con el compromiso social que ha identificado histricamente a este
proyecto educativo. Estas estrategias han sido diseadas para aportar al modelo socioeducativo y
a la investigacin como instancias de vinculacin con la realidad nacional, orientadas a la sociedad
civil con nfasis en la promocin de la ciudadana y los Derechos Humanos.

Los Servicios Comunitarios forman parte de las Escuelas y cuentan con un Encargado, responsable
de su funcionamiento. Este ltimo es nombrado por la Escuela a la cual pertenece el Servicio. Los
servicios comunitarios son convocados por la Direccin de Vnculo con el Medio para el logro y/o
alcance de desafos institucionales integrados. En el mbito de gestin institucional las acciones o 274
nfasis de mejoramiento se encuentran definidos en el Plan Operativo Anual (POA) elaborado por
el Consejo de Escuela, que es presentado al Consejo de Facultad. La apertura de nuevos servicios o
la ampliacin de la cobertura de prestacin se evala a nivel de Escuela y de Facultad, pero es
solicitada y autorizada a travs de la Direccin de Vnculo con el Medio.

2.2.1.1.1 CENTRO DE ATENCIN PSICOLGICA (CAPS)

El Centro de Atencin Psicolgica (CAPS) de la Escuela de Psicologa de la UAHC fue creado en


1997, como un espacio para apoyar y profundizar el ejercicio de la docencia en psicologa, a travs
de las prcticas profesionales y pasantas; y como un espacio de atencin especializada en
Psicologa abierto a la comunidad.

Desde sus comienzos este proyecto ha promovido un abordaje interdisciplinario de la salud mental
que combina enfoques y distintas orientaciones tericas de la psicologa, junto con distintas
prcticas de intervencin psicolgica, psicosocial y comunitarias: psicoterapia individual para
nios, jvenes y adultos; psicoterapia para familias, parejas y grupos, y salud mental intercultural.
Desde hace ya varios aos se incluye la mirada mdica, con la participacin de psiquiatras, y la
mirada psicosocial y comunitaria implementadas por psiclogos y trabajadores sociales.

De este modo, docentes y ctedras de la Escuela de Psicologa requieren el CAPS como un espacio
de pasanta y/o practica; estudiantes y funcionarios de la Universidad demandan atencin
psicolgica para ellos o sus familias, y desde la comunidad en general recibimos a travs de
convenios de colaboracin y derivacin la demanda de atencin psicolgica para adultos, jvenes
y nios. Actualmente, el CAPS recibe con mayor frecuencia demandas espontneas de atencin
psicoteraputica; siendo este aumento en la demanda un indicador de la consolidacin de este
espacio de salud mental.

El CAPS cuenta con un Encargado de Servicio subordinado a la Direccin de la Escuela y un


equipo profesional-docente que forma parte del equipo de planta de la Escuela. Este espacio
constituye la principal rea de vinculacin con el medio de la Escuela de Psicologa. En la
Acreditacin de la Escuela de Psicologa obtenida en Enero de 2016, el CAPS fue destacado como
una de las principales fortalezas de la Escuela:

Dentro de las instancias de vinculacin con el medio, es destacable el Centro de Atencin


Psicolgica (CAPS) que satisface de manera estable los requerimientos de Prctica
profesional y otras asignaturas de la Escuela y cumple un rol valorado en la articulacin de
redes sociales comunales126.

Las atenciones entregadas estn bajo las siguientes modalidades: Psicoterapia Individual adultos;
Psicoterapia Infanto Juvenil; Psicoterapia de parejas y familias; Psicodiagnsticos, evaluaciones
psicolgicas e informes para Tribunales; y Salud Mental Intercultural.
275

1.- OBJETIVOS

Proporcionar a la Universidad un centro de prctica y formacin permanente para los


futuros profesionales, tanto a psiclogos clnicos comunitarios como a otros profesionales
de las ciencias sociales.
Proveer a la Universidad y a la Escuela de Psicologa de un espacio de vinculacin con el
medio que facilite el desarrollo de nuevas estrategias de intervencin en salud mental,
especialmente en el rea clnico-comunitaria.
Brindar un campo de profundizacin de la praxis clnica y clnica-comunitaria para los
programas de formacin de posttulo y postgrado de nuestra Escuela y otras carreras de la
Universidad.

2. REAS DE TRABAJO

rea Psicojurdica: desde esta rea se recepcionan, se da respuesta y acompaamiento a


los casos derivados desde Tribunales (de familia) y/u otros dispositivos jurdicos como las
OPD (oficina de proteccin derechos). La respuesta implica la evaluacin psicolgica a
travs de psicodiagnstico y/o aplicacin de instrumentos; como tambin de espacios
teraputicos para reparacin y/o rehabilitacin en habilidades. Se confeccionan los
informes demandados por tribunales, con los fines que se estipulen en las causas y/o
escritos jurdicos.
rea Infanto-Juvenil: desde esta rea se da respuesta psicoteraputica a toda la demanda
espontnea de nias, nios y jvenes menores de 18 aos (que an estn bajo la tutela de
adultos, sean o no los padres) y tambin a la demanda de atencin psicolgica que
realizan las instituciones educativas con las que se han establecido convenios y acuerdos
de atencin. Esta rea es, sin duda, la que mayor flujo de pacientes recibe; precisamente
por el alto nmero de acuerdos establecido con instituciones educativas tanto de la
comuna de Providencia (nueve colegios municipales) como de otras comunas de la Regin
Metropolitana; incluyendo programas sociales dependientes de SENAME y otras
instituciones.
Salud mental intercultural (clnico- comunitaria): esta es un rea emergente en el CAPS
que ha ido generando ms acciones de articulacin y trabajo de vnculos con otras redes
de atencin y servicios a personas extranjeras. Se realizan atenciones clnicas que

126
Informe Final de Pares, pg. 33. Enero, 2016.
consideran la variable intercultural en el proceso teraputico (principalmente atencin de
poblacin migrante); se realiza investigacin-accin en salud mental intercultural, se
entrega acompaamiento teraputico a personas migrantes insertas en distintas
organizaciones y/o instituciones, especialmente nios, adolescentes y madres y padres en
contextos escolares.
Atencin Adultos: esta rea da respuesta psicoteraputica a personas mayores a 18 aos,
que lo demanden de manera espontnea o bien, sean derivados desde alguna 276

interconsulta o por situaciones judiciales.


Atencin psiquitrica: desde aqu se brinda apoyo psiquitrico a todos aquellos pacientes
que as lo requieran y que se encuentren en proceso psicoteraputico. Se realiza trabajo
conjunto con psiclogos que atienden el caso que requiere la interconsulta. Es importante
precisar que no se presta atencin psiquitrica sino el marco de la psicoterapia, esto
ltimo, tanto con fines docentes como teraputicos, lo que implica la indicacin y manejo
de psicofrmacos.

3.- REA FORMATIVA

Tal como se dijo, el CAPS entrega un espacio de ejercicio y formacin profesional inicial para
psiclogos y trabajadores sociales, bajo la modalidad de PRCTICA PROFESIONAL, y a su vez
provee de un espacio de profundizacin de la prctica psicolgica para psiclogos ya titulados en
formacin de posgrado.

En el caso de la Prctica Profesional, principal espacio dentro del rea formativa, se ofrece una
prctica profesional para psiclogos:

De diez meses de duracin, con 20 horas semanales presenciales, con un enfoque clnico-
comunitario que implica la realizacin de actividades de atencin en psicoterapia (de
adultos, nios y jvenes), la realizacin de psicodiagnsticos (incluyendo elaboracin de
informes de acuerdo a peticiones realizadas desde tribunales, OPD e instituciones
asociadas) y el desarrollo de intervenciones clnico-comunitarias (atencin de pacientes y
talleres grupales) con perspectiva intercultural. Adems, los practicantes participan de un
espacio grupal de esclarecimiento del trabajo clnico, que acompaara su quehacer.
Los practicantes tendrn dos modalidades de supervisin:
Supervisin Docente: a cargo de un/a profesor/a de la Escuela, en alguno de los enfoques
de psicoterapia que se dictan en la formacin de la malla de pregrado (anlisis existencial,
post racionalismo, psicoanlisis, sistmica). Esta supervisin se realiza en la Escuela, y
acoger los casos que se atiendan en psicoterapia; adems se supervisaran los
psicodiagnsticos en un espacio especfico para ello.
Supervisin de Terreno: a cargo de algn/a profesional del Equipo CAPS, dependiendo del
rea a la que pertenezca la actividad a supervisar. La supervisin en el CAPS consistir en
un seguimiento de los casos clnicos y psicodiagnstico, adems de un desarrollo y
acompaamiento de las intervenciones del rea intercultural.
4.- ATENCIN DE USUARIOS

Durante los ltimos tres aos el CAPS ha mostrado un aumento sustancial en la cobertura de
atencin clnica, esto se debe a la ampliacin de las redes de colaboracin a travs de convenios
y/o acuerdos con instituciones de carcter pblico y privado.
277

ATENCIN USUARIOS 2014 2015 2016

TOTAL 306 368 543

Fuente: CAPS

CONVENI ACUERDO
AO INSTITUCIONES
OS S

2013 - 2 ACUERDOS DE ATENCIN PSICOLGICA:


Liceo Jorge Indo (Quilicura)
Instituto Profesional DUOC Sede Alameda
2014 1 5 CONVENIO:
PROGRAMA ESCOLAR DE SALUD (PES) de la Corporacin de Desarrollo Social de
Providencia

ACUERDOS DE ATENCIN PSICOLGICA:


Colegio Confederacin Suiza (Santiago)
Colegio Dagoberto Godoy (La Granja)
Empresas Flores (uoa)
Escuela Dr. Amador Neghme Ex A470 (Estacin Central)
Escuela Repblica de Panam (Santiago)

2015 3 6 CONVENIO:
PROGRAMA ESCOLAR DE SALUD (PES) de la Corporacin de Desarrollo Social de
Providencia
UNIVERSIDAD PEDRO DE VALDIVIA
RED DE ATENCION A VICTIMAS DE PROVIDENCIA

ACUERDOS DE ATENCIN PSICOLGICA:


Colegio Confederacin Suiza (Santiago)
Escuela Dr. Amador Neghme Ex A470 (Estacin Central)
Escuela Repblica de Panam (Santiago)
Escuela Repblica de Francia D-258(Estacin Central)
Colegio de Socilogos de Chile
Liceo Manuel Barros Borgoo

2016 3 9 CONVENIO:
PROGRAMA ESCOLAR DE SALUD (PES) de la Corporacin de Desarrollo Social de
Providencia
UNIVERSIDAD PEDRO DE VALDIVIA
RED DE ATENCION A VICTIMAS DE PROVIDENCIA

ACUERDOS DE ATENCIN PSICOLGICA: 278


Colegio Confederacin Suiza (Santiago)
Escuela Dr. Amador Neghme Ex A470 (Estacin Central)
Escuela Repblica de Panam (Santiago)
Escuela Repblica de Francia D-258(Estacin Central)
Colegio de Socilogos de Chile
Liceo Manuel Barros Borgoo
Escuela Santa Teresita de Independencia
Colegio Regina Pacis (Providencia)
Sindicato Empresas Concesionarias Providencia

2.2.1.1.2.- CLNICA JURDICA (CJU)

La Clnica Jurdica, perteneciente a la Escuela de Derecho de la Universidad Academia de


Humanismo Cristiano, tiene dos expresiones como instancia de trabajo acadmico: como Servicio
Comunitario y como Ctedra en el plan de estudios de la carrera. Como ctedra funciona desde
mediados de los noventa, y como servicio est activo desde el ao 2000. En este contexto su
trabajo se encuentra mediado por las sinergias con individuos, grupos y comunidades; y el proceso
formativo del ciclo final de un Licenciado en Ciencias Jurdicas.

La Clnica es un Servicio Comunitario que presta atencin totalmente gratuita a la comunidad, para
aquellas personas que cumplan con ciertos requisitos econmico-sociales, para as acceder al
privilegio de pobreza y ser representados en ciertas materias ante algunos tribunales de justicia.

La misin de la Clnica Jurdica es asesorar, orientar, derivar y representar legal y judicialmente en


algunas materias a aquellas personas que no cuentan con recursos econmicos, promoviendo el
vnculo permanente con la comunidad.

El compromiso social nos lleva a aplicarnos en el anlisis, estrategia, desarrollo y resultado de cada
caso en forma personalizada, cumpliendo con los objetivos trazados tanto por la ctedra como por
los objetivos expuestos por la universidad en su conjunto.

La Clnica Jurdica cuenta con un Encargado de Servicio, subordinado a la Direccin de la Escuela, y


un equipo profesional-docente que hace parte del equipo de planta de la Escuela. En la clnica se
desarrollan las actividades prcticas de la ctedra Clnica Jurdica, y se recepciona peridicamente
estudiantes en prctica de las carreras de Trabajo Social y de Psicologa.
1.- OBJETIVOS

Representar judicialmente a las personas en causas que se tramitan ante los Juzgados de
Familia, como demandas de pensin de alimentos, relacin directa y regular, cuidado
personal, divorcio, violencia intrafamiliar, medidas de proteccin, acciones de filiacin,
adopcin, declaracin de bien familiar, entre otras materias de familia. Asimismo, y
cumpliendo un compromiso de inclusin, promocin y defensa de los derechos humanos, 279
se representa en procedimientos administrativos para regularizar la residencia de
Migrantes en nuestro pas. Por ltimo, se representa a nivel judicial cambios de nombre
en sede civil.
Las personas patrocinadas por la clnica jurdica, son de escasos recursos, para lo que
deben cumplir con ciertos requisitos y poder obtener el privilegio de pobreza con el cual
podemos patrocinar sus causas ante los juzgados correspondientes. Para ello desde este
ao se realiza un trabajo interdisciplinario con estudiantes de la carrera de Trabajo Social,
quienes cumplen la funcin de evaluar la situacin econmica del solicitante. Con esto se
cumplen dos objetivos especficos: realizar un trabajo interdisciplinario entre los
estudiantes de Derecho y de Trabajo Social, y verificar que las personas beneficiadas con
el derecho a privilegio de pobreza otorgado por el artculo 600 del Cdigo Orgnico de
Tribunales realmente estn impedidas de pagar un abogado.
Verificar que la tramitacin de las causas se realice correctamente, hacer seguimiento a
cada uno de los juicios, revisar los escritos judiciales, verificar el cumplimiento de los
plazos judiciales, filtrar a las personas que postulan para ser patrocinados por la Clnica,
hacer el control de admisibilidad y legalidad de cada uno de los juicios, preparar una
estrategia jurdica respecto de cada caso en particular, evaluar a los alumnos, asignarles
tareas respecto de sus causas y del trabajo en Clnica, preparar con los estudiantes las
audiencias de los juicios, entregar las instrucciones correspondientes respecto de cada
causa y supervisarla, entre otras funciones.

2.- REAS DE COBERTURA

Familia: entre las materias que patrocina la Clnica se encuentran todas aquellas en que son
competentes los Juzgados de Familia, como pensin de alimentos, cuidado personal de menores,
relacin directa y regular, divorcio, violencia intrafamiliar, medida de proteccin por vulneracin
de derechos de menores, acciones de filiacin, adopcin, entre otras.

Migracin: adems, se tramitan regularizaciones de residencia de migrantes en el mbito de los


procedimientos administrativos, como un rea propia de Derechos Humanos, sin perjuicio de
orientaciones, asesoras y derivaciones en otras materias que la Clnica no tiene competencia,
como asimismo patrocinio y seguimiento de causas de materias de familia. Existe un ltimo tem
en que se patrocinan causas civiles no contenciosas referentes a cambios de nombres.
3.- REA FORMATIVA

Uno de los intereses prioritarios de la Clnica Jurdica es formar profesionales con el sello de la
Escuela de Derecho de esta Universidad, es decir, abogados que en el ejercicio de su profesin
tienen como eje fundamental garantizar los derechos humanos y fundamentales de las personas,
teniendo un desempeo laboral tico, responsable, con una especial sensibilidad social y con
slidos conocimientos sobre los procedimientos que se tramitan en Tribunales de Familia y 280
Migracin.

La Ctedra de Prctica Forense y Clnica Jurdica es un ramo que se cursa en Quinto ao de


Derecho, es una especie de pre-prctica, ya que se realiza dentro de la carrera. Adems, todo
egresado de Derecho para postular al ttulo de abogado, debe rendir su examen de grado, y
realizar su prctica profesional en la Corporacin de Asistencia Judicial por el tiempo de seis
meses. En nuestro caso, el ramo se debe cursar en dos semestres.

4.- ATENCIN DE USUARIOS

ATENCIN USUARIOS 2014 2015 2016

TOTAL 98 115 123

Fuente: Clnica Jurdica

Cabe destacar que los Servicios Comunitarios como la Clnica Jurdica desarrollan a partir del ao
2015 diversos operativos legales a nivel comunal, descentralizando la atencin de usuarios y
aprovechando el convenio marco firmado por el Centro de Atencin Psicolgica (CAPS) con la
Ilustre Municipalidad de Providencia. En virtud de ello, integran una importante red de apoyo a
vctimas de violencia a nivel comunal.

2.2.1.1.3.- ACADEMIA DE INSTRUMENTOS (ADI)

La Academia de instrumentos nace el ao 2013 al alero de la Facultad de Artes, como una


instancia de vnculo con el Barrio Brasil y sus habitantes. Frente a la necesidad de los residentes de
contar con una escuela permanente y formal de estudios complementarios o alternativos, el
cuerpo de acadmico de la antigua Escuela de Msica junto con un grupo de estudiantes, cre de
un servicio comunitario de bajo costo al alcance de nios, jvenes y adultos.

Actualmente la Academia depende de la Escuela de Composicin Musical y propone la apertura de


alternativas de vinculacin entre la escuela y la comunidad, entregando una enseanza
permanente de instrumentos musicales con incidencia directa en el entorno inmediato. Se apunta
la trabajo con escuelas o comunidades para alumnos, apoderados, profesores, lderes
comunitarios y/o asistentes en general, con independencia de las capacidades de entrada que
presentan para el manejo interpretativo. A medida que ha crecido en complejidad, el servicio
comunitario promueve el desarrollo de prcticas tempranas para estudiantes de la Escuela de
Composicin Musical, y eventualmente para miembros de las Escuelas de Produccin Musical y de
Pedagoga en Msica. La ADI cuenta con un Encargado de Servicio, subordinado a la Direccin de
la Escuela de Composicin y, con un equipo docente compuesto por instrumentistas avanzados.

1.- OBJETIVOS
281
Estimular las habilidades artsticas de nios, jvenes y adultos a travs del manejo de un
instrumento musical.

Abordar la destreza musical desde una perspectiva de potenciacin de las capacidades


kinticas, estticas y de apreciacin, fortaleciendo el vnculo con la msica.

2.- REAS DE COBERTURA

Conocimiento contextual del uso de los instrumentos: la academia de instrumentos propone un


abordaje situado al campo sonoro, posibilitando la comprensin de las propias aptitudes y ritmos
de aprendizaje en relacin con la capacidad artstica que est a la base de la interpretacin.

Interpretacin: la academia conduce el aprendizaje interpretativo especfico en los siguientes


instrumentos: batera, percusin latina, bajo elctrico, guitarra elctrica, guitarra acstica, piano
clsico y popular, charango, cuatro y aerfonos andinos.

3.- REA DE FORMACIN

Las clases son realizadas por estudiantes avanzados de las carreras de Composicin Musical,
Produccin Musical y Pedagoga en Msica. La Academia de Instrumentos colabora en el
fortalecimiento de experiencias que enriquecen el quehacer profesional y los conocimientos
pedaggicos. Contribuye a generar herramientas que permiten crear vnculos ms duraderos,
sustentables y claramente orientados a mejorar la calidad educativa y la equidad con la
comunidad.

A travs de esta instancia se proporcionan marcos pedaggicos adecuados a la realidad de cada


asistente, que sustenten aprendizajes con sentido y posibiliten a nuestros alumnos y profesorado
la construccin de un proyecto de vida mejor y una opcin para el trabajo con disciplina de las
capacidades artsticas.

4.- ATENCIN DE USUARIOS

ATENCIN USUARIOS 2014 2015 2016

TOTAL 8 15 25

Fuente: Escuela de Instrumentos


2.2.1.1.4.- PROGRAMA UNIVERSITARIO DE FORMACIN EN DANZA PARA JVENES PROFOD

Creado en el ao 2016 y dependiente de la Escuela de Danza, es una iniciativa destinada a


democratizar el acceso de los jvenes escolares a una formacin de calidad en la disciplina de la
Danza, permitiendo el desarrollo artstico y personal de jvenes con capacidades sobresalientes, 282
ofreciendo un modelo de formacin en danza que canalice e incentive sus habilidades tcnicas,
expresiones estticas, creativas y artsticas de manera anticipada.

Para la participacin gratuita de los jvenes que acceden a este servicio comunitario, la
Universidad ha establecido convenios de colaboracin con las Municipalidades de Cerrillos y
Pealoln, ya que en esta primera fase de instalacin del programa los jvenes beneficiados
provienen de estas comunas. Las clases son impartidas por profesores de la Escuela de Danza y de
la reconocida Compaa de Danza Espiral. Ambos municipios ofrecen becas a los estudiantes,
asignadas previa evaluacin por medio de audicin a cargo de profesores de la Escuela de Danza.
El PROFOD cuenta con un Encargado de Servicio, subordinado a la Direccin de la Escuela, un
asistente y un equipo profesional-docente que hace parte del equipo de planta de la Escuela.

1.- OBJETIVOS

Crear y gestionar un programa de formacin anticipada en danza para jvenes con


capacidades sobresalientes en esta disciplina, que cursen Enseanza Media (2, 3 y 4
medio) en diversas comunas de la Regin Metropolitana y cuyos municipios hayan suscrito
el convenio de la colaboracin con la Universidad
Proyectar el fortalecimiento de la disciplina dancstica, desde un registro moderno, en
instancias escolares que no cuentan con cobertura programtica ni curricular en las artes
escnicas.

2.- REAS DE COBERTURA

Desde un punto de vista institucional, este proyecto tiene un acento estratgico, en cuanto
aprovecha los recursos y capacidades de la Universidad en el plano de las artes para proyectar una
oferta educativa de largo plazo, que hace de la danza una trayectoria formativa que se mueve de
la escuela a la universidad (Resolucin de Acreditacin Institucional N 290: Universidad Academia
de Humanismo Cristiano, 2014).

Desde un punto de vista pedaggico, esta propuesta potencia la formacin en danza, estimulando
en los jvenes el desarrollo de aprendizajes de calidad al incidir en sus saberes y actitudes en
torno al arte y la cultura. En este sentido, las actividades se hacen cargo en forma situada de
estimular y canalizar los intereses artsticos de los jvenes, lo que equivale claramente a estar en
el mundo de la escuela y en el campo de las significaciones artstico-culturales que la juventud
posee. Este proceso educativo es un beneficio directo para los jvenes que participen del
proyecto, pero tambin para sus familias y otros grupos de referencia, en la medida que se
afianzan la vocacin y la identidad personal de ellos as como nuestra propia identidad cultural
como pas. Se trata, en suma, de una propuesta formativa inclusiva, que mejora las probabilidades
de aprendizaje de los jvenes, allanando y democratizando la trayectoria formativa en la danza.
Las principales reas de cobertura son:

Tcnica Acadmica: el programa permite la introduccin a los elementos estructurales del


movimiento provenientes del ballet y la tradicin acadmica. 283

Tcnica Moderna-Coretica: el programa introduce a los elementos propios de la formacin y la


conformacin del fraseo y del movimiento en y desde el espacio, poniendo foco en las estructuras
y proyecciones geomtricas del acto dancstico.

Tcnica Moderna- Eukintica: el programa ofrece un acercamiento a las cualidades del


movimiento que definen gneros y estilos en el acto dancstico. Se pone nfasis as en el papel que
juega la dinmica del esfuerzo para provocar la situacin dancstica.

3.- REA DE FORMACIN

Desde un punto de vista operativo, este proyecto propone una forma de trabajo concebida desde
la asociatividad de organizaciones interesadas en el desarrollo humano. Dicha asociatividad, una
suerte de clster de la gestin y promocin cultural, implica un trabajo sinrgico con distintas
instituciones preocupadas de la formacin artstica en Chile, las cuales suma a la experticia en la
Danza, en la Msica, el Teatro, la Fotografa, el Cine, entre otras con que cuenta la Universidad.
Corresponde a un modo de trabajo territorial y mancomunado, en el que la Universidad Academia
de Humanismo Cristiano dispone de profesores y estudiantes avanzados para generar el proceso
de acompaamiento especfico para los estudiantes seleccionados por los municipios respectivos.

4.- ATENCIN DE USUARIOS

Audiciones Seleccionados

Cerrillos 17 6

Pealoln 25 9

Fuente: PRODOF

127
Los jvenes seleccionados tienen un ao de formacin
2.2.1.1.5.- CENTRO DE MEDIACIN PSICOPEDAGGICA INTEGRAL (CEMPIN)

El Centro de Mediacin Psicopedaggica corresponde a una instancia formal y gratuita de


colaboracin comunitaria que ofrece la Escuela de Pedagoga en Educacin Diferencial. Se origina
en el ao 2009 como un centro abierto a la comunidad, facilitando el acceso a evaluaciones e
intervenciones psicopedaggicas a familias e instituciones escolares que no cuentan con recursos
econmicos, y adquiriendo un compromiso con las realidades socioeducativas de los grupos 284
sociales excluidos.

Si bien la tarea ms permanente ha sido la de atender a individuos y grupos familiares con sus
respectivas derivaciones, el CEMPIN ha explorado ms recientemente el trabajo en redes y
comunidades barriales. Para ello ha suscrito convenios con diferentes municipios, que han
permitido desarrollar un modelo de intervencin interdisciplinaria con perspectiva territorial,
consolidndose adems como un centro de prctica para estudiantes de otras escuelas de la
Universidad. El CEMPIN cuenta con un Encargado de Servicio, subordinado a la Direccin de la
Escuela, y un equipo de practicantes avanzados que dan asistencia al servicio.

1.- OBJETIVOS

Promover procesos de mediacin psicopedaggica integral desde la educacin


contextualizada, que acompaa los procesos involucrados en el desarrollo y aprendizaje,
contemplando las siguientes tareas especficas.

Promover un trabajo psicopedaggico situado, pertinente a las caractersticas del


individuo y de la comunidad en las reas del desarrollo socio afectivo y desarrollo
cognitivo, que favorezcan la construccin de aprendizajes.

Apoyar y complementar el trabajo que realicen los diferentes centros, agrupaciones,


colectivos u otros sistemas insertos en el barrio y, que favorezcan los procesos
socioeducativos de desarrollo y aprendizaje.

Realizar evaluaciones de los diferentes elementos y procesos presentes en la comunidad,


que son considerados como barreras u obstculos para los procesos de aprendizaje.

2.- REA DE COBERTURA

La comprensin del medio social en un espacio de reflexin y anlisis de los procesos


socioeducativos, contribuyen a la construccin de conocimientos en el rea de la educacin y la
pedagoga. Ello desde un posicionamiento epistemolgico de la Educacin Especial con incidencia
a nivel comunitario, orientando sus esfuerzos a mediar integralmente los procesos
socioeducativos y afectivos involucrados en el aprendizaje de los nios, nias, jvenes y familias
en el territorio. Dos son las reas de cobertura:
Educacin potenciadora: centrada en el trabajo individual y familiar con orientacin potenciadora
de capacidades, con foco en prcticas de diagnstico y acompaamiento que permitan al sujeto
consolidar los registros de experiencias que han permitido el desarrollo de su propia identidad.

Educacin contextualizada: centrada en el trabajo comunitario de orientacin transformador-


emancipador, con foco en praxis socioeducativas y socioafectivas que logren involucrar a la
comunidad en el aprendizaje. Para el logro de este propsito resulta determinante visualizar la 285
comunidad como agente y protagonista del aprendizaje de sus integrantes, y al CEMPIN como un
espacio abierto, participativo y democrtico, que facilita que la comunidad, como agente, visualice
sus caractersticas, potencialidades, necesidades, demandas e intereses, hacindolos partcipes en
la co-construccin de las acciones y estrategias que se promuevan desde el Centro.

3.- REA FORMATIVA

El funcionamiento del CEMPIN es coherente con la formacin que ofrece la Carrera de Educacin
Diferencial, orientada hacia un profesional capaz de problematizar y reflexionar sobre los procesos
socioeducativos y polticos subyacentes en el sistema educativo, con la finalidad de que puedan
construir conocimientos que aporten al cambio en educacin. Ello necesariamente desafa a
construir espacios prcticos, donde los estudiantes de la Carrera desarrollen habilidades y
actitudes investigativas que permitan el dilogo entre los conocimientos, habilidades y actitudes
conducentes al grado de licenciado en educacin y al ttulo profesional.

4.- ATENCIN DE USUARIOS

128
ATENCIN USUARIOS 2014 2015 2016

TOTAL 98 102 50

Fuente: CEMPIN

2.2.1.1.6.- CENTRO DE INTERVENCIN SOCIAL (CEIS)

La Escuela de Trabajo Social crea en el ao 2006 un Centro de Intervencin especialmente


focalizado en la Mediacin. Su objetivo fue prestar un servicio a la comunidad en el marco de una
cultura de dilogo, en coherencia con los principios que sustenta la Escuela y que se encuentran
asociados a la promocin y defensa de los Derechos Humanos, la Democracia y la Justicia Social
como imperativos bsicos de la convivencia y la construccin de ciudadana.

Durante el ao 2008 la Escuela se adjudic la licitacin convocada por el Ministerio de Justicia,


mediante la cual pudo atender en un perodo de un ao a cerca de 1.800 personas, a travs de 800
128
Trabajo comunitario desarrollado en Barrio Balmaceda en la comuna de Santiago, cuyo valor equivalente comprende
procesos de diagnsticos participativos con nios/as.
casos originados por conflictos familiares asociados a pensin de alimentos, relacin directa y
regular, cuidado personal y compensacin econmica. Asimismo, atendi casos derivados de la
Corporacin de Asistencia Judicial de la Regin Metropolitana, especialmente en materia de
familia. Dicha atencin fue otorgada mediante los servicios de mediadores capacitados en el tema.

El Centro alberg instancias de Pasanta del Diplomado de Mediacin, por las cuales diversos
profesionales pudieron atender casos bajo la modalidad de co- mediacin; asimismo practicantes 286
de la Escuela participaron activamente en su consolidacin como servicio comunitario. En el ao
2016, la Escuela decidi ampliar el campo de accin del centro a otras modalidades de
intervencin social, planificando y construyendo acciones conjuntas con la Clnica Jurdica y el
Centro de Atencin Psicolgica. Actualmente su accin se centra en el acompaamiento a
individuos, grupos y familias en los mbitos del diagnstico y la evaluacin; albergando a
estudiantes del ciclo intermedio y final de la Carrera. El CEIS cuenta con un Encargado de Servicio,
subordinado a la Direccin de la Escuela, y un equipo de practicantes avanzados de la unidad
acadmica.

1.- OBJETIVOS

Asesorar a personas, programas, instituciones y organizaciones sociales en el mbito de la


intervencin, en la formulacin, anlisis y evaluacin de programas sociales que son parte
de las polticas e instituciones pblicas o privadas, en el medio
local/nacional/internacional.

Gestionar proyectos de colaboracin, por los que la Escuela de Trabajo Social vincula a la
Facultad y a la Universidad a proyectos y/o programas sociales que consolidan las tareas
docentes, de produccin de conocimiento y, especialmente, de vnculo con la sociedad de
la cual la Universidad forma parte y a cuyos fines de democratizacin creciente y
desarrollo sustentable busca contribuir permanentemente.

2.- AREA DE COBERTURA

Programa de Inclusin Social: Intervencin Social en apoyo a la obtencin de recursos y


prestaciones de los sistemas de proteccin social que dispone el Estado, y en apoyo y atencin de
personas en riesgo de exclusin social.

Programa de Atencin Social Comunitaria: Intervencin Social y orientacin a las personas,


instituciones u organizaciones que lo requieran, ya sea a nivel individual o familiar, grupal o
comunitario, desarrolla proyectos de accin social y gestin de recursos sociales. consultas de
atencin relacionadas con derechos y prestaciones sociales; problemas o necesidades de
personas, familias o grupos; y demandas sociales en general.

Programa Socioeducativo: Ofrece orientacin y apoyo en los procesos educativos y de


socializacin, promoviendo recursos y mediando con la propia familia, los servicios, las
instituciones o la comunidad.
3.- REA FORMATIVA

Las acciones y estrategias implementadas desde el Centro apuntan a fortalecer la atencin


comunitaria, la inclusin social y los procesos socioeducativos. En este contexto, la Escuela de
Trabajo Social ha generado acciones en las cuales participan estudiantes en la modalidad de
pasantas y prcticas profesionales, en el marco de las exigencias acadmicas definidas
curricularmente por la carrera. 287

4.- ATENCIN DE USUARIOS

ATENCIN USUARIOS 2014 2015 2016

TOTAL 2 4 16

Fuente: CEIS

2.2.1.1.7.- PROGRAMA DE INTERVENCIONES PATRIMONIALES (PROIP)

En el ao 2008 la Escuela de Historia comienza a configurar instancias permanentes de estudio,


trabajo y asesoras en temas patrimoniales. La lnea de trabajo sobre el valor histrico del
patrimonio inmaterial y material se manifiesta primero en iniciativas de formacin continua, y
luego en iniciativas de aprendizaje-servicio para fortalecer la documentacin requerida por
comunidades para la nominacin de ciertos resguardos patrimoniales. En 2016 este programa se
consolida como un servicio comunitario destinado a proporcionar colaboracin a familias, grupos,
comunidades y redes que buscar la proteccin, la conservacin y la preservacin de bienes y
prcticas socio-culturales. El PROIP cuenta con un Encargado de Servicio, subordinado a la
Direccin de la Escuela y, un equipo de talleristas avanzados.

1.- OBJETIVOS

Desarrollar un programa de trabajo que permita la asesora y colaboracin experta y


externa en la formulacin, anlisis y evaluacin de iniciativas, estudio y proyeccin con
organizaciones sindicales, polticas, acadmicas, del mbito de las instituciones pblicas o
privadas en el medio local/nacional/internacional, que requieran contar con asesora en
las reas de Archivstica, Patrimonio Material e Inmaterial.

Gestionar acciones de intervencin comunitaria en proyectos y/o iniciativas que


consolidan las tareas docentes, de produccin de conocimiento y, especialmente, de
vnculo de sus estudiantes con la sociedad de la cual la universidad forma parte y a cuyos
fines de democratizacin creciente y desarrollo sustentable busca contribuir
permanentemente.
Establecer -por medio del contacto entre el Programa y las organizaciones sindicales,
polticas, acadmicas, tanto pblicas como privadas, a nivel local/nacional/internacional-,
espacios de aproximacin a la prctica laboral y colaboracin con la comunidad. Esto con
la participacin de estudiantes, que apoyen con ello su proceso formativo y su autonoma
laboral futura con incidencia social.

2.- REA DE COBERTURA 288

Intervencin aplicada rea normativa: el programa considera estudios de proyectos legislativos y


pre legislativos, destinados a la formulacin de iniciativas gubernamentales en los mbitos de
diseo o gestin, o que se consideren como documentos fundantes de acciones de resguardo.

Intervencin aplicada rea metodolgica: el programa considera la evaluacin de polticas,


programas o instituciones pblicas; el diseo de procesos de certificacin de calidad de
instituciones o procesos en instituciones pblicas o privadas; y los diagnsticos sociales con
instrumentos cualitativos y cuantitativos que orienten la deteccin de necesidades y descripcin
de territorios o grupos afectados.

3.- REA FORMATIVA

El Programa ofrece acompaamiento en procesos de acercamiento prctico a las labores de


intervencin, para estudiantes de Licenciatura. Este acercamiento puede estar inscrito en procesos
formales acadmicos, como son los talleres o cursos con orientacin hacia el aprendizaje-servicio.
Tambin existe la posibilidad de desarrollar voluntariados y colaboracin laboral prctica, en el
marco de las necesidades institucionales de organismos pblicos o privados y de Organizaciones
de la Sociedad Civil.

4.- ATENCIN DE USUARIOS

ATENCIN ORGANIZACIONES 2016

TOTAL 2

Fuente: PROIP

2.2.1.2.- SERVICIOS PROFESIONALES

Los servicios profesionales son instancias de vinculacin con el medio que establecen las escuelas
para ofrecer asistencia tcnica y profesional en materias afines a las experticias de los acadmicos
que cuentan con disponibilidad de carga horaria para tales fines. Cada escuela evala la necesidad
de contar con esta unidad, que de formalizarse implicar la definicin de un Responsable de
Servicio Profesional, con adscripcin a la planta, quien rendir cuenta directa al Director de
Escuela y su consejo, de acuerdo a Decreto 200/2014 que norma la carga acadmica. La
construccin de equipos se encuentra normada en el Protocolo para la presentacin de
proyectos, y en ocasiones -de acuerdo a las caractersticas del servicio- las escuelas pueden
ubicar a los estudiantes en situaciones de prctica temprana y profesional. Lo anterior, siguiendo
los reglamentos de prctica que cada escuela posee.

Estas acciones estn ancladas en las unidades acadmicas y debern ser atendidas en el nivel 289
central frente a requerimientos especficos. La Direccin de Vnculo con el Medio acompaa el
proceso y da cuenta del cumplimiento del Protocolo mencionado, que ayuda al fortalecimiento de
la Prestacin de Servicios Profesionales. Del mismo modo, realiza acompaamiento y asesora
durante el proceso de postulacin a fondos externos, y se preocupa del monitoreo y seguimiento
de las iniciativas adjudicadas.

La Universidad Academia de Humanismo Cristiano ha sostenido un permanente inters por


participar en iniciativas de carcter pblico, relevando a un primer lugar el impacto social que
alcanzan este tipo de iniciativas en el desarrollo de polticas pblicas a nivel local, regional y
nacional.

Entre las Unidades de Prestacin de Servicio destacan:


Programa de Investigaciones e Unidad de Prestacin de Servicios
Intervencin Territoriales (PIIT-UVS) en Trabajo Social (USTS)
290

Unidad de Prestacin de Servicios de Unidad de Prestacin de Servicios


Administracin Pblica (USSAP) de Sociologa (USS)

Unidad de Prestacin de Servicios de Programa de Educacin Ciudadana


Ciencia Poltica (USCP) Crtica (PECC)

2.2.1.2.1 PROGRAMA DE INVESTIGACIONES E INTERVENCIN TERRITORIALES (PIIT-UVS)

El Programa de Investigaciones e Intervenciones Territoriales (PIIT) surgi en el ao 2003 como un


a iniciativa impulsada por docentes de la Escuela de Geografa de la Universidad Academia de
Humanismo Cristiano, interesados en el estudio e intervencin de problemticas vinculadas a
temticas geogrficas. El trabajo del programa se articula en dos unidades: una relacionada con la
investigacin (PIIT-UEI) y otra dedicada a prestacin de servicios (PIIT-UVS). La participacin en
licitaciones pblicas se ha mantenido inalterada desde que el PIIT decidi concentrar una parte de
sus acciones en este rubro. Muchos de estos proyectos han servido para promover internamente
la insercin temprana por medio de prcticas progresivas, y han colaborado como inserciones
iniciales para profesionales recin egresados de las carreras de Geografa, Pedagoga en Historia y
Ciencias Sociales, Antropologa y Licenciatura en Historia.

AREAS DE PRESTACIN

Estudios Urbanos: Desarrolla y ejecuta proyectos que se vinculen con la caracterizacin,


comprensin y explicacin de fenmenos urbano-sociales que estructuran la realidad de
las ciudades, y que se transforman en desafos para la gestin y para la planificacin de los
espacios. Se destacan los estudios sobre el uso de suelo, sobre las posibilidades de la
intervencin barrial, sobre la recomposicin de la estructura territorial y sobre la relacin
entre formas de vida y hbitat residencial.
Estudios Patrimoniales y del Turismo: Ejecuta proyectos en el rea de la gestin y de la
planificacin turstica, as como en el rea de la puesta en valor de soportes materiales e
inmateriales de la cultura y de la naturaleza. Se relevan los estudios sobre valor
intangible, sobre la planificacin de circuitos patrimoniales y sobre los espacios
naturales valorizados desde el turismo.
Estudios sobre Educacin Geogrfica y Educacin Ambiental: Ejecuta proyectos que se
vinculen, de modo directo e indirecto con la Educacin Geogrfica o con la Educacin 291

Espacializada. En este sentido, se destacan los estudios sobre cobertura educacional y


sobre diseo e implementacin de cursos de formacin continua para profesores.

2.2.1.2.2 UNIDAD DE PRESTACIN DE SERVICIOS DE ADMINISTRACIN PBLICA (USSAP)

La Escuela de Gobierno y Gestin Pblica desarrolla la prestacin de servicios desde el ao 2005


cuando se adjudic un proyecto de Santiago Emprende. Desde esa fecha la unidad pretende incidir
en la formacin y capacitacin de lderes de gestin pblica, identificando prioridades en la oferta
del sector pblico, y la bsqueda de oportunidades de convenios en la modalidad de Convenios
Marcos con el estado o en licitaciones pblicas. De especial inters para la Escuela, por medio de
esta unidad, ha sido el fortalecimiento de la realizacin de asesoras y evaluaciones de programas
relacionados con la gestin estratgica y la alta direccin pblica.

OBJETIVOS

Desarrollar un programa de trabajo que posicione a la unidad de prestacin como una


instancia asesora experta en la formulacin, anlisis y evaluacin de polticas e
instituciones pblicas, en el medio nacional e internacional.

Gestionar proyectos de colaboracin en los cuales la EGGP vincula a la Universidad y sus


diversas facultades en proyectos que consolidan el rol docente y de investigacin que la
universidad debe tener hacia la sociedad, y los desafos actuales que ella enfrenta.

2.2.1.2.3.- UNIDAD DE PRESTACIN DE SERVICIOS EN TRABAJO SOCIAL (USTS)

Dependiente de la Escuela de Trabajo Social, esta unidad asiste profesionalmente en materias


vinculadas con la poltica social, la implementacin y evaluacin de programas sociales y con la
capacitacin para la mejora de los procesos de intervencin social.

OBJETIVOS

Desarrollar una oferta acadmica y/o programa de trabajo que posicione a la Escuela de
Trabajo Social de la Universidad Academia de Humanismo Cristiano como una instancia
asesora y capacitadora, experta en capacitacin, formulacin, anlisis y evaluacin (ex
ante y ex post) de programas y polticas pblicas en el mbito regional y nacional.
2.2.1.2.4.- UNIDAD DE PRESTACIN DE SERVICIOS DE SOCIOLOGA (USS)

En el marco de la promocin de convenios de colaboracin destinados a realizar asesoras,


evaluaciones de programas o polticas pblicas, que constituyen una oportunidad para vincularse
con el entorno social y atraer recursos, la Escuela de Sociologa defini en 2016 los siguientes
objetivos para su funcionamiento:
292
OBJETIVOS

Desarrollar un programa de trabajo que posicione a la Escuela de Sociologa de la


Universidad Academia de Humanismo Cristiano como una instancia capaz de ofrecer
servicios profesionales en la formulacin, anlisis y evaluacin de polticas pblicas, como
tambin en los ms diversos mbitos que involucran estudios en el medio
local/nacional/internacional.

Gestionar proyectos de colaboracin, en los cuales la Escuela de Sociologa vincula a la


Facultad y a la Universidad en proyectos y/o estudios que consolidan las tareas docentes,
de produccin de conocimiento, especialmente de vnculo con la sociedad de la cual la
Universidad forma parte y a cuyos fines de democratizacin creciente y desarrollo
sustentable busca contribuir permanentemente.

Definir e implementar un espacio de servicios metodolgicos especficos, relacionados con


el apoyo a la realizacin de estudios, consultoras e intervenciones, para el mbito pblico,
privado, de la sociedad civil y de organismos internacionales.

2.2.1.2.5.- UNIDAD DE PRESTACIN DE SERVICIOS DE CIENCIA POLTICA (USCP)

El origen de esta unidad data del ao 2013. En ella han participado profesores adscritos a la
escuela, egresados y practicantes. Los servicios profesionales prestados han tenido como foco las
reas de formacin ciudadana, ciudadana y formacin de profesores en temticas polticas. La
funcin fundamental de esta plataforma de colaboracin y asistencia tcnica es la generacin de
impacto en la gestin institucional pblica-privada, en la evaluacin de polticas pblicas y la
evaluacin de proyectos.

OBJETIVOS

Contribuir a intensificar el vnculo con el medio a travs de la gestin de licitaciones


pblicas provenientes del Estado, en cualquiera de sus escalas y sectores de gestin
coincidentes con las definiciones institucionales de la Escuela y la UAHC, hacindose
extensivo al mbito privado-pblico cuando corresponda.
Promover la asesora experta en la formulacin, anlisis y evaluacin de polticas, procesos
e instituciones pblicas, en el medio nacional e internacional.

2.2.1.2.6 PROGRAMA DE EDUCACIN CIUDADANA CRTICA (PECC)


293
El programa de ciudadana tiene su origen en la extinta unidad de formacin continua, creada el
ao 2006 y dependiente de la entonces llamada Escuela de Educacin. Este programa fue
focalizando su accin en asesoras tcnicas para el desarrollo de la educacin democrtica e
inclusiva, la gestin educativa basada en liderazgo y el desarrollo de la formacin ciudadana. En el
ao 2014 la unidad pas a formar parte de la Escuela de Pedagoga en Historia y Ciencias Sociales,
al interior de la Facultad de Educacin, destacndose por su acompaamiento en la construccin
de planes de formacin ciudadana y de convivencia escolar, y en la relacin currculum y
ciudadana.

OBJETIVOS

Renovar la visin de la escuela como espacio pblico democrtico y abierto a la


comunidad, que como parte de sus tareas pedaggicas transformativas, lidera el rescate
de la memoria social; establece vnculos entre la cultura local y territorial; y activa
competencias ciudadanas para el empoderamiento y mejoramiento material e inmaterial
del entorno escolar.

Promover la accin-investigacin educativa en torno a formacin ciudadana, a partir de


una perspectiva crtica, intercultural y preocupada por robustecer la sociedad civil.

Acompaar a comunidades educativas en la produccin de planes institucionales,


programas de estudio y experiencias curriculares y didcticas de educacin ciudadana.

2.2.1.3.- PRCTICAS TEMPRANAS Y PROFESIONALES

El modelo educativo de la Academia establece, para un nmero importante de sus carreras, un


sistema de prcticas tempranas y progresivas desde primer ao, permitiendo a los estudiantes
posicionarse rpidamente en un campo laboral real, donde el aporte terico cobra sentido, ya que
le permite conceptualizar, interpretar y generar una accin de respuesta a esa realidad que ve y
vive. El foco de estas acciones se desarrolla principalmente en sectores socio-econmicamente
desfavorecidos y/o exentos de asistencia pblica. Cabe destacar que este sistema de prcticas
incorporada desde los primeros aos de carrera permite ir desarrollando sostenida y
progresivamente el perfil de egreso que dialoga con un modelo de co-gestin acadmica (DIDA-
DIP-DIRA-DIVIM) en el desarrollo de acciones conjuntas.

Las Prcticas Tempranas se estructuran en un modelo sistmico que articula un proceso de


enseanza aprendizaje en aula, donde se desarrollan y potencian las capacidades reflexivas, el
trabajo de equipo, el intercambio de experiencias y la construccin de conocimiento colectivo; y el
trabajo en terreno; a travs de la insercin en tiempos progresivos de los alumnos en una realidad
social e institucional.

Este sistema de intervencin progresiva propicia el ingreso temprano y profesional de los


estudiantes regulares que cursan algn plan formativo. Estas acciones cuentan con el apoyo
central de una unidad que debe sistematizar y analizar las experiencias de intervencin social 294
vinculadas a las Facultades y Escuelas de la Universidad, identificando los distintos modelos y
enfoques de la intervencin. La DIVIM ser responsable del acompaamiento territorial
permanente a los estudiantes, generando espacios de encuentro interdisciplinario entre
estudiantes, docentes y coordinadores de prctica. Para esto, promover Convenios Marco de
Colaboracin Institucional y activar redes comunitarias a nivel local, que permitan la realizacin
de las mismas. De la misma forma, la DIVIM proporciona un Sistema Informtico Territorial para
Seguimiento de Prcticas (SITES).

El ejercicio reflexivo de estas prcticas colabora directamente con los procesos de transformacin
e innovacin del desempeo profesional esperado, brindando experiencias profesionalizantes que
dinamizan el campo profesional y que densifican la lgica de actuacin tcnica y reproductiva que
caracteriza el quehacer profesional. De este modo, se espera -de forma complementaria- que el
estudiante genere una comprensin progresiva y fundada desde la delimitacin de mbitos de
experiencia disciplinar en torno a los campos ocupacionales de su propio quehacer. Cabe destacar
que este sistema logra valorizar el conocimiento profesional que no ha sido considerado desde la
lgica acadmica como un saber vlido. Las prcticas tempranas y progresivas apuestan a valorar
la produccin de conocimiento que se desarrolla en la accin institucional fuera de los mrgenes
del quehacer cientfico.

Para el perodo 2014-2016 las prcticas tempranas se concentran preferentemente en


instituciones de carcter pblico, alcanzando un importante nmero de acuerdos entre las
instituciones externas y las escuelas para la incorporacin de estudiantes en proceso de formacin
profesional.

PRCTICAS TEMPRANAS 2014 2015 2016 TOTAL


Nmero de estudiantes en prctica por ao 830 796 560 2.186
Nmero de practicantes en instituciones pblicas 362 303 164 829
Nmero de practicantes en instituciones privadas y ONGs 252 189 190 631
Nmero de convenios establecidos 23 20 6 49
Nmero de acuerdos establecidos 235 216 197 648
Nmero de supervisores de prctica interno 17 15 15 47
Nmero de supervisores de prctica externo 65 72 67 204
Fuente: Direccin de Vnculo con el Medio

En el caso de las Prcticas Profesionales, stas se encuentran reguladas por Reglamentos y


normativas estandarizadas y pertinentes a cada disciplina, y responden a acciones de gestin
descentralizadas y organizadas por las Escuelas, a cargo de un Coordinador de Prcticas.
Una de las experiencias que ha dinamizado la insercin de prcticas tempranas y/o progresivas es
el modelo desarrollado por la carrera de Geografa a travs del Proyecto Ipes, instancia
profesionalizante en la que los estudiantes presentan los resultados alcanzados en una jornada
con los Centros de Prcticas, constituyndose un espacio de dilogo e intercambio con las
instituciones de acogida.

Durante el perodo 2014-2016 las prcticas profesionales muestran un comportamiento global con 295

un importante impacto en instituciones de carcter pblico, alcanzando un nmero significativo


de acuerdos establecidos, que concreta la incorporacin de estudiantes a una experiencia
formativa profesionalizante.

PRCTICAS PROFESIONALES 2014 2015 2016 TOTAL


Nmero de estudiantes en prctica profesional por ao 392 306 319 1.017
Nmero de practicantes en instituciones pblicas 195 178 167 540
Nmero de practicantes en instituciones privadas y ONGs 156 103 131 390
Nmero de convenios establecidos 16 21 58 95
Nmero de acuerdos establecidos 178 136 171 485
Nmero de supervisores de prctica interno 32 26 30 88
Nmero de supervisores de prctica externo 78 57 51 186
Elaboracin: Direccin de Vnculo con el Medio

La incorporacin de estudiantes en instituciones externas implica establecer convenios y acuerdos


con Centros de Prcticas, desplegados en toda la Regin Metropolitana. Esta cobertura
comprende el monitoreo desde el nivel central conjuntamente con las escuelas, a travs de sus
respectivos coordinadores de prcticas.
296
2.2.1.4 APRENDIZAJE -SERVICIO

La metodologa de Aprendizaje-Servicio (APS) considera la insercin de los estudiantes en


procesos de intervencin especfica relacionada con los campos objetuales y problemticos
propios de la disciplina. Corresponde a una derivacin tcnica de las posibilidades didcticas que
tiene una institucin educativa que ha declarado su inters por impactar en la realidad 297
circundante desde el mismo proceso de formacin. Esta metodologa de trabajo se ha ido
consolidando de modo diferenciado en algunas escuelas, contando en algunas ocasiones con el
apoyo de servicios comunitarios o unidades de prestacin de servicios. Las acciones involucradas
se encuentran asociadas al desarrollo regular de alguna actividad curricular, principalmente de un
curso o de un taller.

Los docentes y acadmicos que han propiciado el uso de esta metodologa, han debido ajustar sus
programas de formacin, integrando la experiencia y los procesos que ella involucra. Esta reflexin
es un canal que hace plausibles desarrollos de conciencia crtica que superen las estructuras
formales de funcionamiento e integren a los sujetos.

Las experiencias de intervencin social establecidas bajo variables de servicio y aprendizaje


potencian el trabajo con perspectiva transformadora y con miradas complejas. Con esta finalidad
se han dispuesto algunos convenios especficos, adems de los ya existentes, para avanzar en
colaboraciones particulares con territorios de inters para distintas escuelas de la universidad.

CONVENIOS AO

I. Municipalidad de Lo Prado 2014

Asociacin de Municipalidades Rurales (AMUR) 2014

I. Municipalidad de Santiago 2015

I. Municipalidad de Alhu 2015

I. Municipalidad de Huechuraba 2016

I. Municipalidad de Cerrillos 2016

I. Municipalidad de Recoleta 2016

Corporacin Cultural de Pealoln 2016

Fuente: Direccin de Vinculo con el Medio


Una de las especificidades del Aprendizaje-Servicio es el proceso de retroalimentacin formal y
comunicacin pertinente. Este consiste en la devolucin y entrega de resultados directos a la
comunidad, lo que ha permitido consolidar espacios de trabajo progresivos, contribuyendo a la
transferencia de herramientas para la autogestin de la comunidad. Desde esta perspectiva se
consolidan los ejes operativos descritos en el Modelo de Intervencin Territorial que la
universidad declara. Dentro de las experiencias ms relevantes para destacar en el perodo se
cuentan: 298

Ao Centro, Institucin, Comuna Escuela Curso Actividad


Organizacin y/o Regin
y/o Pas
2014 Fundacin Amrica Hait Escuela de Taller N2: Elaboracin de Cartografa para
Solidaria Geografa Investigacin e Diagnstico Territorial-Regional
Intervencin de Hait
Territorial

2014 Programa para el Alhu Escuela de Teledeteccin Instalacin de biofiltros,


combate a la Geografa Sociologa Rural sistema tecnolgico construido
desertificacin del Sociologa en base a material orgnico
PNUD y la Unin Antropologa que mediante filtracin
Europea biolgica logra reutilizar las
aguas grises domiciliarias,
permitiendo a los habitantes de
zonas de escasez hdrica regar
hortalizas y rboles frutales
para auto consumo.
2014 Ilustre Municipalidad de Alhu Escuela de Sociologa Rural Levantamiento de informacin
Alhu Sociologa para el diseo y actualizacin
Escuela de del Plan de Desarrollo
Antropologa Comunal, PLADECO Paisaje
de conservacin
2014 Ilustre Municipalidad de Alhu Escuela de Procesos y Estudio de Riesgos de Incendio
Alhu Geografa Dinmicas del en la comuna y un Estudio de
Suelo Contaminacin por Suelos con
Metales Pesados

2014 Junta de Vecinos Lo Prado Escuela de Historia Oral Reconstruccin de la historia


Poblacin Santa Anita Historia de la Poblacin Che Guevara en
el Santiago de la Unidad
Popular 1970 1973.
2014 Taller Laboral Esperanza Lo Prado Escuela de Introduccin al Elaboracin de una estrategia
y Club de Adulto Mayor Sociologa y Diseo Teatral metodolgica interdisciplinaria
24 de agosto Escuela de Taller de que permita trabajar la
Teatro Integracin V violencia naturalizada entre
(Socio praxis) mujeres, la violencia ejercida
desde el mbito social y la
violencia organizacional.

2014 Colegio Mustafa Kemal Lo Prado Escuela de Pasanta V Acompaamiento clnico-


Psicologa psicolgico para alumnos y
familias de la comunidad del
establecimiento educacional.
2014 Colegio Mustafa Kemal Lo Prado Escuela de Diseo Teatral Establecimiento de
Teatro capacidades creativo-artsticas
para el fortalecimiento de la
asociatividad local y vecinal a
travs del uso de Marionetas y
el uso del cine documental
2015 Centro de Capacitacin La Pintana Escuela Pasanta VI Activacin de la participacin
Usted Crey en M Psicologa social de los vecinos de la Villa
Primavera, apuntando al apoyo
mutuo, a la colaboracin, al
fortalecimiento de la
organizacin social, y al
desarrollo comunitario.
299
2015 Ilustre Municipalidad de Alhu Escuela de Curso de Clnica Acompaamiento jurdico para
Alhu Derecho Jurdica la regularizacin de tierras y
asesora en temas legales en
materia de familia.
2015 Departamento de Recoleta Escuela de Curso Trabajo Diagnstico de
Educacin rea Geografa de Campo III Establecimientos Educativos
Infraestructura, Municipales de la Comuna para
Proyectos y Obras, la construccin de un modelo
I.Municipalidad de de gestin territorial.
Recoleta
2015 Junta de Vecinos N 14, Providencia Escuela de Taller de Diagnstico de problemticas
Providencia Sociologa Integracin V barriales.
(Socio praxis)
2015 Villa San Luis de Maip Maip Escuela de Diseo Teatral Establecimiento de
Teatro capacidades creativo-artsticas
para el desarrollo de
estrategias de trabajo en
equipo y de autovaloracin
personal e identidad
comunitaria, a travs del uso
de Marionetas y el uso del cine
documental.
2016 Centro Cultural Santiago Escuela de Danza Repertorio Instalacin colectiva montaje
Matucana 100 /Museo Grupal dancstico.
Nacional de Bellas Artes Gestin
Cultural
2017 Oficina Migrante de la I. Santiago Escuela de Taller de Construccin de procesos
Municipalidad de Pedagoga en Desarrollo diagnsticos en las reas
Santiago/ Barrio Educacin Profesional educativa, territorial, social y
Balmaceda Diferencial/Escue Docente cultural.
la de Pasanta VI
Geografa/Escuel Taller N2:
a de Psicologa/ Intervencin
Escuela de Territorial
Trabajo Social
2017 I.Municipalidad de Buin; Santiago Escuela de Danza Tutora de Instalacin colectiva montaje
I. Municipalidad de San Interpretacin dancstico.
Joaqun; Teatro Taller
Municipal de Rancagua Coreogrfico
Taller de
Interpretacin
FACULTAD 2014 2015 2016

Ciencias Sociales 81 52 27

Artes 4 2 40
300

Pedagoga 2 35

TOTAL 87 54 102

Fuente: Direccin de Vnculo con el Medio

2.2.1.5 ACTIVIDADES DE EXTENSIN

Tal como es definida en la Poltica de Vinculo con el Medio, la Extensin Artstico-Cultural para
nuestra Universidad, no solo presenta la forma tradicional de vnculo con la sociedad, permitiendo
el acercamiento y enriquecimiento cultural de comunidades y personas, sino tambin el desarrollo
de experiencias innovadoras en el rea de la cultura, vinculadas a nuevos campos de desarrollo
profesional y a la utilizacin del arte y la cultura como medio y expresin para el desarrollo de
cada actor individual y/o colectivo. La extensin cultural se concibe como una interrelacin entre
la Universidad y el entorno local, regional, nacional e internacional, desde el cual se establecen
dilogos y reflexiones que nos permiten enfrentar el desafo de ser una Universidad
comprometida con nuestra sociedad. La apertura a la comunidad implica no solo llevar la
extensin cultural, sino atraer, rescatar y co-construir propuestas culturales en conjunto con las
comunidades presentes en nuestro entorno. Estas acciones se desarrollarn desde las unidades
acadmicas y recibirn asistencia del nivel central en caso de ser requerido.

Es importante consignar que la parte ms sustantiva de las actividades de extensin son acciones
descentralizadas, gestionadas directamente por las Escuelas, y planificadas con asignacin de
recursos en los POAs. Tambin existen actividades de extensin planificadas por las Facultades y
por el nivel central de la Universidad que propician el vnculo de inters escalar mayor. Dentro de
las actividades es posible identificar aquellas que han permanecido en el tiempo con mltiples
versiones, y aquellas que responden a las consideraciones estratgicas y de lectura de contexto
y/o de desarrollo disciplinar social, pedaggico y artstico.
TIPO DE ACTIVIDAD 2014 2015 2016
Conferencias, Seminarios, Jornadas, Congresos UAHC 139 76 119
Conferencias, Seminarios, Jornadas, Congresos UAHC y otras entidades 10 19 39
Actividades Artsticas Culturales UAHC 39 19 56
Actividades Artsticas Culturales UAHC y otras entidades 33 47 6
Otros 33 2 32 301

TOTAL 254 163 252


Fuente: Vnculo con el Medio

2.2.1.5.1 ACTIVIDADES DE EXTENSIN PERMANENTES


La Universidad ofrece al entorno local, regional y nacional, una serie de instancias para la difusin
del conocimiento y para la instalacin del debate intelectual a travs de Seminarios permanentes y
Ciclos de Conferencias. Procura contribuir desde el dilogo y la reflexin a la transferencia del
pensamiento social, pedaggico y artstico, para la resolucin de las grandes problemticas de
nuestra sociedad. Las actividades de extensin de carcter permanente dan cuenta del inters
investigativo y la socializacin de sus resultados, as como tambin, la generacin de espacios de
debate y transferencia de resultados. Las actividades que han alcanzado una regularidad son:
Seminario de Resistencia Territorial (13 versiones); Ciclo de Conferencias sobre Naturaleza (12
versiones); Ciclo de Conferencias sobre Debate Terico Contemporneo (11 versiones); Ciclo de
Conferencias sobre Diversidad y Educacin (4 versiones), Encuentro de Danza De Plaza Brasil (12
versiones); Ciclo de Teatro Egreso (6 versiones); Ciclo de Danza Egreso (17 versiones); Seminario
Permanente de Medio Ambiente y Territorio (4 versiones); Encuentro de Jvenes Coregrafos (4
versiones); Jornadas de Intervencin+ Espacios+ Posibilidades (8 versiones); y las Jornadas de
Intervencin Comunitaria (10 versiones); Foro Internacional de Formacin Ciudadana (4
versiones); y Escuela de Primavera MATHILDA (3 versiones).

Un ejemplo claro de actividades de extensin permanente y colaborativa son las acciones


desarrolladas conjuntamente con el Centro de Estudios Interculturales e Indgenas (CIIR) del cual la
Universidad Academia de Humanismo Cristiano es parte junto a la Pontificia Universidad Catlica y
la Universidad Diego Portales, bajo el modelo de consorcio acadmico para el desarrollo de lneas
de investigacin centradas en Subjetividad y Conflicto, Patrimonio Cultural, Desarrollo y Medio
Ambiente, y Polticas Pblicas.

2.2.1.5.2 ACTIVIDADES DE EXTENSIN NO PERMANENTES


De acuerdo a lo declarado, existen actividades de extensin que van respondiendo a las lneas de
trabajo coyuntural y estratgico de las unidades acadmicas. A continuacin se describe a grandes
rasgos el trabajo en extensin por cada ao del perodo evaluado.
EXTENSIN 2014129

Un aspecto relevante de este ao ha sido la realizacin de diversas conferencias internacionales


dictadas por destacados intelectuales, entre ellos: el gegrafo social britnico David Harvey; la
politloga belga Chantal Mouffe, el periodista francs y director de Le Monde Diplomatique Serge
Halimi y el argentino Alfredo Carballeda, experto en intervencin social, quienes participaron en el
exitoso ciclo Universidad, Arte y Ciudadana, realizado en conjunto con la Municipalidad de 302
Providencia. A ellos se suman otros intelectuales como Koldo Mikel Santiago Redond, jurista
experto en derechos fundamentales; el socilogo belga Edwin Zacca, director del Centro de
Estudios sobre Desarrollo Sostenible (CEDD) del Institut de Gestion de lEnvironnement et
dAmnagement du Territoire de la Universidad Libre de Bruselas, Blgica; los destacados
antroplogos Miguel Alberto Bartolom, investigador del Instituto Nacional de Antropologa e
Historia de Mxico; Joao Pacheco de Oliveira del Museo Nacional de Rio de Janeiro, Brasil y Alicia
Barabas del Instituto Nacional de Antropologa e Historia de Mxico; los gegrafos brasileos
Oscar Sobarzo y Daniel Vallerius, de la Universidad Federal de Sergipe y de Par respectivamente;
el cientista poltico francs Franck Gaudichaud, y Csar de Vicente, ensayista, fillogo,
investigador, director de escena y animador teatral espaol, entre otros. Destaca de modo
especial la realizacin de la Universidad Internacional de Verano con el apoyo de la Unin Europea.

Durante el ao se desarrollaron importantes eventos acadmicos y culturales, entre ellos, la


conferencia magistral que dict en mayo el Presidente de Ecuador Rafael Correa, la cual estuvo
organizada por nuestra casa de estudio en conjunto con otras instancias; el Primer Congreso de la
Red Latinoamericana de Antropologa Jurdica (RELAJU) en Chile, y la Conmemoracin de los 75
aos de la llegada del Winnipeg a Chile.

Asimismo, se apoy el estreno de la obra El Testigo, de los franceses Claude Brumachon y


Benjamin Lamarche, interpretada por la Escuela de Danza y la Compaa Danza Espiral; y la
segunda versin del Festival Internacional de Teatro Callejero FITKA 2014, evento que cont con la
colaboracin de la Escuela de Teatro de la Universidad, entre otras.

EXTENSIN 2015

Durante el ao 2015 el Fondo para el Desarrollo de los Pueblos Indgenas de Amrica Latina y El
Caribe convoc a lderes y profesionales indgenas a postular para la Cuarta versin del Diplomado
en Derechos Indgenas, Conflictos Territoriales y Consulta Previa, auspiciado por la Universidad
Indgena Intercultural (UII) e impartida en conjunto por la Universidad Indgena Intercultural (UII),
la Universidad Academia de Humanismo Cristiano (UAHC), la Universidad Indgena Amawtay Wasi
del Ecuador y la Ctedra Indgena Intercultural.

Tambin se destaca para este ao la realizacin del Seminario Internacional de Economa Social y
Solidaria Otras economas estn sucediendo, organizado por el Instituto de Humanidades; Ciclo
Antropologas del Sur, organizado por la carrera de Antropologa; la Feria Primavera Libro 2015
instancia organizada por editoriales independientes conjuntamente con la Municipalidad de

129
Anexo N 65. Memoria Institucional 2014, Universidad Academia de Humanismo Cristiano.
Providencia; El Lanzamiento informe anual de Derechos Humanos. Comisin de tica contra la
Tortura; las Olimpiadas Escolares de Geografa, evento organizado por la Carrera de Geografa en
vinculacin y apoyo con la Sociedad Chilena de Ciencias Geogrficas, y que ha contado en sus dos
versiones con el financiamiento de EXPLORA CONICYT; las XII Jornadas de Historia de la Educacin
Chilena organizadas por la Facultad de Pedagoga; el II Ciclo Universidad y Ciudadana: Premios
Nacionales, actividad en que participaron Manuel Antonio Garretn, Jorge Pinto Rodrguez, Ivn
Nez Prieto, Sergio Gonzlez Miranda y Toms Moulin. Entre las actividades artstico culturales 303

destacan, el IV Encuentro de Danza Emergente; el V Foro de especialistas "Teatro para nios, nias
y adolescentes"; el Ciclo de Danza Joven; las Obras Teatrales Alas de Acero, Un Gran Viaje,
Adaptacin del mago de Oz, Las enseanzas de mi abuelito Bertoldo, Recabarren, No
hombre, Demencia, Nacer; los montajes de danza Migraciones y Festival de Danza Joven.
Por ltimo, se destaca el Ciclo de Cine Documental y el Laboratorio Escnico con Balmaceda Arte
Joven, dirigido a promover el trabajo teatral de compaas independientes y escolares.

Tambin se destaca la Universidad Abierta, actividad organizada por las Escuelas de Msica,
Danza, Teatro y Cine de la Facultad de Artes, la cual abre sus puertas al pblico para participar en
una serie de talleres artsticos culturales (batera, circo, danza, actuacin manejo de cmara y post
produccin, entre otros), todos gratuitos.

EXTENSIN 2016

Bajo el lema, La Academia sale a la Calle, se promueve el Ciclo de Dilogos en la plaza, actividad
desarrollada en el Oden de la Plaza de Armas de Santiago, y organizada por la Universidad en
colaboracin con la Municipalidad de Santiago. Este ciclo tuvo como objetivo entregar elementos
clave para entender los temas ms relevantes de la contingencia nacional e internacional del
ltimo tiempo (Aborto, Conflicto en la Araucana, Conflicto en Medio Oriente, Reforma laboral y
Ley de Inclusin) para generar reflexin y debate pblico sobre ellos. Desde aqu, se incentiv un
vnculo directo entre la Universidad -representada por destacados docentes, especialistas en las
temticas abordadas- y el pblico asistente.

Tambin se destacan las III Jornadas Dirigentes Sociales, organizada por DIDECO de la
Municipalidad de Huechuraba con la colaboracin de nuestra universidad; el Conversatorio
Internacional Qu exigimos y esperamos de los agentes protagonistas para la Transformacin?,
actividad desarrollada con el apoyo del DAAD, en colaboracin con el Kolleg para la Gestin y
Formacin del Desarrollo Sostenible (KMGNE) y la Universidad Eberswalde para el Desarrollo
Sostenible (HNEE): el Encuentro con Direccin Nacional de Fronteras y Lmites del Estado (DIFROL):
el patrocinio a la Feria ambiental municipal organizada por la Municipalidad de La Pintana; la Feria
Vespertina; el Seminario Niez, Ciudadana y Formacin en Derechos Humanos, actividad
organizada en el marco del convenio entre el Museo de la Memoria y los Derechos Humanos y la
Universidad.

Durante todo el ao la universidad alberg el Encuentro del Campo a la Ciudad organizado con
PILGUA -asociacin de pequeos productores agroecolgicos-el que comprende espacios de
comercializacin de los productos orgnicos y una oportunidad para aprender sobre
sustentabilidad. Se destacan adems actividades como el III Ciclo Bestiarios de Cine Documental,
una nueva versin del Festival de Danza Joven, el III Festival Integrado de Artes Golpe Tierra; el IV
Encuentro de conjuntos Instrumentos Escolares de la Regin Metropolitana; el IV Encuentro de
Coros Escolares de la Regin Metropolitana; el IV Ciclo de Conciertos Abiertos; la VI muestra del
Grupo de Sicuris. Con la colaboracin entre la Escuela de Danza y la Compaa de Danza Espiral se
estrena la obra Victor Jara con el patrocinio del Centro Coreogrfico de Nantes
304
Por ltimo, como una lnea estratgica del CEIS de Trabajo Social se lanz el programa de
intervencin integral en poblacin migrante que culmin con la presentacin del Programa de
Espaol para Haitianos, en el que colaboraron otros servicios de la universidad como el CAPS y la
Clnica Jurdica.

2.2.1.6 FORMACIN CONTINUA

La Formacin continua se asocia directamente a la mantencin del vnculo con el mundo


profesional por la va de la identificacin de necesidades de formacin para impulsar cambios,
innovaciones y transformaciones. Se ejecuta a travs de certificaciones del tipo diplomados y
posttulos que permiten entregar a estudiantes, egresados y titulados, as como al resto de la
sociedad, el conocimiento para el desarrollo de sus potencialidades, con el sello distintivo que nos
da nuestra misin y visin.

Las actividades de educacin continua, adems de explorar temas emergentes en el ejercicio


profesional, han significado una fuerte vinculacin con el medio a travs de alianzas estratgicas
con organismos pblicos, Organizaciones No Gubernamentales, Asociaciones Gremiales y
Organizaciones sociales de base, tanto en el nivel de ejecucin como en los auspicios y patrocinios
a esas actividades. Permite, adems, su presencia en temas disciplinarios relevantes y el
establecimiento de vnculos con el medio profesional y organizaciones sociales.

Para estos objetivos, la Universidad Academia de Humanismo Cristiano, crea la Unidad de


Formacin Continua, inserta en la Direccin de Vnculo con el Medio. Es una Unidad que
acompaa la apertura, desarrollo y cierre de los diplomados y posttulos, sistematizado todo este
proceso.

Cada Escuela y Facultad vela por la pertinencia y calidad de sus propuestas, aprobadas en sus
respectivos consejos de facultad. Los principios bsicos estn instalados en el Protocolo de Gestin
para Diplomados y Posttulos130, con la finalidad de actualizar y ajustar el procedimiento dentro de
la lgica de mejoramiento continuo y aseguramiento de la calidad. Este protocolo es un
documento que orienta a cada facultad en la creacin de nuevos programas y ejecucin de nuevas
versiones para aquellos diplomados y posttulos aprobados institucionalmente.

Existe una oferta de diplomados, cursos y seminarios que ofrecen la posibilidad de actualizacin,
reflexin y dilogo disciplinario e interdisciplinario que va enriqueciendo no slo la mirada frente a
las problemticas sociales sino que tambin inciden en el proceso de intervencin y accin social.

130
Ver anexo N66. Protocolo de Gestin de Diplomados y Posttulos.
DIPLOMADOS 2014 2015 2016

Facultad Ciencias Sociales 6 7 7


305
Facultad de Artes 3 3 1

Facultad de Pedagoga 1 6

TOTAL 9 11 14

Fuente: Unidad de Formacin Continua- DIVIM

Tal como se aprecia, la trayectoria en formacin continua ha ido en aumento, en la medida que la
oferta en diplomados transit a una diversificacin acorde a la deteccin de necesidades
obtenidas a travs de las instancias de encuentro con titulados y empleadores.

FACULTAD 2014 2015 2016

Diplomado Especializado en Diplomado Especializado en Diplomado Especializado en


Abuso Sexual Infantil: Abuso Sexual Infantil: Abuso Sexual Infantil:
Diagnstico y Estrategias de Diagnstico y Estrategias de Diagnstico y Estrategias de
Intervencin. Intervencin. Intervencin.
CIENCIAS SOCIALES
Diplomado Especializado en Diplomado Especializado en
Abuso Sexual Infantil: Abuso Sexual Infantil:
Diagnstico y Estrategias de Diagnstico y Estrategias de
Intervencin (Regiones). Intervencin (Regiones).

Diplomado en SIG:
Herramientas de Informacin y
Gestin.

Diplomado en Metodologas de Diplomado en Metodologas de Diplomado en Metodologas


Anlisis para el Trabajo en Anlisis para el Trabajo en de Anlisis para el Trabajo en
Ciencias Sociales. Ciencias Sociales. Ciencias Sociales.

Diplomado en Metodologas Diplomado en Metodologas Diplomado en Metodologas


Participativas para la Participativas para la Participativas para la
Intervencin Social y Intervencin Social y Intervencin Social y
Comunitaria. Comunitaria. Comunitaria.

Diplomado Pericial Social Diplomado Pericial Social Diplomado Pericial Social


Forense. Forense. Forense.

Diplomado Internacional de Diplomado Internacional de Diplomado Internacional de


Verano: Cultura y Comunicacin Verano: Cultura y Comunicacin Verano: Cultura y
para la Sustentabilidad, con para la Sustentabilidad, con Comunicacin para la
nfasis en el Cambio Climtico. nfasis en el Cambio Climtico. Sustentabilidad, con nfasis en
el Cambio Climtico.

Diplomado SPSS en la Toma


Decisiones en las Ciencias
Sociales, la Educacin y las
Polticas Pblicas. 306

Diplomado en Terapia Infanto-


Juvenil Aperturas Entorno al
Juego como Espacio Creativo.

SUBTOTAL 6 7 7

Diplomado Docencia Diplomado en Convivencia


Universitaria. Escolar.

Diplomado Pedagoga de la Diplomado Pedagoga de la Diplomado en Liderazgo


Palabra. Palabra. pedaggico.

PEDAGOGA Diplomado en Tcnicas Diplomado en Tcnicas Diplomado en Educacin


Psicoartsticas y Teatrales para la Psicoartsticas y Teatrales para la histrica, pasado reciente y
Educacin y la Intervencin. Educacin y la Intervencin. memoria.

Diplomado en Historia Reciente Diplomado en Formacin


de Chile y Pedagoga de la Ciudadana. Insumos tericos y
Memoria. prcticos para la
implementacin curricular y el
desarrollo de estrategias
didcticas.

Diplomado en Inclusin
Educativa para la
Transformacin Social.

Diplomado en Escritura
Creativa. Aproximacin a la
escritura literaria: poesa,
narrativa y guin.

SUBTOTAL 3 3 6

ARTES Diplomado en Artes Circenses. Diplomado en Artes Circenses.

SUBTOTAL 1 1

TOTAL 9 11 14
FACULTAD 2014 2015 2016

En Educacin Bsica Mencin Educacin Bsica mencin


en Lenguaje y Comunicacin. Lenguaje y comunicacin.

Educacin Bsica mencin 307


Historia, Geografa y
Ciencias Sociales.
PEDAGOGA
Orientacin.

TOTAL 1 3

Fuente: Direccin de Registro Curricular y Admisin

MATRICULA 2014 2015 2016

TOTAL 205 117 208

Fuente: Direccin de Planificacin y Evaluacin

2.2.1.7 PUBLICACIONES

Como parte de la misin institucional y su vnculo con la transformacin social, la Universidad


debe fomentar la transferencia de conocimiento desarrollado. Para esto la Direccin de
Investigacin y Postgrados (DIP), a travs de su Unidad de Publicaciones, ha generado
orientaciones para fomentar la difusin de obras trabajadas y creadas por acadmicos; y al mismo
tiempo para colaborar en el fortalecimiento de plataformas de divulgacin en el formato de
revistas cientficas. Uno de los mecanismos es el Protocolo para publicacin y edicin de
obras, 131 que especifica los procedimientos propios que debe seguir un autor para ser
beneficiario del fondo de publicacin y, eventualmente, para formalizar derechos de autor y
acciones de distribucin. Este fondo integra dos lneas de trabajo: 1) Investigacin acadmica o
ensayo; 2) Creacin artstica. Otro de los mecanismos se expresa en el Protocolo para la
publicacin de Revistas,132 que orienta sobre los procedimientos tcnicos, evaluativos, de soporte
digital y editoriales que deben seguir las unidades para activar el tem presupuestario respectivo.

Cabe destacar que la Unidad de Publicaciones tiene entre sus responsabilidades la gestin del
proceso de impresin, que parte con la solicitud y aprobacin de presupuestos y termina en la
recepcin del material impreso; seguimiento al registro de los costos de cada publicacin, velando
por su ajuste al presupuesto general aprobado; distribucin de copias impresas a las distintas

131
Ver anexo N67. Protocolo para publicacin y edicin de obras.
132
Ver anexo N68. Protocolo para la publicacin de revistas.
unidades de la universidad: Biblioteca, Sala de Ventas, Direccin de Vinculacin con el Medio,
Direccin de Comunicaciones, Extensin y Promocin; y gestin del envo a la agencia de
distribucin, que a su vez posiciona estas obras en libreras nacionales y ferias.

Estas acciones estn coordinadas directamente con Biblioteca Central para ingresar las nuevas
publicaciones a la coleccin, difundirlas y visibilizarlas entre sus usuarios, integrar los nuevos
nmeros de cada revista al stock disponible en la sala de ventas y elaborar informes peridicos 308
sobre el flujo de revistas: ingresos y canje interbibliotecario (bianuales) y ventas (mensuales); los
que son remitidos a la unidad de publicaciones.

Las Ediciones UAHC cuentan con puntos de venta distribuidos en las correspondientes bibliotecas
de cada campus.

2.2.1.7.1.-EDICIONES UAHC
La Universidad reactiv su lnea de trabajo editorial autnoma en referencia a la Poltica de
Investigacin y Postgrado y en referencia a la Poltica de Vinculacin con el Medio. En ese
contexto, ha puesto en valor la produccin interna y ha asegurado a travs de mecanismos
conocidos convocatorias abiertas a publicacin, edicin y distribucin de trabajos inditos de
naturaleza narrativa y audiovisual. De modo complementario y paralelo, ha seguido propiciando
alianzas con otras instituciones para promover la edicin y la distribucin conjunta. A continuacin
se expresan las obras editadas y coeditadas por la Universidad.

FACULTAD 2014 2015 2016

EDICIONES UAHC Pablo Bruna Araya Lpez. Pablo Bruna Tecla Negra . Arturo Schwager-Puchoco.
Valderas Restos e indicios del
(Obra Musical) (Obra patrimonio industrial del
Musical) carbn.

Pablo Bruna Blues Callejero. Alejandro Jvenes desacreditados.


Tsukame Ideologas y estrategias
(Obra Musical) de control de la
delincuencia juvenil en el
neoliberalismo chileno.

Hugo Oro, tierras e indios.


Contreras Encomienda y servicio
personal entre las
comunidades indgenas
de Chile Central, 1541-
1580.

Jos Olavarra Ponerse los pantalones.


Sobre hombres y
masculinidades.

Ximena Tiempos y lugares.


Valds Transformaciones
socioculturales a lo largo
de tres generaciones en
localidades rurales de
Chile Central.

Jaime Territorios: la vida de los


Vsquez sueos.

(Obra Musical)
309
CO-EDICIONES Ana Lpez y Testimonios Pablo Pozzi Rebeldes e
UAHC otros. de los (Con CLACSO) inconformistas. Procesos
Cordones de politizacin y rebelda
(Con CNCA, Industriales. en Amrica Latina.
Ediciones
IPS).

Magdalena Cultura de Rosario Rukas mapuche en


Cajias y Izquierda, Carmona (Con ciudad. Cartografa
Pablo Pozzi violencia y CNCA) Patrimonial de la Regin
(Con poltica en Metropolitana.
FILO:UBA, Amrica
CLACSO). Latina.

Manuel Fumando Milton Godoy Sociedad y Minera en el


Fernndez y Opio: de la (Con Norte Chico, 1840 1930
Cristian asamblea Ediciones
Figueroa constituyente USACH)
al poder
ciudadano
(Con Mutante
Editores).

Domingo Nueva Constitucin y


Namuncura pueblos indgenas
(Con
Fundacin
Ford)

Araos, Isabel Desafos del Sistema


et al (con Universitario en Chile en
Ministerio de torno a la inclusin social
Desarrollo
Social)

Margarita Patrimonio y pueblos


Alvarado y indgenas.
otros (Con
CIIR-PUCCh-
UDP-UAHC,
Ediciones
Pehun

Enzo Videla y El Orden fabril.


Otros (Con Paternalismo industrial
Amrica en en la minera chilena.
Movimiento, 1900-1950.
USACH)
Jos Bengoa Reforma Agraria y
(Con Revuelta Campesina
ediciones
LOM)

Cecilia Reflexiones sobre


Snchez y poltica y cultura. Marcos
Marcos Garca de la Huerta.
Aguirre (eds.) Lecturas y deslecturas. 310

(Con
ediciones
LOM)

Paulina Vidal La juventud universitaria


(Con chilena y el enfoque de
ediciones gnero.
Publicia,
Alemania)

TOTAL 2 4 16

Fuente: DIP

2.2.1.7.2 REVISTAS
En el marco del apartado sobre publicaciones que contiene la Poltica de Investigacin y
Postgrado, la Universidad ha provisto mecanismos para potenciar el trabajo de divulgacin
cientfica que promueven las unidades acadmicas (escuelas e institutos) a travs de revistas
cientficas. De modo particular, la Universidad aprovisiona para tales fines un tem presupuestario
fijo que se transfiere a dichas unidades, siendo el ya mencionado protocolo para publicacin de
revistas, el que define los procedimientos para activar la edicin y publicacin. Los encargados de
revistas son capacitados en el uso de la plataforma OJS, y el Sistema de Bibliotecas contribuye al
establecimiento de intercambio y canje nacional e internacional.

NOMBRE REVISTA ESCUELA AO ORIGEN INDEXACIN TIPO EDICIN

Instituto de 1995 Latindex Catlogo Semestral


Humanidades
Revista Academia Biblioteca Virtual de CLACSO-
Ulrichs

Escuela de Psicologa 1999 Latindex Catlogo Semestral

Revista Castalia

Latindex Directorio - Biblioteca Semestral


Virtual de CLACSO Ulrichs
Revista Paulo Freire Facultad de Pedagoga 2002
Latindex Directorio

Revista Isla Flotante Escuela de Periodismo 2009 Red de revistas Semestral


Iberoamericanas en
comunicacin y cultura

Revista Tiempo Histrico Escuela de Historia 2011 Latindex Catlogo Semestral

CLASE
311

Dialnet

DOAJ

ERIH PLUS

Latindex Catlogo

Revista Espacios Escuela de Geografa 2011 Semestral

Revista de Antropologas Escuela de Antropologa 2014 Latindex Catlogo. ERIH PLUS Semestral
del Sur

Fuente: DIP

Adems, la Universidad cuenta con una membresa CROSSREF, activa desde marzo del ao en
curso y que permitir dotar de DOI (Digital Object Identifier) a nuestras revistas y a los artculos en
ellas publicadas.

En la pgina web institucional se encuentra el registro sistematizado de las publicaciones de la


Universidad, con sus respectivas indexaciones: http://www.academia.cl/investigacion/revistas.
Todos los artculos se encuentran disponibles en formato OJS. La mayor parte de las revistas
cuentan con edicin en papel, manteniendo el canje con 40 universidades del pas y ms 15
instituciones de promocin cientfica.

2.2.1.8 CENTROS DE INVESTIGACIN

La Universidad cuenta con una definicin de instancias dependientes de las escuelas y facultades
que desarrollan investigacin sistemtica. La orientacin est expresada en una Poltica de
Investigacin y Postgrados que establece prioridades en las acciones que promueven la
produccin y transferencia de conocimiento; y enmarca el conjunto de beneficios e incentivos
para fortalecer la indagacin formal en campos disciplinarios particulares. De modo especial, el
Decreto 2002/2016 establece las condiciones que debe cumplir una unidad acadmica para
solicitar la nominacin de Centro al interior de la Universidad, y que dice relacin con la obtencin
de financiamiento regular externo, la adscripcin de los investigadores a lneas de corriente
principal y/o el establecimiento de convenios marco con instituciones externas. Hoy la Universidad
estructura su trabajo investigativo en lneas de indagacin que consolidan ncleos temticos y
proyectos de financiamiento interno y externo. Un centro puede hacerse cargo de una lnea o
aglutinar ms de una, de acuerdo a orientaciones estratgicas de la escuela. En relacin a la
incidencia, los centros deben promover explcita e intencionadamente el vnculo con el entorno a
travs de la transferencia del conocimiento producido y creado por los docentes. Actualmente
existen cuatro centros establecidos y formalizados:

2.2.1.8.1 CIIR-CENTRO DE ESTUDIOS INTERCULTURALES E INDGENAS


312
ANTECEDENTES GENERALES

El Centro de Estudios Interculturales e Indgenas, CIIR es un centro compuesto por acadmicos de


distintos campos disciplinares, pertenecientes a la Pontificia Universidad Catlica de Chile, a la
Universidad Diego Portales y a la Universidad Academia de Humanismo Cristiano. Colaboran
adems acadmicos de otras instituciones extranjeras, como la Universidad de Columbia, el
Centro de Estudios Amerindios, Latinoamericanos y del Caribe, el Centro de Investigaciones y
Estudios Superiores en Antropologa Social, la Universidad Veracruzana, la Universidad de
Copenhague y la Universidad de California-San Diego. El centro se encuentra financiado por
FONDAP-CONICYT. En relacin a la UAHC, la dependencia de este centro se encuentra adscrita a la
Escuela de Antropologa.

OBJETIVOS

Desarrollar un anlisis comprehensivo de la relacin entre pueblos originarios y la


sociedad chilena en los mbitos de polticas pblicas, desarrollo, patrimonio cultural y
articulacin de subjetividades mediante una estrategia de investigacin interdisciplinaria y
comparativa.

Generar conocimiento acadmicamente relevante acerca de las relaciones interculturales


en el pas, propiciando nuevas condiciones para la participacin, dilogo y debate sobre el
reconocimiento de los pueblos originarios (http://ciir.cl/)

Las lneas de trabajo prioritario son: 1) Las polticas pblicas; 2) El desarrollo y medio ambiente; 3)
El patrimonio cultural; y 4) las subjetividades y conflictos. En trminos normativos, el centro
cuenta con un reglamento interno y, adems de los recursos de FONDAP, cuenta con apoyo
permanente y formal de las instituciones patrocinantes.

2.2.1.8.2 LIA MINES - Laboratoire International Associ MINES ATACAMA

ANTECEDENTES GENERALES

El Laboratorio LIA MNES pretende aprovechar los recursos acadmicos integrados de instituciones
nacionales y francesas para convertir al Desierto de Atacama en un caso de estudio particular.
Dada su importancia fsico-natural, su excepcional configuracin y los usos humano-sociales
(especialmente ligados a la minera) que se han dado a sus recursos, se estima fundamental su
estudio integrado, poniendo nfasis en las condiciones de preservacin y conservacin a las que
est sometido. LIA MINES focaliza su trabajo con equipos multidisciplinarios que abordan la
perspectiva histrica, antropolgica y geogrfica del fenmeno extractivista. Este centro articula
instituciones universitarias francesas: Universidad Rennes 2, Universidad Paris Ouest-Nanterre,
Universidad Paris 3 Sorbonne Nouvelle, y Universidad Toulouse Jean Jaurs, con centros
universitarios chilenos: Universidad Catlica del Norte, Universidad de Chile, Universidad 313

Academia de Humanismo Cristiano, Universidad Arturo Prat.

OBJETIVOS

Abordar desde una perspectiva multidisciplinar, a partir de la arqueologa, historia y


antropologa, el tema de la minera en el largo plazo (asentamientos pre-Inca, Inca, granjas
industriales contemporneas coloniales) y en toda su variedad tipolgico (operaciones
metlicos y no metlicos, la superficie o subterrneas, pequeas o grandes escala)
https://liamines.hypotheses.org/equipes

Las lneas de trabajo prioritario son: 1) Sistemas de tcnicas y mtodos de produccin; 2) Las
fronteras, la movilidad y nuevas identidades; 3) Territorios minera, medio ambiente y sociedad; 4)
Los primeros pueblos y culturas mineras. El LIA MINES cuenta actualmente con el financiamiento
de CNRS-Francia y con aportes de las instituciones patrocinantes.

2.2.1.8.3 PROGRAMA DE INVESTIGACIONES E INTERVENCIONES TERRITORIALES (PIIT-UEI)

ANTECEDENTES GENERALES

El Programa de Investigaciones e Intervenciones Territoriales (PIIT) surge en el ao 2003 como una


iniciativa impulsada por los docentes de Geografa de la Universidad Academia de Humanismo
Cristiano interesados en el estudio e intervencin de problemticas vinculadas a temticas
geogrficas. Con el apoyo de la National Geographic se desarrollan varias iniciativas tendientes a
fortalecer la educacin para el riesgo en contextos formales de enseanza. Desde el ao 2006 el
Programa cuenta con dos unidades de trabajo. Una de ellas est dedicada a la investigacin y
prioriza su trabajo a nivel de proyectos con financiamiento regular nacional (FONDECYT, NTI, FIC,
etc.) e internacional (PNUMA, Comunidad Europea, DAAD, FORD etc.) para el desarrollo de ciencia
genrica; y a nivel de proyectos con fondos regulares (FONDEF, Fondo de las Amricas, FIC, etc.) y
no regulares para el desarrollo de ciencia aplicada (SERCOTEC, etc.). Actualmente el programa
desarrolla investigaciones financiadas por FONDECYT, FIAC, DAAD, en escalas diversas y en un
contexto de afianzamiento de las relaciones de cooperacin internacional con Argentina, Mxico,
Suecia, Brasil y Alemania.
OBJETIVOS

Desarrollar indagacin genrica y aplicada sobre el campo territorial poniendo nfasis en


las dinmicas propias del desarrollo capitalista y su impacto e incidencia en grupos y
poblaciones de escasos recursos materiales.

Promover estudios y trabajos sobre los procesos de estructuracin del territorio en niveles 314

y escalas diversas, con foco en los movimientos sociales y sus demandas por justicia social.

Todas las acciones investigativas del PIIT fueron definiendo el establecimiento de tres lneas de
investigacin que insuman de modo permanente la docencia, la estructura y flujo curricular, la
extensin y el desarrollo de la iniciacin cientfica de los estudiantes de pre y posgrado. Estas
lneas son: 1) Dinmicas medioambientales y riesgos; 2) Transformaciones campo-ciudad y
desarrollo capitalista; 3) Educacin geogrfica y didctica de la Geografa.

2.2.1.8.4 OBSERVATORIO DE EDUCACIN EN DERECHOS HUMANOS

ANTECEDENTES GENERALES

El origen del observatorio se remonta a la instalacin de la Ctedra UNESCO de Educacin en


Derechos Humanos Harald Edelstam, presentada ante la UNESCO por va del ministerio de
Relaciones Exteriores de Chile. El estatus es obtenido el ao 2003, bajo la direccin del profesor
Dr. Abraham Magendzo. Desde sus inicios la ctedra ha sido conformada por un equipo
multidisciplinario de docentes comprometidos con los Derechos Humanos, quienes contribuyeron
a la implementacin de un curso general llamado Derechos Humanos, Gnero y
Multiculturalidad. Hoy la Ctedra funciona como Observatorio, aglutinando investigaciones con
financiamiento regular interno y externo sobre el fenmeno educativo y la relacin que tiene con
la promocin y defensa de los Derechos Humanos en el pas. Una parte importante del trabajo
terico desarrollado desemboc en la adjudicacin, en conjunto con el Programa de Doctorado en
Educacin, de un proyecto MECESUP para la instalacin de un Programa basado en los principios
de la Justicia Social.

OBJETIVOS

Promover la Educacin en Derechos Humanos en los distintos niveles de la educacin


formal, no formal e informal.

Desarrollar la investigacin en torno a los temas relacionados con la Educacin en


Derechos Humanos.

Propiciar instancias de intercambio, colaboracin y formacin que propicien el desarrollo


de la Educacin en Derechos Humanos desde una perspectiva crtica.
El Observatorio de Educacin en Derechos Humanos se propone como misin impulsar una mirada
descriptiva, analtica y crtica del acontecer nacional en relacin a la Educacin en Derechos
Humanos (EDH) a travs de las siguientes materias: 1) Observacin descriptiva, analtica y crtica
de la situacin actual de la Educacin en Derechos Humanos (EDH) en nuestro pas; 2) Proposicin
de acciones tendientes a abrir nuevas vas y canales de investigacin e incidencia en la EDH; 3)
Facilitacin de vnculos e intercambios entre personas y organizaciones interesadas en promover y
mejorar la EDH en Chile. 315

2.2.1.9 RELACIN CON TITULADOS

Desde su constitucin, la Universidad, ha optado por el establecimiento formal del vnculo con
egresados y titulados desde un nivel centralizado. Primero recuperando las necesidades de
especializacin para la instalacin de formacin continua y luego creando una bolsa de trabajo. En
su origen, tanto la extinta Direccin de Extensin como la Direccin de Asuntos Estudiantiles,
fueron las promotoras de estas acciones. Actualmente, la Universidad cuenta con una Unidad de
Titulados dependiente de la Direccin de Vnculo con el Medio; y al mismo tiempo las escuelas han
desarrollado iniciativas formales especficas con cargo a gestin acadmica. En este contexto las
acciones formales se encuentran orientadas por la Poltica de Vinculacin con el Medio, siendo su
principal objetivo la generacin, mantenimiento y promocin de la relaci