DEFINICION DE LIDERAZGO.

- Se denomina de esta forma al conjunto de

habilidades que debe poseer determinada persona para influir en la manera de
pensar o de actuar de las personas, motivndolos para hacer que las tareas que
deben llevar a cabo dichas personas sean realizadas de manera eficiente ayudando
de esta forma a la consecucin de los logros, utilizando distintas herramientas como
el carisma y la seguridad al hablar adems de la capacidad de socializar con los
dems.

Qu es un lder? El lder es aquella persona que es capaz de influir en los dems.

Es la referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso
universitario, una compaa de teatro, el departamento de una empresa, etc.). Es la
persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinin es la ms
valorada. El liderazgo no tiene que ver con la posicin jerrquica que se ocupa:
Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su lder y, al contrario,
puede ser el lder sin ser el jefe. El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la
autoridad que le otorga su posicin jerrquica. El lder, sin disponer necesariamente
de esta autoridad jerrquica, tiene tambin capacidad de decidir la actuacin del
grupo en base a la influencia que ejerce, que viene determinada por la "autoridad
moral" que ejerce sobre el resto del equipo. A los miembros del grupo les inspira
confianza saber que al frente del mismo se encuentra el lder. Lo que caracteriza al
lder es su habilidad para conducir equipos: Consigue que cada miembro
trabaje y aporte lo mejor de s mismo en la lucha por alcanzar un objetivo
comn (sea ganar el campeonato, mejorar los resultados de la empresa, ganar las
elecciones polticas, etc.). Adems de esta capacidad innata para gestionar equipos,
el lder se caracteriza tambin por su visin de futuro. Es una persona que mira al
largo plazo, que marca unos objetivos muy ambiciosos para la organizacin y que
consigue ilusionar a su equipo en la bsqueda de los mismos. El lder anticipa los
cambios, se adelanta a los competidores. Una persona que no tuviera esta visin de
futuro podra ser un buen gestor, un buen coordinador, pero nunca un autntico
lder. En las metas que plantea el lder persigue tanto el bien de la empresa como el
particular de cada uno de sus miembros. Qu es un Lder? Consigue as que las
personas se identifiquen con las metas marcadas, que las hagan propias y
luchen por ellas con todo el empeo. Una persona a la que tan slo le preocupara
su bienestar futuro difcilmente podra ser el lder de una organizacin. Esta
terminara por rechazarlo. Una vez que el lder tiene definida su visin de futuro,
luchar con autntica pasin para lograr los objetivos. El lder representa para
el resto del grupo un autntico ejemplo de dedicacin, de entusiasmo y de
coraje. Una persona que tuviera una gran visin de futuro pero que careciese de
capacidad de ejecucin podra ser un buen estratega, pero nunca un lder. Por
ltimo, hay que sealar que no es lder quien quiere sino quien puede. Para ser
lder hay que tener unas cualidades personales muy sobresalientes que no
todo el mundo posee. Algunas personas poseen esas cualidades de manera
innata, aunque tambin se pueden adquirir a travs del aprendizaje y de la
experiencia
COMO SE RECONOCE UN LIDER.- Cuando ostenta un cargo (laboral, social o
poltico), cuando asume la direccin de determinadas situaciones o cuando muestra
actitudes frente a la vida.

Al hablar de un lder nos centramos en sus habilidades, capacidades y rasgos de su

personalidad. Muchas personas nacen con cualidades innatas que las conducen al
liderazgo, mientras que otras las adquieren con la preparacin adecuada. Lo que s
es comn denominador de los lderes es que son responsables de la direccin de
determinados mbitos o situaciones.

Cules son las caractersticas que definen a un lder? Aqu te resumimos cinco de
ellas:

1. Define metas y enrumba las acciones para cumplirlas. Se trata de tener en

claro hacia dnde se dirige el equipo y de enfocar las acciones del mismo para
cumplir las metas planteadas.

2. Conoce sus fortalezas y debilidades y las de su equipo. Esto es importante,

pues para sacar adelante un proyecto se debe saber quines son capaces de
aportar determinadas cosas. Un lder no se distingue por ser perfecto, sino por saber
guiar a su grupo delegando responsabilidades a quienes sabe que mejor podrn
cumplirlas.

Apuesta por la comunicacin efectiva. Sabe que de comunicar claramente sus

ideas depende el buen funcionamiento y el correcto avance del grupo. Apuesta
adems, no slo por procurar que su mensaje se entienda, sino por escuchar a su
equipo.

4. Inspira confianza al equipo. Se muestra abierto para hablar y escuchar, asume

las responsabilidades que le competen y mantiene la cabeza fra ante las crisis.

5. Motiva a su equipo. Hace sentir importante a quienes lidera, reconociendo sus

fortalezas, impulsando su crecimiento y mostrndoles sus debilidades de forma que
el equipo se sienta motivado a mejorarlas.

Caractersticas bsicas del Lder.- Muchas son las cualidades que definen al lder.
En esta leccin vamos a sealar aquellas que se podran considerar bsicas (son
necesarias para que exista un autntico lder), mientras que en la leccin siguiente
se analizarn otras complementarias (contribuyen a realzar la figura del lder). El
lder debe poseer todas estas cualidades bsicas, lgicamente unas ms que otras,
pero todas ellas deben estar presentes. La ausencia de alguna de ellas dificultara
ejercer un autntico liderazgo. Como cualidades bsicas sealamos: Visionario: el
lder se caracteriza por su visin a largo plazo, por adelantarse a los
acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes
que los dems. El lder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista,
creativa, que le gusta ir por delante. Persona de accin: el lder no slo fija unos
objetivos exigentes sino que lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con
enorme persistencia, lo que en ltima instancia constituye la clave de su xito. El
lder no se contenta con soar, el lder quiere resultados. Brillante: el lder sobresale
sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien por su espritu combativo,
bien por la claridad de sus planteamientos, etc., o probablemente por una
combinacin de todo lo anterior. Coraje: el lder no se amilana ante las dificultades;
las metas que propone son difciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos
obstculos, hay que convencer a mucha gente, pero el lder no se desalienta, est
tan convencido de la importancia de las mismas que luchar por ellas, superando
aquellos obstculos que vayan surgiendo. El lder defiende con determinacin sus
convicciones. Contagia entusiasmo: el lder consigue entusiasmar a su equipo; ellos
perciben que las metas que persigue el lder son positivas tanto para la empresa
como para los empleados. El futuro que ofrece el lder es tan sugerente que merece
la pena luchar por ello. Esta es una de las caractersticas fundamentales del
lder, el saber contagiar su entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que
comparta sus objetivos. Sin un equipo que le siga, una persona con las dems
caractersticas sera un lobo solitario pero nunca un lder (el liderazgo va siempre
unido a un equipo). Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al lder son sus
dotes de buen comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visin, dar a
conocer sus planes de manera sugerente. Convincente: el lder es persuasivo; sabe
presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de la organizacin.
Gran negociador: el lder es muy hbil negociando. La lucha por sus objetivos le
exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes,
proveedores, entidades financieras, accionistas, etc. El lder demuestra una especial
habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia sus objetivos. Capacidad de
mando: el lder debe basar su liderazgo en el arte de la conviccin, pero tambin
tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario. El lder es una
persona compresiva, pero no una persona blanda (los subordinados le perderan el
respeto). El lder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible
motivar a un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su
autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran. Exigente:
con sus empleados, pero tambin, y muy especialmente, consigo mismo. La lucha
por unas metas difciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan slo se
consigue con un alto nivel de exigencia. Si el lder fuera exigente con sus empleados
pero no consigo mismo no sera un lder, sera un dspota que pondra a toda la
organizacin en su contra. Carismtico: si adems de las caractersticas anteriores,
el lder es una persona carismtica, nos encontraramos ante un lder completo. El
carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es autntico
magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atrado
por su lder. No obstante, hay que sealar que es perfectamente posible un lder sin
carisma, Para una empresa es preferible tener un lder sin carisma con un alto
sentido de la honestidad, que un lder carismtico que utilice la organizacin en su
propio beneficio. Honestidad: unos elevados valores ticos son fundamentales para
que el liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluff"
pasajero. El equipo tiene que tener confianza plena en su lder, tiene que estar
absolutamente convencido que el lder va a actuar honestamente y no le va a dejar
en la estacada. Si los subordinados detectan que el lder no juega limpio y que tan
slo le preocupan sus propios intereses, perdern su confianza en l, proceso que
una vez iniciado es muy difcil de parar. Cumplidor: el lder tiene que ser una persona
de palabra: lo que promete lo cumple. Es la nica forma de que el equipo tenga una
confianza ciega en l. Coherente: el lder tiene que vivir aquello que predica. Si exige
dedicacin, l tiene que ser el primero; si habla de austeridad, l tiene que dar
ejemplo; si demanda lealtad, l por delante. El lder predica principalmente con el
ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados que l no cumple. Adems, el
mensaje del lder debe ser coherente en el tiempo. No puede pensar hoy de una
manera y maana de otra radicalmente distinta: confundira a su equipo. Esto no
implica que no pueda ir evolucionando en sus planteamientos.

Las virtudes para ser lder son caractersticas propias del individuo. Si careces
de ellas podrs impostarlas, pero entonces no disfrutars ejerciendo ese papel
y, a largo plazo, fracasars.
1. Honradez: necesaria para reconocer si ests preparado o no para asumir un reto.
Muchas personas ansan una posicin de liderazgo porque creen que
Leadership=Poder, pero no es as. Leadership=sacrificio, mecenazgo, ayuda,
compartir conocimiento, alcanzar una meta colectiva. Muchas personas asocian al
Lder como aquel que ms cobra y slo por eso quieren subir posiciones en las
empresas, pero eso las lleva a la desilusin, porque por regla general fracasan en
sus metas.
2. Generosidad: Imprescindible para que tu equipo confe en ti. Dale a cada
persona su espacio de protagonismo. Brindar la oportunidad a los dems de resaltar
es demostrar que no quieres eclipsar su aportacin, lo que har que incrementen
sus ansias de colaborar.
3. Humildad: No tengas miedo en reconocer que desconoces algo, pero esfurzate
para aprenderlo ASAP. Pide a tu equipo que te ensee y no minusvalores aquel
conocimiento, por pequeo que sea, que puedan aportarte. De lo contrario, minars
la confianza que en s mismos tengan porque le restarn importancia a su trabajo.
4. Ejemplaridad: Nunca dejes a nadie de tu equipo slo. Si llevas una vida ms
cmoda que la de la gente a la que lideras, jams podrs pedirles un sobresfuerzo.
Es uno de los precios a pagar. De igual manera, procura realizar personalmente
tareas que a ojos del resto puedan resultar ms ingratas, de esa manera nadie
objetar realizarlas cuando les toque a ellos.
5. Empata: Esta es una de las partes ms complicadas. Debes ser cercano a la
gente, pero no puedes ser su amigo. Debes saber mantener el equilibrio entre
recordar siempre que la gente a la que lideras son, ante todo, personas y la realidad
de los objetivos que te han marcado. Evita el paternalismo. Evita el compadreo. Evita
los favoritismos. Nunca debas favores. Nunca mientas. Nunca prometas aquello que
no puedas cumplir.
6. Asertividad: Se claro y directo, tanto para lo bueno como para lo malo. Pero s
tambin positivo. Cuando evales a tu equipo hazlo de una manera que les ayude a
mejorar. Nunca hables de un aspecto negativo sin contraponerlo a otro positivo y,
menos an, sin dar la pista de cmo mejorar.
Estilos de liderazgo. Daniel Goleman Los directivos que mejores resultados obtienen
utilizan con armona una amplia gama de estilos de liderazgo, cada cual en el
momento y circunstancias adecuados. Los estilos de liderazgo son los siguientes: -
Estilo coercitivo. El lder ordena y manda. Busca el cumplimiento inmediato de las
tareas a travs de instrucciones precisas. Los subordinados actan para evitar
castigos. Funciona bien en situaciones de emergencia, cuando hay que dar un
cambio radical al negocio o con trabajadores problemticos. Solo debe utilizarse en
circunstancias concretas, ya que a largo plazo este estilo estropea seriamente el
ambiente de trabajo y es negativo para el logro de los objetivos de la empresa, ya
que los trabajadores se desmotivan, no colaboran, dejan de transmitir ideas o
informacin relevante por miedo a ser reprendidos, etc. - Estilo orientativo. El lder
tiene una visin clara a largo plazo. Con su entusiasmo moviliza a las personas
hacia esa visin. Adems las motiva hacindoles ver cul es su papel en el conjunto
de la organizacin. Este estilo es el ms efectivo en la mayora de las situaciones.
Mejora notablemente el ambiente de trabajo. No es recomendable cuando el lder
est a cargo de un equipo de expertos con ms experiencia que l y que pueden
considerarlo engredo. Tampoco funciona cuando el lder toma demasiado
protagonismo, ya que puede romper el espritu igualitario que necesita un equipo
efectivo. - Estilo afiliativo. El lder cuida los sentimientos de sus empleados, genera
vnculos afectivos y crea armona entre los miembros del grupo. Esto genera una
fuerte lealtad, crea motivacin y facilita la comunicacin. Mejora el ambiente de
trabajo. Este estilo deja libertad a las personas para que realicen su trabajo. Por
esto, si el estilo afiliativo se utiliza de manera exclusiva puede dejar a los empleados
sin rumbo, Tambin puede dar la impresin de que se tolera un rendimiento bajo.
Por esto debera combinarse con otros estilos, y en especial con el estilo orientativo.
- Estilo participativo. El lder obtiene ideas y toma decisiones de manera conjunta
con los empleados. Esto facilita la aceptacin de las decisiones y mejora el ambiente
de trabajo. Tambin hace a las personas ms realistas. Este estilo funciona cuando
el lder necesita ideas de empleados capaces. Por el contrario no es adecuado
cuando los empleados no tienen la informacin o la capacidad para aportar
opiniones vlidas. Puede dar lugar a reuniones improductivas donde se mareen los
temas sin llegar a ninguna conclusin, echndose en falta un lder con una visin
clara. - Estilo imitativo. El lder establece estndares de desempeo altos y se pone
como ejemplo. Detecta a los trabajadores con bajo rendimiento y les exige ms. En
caso de no responder los reemplaza por otros ms capaces. Este estilo funciona
bien en equipos muy motivados y cualificados o cuando hay que realizar tareas en
tiempo limitado. Si se utiliza en exceso este estilo estropea el ambiente de trabajo. -
Estilo capacitador. El lder capacitador ayuda a los empleados a identificar sus
puntos fuertes y dbiles y los ligan a sus expectativas personales y de carrera.
Anima a sus empleados a establecer objetivos a largo plazo y les ayudan a crear un
plan para lograrlos. Este es el estilo menos utilizado pero afecto muy positivamente
al ambiente de trabajo. Es til cuando los trabajadores quieren ser ayudados, y no lo
es en caso contrario o cuando el lder carece de experiencia. Requiere dedicarle
tiempo en un primer momento y muy poco en momentos posteriores.
Trabajo en equipo es el trabajo hecho por varios individuos donde cada uno hace
una parte pero todos con un objetivo comn. 1 Pero para que se considere trabajo en
equipo o cooperativo, el trabajo debe tener una estructura organizativa que
favorezca la elaboracin conjunta del trabajo y no que cada uno de los miembros
realicen una parte del trabajo y juntarlas. 2
Es una de las condiciones de trabajo de tipo psicolgico que ms influye en los
trabajadores de forma positiva porque permite que haya un compaerismo. Puede
dar muy buenos resultados, ya que normalmente genera entusiasmo y produce
satisfaccin en las tareas recomendadas, que fomentan entre los trabajadores un
ambiente de armona y obtienen resultados beneficiosos.
En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos
los miembros del equipo. Son reglas de comportamiento establecidas por los
miembros del mismo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para
predecir el comportamiento de los dems y preparar una respuesta apropiada.
Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los dems. La funcin
de las normas en un equipo es regular su situacin como unidad organizada, as
como las funciones de los miembros individuales.[cita requerida]
La fuerza que integra al equipo y su cohesin se expresa en la solidaridad y el
sentido de pertenencia al equipo que manifiestan sus componentes. Cuanto ms
cohesin existe, ms probable es que el equipo comparta valores, actitudes y
normas de conducta comunes.[cita requerida]
El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona sino para todo el
equipo involucrado. Nos traer ms satisfaccin y nos har ms sociables, tambin
nos ensear a respetar las ideas de los dems y ayudar a los compaeros si es
que necesitan nuestra ayuda.

Desventajas de la solucin de problemas en equipo]

Para formar un equipo de trabajo es necesario considerar no solo las capacidades
intelectuales de sus posibles miembros sino tambin sus caractersticas socio-
psicolgicas y de personalidad de cada componente. Ciertos equipos se forman para
realizar tareas concretas, otros para asesorar y otros para gestionar]
Una participacin disfuncional en el equipo indica que algo marcha mal. Es entonces
necesario un diagnstico ms profundo de la organizacin y de sus conflictos.
Algunos ejemplos de participacin disfuncional son]

La agresividad, bajo formas directas como la irona, el desprecio, el acoso

laboral, la hostilidad y la indiferencia.
El bloqueo desde actitudes negativas, la resistencia, la negacin continua, el
desacuerdo constante, la oposicin a la lgica, la falta de cooperacin, la
obstruccin para impedir la feliz culminacin del trabajo y el desvo de la atencin
hacia temas menos significativos.
La desercin, no estar presente fsica ni psicolgicamente, aislarse y ausentarse
sin razones.
La divisin, el exceso de llamado de atencin, la necesidad imperiosa de atraer
simpata y de exhibir los xitos.
En el trabajo en equipo y en el fomento del compaerismo es importante la funcin
que realizan los lderes. Ellos trabajan para que exista acuerdo sobre los objetivos y
que estos sean claros, as como que todos se sientan comprometidos e implicados
con las tareas.3
Se reprocha a veces al trabajo en equipo el presentar una serie de desventajas que
habra que tener en consideracin. Entre ellas, pueden referirse las siguientes:

Tomar las decisiones de forma prematura.

Que impere el dominio de pocas personas, en particular el de un lder.
Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones y acciones,
retrasando su puesta en marcha.
Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar soluciones.
Responsabilidad ambigua porque queda diluida en el grupo.

Proyeccin educativa[editar]
Todos los alumnos de un centro educativo observan que las relaciones de los dems
compaeros en el aula les afectan en la medida en que se ven reflejados en los
dems. En principio esta reaccin natural puede ocasionar un estmulo, positivo o
negativo, no deseado dentro del aula y a la hora de la eleccin voluntaria dentro de
un grupo clase. Para el trabajo en equipo este hecho de la retroalimentacin del
alumno es fundamental para la eleccin del grupo. Por eso el moderador o profesor
es la persona indicada para la asignacin de los alumnos dentro de cada
grupo.[cita requerida]
Las dinmicas de grupo se han utilizado desde el siglo pasado 4 para favorecer la
cohesin del grupo. Los dos objetivos que se pretenden con el trabajo en grupo son
la productividad y el comportamiento. El xito o el fracaso del grupo no depender
ya de factores externos sino del grupo en cuestin.
La primera accin que se debe tomar dentro del grupo ser las normas a seguir
como grupo y el objetivo a conseguir; no como algo abstracto sino como normas
sencillas y objetivo claro para que las puedan ejercer todos los miembros del grupo.
Tambin existen 4 factores ms en la dinmica de grupos que hay que tener en
cuenta:

El tamao del grupo, lo ideal son 3 o 4 alumnos [cita requerida]

La unanimidad dentro del grupo evitando el factor del halo (el presuponer que al
tener unas caractersticas poseen otras)
La implicacin de todos
La personalidad de cada miembro del grupo
Las alumnos extrovertidos siempre poseen un carcter bueno para la vida:
tolerancia, simpata... virtudes prcticas. Con estos alumnos hay que vigilar la
pasividad, la superficialidad y el conformismo. Con los alumnos introvertidos, mucho
ms reflexivo que los extrovertidos gozan de la inadaptacin dentro del grupo
(aislamiento instintivo), del complejo de inferioridad y la timidez. Pero dentro del
grupo esos factores tendran que desaparecer creando un ambiente de trabajo
ptimo.