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Cules son las caractersticas que definen a un lder? Aqu te resumimos cinco de
ellas:
Caractersticas bsicas del Lder.- Muchas son las cualidades que definen al lder.
En esta leccin vamos a sealar aquellas que se podran considerar bsicas (son
necesarias para que exista un autntico lder), mientras que en la leccin siguiente
se analizarn otras complementarias (contribuyen a realzar la figura del lder). El
lder debe poseer todas estas cualidades bsicas, lgicamente unas ms que otras,
pero todas ellas deben estar presentes. La ausencia de alguna de ellas dificultara
ejercer un autntico liderazgo. Como cualidades bsicas sealamos: Visionario: el
lder se caracteriza por su visin a largo plazo, por adelantarse a los
acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes
que los dems. El lder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista,
creativa, que le gusta ir por delante. Persona de accin: el lder no slo fija unos
objetivos exigentes sino que lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con
enorme persistencia, lo que en ltima instancia constituye la clave de su xito. El
lder no se contenta con soar, el lder quiere resultados. Brillante: el lder sobresale
sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien por su espritu combativo,
bien por la claridad de sus planteamientos, etc., o probablemente por una
combinacin de todo lo anterior. Coraje: el lder no se amilana ante las dificultades;
las metas que propone son difciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos
obstculos, hay que convencer a mucha gente, pero el lder no se desalienta, est
tan convencido de la importancia de las mismas que luchar por ellas, superando
aquellos obstculos que vayan surgiendo. El lder defiende con determinacin sus
convicciones. Contagia entusiasmo: el lder consigue entusiasmar a su equipo; ellos
perciben que las metas que persigue el lder son positivas tanto para la empresa
como para los empleados. El futuro que ofrece el lder es tan sugerente que merece
la pena luchar por ello. Esta es una de las caractersticas fundamentales del
lder, el saber contagiar su entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que
comparta sus objetivos. Sin un equipo que le siga, una persona con las dems
caractersticas sera un lobo solitario pero nunca un lder (el liderazgo va siempre
unido a un equipo). Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al lder son sus
dotes de buen comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visin, dar a
conocer sus planes de manera sugerente. Convincente: el lder es persuasivo; sabe
presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de la organizacin.
Gran negociador: el lder es muy hbil negociando. La lucha por sus objetivos le
exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes,
proveedores, entidades financieras, accionistas, etc. El lder demuestra una especial
habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia sus objetivos. Capacidad de
mando: el lder debe basar su liderazgo en el arte de la conviccin, pero tambin
tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario. El lder es una
persona compresiva, pero no una persona blanda (los subordinados le perderan el
respeto). El lder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible
motivar a un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su
autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran. Exigente:
con sus empleados, pero tambin, y muy especialmente, consigo mismo. La lucha
por unas metas difciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan slo se
consigue con un alto nivel de exigencia. Si el lder fuera exigente con sus empleados
pero no consigo mismo no sera un lder, sera un dspota que pondra a toda la
organizacin en su contra. Carismtico: si adems de las caractersticas anteriores,
el lder es una persona carismtica, nos encontraramos ante un lder completo. El
carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es autntico
magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atrado
por su lder. No obstante, hay que sealar que es perfectamente posible un lder sin
carisma, Para una empresa es preferible tener un lder sin carisma con un alto
sentido de la honestidad, que un lder carismtico que utilice la organizacin en su
propio beneficio. Honestidad: unos elevados valores ticos son fundamentales para
que el liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluff"
pasajero. El equipo tiene que tener confianza plena en su lder, tiene que estar
absolutamente convencido que el lder va a actuar honestamente y no le va a dejar
en la estacada. Si los subordinados detectan que el lder no juega limpio y que tan
slo le preocupan sus propios intereses, perdern su confianza en l, proceso que
una vez iniciado es muy difcil de parar. Cumplidor: el lder tiene que ser una persona
de palabra: lo que promete lo cumple. Es la nica forma de que el equipo tenga una
confianza ciega en l. Coherente: el lder tiene que vivir aquello que predica. Si exige
dedicacin, l tiene que ser el primero; si habla de austeridad, l tiene que dar
ejemplo; si demanda lealtad, l por delante. El lder predica principalmente con el
ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados que l no cumple. Adems, el
mensaje del lder debe ser coherente en el tiempo. No puede pensar hoy de una
manera y maana de otra radicalmente distinta: confundira a su equipo. Esto no
implica que no pueda ir evolucionando en sus planteamientos.
Las virtudes para ser lder son caractersticas propias del individuo. Si careces
de ellas podrs impostarlas, pero entonces no disfrutars ejerciendo ese papel
y, a largo plazo, fracasars.
1. Honradez: necesaria para reconocer si ests preparado o no para asumir un reto.
Muchas personas ansan una posicin de liderazgo porque creen que
Leadership=Poder, pero no es as. Leadership=sacrificio, mecenazgo, ayuda,
compartir conocimiento, alcanzar una meta colectiva. Muchas personas asocian al
Lder como aquel que ms cobra y slo por eso quieren subir posiciones en las
empresas, pero eso las lleva a la desilusin, porque por regla general fracasan en
sus metas.
2. Generosidad: Imprescindible para que tu equipo confe en ti. Dale a cada
persona su espacio de protagonismo. Brindar la oportunidad a los dems de resaltar
es demostrar que no quieres eclipsar su aportacin, lo que har que incrementen
sus ansias de colaborar.
3. Humildad: No tengas miedo en reconocer que desconoces algo, pero esfurzate
para aprenderlo ASAP. Pide a tu equipo que te ensee y no minusvalores aquel
conocimiento, por pequeo que sea, que puedan aportarte. De lo contrario, minars
la confianza que en s mismos tengan porque le restarn importancia a su trabajo.
4. Ejemplaridad: Nunca dejes a nadie de tu equipo slo. Si llevas una vida ms
cmoda que la de la gente a la que lideras, jams podrs pedirles un sobresfuerzo.
Es uno de los precios a pagar. De igual manera, procura realizar personalmente
tareas que a ojos del resto puedan resultar ms ingratas, de esa manera nadie
objetar realizarlas cuando les toque a ellos.
5. Empata: Esta es una de las partes ms complicadas. Debes ser cercano a la
gente, pero no puedes ser su amigo. Debes saber mantener el equilibrio entre
recordar siempre que la gente a la que lideras son, ante todo, personas y la realidad
de los objetivos que te han marcado. Evita el paternalismo. Evita el compadreo. Evita
los favoritismos. Nunca debas favores. Nunca mientas. Nunca prometas aquello que
no puedas cumplir.
6. Asertividad: Se claro y directo, tanto para lo bueno como para lo malo. Pero s
tambin positivo. Cuando evales a tu equipo hazlo de una manera que les ayude a
mejorar. Nunca hables de un aspecto negativo sin contraponerlo a otro positivo y,
menos an, sin dar la pista de cmo mejorar.
Estilos de liderazgo. Daniel Goleman Los directivos que mejores resultados obtienen
utilizan con armona una amplia gama de estilos de liderazgo, cada cual en el
momento y circunstancias adecuados. Los estilos de liderazgo son los siguientes: -
Estilo coercitivo. El lder ordena y manda. Busca el cumplimiento inmediato de las
tareas a travs de instrucciones precisas. Los subordinados actan para evitar
castigos. Funciona bien en situaciones de emergencia, cuando hay que dar un
cambio radical al negocio o con trabajadores problemticos. Solo debe utilizarse en
circunstancias concretas, ya que a largo plazo este estilo estropea seriamente el
ambiente de trabajo y es negativo para el logro de los objetivos de la empresa, ya
que los trabajadores se desmotivan, no colaboran, dejan de transmitir ideas o
informacin relevante por miedo a ser reprendidos, etc. - Estilo orientativo. El lder
tiene una visin clara a largo plazo. Con su entusiasmo moviliza a las personas
hacia esa visin. Adems las motiva hacindoles ver cul es su papel en el conjunto
de la organizacin. Este estilo es el ms efectivo en la mayora de las situaciones.
Mejora notablemente el ambiente de trabajo. No es recomendable cuando el lder
est a cargo de un equipo de expertos con ms experiencia que l y que pueden
considerarlo engredo. Tampoco funciona cuando el lder toma demasiado
protagonismo, ya que puede romper el espritu igualitario que necesita un equipo
efectivo. - Estilo afiliativo. El lder cuida los sentimientos de sus empleados, genera
vnculos afectivos y crea armona entre los miembros del grupo. Esto genera una
fuerte lealtad, crea motivacin y facilita la comunicacin. Mejora el ambiente de
trabajo. Este estilo deja libertad a las personas para que realicen su trabajo. Por
esto, si el estilo afiliativo se utiliza de manera exclusiva puede dejar a los empleados
sin rumbo, Tambin puede dar la impresin de que se tolera un rendimiento bajo.
Por esto debera combinarse con otros estilos, y en especial con el estilo orientativo.
- Estilo participativo. El lder obtiene ideas y toma decisiones de manera conjunta
con los empleados. Esto facilita la aceptacin de las decisiones y mejora el ambiente
de trabajo. Tambin hace a las personas ms realistas. Este estilo funciona cuando
el lder necesita ideas de empleados capaces. Por el contrario no es adecuado
cuando los empleados no tienen la informacin o la capacidad para aportar
opiniones vlidas. Puede dar lugar a reuniones improductivas donde se mareen los
temas sin llegar a ninguna conclusin, echndose en falta un lder con una visin
clara. - Estilo imitativo. El lder establece estndares de desempeo altos y se pone
como ejemplo. Detecta a los trabajadores con bajo rendimiento y les exige ms. En
caso de no responder los reemplaza por otros ms capaces. Este estilo funciona
bien en equipos muy motivados y cualificados o cuando hay que realizar tareas en
tiempo limitado. Si se utiliza en exceso este estilo estropea el ambiente de trabajo. -
Estilo capacitador. El lder capacitador ayuda a los empleados a identificar sus
puntos fuertes y dbiles y los ligan a sus expectativas personales y de carrera.
Anima a sus empleados a establecer objetivos a largo plazo y les ayudan a crear un
plan para lograrlos. Este es el estilo menos utilizado pero afecto muy positivamente
al ambiente de trabajo. Es til cuando los trabajadores quieren ser ayudados, y no lo
es en caso contrario o cuando el lder carece de experiencia. Requiere dedicarle
tiempo en un primer momento y muy poco en momentos posteriores.
Trabajo en equipo es el trabajo hecho por varios individuos donde cada uno hace
una parte pero todos con un objetivo comn. 1 Pero para que se considere trabajo en
equipo o cooperativo, el trabajo debe tener una estructura organizativa que
favorezca la elaboracin conjunta del trabajo y no que cada uno de los miembros
realicen una parte del trabajo y juntarlas. 2
Es una de las condiciones de trabajo de tipo psicolgico que ms influye en los
trabajadores de forma positiva porque permite que haya un compaerismo. Puede
dar muy buenos resultados, ya que normalmente genera entusiasmo y produce
satisfaccin en las tareas recomendadas, que fomentan entre los trabajadores un
ambiente de armona y obtienen resultados beneficiosos.
En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos
los miembros del equipo. Son reglas de comportamiento establecidas por los
miembros del mismo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para
predecir el comportamiento de los dems y preparar una respuesta apropiada.
Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los dems. La funcin
de las normas en un equipo es regular su situacin como unidad organizada, as
como las funciones de los miembros individuales.[cita requerida]
La fuerza que integra al equipo y su cohesin se expresa en la solidaridad y el
sentido de pertenencia al equipo que manifiestan sus componentes. Cuanto ms
cohesin existe, ms probable es que el equipo comparta valores, actitudes y
normas de conducta comunes.[cita requerida]
El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona sino para todo el
equipo involucrado. Nos traer ms satisfaccin y nos har ms sociables, tambin
nos ensear a respetar las ideas de los dems y ayudar a los compaeros si es
que necesitan nuestra ayuda.
Proyeccin educativa[editar]
Todos los alumnos de un centro educativo observan que las relaciones de los dems
compaeros en el aula les afectan en la medida en que se ven reflejados en los
dems. En principio esta reaccin natural puede ocasionar un estmulo, positivo o
negativo, no deseado dentro del aula y a la hora de la eleccin voluntaria dentro de
un grupo clase. Para el trabajo en equipo este hecho de la retroalimentacin del
alumno es fundamental para la eleccin del grupo. Por eso el moderador o profesor
es la persona indicada para la asignacin de los alumnos dentro de cada
grupo.[cita requerida]
Las dinmicas de grupo se han utilizado desde el siglo pasado 4 para favorecer la
cohesin del grupo. Los dos objetivos que se pretenden con el trabajo en grupo son
la productividad y el comportamiento. El xito o el fracaso del grupo no depender
ya de factores externos sino del grupo en cuestin.
La primera accin que se debe tomar dentro del grupo ser las normas a seguir
como grupo y el objetivo a conseguir; no como algo abstracto sino como normas
sencillas y objetivo claro para que las puedan ejercer todos los miembros del grupo.
Tambin existen 4 factores ms en la dinmica de grupos que hay que tener en
cuenta: