EL ACTO ADMINISTRATIVO El acto administrativo es un proceso racional y simple que se en- cuentra implicito en todo ser humano normal al realizar sus activi- dades, puesto que nuestros pensamientos y acciones siempre estan orientados hacia la consecuci6on de propésitos, metas, fines u objetivos a corto, mediano o largo plazo. Nuestros propésitos pueden estar relacionados con obtener un empleo, divertirnos, ahorrar tiempo, ganar dinero, gozar de buena salud, obtener un tftulo profesional, alcanzar determinada posicion econémica, acudir a algun lugar, etc.; por tanto, todos formulamos planes mentalmente y actuamos de la forma que consideremos mas propicia para hacerlos realidad. Los objetivos que nos fijamos son motivados por determinados factores 0 circunstancias que nos impulsan a orientar nuestros pen- samientos y acciones hacia lo que deseamos o debemos lograr; sin embargo, no todo lo que pretendemos es posible hacerlo realidad, por diversas circunstancias externas que nos impiden su logro total. Pero existen causas de las que somos responsables directos; por ejem- plo, si tenemos como objetivo obtener un titulo profesional, nuestras acciones (asistir a clases, estudiar, presentar exdmenes, etc.) deben estar acordes con la meta fijada; pero si no hacemos lo necesario para lograrlo o en lugar de asistir a clases, estudiar, etc., nos dedicamos a otras actividades que no tienen ninguna relaci6n con lo anterior, nun- ca lograremos el objetivo. Hemos elegido un ejemplo relacionado con la tematica de este libro y que servira para distinguir lo que es un acto administrativo y lo que es la administracion. El ejemplo podria referirse a todas las labores que ejecuta un ama de casa, pero se enfocar4 s6lo a una de las actividades diarias que rea- 1112 > CAP. 1. CONCEPTOS INTRODUCTORIOS liza: preparar la comida para los integrantes de su familia. Si deduci- mos, analizamos y clasificamos los pensamientos y acciones de esa persona para realizar dicha actividad, nos encontramos que: a) Se fija un objetivo por lograr: hacer la comida. b) Piensa (planea) en lo que podria hacer de comer. c) Elige entre varias alternativas lo que hard (toma decisiones). d) Acude al mercado para comprar (integra) lo que necesita para lograr su objetivo. e) Segtin sean sus necesidades y recursos econémicos (finanzas), decidira lo que compra segtin sean la cantidad y la calidad de los que se le ofrecen: pastas, carnes, frutas y legumbres, tortillas, aceites, etc.; es decir, lo necesario (materia prima) para cumplir con su objetivo. f) Regresa con sus ‘“tcompras” y dispone (organiza) la forma mas efectiva de llevar a cabo la preparaci6n de los alimentos; para ello utiliza ciertos elementos: estufa, licuadora, batidora, ollas, sartenes, cucharas, cuchillos, etc. (aparatos y herramientas); ademas requiere de gas, agua y energia eléctrica (servicios e instalaciones). g) Al hacer los alimentos (producci6n) realiza una serie de actos sucesivos (procedimientos). h) Vigila (controla) que no se quemen los alimentos, que no les falten o sobren condimentos: sal, azicar, pimientos, etc. i) Puede notarse que para todas las acciones ella se autodirige. 7) Finalmente, como resultado de su acci6n, tiene todo listo para ofrecer la comida a los integrantes de su familia (logro del obje- tivo). Entre otras cosas, podemos distinguir claramente que el ama de casa, solamente para la actividad del ejemplo: planea, organiza, inte- gra, se autodirige y controla Si la administracién consiste en planear, organizar, integrar, dirigir y controlar, ,podemos afirmar que el ama de casa es una administra- dora? La respuesta es no, porque el acto administrativo esta implfcito en las actividades del ser humano, por tanto, todos realizamos actos administrativos, que en su expresion mas simple consisten en: pensar en hacer algo, hacerlo por nosotros mismos y medir lo que hemos rea- lizado; pero esto no es suficiente para afirmar que todos seamos ad- ministradores. Mas adelante, con un ejemplo similar, se daré explicacion mds am- plia de por qué el ama de casa, en la circunstancia relatada, no es una administradora, sino que sdlo realiza un ucto administrativo. Pero antes, conozcamos algunas definiciones que se han dado sobre admi- nistracién y el concepto de organismo social.Vv 13 DEFINICIONES DE ADMINISTRACION Frederick Taylor, quien fue el primero en publicar una obra espe- cifica sobre administracion, no dio ninguna definicion acerca de la misma, se limit6 a senalar su propésito: El principal propésito de la administracion debiera consistir en asegurar el mdximo de prosperidad para el patrén, unido al maximo de prosperidad para cada trabajador. Henri Fayol tom como base su modelo de proceso administrati- vo, para definir a la administracién de la siguiente forma: “Adminis- trar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar’ Posteriormente, la administracin se ha definido de diversas formas; muchos autores sefialan una definicin de acuerdo con sus puntos de vista y con la comprensi6n que tienen sobre la misma. Se transcriben cuatro de ellas que en nuestro medio han sido ampliamente difundidas. Koontz y O’Donnell opinan que la administracién consiste en: Establecer y conservar un medio ambiente en el cual las personas, traba- jando en grupo, sean guiadas a lograr de manera efectiva y eficiente la obten- cién de las metas colectivas. George R. Terry afirm La administracién es un proceso distintivo que consiste en planear, organizar, ejecutar y controlar, desempefiado para determinar y lograr los objetivos manifestados, mediante el uso de seres humanos y de otros recursos. Agustin Reyes Ponce define la administracién como: El conjunto sistematico de reglas para lograr la maxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social. José Antonio Fernandez Arena opina La administracién es una ciencia social que persigue la satisfaccién de objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado. Por lo general, las definiciones modernas que se dan sobre adminis- tracion contienen términos como “‘logro de objetivos” y ‘‘organismo social”, los cuales son ya conceptos basicos en la materia. En virtud de que el término administrar implica la existencia de algo que ha de ser administrado, ese algo sera siempre un organismo social.14 LOS ORGANISMOS SOCIALES Al afirmar que la administracién se da en todo organismo social, este concepto se entiende como un grupo de personas que en forma sistem4tica aportan sus esfuerzos para lograr determinados fines comu- nes. Las caracter{fsticas principales que definen a un grupo de perso- nas como organismo social son las siguientes: 1. Tener un objetivo organizacional. Las actividades individuales que realicen los integrantes seran contribuciones para lograr el objetivo principal de la organizacién, ya sea econémico, polftico, educativo, social, etc. 2. Fijar una division del trabajo. Las labores que necesitan ejecu- tarse para el logro de los objetivos son variadas, por lo que las funcio- nes deben dividirse entre los integrantes, ya sea individualmente o en grupos (4reas, departamentos, secciones, unidades, etc.), dentro de los cuales también debe existir la division del trabajo. 3. Establecer una jerarqufa. Los miembros ocuparan un determi- nado nivel jerarquico de acuerdo con la importancia de sus funciones dentro del grupo: unos con el poder para dirigir y controlar las activi- dades de otros, y éstos como subordinados bajo el mando de quienes tengan la autoridad para dirigirlos. En concordancia con los niveles je- rérquicos establecidos, unos podr4n ser jefes de sus subordinados y a la vez ser subordinados de otro jefe con mayor jerarquia dentro del organismo social. Todo grupo de personas en que se presenten las caracteristicas sefialadas, deber4 considerarse como un organismo social; por consi- guiente, seran organismos sociales: una empresa, una escuela, un hos- pital, un partido politico, un club, etc. En virtud de que no puede concebirse la creacién de un organismo social sin objetivos por lograr, éste existiraé mientras se cumplan de manera satisfactoria los principales objetivos que le dieron origen. LA FUNCION ADMINISTRATIVA Supongamos que el ama de casa del ejemplo citado anteriormente decide invertir dinero y establece un negocio, consistente en un pe- quefio restaurante, donde se elabora comida para vender; es obvio que ella sola no podra realizar todas las actividades que se requieren: ir de compras, preparar la comida, atender a la clientela, registrar y cobrar las cuentas de consumo, recoger y lavar los trastos, mantener limpio el local, etc. Por tanto, la sefiora necesariamente requerira de la cola-ADMINISTRACION EMPiRICA Y PROFESIONAL, 15 boracion de otras personas que le ayuden a lograr un funcionamiento adecuado para que se alcancen los objetivos del negocio, y éste pueda seguir existiendo como tal; asi, entre otros aspectos relacionados con los recursos financieros y materiales, como Mevar el registro y cobro de las cuentas de los clientes, decidira cudntas y quiénes serdn las per- sonas que contratard, por ejemplo: dos cocineras, tres meseras, una persona que recoja y lave los trastos e inclusive realice el aseo del lo- cal, etc. Ademas de determinar el monto de la remuneracién econémica que percibird el personal contratado, la duefia del negocio les comu- nicara las disposiciones establecidas y que deben cumplirse (polfti- cas y reglas), por ejemplo en cuanto a: horario de entrada y salida, dias de descanso, formas de comportamiento, pulcritud, atencién a clientes, etc. Iniciadas las actividades en forma constante, la sefiora tomard decisiones, dirigird y controlard al personal que esta bajo su mando, es decir, al contar con la aportacién del trabajo de los recursos humanos contratados, su actividad central consistiré en administrar su negocio, para lo cual realizaré, aunque sea de manera rudimentaria, las funciones de planeacién, organizacién, integracién, direccién y control de los recursos econémicos, materiales y humanos con que cuente. No obstante que sea un pequefio restaurante, éste cumple con los requisitos para considerarlo un organismo social, ya que existe el objetivo organizacional, se distingue la division del trabajo y existe una jerarquia. En este caso, la sefiora es una administradora, puesto que logra los objetivos con la colaboracién de otras personas pertene- cientes al mismo organismo social. ADMINISTRACION EMPIRICA Y PROFESIONAL En el ejemplo anterior, la sefiora lleva a cabo una administracion empirica, puesto que ésta se realiza primordialmente de acuerdo con su manera de pensar, habilidades y experiencias, pero jtendra capa- cidad suficiente para tener éxito en la administracién de su negocio? Dado el pequefio tamafio de su organizacién, con mayores o me- nores problemas, es posible que logre, aunque no sea de la manera mas eficiente, salir adelante y seguir con el negocio. Pero supongamos de nuevo, que a través del tiempo el pequefio negocio se convierte en una gran empresa que incluso cuenta con su- cursales: jestarfia suficientemente capacitada la sefiora para poder llevar una eficiente administraci6n (planeaci6n, organizacion, integra- cin, direccion y control), al aumentar y complicarse el manejo de los recursos econémicos, materiales y humanos que se utilizarian en tal situacién?16 CAP. 1, CONCEPTOS INTRODUCTORIOS Lo mas probable es que no, por lo cual tendré que encomendar a una persona o grupo de personas que se encarguen de administrar su negocio. En situacién similar se encuentran las empresas fami- liares que, al crecer, rebasan el conocimiento y la capacidad adminis- trativa de sus propietarios; por ello, optan por contratar a personas especializadas en diversas areas o finalmente dejan la administracién general en manos de otras personas, entre ellas, a los administradores profesionales, quienes deben poseer, en principio, una serie de cono- cimientos sistematizados sobre planeacion, organizacion, integracién, direccion y control, para encauzar técnicamente las actividades que les sean encargadas en un organismo social y se logren los objetivos con mayor eficienc En la medida en que se hace mas complejo el manejo de los diver- sos recursos de un organismo social. se comprendera mas ampliamente la importancia que tiene la administracion. ADMINISTRACION PUBLICA Y PRIVADA En principio. los organismos sociales se clasifican en publicos y privados. En términos generales, los organismos sociales ptiblicos son los que se crean para cumplir con las funciones de gobierno de un pais: los organismos sociales privados son los creados por particulares para realizar actividades especificas con el fin de obtener beneficios de interés privado o particular. La administracion es un proceso comtn a todo esfuerzo de gru- Po, sea publico o privado; por ello, aunque la administracién publica y la privada difieren en varios aspectos, siempre existe una analogia fundamental en el proceso (planeacién, organizacion, integracién, direccién y control) y en su finalidad (lograr objetivos con mayor eficiencia). La diferencia esencial entre una y otra radica en los objetivos, puesto que la administracién publica est4 orientada hacia objet vos nacionales en funcién del beneficio social, y la administracién privada pretende objetivos particulares y beneficios de tipo econé- mico. En ambos sistemas de administracién influyen factores poli- ticos, sociales, econémicos, legales, tecnolégicos y culturales. Otra de las diferencias que se establecen es que por lo general la administracion publica se enfoca hacia macroorganismos y la admi- nistracion privada a microorganismos; por consiguiente, la adminis- tracién publica tiene un grado de complejidad mucho mas elevado como consecuencia de su propia magnitud, lo que de hecho ocasiona que la problematica de la administracién publica y la de la privada difieran en grado y eficiencia.17 Antecedentes El primer estudio sistematico que se realiz6 sobre la administracion publica, fue a través del Derecho, y se refirié a la organizacion juridica de las autoridades publicas, a sus formas juridicas de accién y a los limites de sus poderes. El primero que se efectué sobre la adminis- tracién privada fue enfocado desde la ingenierfa industrial, con el pro- posito de incrementar la productividad en las empresas industriales mediante el mejor desempefo de los trabajadores. El estudio de la administracion como profesién dispone actual- mente de técnicas y conocimientos que pueden ser empleados indis- tintamente en organismos sociales publicos 0 privados, para lograr una mayor eficiencia administrativa. ACTO ADMINISTRATIVO Y ADMINISTRACION Objetivos Cuando una persona orienta su pensamiento y accion para lograr por si misma sus objetivos, no es un administrador, Gnicamente realiza el acto administrativo; la realizacion de sus actos administrativos pue- de ser gradualmente eficiente 0 deficiente. Cuando un grupo de personas se convierte en organismo social, se dar4 ahi la ad-iinistracién, mediante Ia cual se tratara de lograr los objetivos que dieron origen al organismo.18 Administracion Nivel infenor Cualquiera que sea el nivel que ocupe el dirigente de un grupo dentro del organismo social, tendra determinado grado de responsabi- lidad en la administracion del organismo. Todo dingente de un grupo, al tratar de lograr los objetivos con la colaboracién de otros, se convierte en administrador, ya sea emp{- rico o profesional. 21 administrador empirico se guia por su conocimiento, experien- cia y filosoffa para conducir al grupo; en muchas ocasiones va implicita la forma como efectia sus actos administrativos para dirigir al grupo; su administraci6n puede ser gradualmente eficiente o deficiente.El administrador profesional debe poseer un conjunto de cono- cimientos sistematizados para planear, organizar, integrar, dirigir y controlar técnicamente las actividades del grupo, con el fin de lograr los objetivos. El conocimiento teérico y la experiencia adquirida en su aplicaci6n, garantizan la obtencién de una administraci6n eficiente. Objetivos El estudio de la administracin puede servir, a la vez, para que las personas mejoren la realizacién de sus actos administrativos cuando se trate de lograr sus objetivos personales. Referencias de apoyo sobre el concepto de acto administrativo A continuacién se transcriben los conceptos de autores amplia- mente conocidos en nuestro medio, con el fin de clarificar la distincion entre lo que en este capitulo se ha denominado “acto administrativo y “administracién”. Koontz y O’Donnell ? afirman: Desde que el hombre empez6 a formar grupos para alcanzar metas que no hubiese podido lograr individualmente, la administracién ha sido esencial para garantizar la coordinacién de esfuerzos individuales. 1 Koontz y O’Donnell, Curso de administracién moderna, McGraw-Hill, México, 1979. 1920 George R. Terry ? piens: Para participar en la administracién se requiere abandonar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan por, con y mediante los esfuerzos de los miembros del grupo. Agustin Reyes Ponce ? manifiesta: Es indiscutible que quien realiza por sf mismo una funcién, no merece ser llamado “‘administrador”. Pero desde el momento en que delega en otros determinadas funciones, siempre que estas funciones se realizan en un orga- nismo social, dirigiendo y coordinando lo que los dems realizan, comienza a recibir el nombre de administrador. Stephen P. Robbins ¢ sefala: Los administradores trabajan en organizaciones, pero_no todos los miembros de una organizacion son administradores. Los administradores se distinguen porque dirigen las actividades de otros. BIBLIOGRAFIA Barajas Medina, Jorge, Apuntes de administracion II, México, 1980. Koontz, H. y O'Donnell, C., Curso de administracién moderna, McGraw-Hill, México, 1979. Miner, John B., El proceso administrativo, CECSA, México, 1978. Reyes Ponce, Agustin, Administracion de empresas, Limusa, México, 1976. Terry, George R., Principios de administracién, CECSA, México, 1981. 2 Terry, George R., Principios de administracién, CECSA, México, 1981. 3 Reyes Ponce. Agustin, Administracién de empresas, primer tomo, Limusa, México. 1976. 4 Robbins, Stephen P., Administracién: teoria y practica, Prentice-Hall, México, 1987Origenes de la administracion © Antecedentes histéricos © La administracién en la antigiedad © La Revolucién Industrial © Origenes de la administracién modernaANTECEDENTES HISTORICOS Si bien el conocimiento que poseemos acerca del hombre pre- historico es muy nebuloso, los hallazgos y la deduccion légica permi- ten Ilegar a establecer con alto grado de seguridad la formulacién de hipotesis y conclusiones generales sobre ciertos aspectos, aceptando su veracidad. Al analizar los origenes historicos de una gran diversidad de dis- ciplinas cientificas, técnicas, sociales y artfsticas, se establece que éstas tuvieron una practica rudimentaria desde que aparecié el hombre so- bre la Tierra. Lo mismo sucede con el origen de la administracién, puesto que se afirma que los actos administrativos son universales y tan antiguos como el hombre; y que debido a sus limitaciones ffsicas, los hombres prehist6ricos tuvieron la necesidad de agruparse y coo- perar entre sf para poder alcanzar, de manera conjunta, determinados objetivos con mayor eficiencia y economia de acci6én y recursos. Las actividades del hombre prehistérico tenfan como primordial objetivo el satisfacer sus necesidades relacionadas con la supervivencia en un medio de peligros, tensiones, incomodidades, ete. Mientras un hombre se dedicaba a lograr sus fines por sf mismo, realizaba actos administrativos; cuando actuaba en conjunto, dentro del grupo se da- ban aspectos rudimentarios de administracion. La caza de animales para aprovechar su carne como alimento y la piel como vestido, fue una de las actividades principales que durante mucho tiempo realizaron los hombres prehist6ricos y que sirve como indicio innegable de una forma de organizacién primitiva. Realizar tal actividad en grupo requerfa un plan de accién para lograr el ob- jetivo con mayor facilidad y menores riesgos para la seguridad de los individuos, puesto que cazar animales salvajes era una peligrosa aventura. 2324 CAP. 2. ORIGENES DE LA ADMINISTRACION En principio, el plan de accién consistfa en asustar a los animales arrojandoles piedras, emitiendo gritos, etc., para dirigirlos hacia un precipicio o trampas previamente construidas para la consecuci6n del objetivo. Los métodos fueron evolucionando en la medida en que utilizaban su inteligencia para inventar armas (maza, lanza, y posteriormente el arco y la flecha), como instrumentos para mejorar las formas de rea- lizar sus actividades de caza. Todo lo anterior requerfa de la cooperacion humana, donde po- demos identificar un objetivo comin del grupo, una divisién rudi- mentaria del trabajo, y por deduccién légica, a ciertas personas que ejercfan el liderazgo sobre otras. LA ADMINISTRACION EN LA ANTIGUEDAD Desde los origenes de la humanidad, el trabajo en grupo siempre ha existido y la practica administrativa en las organizaciones creadas se fue realizando de manera empirica, hasta principios del siglo xx. Histéricamente se pueden identificar referencias practicas del pensamiento administrativo en algunas obras o acontecimientos im- portantes que se dieron en las civilizaciones de la antigiiedad, prin- cipalmente en las tareas fundamentales de gobierno, como primeras formas de organizacién social estructurada; algunas aportaciones a la teorfa administrativa se dieron en el campo de la administracién publica, de lo cual obtenemos conocimiento al analizar las estruc- turas, disposiciones legales, reglamentos, relaciones y costumbres que prevalecieron como gestién administrativa en los gobiernos de la an- tigbedad: Egipto, China, Grecia, Roma, etc. En general, cuando se hace referencia a la administracién en la antigiedad es comtn destacar obras 0 acontecimientos importantes que se dieron en las antiguas civilizaciones y su relacién con aspectos administrativos. En el cuadro de la siguiente pagina se resumen algu- nos ejemplos. LA REVOLUCION INDUSTRIAL La Revoluci6n Industrial fue un acontecimiento trascendental en la historia de la humanidad, se caracteriz6 por la sustituci6n de la fuer- za de trabajo humana por la de las m4quinas. Antes de tal acontecimiento histérico, el hombre habfa utilizado su cuerpo, principalmente las manos, para realizar cualquier actividad productiva ; sus medios de apoyo fueron los rudimentarios instrumen-25 Civilizacion Obras 0 Principales acontecimientos referencias administrativas Primitiva Sobrevivir Se dieron procedimientos rudimentarios de administracion por la necesidad de agruparse para lograr sus objetivos de alimentaci6n y vestido Egipcia _Las piramides Sorprende la hazafia que represento la de Egipto realizaci6n de estas construcciones en las que trabajaron més de cien mil personas durante poco més de veinte afios Hebrea El Exodo Los consejos de Jetr6, suegro de Moisés, (Salida de Egipto) que implicaron una mejor forma de organizacién para delegar la autoridad y y la toma de decisiones. Los diez Conjunto de reglas que servian como guias mandamientos de conducta individual y organizacional China Forma de gobernar —_Utilizacion de consejeros 0 asesores el Imperio Las recomendaciones de Confucio para mejorar la administracién publica Griega Formas de La divisi6n del trabajo expuesta por Platén estructurar el en su obra La republica trabajo Motivacién La misica como factor psicolégico que contribuye a lograr mayor eficiencia La administracién en la antigtiedad. tos que fue creando y la domesticacién de algunos animales para uti- lizarlos como veh{culo, fuerza o carga. Hasta la época previa a la Revolucién Industrial, la actividad predo- minante era la agricultura; en las ciudades pequefias los trabajadores eran principalmente artesanos, cuyo trabajo implicaba en gran medida una labor manual con diferentes grados de habilidad; normalmente el hombre trabajaba solo o en pequefios grupos. El tipo de organiza- cién fueron los gremios, constituidos por un grupo de personas de una misma especialidad u oficio; en cada uno existfa una jerarqufa definida entre el aprendiz, el oficial y el maestro. Como Revolucién Industrial, se define al conjunto de importan- tes innovaciones técnicas surgidas en Gran Bretafia entre los afios 1760 y 1830, que modificaron las tradicionales formas de produccién. Los primeros inventos fueron maquinas manuales de hilar y m4quinas26 CAP. 2. ORIGENES DE LA ADMINISTRACIGN hiladoras impulsadas por fuerza hidraulica; posteriormente, al descu- brir James Watt la energfa de vapor, ésta fue utilizada para inventar nuevas maquinas que incrementaron la produccién en las fabricas y se empleo dicha energia para inventar la locomotora y el buque de vapor como medios de transporte y para impulsar el comercio entre las ciudades. Toda innovacién propicié la creacion de nuevos inven- tos 0 el perfeccionamiento de los mismos. En aquella época se realizaron grandes avances cientificos y tec- nolégicos que produjeron cambios en las estructuras econdémicas, politicas, sociales y culturales de las comunidades que se fueron in- tegrando a la nueva era industrial. Entre las diversas consecuencias importantes de la Revolucién Industrial se encuentran: sustitucion de la fuerza de trabajo humana, por la fuerza de las maquinas; b) surgimiento y desarrollo de las fabricas; c) produccién de bienes y servicios en mayor cantidad y variedad: d) migracién de personas hacia las proximidades de las fabricas, en busca de empleo y de mejores condiciones de vida; crecimiento de las poblaciones urbanas, con lo cual se inicié el a e) predominio de la ciudad sobre el campo f) cambio cultural, al tener que adaptarse a nuevas formas de vida, con sus repercusiones positivas y negativas: g) desarrollo de los medios de transporte y comunicacion; h) amplio desarrollo del comercio con otras ciudades y paises; #) enriquecimiento acelerado de los propietarios de los medios de produccién; 7) problematica administrativa dentro de las empresas que se fue- ron creando. Este importante aspecto se trataré dentro del contexto del siguiente tema. ORIGENES DE LA ADMINISTRACION MODERNA Los origenes de la administracion moderna, tal y como la conce- bimos actualmente, se remontan a las consecuencias que propicié la Revolucién Industrial y que pueden resumirse en cinco hechos gené- ricos: a) invencion de maquinas que sustituyen la fuerza de trabajo hu- mana; b) formacion de gran cantidad de empresas industriales, que a la vez propiciaron la creacion de otro tipo de organizaciones; ©) crecimiento acelerado de las empresas, que originé una com- pleja problematica administrativa;BIBLIOGRAFIA 27 d) competencia desenfrenada entre las empresas; e) necesidad de mejorar la administracion para incrementar la eficiencia en las organizaciones y, por consiguiente, las uti- lidades. El interés por analizar, definir y perfeccionar la administracion de las organizaciones, hasta antes del siglo xx se fue desarrollando muy lentamente; el no hacer de la administraci6n un objeto especifico de estudio se debid a que hasta antes de la Revolucién Industrial, normalmente se trabajaba en pequefios grupos gremiales, y después. las organizaciones industriales proliferaron, crecieron y se fueron estableciendo en muchos pafses. El crecimiento industrial se dio de improviso y se manejé de manera totalmente empfrica puesto que la situacion era nueva y des- conocida; los propietarios y administradores se enfrentan a nuevos problemas: en vez de dirigir a pequefios grupos de artesanos, el pro- blema consiste ahora en dirigir grandes cantidades de obreros; sus de- cisiones son improvisadas y se padecen deficiencias administrativas. Otro problema involucrado era la grave escasez de administradores y de obreros calificados. Hacia el final del siglo xix, el panorama industrial ofrecia las ca- racterfsticas y condiciones necesarias para que algunas personas se de- dicaran a estudiar, analizar y resolver problemas administrativos de manera cientifica y evitar el seguir procediendo empiricamente. El conocimiento empirico es casual y se adquiere a través de la experiencia diaria; el conocimiento cientifico es un conocimiento buscado, de certeza 0 probabilidades fundamentadas y sistematica- mente estructurado. Como resumen de este cap{tulo, podemos afirmar que al tratar los origenes de la administracion pueden contemplarse bajo dos en- foques: Administracién antigua, Se da en forma rudimentaria desde que aparece el hombre sobre la Tierra, por la necesidad de los hombres de agruparse y cooperar para lograr objetivos comunes. Administracién moderna. Se remontan sus orfgenes a la época de la Revolucion Industrial, por las repercusiones que tuvo en la forma- cion de empresas industriales y la imperiosa necesidad de mejorar la forma de administrarlas sobre bases cient fficas. BIBLIOGRAFIA Ashton, T. S., La Revolucion Industrial, Fondo de Cultura Econdémica, México, 1975,28 CAP. 2. ORIGENES DE LA ADMINISTRACION Barajas Medina, Jorge, El hombre, el trabajo y la administracion, Diana, México, 1979. Chiavenato, Idalberto, Introduccién a la teorta general de la administracion, McGraw-Hill, Colombia, 1981. Luthans, Fred, Jntroduccién a la administracién, McGraw -Hill, México, 1980 Monsivais, R. y Zorrilla, S., Dindmica social, Limusa-Wiley, México, 1972.65 DEFINICION DE ADMINISTRACION El presente capitulo concluye con la definicion del autor sobre la administracién. La definicién se ha elaborado tomando en cuenta e interrelacionando las funciones administrativas, la teorfa de sistemas y la toma de decisiones: La administracién es un sistema de funciones coordinadas, que contiene las decisiones adoptadas para lograr con maxima eficiencia los objetivos de un organismo social. Descripcién de la definicién La administracién es un sistema de funciones coordinadas. Si se considera la administracion como un sistema, los subsistemas seran las funciones administrativas: planeacion, organizacién, integracion, direccién y control; todas ellas ejercen y reciben influencia rec{proca; por consiguiente, deber estar coordinadas para que el sistema funcione adecuadamente. Que contiene las decisiones adoptadas. En todas las funciones administrativas esta implicita la toma de decisiones: Funcion administrativa Toma de decisiones sobre: Planeaciér objetivos, politicas, procedimientos, presupuestos, etc. Organizacion division del trabajo, estructura, niveles jerarquicos, etc. Integracién recursos financieros, materiales, técnicos y humanos. Direccién autoridad, motivacién, comunicaci6n, etc. Control iento de medios de control, acciones correctivas, Las funciones administrativas se aplican en lo general al organismo social como sistema y en lo particular a sus subsistemas, que en el caso de una empresa seran las d4reas de: producci6n, finanzas, merca- dotecnia y recursos humanos. Para lograr con mdxima eficiencia. El conjunto de decisiones adoptadas entre las diversas alternativas, estaran orientadas a lograr la mayor eficiencia y productividad del organismo social. Los objetivos de un organismo social. El sistema organismo socia utiliza al sistema administracion, para lograr los objetivos por los cuales fue creado.66 CONCLUSION GENERAL Después de haber revisado las corrientes o escuelas administrati- vas, observamos que cada una de ellas presenta un enfoque central que debe destacarse en la administracion; ahora podemos preguntarnos: jcudl es el enfoque primordial para concebir y estudiar a la adminis. tracién, y qué factores deben servir de base? Las respuestas de cada escuela 0 corriente podrian ser: e La experiencia (escuela empfrica). © Establecer métodos de trabajo y capacitar a los trabajadores (corriente cientifica). © Distinguir las funciones del dirigente y aplicar principios (teoria clasica). © Mejorar las relaciones humanas entre jefe y subordinados (es- cuela humano-relacionista). © La participacién de los trabajadores (teorfa humano-conduc- tista). e Analizar las complejas relaciones internas y externas de las or ganizaciones (corriente estructuralista). La toma de decisiones (teoria decisional). Contemplar a la organizacion como un sistema (teorfa de sis- temas). Debe sefialarse (sin perder de vista la teoria de sistemas, que pro- porciona un enfoque conceptual de gran utilidad) que el criterio cominmente aceptado y adoptado por la mayoria de los adminis- tradores profesionales, es el de la escuela clasica 0 tradicional. Bajo la perspectiva de la corriente cld4sica, que se preocupa por identificar las funciones del administrador y establecer principios, es como puede identificarse y estudiarse mejor a la administraci6n. Los enfoques y aportaciones de las demas corrientes pueden ubicarse den- tro de los procesos administrativos, y sirven como valiosas herramientas para mejorar el desempefnio de las funciones administrativas. La gran mayoria de los libros de texto que en sus tftulos Ievan la palabra ‘“‘administracién”, se centran o giran alrededor de conceptos o© versiones del proceso administrativo aplicado a las funciones des- empeniadas por los administradores; este marco de referencia es muy util y comprende todos los aspectos importantes de la labor adminis- trativa. Actualmente existen bases firmes para considerar el campo de la administraci6n en términos de las funciones desempefiadas por los administradores, y parece ser que en el futuro seguira prevale- ciendo este concepto. Desde el principio del libro, al tratar lo que es acto administrativo y administraci6n, se adopté el enfoque del proceso administrativo.67 BIBLIOGRAFIA. Chiavenato, Idalberto, Introduccién a la teorta general de la administracién, McGraw-Hill, Colombia, 1981. Dahrendorf, R., Sociologta de la industria y de la empresa, UTEHA, México, 1965. Dessler, Gary, Organizacién y administracién, Prentice-Hall Int., Colombia, 1979. Etzioni, Amitai, Organizaciones modernas, UTEHA, México, 1972. Fayol, Henri, Administracién industrial y general, Herrero Hermanos, México, 1972. Knowles, W. H., Principios de direccién de personal, Kualp, Madrid, 1965. Kountz, H. y O’Donell, C., Administracion , McGraw-Hill, Méxicu, 1985. Luthans, Fred, Introduccion a la administracién, McGraw-Hill, México, 1980. Mayntz, Renate, Sociologia de la organizacién, Alianza Editorial, Madrid, 1972. McGregor, Douglas, El aspecto humano de las empresas, Diana, México, 1977. Merril, Harwood F., Clasicos en administracion, Limusa, México, 1975. Miner, John B., El proceso administrativo, CECSA, México, 1978. Prawda, Juan, Métodos y modelos de investigacién de operaciones, Limusa, México, 1976. Taylor, F. W., Principios de la administracién cientifica, Herrero Hermanos, México, 1972.ESTUDIO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Al estudiar la administracién bajo el enfoque de un proceso, éste puede analizarse y describirse en sus partes fundamentales; en la practica se ejecutan en forma simulténea, en mayor o en menor grado, todas las funciones que componen el proceso administrativo; s6lo, para efectos de estudio, cada parte del proceso se estudia por separado para mejor com- prensién de quien aprende, por tanto, no debe considerarse que los con- ceptos de cada funcién puedan encasillarse y aislarse de los demas, ya que existe una gran interrelacién entre ellos, tal como se sefialé en la teo- ria de sistemas; por consiguiente, se habla de funciones administrativas cuando se consideran o estudian separadamente, y de proceso adminis- trativo cuando las funciones administrativas se contemplan como un todo. Para todas las formas de esfuerzo de grupo, la aplicacién de un pro- ceso administrativo es universal, puesto que es identificable en todo tipo de organismos sociales, sin importar el sistema econémico en que se desenvuelvan, y abarca todos los niveles jerarquicos de aquéllos, sin ser s6lo responsabilidad de los principales administradores. De la diversidad de modelos de proceso administrativo que se han dado ha conocer, el autor coincide con quienes consideran las siguientes cinco funciones: planeacién © organizacién ¢ integracién © direccién * control En general, podemos describir cada una de las funciones administra- tivas de la siguiente manera: La planeacién consiste en establecer anticipadamente los objetivos, politicas, reglas, procedimientos, programas, presupuestos y estrategias de un organismo social. 7172 CAP. 4. EL PROCESO ADMINISTRATIVO, La organizacién agrupa y ordena las actividades necesarias par, lograr los objetivos, creando unidades administrativas, asignando fun. ciones, autoridad, responsabilidad y jerarquias; estableciendo adema, las relaciones de coordinacién que entre dichas unidades debe existi; para hacer 6ptima la cooperacién humana. La integracién consiste en seleccionar y obtener los recursos financieros, materiales, técnicos y humanos considerados como necesa. rios para el adecuado funcionamiento de un organismo social. La direccién es la acci6n e influencia interpersonal del administra- dor para lograr que sus subordinados obtengan los objetivos encomen- dados, mediante la toma de decisiones, la motivaci6n, la comunicacién y coordinacién de esfuerzos. El control establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se presenten, con el de asegurar que los objetivos planeados se logren. Respecto a cada funcié6n administrativa en lo particular, sefialare- mos los siguientes concepto: PLANEACION Cuando la administracion se concibe como un proceso, la planea- cion es la primera funcién que se realiza. Planear implica proyectar en forma consciente la acci6n futura, por tanto, es un proceso intelectual que requiere tiempo, atenci6n y dedicacién suficiente para establecer los resultados que se esperan y la forma en que se pretende lograrlos. A pesar de que la planeacion se orienta hacia el futuro, siempre es necesario tener en cuenta el andlisis de hechos e informaciones relevantes del presente y pasado, para elegir entre diversas alterna- tivas el curso de accién que represente un alto grado de éxito en la consecucion de los fines de un organismo social; puesto que el éxito dificilmente puede llegar de improviso. El ejecutar acciones segun el vaivén de las circunstancias y sin ningun plan, es trabajar a ciegas. Actualmente, el interés y la necesidad de planear se derivan del hecho de que todo organismo social opera en un medio que constan- temente est4 experimentando cambios tecnolégicos, econdmicos, polfticos, sociales y culturales, a los que debe adaptarse; hay organi- zaciones que obtienen provecho de esos cambios y otras que sucumben por no considerar debidamente su influencia al planear. La planeaci6n no pretende, ni puede, eliminar todos los riesgos: slo influye para evitar situaciones en que se corran riesgos indebi- dos. Multiples investigaciones han demostrado que la planeacionPLANEACION 73 formal es un factor de éxito en la eficiencia y prosperidad de las or- ganizaciones. La necesidad de planear no sdlo es funci6n caracterfstica de los administradores de alto nivel, sino que involucra a todos aquellos que ocupan un puesto directivo; por mfnimo que sea su nivel jerarquico, surge la necesidad de planear las actividades que les hayan sido en- comendadas. La planeaci6n sirve de base a las siguientes funciones del proceso administrativo: organizacién, integraci6n, direccién y control. Su amplitud esta constituida por diversos tipos de planes, que se clasi- fican segin sus caracter{sticas y aplicacién en: objetivos, politicas, reglas, procedimientos, programas, presupuestos y estrategias. Objetivos Establecer un objetivo es fijarse un propdésito; cuando lo ante- tior se aplica a un organismo social, se convierte en la razon de su existencia; asf, se manifiestan objetivos econémicos, politicos, educa- tivos, sociales, etc., que sefialan los resultados esperados para el futu- ro, como producto de la accién de los integrantes de la organizacion y de la aplicacién del proceso administrativo. Los objetivos pueden ser generales para la organizaci6n como un todo, o particulares para cada unidad administrativa de la misma. pero todos deben estar coordinados y contribuir para lograr los ge- nerales. Una empresa cuyo objetivo principal sea el lucro, debe orientarse a: © obtener determinado porcentaje de utilidades sobre el capital invertido; © determinar la variedad y calidad de los productos o servicios que se ofrezcan; e incrementar la productividad; © lograr un determinado indice de crecimiento y/o expansién geografica; © ocupar cierta posicién ante la competencia, etc. Para lograr los objetivos generales, se estableceran objetivos par- ticulares para cada departamento de las Areas funcionales que inte- gran la empresa, por ejemplo: Produccién © lograr determinados niveles de produccién * implantar mejores sistemas de produccién74 ~~ CaP. 4, EL PROCESO ADMINISTRATIVO © establecer o mejorar el control de calidad © disminuir desperdicios, etc. Finanzas © optimizar la rotacién de capital e reducir costos generales © mejorar el sistema de cobranzas © lograr el cumplimiento de presupuestos Mercadotecnia © incrementar volimenes de venta © mejorar sistemas de distribuci6n © aumentar visitas a clientes © desarrollar programas de investigacién de mercados, etc. Recursos humanos generar motivaciones que eleven la moral del personal mejorar los sistemas de andlisis y/o evaluacién de puestos consolidar programas de entrenamiento disminuir accidentes de trabajo, etc. Siempre ser4 indispensable que los objetivos generales y particu- lares mas importantes sean fijados por escrito, senalando la fecha o periodo en que deben lograrse; ademas, deberan poder ser medibles y cuantificables. Al fijar un objetivo, éste debe ser posible, aunque sea dificil de lograr; si no es posible alcanzarlo, por mayores que sean los esfuerzos que se hagan, esta situacién ocasionara desdnimo y frustracién; al ser dificil pero posible, se convierte en motivante; si es sumamente facil de obtenerse, su potencialidad como incentivo es ineficaz, lo cual puede conducir a desaprovechar los diversos recursos humanos, eco- némicos y materiales con que cuente la organizacién. Establecidos los objetivos, se requiere orientar la accién y las decisiones necesarias y adecuadas que leven hacia su consecuci6n; los planes de apoyo para facilitar el logro de objetivos son los de: politicas, reglas, procedimientos, programas, presupuestos y estrategias.PLANEACION 75 Politicas Las politicas son normas generales que sefialan el camino que se debe seguir para lograr los objetivos. Establecerlas es adoptar un criterio que sirva de base orientadora del pensamiento, al ejecutar acciones y tomar decisiones que contribuyan a lograr los objetivos de un organismo social. Las politicas pueden ser generales cuando sirven de guia a todos los integrantes, 0 particulares cuando se establecen para una funcién especifica, para un 4rea, departamento, secci6n, etc., de la organiza- cién. Se caracterizan por ser flexibles, puesto que indican los I{mites dentro de los cuales se encuentra el campo de quienes poseen la res- ponsabilidad de tomar decisiones. La implantacién de polfticas debe ser efectuada por los principales dirigentes del organismo social; su formulacién es un proceso descen- dente: mientras mayor sea la jerarquia de una persona dentro de la organizacion, mayor sera su intervencién para establecer polfticas; quienes participan en la formulacién de politicas, ademas de enten- derlas, saben cuales son las razones de su existencia. Una politica puede ser buena o mala, pero es valida cuando se haya decidido que sea utilizada como guia. Las polfticas deben revisarse periddicamente, puesto que en algunas ocasiones es dificil saber, al ser implantadas, si son las correctas, es decir, si son las que contribuyen de manera mas eficiente a lograr los objetivos. El pro- blema puede no ser la formulacién de politicas iniciales, sino su exis- tencia prolongada ante situaciones cambiantes. En principio pudieron haber demostrado su utilidad y por lo mismo existir la tendencia a aceptarlas permanentemente, pero las condiciones cambian y las politicas deben revisarse para ser adaptadas a nuevas situaciones. También, deben fijarse por escrito y en forma clara y concisa. Gene- ralmente, cuando las politicas no estan formuladas por escrito 0 no son conocidas por los integrantes, se crean grandes confusiones al no saber qué hacer ante una situaci6n determinada, lo cual origina acciones o decisiones equivocadas, 0 pérdida de tiempo en solivitar informacion. En muchas organizaciones no se suelen fijar por escrito las poli- ticas, porque se considera que van surgiendo a través del tiempo, por la sucesion de acciones y decisiones repetitivas, dando por hecho que las personas ya las conocen y se sujetan a ellas por costumbre. Algunas de las ventajas de establecerlas por escrito son: * mayor facilidad de difusi6n y conocimiento,; * evitar la posibilidad de interpretarlas 0 cambiarlas a convenien- cia de intereses particulares;76 CAP. 4. EL PROCESO ADMINISTRATIVO © quedar registradas y servir como medio de informacién para las personas que se integran a la organizacién o quienes asumen nuevas responsabilidades. Reglas Las reglas son normas especfficas que sefialan las acciones y deci- siones que deben adoptarse ante situaciones determinadas, es decir, establecen precisamente lo que se debe hacer o no hacer en la misma forma cada vez y sin desviacién permitida. Se caracterizan por no dejar margen de decisién, pues s6lo permiten analizar si el hecho con- creto que se presenta y que debe resolverse, se encuentra dentro de las reglas impuestas. Las mismas organizaciones deben sujetarse a cumplir con dispo- siciones reglamentarias (fiscales, laborales, etc.) que establecen las autoridades gubernamentales; la falta de cumplimiento da lugar a la aplicacion de sanciones previamente determinadas. Asimismo, las organizaciones establecen las reglas que se consideren necesarias para su buen funcionamiento. Cuando una regla pierde su rigidez, pero el concepto que le dio origen sigue vigente, se convierte en politica, en virtud de su flexibilidad. Es muy comin confundir las reglas con las politicas; en muchas organizaciones lo que Haman politicas son en realidad reglas. Como se ha visto, los términos difieren en el grado de especificidad que implican, lo cual justifica que se les trate por separado. Sin embargo. debe anotarse que algunos autores hablan de politicas generales y politicas especificas, donde las Ultimas son las reglas. En las 4reas funcionales de una empresa es comin establecer po- liticas y/o reglas referentes a: Produccién compra de materias primas control de calidad mantenimiento medidas de seguridad almacenes, etc. Finanzas © presupuestos © control contable77 e manejo de fondos © créditos a clientes e proteccion de capital, etc. Mercadotecnia precios ventas canales de distribucién investigacion de mercados relaciones con clientes medios publicitarios, etc. Recursos humanos reclutamiento seleccion sueldos y salarios entrenamiento incentivos prestaciones promociones y ascensos, etc. Procedimientos Los procedimientos son los planes que describen detalladamente la secuencia de los pasos que deben seguirse para ejecutar ciertas acti- vidades de la manera mAs eficiente. Tienden generalmente a establecer rutinas que representan la mejor manera de hacer las cosas, desde el punto de vista del tiempo, esfuerzo y costo. En las organizaciones es necesario determinar los procedimientos que en conjunto faciliten la consecucién de los objetivos deseados. Un procedimiento puede ser particular para una actividad, sec- cion, departamento o 4rea funcional de la organizacion, pero puede también pasar secuencialmente por distintas partes y niveles. La vital importancia de los procedimientos hace necesario que se describan por escrito y, de ser posible, en forma grafica, que sean revisados pe- riddicamente para evitar deficiencias al desempefar un trabajo, pro- ducir un articulo, tramitar documentos, ofrecer un servicio, etc. Los Mamados diagramas de proceso y de flujo se utilizan como técnicas de78 CAP. 4. EL PROCESO ADMINISTRATIVO planeacion para representar procedimientos, y sirven como guia para analizarlos, mejorarlos o explicarlos. Algunos autores conciben a los procedimientos como una serie de reglas debidamente ordenadas, que en su conjunto forman un procedimiento. Programas Los programas son planes que agrupan diversas actividades que han de ejecutarse para obtener un fin concreto:; se caracterizan por determinar el factor tiempo en la realizacién de las actividades: pueden ser sencillos 0 complejos; un programa sencillo contiene el conjunto de actividades que se deben realizar, el orden 0 secuencia de ellas y el tiempo en que se efectuaran; en la estructura de un programa com- plejo, por lo general se describen © los objetivos, politicas, procedimientos y presupuesto del pro- grama; la enumeraci6n de las actividades; los tiempos en que las actividades deben realizarse : los costos de las actividades y del programa total: los recursos humanos, materiales y financieros necesarios para su realizacion; las personas o entidades responsables del programa. Los programas son obsoletos cuando se alcanza el objetivo que los originé, pero pueden mantenerse vigentes por ser rutinarios o per- manentes. Pueden ser generales o particulares segtin comprendan a toda la organizacién o una funcién en particular. Se clasifican tam- bién en: a corto, mediano y largo plazo. Las estimaciones de los términos son relativas, pero suelen considerarse a corto plazo los pro- gramas que se realizan en un lapso de tiempo no mayor de un afio;a mediano plazo de uno a tres afios, y a largo plazo los de mAs de tres anos. Un programa complejo o a largo plazo comanmente contiene otros programas (subprogramas), que particularmente o en conjunto han sido disefiados para satisfacer total o parcialmente metas del programa en general. Como ejemplos de programas se pueden sefalar los de: produccion mantenimiento ventas distribucionORGANIZACION 79 © promocién y publicidad © entrenamiento e relaciones publicas, etc. Presupuestos Los presupuestos son la expresin que se da en términos numéri- cos a los planes; formular un presupuesto es planear, pero ademas, al ser aprobado y establecido, se convierte en un medio eficaz de con- trol en las actividades de un organismo social. Los mas comunes son aquellos que expresan en términos monetarios los planes de ingresos y egresos de una organizacion; generalmente se elaboran para un periodo determinado, siendo los m4s comunes los que abarcan un afio. Existe una gran variedad de presupuestos: de ventas, compras, producci6n, inversiones, personal, gastos, caja, publicidad, etc. En las empresas privadas, el presupuesto de ventas se convierte en la base fundamental para disefar un presupuesto general o total, puesto que, en gran parte, todos los demas presupuestos quedan supe- ditados a los prondsticos de ventas de la organizaci6n, ya que la venta de productos 0 servicios proporciona el ingreso principal para sufragar los gastos operativos y obtener utilidades. El presupuesto de ventas es la expresion formalizada y en detalle del prondstico de ventas. La responsabilidad de poner en practica los presupuestos se asigna generalmente al funcionario principal del departamento de contra- loria, pero la decision de aprobar el presupuesto general corresponde al maximo dirigente de la organizacion. Por las ventajas que representan, los presupuestos son el instru- mento fundamental de planeacién y control en muchas empresas. Los propésitos principales de un presupuesto son: e determinar un plan de acci6n definido para la organizacion; © establecer los limites a que deban ajustarse los gastos; © determinar los fondos que se requieren y de qué manera se pretende obtenerlos; © controlar que las partidas de gastos se realicen dentro de las cantidades autorizadas; © informar al ejecutivo principal, de acuerdo con periodos de tiempo establecidos, los resultados obtenidos para poder hacer comparaciones con resultados anteriores y, en su caso, aplicar acciones correctivas.80 Estrategias El término estrategia es un concepto tradicionalmente militar, que consiste en formular un plan general de accién cuyo principal objetivo es vencer al enemigo; originalmente la estrategia tiene un significado de ca- racter competitivo, que es utilizada en diversas actividades donde existen otros rivales 0 competidores, con el fin de lograr los principales objetivos o resultados deseados. En administraci6n, la formulacién de estrategias pueden utilizarse para lograr objetivos particulares (crecimiento, capacitaci6n, productivi- dad) del organismo social o para obtener determinados resultados en situaciones competitivas (incremento de ventas, posicién en el mercado, lanzamiento de nuevos productos) en relaci6n con otras organizaciones. Las estrategias se caracterizan por establecer un programa general de accién con sus principales politicas y recursos a emplear con el fin de lograr los objetivos primordiales. En toda estrategia es de gran relevancia la creatividad de los responsables del plan, para obtener con eficiencia los mejores resultados. Al aprobarse una estrate gia, ésta deberd interpretarse, ensefiarse y explicarse al personal involucrado en su ejecucién para su comprensién y correcta aplicaci6n. Con base en el significado de lo estratégico, se han formulade en administraci6n otros conceptos: planeaci6n estratégica y planeacién tactica. La planeacién estratégica establece los principales objetivos que debe lograr un organismo social a largo plazo (generalmente un lapso futuro de tres afios en adelante) sefialando las politicas o directrices que habran de seguirse para lograrlos. Al disefiar un plan estratégico debe tenerse en cuent: a) Analizarlaactual situaci6n interna y de los recursos con que cuenta el organismo social. b) Analizar las vigentes condiciones externas del medio ambiente y el pronostico de las mismas a futuro. c) Formular los objetivos organizacionales que pretenden ser logra- dos. d) Decidir las estrategias que se deben adoptar para alcanzar los objetivos deseados. La planeaci6n estratégica es responsabilidad de los altos directivos. La planeaci6n tactica consiste en formular los planes a corto plazo (un afio o menos) que deben realizarse en las diversas partes (areas 0 departamentos) del organismo social. Los planes tacticos son especificos en cuanto a los resultados que se deben obtener expresados en tiempo. dinero, cantidades, porcentajes, unidades, volumen, etc. La ejecucién de los planes tacticos sirven de apoyo y avance paraORGANIZACION 81 lograr los resultados que se esperan en la planeacién estratégica, por lo que debe existir coordinacién entre la planeacién tactica y estratégica; conforme a la teorfa de sistemas, la planeaci6n estratégica es el sistema y los planes tacticos los subsistemas. Mientras que la planeaci6n estratégica es responsabilidad de los altos directivos, la planeaci6n tactica lo es de los jefes de cada drea o departamento. ORGANIZACION En administracién, la palabra organizacién tiene dos significados distintos: 1. El que se refiere a un organismo social como un todo: una em- presa, una dependencia gubernamental, un hospital, una escuela, etc. 2. El que significa un proceso de estructurar formalmente las funcio- nes y jerarquias dentro de un organismo social; con este significado se utiliza la palabra organizacién como etapa del proceso adminis- trativo. Al describirse el concepto de organismo social, se sefialé que es un conjunto de personas que en forma sistem4tica aportan sus esfuer- zos para lograr determinados fines comunes; pero la suma total de esos esfuerzos sera mayor cuando estén organizados y coordinados que cuando no lo estan, por tanto, la razén de organizar es hacer eficiente la cooperacién humana. Principios de organizacién 1938, Lyndall Urwick sefialé diez principios fundamentales de organizaciOn que han sido considerados como gu fas para establecer una adecuada organizacién. Los principios sefalan que: 1, La estructura de la organizacién debe facilitar la contribu- cion de las personas para el logro de los objetivos. La asignacion de actividades, mediante la division del trabajo, debe conducir a la especializacion de los individuos. La coordinacién de personas y actividades es un propésito basico de toda organizaci6n. Deben establecerse Iineas claras de autoridad para cada uno de los ejecutivos. La definicion de cada puesto, su jerarquifa, autoridad, res- N yee82 CAP. 4. EL PROCESO ADMINISTRATIVO ponsabilidad y relaciones, deben quedar establecidas por escrito y ser comunicadas a todos los miembros del grupo. 6. La responsabilidad de cada jefe es absoluta, en lo que respec- ta a la actuacion de sus subordinados. 7. Toda autoridad debe tener una responsabilidad correspon- diente al nivel que se le confiere. 8. En cuanto a la capacidad de control, ninguna persona de nivel superior debe supervisar a mas de cinco subordinados direc- tos, y en los niveles mds bajos el ntimero debe estar entre ocho y doce subordinados. 9. Es fundamental que exista proporcion de autoridad y respon- sabilidad en las distintas unidades que forman el organismo. 10. Todo organismo social requiere de una continua revisi6n de su funcionamiento y estructura. Los principios sefialados por Urwick han sido objeto de estudio constante; lo evidente es que el propésito de la funcién de organi- zacion es establecer una estructura formal que permita a los integran- tes colaborar eficaz y eficientemente en el logro de los objetivos. En forma sintetizada, podemos decir que con base en los objetivos fijados en la planeacion, la organizacién se encarga de dividir el tra- bajo, agrupar actividades, establecer jerarquias, designar las dreas de autoridad y responsabilidad de los integrantes, coordinar a los grupos en sentido vertical y horizontal, por medio de las relaciones de auto- ridad y comunicacién. No debe olvidarse que toda estructura de organizacion administra- tiva es producto del pensar humano y, puesto que ningun organismo social es estatico, sino esencialmente dinamico, sera indispensable preparar y adaptar los cambios organizacionales, que en forma inevi- table se iran presentando y que modificaran la estructura; de ahi que en su mayor parte, organizacién es realmente reorganizaci6n, pero el primer término es el que se ha adoptado y sigue vigente. Departamentalizacién La departamentalizacién es usualmente el primer paso al disenar la estructura de un organismo social. Se entiende por estructura la distribucién y orden de las partes de un todo, y se denomina departa- mentalizacién al proceso de agrupar actividades y/o personas en uni- dades organizadas, con base en una efectiva divisién del trabajo para fines administrativos; las unidades creadas forman la estructura total del organismo social. Existen diversos criterios para elegir las bases deORGANIZACION 83 departamentalizacion en las empresas. Cuatro de las bases mas co- munes son: Por fun De acuerdo con la homogeneidad de las actividades de trabajo, éstas se agrupan en 4reas funcionales; en las empresas industriales son tipicas las de: produccién, finanzas, mercadotecnia y recursos hu- manos. Por productos Cuando una empresa tiene lineas diversificadas de productos, con gran volumen de operaciones y variedad de mercados, la departamen- talizacién se hace en relacién con ellos: producto A, producto B, etc.; el objetivo es obtener los resultados de cada producto. Por zonas geograficas Cuando las personas que deben ser supervisadas se encuentran dispersas, se crean unidades geogrdficas © territoriales: zona norte, zona centro, zona sur, etc. Por clientes La caracteristica de esta agrupacion es la creacién de unidades por clases especiales de clientes a quienes se da servicio: minoristas, mayoristas, gobierno, etc. Otro ejemplo son las tiendas de autoservicio donde se establecen departamentos de: _nifos, damas, caballeros, etc. El objetivo es determinar la responsabilidad de los vendedores sobre cada departamento creado. De las bases sefialadas, se pueden hacer combinaciones para crear una departamentalizacion mixta segtin se considere conveniente. Por ultimo, debe destacarse que la departamentalizacién por funciones es la mAs utilizada en las empresas. Si partimos de los niveles jerarquicos superiores, la departamen- talizacion puede ejemplificarse de la siguiente manera grafica:384 Por funciones I des = Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de produccién finanzas mercadotecnia recursos humanos Por productos Director. Gerente producto a Por zonas geograficas Gerente producto ¢ Gerente producto b Gerente zona norte Por clientes Gerente de ventas al consumidor Niveles jerarquicos Gerente zona centro Gerente zona sur Gerente de ventas al gobierno Gerente de ventas a la industria y tramo de control Los niveles jerarquicos constituyen una escala de posiciones de mando dispuestas por orden de importancia, segan sea el grado de autoridad, responsabilidad y/o facultad para tomar decisiones, que seORGANIZACION 85 establecen en un organismo social. El tramo de control equivale al numero de subordinados que dependen directamente de un jefe. En todo organismo social se presenta el problema de decidir cudntos ni- veles jerarquicos habran de establecerse, los cuales estaran en relacién directa con el namero de subordinados que tendré bajo su mando cada jefe. El determinar el namero de niveles jerarquicos y la cantidad de personas que un administrador puede supervisar eficazmente, ha sido objeto de amplios estudios. Fayol, por ejemplo, fue partidario de establecer pequefios tramos de control, al seflalar que en cualquier posicién un jefe debe mandar aun numero pequefio de subordinados directos, por lo general menos de seis, excepto en el caso de trabajos rutinarios donde recomendaba un tramo de 20 a 30 trabajadores reportando a un jefe. R. C. Davis distinguid dos tipos de tramo de control: ejecutivo y operativo; considero que el primero podria variar entre tres y nueve, y para el segundo recomendé hasta un total de 30 subordinados. Lyndall Ur- wick, como se sefialé anteriormente, establece que un jefe de nivel superior no debe supervisar a mas de cinco subordinados, y en los niveles inferiores el tramo de control debe estar entre 8 y 12. Asi, existe diversidad de criterios sobre tramo de control, y la consecuencia del que se adopte quedard reflejada en el nimero de niveles jerarquicos que se establezcan. Organizaciones altas y planas La estructura de un organismo social, al representarse en forma vertical o piramidal, tiende a ser alta cuando se establece que en pro- medio cada jefe tenga un numero pequefio de subordinados. Considerando ei] mismo tamafio del organismo, la estructura sera plana en la medida en que aumente el numero de subordinados que deban reportar ante un jefe. En una estructura plana existira menor nimero de niveles jerar- quicos y en la alta aumentaran. En los siguientes ejemplos se pueden observar diversas formas de estructurar un organismo social. En el estudio de las estructuras hay quienes estén a favor de in- crementar el namero de niveles, mientras que otros recomiendan las estructuras planas; te6ricamente no puede darse un nimero exacto de niveles y tiamos, ya que al estructurar debe tenerse en cuenta una serie de variables fundamentales que influyen en los organismos. En la practica, la tendencia que con mayor frecuencia se observa es la for- maci6én de estructuras altas con tramos de control reducidos, porque se considera que cuando éstas se adoptan existe mayor cohesién enCEEDESEGSELESA Tres niveles Cuatro niveles fORGANIZACION 87 los grupos de trabajo y los procesos de direccién y control son mas répidos y ordenados. La historia nos demuestra que la gran mayorfa de las organizacio- nes militares, economicas, polfticas, sociales y religiosas han manteni- do una estructura de organizaci6n piramidal, en la cual se concentran en el vértice los poderes de mando y de decisién que, segtin diversos criterios, se van descentralizando hacia las posiciones jerarquicas in- feriores. Centralizacién, delegacién y descentralizacién Uno de los problemas del proceso organizacional es determinar el grado de autoridad para tomar decisiones que se dard a los integrantes de diversas jerarquias establecidas en un organismo social. Tres con- ceptos utilizados para este aspecto son: centralizacion, delegacion y descentralizacién, los cuales en principio pueden sintetizarse de la siguiente manera. Centralizacion es la concentracién o reservacién de autoridad para dirigir y tomar decisiones dentro de un campo de accién. Delegacién es el otorgamiento de poder a otra u otras personas subor- dinadas, para que acttien en representacién de quien les transfiere autoridad. Descentralizacién es la delegacién de autoridad para tomar decisiones en los niveles jerarquicos inferiores de un organismo social. Cada uno de los conceptos anteriores se da en determinado grado en la practica; para facilitar su comprensi6n, a continuaci6n se trataré cada uno de ellos. Centralizacién Centralizar es retener, concentrar o reservar en una persona o pe- quefio grupo de personas el poder de tomar las decisiones en un orga- nismo social. Es dificil encontrar una centralizacién absoluta porque es practicamente imposible que una sola persona o un pequefio grupo puedan tomar fodas las decisiones sobre todos los asuntos o proble- mas que se presenten; necesariamente se tendra que delegar parte de las soluciones a los demAs jefes subordinados, con especial referencia a lo relacionado con el trabajo de la gente que dirigen. Para un jefe sera importante clarificar la trascendencia 0 importancia de las deci- siones, con el fin de establecer cudles se reservaré o concentraré y cules de‘egar4. Mientras la autoridad no sea delegada estar4 centra- lizad: ; cuando existe un m{nimo de delegaci6n, la toma de decisiones estar4 extremadamente centralizada.88 Delegacién El concepto de delegaci6n de autoridad es definido como un pro- ceso que permite la transferencia de autoridad de un superior a un subordinado. Delegar autoridad en otra persona es otorgarle poder Para que actte en representaci6n de quien la concede; quien posee autoridad delegada actia por, o a nombre de, la persona que le dele- g6 autoridad. Quien delega sigue conservando siempre el control y la responsabilidad sobre la autoridad delegada y puede recuperarla cuando se considere conveniente. La delegacién de autoridad sdélo permite facultar a otros para realizar determinados actos, pero no im- plica desprenderse de la autoridad y menos aun de la responsabilidad, de ahf que se afirme que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte. La falta de delegacién de autoridad es caracteristica del jefe supe- rior que no confia en los demas y por tanto quiere conocer y decidir todo o casi todo; en la mayoria de los casos, lo anterior es producto de una deficiencia organizacional que repercute negativamente en la labor administrativa. Delegar autoridad no implica transferir la jerarquia del puesto que se ocupa. Quien delega, sea presidente, director, gerente o jefe, sigue conservando su posicién jerarquica; por tanto la jerarquia no es delegable. Descentralizacion El concepto de descentralizacién es m4s amplio que el de delega- cién, puesto que ésta va de jefe a subordinado y la descentralizacién es el conjunto de delegaciones estructuradas deliberadamente en un organismo social, como expresién de una filosoffa organizacional para delegar autoridad de toma de decisiones en todos los niveles in- feriores; es decir, la descentralizacion es un sistema que tiene como finalidad impulsar la toma de decisiones en los niveles inferiores de un organismo social. Descentralizar depende del proceso de delegar, pues sin delegacién no puede haber descentralizacién; la extension en que la autoridad para decidir sea delegada en un namero cada vez mayor de cuestiones hacia los dem4s niveles jerarquicos de un organismo social, sera la medida del grado de descentralizacién en el mismo. La descentrali- zacién permite: © tomar decisiones mas répidamente y mejor en cualquier nivel donde se disponga de la informacién necesaria y en forma opor- tuna; menor intervencién en tomas de decisiones de detalle o rutina; ahorrar tiempo en las comunicaciones:ORGANIZACIGN 89 © motivacién al participar en las decisiones; © mejorar el desarrollo de los administradores. Las teorfas sobre estructuras jerarquicas y los conceptos de dele- gacién y descentralizacion de poderes no son nuevas. La Biblia, por ejemplo, relata como Jetro, suegro de Moisés, al advertir las dificulta- des de su yerno para atender al pueblo, que en fila le esperaba durante todo el dfa para consultarle sus problemas y él tomara decisiones sobre cada caso planteado, aconsejé al gran lider que escogiera a los hombres mds capaces de Israel para hacerlos jefes (de 1 000, de 100, de 50 y de 10), a los cuales delegarfa autoridad para que actuaran bajo su representacion y atendieran permanentemente al pueblo. Moisés siguid los consejos de su suegro y establecié un nuevo sistema de organizacién; los pequefios problemas eran resueltos en los niveles inferiores de acuerdo con la competencia delegada;los mas graves eran remitidos a Moisés, quien disponfa de mayor tiempo para atender los asuntos mas importantes. Estructuras de autoridad La estructura de un organismo social debe reflejar, entre otras cosas, el tipo de autoridad delegada a los administradores, la cual fa- cilita el cumplimiento de los objetivos; tres de los m4s comunes son: lineal, funcional y de asesorfa 0 staff. Autoridad lineal La autoridad lineal es la que detenta un jefe para dirigir a sus subordinados, teniendo la responsabilidad directa del logro de los objetivos asignados. Es la forma de organizacioén m4s simple en su funcionamiento y se convierte en la columna vertebral de la jerar- quia, ya que las otras dos (funcional y de asesoria 0 staff) sirven de complemento a Ia lineal. En este tipo de estructura se cumple el principio de unidad de mando sefialado por Henry Fayol, puesto que cada persona tiene un solo jefe a quien obedece y reporta para todos los aspectos. Sin em- bargo, su aplicacion practica en forma pura puede darse s6lo en las organizaciones pequefias, donde existen pocos jefes y principalmen- te donde el unico jefe es el propietario o gerente al cual todos los empleados le reportan directamente. Al aumentar el tamafo de la organizaci6n, se incrementa la carga de trabajo para el principal res- ponsable, y éste necesariamente debera dividir el trabajo y delegar autoridad en otras personas, para aliviar el peso que recae sobre él.90 CAP. 4. EL PROCESO ADMINISTRATIVO Los factores: necesidad de dividir el trabajo, de crear especia- listas para cada funcién y de delegar autoridad, contribuyen a que se establezca una autoridad funcional, en la que una persona ya no podra recibir érdenes de un solo jefe, sino de dos o mas. La delega- cién de autoridad sélo implica facultar a otros para realizar determi- nados actos, no implica desprendimiento de la autoridad. Autoridad funcional La organizacion funcional ha sido producto de la creciente com- plejidad de las actividades, proporcionando una estructura donde pueda intervenir el conocimiento de los expertos para auxiliar a los jefes de linea. El origen de esta estructura se remonta a Frederick Taylor, quien sefialé la necesidad de contar con especialistas que fun- gieran como jefes, de tal manera que cada obrero recibiera 6rdenes especificas de los expertos en cada una de las actividades que cons- tituian su trabajo, con el fin de aumentar la eficiencia. Existe autoridad funcional cuando se ha delegado el derecho a una persona o departamento para intervenir en las actividades del personal de otros departamentos distintos del propio, con la libertad de tomar decisiones dentro del marco de su actividad funcional; por tanto, cada dirigente con autoridad funcional tiene una parte del mando del jefe de linea sobre sus subordinados; esta sobreposicion de autoridad puede crear complicaciones de disciplina y grandes con- flictos, porque un subordinado tiene, ademas de su jefe inmediato, a otros jefes funcionales. Para evitar situaciones conflictivas, debe procurarse que se esta- blezca autoridad funcional donde sea imprescindible para el mejor des- empeno de la organizacion y, sobre todo, que la autoridad funcional abarque s6lo al siguiente nivel inferior; limitar el sector de la autoridad funcional permitira coadyuvar a que la posicién de los jefes de linea no se debilite. Asesorfa o staff Cuando surge la necesidad de que el organismo social cuente con especialistas en diversas dreas, 0 se establece que determinadas perso- nas © departamentos con base en sus conocimientos especializados brinden consejo al funcionario principal de linea, se forma el tipo de autoridad Iamado de asesoria 0 staff. La verdadera funcién del staff consiste en asesorar a sus superio- res de Ifnea, para que éstos tomen las decisiones y den las instrucciones pertinentes a través de la cadena de mando establecida; una modifi cién de lo anterior se presenta cuando quien cuenta con autoridadORGANIZACION 91 funcional, delega autoridad al staff para trasmitir informacion y asesoria de manera directa a sus subordinados, sin que esto implique el derecho a intervenir en las decisiones. Cuando se delega autoridad especffica a los asesores para ordenar al jefe de linea: polfticas, procedimientos, métodos, cambios, ete., la autoridad se convierte en funcional. La autoridad del staff puede confundir a las personas si las fun- ciones no estan debidamente clarificadas; por consiguiente, tanto supe- riores como subordinados deben estar enterados de la condicién de autoridad establecida, puesto que cuando se malinterpreta la respon- sabilidad de brindar consejo con el derecho de tomar decisiones y ordenar, surgen antagonismos entre el personal de staff y el de linea, dando origen a conflictos, recriminaciones, sabotajes, etc., ya que el jefe de linea sentira limitada su accion en la toma de decisiones, y que pierde autoridad y control sobre sus subordinados. Debe reiterarse que el principal responsable siempre sera el jefe de Ifnea, y la funcién del staff sera la de investigar y dar consejo especializado, sin interve- nir en las decisiones finales o dar ordenes de lo que debe hacerse. Para diferentes actividades, una misma persona puede fungir como autoridad lineal, funcional y de staff: por ejemplo, el contador gene- ral de una empresa tiene autoridad lineal sobre los subordinados de su propio departamento, autoridad funcional para establecer proce- dimientos contables en otros niveles inferiores y, por la autoridad que le brinda el conocimiento. puede servir de asesor fiscal del fun- cionario principal de la organizacion. Organigramas Los organigramas son graficas de gran utilidad, ya que dan una vision general de la estructura interna de un organismo social; a los organigramas también se les denomina diagramas, cuadros 0 cartas de organizacion. Los organigramas sirven para representar la jerarquia, autoridad, responsabilidad, comunicacién y relaciones formales de los miembros de un organismo social; pueden ser generales, cuando abarean la estruc- tura principal de toda la organizaci6n, y particulares 0 complementa- rios cuando se refieren a un drea, secci6n o departamento especifico. Las formas mas usuales de disefar organigramas son en sentido: vertical (triangular o piramidal) horizontal (de izquierda a derecha) mixto (vertical y horizontal) circular (circulos concéntricos) eooe En los organigramas verticales, los grados jerarquicos de mayor importancia se presentan en la parte superior y las demas jerarqufas92 CAP. 4. EL PROCESO ADMINISTRATIVO se van colocando hacia abajo, segtin decrecen en importancia. En la siguiente grafica se ilustra lo anterior: [oo] [+] 92] Do] :) Lz 13) G4] Gs] Ge) . 4.1. Organigrama vertical En los organigramas horizontales las maximas jerarquias se colocan a la izquierda, y de alli parten los demds niveles hacia la derecha, conforme a su importancia. Un organigrama de este tipo se representaen la figura 4.2. Fig. 4.2. Organigrama horizontalDIRECCION 93 Por razones de diseiio, se elaboran organigramas mixtos, donde ge neralmente los primeros niveles jerarquicos se ubican en sentido vert cal y los siguientes en forma horizontal, como se ilustra en la figura 4.3. co 3 aooe a) 7a 15] L_fay Fig. 4.3. Organigrama mixto En los organigramas circulares se forman circulos concéntricos, de los cuales el central corresponde a la maxima jerarquia y los que se igen hacia la periferia son los que le siguen en importancia. El diagrama de la figura 4.4 ejemplifica este organigrama. Fig. 4.4. Organigrama circular INTEGRACION La funcién de integracion consiste en dotar al organismo social de los diversos recursos que requiere para su eficiente desempefio. Al94 CAP. 4, EL PROCESO ADMINISTRATIVO planear y organizar deben tenerse en cuenta los recursos financieros, materiales, tecnicos y humanos con que podra contarse; por consi- guiente, la integracién se encuentra estrechamente relacionada con la planeacién y la organizacion. Historicamente, todo organismo social ha tenido que adaptar su estrategia administrativa a las condiciones econémicas, tecnoldgicas, legales, politicas y culturales prevalecientes en su época, es decir, la administracion tiene que adaptarse al proceso evolutivo que se genera en otros campos; por ejemplo, no podriamos seguir administrando una empresa como se hacia a principios de siglo, puesto que las alter- nativas disponibles para decidir sobre los recursos a integrar y por consiguiente a administrar, se van ampliando y/o modificando en vir- tud de lo que sucede en otros campos. El avance tecnolégico, por ejemplo, se convierte en uno de los aspectos de importancia primordial que influye continuamente para cambiar el marco de la estrategia administrativa, ya que modifica las funciones de planeacién y organizacién al contar con innovaciones en maquinaria y herramientas, mobiliario y equipo, sistemas, méto- dos, etc.; los avances tecnolégicos son tan acelerados que demandan cambios radicales en las organizaciones, y por tanto en su adminis- tracién. Recursos de las organizaciones Para lograr sus objetivos, todo organismo social se apoya en una serie de recursos o elementos que lo constituyen en su conjunto;estos recursos, al administrarse adecuadamente, le permitiran cumplir con los objetivos para los que fue creado; es comin clasificarlos en cuatro clases: Recursos financieros. Son los que se obtienen mediante la emisién de acciones y obligaciones, créditos de proveedores, re- inversién de utilidades, etc. Los factores que deben tenerse en cuenta para la integracion de estos recursos son responsabilidad principal del area de finanzas. Recursos materiales. Terrenos, locales y edificios, instala- ciones, maquinaria, equipo, herramientas, mobiliario, materias primas, etc. La parte rutinaria de este tipo de integraci6n corres- ponde al departamento de compras de la organizaci6n. Recursos técnicos. Sistemas, métodos, procedimientos, fér- mulas, patentes, instructivos, etc. La integracion de este tipo de recursos es implementada en las diversas 4reas funcionales. Recursos humanos. El conjunto de personas con que cuenta el organismo social y que constituyen, con todas sus caracte-DIRECCIGN 95 risticas (conocimientos, habilidades, experiencias, etc.), el pa- trimonio mas valioso, en tanto que son la parte eminentemente activa, pues los recursos financieros, materiales y técnicos son solamente mecanismos que respaldan la labor humana; por con- siguiente, la clave del éxito de una organizacién depende de las personas ligadas a la misma, que seran las encargadas de ejecutar las actividades en todos los puestos y niveles. El reclutamiento, seleccién, contratacion, induccién, entrenamiento, etc. de los recursos humanos es funcién primordial del departamento de personal de la organizaci6n. La integracién de los diversos recursos es una actividad que destaca con mayor grado al iniciar las operaciones de un organismo social; posteriormente se convierte en funcién permanente durante la exis- tencia del mismo, puesto que de manera constante se necesitara dotar al organismo de los recursos financieros, materiales, técnicos y humanos que requiera. Ser funci6n de los administradores adquirir, mantener y utilizar estos recursos de la manera mas eficiente, por tanto, es coman decir que administrar consiste en lograr el Optimo manejo de los recursos con que cuenta un organismo social. No obstante su importancia, la funcién de integracién ha sido considerada por algunos autores como una funcién administrativa secundaria, por lo que no la incluyen en su modelo de proceso admi- nistrativo; el autor no esta de acuerdo con dicho criterio ya que la considera tan importante como las demas, puesto que lo que la adminis- tracién pueda hacer est limitado por los recursos y capacidades con que cuente 0 pueda contar el organismo social. En el capitulo 5, que trata de las areas funcionales, se describen conceptos relativos a la integracién de los diversos recursos. DIRECCION La funcién de direccién implica conducir los esfuerzos de las personas para ejecutar los planes y lograr los objetivos de un orga- nismo social. La direcci6n es la parte central de la administracién, puesto que por su conducto se logran los resultados que finalmente serviran para evaluar al administrador; poco efecto tendran técnicas complicadas de planeacién, organizacién y control, si la labor de direccién es de- ficiente. La direccién es la parte mas practica y real, ya que trata directamente con las personas, y éstas son quienes finalmente influyen en el éxito o fracaso del organismo social. Autoridad, motivacién, comunicacién, coordinacién y toma de decisiones, son elementos claves en la direcci6n.96 Autoridad Al analizar el concepto de autoridad, se le clasifica en tres tipos: formal, informal y profesional. La autoridad formal, también llamada legal o institucional, es un poder que surge como una necesidad en todo organismo social, pues si no existiera, la situacion dentro de las organizaciones serfa caédtica; la autoridad formal es un concepto que implica el derecho de mandar y el poder de exigir obediencia a quien recibe las Srdenes. Este tipo de autoridad es delegada oficialmente desde los altos niveles hacia abajo, en forma lineal, para ser ejercida sobre un grupo de subor- dinados Se han realizado investigaciones que revelan la importancia que tiene la aceptacién de la autoridad por parte de los subordinados, porque no sdlo ellos dependen de sus jefes, sino que éstos, cualquiera que sea su jerarquia, dependen de la actuacién de los subordinados para lograr sus objetivos; la desobediencia es una negaci6n a la auto- ridad formal de quien dirige. De hecho, al contratarse en una organi- zacion, las personas aceptan de antemano que alguien las dirigira, pero en las relaciones formales suele darse la no aceptaci6n a las érdenes, lo cual crea una serie de conflictos. Sin embargo, no debemos confundirnos. La teoria de la autoridad formal se refiere a la que los jefes deben tener, y la teoria de la acep- tacién describe el comportamiento de los subordinados en relacién con esa autoridad; la desobediencia no cancela la autoridad formal, pero la hace inefectiva en situaciones particulares. El concepto de responsabilidad esta intimamente relacionado con la autoridad for- mal, y consiste en la obligacién de cumplir con las funciones asigna- das; mientras que la autoridad es delegable, la responsabilidad no lo es, puesto que quien delega autoridad, no puede desprenderse de su obligacién y sigue siendo principal responsable de los resultados, de ah{ que se afirme que la autoridad se delega, pero la responsabilidad se comparte. La autoridad formal se basa en las funciones de los puestos, no en las personas; un jefe puede renunciar a su puesto y con ello re- nuncia a su autoridad formal, que no puede Mevarse o seguir conser- vando; quien ocupe el puesto abandonado por dicho jefe, usar la auto- ridad que en aquél esté implicita. La autoridad informal, también llamada “‘autoridad personal”, es la que tiene un individuo por su carisma, es decir, por la facilidad de influir y atraer la voluntad de los demas, de manera esponténea, por sus caracteristicas personales: inteligencia, simpatia, dinamismo, personalidad, facilidad de palabra, criterio, etc.; es una autoridad aceptada, no impuesta.DIRECCIGN 97 La autoridad profesional es la que se obtiene por el conjunto de conocimientos, experiencias, habilidades, etc., que capacitan a una persona para guiar o asesorar a otras sobre asuntos relacionados con su especialidad; es, por tanto, una autoridad adquirida. Cada tipo de autoridad puede tenerse por separado en forma in- dividual; lo ideal es que quien ejerza la autoridad formal, posea tam- bién la informal y la profesional, porque el ejercicio exclusivo de la autoridad formal no garantiza el buen funcionamiento de la organi- zacion, y la carencia de cualquiera de las otras dos, traera como con- secuencia conflictos, frustraciones, ineficiencias, etc. Motivacién Es de suma importancia para el administrador tener conocimiento de los factores que motivan a las personas para actuar de una manera determinada, pues una de sus responsabilidades consiste en inducirlas a que aporten sus esfuerzos para alcanzar los objetivos que persigue la organizacién. Gran cantidad de dirigentes consideran que su principal problema es la direccién motivadora de su personal; el fracaso se manifiesta en los indices de ausentismo, ineficiencia, conflictos, baja moral y pro- ductividad, etc. Con respecto a la motivaci6n en las organizaciones, la pregunta generalmente formulada es: ,cOmo puede ser motivado el personal? Tradicionalmente se ha considerado que el dinero, como parte integrante del sistema de recompensas y castigos, es la formula mas efectiva para motivar a las personas; es cierto que para muchos indi- viduos el incentivo econémico tiene efectos significativos, pero, como ya se vio anteriormente, en el capitulo de las corrientes administra- tivas, se ha hecho evidente mediante investigaciones que gran canti- dad de personas no realizan sus mayores esfuerzos cuando son mo- tivadas con factores monetarios. En muchos casos, tienden a lograr cierto nivel establecido por los mismos integrantes de un grupo, que por lo comin es inferior al de sus capacidades; el dinero sera siempre un factor importante, pero no absoluto Existen varias teorfas, surgidas principalmente en Estados Unidos, que son intentos por tratar de comprender el porqué del comporta- miento humano en el trabajo; tres de las teorfas m4s conocidas son las siguientes. Teorfa de Maslow Abraham Maslow concibié y sostuvo que las necesidades humanas podian clasificarse dentro de cinco niveles. cada uno de ellos con98 CAP. 4, EL PROCESO ADMINISTRATIVO una determinada jerarquia en funcién de su importancia. En forma ascendente, los niveles de necesidades que se deben satisfacer son: Necesidades fisiolégicas Necesidades de seguridad Necesidades sociales Necesidades de estima Necesidades de autorrealizacién Las necesidades fisiolégicas son todas las relacionadas con la su- pervivencia, y antes que ningunas otras son las que busca satisfacer toda persona: alimentarse, calmar la sed, vestirse, dormir, etc.; una vez satisfechas las necesidades de este nivel, dejan de operar como motivadoras de la conducta y surgen fuerzas motivantes de un orden mas alto. Las necesidades de seguridad se presentan cuando se han satisfe- cho las fisiologicas; ante el desconocimiento del futuro, las personas buscan proveerse de elementos o bienes que les brinden la seguridad de poder afrontar los riesgos que pudieran presentarse en cuanto a su proteccién, salud y economfa. Al estar satisfechas las dos necesidades anteriores, surgen las necesi- dades sociales, es decir, el deseo de relacionarse con los demas, perte- neciendo a grupos donde el individuo sea reconocido y aceptado por otras personas. Cuando una persona ya esta integrada a grupos, no basta el que la conozcan, siente la necesidad de mantener relaciones afectuosas con otras personas, es decir, de sentirse estimado, querido, respetado, etc., lo que le producira tener mayor confianza en si mismo. Satisfechas adecuadamente las necesidades anteriores, se mani- festara la necesidad de sentirse realizado, de llegar a la cuspide, de desarrollar todas sus potencialidades, por lo que tratara de superarse en todos los aspectos. Segan Maslow, las necesidades de un nivel superior van surgiendo cuando las del nivel anterior han sido adecuadamente satisfechas; a esto lo denomin6 “‘prepotencia de necesidades”’. Aunque algunos no estan de acuerdo con ella, esta teorfa se ha popularizado y es muy aceptada; las principales criticas que ha tenido giran alrededor de no haberse podido comprobar satisfactoriamente la relacion de prepotencia de necesidades. Teorfa de Herzberg Frederick Herzberg se preocup6 por investigar cuales son los fac- tores que motivan a las personas a trabajar con mayor entusiasmo.DIRECCION 99 Los resultados obtenidos al analizar las motivaciones de ingenieros y contadores de una empresa de Pittsburgh, le sirvieron de base para formular su teorfa. Asi, afirma que existen factores que producen motivacién y otros que causan descontento en las personas al trabajar. Los primeros son: el tipo de trabajo en sf (placer en hacerlo) la responsabilidad la iniciativa la participacion el reconocimiento de méritos, etc. Cuando los factores sefialados estan presentes, Herzberg dice que impulsan a las personas a desarrollar un mejor trabajo. Si los factores no estan presentes, su ausencia no provoca insatisfaccién, solamente se evita la satisfaccion que producirfa su existencia; por tanto, sélo hay no satisfaccion. Los factores que producen descontento son: suciedad en el medio ambiente de trabajo inconformidad con el salario la supervision exagerada la inseguridad en el empleo las deficientes relaciones interpersonales, etc. Cuando estos factores se encuentran presentes producen insatis- faccién en las personas, pero la eliminacién de esos factores no causa satisfaccién, es decir, no motiva a desarrollar un mejor trabajo o es- fuerzo, simplemente evita la insatisfaccion que su existencia producia. Puede notarse que los factores motivantes estan {ntimamente re- lacionados con las actividades del puesto que se desempefa, mientras que los factores de descontento son periféricos al trabajo. Por ello, Herzberg considera que es erréneo pensar que la insatisfaccién es el polo opuesto de la satisfaccién: cada una de ellas debe medirse en diferente escala. EES aareneveniuranavenes Senna curtaseuaronarene No satisfaccién ° Escala de satistaccion Pee Insatisfaccién ° No insatisfaccion Escala de insatisfaccion Satisfaccion100 CAP. 4. EL PROCESO ADMINISTRATIVO A la teorfa de Herzberg también se le conoce como “‘teoria dual” porque mide los grados de satisfaccién e insatisfaccién en diferente escala. Para que el trabajo tenga un significado relevante para las personas, Herzberg recomienda que se dé mayor responsabilidad y re- conocimiento, que se enriquezcan las labores para obtener mejores resultados en el desempefio del trabajo. Teoria de McClelland David C. McClelland formulé su teorfa teniendo como base la identificacion de tres factores que motivan a las personas a manifes- tar una conducta determinada; los factores son: logro, afiliacion y poder. Segtn la teoria, de los tres factores siempre predominar4 uno sobre los demas. Cuando en las personas predomina el factor logro, se fijan metas que signifiquen la realizacién de cosas importantes, trascendentes, o la obtencién de dinero y bienes que las representen; encauzan sus esfuerzos y luchan con todos los medios para conseguirlos, ya que mediante ellos queda materializado su esfuerzo, éxito, prestigio y realizacién; si no Io logran, se sienten fracasados. En las personas motivadas por el factor de afiliacién, resalta su interés por mantener buenas relaciones sociales con sus semejantes, por dar y recibir afecto, por ser amables y cooperativas; tratan de evitar ser rechazadas por los demas; cuando surge algin problema con otras personas, s¢ deprimen f4cilmente. En las personas motivadas principalmente por el factor de poder, su interés consiste en lograr posiciones de liderazgo, para tener bajo su mando, influencia y control a los dem4s; mientras mayor sea el ni- mero de subordinados que dirijan, sienten mayor prestigio y satisfac- cién personal. Conclusion Las teorfas motivacionales han servido de base a diferentes practi- cas administrativas que buscan comprender las motivaciones humanas y la satisfaccién de necesidades individuales y organizacionales. Comunicacién administrativa Por comunicaci6n se entiende todo proceso que en forma impli- cita o explicita origina trasmisi6n de informacion.DIRECCIGN 101 En todo organismo social, la comunicacién explicita entre sus integrantes es esencial, puesto que es de suma importancia el inter- cambio de informacién para coordinar las multiples actividades que se realizan para lograr los objetivos; por consiguiente, la comunicacién es un medio que, al fluir, eslabona a las personas y grupos de la orga- nizacion. El administrador utiliza gran parte de su tiempo en trasmitir men- sajes a otras personas en forma oral y escrita principalmente, y en recibir informacién de igual forma. A continuacién se trataran tépicos importantes de la comunicacién administrativa. Elementos del proceso de comunicacién El proceso de comunicacién contiene cinco elementos basicos, los cuales se representan en la siguiente grafic: Mensaje © emisor, es la persona o grupo de personas que trasmiten infor- macion; © mensaje, es el cimulo de informacion que se comunica; © medio o canal, es la forma que se utiliza para trasmitir la informacién: oral, escrita y/o simbélica; © receptor, es la persona 0 grupo de personas que reciben la informaci6n; © reaccién, es la respuesta que da el receptor al recibir el mensaje y sirve de retroalimentacién al emisor sobre el grado de capta- cién del mensaje. Comunicaciones formal e informal La comunicaci6én formal es el intercambio de informacién entre los integrantes de un organismo social, en razon de los puestos que102 CAP. 4. EL PROCESO ADMINISTRATIVO ocupan y de las actividades asignadas; este tipo de comunicacig, se da principalmente por medios orales y escritos: Ordenes, instruc. ciones, cartas, memorandos, circulares, boletines, reportes, programas, informes, periédicos, carteles, etc. La comunicaci6én informal es el intercambio de informacién que se efectia entre los integrantes de la organizaci6n por una relacién independiente de la jerarqufa de los puestos que ocupan, sin seguir los canales ni procedimientos establecidos en la comunicacién formal. Las personas que intervienen en la comunicaci6n informal se. reGnen en forma espontanea, por afinidades entre ellas, por razones de simpat{a, sexo, edad, profesion y/o por preferencias comunes en actividades deportivas, artisticas, recreativas, culturales, etc. La in- formacion en estos grupos puede estar relacionada con las personas © actividades de la organizacién, o ser ajena totalmente a ellas, y se da, por ejemplo, en: platicas entre los integrantes en la hora de descanso © refrigerio, invitaciones 0 acuerdos para organizar una reunion o fiesta, al integrar equipos deportivos, ir al cine, a comer, a tomarcafé, etcétera. En muchas ocasiones se dan noti que circulan por vias secre- tas, que dificilmente pueden ser destruidas y a las que debe darse aten- cién consciente, para conocer la validez o falsedad de la informacién que circula de manera informal y que puede ocasionar descenso moral y frustraciones al comentarse rumores sobre cambios, despidos, aumentos de salarios, disposiciones futuras, etc. Comunicaciones interna y externa La comunicaci6n administrativa formal se clasifica de la siguiente manera: Descendente Vertical Ascendente Interna Comunicacién Horizontal formal Externa Se denomina comunicaci6én interna la que se da formalmente entre los integrantes de un organismo social; de acuerdo con el nivelDIRECCION 103 jerarquico que ocupan el emisor y receptor, la comunicaci6n interna se clasifica en vertical y horizontal. La vertical puede ser descendente © ascendente, segiin el nivel donde se origine la comunicaci6n y hacia donde vaya dirigida. La comunicaci6n vertical descendente es la que fluye de arriba hacia abajo; puede ser general cuando es dirigida desde los mAs altos niveles a todo el personal: circulares, memorandos, reglas, politicas, avisos, etc.; © particular, es decir, de jefe a subordinado a través de érdenes, instrucciones, procedimientos, etc. La comunicacién vertical ascendente es la que fluye de abajo hacia arriba, es decir, de subordinado a jefe, a través de: reportes, consul- tas, informes, quejas, sugerencias, etc. La comunicaci6n horizontal es la que se da entre los integrantes de un mismo nivel jerarquico, a efecto de intercambiar informacién por diversos medios, para cumplir y coordinar sus actividades. Mediante un organigrama se puede identificar el flujo de autoridad y comuni- cacién del organismo social; a medida que éste va aumentando de tamafio, la comunicacién se torna m4s compleja y el medio escrito se convierte en el principal canal de comunicacién para mantener in- formados a los miembros de la organizacién. La comunicacién externa es la que se efectia entre una o va- rias personas del organismo social y otra u otras que no pertenecen a él, pero con quienes por cualquier circunstancia debe existir comu- nicacién, por ejemplo: clientes, proveedores, solicitantes de crédito © empleo, etcétera. Barreras en la comunicaci6n Durante el proceso de comunicacion pueden presentarse ciertos obstaculos que la dificultan y que es necesario detectar para evitar- los y lograr una comunicaci6n eficiente; a dichos obstaculos se les denomina como barreras de comunicaci6n y se clasifican en: seman- ticas, fisicas, fisiologicas y psicolégicas. Barreras semanticas La semAntica es la parte de la lingiifstica que se encarga de es- tudiar el significado de las palabras; muchas de ellas tienen oficial- mente varios significados. El emisor puede emplear las palabras con determinados significados, pero el receptor, por diversos factores, puede interpretarlas de manera distinta 0 no entenderlas, lo cual influye en una deformaci6n o deficiencia del mensaje.104 Barreras fisicas Son las circunstancias que se presentan no en las personas, sino en el medio ambiente y que impiden una buena comunicaci6n: midos, iluminaci6on, distancia, falla o deficiencia de los medios que se utilizan para trasmitir un mensaje: teléfono, micréfono, grabadora, inte- fono, televisi6n, etc. Barreras fisiolégicas Son las deficiencias que se encuentran en las personas, ya sea del emisor (voz débil, pronunciacién defectuosa) o del receptor (sordera, problemas visuales), que son factores frecuentes que entorpecen o deforman la comunicaci6n. Barreras psicolégicas Representan la situaci6n psicolégica particular del emisor o re- ceptor de la informacién, ocasionada a veces por agrado o rechazo hacia el receptor o emisor, segtan sea el caso, 0 incluso al mensaje que se comunica; la deficiencia o deformacién puede deberse también a estados emocionales (temor, odio, tristeza, alegrfa) o a prejuicios para aprobar o desaprobar lo que se dice; tales situaciones originan que la persona no oOiga lo que se le dice, no lea lo que esta escrito, no entienda o no crea lo que oye 0 lee. Recomendaciones Entre las diversas medidas que se recomiendan para eliminar las barreras que se interponen al logro de una comunicacién eficiente, © pueden citar las siguientes: e utilizar un lenguaje sencillo y adecuado al nivel cultural del receptor; seleccionar los medios de comunicaci6n que le faciliten al re- ceptor la comprensi6n del mensaje; atender las actitudes y expresiones no verbales, puesto que co manmente reflejan diversas respuestas acerca del mensaje: comprensi6n, confusién, rechazo, aceptaci6on, etc.; comprobar mediante la retroalimentacién que el mensaje ha sido fielmente interpretado por el receptor.105 Coordinacién Coordinar es armonizar los esfuerzos individuales para la consecu- cién de objetivos; en sintesis, éste es el propésito fundamental de la administracion. Un director de orquesta, el entrenador de un equipo deportivo, el jefe de un grupo de trabajo, en fin, todos aquellos que dirigen a un grupo necesitan coordinar la acci6n de los integrantes para lograr en comin los fines deseados. - Muchos de los primeros autores clasicos de administraci6n, entre ellos Henri Fayol, Lyndall Urwick y Mary Parker Follet, concibieron la gran importancia de la coordinaci6n e incluso la consideraron como una de las etapas en sus modelos de proceso administrativo. Actual- mente se sigue reconociendo su importancia, pero existen diversidad de opiniones, ya que algunos autores la ubican como parte de una de las etapas, ya sea en la planeacién, organizaci6n, direccion o control; otros consideran que esta implicita en cada una de las etapas del pro- ceso administrativo y que sirve de uni6n entre ellas. Es de aceptacién general considerarla como el n&cleo o esencia de la administraci6n. Al aceptarse que la coordinacién es el ordenamiento simultaneo de varias cosas o elementos, las dos graficas siguientes se presentan como ejemplo ilustrativo para comprender mas facilmente la coordi- nacion y su importancia. Coordinacion Coordinacion Notese que la coordinacion, en su totalidad, forma parte de cada elemento y a la vez une a todos los demas. Facilmente podremos imaginar lo que sucede cuando uno o ms de los elementos se separan106 CAP. 4. EL PROCESO ADMINISTRATIVO y no entran en coordinacion con los dem4s: mientras mas se des. prendan, menor coordinacion habra. En general, se puede afirmar que donde se encuentren dos 0 mis personas realizando actividades articuladas para lograr un objetivo comun, sera indispensable que haya coordinaci6n entre ellas, puesto que la sincronizacion de sus esfuerzos en cantidad, tiempo y direccién de ejecucién, dara como resultado la unién y armonia para lograr los objetivos que se hayan fijado. La necesidad imperiosa de coordinar es facilmente aceptada, pero se convierte a menudo en uno de los mas dificiles problemas de los administradores, por la complejidad de las actividades y las diferen- cias de intereses, enfoques, esfuerzos, etc., de los integrantes del or- ganismo social. La labor esencial del administrador en este aspecto consistira en lograr la Optima coordinacién de todos los recursos de la organizacién, para obtener sus fines. La falta de coordinacié6no su manifiesta deficiencia puede resultar extremadamente costosa en tiempo, dinero y/o esfuerzo; de ahi la importancia que posee el logro de una coordinacion eficiente. Toma de decisiones La toma de decisiones siempre ha sido de vital importancia pars los administradores, puesto que, ante diversas circunstancias, deter mina el grado de éxito o fracaso de las personas y organizaciones. En todo organismo social cada dia se toman una gran cantidad de decisiones, todas importantes, que afectan a la organizacién en diversos grados. Los subordinados en muchas ocasiones consultan y esperan las decisiones de sus jefes para emprender acciones. Aun cuando se reconoce que la toma de decisiones se encuentra implicita en todas las etapas del proceso administrativo, existen di versos criterios para ubicarla en alguna de ellas; por lo general © trata este topico dentro del contexto de la planeacién o la direccion. Aqui se trataraé como parte de la direccién, puesto que finalmente se decide al establecer: objetivos, politicas, reglas, procedimientos. programas, presupuestos, division del trabajo, departamentalizacion. niveles jerérquicos, integracion de cosas y personas, incentivos. estandares, controles, acciones correctivas, etc.; es decir, todo © convierte en toma de decisiones, que, si bien pueden ser planeadas. finalmente se toma una decisién. Las decisiones son adoptadas por quien dirige, y quien dirige es responsable en diversos grados de! conjunto de sus decisiones. Por tanto, dirigir y tomar decisions son acciones fundamentales de la funcién administrativa. Existen diversos modelos descriptivos sobre las formas de adoptsDIRECCIGN 107 decisiones: los modelos ilustran como en teorfa y en la realidad las personas toman sus decisiones, ya sea en forma gradualmente irra- cional o como producto de una completa racionalidad. Tomar decisiones en forma irracional es cuando influyen factores temperamentales, corazonadas 0 estados anfmicos (tristeza, alegria. enojo, etc.) en quien toma las decisiones. No puede afirmarse que todas las decisiones tomadas irracionalmente resulten negativas, pero habra mayor tendencia a errar y a mostrar arrepentimiento por haber actuado asi, después de haber obtenido los resultados. Decision + Accion > Resultados Tomar decisiones en forma racional es cuando en forma consciente se define el problema, se obtiene la informacién adecuada, se buscan y analizan alternativas y finalmente se decide por la que se considere mas conveniente. Habra situaciones en las que la experiencia resulte valida en este aspecto. Desde luego que existen situaciones y deci- siones planeadas, que son aquellas que de antemano estan definidas. son rutinarias y existe informacion adecuada para decidir (politicas y reglas, por ejemplo). Las situaciones planeadas simplifican las deci siones. Pero existen otro tipo de decisiones que no son rutinarias y se tienen que tomar en forma especial para determinadas situaciones. las cuales pueden involucrar un amplio conjunto de alternativas, a veces dificiles de manejar: para ello se recurre a técnicas que ayuden a tomar una mejor decision. Tampoco puede afirmarse que todas las decisiones tomadas ra- cionalmente sean las adecuadas, pero habra siempre una mayor ten- dencia a evitar decisiones erréneas.' Todo lo anterior se puede sintetizar en la forma siguiente: Con cierto grado impulsivas de irraciona’ emotivas caprichosas Toma de intuitivas decisiones Alcumplir con politicas y reglas establecidas. Aplicando técnicas basadas en métodos cientificos. Con alto grado de racionalidad 1 Para complementar el tema de toma de decisiones racionales, es conveniente revisar los conceptos de la teorfa decisional (capitulo 3). i _——e EEE EEE teEl CONTROL 109 mejorar la coordinacion establecer un mejor sistema de comunicacién predecir problemas y/o soluciones, etc. control se aplica basicamente a funciones especificas; por con- siguiente, son comunes los sistemas de control de: produccién calidad inventarios mantenimiento costos ventas salarios personal, ete. Entre los principales mecanismos de control se encuentran: la observacion personal los presupuestos las estad fsticas las auditorias el control interno informes verbales y/o escritos informacién y anilisis especiales, etc. Proceso de control El a epr El proceso de control sigue cuatro pasos basicos: Establecimiento de normas o estandares de ejecucién. Medicion de lo que se ha hecho. Comparacién de lo hecho con lo establecido e investigacion de las diferencias, si las hay. Correccién de las desviaciones aplicando acciones correctivas. establecimiento de estandares, consiste en fijar las unidades de medida que sirven como puntos de referencia y que estan basadas en los objetivos; los estandares jados estaran relacionados, por ejem- plo, con: niveles de producci6én cuotas de ventas: 110 CaP. 4. EL PROCESO ADMINISTRATIVO indices de productividad posici6n en el mercado cargas de trabajo utilidades, etc. La medicién de lo que se ha hecho, es la valoracién de las activi- dades y los resultados que se pretende controlar; la informaci6n que surja debe ser actual, correcta y oportuna, para que sea aprovechada e interpretada de la mejor forma, y permita obtener conclusiones con respecto a los logros presentes y los deseados, tal como estan deter- minados en los estandares. El control implica una comparaci6n entre los resultados y el es- tandar previamente establecido. Cuando se presentan desviaciones desfavorables, sera necesario adoptar las acciones correctivas apro- Piadas que encaucen hacia los resultados pretendidos; un sistema de control debe hacer posible detectar prontamente las desviaciones. para corregirlas a tiempo. , El valor tangible del control esta en la aplicacién de las acciones correctivas necesarias para ajustarse a los estandares; como gjemplos de acciones correctivas se pueden citar las siguientes: revision de objetivos; modificacion de politicas y reglas; cambio de procedimientos; proporcionar entrenamiento al personal para mejorar el des- empeno en el trabajo: utilizar la autoridad para motivar cambios de comportamiento en las personas; en este caso la funci6én de direccién se convier- te en parte integral del control. Métodos de planeacién y control Ademas de los presupuestos, existen otras técnicas y métodos que sirven indistintamente de planeacién y control de las actividades; entre ellos se encuentran las graficas de Gantt y los que estan basa- dos en redes de actividades (PERT y CPM). GrAficas de Gantt ___ Henry L. Gantt (1861-1919), desarrollo una técnica grafica que inicialmente se utiliz6 para programar la produccién; actualmente es miy usada para planear diversos proyectos en cualquier organismoCONTROL, 111 social. Las grificas de Gantt o diagramas de barras, como también se les conoce, sirven para planear y controlar el factor tiempo en la eje- cuci6n de una serie de actividades. Los pasos que se deben seguir para disenarlas son: 1. Listar las actividades de un proyecto en el orden en que deban realizarse. 2. En forma horizontal, sefialar las unidades de tiempo (meses, semanas, dias, horas, etc.) que se estimen ms adecuadas para representar el inicio, duracién y terminaci6n de cada actividad del proyecto. 3. Determinar la cantidad de tiempo que debe destinarse a la ejecucion de cada actividad, representandola con una barra horizontal, cuya longitud ser4 proporcional a la escala de tiempo utilizada. Una grafica de Gantt, dicho en forma simple, es un diagrama de barras con el factor tiempo como eje horizontal y las actividades a realizar en eleje vertical. A continuacion se muestra como ejemplo una grafica de Gantt en la que se ha determinado la semana como unidad de tiempo para la realizacién de las actividades. El control se realiza simplemente comparando las barras con lo ejecutado en una fecha determinada. En forma adicional, pueden hacerse divisiones o anotaciones sobre Grafica de Gantt Septembre 2]112 CAP. 4. EL PROCESO ADMINISTRATIVO las barras para sefialar la cantidad de trabajo que deba hacerse en ge. terminado tiempo; sin embargo, por medio de las graficas de Gant es muy dificil coordinar proyectos formados por una gran cantidag de actividades, debido a la imposibilidad de establecer una relaci6n adecuada entre todas ellas. El uso de las graficas de Gantt es reco. mendable en proyectos que contengan actividades secuenciales 0 en corto numero. Las graficas de Gantt son las precursoras de modernas técnicas de planeacién y control. Redes de actividades A medida que avanza la tecnologfa y aumentan las operaciones, los problemas de planeacién y control de programas o proyectos en las organizaciones se van haciendo més complejos; las graficas de Gantt, a pesar de su valiosa utilidad, presentan ciertas limitaciones, entre ellas: @ no poder determinar tiempos reales cuando se carece de expe- riencia; e no hacer evidente la interdependencia que existe entre las diferentes actividades; e@ la longitud de las barras no sefiala en forma exacta el trabajo que deba realizarse en determinado momento; © es imposible determinar los efectos que cause el retraso 0 ade- lanto de una o varias actividades, en las dem4s de un programa. Por lo anterior, fueron necesarias nuevas técnicas que proporcio- naran una mejor forma de planear y controlar proyectos. Los métodos modernos de planeacién y control de programas o proyectos tienen como base comin el disefio de una red de actividades, en la cual se pueden determinar fundamentalmente: © 1a secuencia de las actividades; © el tiempo de iniciacién, duracién y terminacién de cada acti- vidad y de todo el proyecto; © las actividades criticas, que cuando no se ejecutan dentro del lapso_previsto, ocasionan retraso en todo el proyecto; © las relaciones de dependencia que hay entre las actividades que integran un proyecto. Entre los métodos mds conocidos que utilizan redes de activida- des se encuentran los denominados:CONTROL, 113 @ PERT (Técnica de Revision y Evaluacién de Programas) @ CPM (Método de Camino Critico) Los dos métodos son muy similares; la diferencia basica es que el PERT se utiliza para la planeacion y control del tiempo en proyectos donde intervienen varias actividades, mientras que en el CPM se de- terminan ademis los costos esperados para cada actividad que forma parte del proyecto. Otra diferencia es que en el PERT se hacen tres estimaciones de tiempo: optimista, probable y pesimista, para obtener mediante una férmula algebraica el tiempo esperado; en el CPM se hace slo una estimacién de tiempo, que es la mds probable o normal requerida para realizar la actividad. La formula algebraica que se ha adoptado en el PERT para obte- ner el tiempo esperado (T-), se forma dando valor representativo de 1 a los tiempos optimista (To) y pesimista (Tp) y de 4 al tiempo probable 0 normal (T,). La suma de ellos se divide entre 6, que es la Suma de los valores representativos; por consiguiente, la formula es: To + 4Tn + Tp Te =o 6 La triple estimacién del tiempo es conveniente cuando se carece de experiencia o existen diversas opiniones sobre la duracién de cada actividad. En CPM, donde se estima un solo tiempo, se requiere de expe- riencia y tiene la ventaja de simplificar los calculos y preparar la red mds rapidamente. Definici6n Una red de actividades es la representacién objetiva de un pro- yecto, mediante un diagrama de flujo que sefiala la secuencia de actividades que debe seguirse para obtener un objetivo determinado. Una red se forma con dos elementos basicos: 1. Segmentos dirigidos o flechas, \as cuales representan activida- des que deben ser ejecutadas; la longitud de las flechas y sus Angulos no tienen significacion especial. Cty114 CAP. 4, EL PROCESO ADMINISTRATIVO 2. Nodos o eventos, que marcan la iniciacién o te. una o varias actividades; por lo general se repre. circulo. Tminaci¢, mn sentan con® Con un actividad Algunas actividades pueden ejecutarse en paralelo, o simultdnea, mientras que otras tienen que realizarse secu es decir, no se podra iniciar una actividad antes de haber que le precede. Actividades paralelas o simultaneas: sea en forma encialmente, concluido I acted Actividades secuenciales: Para identifi - car el orden de las actividades y los eventos es comin utilizar letras (e: n las actividades) y nameros (en los eventos).CONTROL 115 Descripcién de las actividades de la red anterior (para ejemplos posteriores, se incluyen ademas los tiempos en que deberan realizarse las actividades): Actividades Duracion Observaciones (dias) A 2 Primera actividad. B 3 Puede ejecutarse simulténeamente con A. c 1 Se ejecuta después de A. D 2 Se ejecuta después de A y puede ejecutarse simultaéneamente con C. E 4 Se ejecuta después de B. F 3 Se ejecuta después de B y puede ejecutarse simultaneamente con E. G 2 Se ejecuta después de C. H 5 Se ejecuta después de D y E. I 1 Se ejecuta después de F. J 2 Es la diltima actividad del proyecto y se ejecuta después de G,Hel. Reglas basicas para el trazado de una red de actividades 1. Todo evento Heva antes una actividad, excepto el primero. 2. A todo evento le sucede una actividad, excepto al ultimo. 3. Un evento no puede alcanzarse hasta que la actividad que le precede se haya realizado completamente. 4. Una actividad no puede empezarse hasta que el evento del que parte esté concluido. 5. Cualquier nimero de flechas pueden partir de un evento y llegar a él, con excepcion del primero, en que sélo parten, y del tltimo, al cual solo pueden Hegar. 6. Siempre habra un evento inicial y uno final, para todas las actividades en su conjunto. En la red de ejemplo se pueden observar las reglas anteriores.116 CAP. 4, EL PROCESO ADMINISTRATIVO Cailculos de la red y determinacién del camino critico Una vez listadas en orden las actividades y determinado el tiempo en que deberan realizarse, se procede a disefiar la red, anotando en un cuadro junto a la flecha la cifra que sefiala la duraci6én que correspon- de a esa actividad, y dentro de los cfrculos que marcan los eventos se iran anotando los célculos de los conceptos que mas adelante se describen y que serviran de base para determinar la rita critica 0 camino critico. juracion Para relacionar el tiempo de duracién de cada actividad con la duraci6n minima de todo el proyecto, se tendran en cuenta los si- guientes factores: tiempo mas proximo de iniciacion (TP) tiempo mas proximo de terminaci6n (TPT) tiempo mas lejano de iniciacion (TLID tiempo mas lejano de terminacién (TLT) holgura (H) TPI es lo mds pronto que puede iniciarse una actividad. TPT es lo mds pronto que puede terminarse una actividad. TLI es el tiempo mas lejano en que puede iniciarse una actividad, sin retrasar a ninguna otra. TLT es el tiempo mas lejano en que puede terminarse una acti- vidad, sin retrasar a otras. H es la diferencia entre el tiempo disponible y el necesario para realizar una actividad. Pasos que se deben seguir: 1. Calcular el tiempo mds proximo de iniciacién (TPI) para cada evento. a) Los cdlculos de tiempo mas proximo de iniciacion se hacen de izquierda a derecha y se colocan en la parte inferior izquierda de cada evento;CONTROL 117 b) el tiempo mas proximo de iniciaci6n del evento inicial siem- pre es cero, porque ninguna actividad le precede; c) para calcular el tiempo mds proximo de iniciacion de los dem4s eventos, se suma el del evento anterior a la dura- cion de la actividad; d) cuando a un evento le preceden dos o mas actividades simultaneas, se elige la suma que resulte mayor. Con los tiempos anotados al describir las actividades. se muestra un ejemplo de este primer paso, donde se pueden observar los con- ceptos de los incisos senalados. Determinacion del tiempo mas proximo de iniciacion 2. Determinar el tiempo més lejano de iniciacién (TLI) para cada evento. 2) Los calculos de tiempo mas lejano de iniciacién se hacen a la inversa, es decir, de derecha a izquierda, y se anotan en la parte inferior derecha de cada evento; b) el tiempo mAs lejano de iniciacién del evento final siempre seré igual al tiempo mas pr6éximo de iniciacién del mismo evento, porque no tiene ninguna actividad sucesora; ¢) para calcular el tiempo mis lejano de iniciacién de los de- mas eventos, se resta del evento anterior la duracién de la actividad; d) cuando a un evento Ilegan dos o mas actividades simult4neas a la inversa, el tiempo mis lejano de iniciacién se determina mediante la que resulte con menor diferencia. Ejemplo del segundo paso:Determinacién del tiempo més lejano de iniciacion 3. Determinar el camino critico. El camino critico queda determinado por el conjunto de activida- des consecutivas, cuyo tiempo més préximo de iniciaci6n es igual al mas lejano de iniciacion. Ejemplo: Camino critico El camino critico es el conjunto de actividades consecutivas que consume el tiempo mas largo y que sirve para controlar la duracién del proyecto; cualquier retraso en su inicio o duracién, retrasara el proyecto total en la misma cantidad de tiempo. Si quien planea el proyecto considera que el tiempo calculado para la terminaci6n es demasiado largo, el camino critico indica qué actividades deben acelerarse; lo anteriar permite un nuevo anilisis del camino critico para reducir el tiempo del mismo.119 Holgura total Las actividades no situadas en el camino critico pueden retrasarse sin demorar la terminacién del proyecto; este retraso permisible recibe el nombre de holgura total, que sefiala el mAximo atraso posible sin retrasar todo el proyecto. La holgura total (HT) de una actividad queda determinada por la duracién de la misma y por el lapso que existe entre el tiempo mas proximo de iniciacién (TPT) y su tiempo mis lejano de terminacion (TLT). Segun los factores que deben tenerse en cuenta, en la actividad C, por ejemplo, que se encuentra entre los eventos 2 y 5, los tiempos mas proximos y lejanos de iniciacién y terminacion quedan representados de la siguiente manera: (2 c (5 Lepy ES eye Sustituyendo: (2 c ay, 7 SL La holgura total es igual al tiempo més lejano de terminacién (TLT), menos el tiempo mas proximo de iniciacion (TPI), menos la duracién de la actividad. En el ejemplo utilizado, lo anterior significa: TLT — TPI—D 10 —2 —1=7 HT HT Por consiguiente, las actividades A y D tienen 3 dias de holgura total cada una; la actividad F, 5 dias; la actividad G, 7 dias; y la acti- vidad I la tiene de 5 dias. Las actividades criticas (B, E, H, J) no tie- nen holg:ira porque su diferencia es igual a cero y dichas actividades confc rman el camino critico.120 Aplicaciones El método de camino critico inicialmente tuvo su mayor aplica- ci6én en el 4rea de produccion; pero, por las ventajas que representa como herramienta de planeacién y control, se ha adoptado en diversos proyectos de las demas dreas funcionales. Es muy utilizado en pro- gramas de: construcci6n de plantas industriales mantenimiento preparacion de presupuestos auditoria contable y administrativa lanzamiento de nuevos productos al mercado campafias de publicidad investigacion de mercados entrenamiento relaciones publicas, etc. BIBLIOGRAFIA Agramonte Mier y Teran, Norberto, Curso de teoria de la administracion, Edi- ciones Contables y Administrativas, México, 1974. Barajas Medina, Jorge, Apuntes de administracién II, México, 1980. Duhalt Krauss, Miguel F., Técnicas de comunicacién administrativa, UNAM, México, 1971. 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