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Anexo3 PDF
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Anexo 3
Frankiln Fincowsky, Enrique Benjamn, Empowerment.
Concepto
Proceso de diseo
Direccin
Diseo de fronteras. Algunas de las preguntas que se hacen en las empresas que
piensan trabajar con este enfoque son: Cules son lo lmites en que los grupos
autnomos pueden tomar decisiones? Si cada grupo toma sus propias
decisiones, cmo evitar el caos y la poca integracin?.
La direccin debe articular una visin que se clara y que implique un desafo,
adems, de disear las fronteras, es decir el marco dentro del cual los equipos
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pueden actuar con libertad. Los objetivos constituyen otra rea de frontera, por lo
que tiene que formular objetivos estratgicos y operativos con claridad, a fin de
que le den una orientacin inequvoca a los esfuerzos del personal. La estructura
organizacional y los sistemas de apoyo para los equipos de trabajo constituyen
tambin fronteras, toda vez que incorporan componentes tales como la delegacin
de autoridad y la distribucin de la informacin.
Apoyo a la dinmica del nuevo enfoque. Los directivos deben dirigir el esfuerzo
consciente de desafiar los supuestos tradicionales acerca de la organizacin y su
contexto. La direccin es determinante para afianzar los nuevos valores y
prcticas entre el personal. Debe coordinar y constituirse en facilitadora de los
esfuerzos de los equipos de trabajo, mantener una comunicacin fluida, trabajar
estrechamente con los clientes, participar en la formulacin de objetivos y velar
por los resultados.
Blanchard y otros estudiosos del empowerment sealan que los mandos medios y
superiores deben de traspasar gradualmente ms y las responsabilidades a sus
equipos y saber cundo quedarse quietos y dejar al equipo que acte. Adems
de imprimir un fuerte y continuo apoyo al proceso, ya que el compromiso tiene que
venir desde la cumbre.
Qu es un equipo autodirigido?
El aprendizaje en equipo:
miembros del equipo, sin embargo, no siempre esto es posible, por lo que el
equipo debe optar a veces por tomarlas por mayora. Todos los miembros del
equipo deben comprometerse con la decisin una vez que est se ha tomado. La
decisin en grupo presenta ventajas, como la amplitud y diversidad de
informacin con que se cuenta as como un mayor grado de compromiso de las
personas en la ejecucin de la misma, pero hay que estar atento tambin para
atenuar algunas desventajas, como la lentitud del proceso, la tendencia a cierto
conformismo y la mayor ambigedad de la responsabilidad.
Mantenerse cerca de los equipos de trabajo. Los niveles de direccin deben estar
cerca de los equipos de trabajo. En muchas organizaciones que aplican
exitosamente este enfoque, el directivo recorre la planta con frecuencia, conversa
directamente con los empleados, los motiva a buscar nuevas formas de enfrentar
los retos, escucha sus inquietudes y es receptivo a sus sugerencias y reclamos.
Esta poltica asegura a los trabajadores el empleo vitalicio o de por vida, es decir,
hasta que concluya su vida activa. Las organizaciones que han aplicado en otros
pases una poltica similar han tenido dificultades para sostenerla, de ah que se
haya optado por una poltica diferenciada: el empleo permanente sin garantas.
El empleo de por vida sin garantas consiste en asegurar el empleo durante la vida
activa del trabajador, pero a condicin de que ste se adapte al sistema
organizacional, haga un esfuerzo permanente por capacitarse y entregue su mejor
esfuerzo para el logro de los resultados esperados.
Esta poltica funciona en culturas como la japonesa. El factor lealtad es muy fuerte
en la cultura japonesa y ha estimulado la poltica del empleo permanente. La
contrapartida a esta poltica es la seguridad de que el empleado, cualquiera que
sea su nivel, normalmente no va a abandonar la organizacin para desplazarse
hacia la competencia. Investigadores de la realidad empresarial japonesa han
sealado que uno de los rasgos ms perjudiciales para cualquier trabajador
Japons es la inestabilidad. Aunque este criterio de estabilidad y lealtad est
cambiando, an es mucho ms fuerte que en occidente.
Compensacin en riesgo
Factores
Bonificaciones o
diferenciadores
beneficios
en relacin al
Medida de las
compensaciones Compensacin
Las organizaciones que trabajan con este enfoque ofrecen un salario competitivo
con respecto al mercado. Esto llama consistencia externa de los salarios, es
decir, puestos comparables deben ser compensados en forma similar al mercado
en una regin determinada. Las organizaciones que buscan atraer y retener
personal talentoso, ofrecen un paquete de compensaciones mayor a la medida del
mercado.
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Estas ventajas han sido contempladas con claridad por las grandes corporaciones,
muchas de las cuales, para implementar el empowerment, han optado por crear
organizaciones paralelas totalmente desligadas de sus organizaciones
tradicionales, en las cuales las polticas de seleccin de personal, de capacitacin,
de compensaciones, de sistemas de trabajos, de direccin, etc. son diferentes a
las que mantienen en las existentes. Las corporaciones buscan, adems,
consolidar este nuevo enfoque en una organizacin que por su tamao sea menos
compleja la ejecucin del mismo. En algunos casos esto se hace como plan piloto
para extenderlo despus al resto de la compaa, como en realidad ha ocurrido.
No hay que dejar de lado el hecho de que este es un enfoque en que la
organizacin tambin tiene que aprender de su propia experiencia, y este
aprendizaje es de gran valor para nuevos proyectos dentro de la misma
corporacin.
Diseo cuidadoso del proceso. Muchos de los intentos para llevar a cabo
empowerment han fracasado por la improvisacin, es decir, por la falta de un
diseo planeado del cambio organizacional. Es fcil caer en propuestas que se
muestran como efectivas en un vaco cultural que en la prctica no existe. Otro
factor que ha influido, es el tratar de aplicar este enfoque de manera demasiado
rpida.
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No hay que perder de vista, que su desarrollo puede cambiar de manera radical la
tipologa de las organizaciones, amn de que se acerca ms a las tendencias del
nuevo contexto.
Tampoco hay que olvidar, que si bien ejerce un impacto positivo mltiple para la