Sistemas de Calidad Curso Completo

INSTITUTO TECNOLGICO DE TIJUANA
MATERIA: SISTEMAS DE CALIDAD

TRABAJO: #1
TEMA: CONCEPTOS BSICOS DE CALIDAD
ALUMNO: MENA GONZLEZ DANIEL
NO. CONTROL: 13210253
SERIE DE MATERIA: DMD-1303EM10
MAESTRO: ING. MARCO ANTONIO MARTNEZ MANRQUEZ
CALIFICACIN:
CONCEPTO BSICO DE CALIDAD.
CALIDAD
El diccionario de la Real Academia Espaola define el concepto de calidad como << la propiedad o
conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permite apreciarla como igual, mejor o peor que
las restantes de su misma especie >>.
Esta definicin muestra las dos caractersticas esenciales del trmino. De un parte, la subjetividad de
su valoracin: de otra, su relatividad. No es una cualidad absoluta que se posee o no se posee, sino
un atributo relativo: se tiene ms o menos calidad.
Centrndose en el producto, el trmino calidad se entiende como un concepto relativo no ligado

solamente a aqul, sino ms bien el binomio producto/cliente. Rene un conjunto de cualidades
relacionadas entre s que todos los bienes y servicios poseen en mayor o menor medida.
Constituye un modo de ser del bien o servicio: en consecuencia, es subjetivo y distinto segn el
punto de vista de quien la ofrece y de quien la consume.
En la literatura especializada hay numerosas definiciones. Todas ellas se han formado en funcin
tanto de las caractersticas del bien o servicio como de la satisfaccin de las necesidades y
exigencias del consumidor.
La calidad es:
El grado de satisfaccin que ofrecen las caractersticas del producto con relacin a las
exigencias del consumidor.
El conjunto de especificaciones y caractersticas de un producto o servicio referidas a su
capacidad de satisfacer las necesidades que se conocen o presuponen (ISO 9004-2).
El conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le confieren la
aptitud para satisfacer unas necesidades manifiestas o implcitas (UNE 66.901).
El conjunto de todas las propiedades y caractersticas de un producto que son apropiadas
para cumplir las exigencias del mercado al que va destinado.
El cumplimiento de las especificaciones, los
requisitos del diseo del producto o servicio.
El grado de adecuacin de un determinado
producto o servicio a las expectativas del
usuario o a ciertos parmetros tecnolgicos o
cientficos expresados mediante normas
concretas.
Ambos objetivos de la calidad, la satisfaccin de las

necesidades del consumidor y la conformidad con las
especificaciones del diseo los sintetiza Ishikawa
<<Trabajar en calidad consiste en disear, producir y
servir un bien o servicio que sea til, lo ms econmico posible y siempre satisfactorio para el
usuario>>.
Con el fin de ilustrar esta sntesis, ha diseado el diagrama de las tres calidades
El producto o servicio tiene un mayor grado de calidad a medida que las tres calidades -demandada,
diseada y realizada son ms concordantes.
Cuando no coinciden, las consecuencias son: Si la calidad demandada no se disea o no se realiza,

se genera una insatisfaccin del usuario.
Si la calidad diseada no se realiza o no es la demandada, el coste es mayor y la calidad es
insuficiente. Si la calidad realizada no es la diseada ni la demandada, aumenta el esfuerzo y la
calidad es innecesaria o puede no llegar al nivel solicitado.
Otras definiciones de calidad presentes en la literatura

son:
Proporcionar al cliente o a la siguiente persona

implicada en el presente proceso lo que
requiere, sea un bien o servicio, adecuado a su
uso, y hacerlo de modo que cada tarea se
realice bien desde la primera vez.
La conformidad de los productos con las
necesidades experimentadas por los clientes o externos y con las necesidades
experimentadas por los clientes internos y con la que los proveedores internos o externos
estn comprometidos.
CONTROL DE CALIDAD.
Es el seguimiento detallado de los procesos dentro de una empresa para mejorar la calidad del
producto y/o servicio.
El control de calidad consiste en la implantacin de programas, mecanismos, herramientas y/o
tcnicas en una empresa para la mejora de la calidad de sus productos, servicios y productividad.
El control de la calidad es una estrategia para asegurar el cuidado y mejora continua en la calidad
ofrecida.
Establecer un control de calidad significa ofrecer y satisfacer a los clientes al mximo y conseguir los
objetivos de las empresas.
Para ello, el control de calidad suele aplicarse a todos los procesos de la empresa.
En primer lugar, se obtiene la informacin necesaria acerca

de los estndares de calidad que el mercado espera y, desde
ah, se controla cada proceso hasta la obtencin del
producto/servicio, incluyendo servicios posteriores como la
distribucin.
Ventajas de establecer procesos de control de calidad
Muestra el orden, la importancia y la interrelacin de los distintos procesos de la empresa.

Se realiza un seguimiento ms detallado de las operaciones.
Se detectan los problemas antes y se corrigen ms fcilmente.
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD, SISTEMA DE ASEGURAMIENTO INTERNO O DE GESTIN

INTERNA DE LA CALIDAD.
Se denomina sistema de gestin de calidad al mecanismo operativo de una organizacin para

optimizar sus procesos. El objetivo es orientar la informacin, la maquinaria y el trabajo de manera
tal que los clientes estn conformes con los productos y/o los servicios que adquieren.
El sistema de gestin de calidad, por lo tanto, apunta a la coordinacin de procedimientos y

recursos para mejorar la calidad de la oferta. Un cliente satisfecho siempre implica un beneficio para
la empresa: mayores ganancias, fidelidad, menos gastos en resolucin de problemas, etc.
Es posible entender los sistemas de gestin de calidad como herramientas para la planificacin, la
ejecucin y la evaluacin de los proyectos empresariales con la calidad como fin. Para cumplir con
sus objetivos puede recurrir a distintas metodologas, tcnicas y estrategias.
Dado que el presupuesto siempre es limitado, es importante encontrar el equilibrio adecuado entre
todos los elementos, para evitar que la calidad se vea afectada de manera considerable.
Entre los mtodos usados para el control de calidad se encuentra el denominado testing, a veces
traducido como testeo o simplemente test .
Se trata de pruebas de diversos tipos para asegurarse de que un producto o servicio cumple con los
requisitos de calidad; por ejemplo: que un videojuego pueda completarse sin errores graves, que un
dispositivo electrnico funcione sin problemas tales como el sobrecalentamiento de su batera o que
un servicio de televisin bajo demanda permita a sus usuarios alquilar contenido a travs de su
interfaz.
Un elemento clave en la gestin de calidad es el capital humano. El sistema de gestin de calidad

debe contemplar la formacin y el control de los trabajadores para que stos desarrollen
sus funciones de manera exitosa.
El sistema de gestin de calidad tambin debe

analizar el funcionamiento de las mquinas y de
los dispositivos empleados por la compaa para
lograr que la produccin alcance la ms alta
calidad posible.
Es importante destacar que, con un sistema de

gestin de calidad eficiente, el cliente obtiene
productos y/o servicios acordes a sus
requerimientos, eliminado su necesidad de
realizar reclamos y perder tiempo. Un cliente
satisfecho con la calidad de lo adquirido,
adems, volver a confiar en las propuestas de la compaa en cuestin.
Claro que conseguir la satisfaccin de los clientes no es tan fcil en la actualidad como hasta finales
de los aos 80, por ejemplo, ya que el acceso que hoy tienen a la informacin es tal que cuentan con
muchas ms herramientas para exigir un estndar mayor de calidad a sus empresas favoritas, al
punto de poder elaborar propuestas a nivel tcnico muy especficas con respecto a la inclusin de
determinadas funciones o componentes electrnicos.
En otras palabras, el trabajo del personal a cargo del sistema de gestin de calidad de una empresa
es una tarea muy ardua, cuya dificultad se encuentra en constante crecimiento dada la tambin
constante expansin de Internet y las posibilidades que ofrece a sus usuarios. Estar al tanto de las
necesidades de los consumidores ya no slo acarrea evaluar sus respuestas con respecto a los
productos y servicios anteriores, sino revisar la misma informacin que ellos encuentran en la Red.
METODOLOGA DEMING.
Son 14 puntos creados por el Dr. Edwards Deming y son la base para la transformacin de la
industria americana. No es suficiente con tan slo resolver los problemas grandes o pequeos.
La adopcin y la actuacin sobre los 14 puntos es una seal de que la direccin tiene la intencin de
permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y los puestos de trabajo.
Este sistema form la base de las lecciones que se dieron a los altos directivos de Japn en 1950 y
en los aos siguientes.
Los 14 puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeas organizaciones como en las ms
grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricacin.
Punto uno: Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio.
El Dr. Deming sugiere una nueva definicin radical del papel que desempea una compaa. En vez
de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovacin,
la investigacin, el constante mejoramiento y el mantenimiento.
El Dr. Deming dice que ninguna compaa que carezca de un plan para el futuro, podr continuar en
el negocio. Los empleados que trabajan para una compaa que est invirtiendo para el futuro, se
sienten ms seguros y estn menos deseosos de buscar otro empleo.
Innovacin: Consiste en la introduccin de algn producto, por el solo hecho de tener algo nuevo que
vender, debe tener algn beneficio.
Invertir recursos en investigacin y en instruccin: Con el fin de prepararse a futuro, una compaa
debe invertir hoy. No puede haber innovacin sin investigacin, y no puede haber investigacin sin
empleados apropiadamente instruidos.
Continuo mejoramiento del producto y del servicio: Esta obligacin con el consumidor nunca termina.
Se pueden obtener grandes beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseo y
del desempeo de productos ya existentes.
Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones, y en nuevas ayudas para la
produccin tanto en la oficina como en la planta.
Punto dos: Adoptar la nueva filosofa.
La nueva filosofa comprende educacin continua, entrenamiento y alegra en el trabajo.

La calidad debe convertirse en la nueva religin. Hay nuevos estndares. Ya no podemos darnos el
lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, manejando daos, trabajadores
temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o nulo, cambios continuos de un empleo a otro por
parte de los ejecutivos y un servicio desatento y hosco.
Punto tres: No depender ms de la inspeccin masiva.
La Calidad debe ser diseada en el producto desde el principio, no puede crearse a travs de la
Inspeccin. La inspeccin provee informacin sobre la calidad del producto final, pero los costos de
los defectos son pasados al consumidor, aunque este solo reciba productos de primera calidad.
La inspeccin no detectar problemas empotrados en el sistema. Los gruesos de los problemas son
del Sistema y este es responsabilidad de la Gerencia.
Los grficos de control proveen informacin en todas las etapas del proceso, de principio a fin. La
inspeccin solo provee informacin al final del proceso.
Punto cuatro: Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose

exclusivamente en el precio.
Tiene tres serias desventajas: La primera es que, casi invariablemente, conduce a una proliferacin
de proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten de proveedor en
proveedor. Y la tercera, que se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se
convierten en barreras que impiden el mejoramiento continuo.
Los suplidores deben ser escogidos no sobre la base del menor costo inicial, sino sobre la base de la
mejor conveniencia para su operacin, en otras palabras, menor costo total.
Punto cinco: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de

servicios.
Cuando Ud. mejora un proceso, Ud. mejora su conocimiento del proceso al mismo tiempo.
Mejoramiento del producto y el proceso van mano a mano con mayor comprensin y mejor teora.
Hay cuatro maneras de mejorar la calidad de productos y servicios:
1. Innovacin de Productos y Servicios.
2. Innovacin de los Procesos que crean los Productos y Servicios.
3. Mejoramiento de Productos y Servicios actuales.
4. Mejoramiento de los Procesos existentes.
Punto seis: Instituir la capacitacin en el trabajo.
Por otra parte, el Dr. Deming pone nfasis en que la capacitacin no debe finalizar mientras el
desempeo no haya alcanzado el control estadstico y mientras haya una posibilidad de progreso.
Todos los empleados tendrn que recibir alguna capacitacin en el significado de la variacin y esto
es preciso que tenga un conocimiento rudimentario d los grficos de control.
El entrenamiento es un rea crtica del mejoramiento y es responsabilidad de la gerencia. El

entrenamiento siempre paga. Las Empresas deben tener a una persona responsable de entrenar a
todo el mundo consistentemente. Una vez que una destreza es enseada incorrectamente, no puede
ser alterada en forma econmica, si es que se puede alterar.
Punto siete: Instituir el liderazgo.
Liderazgo requiere conocimiento de las causas comunes y las causas especiales de variacin;
conocer la diferencia entre la descripcin de lo que sucedi en el pasado y la teora que nos permita
predecir. Un Lder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que trabajan con l.
No es un juez. Debe saber cundo alguien est fuera del sistema y tomar la accin adecuada.
Punto ocho: Desterrar el temor.
Nueve de los catorce puntos tienen que ver con el miedo. Slo eliminndolo puede la gente trabajar
en forma efectiva a favor de la Empresa. El miedo viene de una fuente conocida. La ansiedad viene
de una fuente desconocida. Entre los dos, el miedo es preferible.
Cuando el miedo es utilizado para mejorar el desempeo individual, esta meta no se logra.
El uso del miedo evita que la gente piense, les roba el orgullo y la alegra de trabajar y mata toda
forma de motivacin intrnseca. El miedo es causa de incalculable desperdicio y prdidas.
Para lograr mejor calidad y productividad, dice el Dr. Deming es preciso que la gente se sienta
segura. Los trabajadores no debern tener miedo de informar sobre un equipo daado, de pedir
instrucciones o de llamar la atencin sobre las condiciones que son perjudiciales para la calidad.
Punto nueve: Derribar las barreras que hay entre las reas de staff.
Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar los
problemas, para fijar las polticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque las personas trabajen
sumamente bien en sus respectivos departamentos, dice el Dr. Deming, si sus metas estn en
conflictos, pueden arruinar a la compaa. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compaa.
La gerencia debe ayudar a utilizar los talentos y las habilidades de la gente en beneficio de la
empresa, y lograr la voluntad para destinar el tiempo necesario para comprender el problema, y
evitar que aos de tradicin y cultura organizacionales entraben el proceso para trabajar juntos.
Punto diez: Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numricas para la
fuerza laboral.
Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un mtodo
para alcanzarla es intil. Pero fijar metas sin describir como han de lograrse es una prctica comn
entre los gerentes norteamericanos.
Un trabajador no puede lograr mejor Calidad de lo que el Sistema le permite.
Es totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo desempearse fuera de un
sistema estable, cualquier cosa puede suceder. La tarea de la gerencia es tratar de estabilizar los
sistemas. Un sistema inestable produce una mala impresin de la gerencia.
Punto once: Eliminar las cuotas numricas.
Las cuotas u otros estndares de trabajo tal como el trabajo diario calculado sostienen el Dr.
Deming, obstruyen la calidad ms que cualquier otra condicin de trabajo. Los estndares de trabajo
garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artculos defectuosos y
para desechos, lo cual es una garanta de que la gerencia los obtendr.
Los incentivos estimulan a la gente para que produzcan cantidad en vez de calidad. Incluyen los
costos de trabajo rechazado, repetido o de menor calidad como elementos de la ecuacin. En
algunos casos, los trabajadores son objetos de deducciones salariales por razn de las unidades
defectuosas que producen.
Un estndar de trabajo apropiado definir lo que es y lo que no es aceptable en cuanto a calidad. La

calidad aumentar a una tasa cada vez mayor de esa etapa en adelante. En lugar de asignarle
cuotas a un trabajo, el Dr. Deming sugiere que se estudie el trabajo y que se definan los lmites del
trabajo.
Punto doce: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo.
Una de las prcticas ms perniciosas es la evaluacin anual por mritos, destructor de la motivacin
intrnseca y de la gente; una forma fcil de la Gerencia para eludir su responsabilidad.
Algunos obstculos que impiden el orgullo por nuestro trabajo incluyen:
1. Falta de Direccin
2. Metas sin los medios para lograrlas: Tiempo, Recursos.
3. Decisiones arbitrarias por los jefes.
4. Falta de Metas y Objetivos claros.
5. Falta de Claridad en la forma como se valoran las contribuciones del personal.
6. Fijar criterios basados en falsas expectativas.
7. Poca disponibilidad de informacin.
8. Metas organizacionales distintas dentro de la Compaa.
9. Gerencia excesivamente colegiada.
10. Ansiedad ante las fechas tope.
11. Falta de definicin sobre los productos: propsito y producto cambiados arbitrariamente por el
consumidor/cliente dentro de la empresa.
12. Staff (Gerencia Media) no valorada por el personal de lnea.
13. Superiores tratando de utilizar tecnologa que no comprenden.
14. Falta de Comunicacin:
Objetivos conflictivos o poco claros.
Falta de informacin a tiempo.
Flujo de informacin inadecuado.
Retroalimentacin inadecuada.
Falta de autoridad para hacer lo que debe hacerse.
15. Falta de Recursos: Tiempo, herramientas y equipo inadecuado.
16. Objetivos de corto plazo en conflicto con los del largo plazo.
17. Falta de uniformidad en la aplicacin de Polticas.

18. Entrenamiento deficiente.
19. Especificaciones que constrien la creatividad, el proceso de adquisiciones y la manufactura.
20. Miedo. Presin por resultados de corto plazo. Miedo dentro de la organizacin.
21. Relacin agresiva entre la Empresa y el Sindicato.
22. Burocracia interna.
23. Metas y Objetivos irreales.
Punto trece: Instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento.
El punto No. 6 tiene que ver con el entrenamiento. El punto No. 13 tiene que ver con la necesidad
fomentar y proveer recursos para que la gente se desarrolle; con la motivacin intrnseca.
Se puede lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria existente, rediseando los
productos y el flujo de trabajo, mejorando la forma en que las partes trabajan juntas, pero el
conocimiento y destrezas de los individuos son la verdadera fuente del mejoramiento y los mismos
son necesarios para la planificacin a largo plazo.
A medida que mejora la productividad, se requerir menos gente en algunos casos. Quiz se
agreguen algunos puestos, pero otros pueden desaparecer. Debe poner en claro que nadie perder
su empleo debido al aumento en la productividad.
De propias palabras del Dr. Deming: No hay lmites cuando la gente descubre el potencial que
existe en ellos mismos y deciden desarrollarse hasta el punto de cubrir sus propios gastos en el
proceso.
Punto catorce: Tomar medidas para lograr la transformacin.
Una Empresa que emprende la ruta del mejoramiento continuo tiene que cambiar sus
percepciones, no solamente los principios corrientes de negocio, sino los aspectos fundamentales de
cmo funciona el mundo, sus creencias y sus prcticas empresariales.
Para lograr la transformacin es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual debe
proporcionarle satisfaccin a un cliente.
1.- Los miembros de la alta gerencia han de luchar por lograr cada uno de los trece puntos
anteriores y por eliminar las enfermedades mortales y los obstculos.
2.- Los miembros de la alta gerencia deben sentirse apenados e insatisfechos por el desempeo
pasado y deben tener coraje para cambiar. Deben abandonar el camino trillado y lanzarse a
hacer nuevas cosas, incluso hasta el punto de ser marginados por sus colegas. Debe existir
un ardiente deseo de transformar su estilo de gerencia.
3.- Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia debe explicarle a una masa crtica de la
compaa, porque es necesario el cambio y que en el cambio participaran todos. Un nmero
adecuado de personas de la compaa deben entender los catorce puntos, las enfermedades
mortales y los obstculos. De no ser as la alta gerencia estara perdida.
4.- Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. Para trabajar en el ciclo Shewhart, todos
deben pertenecer a un equipo, con objeto de tratar uno o ms asuntos especficos.
La Transformacin es responsabilidad de todos, pero en el ncleo del cambio requerido est la

necesidad de cambiar nuestra forma de pensar sobre aspectos cruciales. El reto mayor de Deming a
la Gerencia es cambiar la forma como tratamos a la gente. Esto es lo que determinar
si verdaderamente nos insertaremos en el futuro.
BIBLIOGRAFA.
http://definicion.de/sistema-de-gestion-de-calidad/#ixzz4IgmOx3ss
http://www.facmed.unam.mx/emc/computo/infomedic/presentac/modulos/ftp/documentos/calidad.pdf
https://debitoor.es/glosario/definicion-}control-calidad
http://html.rincondelvago.com/el-metodo-deming_los-14-puntos.html

TRABAJO: #2
TEMA: GURUS DE CALIDAD
ALUMNO: MENA GONZALEZ DANIEL
CALIFICACIN:
GURUS DE CALIDAD.
Walter Andrew Shewhart
Naci el 18 de marzo de 1891 en New Canton Illinois, USA. Se

gradu en licenciatura y maestra en la Universidad de Illinois y
recibi el grado de doctor en fsica en la Universidad de
California en Berkeley en 1917.
Imparti clases en las universidades de Illinois y California y
dirigi brevemente el Departamento de Fsica en la Escuela
Normal de Winsconsin en LaCrosse.
Shewhart est considerado como el padre del control de calidad,

ya que alter el curso de la historia industrial. Su monumental
trabajo The Economic Control of Quality of Manufactured
Product, publicado por Van Nostrand en 1931, est considerado
como la obra pionera ms completa y acabada sobre los
principios bsicos del control de calidad.
Fue profesor del Dr. Edwards Deming, Joseph Juran y Kaoru

Ishikawa entre otros. Shewhart escribi el libro Statistical Method from the Viewpoint of Quality
Control en 1939, con el cual gan el reconocimiento de la comunidad estadstica.
Walter Andrew Shewhart falleci el 11 de marzo de 1967 en Troy Hill, New Jersey.
Shewhart entenda la calidad como un problema de variacin, el cual puede ser controlado y
prevenido mediante la eliminacin a tiempo de las causas que lo provocan.,
Los puntos esenciales de su filosofa acerca de la calidad son los siguientes:
Existen dos caractersticas de calidad: subjetiva (lo que el cliente quiere) y objetiva (propiedades
del producto, independientemente de lo que el cliente quiere).
Una importante dimensin de calidad es el valor recibido por el precio pagado
Los estndares de calidad deben ser expresados en trminos fsicos y caractersticas
cuantitativamente medibles de los productos.
La estadstica debe ser usada para tomar informacin sobre el gran potencial que tiene muchos
productos y servicios y traducirla en caractersticas medibles de un producto especfico que satisfaga
al mercado.
Aportaciones
Walter Andrew Shewhart, introdujo el concepto de control estadstico de calidad en un histrico
memorndum dirigido a sus superiores, en los Laboratorios Bell, el 16 de mayo de 1924 y ms tarde,
a principios de los aos 30, comienza ya la aplicacin de este concepto en la industria con el uso de
las grficas de control creadas por l mismo, las cuales desde ese entonces han sido usadas con
xito en una amplia variedad de situaciones de control de procesos, en todo el mundo. El control
estadstico provee un mtodo econmico para controlar la calidad en los ambientes de produccin en
masa y permite el gran auge de las industrias norteamericanas durante la segunda guerra mundial.
Otro de los logros ms notables del Dr. Shewhart fue su famoso Ciclo de Mejoramiento PHVA
(Planear, Hacer, Verificar y Actuar), el cual establece una metodologa para resolver los problemas
de calidad de una empresa y conduce al mejoramiento continuo. El ciclo PHVA, se refiere a lo
siguiente:
P Planear: Planificar, definir objetivos y las acciones a desarrollar para alcanzarlos.
H Hacer: Hacer segn lo planificado.
V Verificar: Evaluar o comprobar los resultados y compararlos con lo planificado.
A Actuar: Ajustar o decidir lo que hay que mantener y lo que hay que corregir, es decir, sacar
aprendizaje de nuestra experiencia.
Joseph M. Juran
Joseph M. Juran naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de
Braila, Rumania, y se radic en Estados Unidos en 1912. Graduado en
ingeniera y leyes, ascendi hasta ocupar los puestos de gerente de
calidad en la Western Electric Company, fue funcionario del gobierno,
y profesor de ingeniera en la Universidad de Nueva York antes de
iniciarse en la carrera de consultor en 1950.
En 1928 escribi su primer trabajo sobre calidad: un folleto de

entrenamiento llamado Mtodo estadstico aplicado a los problemas
de manufactura. En 1937 conceptualiz el principio de Pareto.
Juran es considerado como uno de los gestores de la revolucin de la calidad en Japn, donde
desde 1954 dict conferencias y asesor a empresas
En 1984 lo premia el emperador japons Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado.
Juran enfatiza la responsabilidad de la administracin para mejorar el cumplimiento de las

necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como la triloga de
la calidad.
Aportaciones
Principio de Pareto
Fue en 1941 que Juran descubri la obra de Vilfredo Pareto. Juran ampli la aplicacin del principio
de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80% de un problema es causado por el 20% de
las causas).
Esto tambin se conoce como "los pocos vitales y muchos triviales". Juran en los ltimos aos ha
preferido "los pocos vitales y los muchos tiles" para indicar que el 80% restante de las causas no
deben ser totalmente ignoradas.
Planeacin de la calidad
Independientemente del tipo de organizacin, producto o proceso, la planeacin de la calidad se
puede generalizar en una serie universal de pasos de entrada-salida, llamada mapa de planeacin
de la calidad, y son los siguientes:
Identificar a los clientes.
Determinar sus necesidades.
Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.
Desarrollar productos con caractersticas que respondan de manera ptima a las
necesidades de los clientes.
Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las caractersticas del producto.
Transferir el proceso de la operacin.
Control de calidad
La alta administracin debe utilizar un proceso universal a fin de controlar las operaciones. Para
controlar un proceso se debe establecer un vnculo de retroalimentacin en todos los niveles y para
todos los procesos; asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol;
establecer objetivos de calidad y una unidad de medicin para ellos; proporcionar a las fuerzas
operativas medios para ajustar los procesos de conformidad con los objetivos. Los principios de
control son la esencia del control de calidad, antes y ahora, pues si se quiere que un proceso permita
entregar al cliente lo que lo que ste necesita.
Mejoramiento de la calidad
Esta etapa se basa en la realizacin de todas las mejoras proyecto por proyecto. Para ello es
necesario establecer un consejo o comit de calidad que disee, coordine e institucionalice la mejora
de calidad anual. El comit deber definir la forma de seleccionar cada proyecto, que deber incluir
nominacin, seleccin, declaraciones de misin y publicacin del proyecto. Conforme las prcticas
de calidad evolucionan, las organizaciones encuentran diferentes formas de realizar el mejoramiento
de la calidad.
Los tres procesos universales de la gestin para la calidad
WILLIAM EDWARD DEMING.

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de
diciembre de 1993). Estadstico estadounidense, profesor
universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de
calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo y
crecimiento de Japn despus de la Segunda Guerra Mundial.
La filosofa Deming se enfoca en descubrir mejoras en la calidad

de los productos y servicios.
A MAYOR CALIDAD, MENORES COSTOS = MAYOR

PRODUCTIVIDAD.
A partir de su experiencia, desarroll sus famosos 14 principios

para que la administracin conduzca a la empresa a una
posicin de productividad y competitividad y estos estn formados por cuatro elementos:
Apreciacin de un sistema.
Conocimiento sobre la variacin
Teora del conocimiento
Psicologa
Los fundamentos del pensamiento de Deming se resumen en que la calidad es la base de una
economa sana, ya que las mejoras a la calidad crean una reaccin en cadena que al final genera
crecimiento en el nivel del empleo. El concepto de calidad presenta una dificultad grande para las
empresas: en principio es un concepto subjetivo.
Defina el control de calidad como la aplicacin de principios y tcnicas estadsticas en todas las
etapas de produccin para lograr una manufactura econmica con mxima utilidad del producto por
parte del usuario
CRCULO DE DEMING
El ciclo PDCA, tambin conocido como "Ciclo Deming, ciclo de la calidad o espiral de mejora
continua" (de Edwards Deming), es una estrategias de mejora continua de la calidad en cuatro
pasos, basada en un concepto ideas por Walter A. Shewhart. Es muy utilizado por los Sistemas de
Gestin de Calidad (SGC).
El mejoramiento continuo es aceptar que las cosas se pueden hacer mejor hoy que ayer, y que
maana podrn realizarse mejor de lo que hoy se han hecho. El ciclo presenta cuatro etapas que se
desarrollan de manera secuencial, iniciando por cualquiera de ellas y repitindose de manera
indefinida. Esta repeticin indefinida es la que produce el mejoramiento continuo en la organizacin.
Las siglas PDCA son el acrnimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). El
ciclo PHVA, es de gran utilidad para estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier
nivel ejecutivo u operativo.
Planear (Plan)
El planear corresponde a la formulacin de los objetivos (el qu, los resultados a alcanzar), la
definicin de las estrategias (el cmo, el camino para lograr los resultados), la determinacin de las
actividades a realizar (el plan de accin) as como los ndices que permitirn monitorear el desarrollo
posterior de lo definido en esta etapa
Hacer (Do)
El hacer pone en prctica lo planeado. Debe reflejar la capacidad de la organizacin y de su talento

humano para tomar decisiones, liderar el desarrollo de procesos, trabajar en equipo y asignar
adecuadamente los recursos.
Verificar (Check)
El verificar propicia la medicin de lo ejecutado frente a lo planeado. Se aplican los ndices

establecidos y se realiza la evaluacin de los resultados y del proceso desarrollado.
Actuar (Act)
El actuar corresponde al establecimiento de medidas correctivas, en el caso de existir diferencias

entre el hacer y el planear. Analizadas las causas se establece un plan de mejoramiento con base en
medidas correctivas para volver a tomar el rumbo indicado. Cuando esto ltimo se da de manera
consistente se procede a estandarizar con el fin de proporcionar una gua de la manera como
siempre se debern hacer las cosas en la organizacin.
PHILLIP CROSBY
Philip Bayard "Phil" Crosby, (Wheeling, 1926 Winter Park, 2001) fue un
empresario norteamericano, autor que contribuy a la teora gerencial y a
las prcticas de la gestin de la calidad.
Crosby inici el Programa "Cero Errores" en una planta de Compaa

Martin en Orlando, Florida. Como gerente de control de calidad del
Programa de misiles Pershing, Crosby se acredit con un 25 por ciento de
reduccin en tasa de retorno y un 30 por ciento de reduccin de costos.
Esta experiencia aport el conocimiento de que la calidad es tambin una

cuestin de actitud hacia hacerlo bien (doing it right the first time
DIRFT).
Crosby sostiene que no hay absolutamente ningn motivo para cometer errores o defectos en
ningn producto o servicio. Cero defectos no es un eslogan. Constituye un estndar
de performance.
A lo largo de casi 50 aos Crosby aporto diferentes herramientas y conceptos a la calidad que han
hecho ms accesibles a las personas y organizaciones. Sus mtodos son hoy parte de la operacin
cotidiana de miles de empresas.
Las aportaciones ms importantes a la calidad son:
Los absolutos de la calidad

Los 14 pasos de Crosby
El mtodo de solucin de problemas de 5 pasos
La hoja de modelo de procesos
Las tcnicas del precio del incumplimiento
LOS ABSOLUTOS DE LA CALIDAD

1. Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.
2. El sistema de calidad es la prevencin.
3. El estndar de desempeo es cero defectos.
4. La medicin de la calidad es el precio del incumplimiento.
LOS 14 PASOS PARA ELMEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE CROSBY
1. Asegrese de que la direccin est comprometida con la calidad

2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada
departamento.
3. Determine como analizar dnde se presentan los problemas de calidad actuales y
potenciales.
4. Evale el coste de la calidad y explique su utilizacin como una herramienta de
administracin.
5. Incremente la informacin acerca de la calidad y el inters personal de todos los
empleados.
6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos
previos.
7. Instituya una comisin para el programa cero defectos.
8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de
mejoramiento de la calidad.
9. Organice una jornada de los cero defectos para que todos los empleados se den cuenta
de que ha habido un cambio.
10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para s mismos y para
sus grupos.
11. Aliente al personal para que comunique a la direccin los obstculos que enfrenta en la
prosecucin de sus metas de mejoramiento.
12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.
13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma regular.
14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza
jams.
En la actualidad, Philip Crosby Associates es la consultora en Gestin de la Calidad ms grande y

experimentada del mundo, lo que demuestra la "calidad" de este gur de la administracin de calidad
moderna
KAORU ISHIKAWA
Kaoru Ishikawa (Japn, 1915 1989), era un profesor japons de la
administracin de empresas, era verdaderamente experto en el control de
calidad, cuyo aporte fue la implementacin de sistemas de calidad
adecuados al valor del proceso en la empresa, el sistema de calidad de este
terico inclua dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el padre del
anlisis cientfico de las causas de problemas en procesos industriales,
dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos grficos agrupan por categoras
todas las causas de los problemas.
Naci en 1915. Educado en una familia con extensa tradicin industrial,

Ishikawa se licenci en qumica por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabaj en la
industria y en el ejrcito. Obtuvo su doctorado en ingeniera en la Universidad de Tokio y fue
promovido a profesor en 1960, ejerciendo la docencia en el rea de ingeniera de la misma
universidad. Lleg a obtener el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC (American Society
for Quality Control). Muri en el ao 1989.
Para Ishikawa el control de calidad consiste en "desarrollar, disear, elaborar y mantener un
producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el
consumirdor".
Su filosofa est basada en el control de calidad en el que es necesario que la empresa estructure
adecuadamente su Plan de Capacitacin en Calidad (para lograr el objetivo es preciso repetir la
educacin una y otra vez), destinados a todos los niveles de la organizacin, cuyos objetivos deben
de guardar correspondencia con los objetivos estratgicos de la organizacin.
Aportaciones de Ishikawa
Creacin del diagrama causa-efecto, o espina de Ishikawa.

Demostr la importancia de las herramientas de calidad.
Crculos de calidad.
Enfoque del mejoramiento continuo de los procesos.
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
El Diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de causa-efecto, se trata de un diagrama que
por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de espina de pez, que consiste en una
representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina
central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe
a su derecha.
Es un mtodo grafico que refleja la relacin entre una caracterstica de calidad y los factores que
contribuyan a que exista. Es til para localizar la causa de los problemas.
LAS 7 HERRAMIENTAS BSICAS PARA LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD
El proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la manera ms
simplificada posible, utilizando varios cdigos necesarios para el entendimiento de ste).
1. Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, as como las variables y los
defectos que atribuyen).
2. Histogramas (visin grfica de las variables).
3. Anlisis Pareto (clasificacin de problemas, identificacin y resolucin).
4. Anlisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los
problemas a analizar).
5. Diagramas de dispersin (definicin de relaciones).
6. Grficas de control (medicin y control de la variacin).
7. Anlisis de Estratificacin
CRCULOS DE CALIDAD
El crculo de calidad es una prctica o tcnica utilizada en la gestin de organizaciones en la que un

grupo de trabajo voluntario, se rene para buscar soluciones a problemas detectados en sus
respectivas reas de desempeo laboral, o para mejorar algn aspecto que caracteriza su puesto de
trabajo.
Las conclusiones y resultados de estos grupos son elevadas a las personas con responsabilidad y
capacidad de decisin sobre su implantacin, quienes las analizan y estudian, decidiendo su
aprobacin y dotndolas de recursos para llevarlas a cabo.
Impuls con fuerza la idea de que el mejoramiento de las operaciones de la empresa puede
provenir de los trabajadores, quienes, bien entrenados para trabajar en equipo y mediante el uso de
procedimientos y tcnicas apropiados para solucin de problemas, podran contribuir bastante a
mejorar la calidad, as como incrementar la productividad.
El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solucin de los problemas

detectados o el de la mejora de algn rea funcional que en la mayor parte de las ocasiones
repercute positivamente sobre los puestos de trabajo de los propios integrantes.
Adems, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena herramienta para
aumentar la concienciacin, sensibilizacin, integracin y comunicacin de los recursos humanos de
la empresa.
BIBLIOGRAFIA
http://admindeempresas.blogspot.mx/2014/10/walter-andrew-shewhart-y-sus-aportes-la.html
http://maestrosdelacalidadzj100112.blogspot.mx/2012/09/joseph-m.html
http://maestrosdelacalidadop100111.blogspot.mx/2012/09/filosofia-joseph-juran.html
http://maestrosdelacalidadac103611.blogspot.mx/p/william-edward-deming_23.html
http://maestrosdelacalidadop100111.blogspot.mx/2012/09/filosofia-phillip-crosby.html

TRABAJO: #3
TEMA: METODOLOGA TOYOTA
CALIFICACIN:
METODOLOGA TOYOTA (TPS)
DEFINICIN.
SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA (TOYOTAS PRODUCTION SYSTEM TPS)

El sistema de produccin de Toyota (TPS) permite a los equipos de trabajo optimizar la calidad por
medio de un constante mejoramiento y eliminacin de desperdicio innecesario en trminos de
recursos naturales, humanos y corporativos. TPS influencia cada aspecto de la organizacin Toyota
e incluye variedad de valores, conocimiento y procedimientos, lo cual motiva los empleados con
responsabilidades bien definidas en cada paso de la produccin y estimula el mejoramiento continuo
(Toyota, 2010).
CAMPO DE ESTUDIO Y APLICACIN.
PROPSITOS DEL TPS

La meta del sistema de produccin de Toyota es proveer de productos de la ms alta calidad
mundial, cubriendo las expectativas de los consumidores, siendo un modelo de responsabilidad
corporativa dentro de la industria y la comunidad. Toyota as por medio del TPS tiene 4 objetivos
consistentes con sus valores, los cuales son
1. Proveer calidad mundial y servicio al consumidor.
2. Desarrollar el potencial de cada empleado, basado en respeto mutuo, confianza y
cooperacin.
3. Reducir costos a travs de la eliminacin de desperdicio y maximizar beneficios.
4. Desarrollar estndares flexibles de produccin basndose en la demanda del mercado
(Art of Lean).
La filosofa del TPS impone una cultura de manufactura de continuo mejoramiento basado en
estndares y eliminacin de desperdicios por medio de la participacin de los empleados.
Reduciendo el tiempo entre que la orden es recibida y el tiempo en que la orden es entregada al
cliente. El sistema procura producir la ms alta calidad, al menor costo posible, con los menores
tiempos de suministros posibles (Art of Lean).
El anlisis de proceso examina el flujo de material o producto. El anlisis de operacin examina el

trabajo realizado en productos por trabajador y mquina, as, para hacer cambios fundamentales en
procesos se deben distinguir flujo de procesos de flujo de trabajo y analizarlos separadamente
(Shingo, 1989).
EL sistema tiene dos pilares fundamentales. El primero y ms famoso es el Justo a Tiempo (JIT), el
cual busca producir y entregar las partes exactas, en la exacta cantidad, en el momento oportuno
usando los recursos mnimos necesarios, reduciendo el inventario y previniendo temprana y sobre
produccin. Jidoka (Build in quality) es el Segundo pilar del sistema. Esta es una palabra japonesa
que significa automatizacin. Con esto se aspira a tener procesos capaces de tomar decisiones
inteligentes y parar y cerrarse automticamente a la primera seal de condicin anormal como un
defecto u otro problema. Esto ayuda a parar los defectos, prevenir lesiones y limitar los daos en las
mquinas, ya que es mejor parar una mquina al primer indicio de problema y no continuar la
produccin, lo que solo generara desperdicios. El otro componente de Jidoka es la separacin de
hombre de la mquina, por lo que cuando la mquina posee la habilidad de parar en el evento de un
problema, no hay necesidad de humanos vigilndola (Art of Lean).
Otros conceptos importantes relacionados con el sistema TPS son:
Andon: Es un control en forma de tabla que muestra el actual estado del trabajo, por ejemplo,
condiciones anormales, instrucciones de trabajo, falta de material y el flujo de informacin de la
labor.
Genchi Genbutsu: Ir a ver el problema, oponindose a la creencia de que la experiencia es

valorada ms que el conocimiento terico, ya que debes ver el problema para saber de l.
Heijunka: Designa la nivelacin de la produccin a travs de un cronograma, en el que se busca

producir cada da la misma cantidad y los mismos tipos de productos, normalizando el trabajo y
pudiendo amortiguar las variaciones en la demanda.
Hoshin: Es una metodologa estratgica para establecer y controlar los objetivos de la organizacin
desde la alta gerencia, garantizando los medios y recursos que aseguren el alcance de estos
objetivos en toda la organizacin.
Kaizen: Es un sistema de mejoramiento continuo en el cual los desperdicios son eliminados al

mnimo costo, el cual es realizado por todos los empleados en lugar de especialistas.
Muda: Su traduccin es desperdicio y es algo que no agrega valor. Hay 7 tipos de muda,
sobreproduccin, esperas, transporte, procesamientos, inventarios, movimientos y rectificaciones.
Poka-yoke: Es una tcnica de calidad que a partir de dispositivos permite evitar errores, por medio
de sistemas de deteccin y alarma avisa al trabajador de que algo no est bien, un ejemplo es el
conector USB que no permite conectarse al revs.
Yokoten: Hace parte de la implementacin del Kaizen y significa aprender de sus xitos, por medio
de la retroalimentacin (Toyota Motor Manufacturing Kentucky, 2006).
Autonomatizacin: Es automatizacin con un toque humano, y consiste en mquinas capaces de

inspeccionar partes despus de producirlas y as notificar si un defecto es detectado, y es la
traduccin americana de Jidoka.
5S: Es un mecanismo de 5 etapas iniciada en

Toyota, separar lo innecesario, situar lo necesario,
suprimir suciedad, sealizar anomalas y seguir
mejorando, con lo cual se busca lugares de trabajo
ms ordenados y limpios.
Seiri (Reorganizar el trabajo): Consiste en

distinguir estrictamente las cosas que ahora
se necesitan de las que no. Ahora significa, el
momento dado de una tarea, operacin,
proyecto.
Seiton (Tener todo ordenado): Significa
tener el entorno de trabajo ordenado, de modo que cualquiera que necesite de algo (por
ejemplo, una herramienta) no derroche tiempo en buscarla.
Seiso (Limpio, como los chorros del oro): Significa tener el entorno de trabajo lindo como
los chorros de oro. Siempre.
Seiketsu (Mantener, hacer el cambio sostenible): Hacer que los cambios 3S (anteriores)
pasen de simple cambio a pegarse (kutsuku) en la mentalidad de los empleados.
Shitsuke (Disciplina, hacer hombres que sigan las reglas): Significa crear una cultura
dnde se respeten las propias reglas porque se entiende su importancia.
Kanban: Son tarjetas guas o controles visuales, y estas autorizan la produccin o el movimiento de
productos y es una herramienta del JIT.
Pull system: Con esta estrategia las compaas producen solamente los productos necesarios para
suplir las rdenes de los clientes, por tanto, no hay exceso de inventario y costos de acarreo.
Push System: Es una estrategia en la cual se pronostica la demanda, por tanto, la compaa
produce suficientes productos para satisfacer la demanda pronosticada y vender, esto genera sobre
inventario y costos cuando el pronstico es errado.
Takt Time: Es un clculo que describe el tiempo requerido para producir una unidad de produccin,
dada la disponibilidad de tiempo de producir y los requerimientos del cliente, y esto soporta el
concepto de JIT (Art of lean).
Tiempo de ciclo: Es cuanto tiempo toma hacer una pieza.
Inventario estndar: Es el mnimo nmero de piezas entre procesos necesitadas para operaciones
siguientes, incluyendo las piezas en las mquinas (Shingo, 1989).
ANTECEDENTES DE SU ORIGEN
Tres personas fueron los principales creadores del sistema de produccin de Toyota o por sus siglas
en ingles TPS (Toyota Production System), Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro Toyoda, y el ingeniero
Taiichi Ohno.
En 1902, Sakichi Toyoda invento un telar que poda detectar un hilo roto y detener el proceso, all
surgi la filosofa del sistema de la eliminacin completa de todos los residuos buscando mtodos
ms eficientes en la produccin basados en el telar automtico. Esta idea ms tarde se convertira
en uno de los dos pilares del TPS.
En 1937 Sakichi Kiichiro hijo de Sakichi toyoda fund la Toyota Motor Corporation, y desarroll su
propia filosofa complementaria basada en el concepto del justo a tiempo la cual se convertira en el
segundo pilar del sistema TPS. Kiichiro visit plantas de produccin en serie de Ford para saber ms
sobre el uso de lneas de montaje.
Despus de la Segunda Guerra Mundial, se vieron en la necesidad de fabricar vehculos, Eiji el primo
ms joven de kiichiro se convirti en el presidente de Toyota Motor Manufacturing, quien le encargo
la tarea al ingeniero Taiichi Ohno de aumentar la productividad.
Taiichi ohno se adapt al principio del justo a tiempo. En 1953 tambin estuvo en Estados Unidos
para estudiar los mtodos de produccin de Ford, pero en lo que ms se intereso fue en los sistemas
de los supermercados, en estos observ cmo la gente tomaba solo lo que necesitaba y como estos
espacios que se dejaban se llenaban con rapidez, y se dio cuenta de que un supermercado era un
almacn bien gestionado, con bienes que entran y salen en el cual no haba espacio para un
almacenamiento a largo plazo. Cuando regres a Japn desarroll la misma idea, Ohno tambin
aprendi sobre el control de calidad del pionero Dr. W. Edwards Deming, el objetivo segn Deming
era mejorar la calidad en cada etapa de un negocio, desde el diseo hasta la pos-venta, Deming
enseo que cada etapa en un proceso de fabricacin debe ser considerado como el cliente de la
etapa anterior, equipando con la filosofa de justo a tiempo y el principio de Kaizen. Ohno es
considerado el verdadero artfice del TPS.
El sistema de produccin de Toyota se ha venido desarrollando y perfeccionando a travs de los

aos. Sin embargo, los beneficios dependen de las tcnicas y procesos de gestin, tambin se
puede aplicar en otros tipos de negocio.
El TPS en Toyota ha dado muchos beneficios en la calidad y fiabilidad de sus productos. Y ha

establecido una reputacin mundial como una filosofa de liderazgo empresarial que ofrece
beneficios mensurables en trminos de eficiencia y calidad en la fabricacin.
Sakichi Toyoda (1867-1930)

Cre el Toyoda telar mecnico, equipado con un nuevo dispositivo de parada
automtica trama-rotura (desarrollado en 1896). Primer telar automtico del mundo con
un movimiento de cambio de lanzadera sin parar, el Tipo-G Toyoda Automatic Loom
(desarrollado en 1924).
Kiichiro Toyoda (1894-1952)
Basndose en su experiencia en la introduccin de un mtodo de produccin de flujo

utilizando un transportador de cadena en la lnea de montaje de una fbrica textil
(terminado en 1927) con una capacidad de produccin mensual de 300 unidades,
Kiichiro Toyoda tambin introdujo este mtodo en la lnea de produccin del cuerpo de
Toyota Motor Planta Koromo Co., Ltd. 's (actual Honsha Planta), terminado en 1938.
Eiji Toyoda (1913 -2013)
Al garantizar la aplicacin rigurosa del jidoka y el mtodo Just-in-Time, Eiji Toyoda

aumento de la productividad de los trabajadores mediante la adicin de valor y se dio
cuenta del Sistema de Produccin Toyota, lo que permiti a Toyota competir de frente
con las empresas en Europa y los EE.UU.
VISIN Y MISIN DE LA METODOLOGA.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Ventajas:
Menor Costo: Consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo costo unitario fabricndolos,
por ejemplo, con sistemas de produccin y distribucin altamente productivos, invirtiendo en
equipos especializados que permitan la produccin en masa.
Mayor Calidad: Mediante el diseo de productos fiables y fabricando artculos sin defectos.
Llegando a conseguir el binomio marca-calidad.
Mejor Servicio: Asegurando los compromisos de entrega de los productos tanto en cantidad como
en fecha y precio. Dando unos niveles de asistencia postventa adecuados.
Mayor Flexibilidad: Siendo capaces de adaptarse a las variaciones de la demanda, a los cambios
en el mercado, en la tecnologa, modificando los productos o los volmenes de produccin.
Innovacin: Desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologas de produccin, nuevos
sistemas de gestin.
Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir almacenes de
productos terminados o intermedios.
Tener plazos muy cortos de fabricacin y gran flexibilidad para poder responder a los deseos de
la clientela.
Saber fabricar cuando es necesario- slo cantidades muy pequeas de un tipo dado de pieza.
Es preciso para ello apartarse de la fabricacin por lotes importantes y de la nocin de "cantidad
econmica", lo que impone cambios rpidos de herramientas y una distribucin en planta de las
fbricas que permita el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un
mismo producto.
Produccin o compra estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias.
Evitar las esperas y las prdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renuncia a un
almacn centralizado, as como a la utilizacin de medios de manutencin comunes a varios
puestos de trabajo.
Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios, en lugar de
almacenarlos en depsitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse.
Consecucin de una alta fiabilidad de los equipos. Para que una mquina pueda no producir una
pieza ms que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del proceso de fabricacin, es
preciso que la mquina no se avere en ese preciso momento.
Mayor gestin de la calidad de la produccin. Si las piezas llegan en el momento oportuno y en el
nmero deseado, pero no son de buena calidad, lo nico que puede hacerse es rechazarlas y
detener la produccin de las fases siguientes del proceso.
Adquisicin nicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no detengan la
produccin.
Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del mercado.
Mejoramiento de la productividad y reduccin de los costes de produccin
Ganancia de espacio y mejora de la eficiencia
Identificacin de las zonas que crean cuellos de botella
Reduccin del 75 al 95% en plazos y stocks
Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
Reduccin del 25 al 50% de la superficie utilizada.
Disminucin del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.
Reduccin del 75 al 95% de los tiempos de parada de las mquinas por averas o incidencias.
Desventajas:
Por otro lado, este sistema a pesar de ser tan innovador para las industrias trajo consigo aspecto
negativo a considerar, las principales desventajas de este sistema que pueden afectar a una
empresa son:
El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que pueden causar
retrasos y suspensiones de la lnea productiva e impactar los gastos negativamente.
Limita la posibilidad de reduccin de precios de compra si las compras son de bajas cantidades.
La carencia de inventarios ya que, si existe alguna contingencia de pedidos, no se tiene un
inventario de seguridad para poder cumplir con estos, lo que provoca una prdida del cliente.
Indispensable que tanto los proveedores como los clientes y empresas con las que se tenga
relacin manejen este mismo sistema de inventarios ya que de no ser as, dicho sistema no
cumplira con sus objetivos y no funcionara.
Aumento en los costos improductivos por excesos de produccin, en la fabricacin de productos
defectuosos.
Resistencia al Cambio.
ELIMINACIN DE DESPERDICIOS
Existen siete tipos de desperdicios que se buscan suprimir adoptando el TPS
1. Desperdicio de sobreproduccin: Hacer cosas innecesarias, haciendo estas muy temprano

y en gran cantidad.
2. Desperdicio de tiempo de espera: Retrasos en colas provenientes de los procesos, las
personas, informacin, materias primas, rdenes.
3. Desperdicio de transporte: Movimientos innecesarios debido a lejana entre operaciones.
4. Desperdicio en inventario: Inventario que es almacenado y acumulado, provocando costos,
sin proveer valor a este y ocasionando problemas en la calidad.
5. Desperdicio en procesamiento: El diseo pobre de procesos puede llevar a productos que
el cliente no est dispuesto a pagar por ellos.
6. Desperdicio de movimiento: El innecesario movimiento de las personas entre procesos no
le agregan valor al producto.
7. Desperdicio por productos defectuosos: Es el resultado de no tener tcnicas de sistemas
preventivos en el proceso, as si el defecto pasa a la siguiente operacin, la prdida
ocurre.
DIAGRAMA DE FLUJO.
El siguiente es el esquema ilustrativo del sistema de produccin de Toyota.
BIBLIOGRAFAS
http://sistemaproducciontoyota.blogspot.mx/

TRABAJO: #4
TEMA: NORMATIVIDAD ISO 9000
CALIFICACIN:
DEFINICIN
Normas ISO 9000
La Organizacin Internacional de Normalizacin, popularmente conocida como ISO, es la

organizacin que se ocupa de establecer las normas de fabricacin,
de comunicacin y de comercializacin, tanto de productos como de
servicios, en el plano internacional. Lo que bsicamente se propone
el ISO es estandarizar las normas de seguridad.
En tanto, el ISO 9000 consiste en una serie de normas inherentes a

la calidad y a la administracin continua de la calidad, que se aplica
en las organizaciones, cualquiera sea su naturaleza, que estn
dedicadas a la produccin de bienes y de servicios.
En esta normativa, la ISO, establece detalladamente el modo en el cual una empresa deber trabajar
los estndares correspondientes para aportarle calidad a aquello que producen, indicar los plazos de
distribucin y los niveles que debe observar el servicio.
A grandes rasgos la norma ISO 9000 se propone: estandarizar la actividad del personal
documentando su tarea; trabajar en orden a satisfacer las necesidades de los clientes; monitorear y
medir los procesos involucrados en todos los niveles; evitar caer en los re procesos; promover la
eficiencia para conseguir objetivos propuestos; promover que los productos mejoren
constantemente, entre otros.
Cabe destacarse que esta norma cobra vigencia en el ao 1987 y su protagonismo alcanza un
mximo nivel en la dcada siguiente. En el nuevo milenio se revis la propuesta inicial de la norma
dado que no satisfaca del todo a las empresas ocupadas en comercializacin de servicios y se pudo
dar forma a una norma adaptable a cualquier tipo de empresa.
El trabajo de certificacin corre a cargo de entidades especiales que auditan a la empresa y en

funcin de ello emiten el certificado. Asimismo, estas organizaciones estn controladas por
organismos locales que regulan su desempeo.
A efectos de asegurarse una satisfactoria certificacin se recomienda que la empresa sea asesorada
por una consultora entendida en este campo.
Por otro lado, la certificacin deber revalidarse con una periodicidad anual con lo cual la empresa
deber someterse en esos plazos a una nueva revisin para mantener la norma.
DESARROLLO DE LA NORMA
Las normas de la serie ISO 9000 fueron establecidas por la organizacin internacional de
normalizacin (ISO) para dar respuesta a una necesidad de las organizaciones, la de precisar los
requisitos que debera tener un sistema de gestin de la calidad.
La primera edicin de estas normas se public en 1987. Posteriormente ha sido modificada en 1994,
2000 y 2008, versin que est en vigor actualmente.
Las normas ISO nacieron aglutinando los principios que existan en multitud de normas de sistemas
de calidad en distintos pases, por lo que, desde su primera edicin, se pretendi que fueran normas
de aplicacin a cualquier tipo de organizacin independientemente de su tamao o sector de
actividad.
La familia de normas ISO 9000 que est en vigor, se compone de 3 normas:
ISO 9000:2005 Sistemas de gestin de la calidad. Principios y vocabulario

ISO 9001:2008 Sistemas de gestin de la calidad. Requisitos
ISO 9004:2009 Gestin para el xito sostenido de una organizacin. Enfoque de gestin de la
calidad
De las 3 normas, la que contiene los requisitos que debe cumplir un sistema de gestin de la calidad
es la ISO 9001:2008, es la norma que se utiliza para la implantacin de sistemas de gestin de la
calidad y que se puede utilizar para conseguir un certificado.
Es por esta razn que surgi la necesidad de normalizar la forma de asegurar la calidad.
El Organismo Internacional de Normalizacin, ISO, (International Organization for Standardization),

fue creado en 1947 y cuenta con 91 estados miembros, que son representados por sus organismos
nacionales de normalizacin
La ISO trabaja para lograr uno forma comn de conseguir el establecimiento del sistema de calidad,
que garantice la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los consumidores.
A comienzos del ao 1980 la ISO design una serie de comits tcnicos para que trabajaran en el
desarrollo de normas comunes que fuesen aceptadas universalmente. El resultado de este trabajo
fue publicado siete aos ms tarde a travs del compendio de normas ISO 9000, posterior a la
publicacin de la norma de aseguramiento de la calidad-vocabulario (ISO 8402), que fue dada a
conocer en 1986.
El diario oficial de las comunidades europeas, el 28 de enero de 1991, public una comunicacin que
fue tambin nombrada el Libro Verde de la normalizacin. Este importante documento no slo fue un
marco de referencia para Europa, sino tambin para las comunidades que negocian con ellos, como
el caso de Mercosur, con esto se exige o sus proveedores que sean auditados y certificados bajo los
lineamientos de la ISO 9000.
La frecuencia que ISO estableci para la revisin y actualizacin de lo serie ISO 9000 fue de cinco
aos.
COMPARACIN CON ISO 9001:2008
La ISO 9001:2008 es la base del sistema de gestin de la calidad ya que es una norma internacional
y que se centra en todos los elementos de administracin de calidad con los que una empresa debe
contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus
productos o servicios.
Los clientes se inclinan por los proveedores que cuentan con esta acreditacin porque de este modo
se aseguran de que la empresa seleccionada disponga de un buen sistema de gestin de calidad
(SGC).
Muchos oyen hablar de la ISO 9001 por primera vez slo cuando un posible cliente se acerca a
preguntar si la empresa cuenta con esta certificacin.
Este artculo trata sobre los elementos que se incluyen en la norma ISO 9001 y en las ventajas que
tiene una empresa al conseguir la certificacin.
La Organizacin Internacional de Estandarizacin (ISO, segn la abreviacin aceptada

internacionalmente) tiene su oficina central en Ginebra, Suiza, y est formada por una red de
institutos nacionales de estandarizacin en 156 pases, con un miembro en cada pas.
El objetivo de la ISO es llegar a un consenso con respecto a las soluciones que cumplan con las
exigencias comerciales y sociales (tanto para los clientes como para los usuarios). Estas normas se
cumplen de forma voluntaria ya que la ISO, siendo una entidad no gubernamental, no cuenta con la
autoridad para exigir su cumplimiento.
Sin embargo, tal como ha ocurrido con los sistemas de administracin de calidad adaptados a la
norma ISO 9000, estas normas pueden convertirse en un requisito para que una empresa se
mantenga en una posicin competitiva dentro del mercado.
IMPORTANCIA DE SU APLICACIN
Un fundamento en la calidad, permitiendo que las
empresas se comprometan a altos niveles de resultados,
acelerando y optimizando procesos de produccin, as
como de atencin.
Crear una empresa, sea la que sea, exigen no slo tener
un buen producto o una buena idea que distribuir, sino
tambin una planificacin para que ste funcione y, sobre
todo un modelo de gestin y organizacin muy claro.
La ventaja del cumplimiento de estas normas est en que

la empresa tiene que crear un modelo de trabajo y organizacin estndar. Para ello, es muy
relevante la formacin mediante la documentacin. Esto ayuda a la eficacia de la propia empresa, a
nivel organizativo, alcanzar los objetivos que se haya marcado, mejorar los procesos continuamente,
adems de la eficacia de stos, etc.
Esto, junto con otra serie de indicaciones, lo que hace es, adems de mejorar la propia imagen de la
empresa, a la satisfaccin del cliente, que siente el producto con una mayor calidad y, adems,
considera el servicio mucho ms profesional, eficiente, alcanzando stos y otros adjetivos similares.
Por muy bueno que sea el producto, siempre necesita una estructura. Si en todas las secciones de la
empresa, cierto tipo de actividades se realizan de la misma forma, eso facilitar el trabajo, ya que el
personal tendr los mismos criterios a la hora de realizar esa actividad. Si pensamos en entidades
bancarias, por ejemplo, sera muy difcil que una de ellas tuviera mucho futuro si cada persona que
trabaja en ella hiciera su trabajo a su manera.
Como es obvio, en cada seccin se tiene que trabajar de una manera muy concreta, cumpliendo una
serie de normas escritas y que son necesarias para que la organizacin funcione correctamente. Si
no fuera as, los problemas econmicos de la entidad podran ser muy graves.
Estructurar una empresa es la forma ms fcil, sencilla y tambin la ms efectiva para que sta
tenga una mayor capacidad para expandirse a nivel nacional y tambin internacional, ya que
siguiendo la misma estructura, que cumpla las normas ISO 9000, ser mucho ms fcil que los
trabajadores de una empresa hagan lo mismo, con resultados semejantes, sin importar dnde lo
realicen.
Hay que entender, que las empresas de mayor reconocimiento del mundo y las que mayor
crecimiento tienen, son aquellas que se ocupan y preocupan de tener unas normas de calidad y
gestin ptimas.
BIBLIOGRAFIA
http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/normas-iso-9000
http://www.definicionabc.com/negocios/iso-9000.php
http://www.gestiopolis.com/las-normas-iso-9000/
http://www.importancia.org/crecimiento-economico.php

TRABAJO: #5
TEMA: METODOLOGAS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS
CALIFICACIN:
METODOLOGIA ART
Qu es anlisis de riesgo del trabajo?
Una forma de aumentar conocimientos sobre riesgo en el lugar de trabajo es realizar un anlisis de
riesgos del trabajo sobre las tareas de los individuos. Un anlisis de riesgos del trabajo (JHA) es un
procedimiento que lleva a integrar los principios y prcticas de salud y seguridad aceptadas en una
operacin en particular. En un JHA, cada paso bsico del trabajo se examina para identificar riesgos
potenciales y determinar la forma ms segura de hacer el trabajo. Otros trminos que se usan para
decidir este procedimiento son: anlisis de seguridad del trabajo (JSA) y desglose de riesgos del
trabajo.
Algunas personas prefieren ampliar un anlisis a todos los aspectos del trabajo, y no solamente a la
seguridad. Este enfoque, conocido como anlisis total del trabajo, anlisis del trabajo o anlisis de
tarea, se basa en la idea de que la seguridad es una parte integral de todo trabajo y no una entidad
separada. En este documento solo los aspectos de seguridad y salud son los que sern
considerados.
Los trminos "trabajo" y "tarea" se usan cmodamente e indistintamente para referirse a una
asignacin de trabajo especfica, como, por ejemplo, "operar una trituradora"; "usar un extinguidor de
agua presurizada" o "cambiar un neumtico desinflado". Los JHA no son convenientes para trabajos
definidos muy generalmente, por ejemplo, "hacer un overjol a un motor"; o demasiado detallado, por
ejemplo, "colocar una gata en el carro".
Cules son los beneficios de realizar el anlisis de riesgo del trabajo?
El mtodo utilizado en este ejemplo es observar a un trabajador desempear realmente el trabajo.

Las principales ventajas este mtodo incluye que no se basa en la memoria individual y que el
proceso acelera el reconocimiento de riesgos. Para trabajos nuevos o desempeados poco
frecuentemente, la observacin puede que no sea prctica. Con esto, un enfoque es tener un grupo
de trabajadores experimentados y supervisores para que complete el anlisis por medio de la
discusin. Una ventaja de este mtodo es que ms gente se involucra y esto permite una base ms
amplia de experiencia y permite promover una aceptacin ms rpida de los procedimientos del
trabajo resultante. Los miembros del comit conjunto de seguridad y salud deben participar en este
proceso.
Los beneficios iniciales que desarrollaron en JHA se aclararan ms en una etapa de preparacin. El
proceso de anlisis puede identificar previamente riesgos no detectados e incrementar el
conocimiento del trabajo de aquellos que estn participando. El conocimiento de seguridad y salud
aumenta, la comunicacin entre trabajadores y supervisores mejora, y la aceptacin de los
procedimientos de trabajo seguro se promueve.
El JHA complicado, o mejor an un procedimiento escrito de trabajo basado en l puede formar la
base del contacto regular entre supervisores y trabajadores en cuanto a seguridad y salud. Puede
servir como ayuda de instruccin para la capacitacin inicial del trabajo y como una gua resumen
para los trabajos pocos frecuentes. Se puede utilizar tamao estndar para inspecciones u
observaciones de seguridad y salud y ayudar para completar las investigaciones comprensivas del
accidente.
Cules son los cuatro pasos bsicos?
Los cuatro pasos bsicos para realizar un JHA son:
1. seleccionar el trabajo que se va a analizar.

2. dividir el trabajo en una frecuencia de partes.
3. identificar los riesgos potenciales
4. determinar medidas preventivas para superar estos riesgos
METODOLOGA PDCA
El nombre del Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, en
ingls Plan, Do, Check, Act. Tambin es conocido como Ciclo de mejora continua o Crculo de
Deming, por ser Edwards Deming su autor. Esta metodologa describe los cuatro pasos esenciales
que se deben llevar a cabo de forma sistemtica para lograr la mejora continua, entendiendo como
tal al mejoramiento continuado de la calidad (disminucin de fallos, aumento de la eficacia y
eficiencia, solucin de problemas, previsin y eliminacin de riesgos potenciales). El crculo de
Deming lo componen 4 etapas cclicas, de forma que una vez acabada la etapa final se debe volver
a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que las actividades son reevaluadas peridicamente
para incorporar nuevas mejoras. La aplicacin de esta metodologa est enfocada principalmente
para para ser usada en empresas y organizaciones.
Cmo implantar el Ciclo PDCA en una organizacin?
Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes:
1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los objetivos a
alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo, escuchar las opiniones
de los trabajadores, buscar nuevas tecnologas mejores a las que se estn usando ahora, etc.
(ver Herramientas de Planificacin).
2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente conviene
hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala.
3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba para
verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas iniciales habr que
modificarla para ajustarla a los objetivos esperados. (ver Herramientas de Control).
4. Actuar (Act): Por ltimo, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los resultados y
compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido implantada la mejora. Si
los resultados son satisfactorios se implantar la mejora de forma definitiva, y si no lo son habr que
decidir si realizar cambios para ajustar los resultados o si desecharla. Una vez terminado el paso 4,
se debe volver al primer paso peridicamente para estudiar nuevas mejoras a implantar.
Hay varias formas de aplicar los principios de Planificar, Hacer, Controlar y Actuar. Para saber ms
puedes leer este artculo sobre cmo implantar Programas de Acciones (Correctivas, Preventivas y
de Mejora), y tambin puedes consultar nuestro apartado de Herramientas de mejora.
DIAGRAMA DE AFINIDAD
El Diagrama de afinidad es un mtodo de categorizacin de la informacin creado por

el antroplogo japons Kawakita Jiro en la dcada de 1960. Tambin se denomina Mtodo KJ o
Team Kawakita Jiro (TKJ) mediante el cual se clasifican varios conceptos en diversas categoras y
se agrupan los elementos que estn relacionados entre s.
Forma parte de las siete herramientas bsicas de calidad creadas en Japn en la dcada de los 70
para la resolucin de problemas en el tratamiento y organizacin de la informacin (brainstorming
o lluvia de ideas) dentro de grupos de trabajo empresariales que tienen como objetivos preferentes la
gestin de la Calidad.
Suelen utilizarlo los responsables de calidad y directores de proyectos de equipos de trabajo para
organizar posteriormente la informacin proporcionada en un brainstorming.
Proceso
Expresar el problema
Se plantear una pregunta de qu o cual es el problema.
Anlisis de ideas
Cada integrante expondr su opinin sobre el asunto en no ms de un minuto, no se debe discutir ni

criticar.
Se pegarn una a una, en una pared o pizarra, y el autor de la idea explicar su significado en voz
alta, se eliminarn ideas repetidas.
Clasificacin
Los participantes, en silencio, agruparn las hojitas adhesivas en grupos, no se entrar en conflicto
nicamente se movern las hojitas, si esto sucede el conductor duplicar dicha idea y la pondr en
los dos grupos.
Se crearn tarjetas que encabecen a cada grupo, el ttulo de dicho grupo se consensuar con el
grupo.
Las fichas que no estn encuadradas en ningn grupo se podrn agrupar en un grupo titulado
VARIOS o (COLIS).
Se pondrn grupos de segundo nivel dentro de cada grupo, incluso de tercer nivel si se estima
necesario.
Relacionar ideas (Causa-efecto)

El equipo estudiar y valorar las posibles relaciones, vinculaciones o contradicciones que puedan
encontrar entre sus elementos.
Se representarn por medio de flechas dichas relaciones y la valoracin sobre su mayor o menor
importancia.
METODOLOGA CAUSA EFECTO
Qu es el diagrama de Ishikawa o Causa-Efecto? El diagrama de Ishikawa, conocido tambin

como causa-efecto o diagrama de espina de pez, es una forma de organizar y representar las
diferentes teoras propuestas sobre las causas de un problema.
Nos permite, por tanto, representar grficamente el conjunto de causas que dan lugar a una
consecuencia, o bien el conjunto de factores y subfactores (en las espinas) que contribuyen
a generar un efecto comn (en la cabeza del diagrama).
Cmo construir un diagrama causa-efecto, o de Ishikawa
Los errores ms comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los sntomas,
limitar las teoras propuestas enmascarando involuntariamente la causa raz, o cometer errores tanto
en la relacin causal como en el orden de las teoras, suponiendo un gasto de tiempo importante.
El diagrama se elabora de la siguiente manera:
1. Se debe concretar cul va a ser el problema o efecto a solucionar, se dibuja una flecha y se pone
el tema a tratar al final de la misma.
2. Identificar las causas principales a travs de flechas secundarias que terminan en la flecha
principal, se pueden establecer categoras dependiendo de cada problema.
3. Se debe identificar las causas secundarias a travs de flechas que terminan en las flechas
secundarias, esto se puede realizar mediante un anlisis de cada parmetro, escribiendo cada causa
de forma concisa.
4. Se puede hacer una asignacin de la importancia de cada factor.
5. Se usan 5 categoras para definir el esquema de Ishikawa: materiales, equipos, mtodos de

trabajo, mano de obra, medio ambiente; conocidas como las 5Ms.
Se puede establecer una relevancia de las causas principales para tratar unas antes que otras,
adems se puede aadir cualquier otra informacin que sea de utilidad para el proceso y ayude a la
resolucin del problema.
Identificacin de la problemtica
Los elementos y las causas que intervienen en el desarrollo de un proceso, y que pueden en un
momento dado, ocasionar que no se cumplan los objetivos del mismo, son diversos y en ocasiones
difciles de identificar. Por ello, en este captulo se identificar la problemtica, dado que es
necesario tener un conocimiento pleno, para un ptimo anlisis. Los principios de la calidad y
las herramientas de anlisis de causas son utilizados para la consecucin de este objetivo.
METODOLOGIA RRT
El Control de Calidad de Respuesta Rpida (QRQC Quick Response Quality Control) es un sencillo
mtodo de mejora continua para el control de la calidad usado en empresas que necesitan gestionar
sus procesos y resolver incidencias con agilidad. Su uso est muy extendido en empresas
industriales de sectores como las marcas de produccin de electrodomsticos, bienes de equipo,
aeronutica, automviles, componentes, piezas, etc.
Se recomienda implantar un sistema de este tipo en organizaciones donde el tiempo sea un factor
clave, bien sea porque est implantado un sistema de produccin en serie donde no se puede
permitir tener paradas las lneas de produccin mucho tiempo, o porque los costes de no calidad
(costes derivados de fallos) pueden ser muy elevados, etc.
Cmo funciona QRQC?
QRQC se basa en un ciclo similar al Ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Controlar y Actuar), donde
primeramente se detectan las incidencias, se comunican y estudian, posteriormente se implantan
medidas correctoras y por ltimo se verifica que no vuelven a suceder.
Paso 1: Deteccin de incidencias

En el momento que se detecta una incidencia (fallos, problemas, no conformidades, desviaciones)
se debe comunicar y decidir si es lo suficientemente grave como para tener que parar la actividad, o
bien si se puede continuar con el proceso.
En el caso de incidencias que puedan ser relevantes o se repitan varias veces, se debe recoger toda
la informacin posible de la incidencia para permitir posteriormente analizar los datos y obtener
soluciones.
Paso 2: Comunicar las incidencias
Se deben comunicar las incidencias a los responsables del proceso para que tomen la decisin
adecuada. Esta comunicacin debe ser de forma inmediata si la incidencia es grave, o puede ser
apuntada y comunicada posteriormente si es leve pero no se desea que se repita.
Se recomienda realizar reuniones cada cierto tiempo (diariamente o semanalmente) con los
implicados en los procesos clave. A estas reuniones deben acudir los responsables de las
actividades y el personal implicado que tenga conocimientos de los posibles fallos e incidencias
existentes, y propuestas de mejora. De estas reuniones deben salir soluciones y propuestas, que
sern apuntadas en fichas para poder controlarlas posteriormente. Las fichas deben incluir una
descripcin del problema, su nivel de importancia, los usuarios afectados y las acciones propuestas.
Paso 3: Analizar y decidir las acciones a tomar
Cada vez que se detecta una incidencia relevante que pone en peligro el buen funcionamiento del
proceso, se deben tomar acciones.
Estas acciones pueden ser de 2 tipos:
1) Determinar qu hacer con los productos que han salido defectuosos (lo que habitualmente se
llama correccin ).
2) Determinar acciones para que no vuelva a surgir el fallo (lo que se llama accin correctiva ).
Una vez determinada la correccin (y la accin correctiva si es preciso), se deber implantar. Por lo
general, en las incidencias puntuales poco relevantes no es preciso una accin correctiva, pero si la
incidencia es grave o se repite varias veces es necesario proponer una accin correctiva que evite
que vuelva a suceder.
Por ejemplo, si se da un fallo en el que en una lnea de produccin la mquina encargada de pintar
una superficie metlica no ha funcionado bien un 5% de las veces durante la ltima semana, la
correccin podra ser revisar todas las piezas producidas y volver a pintar las que estn
defectuosas, y la accin correctiva sera hacerle un mantenimiento correctivo a la mquina de pintura
para que no vuelva a darse el problema, o incluso sustituirla por otra o aadir un control de calidad
despus del pintado para comprobar que este ha sido correcto.
Paso 4: Verificar la eficacia
Por ltimo, hay que comprobar que la correccin ha cumplido su propsito. Del mismo modo, si se
ha realizado una accin correctiva es recomendable esperar un tiempo prudencial y luego verificar su
eficacia, comprobando que el problema no vuelve a suceder.
BIBLIOGRAFIA
http://www.aiteco.com/diagrama-de-afinidad/
http://www.ccsso.ca/oshanswers/hsprograms/job-haz.html
http://www.pdcahome.com/diagrama-de-ishikawa-2/

TRABAJO: #6
TEMA: HISTOGRAMAS, GRAFICAS DE TENDENCIA
CALIFICACIN:
HISTOGRAMA
Un histograma es una representacin grfica de una variable en forma de barras, donde la superficie
de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. En el eje vertical se
representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las variables o subconjunto de los
datos, normalmente sealando las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que estn
agrupados los datos.
Se utiliza cuando se estudia una variable continua, como

franjas de edades o altura de la muestra, y, por comodidad,
sus valores se agrupan en clases, es decir, valores
continuos. En los casos en los que los datos son
cualitativos (no-numricos), como gnero, grado de
acuerdo o nivel de estudios, es preferible un diagrama de
sectores.
Los Histogramas, son utilizados como una herramienta que

ayuda en la toma de decisin para la resolucin de
problemas, mediante el histograma se puede identificar las
pautas de comportamiento del conjunto de los datos y extraer conclusiones, as los histogramas la
cual nos permite:
Realizar un anlisis de distribucin de datos.
Comprobar el grado de cumplimiento de las especificaciones.
Evaluar la eficacia de las soluciones.
APLICACIONES
Las aplicaciones que encontramos son diversas como es el caso de reconocimiento de nmeros de
matrcula, seleccin de piezas defectuosas en una lnea de produccin aplicacin muy til en
nuestros das por los volmenes de produccin, reconocimiento de caracteres, seleccionar las
mejores frutas, seleccin de las mejores piezas mecnicas, cosas que el ojo humano no puede
resolver y mediante estas tcnicas podemos mejorar procesos de produccin.
Ejemplo
Se estn realizando mediciones sucesivas del peso de sacos de papa en una central de acopio
conforme estos llegan. Inicialmente tenamos un tabulado con observaciones individuales que
agrupamos en los siguientes intervalos con su respectiva frecuencia:
Intervalo (kilogramos) N de sacos (frecuencia)
55-60 1
60-65 17
65-70 48
70-75 70
75-80 32
80-85 28
85-90 16
90-95 0
95-100 3
La representacin grfica que permite apreciar que la tendencia ha sido llevar sacos de 70 a
75 Kg.
NOMENCLATURA
Marca de clase: Se determina calculando el promedio entre los lmites inferior y superior. La marca
de clase representa a todos los datos pertenecientes al intervalo de clase correspondiente.
Frecuencia o frecuencia absoluta: El resultado de cuntos casos se obtuvieron de la misma marca
de clase.
Variables cualitativas: las clases que estn definidas de modo natural, que como su nombre lo
dice, las muestras de clase son basadas en las cualidades de una persona u objeto. Ejemplo: sexo
con dos clases: mujer, varn, grupo sanguneo con cuatro: A, B, AB, O.
Variables cuantitativas: las clases hay que definirlas explcitamente (intervalos de clase), ya que
dependen de las cantidades que engloba el intervalo.
La frecuencia relativa es el cociente entre la frecuencia absoluta de un determinado valor y el

nmero total de datos. La frecuencia relativa se puede expresar en porcentaje.
TIPOS DE HISTOGRAMAS
Diagramas de barras simples: Representa la

frecuencia simple (absoluta o relativa) mediante la
altura de la barra la cual es proporcional a la
frecuencia simple de la categora que representa.
Se representan los intervalos de clase en el eje de

abscisas (eje horizontal) y las frecuencias, absolutas
o relativas, en el de ordenadas (eje vertical).
Diagramas de barras compuesta: Se usa para representar la informacin de una tabla de doble
entrada o sea a partir de dos variables, las cuales se representan as: la altura de la barra representa
la frecuencia simple de las modalidades o categoras de la variable y esta altura es proporcional a la
frecuencia simple de cada modalidad.
Polgono de frecuencias: Es un grfico de lneas que de las frecuencias absolutas de los valores
de una distribucin en el cual la altura del punto
asociado a un valor de las variables es
proporcional a la frecuencia de dicho valor,
cuando se representa la frecuencia
acumulativa, se denomina ojiva.
Ojiva porcentual Es un grfico acumulativo, el
cual es muy til cuando se quiere representar
el rango porcentual de cada valor en una
distribucin de frecuencias.
TIPOS DE TENDENCIAS Y EXPLICACIN
Simtrica
Corresponde a la forma de campana habitual que representa la variabilidad debida a causas
aleatorias. A su lado podemos apreciar una curva de frecuencias simtricas o en forma de campana,
se caracteriza porque las observaciones equidistantes del mximo central tienen la misma
frecuencia. En este caso corresponde con la curva de la normal o Gaussiana.
Bimodal
Con dos mximos diferenciados, se presenta cuando estn mezclados datos de distinto origen
centrados en valores distintos. De igual manera la curva de frecuencia bimodal tiene dos mximos,
ya que representan a la misma coleccin de datos.
Asimetra positiva
Responde a la tendencia que presentan ciertas variables que no siguen una ley normal, como los
tiempos de vida. En las curvas de frecuencias poco asimtricas, o segadas, la cola de la curva a un
lado del mximo central es ms larga que al otro lado. Si la cola mayor est a la derecha, la curva se
dice asimtrica a la derecha o positiva.
Asimetra negativa
En este caso parece faltarle una parte y por ello se le llama censurado o sesgado (en este caso, a la
izquierda). No representa una variabilidad natural y por tanto hay que sospechar que se han
eliminado algunos valores. Igual ocurre con las curvas de frecuencias poco asimtricas o sesgadas a
la izquierda o de asimetra negativa.
Tambin se describe la clasificacin de los movimientos del mercado en tres tipos de tendencia:
Tendencia alcista: cuando el precio vaya realizando mximos relativos (o crestas) cada vez ms
altos, y a su vez los mnimos relativos (o valles) tambin sean cada vez ms altos que los anteriores.
Grficamente:
Tendencia bajista: cuando el precio vaya realizando mximos relativos (o crestas) cada vez ms
bajos, y a su vez los mnimos relativos (o valles) tambin sean cada vez ms bajos que los
anteriores. Grficamente:
Tendencia lateral o indeterminada: cuando no encontramos una secuencia clara entre los
mximos y los mnimos.
Cmo se trazan las lneas de tendencia y cmo se utilizan?

En el caso de un mercado alcista, la lnea de tendencia se traza uniendo los mnimos relativos o los
valles. Como poco, necesitaremos 2 mnimos para trazar una lnea y un tercer apoyo en sta para
confirmar la validez de la misma. En el caso de un mercado bajista, la lnea de tendencia unir los
mximos relativos o crestas y al igual que antes sern necesarios 2 puntos para dibujarla y un
tercero para confirmarla.
BIBLIOGRAFA
http://www.ceibal.edu.uy/contenidos/areas_conocimiento/mat/estadistica/histograma.html
http://www.quees.info/histogramas.html
http://fchamorrodisenodeimagenes.blogspot.mx/2009/11/aplicaciones-de-histogramas.html
http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/gesti%C3%B3n-y-control-de-calidad/las-siete-herramientas-de-la-calidad/
http://www.hrc.es/bioest/Ejemplos_histo.html
https://www.scribd.com/doc/29257974/Tendencias-Del-HISTOGRAMA
http://www.enlacesfinancieros.com/analisistecnico/tiposdetendencia.htm

TRABAJO: #7
TEMA: GRAFICAS DE PARETO
CALIFICACIN:
DEFINICIN
Pareto (Paris 1848 Turn 1923) El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor
del economista italiano, realiz un estudio sobre la riqueza y la pobreza. Descubri que el 20% de
las personas controlaba el 80% de la riqueza en Italia. Pareto observ muchas otras distribuciones
similares en su estudio. A principios de los aos 50, el Dr. Joseph Juran descubri la evidencia
para la regla de "80-20" en una gran variedad de situaciones. En particular, el fenmeno pareca
existir sin excepcin en problemas relacionados con la calidad. Una expresin comn de la regla
80/20 es que "el 80% de nuestro negocio proviene del 20% de nuestros clientes." o por la curva C-
A-B.
Por lo tanto, el Anlisis de Pareto es una tcnica que separa los "pocos vitales" de los "muchos
triviales". Una Grfica Pareto es utilizada para separar grficamente los aspectos significativos de
un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dnde dirigir sus esfuerzos para
mejorar.
El Diagrama de Pareto es una grfica de barras que ilustran las causas de los problemas por orden
de importancia y frecuencia (porcentaje) de aparicin, costo o actuacin. Un 20% de las fuentes
causan el 80% de cualquier problema
El Anlisis Pareto es una comparacin cuantitativa y ordenada de elementos o factores segn su

contribucin a un determinado efecto, el objetivo de esta comparacin es clasificar dichos
elementos o factores en 2 categoras: Las Pocas Vitales (los elementos muy importantes en su
contribucin) y los Muchos Triviales
Se basa en el principio de que, en cualquier distribucin, el 80 % de los efectos estn producidos
por el 20 % de las causas. Ejemplos: El 20 % de las piezas de un almacn tienen el 80% del coste.
el 20 % de los libros que se editan cada ao suponen 80% el 80 % del total de las ventas. 20% En
la prctica sirve para: Libros Ventas Establecer las prioridades a la hora de actuar o por dnde
empezar. Separar los pocos vitales de los muchos triviales.
APLICACIONES
Con el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen ms relevancia mediante la
aplicacin del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos
problemas sin importancia frente a solo unos graves. Ya que, por lo general, el 80% de los
resultados totales se originan en el 20% de los elementos.
Algunos ejemplos de tales minoras vitales seran:
La minora de clientes que representen la mayora de las ventas.
La minora de productos, procesos, o caractersticas de la calidad causantes del grueso de
desperdicio o de los costos de reelaboracin.
La minora de rechazos que representa la mayora de quejas de la clientela.
La minora de vendedores que est vinculada a la mayora de partes rechazadas.
La minora de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso.
La minora de productos que representan la mayora de las ganancias obtenidas.
La minora de elementos que representan al grueso del costo de un inventario.
NOMENCLATURA
La minora vital aparece a la izquierda de la grfica y la mayora til a la derecha. Hay veces que es
necesario combinar elementos de la mayora til en una sola clasificacin denominada otros, la cual
siempre deber ser colocada en el extremo derecho. La escala vertical es para el costo en unidades
monetarias, frecuencia o porcentaje.
La grfica es muy til al permitir identificar visualmente en una sola revisin tales minoras de
caractersticas vitales a las que es importante prestar atencin y de esta manera utilizar todos los
recursos necesarios para llevar a cabo una accin correctiva sin malgastar esfuerzos.
METODOLOGA DE SU APLICACIN PARA TOMAR DECISIONES
1. Identificar y enumerar los problemas: En primera instancia se debe realizar una lista que
incluya todos los problemas que se deben resolver (estos dependern de si la empresa
genera productos o servicios u ambos), por lo generales te estudio se lleva a cabo mediante
encuestas, registros y similares. De tal manera de conocerlas falencias de la organizacin.
En este punto es de gran ayuda la retroalimentacin con los clientes.
2. Identificar la causa raz de cada problema: Para cada uno de los problemas que se
anteriormente fueron enumerados se deben determinar sus causas, para este paso existen
diversas tcnicas por las cuales se puede llegar a la respuesta como pueden ser: Lluvia de
ideas, Los 5 porqus, Anlisis de causa y efecto y anlisis de las causas.
3. Puntuacin de problema: El mtodo de puntuacin que se utilice depender de los
problemas que se traten de resolver. Por ejemplo, si se est tratando de mejorar los
beneficios, es posible denotar los problemas en sobre la base de cuanto le estn costando. A
modo de alternativa si se est tratando de mejorar la satisfaccin del cliente se puede tomar
nota de ello sobre la base del nmero de quejas recibidas lo cual nos permitir solucionar los
problemas pertinentes.
4. Agrupar problemas por causa raz: En este nivel se deben agrupar los problemas segn
su causa, por ejemplo, si tres de los problemas son causados por la falta de personal, estos
problemas se deben poner en el mismo grupo.
5. Sume los puntajes para cada grupo: En este paso se deben asignar puntos a los diversos
grupos de causas que existan y se tienen que sumar. Aqu se debe discriminar por el grupo
que tenga mayor puntaje ya que este pasara a ser la mxima prioridad y por consecuencia el
grupo con la puntuacin ms debe de ser el de menor prioridad.
6. Toma de Accin: En este punto es donde debemos poner manos a la obra, aqu es donde
tenemos que poner todo nuestro esfuerzo para solucionar nuestro problema de mxima
prioridad, cabe destacar que en algunos casos no vale la pena solucionar los problemas de
menor prioridad ya que los costos asociados podran ser mayores a los beneficios obtenidos
al solucionar el problema.
BIBLIOGRAFA
1. http://es.slideshare.net/hectordelafuente2/aplicacion-de-pareto?qid=cf2c629f-b1d8-4ef3-86a0-
17fcf0db0049&v=&b=&from_search=4
2. https://es.scribd.com/doc/241081809/Frecuencia-de-Falla-en-Rodamientos
3. http://support.minitab.com/es-mx/minitab/17/topic-library/modeling-
statistics/reliability/distributions-in-reliability-analysis/weibull-distribution/

TRABAJO: #8
TEMA: CONTROL ESTADSTICO DE PROCESO SPC
CALIFICACIN:
CONTROL ESTADSTICO DE PROCESO SPC
El control estadstico de procesos, conocido habitualmente como SPC (Statistical Process Control)
es un conjunto de tcnicas orientadas a detectar variaciones en un proceso de produccin y tomar
las acciones correctivas oportunas a fin de conseguir una mejora en la calidad del producto obtenido.
El uso del SPC tuvo su auge a principios de los aos ochenta, especialmente en el sector del
automvil.
Como consecuencia de los resultados obtenidos por las empresas japonesas, los grandes
fabricantes de
automviles decidieron adoptar estas tcnicas y exigir el uso de las mismas a sus proveedores.
Como consecuencia de esto, se puede afirmar que durante algunos aos el SPC se convirti en una
moda que
llev a un uso abusivo del mismo, por lo que los resultados obtenidos no fueron siempre buenos.
Utiliza poderosas herramientas estadsticas, que procesan instantneamente la informacin recogida

y alertan ante cualquier seal de anormalidad en el proceso, reduciendo la ocurrencia de desperdicio
y tiempos improductivos en la fabricacin.
Todos los parmetros de SPC son configurables, permitiendo as su adecuacin a las caractersticas
de cualquier tipo de producto y proceso de fabricacin utilizados en la empresa, incluso para las
formas de produccin en serie o contina. Incorpora herramientas de organizacin, clasificacin y
bsqueda, que proporcionan un acceso simple e inmediato a los datos en forma de planillas y
grficos, permitiendo evaluar crticamente el grado de adecuacin de los procesos en relacin con el
objetivo especificado.
APLICACIONES
En la actualidad el SPC se aplica de forma ms moderada, atendiendo a unas pocas

consideraciones bsicas:
El SPC debe implantarse en aquellos lugares en los que realmente sea posible efectuar
actuaciones como consecuencia de la informacin obtenida.
Se debe seleccionar un conjunto significativo de parmetros a controlar mediante SPC, lo ms
reducido posible, de forma que el seguimiento de este control sea factible con los recursos
humanos de que se disponga.
En resumen, el SPC no debe ser una herramienta burocrtica que encarezca el proceso a cambio de
suministrarnos una informacin intil o que no se tenga capacidad de analizar, sino una ayuda eficaz
que proporcione la informacin justa para agilizar la toma de decisiones.
El SPC contribuye a la reduccin de costos de las organizaciones debido a que se enfoca en la

minimizacin de la variacin. Los temas que, entre otros, se explican en el seminario son: los
conceptos de la variacin, control, sobre ajuste y capacidad; causas especiales y comunes;
prevencin contra deteccin; estudios R & R; las medidas de tendencia central; grficas de variables
X-R, X-s; grficas de atributos p, np, u, c; grficas de precontrol; reglas para determinar control
estadstico y su interpretacin y SPC para corridas cortas.
Los estudios SPC se dividen en diferentes apartados, que se detallan a continuacin. Los
mdulos comunes a los estudios por variables y por atributos son definicin, datos y un
mdulo que permite visualizar todos los tipos de grficos simultneamente.
Los grficos para estudios por variables son grficos X-R X-S, histograma y recta de Henry.
Los grficos para estudios por atributos son grficos p, np, c o u, Pareto absoluto acumulado,
Pareto absoluto sin acumular, Pareto relativo acumulado y Pareto relativo sin acumular.
Todos los datos de los estudios se pueden copiar y pegar en el mismo estudio o en otro
diferente.
Todos los grficos se pueden copiar y luego pegar en otra aplicacin.
Existe la posibilidad de importar y exportar datos a ficheros ASCII. Grfico X-R / X-S
Sobre el grfico X-R o X-S, se muestran los lmites de control y opcionalmente los valores de
tolerancias.
Se indica tambin los subgrupos con avisos mediante un pequeo triangulo rojo en el lugar
del punto verde de los subgrupos sin avisos.
CASOS PRCTICOS DE APLICACIN
Descripcin del caso. Diagnstico

Alumna de 9 aos y 10 meses (F.N: 6-8-95) diagnosticada de parlisis cerebral infantil. Presenta
tetraparesia espstica con mayor afectacin del hemicuerpo derecho. No deambula, se desplaza en
silla de ruedas y padece una seria limitacin en los movimientos de los miembros superiores que le
impiden una manipulacin funcional.
Escolarizada desde los 3 aos (curso 1998-1999) en la modalidad de combinada, acude 3 das
semanales a este centro de educacin especial y 2 a un centro de educacin ordinario, integrada en
3 de primaria. En el Centro especfico tiene apoyo pedaggico y acude a los servicios especficos
de logopedia, fisioterapia y terapia ocupacional; en el Centro ordinario sigue el currculo en el grupo-
clase, con apoyo en las reas instrumentales del profesor de apoyo PT (Pedagoga Teraputica)
Comunicacin y Desarrollo cognitivo

Al inicio de la escolaridad, posea buenas habilidades comunicativas, se expresaba con gestos
naturales apoyndose en fonaciones inarticuladas, sufre una disartria que le impeda expresarse
oralmente de forma inteligible. Dispona de un cuaderno con algn smbolo del sistema alternativo
SPC que, aunque reconoca, no utilizaba de forma funcional. Manifestaba un buen nivel de
comprensin del lenguaje habitual y reconoca las intenciones de los dems, anticipaba situaciones y
disfrutaba del intercambio social.
Exista cierto retraso en la adquisicin de conceptos y habilidades. Debido a las dificultades motoras
y comunicativas que le impedan interactuar con el entorno, mostraba una actitud muy insegura y
dependiente del adulto. Ante el trabajo, generalmente, actuaba con desinters, requera pautas muy
directivas, continuo refuerzo y motivacin, lloraba con frecuencia, se frustraba ante cualquier
dificultad.
Seguimiento
Era evidente pensar que en la educacin de esta alumna el ordenador iba a constituir una
herramienta imprescindible por lo que, desde el primer momento (3 aos), se comenz a jugar con
l. Las dificultades de acceso se solventaron proporcionndole un emulador de ratn tipo botonera
que empleaba con la mano izquierda. Hubo que adiestrarle en el manejo del emulador, se le ense
a conocer las direcciones de las flechas (arriba, abajo, izquierda, derecha) y a dar el clic y levantar
la mano, ya que quedaba manteniendo la pulsacin: le das al clic y te tocas la nariz. Se emple
software ldico Artista Mgico Disney, Aprende con Horacio y Noddy, preprate para la Escuela,
para aprender las funciones de causa-efecto result especialmente til el programa: Mis amigos
de playfamily de Fisher Price. En el aula se tena como referencia el currculo del primer ciclo de
educacin infantil.
El empleo del ordenador supuso una va de disfrute, y la posibilidad de hacer cosas, de acceder a
los aprendizajes y de interactuar con el entorno de forma ms independiente. Estos avances
determinaron un gran cambio en la actitud de la nia, disminuy su labilidad emocional, se hizo ms
autnoma, gan en seguridad, autoestima y se esforz en su trabajo.
Desde el punto de vista logopdico, nos propusimos desarrollar al mximo sus posibilidades
expresivas orales y gestuales y la enseanza de la lecto-escritura, la intervencin se realiz desde
una perspectiva ldica, global y conjunta.
METODOLOGA DE SU APLICACIN PARA TOMA DE DECISIONES
En la Industria, el Control de la Calidad es una actividad en la que permanentemente se deben tomar

decisiones; para la toma de decisiones correctas se requiere de un eficiente y seguro proceso de
evaluacin de la informacin recolectada que rodea el objeto de las decisiones, siendo esta
informacin histrica, comnmente llamada DATOS, la base fundamental de dicho proceso, razn
por la cual estos datos deben reflejar lo que realmente est sucediendo en campo, por tanto deben
ser bien recolectados y analizados.
BIBLIOGRAFA
http://es.slideshare.net/Adveniat/spc-bsico-para-mejorar-la-calidad-y-productividad-ernaldo-
conejeros-yez
http://www.cicalidad.com/articulos.php

TRABAJO: #9
TEMA: SIX SIGMA PARTE 1
CALIFICACIN:
DEFINICIN
El Six Sigma es una metodologa centrada en la creacin de mejoras innovadoras mediante la

gestin de la variacin y de la reduccin de los defectos en todos los procesos de la empresa, de
modo que dichos procesos se encuentren siempre dentro de los lmites establecidos por los
requisitos de los clientes. Sigma es un smbolo griego representado por y por este smbolo se
representa el trmino estadstico que mide la desviacin o variacin del proceso respecto a la media
o promedio de ese proceso, es decir, la desviacin tpica.
La meta del Six Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades,
entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los
requisitos del cliente. Obtener 3,4 defectos en un milln de
oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se
puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de
sigma:
1 sigma= 690.000 DPPM = 32% de eficiencia
2 sigma= 308.538 DPPM = 69% de eficiencia
3 sigma= 66.807 DPPM = 93,3% de eficiencia
4 sigma= 6.210 DPPM = 99,38% de eficiencia
5 sigma= 233 DPPM = 99,977% de eficiencia
6 sigma= 3,4 DPPM = 99,99966% de eficiencia
7 sigma= 0,019 DPPM = 99,9999981% de eficiencia
(porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del valor nominal
de 1,5 sigmas).
APLICACIONES
La metodologa que propone Seis Sigma es la siguiente: DMAIC (Definir, Medir, Analizar,
Implementar y Controlar).
Definir: En esta etapa se definen los objetivos del proyecto, el equipo de trabajo y se determinan las
condiciones del problema desde el punto de vista de un proceso. Se debe considerar que cada
problema se tratar como un proyecto que demandar recursos, tiempo y entregables por cada
etapa concluida. Es importante empezar a tomar una visin de procesos.
Medir: El medir persigue dos objetivos fundamentales:

1. Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. Esta es una informacin
crtica para refinar y completar el desarrollo del plan de mejora.
2. Permite y facilita la identificacin de las causas reales del problema.
Analizar: El anlisis permite descubrir la causa raz del problema, es importante hacer un
anlisis interno (las principales causas internas del problema) y un anlisis externo (Desde el punto
de vista del cliente que puede ser interno o externo, qu es lo que el cliente considera importante
para mejorar la calidad del producto o proceso). Para ello se har uso de las distintas herramientas
de gestin de la calidad como anlisis de Pareto, Diagramas Causa efecto (Espina de pescado -
Ishikawa), entre otros.
Implementar: Esta etapa se puede considerar como la de mayor cuidado, basados en las
relaciones existentes entre los factores o causas de fallo que afectan las entradas y salidas del
proceso, se realizarn experimentos que permitan tomar decisiones e implementar acciones de
mejoramiento.
Control: Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. En esta etapa son
importantes los indicadores de gestin del proceso que se definen al inicio del proyecto. Los
indicadores son necesarios pues no se pueden tomar decisiones por simple intuicin.
SUMARIO DE CONCEPTOS
DMAIC Es un proceso de mejora, sistemtico, cientfico y basado en hechos. Este proceso

cerrado Elimina pasos improductivos, con frecuencia se enfoca en mediciones nuevas y aplica
tecnologas de mejoramiento.
Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y validarlo, a la vez que se
definen los participantes del programa.
Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o defecto.
Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o defecto.
Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la inversin a realizar.
Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la continuidad de la mejora y
valorarla en trminos econmicos y de satisfaccin del cliente.
Otras metodologas derivadas de sta son: DMADOV y PDCA-SDCA
DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Disear, Optimizar y Verificar)

PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)- (Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)
Considere un restaurante con servicio de entrega de pizza a domicilio que garantiza la entrega de los
pedidos antes de transcurridos 30 minutos desde el momento de la recepcin del pedido. En caso de
retraso en el tiempo de entrega, se reembolsar al cliente el 100% del importe. Cuntas veces
somos conscientes de que la entrega de un pedido se ha realizado a tiempo? Por el contrario,
siempre tomamos muy en consideracin los retrasos en las entregas. Este restaurante tendr que
asegurar que el 99,9997% de las entregas se realizan dentro de los 30 minutos para ser un
restaurante 6 Sigma. Es evidente que el plazo de entrega es un parmetro critical-to-quality desde
la perspectiva del cliente y tiene un impacto significativo en los beneficios del restaurante. Adems,
es una barrera de entrada para la competencia. Un parmetro de este tipo se llama un CTQ (critical-
to-quality) y su definicin en el contexto de nuestra pizzera es la siguiente:
Nombre del CTQ: Entrega a tiempo de los pedidos.

Medida del CTQ: Tiempo en Minutos.
Especificacin del CTQ: Entrega en 30 minutos desde el momento de la recepcin del pedido.
Ahora podemos definir fcilmente un defecto:
Defecto: Entrega de que tarda ms de 30 minutos.

Unidad: Pedido.
Oportunidad: 1 por pedido, es decir, slo 1 defecto puede producirse en 1 pedido.
El grfico de la conversin de Six Sigma que ilustra la relacin entre los valores y defectos por milln
de oportunidades es el siguiente:
Este grfico est en escala logartmica. Es de advertir la creciente tasa de mejora. Por ejemplo, de 1
sigma a 3 sigma es un 10 % de mejora; de 3 sigma a 4 sigma es un 100 % de mejora; mientras que
de 5 sigma a 6 sigma supone un 1.825 % en la mejora. Por ello es esencial conseguir mejoras
innovadoras para alcanzar tal nivel de madurez. La metodologa Six Sigma proporciona soluciones
para lograrlo.
METODOLOGA
El proceso "6 sigma" es un mtodo sistemtico que utiliza datos, rigurosamente medidos y
analizados, para identificar las fuentes de error (causas races de un problema) y las formas de
eliminarlas generando mayor satisfaccin del cliente y ahorros econmicos sustanciales.
Se apoya en herramientas estadsticas y de anlisis y propone el desarrollo de grupos de trabajo
dinamizadores, trabajando con datos en su bsqueda de la causa raz al problema estudiado y
favoreciendo la toma de decisiones justificada numricamente.
Las empresas que entran en la iniciativa 6 sigma acaban integrando los principios de esta
metodologa en su cultura a la vista de los resultados obtenidos.
Principios 6 SIGMA:
Enfocado al cliente,
Centrado en los procesos
Metodologa para la realizacin de los proyectos ( , DFSS)

Estructura organizacional (Champion, Black Belt, Green Belt...)
"Lucha" contra la variacin (procesos robustos)
Herramientas utilizadas:
Seleccin y priorizacin de proyectos: matriz, diagrama de Pareto...
Definicin del proyecto: Project Charter, rbol de CTQs, SIPOC...
Medicin de las variables: Anlisis del sistema de medida, Estudios de capacidad (DPMO, Cp,
Cpk, nivel sigma), herramientas bsicas de calidad ...
Anlisis de los datos: Herramientas estadsticas bsicas y representaciones grficas, anlisis
de correlacin y regresin, contrastes de hiptesis, Diseos de Experimentos (DOE -
Principios de Taguchi) ...
Mejora de procesos: Creatividad, procesos robustos...
Control: asegurar la sostenibilidad de las mejoras, grficos de control (SPC), estandarizacin.
BIBLIOGRAFA
http://www.monografias.com/trabajos36/seis-sigma/seis-sigma2.shtml
http://www.monografias.com/trabajos36/seis-sigma/seis-sigma2.shtml#ixzz4N1bLPkoa
https://javiergarciaverdugosanchez.wordpress.com/2015/11/01/que-es-six-sigma-cual-es-su-
significado-parte-1/
http://www.leansolutions.co/conceptos/que-es-six-sigma/
http://www.caletec.com/consultoria/seis_sigma/

TRABAJO: #10
TEMA: SIX SIGMA PARTE 2 (Actuar, implementar, corregir)
CALIFICACIN:
DEFINICIN Y METODOLOGA DE APLICACIN
ANALIZAR
Esta fase examina los datos recolectados en la etapa de Medicin con el objetivo de generar una
lista de prioridades de las fuentes de variacin. Esta fase se enfoca en los esfuerzos de mejora
mediante la separacin de las pocas variables vitales (ms probables responsables de la variacin)
de las muchas variables triviales (menos probables responsables de la variacin).
Pasos:
Definir los objetivos de desempeo
Identificar pasos de valor agregado y de no valor agregado del proceso
Identificar fuentes de variacin
Determinar las causas raz
Herramientas:
Diagramas Causa y efecto
Diagramas de rbol
FMEA (Anlisis de Modo de Falla y Efecto)
Estratificacin de datos
Grficas de frecuencia estratificadas
Diagramas de dispersin
Pruebas de Hiptesis
MEJORA (IMPROVE)
Aqu se confirma que la solucin propuesta va a alcanzar o a exceder las metas de mejora de
calidad del proyecto. En esta fase se prueba la solucin a pequea escala en un ambiente real de
negocio. Esto asegura que se han arreglado las causas de variacin y que la solucin va a funcionar
cuando sea implementada por completo.
Pasos:
Generar diferentes soluciones para cada una de las causas raz
Con base en una matriz de prioridades elegir la mejor solucin
Definir tolerancias operacionales del sistema potencial
Evaluar los modos de falla de la solucin potencial
Validar mejoras potenciales mediante estudios piloto
Corregir/revaluar solucin potencial
Herramientas:
Lluvia de ideas
DOE (diseo de experimentos)
Planeacin de las tareas en el tiempo
Planeacin de los recursos y presupuesto
FMEA (Anlisis de Modo Falla y Efecto)
Pruebas de Hiptesis
Pruebas piloto
PDCA (Planear, hacer, revisar, actuar)
Software de simulacin
CONTROL
Es la ltima fase de la metodologa DMAIC. La fase de control implementa la solucin, asegura que
la solucin sea sostenida y comparte las lecciones aprendidas de cualquier proyecto de mejora.
Asegura que las mejoras al proceso, una vez implementadas, sern sostenidas y que el proceso no
se va a revertir a su estado anterior. Adicionalmente permite que se comparta informacin que puede
acelerar mejoras similares en otras reas.
Pasos:
Estandarizar el proceso
Documentar el plan de control
Monitorear el proceso
Cerrar y difundir el proyecto
Herramientas:
Controles visuales
Poka Yoke
TPM (Mantenimiento Preventivo Total)
Estandarizacin
Documentacin
Capacitacin
Gestin y seguimiento de procesos
FMEA (Anlisis de Modo de Falla y Efecto)
Tomado de los sectores que apuestan alto como la industria aeroespacial y defensa, el Anlisis de
Modo y Efecto de Fallos (FMEA) es un conjunto de directrices, un mtodo y una forma de identificar
problemas potenciales (errores) y sus posibles efectos en un SISTEMA para priorizarlos y poder
concentrar los recursos en planes de prevencin, supervisin y respuesta.
Identifica fallas o defectos antes de que estos ocurran
Reducir los costos de garantas
Incrementar la confiabilidad de los productos/servicios (reduce los tiempos de desperdicios y
retrabajos)
Procesos de desarrollo ms cortos
Documenta los conocimientos sobre los procesos
Incrementa la satisfaccin del cliente
Mantiene el Know-How en la compaa.
Pruebas de Hiptesis
Una prueba de hiptesis es una prueba estadstica que se utiliza para determinar si existe suficiente
evidencia en una muestra de datos para inferir que cierta condicin es vlida para toda la poblacin.
Una prueba de hiptesis examina dos hiptesis opuestas sobre una poblacin: la hiptesis nula y la
hiptesis alternativa. La hiptesis nula es el enunciado que se probar. Por lo general, la hiptesis
nula es un enunciado de que "no hay efecto" o "no hay diferencia". La hiptesis alternativa es el
enunciado que se desea poder concluir que es verdadero.
Con base en los datos de la muestra, la prueba determina si se debe rechazar la hiptesis nula. Para
tomar la decisin se utiliza un valor p. Si el valor p es menor que o igual al nivel de significancia, que
es un punto de corte que usted define, entonces puede rechazar la hiptesis nula.
DOE (Diseo de Experimentos)
La metodologa de diseo de experimentos (DOE) es una herramienta estadstica para la mejora de

la calidad usada frecuentemente en proyectos Seis Sigma. Esta metodologa sirve para disear las
condiciones ideales de un producto, proceso o servicio para que cumpla con nuestras expectativas
usando el mnimo nmero de experimentos o pruebas. DOE es muy til cuando tenemos entre
manos un producto complicado cuyo resultado puede depender de una gran cantidad de variables
que no controlamos y que debemos ajustar para optimizarlo.
Controles visuales
La gestin visual es cualquier dispositivo de comunicacin que nos indique el estado de algo con un
solo vistazo, permitiendo identificar si esta fuera del estndar. Ayuda a los empleados a ver cmo
estn haciendo su trabajo.
Poka Yoke
Es una herramienta procedente de Japn que significa a prueba de errores. Lo que se busca con
esta forma de disear los procesos es eliminar o evitar equivocaciones ya sean de mbito humano o
automatizado. Este sistema se puede implantar tambin para facilitar la deteccin de errores.
Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la fabricacin de un producto, estas
pueden tener muchas actividades intermedias y el producto final puede estar formado por un gran
nmero de piezas. Durante estas actividades, puede haber ensamblajes y otras operaciones que
suelen ser simples pero muy repetitivas. En estos casos, el riesgo de cometer algn error es muy
alto, independientemente de la complejidad de las operaciones. Los Poka-Yokes ayudan a
minimizar este riesgo con medidas sencillas y baratas.
Aplicaciones
Sistema Seis Sigma es aplicable a los procesos tcnicos y no tcnicos. Un proceso de fabricacin es
visto como tcnico. En el proceso, tenemos entradas como: partes de piezas, montajes, sub-
montajes, productos, partes, materias primas que fsicamente fluyen a travs del proceso. Otras
entradas son temperatura, humedad, velocidad, presin, etc. Existen innumerables variables de
entrada que afectan un proceso. Un proceso tambin est compuesto por equipos, calibradores,
mquinas y herramientas - entre otras cosas - que producen la transformacin de la entrada en una
salida. Finalmente, a la salida es normalmente un producto final, un montaje o un sub-montaje. En un
proceso tcnico el flujo de productos es visible y tangible y por eso existen muchas oportunidades
para recolectar datos y tomar mediciones en muchas instancias de las variables.
Por otro lado, un proceso no-tcnico es ms difcil de ser visualizado. Procesos no-tcnicos son los
procesos administrativos, de servicios de transacciones. En esos procesos, las entradas pueden no
ser tangibles, las salidas pueden ser no tangibles. Ms estos son ciertamente procesos que al
tratarlos como sistemas, nos permite entenderlos mejor y determinar sus caractersticas,
optimizarlos, controlarlos, y as eliminar las posibilidades de errores y fallas. Generar un
mejoramiento en un proceso administrativo; vender un producto por telfono y un proceso de
servicio; as como hacer un financiamiento inmobiliario y un proceso de transaccin.
CASO PRCTICO EJEMPLO
Durante los aos 2003 y 2004 se despleg un programa de mejora de los procesos en Aventis
Pharma siguiendo la metodologa Seis Sigma, el cual result una experiencia altamente exitosa no
solo por los objetivos econmicos y de eficiencia logrados sino por las competencias que adquirieron
quienes estuvieron expuestos a la experiencia.
LNEA DE ENVASADO EN UNA EMPRESA FARMACUTICA
La envasadora tiene una eficiencia del 62%, lo cual es inadmisible.
En realidad, el problema est en el setup, que consume la mitad del tiempo perdido.
El tiempo de setup de 1 horas es bueno, el problema radica en la cantidad de cambios de
campaa a lo largo del mes.
Se hace un anlisis estadstico de la eficiencia del envasado.
En la fase de la definicin del problema: Se hace una carta del proyecto en donde se presenta el
objetivo, el responsable de que se obtenga, su alcance y los indicadores por los que se ha decidido
aplicar una mejora.
En la fase de medicin, se observa que los datos muestran una tendencia de agrupacin.
Pasando a la fase del anlisis, se identifican las causas crticas que afectan el proceso.
28 causas potenciales, a travs de la utilizacin de:

Mapa del proceso
Diagrama de ishikawa
6 causas priorizadas, a travs de la utilizacin de:
Matriz de Causa & Efecto
AMFE
2 causas crticas, a travs de la utilizacin de:
Test de hiptesis
En la fase de mejora se proponen resultados y se asignan los responsables de ellos.
En la fase de control se realiz otro anlisis estadstico para determinar las condiciones de la etapa
final del proyecto y como se puede observar en el grfico, se super la meta esperada al inicio del
proyecto.
BIBLIOGRAFA
http://support.minitab.com/es-mx/minitab/17/topic-library/basic-statistics-and-
graphs/hypothesis-tests/basics/what-is-a-hypothesis-test/
http://www.pdcahome.com/poka-yoke/
http://es.slideshare.net/jcfdezmxcal/proceso-dmaic-para-la-calidad
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/indata/v04_n1/sistema.htm
http://www.hltnetwork.com/imagenes/ColoquioSeisSigma.pdf
http://www.leansolutions.co/conceptos/amef/

TRABAJO: #11
TEMA: METODOLOGIA PDCA (Planear, Hacer, Corregir y Actuar)
ALUMNO: MENA GONZLEZ DANIEL

CALIFICACIN:
METODOLOGA PDCA (Planear, Hacer, Corregir y Actuar)
PRESENTACIN-CONTENIDO
El nombre del Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, en
ingls Plan, Do, Check, Act. Tambin es conocido como
Ciclo de mejora continua o Crculo de Deming, por ser
Edwards Deming su autor. Esta metodologa describe los
cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma
sistemtica para lograr la mejora continua, entendiendo como
tal al mejoramiento continuado de la calidad (disminucin de
fallos, aumento de la eficacia y eficiencia, solucin de
problemas, previsin y eliminacin de riesgos potenciales).
El crculo de Deming lo componen 4 etapas cclicas, de forma
que una vez acabada la etapa final se debe volver a la
primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que las
actividades son reevaluadas peridicamente para incorporar
nuevas mejoras. La aplicacin de esta metodologa est enfocada principalmente para para ser
usada en empresas y organizaciones.
Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes:

1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los objetivos
a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo, escuchar las
opiniones de los trabajadores, buscar nuevas tecnologas mejores a las que se estn usando ahora,
etc.
2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente conviene
hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala.
3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba para
verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas iniciales habr que
modificarla para ajustarla a los objetivos esperados.
4. Actuar (Act): Por ltimo, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los resultados
y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido implantada la mejora. Si
los resultados son satisfactorios se implantar la mejora de forma definitiva, y si no lo son habr que
decidir si realizar cambios para ajustar los resultados o si desecharla. Una vez terminado el paso 4,
se debe volver al primer paso peridicamente para estudiar nuevas mejoras a implantar.
Vamos a poner un ejemplo sencillo: Una fbrica que produce piezas de aluminio. Suponemos que en
la empresa se introduce la sistemtica de la mejora continua, y para ello se basan en el Ciclo PDCA
conjuntamente con otras herramientas (como Lean, Seis Sigma, 5S o Kaizen ). Aplicando la mejora
continua pasara lo siguiente:
1) Se analizan posibles mejoras, ya sea porque se han detectado problemas, porque los
trabajadores han propuesto formas distintas de realizar alguna tarea, porque en el mercado han
salido mquinas ms eficientes que permiten ahorrar costes, etc.
2) Se estudian las posibles mejoras y su impacto. Se eligen las que mejor van a funcionar y se
decide implantarlas en una prueba piloto a pequea escala.
3) Una realizada la prueba piloto, se verifica que los cambios funcionan correctamente y dan el
resultado deseado. Si los cambios realizados no satisfacen las expectativas se modifican para que
funcionen conforme a lo esperado.
4) Por ltimo, si los resultados son satisfactorios se implantan a gran
escala en la lnea de produccin de la fbrica. Una vez finalizadas e
implantadas las mejoras, las actividades en la fbrica de piezas de
aluminio funcionarn ms eficientemente. No obstante, peridicamente
habr que volver a buscar posibles nuevas mejoras y volver a aplicar el
crculo de Demming de nuevo.
DEFINICIN DEL PROBLEMA
Multa por estacionarse indebidamente
HIPTESIS/PORQUE LA FALLA
Planear
Identifique el problema. Una multa por estacionarme indebidamente se me envi por error. Mi
nombre est en la multa, pero la licencia y registro le pertenecen a alguien ms que tiene mi
apellido. La oficina de correos me enva su correo asumiendo que somos parientes porque
tenemos el mismo apellido.
Analice el problema. Cmo ocurri el error? La oficina de correos me envi el correo de
alguien ms. Qu efecto puede tener? Si la multa no se paga, puede prevenir el que yo
pueda comprar y registrar un carro en el futuro.
PLANES DE CORRECCIN
Hacer
Desarrolle soluciones. Debo de ignorar la multa y romperla? Debo de llamar al telfono que
aparece en la multa de la oficina encargada de violaciones de estacionamiento y explicar mi
situacin? Debo de llamar a un amigo o un familiar quien es oficial de polica o abogado y
dejar que esta persona resuelva todo?
Implemente la solucin. Decid llamar por telfono a la oficina de violaciones y hacer cualquier
otra llamada necesaria basadas en informacin que se me dio para resolver el error.
ACCIONES CORRECTIVA/PREVENTIVA
Revisar
Evale los resultados. El llamar a la oficina de violaciones no ayudo. Tampoco ayudo el ir a

agencias de gobierno locales y explicar el error.
Fue alcanzada la meta deseada? (Si as fue, contine al paso siguiente. Si no fue as,
regrese al principio y empiece de nuevo.) No, la meta deseada no se alcanz; el error con la
multa no se ha corregido. Entonces regres al principio y repas la informacin. Encontr el
telfono de la oficina de violaciones y lo llam. La persona con quien habl me dio
instrucciones de cmo proseguir paso a paso para borrar mi nombre de la multa.
MADUREZ DE SOLUCIN DE LA PROBLEMTICA
Actuar
Estandarice la solucin. Si el problema vuelve a ocurrir, me pondr en contacto directamente

con la oficina estatal. Para prevenir ocurrencias futuras, le dir a la oficina de correos que el
correo de la persona equivocada se est enviando a mi direccin y pedir que le pongan alto.
BIBLIOGRAFA
http://asq.org/quality-progress/2002/05/problem-solving/los-beneficios-de-pdca.html
http://www.pdcahome.com/5202/ciclo-pdca/

TRABAJO: #12
TEMA: SISTEMA DE REACCIN ART (Equipo de respuesta andn)
CALIFICACIN:
SISTEMA DE REACCIN ART (Equipo de respuesta andn)
Trmino japons para alarma, indicador visual o seal, utilizado para mostrar el estado de
produccin, utiliza seales de audio y visuales. Es un despliegue de luces o seales luminosas en un
tablero que indican las condiciones de trabajo en el piso de produccin dentro del rea de trabajo, el
color indica el tipo de problema o condiciones de trabajo.
Andon significa ayuda!
El Andon puede consistir en una serie de lmparas en cada proceso o un tablero de las lmparas
que cubren un rea entera de la produccin. El Andon en un rea de asamblea ser activado va una
cuerda del tirn o un botn de empuje por el operador. Un Andon para una lnea automatizada se
puede interconectar con las mquinas para llamar la atencin a la necesidad actual de las materias
primas. Andon es una herramienta usada para construir calidad en nuestros procesos. Si un
problema ocurre, la tabla de Andon se iluminar para sealar al supervisor que la estacin de trabajo
est en problema. Los colores usados son:
Rojo: Mquina descompuesta

Azul: Pieza defectuosa
Blanco: Fin de lote de produccin
Amarillo: Esperando por cambio de modelo
Verde: Falta de Material
No luz: Sistema operando normalmente
APLICACIONES
Permite acciones correctivas oportunas alertando al personal cuando ocurren las condiciones
anormales.
Ayuda los supervisores a pasar menos tiempo y esfuerzo supervisando la situacin, y ms
tiempo que solucionando anormalidades.
Elimina el hbito de la correccin tarda basndose en un reporte, los operadores pueden
divulgar averas inmediatamente y las contramedidas se pueden poner en ejecucin en la
fuente con evidencias aun frescas.
El concepto de Lean Manufacturing tiene como principios fundamentales los que se enumeran a
continuacin:
Calidad: Bsqueda de cero defectos, y deteccin y solucin de los problemas en su origen.
Minimizacin de los desperdicios (waste):
Sobreproduccin:
Producir ms de lo que el cliente demanda o hacerlo antes de tiempo. Ocupa trabajo y recursos
valiosos que se podran utilizar en responder a la demanda del cliente.
Retraso:
Por falta de planificacin, de comunicacin o por tardanza en el suministro de materiales,
herramientas e informacin.
Transporte:
Los materiales se deberan entregar y almacenar en el punto de fabricacin, para evitar traslados
innecesarios.
Inventarios:
Se deben reducir al mnimo ya que suponen un coste financiero y de almacenamiento.
Procesos:
Se deben dedicar ms esfuerzos de los necesarios en revisiones y actualizaciones; la calidad se
debe insertar en todas las fases del proceso de forma que cada una de ellas sea correcta desde el
principio.
Defectos:
Multiplican los costos y el tiempo de trabajo y consumen una parte importante de los recursos para
su solucin.
Desplazamientos:
Los empleados deben tener a su disposicin todas las herramientas y recursos necesarios para
disminuir los desplazamientos, reduciendo as el tiempo improductivo.
Mejora continua: Reduccin de costos, mejora de la calidad, aumento de la productividad y
acceso a la informacin.
Procesos "pull": Los productos son tirados por el cliente y no empujados por la
produccin.
Flexibilidad: consiste en poder producir gran variedad de productos sin sacrificar la eficiencia
debido a volmenes menores de produccin.
Construccin y mantenimiento de una relacin a largo plazo con los proveedores tomando
acuerdos para compartir el riesgo, los costos y la informacin.
Mtodo de las 5s:

. Clasificacin (Seiri), Orden (Seiton), Limpieza (Seiso), Estandarizacin (Seiketsu) y Disciplina
(Shitsuke).
Just in Time:
Producir un artculo en el momento en que es requerido (demandado por el cliente o por la siguiente
etapa del proceso) con lo que se evitan stocks.
Sistema Pull:
Consiste en producir slo lo necesario, tomando el material requerido de la operacin anterior. Su
meta ptima es mover el material entre operaciones de uno en uno.
Clulas de produccin.
Agrupacin de una serie de recursos con el objeto de integrar un flujo de produccin completo.
Control visual:
Estndar representado mediante un ejemplo grfico o fsico, de color o numrico y muy fcil de ver.
Kanban:
Es un trmino que es utilizado en el mundo de la fabricacin para identificar unas tarjetas que van
unidas a los productos intermedios o finales de una lnea de produccin.
Mantenimiento Productivo Total (TPM).
Se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo,
estableciendo la prevencin de las prdidas en todas las operaciones de la empresa.
Productividad Total Efectiva de los Equipos (PTEE):
Es una medida de la productividad real de los equipos que se obtiene multiplicando los siguientes
indicadores: Aprovechamiento del Equipo y Efectividad Global del mismo.
Produccin Nivelada (Heijunka):
Es una tcnica que adapta la produccin a la demanda fluctuante.
Verificacin de proceso (Jidoka):
Verificacin de calidad integrada en el proceso.
La filosofa Jidoka establece los parmetros ptimos de calidad en el proceso de produccin,
comparando los parmetros del proceso de produccin contra los estndares establecidos.
Dispositivos para prevenir errores (PokaYoke):
Cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean
muy obvios para que el trabajador se d cuenta y los corrija a tiempo.
Cambio rpido de modelo (SMED):
Son teoras y tcnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de diez
minutos. Desde la ltima pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de diez minutos.
El diseo realizable destaca problemas con densidad del trabajo.

Permite acciones correctivas oportunas alertando al personal cuando ocurren las condiciones
anormales.
Ayuda los supervisores a pasar menos tiempo y esfuerzo supervisando la situacin, y ms tiempo
que solucionando anormalidades.
Elimina la correccin tarda basndose en reportes, los operadores pueden divulgar averas
inmediatamente y las medidas correctivas se pueden realizar en la fuente con evidencias aun
frescas.
Son simples y fciles entender
METODOLOGA DE SU APLICACIN PARA LA TOMA DE DECISIONES
Estaciones de trabajo: Lugar donde se encuentran los equipos de trabajo desempeado una labor
especifica dentro del proceso productivo.
Cuerdas, botoneras e interruptores: Lanzar y direccionar las llamadas en la estacin de trabajo
para solicitar apoyo.
Botoneras:
- Botn rojo: Llamada de emergencia
- Botn amarillo: Llamada de mantenimiento
- Botn azul: Llamada de materiales
Seales visuales: Sirven para que los grupos de soporte visualicen que son solicitados y el lugar
exacto en donde son requeridos.
Balizas: Ubicadas frente a cada estacin de trabajo
- Baliza roja: Existe llamado de emergencia
- Baliza amarilla: Existe llamado de mantenimiento
- Baliza blanca: Existe llamado de calidad
- Baliza azul: Existe llamado de materiales
Seales auditivas: Una determinada meloda para cada equipo de trabajo, existen tambin
melodas para cada tipo de llamado, sin embargo, cualquiera que sea el sistema de melodas
implementados, la importancia principal radica en que todo el actor del sistema conozca cada
meloda y a que corresponde.
CASO PRCTICO
La empresa a aplicar la herramienta es americana de colchones S.A, es una organizacin

colombiana dedicada a la fabricacin, distribucin, y venta de artculos para el descanso, confort y en
general el buen dormir. La planta de produccin est ubicada en la ciudad de Bogot, en la zona
industrial del barrio Toberin.
El proceso de producir un colchn va desde que el cliente realiza el pedido hasta la entrega de este,
se desarrollan diversas etapas:
1. Etapa inicial:
a. Planeacin de produccin
b. Captura de pedidos
c. Programacin de produccin
d. Compras
e. Suministros de materia prima
2. Etapa de manufactura:
a. Metal mecnico: Realiza estructura de colchn
b. Cobertura de unidad recortada (Aislado): Fijar la unidad recortada con una unidad de felpa de
fique, fieltro de algodn o polipropileno, dependiendo del colchn
c. Laminado: Proceso donde se da tratamiento al algodn, se hacen las mezclas necesarias para
el algodn requerido y luego se le hace un tratamiento de impurezas
d. Acolchado: Primero se unen varias capas de espuma o ltex para formar rollos de material a
partir de los cuales se hace el acolchado. Despus se unen los rollos de espuma o ltex con la tela,
para despus definir diseos y formas.
e. Confeccin de forros: Se elabora el forro de la parte visible de la tela acolchada.
f. Ensamble: Se unen todas las partes anteriormente mencionadas y dems partes para elaborar
el colchn.
3. Etapa final:
a. Empaque
b. Almacenamiento y distribucin
Una vez mencionado unos aspectos generales de la organizacin americana de colchones S.A., se
procede a demostrar el ejemplo de aplicacin de ANDON para esta empresa.
1. Capacitacin: Se informo a todos los trabajadores e involucrados con el proceso de produccin

sobre todo lo referente a la herramienta ANDON, es decir, se inform sobre, qu es ANDON?,
caractersticas generales y beneficios. Despus de haber hecho esto, se informa sobre la dinmica
del funcionamiento del ANDON. Por ltimo, se identifican todas las situaciones anormales, errores y
posibles errores, pasa as realizar una asignacin de colores. A continuacin, se ilustra 2 tablas, las
cuales contienen defectos de la produccin y puntos crticos de esta, respectivamente.
2. Verificacin de prerrequisitos y restricciones
a. Como se haba mencionado anteriormente, el ANDON no tiene prerrequisitos especficos a
tomar en cuenta, pero si tiene ciertos puntos o criterios a considerar, los cuales se tuvieron en cuenta
para el ejemplo. El primero de todos es tener en cuenta lugares con visibilidad amplia a todos los
puestos de trabajo, debido a que no se tiene un diseo y distribucin de la planta, no se tiene un
diagrama de los lugares especficos. En segunda consideracin, es tener bien informado a todos los
trabajadores sobre lo relacionado con el ANDON y sus caractersticas, para que estn conscientes
del proceso que se llevara a cabo, punto que se hizo en la fase pasada. Como tercera consideracin,
es el tener trabajadores con autonoma y criterio para activar las seales, punto que en la parte de la
capacitacin se tom en cuenta.
b. Debido a que el ANDON es una herramienta muy sencilla de implementar, no posee
restricciones para su instalacin en una planta.
3. Definir el alcance de la herramienta: se encuentra que se puede aplicar a cada uno de los
puestos de trabajos, no hay necesidad de excluir a ningn puesto, pero teniendo en cuenta el
objetivo del ANDON, que es mejorar calidad en los productos en lnea, se hace preferencia en los
puntos crticos como lo son: Confeccin, ensamble, acolchado.
4. Establecer el objetivo adaptado a la organizacin: Se parte del objetivo del ANDON, y el contar
con una meta comn de parte de todos los involucrados en la produccin de Americana de
colchones S.A., el objetivo sera: Advertir mediante seales visuales las situaciones anormales en
las etapas de acolchado, confecciones y ensamble del proceso de la elaboracin de colchones para
generar menores tiempos de respuesta ante las dificultades que permitan ir construyendo la calidad
de los productos en lnea
Una vez dicho esto, se pasa a identificar los beneficios obtenidos por implementar la herramienta en
cada uno de estos procesos, los cuales son:
Acolchado: Sealar las anomalas en las tapas inmediatamente se generan, para evitar que
avancen en el proceso hasta el ensamble.
Confeccin: Aumentar la calidad de los productos desde la lnea de trabajo.
Ensamble: Tener menores tiempos de respuesta cuando se identifica una pieza o componente
defectuoso mientras se ensambla el colchn.
5. Se pasa a identificar las situaciones anormales en los procesos, es decir, que adems de los
defectos ms frecuentes, se identificara las posibles situaciones anormales en los puestos de trabajo
donde se implementara el ANDON, por medio de equipos de trabajos adyacente. Las situaciones
que se consideraron anormales fueron las siguientes.
Maquina averiada
Falta de material
Esperas por cambio de referencia o modelos.
6. Una vez identificado, defectos, puntos crticos, y anormalidades se pas a la asignacin de colores
para la implementacin del ANDON, la cual fue la siguiente.
Adems, para evitar posibles confusiones, se public en cada puesto de trabajo la asignacin de
colores.
7. Una vez asignado las seales luminosas, se pasa a designar a cules reas van a ser
implementadas en un inicio, las cuales fueron las determinadas anteriormente, acolchado, ensamble
y confeccin. Hay que tener en cuenta que el xito de la implementacin de la herramienta depende
del xito de la implementacin en estas tres reas.
8. Una vez se implement todo el sistema, se midi tiempos de respuesta y frecuencia de aparicin
de situaciones anormales sin la herramienta. A las situaciones que se le midi frecuencias y tiempos
fueron las siguientes.
Maquina descompuesta
Pieza defectuosa
Esperas por cambio de referencia o modelos
Falta de material
Los resultados obtenidos se vern ms adelante en una comparacin con la medicin de tiempos y
frecuencias implementando la herramienta.
9. Se realizo la medicin de tiempos y frecuencias con una prueba piloto del ANDON, el esquema
para obtener informacin fue de la siguiente manera.
El resultado se compar en la grfica del dcimo paso, pasa saber si la implementacin de la
herramienta tiene un beneficio significativo para una instalacin definitiva en la planta.
10. Una vez adquiridos los datos de la produccin sin y con la herramienta ANDON se pas a hacer
un esquema comparativo entre los datos obtenidos para evaluar si era beneficioso para la planta. Se
obtuvo lo siguiente.
Se puede observar, que al implementar la herramienta ANDON, los tiempos de respuesta

disminuyen, de forma que la herramienta si cumple sus objetivos, que es disminuir tiempos de
respuesta, para construir calidad en el proceso del producto.
11. Se implemento la herramienta en todos los procesos de la planta debido a sus resultados en las
reas donde se aplic una prueba piloto.
BIBLIOGRAFA
http://andon2013.blogspot.mx/
http://senseilean.blogspot.mx/2012/03/andon-senales-para-un-siste

TRABAJO: #13
TEMA: GESTIN DE CALIDAD
CALIFICACIN:
GESTIN DE CALIDAD
La gestin de calidad, denominada tambin como sistema de gestin de la calidad, son aquel
conjunto de normas correspondientes a una organizacin, vinculadas entre s y a partir de las cuales
es que la empresa u organizacin en cuestin podr administrar de manera organizada la calidad de
la misma. La misin siempre estar enfocada hacia la mejora continua de la calidad.
Entre las mencionadas normas se destacan las siguientes: existencia de una estructura
organizacional, en la cual se jerarquizan tanto los niveles directivos como los de gestin;
estructuracin de las responsabilidades de los individuos y de
los departamentos en los que se halla dividida la empresa; los
procedimientos que resultarn del plan de pautas destinado a
controlar las acciones de la organizacin; los procesos que
persiguen el objetivo especfico; y los recursos, tcnicos,
humanos, entre otros.
El proceso se propone como fin ltimo la satisfaccin de sus

clientes y que stos forjen un vnculo fuerte, arraigado, con el
producto o servicio en cuestin y esto solamente ser factible
cuando los mismos satisfacen y cumplen las expectativas de
sus consumidores.
Si yo estoy conforme con tal o cual producto lo seguir comprando a travs del tiempo y adems lo
recomendar. Pero claro, esto es posible si detrs, en la ingeniera, hay un procedimiento que
apunta a darle al cliente lo mejor.
APLICACIONES
1. Fijar objetivos personales de calidad, es decir, establecer metas que permitan mejorar el
actual nivel de desempeo.
2. Establecer cuentas de calidad personal, que permita saber dnde se encuentra un individuo
respecto a un plan para mejorar su estndar de calidad.
3. Comprobar la satisfaccin de los dems con los esfuerzos realizados para la satisfacer sus
demandas.
4. Descubrir las causas races que puedan generar errores en el desempeo, para reducirlos,
corregirlos y/o eliminarlos completamente.
5. Realizar las labores con ms eficacia, lo que implica conocer el
alcance de nuestro trabajo y los resultados que d l se esperan.
6. Utilizar bien los recursos, evitando malgastar el tiempo, el dinero,
los materiales y otros recursos que nos corresponda manejar.
7. Involucrarse en el trabajo y cumplir con las promesas.
8. Reforzar la autodisciplina, terminando en forma eficiente lo que
se comienza.
9. Exigir calidad as mismo y a los dems.
NOMENCLATURA
La calidad se establece por 13 principios:

1. Hacer bien las cosas desde la primera vez.
2. Satisfacer las necesidades del cliente (tanto externo como interno ampliamente)
3. Buscar soluciones y no estar justificando errores.
4. Ser optimista a ultranza.
5. Tener buen trato con los dems.
6. Ser oportuno en el cumplimiento de las tareas.
7. Ser puntual.
8. Colaborar con amabilidad con sus compaeros de equipo de trabajo.
9. Aprender a reconocer nuestros errores y procurar
enmendarlos.
10. Ser humilde para aprender y ensear a otros.
11. Ser ordenado y organizado con las herramientas y equipo
de trabajo.
12. Ser responsable y generar confianza en los dems.
13. Simplificar lo complicado, desburocratizando procesos.
Todo lo anterior lleva a un producto o servicio con calidad, al
tener ms calidad se puede vender ms y se tiene un mejor
servicio, por lo consiguiente, se genera ms utilidad, que es uno
de los objetivos principales de todas las empresas.
METODOLOGA DE SU APLICACIN PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS
Los factores que propone Ishikawa son los siguientes:

El cliente es lo ms importante.
Hay que prevenir, no corregir.
Reducir costos y desperdicios en general.
Resultados a largo plazo. No caminos cortos para alcanzar la calidad.
Participacin e involucramiento de todos los miembros.
Hay que trabajar en equipo.
Medir resultados.
Dar reconocimientos.
Se requiere el compromiso y el apoyo de la alta direccin.
Instituir programas de capacitacin y desarrollo efectivo e intenso.
Crear conciencia de la necesidad.
Tener un proceso y herramienta para el mejoramiento permanente.
De este ltimo punto, Ishikawa logr definir una filosofa tcnica que forma parte de la calidad, a sta
la llam las siete herramientas estadsticas de la administracin para el anlisis de los problemas
como:
1. Cuadro de Pareto.
2. Diagrama de causa y efecto.
3. Estratificacin.
4. Hoja de verificacin.
5. Histogramas.
6. Diagramas de dispersin.
7. Grficas y cuadros de control.
BIBLIOGRAFA
http://www.definicionabc.com/economia/gestion-de-calidad.php
https://www.emprendices.co/la-importancia-la-calidad-las-empresas/

TRABAJO: #14
TEMA: CONCEPTOS BSICOS DE CALIDAD
CALIFICACIN:
AUDITORIA DE CALIDAD
La norma de vocabulario ISO 9000, define la auditora de la calidad como proceso sistemtico,
independiente y documentado para obtener evidencias de la auditora (registros, declaraciones de
hechos o cualquier otra informacin) y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la
extensin en que se cumplen los criterios de auditora (conjunto de polticas, procedimientos o
requisitos utilizados como referencia). Se trata de un examen metdico que se realiza para
determinar si las actividades y resultados relativos a la calidad satisfacen las disposiciones
previamente establecidas y que realmente se llevan a cabo, adems de comprobar que son
adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos. Una de las clasificaciones ms comunes que
suele hacerse de las auditoras, es la que diferencia entre interna y externa:
Auditora interna o de primera parte: se realiza por miembros de la propia organizacin o por
otras personas que actan de parte de sta, para fines internos. Proporcionan informacin
para la direccin y para las acciones correctivas, preventivas o de mejora.
Auditora externa o de segunda parte: se realiza por los clientes de la organizacin o por otras
personas que actan de parte de ste, cuando existe un contrato. Proporcionan confianza al
cliente en la organizacin suministradora.
Auditora externa o de tercera parte: se realiza por organizaciones competentes de
certificacin para obtener la certificacin del sistema de gestin de calidad. Proporcionan
confianza a los clientes potenciales de la organizacin.
En una auditora se detectan no conformidades, es decir discrepancias entre lo que exige la Norma
de referencia y se define en el manual de Calidad y documentos anexos, o entre stos y la forma de
operar en la realidad. Como toda herramienta, tenemos que hacer un buen uso de la auditora. No la
debemos utilizar para encontrar errores, culpabilizar a las personas, los departamentos para
investigar problemas. Si hacemos un buen uso de ellas, no debemos temerlas pues realmente son
los mejores medios que tenemos para verificar que la empresa est realizando el trabajo conforme
se ha establecido.
IMPORTANCIA DEL CONCEPTO
Un aspecto importante es que auditora no es sinnimo de inspeccin, o de supervisin, las cuales

se llevan a cabo con el nico propsito de controlar un proceso o verificar la conformidad de un
producto. Por tanto, uno de sus objetivos concretos es evaluar si es necesario introducir mejoras, ya
que la deteccin de la deficiencia nos permite corregir y adecuar el sistema de la calidad, y avanzar
hacia la mejora continua de nuestra empresa.
ste es el rasgo diferencial, porque se trata de detectar los fallos en la eficacia de las actuaciones de
la empresa a la hora de lograr los objetivos de calidad.
As, las auditoras, nos permiten saber en qu grado se cumplen los requisitos definidos, pudindose
detectar las reas que fallan en algn momento del proceso. Es funcin de la auditora interna,
ayudar a los miembros de la organizacin en el cumplimiento efectivo de sus responsabilidades.
APLICACIONES
Cualquier organizacin necesita realizar auditoras internas:

Para verificar que el sistema de la calidad est implantado y cumple continuamente con los
requisitos especificados.
Para establecer la eficacia y la eficiencia del sistema en la consecucin de los objetivos de la
calidad establecidos.
Para dar confianza a los clientes de la organizacin de que la misma dispone de una
herramienta de autoevaluacin que asegura la consecucin de las caractersticas de la
calidad de sus procesos, productos/servicios.
Para facilitar la inscripcin en un registro del sistema de la calidad de la organizacin con
referencia a una norma internacional.
Para dar cumplimiento a lo sealado por los requisitos de las normas internacionales de
carcter contractual en sus relaciones con los clientes.
FORMATOS-IMPORTANCIA DEL CONTENIDO
La documentacin de una empresa representa su capital intelectual, es decir el saber hacer que se
ha adquirido con la experiencia. Si no se preserva adecuadamente ese conocimiento difcilmente
logrado, se podra perder.
Hay varias razones de importancia que tiene la documentacin para un sistema de gestin de
calidad, entre ellas podemos destacar:
1. La estandarizacin de los procesos. Para que un proceso sea debidamente estandarizado,
debe estar documentado. Al hacerlo estamos asegurando que las personas ejecuten los procesos de
acuerdo con cmo estn escritos. Recordemos que estandarizar un proceso es establecer un nivel
de operacin (o estndar) que se debe mantener para lograr unos resultados esperados.
2. La planificacin organizacional. En cualquier nivel de la organizacin, al documentar los
elementos importantes, como acciones, recursos y tiempos estamos direccionando o enfocando a
las personas a cargo, hacia el logro de determinados objetivos y metas. La documentacin ayuda a
mantener el enfoque y la disciplina hacia los objetivos del sistema.
3. Control de las actividades realizadas. En este caso hablamos de los registros, que son un tipo
especial de documento. Bsicamente es la informacin contenida en formatos diligenciados durante
los procesos y que nos va a suministrar evidencia o soporte de la realizacin de determinadas
actividades. Los registros nos permiten conocer y evaluar la gestin realizada.
4. Auditorias. Las auditorias de los sistemas de gestin de una empresa se basan en los
documentos que se tengan. Los documentos representan los criterios de auditora y los registros
representan las evidencias de auditora. De la comparacin de estos dos tipos de documentos se
establecen los hallazgos de auditora, que pueden ser fortalezas o debilidades del sistema.
5. Mejoramiento de procesos. La documentacin, nos permite mejorar los procesos
consistentemente. La documentacin debe servir a los procesos y no los procesos servir a los
documentos. Con esto llamo la atencin a no generar documentacin que pueda entorpecer los
procesos. Un proceso bien diseado debe tener un buen flujo documental.
6. Capital intelectual. Los documentos guardan el valor ms importante de una empresa, que es su
capital intelectual, el saber hacer algo bien hecho y por el cual las personas estn dispuestas a
pagar. El no documentar apropiadamente pone en riesgo la capacidad de atender un mercado.
Documentar apropiadamente permite a la empresa generar valor del conocimiento adquirido y
volverlo ingreso, por eso se le llama capital intelectual.
De acuerdo con todo lo anterior, los documentos deben presentar unas ciertas caractersticas
para que sean efectivos:
Ser aprobados por una persona idnea al proceso antes de ser emitidos.
Estar debidamente identificados y legibles. La identificacin se puede hacer mediante una
codificacin que no induzca a errores.
Estar disponibles cuando se requieran.
Deben ser revisados y actualizados peridicamente.
Las modificaciones que se vayan a realizar deben ser identificadas al igual que el estado de
su revisin.
Estar vigentes para su utilizacin y as evitar documentos obsoletos en los procesos que
puedan inducir a confusiones.
Adems, para los registros, estos deben:
Tener un tiempo de retencin (almacenamiento de la informacin generada).
Estar accesibles para su consulta.
Protegidos y seguros, para preservar la informacin de las condiciones ambientales y de
personas no autorizadas.
Los registros deben tener una disposicin final. Una vez se haya cumplido el tiempo de
retencin qu se va hacer con ellos.
Por ltimo, lo anterior debe estar documentado en procedimientos para su aplicacin en el contexto
de la Norma ISO 9001.
NOMENCLATURA
Categora de los hallazgos

a) Correccin: accin tomada para eliminar una no conformidad detectada. Es la accin de ajuste
efectiva, que se aplica para eliminar no conformidades detectadas, situaciones o condiciones
indeseables, quejas, observaciones y sugerencias de mejora, cuya causa u origen se conoce o
resulta obvio, y que no requieren de la aplicacin de anlisis de causa.
b) Accin correctiva: accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra
situacin indeseable.
No conformidad: es el incumplimiento de un requisito. La no conformidad puede ser:

a.1. Mayor: Es el incumplimiento o ausencia total de un requisito del sistema de gestin de la
calidad. Ejemplo: - Falta de recursos que afecta directamente la calidad del producto - Se omiten
pasos crticos de un proceso - No se atienden las quejas del cliente - Falta de seguimiento a las no
conformidades detectadas previamente.
a.2. Menor: es el incumplimiento o ausencia parcial de un requisito. Ejemplo:
- Registros incompletos
- Informes de seguimiento y medicin no actualizados
- Lista de proveedores de servicios tcnicos y / o profesionales no actualizados
- Documentos sin fechas
- Documentos sin firmas de autorizacin
- Descontrol en los documentos del SGC
- Informacin incompleta
- Falta de disponibilidad de informacin
c) Accin Preventiva: Accin tomada para eliminar la(s) causa(s) de una no conformidad potencial
u otra situacin potencialmente indeseable. La accin preventiva se toma para prevenir que algo
suceda.
Una accin preventiva se documenta en R.M.AC-012 Acciones preventivas y se le denomina

Solicitud de accin preventiva SAP, requiere del anlisis de causa e implementacin de accin(s)
preventiva(s) efectiva(s), para evitar la ocurrencia de una no conformidad potencial.
d) Observacin: Accin inmediata, que se aplica para eliminar situaciones que podran afectar el
sistema de gestin de calidad. La observacin se documenta en R.M.AC-009 Acciones correctivas.
No requiere anlisis de causa. La unidad operativa / administrativa ha de implementar acciones
efectivas para eliminar el problema o hallazgo.
e) Sugerencia de mejora: Acciones que se podran aplicar, que contribuye a alcanzar los objetivos
de calidad del SGCI. No requiere de anlisis de causa. Las sugerencias de mejora planteadas en
una auditora son analizadas y aprobadas / rechazadas por la Jefatura de la Unidad operativa /
administrativa.
Nmero de Reporte / Cdigo: Es el nmero que se asigna en los registros (R.M.AC-009) Acciones
Correctivas y , (R.M.AC-012) Acciones Preventivas que consiste en la abreviatura del tipo de
hallazgo, la fecha que se elabora el registro, las siglas de la unidad (operativa / administrativa),
abreviatura del origen del hallazgo, la divisin (regional / administrativa) y el correlativo o segn sea
el caso, de acuerdo a lo establecido en dichos registros.
Programa de auditora: es el conjunto de auditoras que se realizan durante un ciclo de auditora.
Responsable de auditados: Jefaturas que tienen bajo su responsabilidad personal sujeto a una
auditora interna de calidad.
Seguimiento: accin que se realiza para evaluar la efectividad de las correcciones, acciones
correctivas o las acciones preventivas propuestas, as como la documentacin de los resultados
alcanzados, anotadas en los registros R.M.AC-009 Acciones correctivas (R.M.AC-012) Acciones
preventivas. As mismo las acciones por observaciones y sugerencias de mejora realizadas.
Unidad Auditada: unidad operativa o administrativa, que pertenece al SGCI objeto de una auditora.
DOCUMENTOS RELACIONADOS
METODOLOGA DE SU APLICACIN PARA LA TOMA DE DECISIONES
La auditora est centrada en los siguientes puntos:
Verificacin de la existencia de un departamento de control de calidad estructurado

Revisin del organigrama del departamento de control de calidad
Revisin de la distribucin del personal de CC al interior del rea de proceso
Verificacin de la existencia de instalaciones para las actividades de control de calidad

(laboratorio)
Confirmacin de la condicin de las instalaciones de control de calidad
Confirmacin de la dotacin de material adecuado en laboratorio
Confirmacin de la existencia de la bibliografa e instructivos necesarios para ejecucin de las
operaciones de control de calidad
Verificacin de los anlisis realizados en laboratorio
Presencia de material adecuado (equipos, etc.) para la realizacin de las operaciones de

control de calidad;
Inspeccin de los equipos y materiales usados
Confirmacin de los programas de mantencin aplicados
Verificacin de los registros de mantenimiento de los equipos de medicin y ensayo
Presencia de personal capacitado para ejecutar operaciones de control de calidad;

Revisin de los CV del personal de CC
Entrevistas al personal de control de calidad
Determinacin de los criterios de calidad aplicados
Verificacin de conocimiento tcnico
Evaluacin por medio de talleres de control de calidad
Verificacin de la presencia de manuales, procedimientos y registros que demuestren un

seguimiento de las operaciones de control de calidad;
Revisin de los manuales, procedimientos y formatos diseados
Confirmacin de que los mismos sirven para el fin propuesto
Verificacin de la idoneidad de los controles realizados (frecuencia, ejecucin, puntos de

control, generacin de registros por medicin)
Verificacin en terreno del seguimiento de los procedimientos
Verificacin de los controles realizados con la frecuencia estipulada y conforme a requisitos
Inspeccin de los registros generados en proceso durante el proceso de auditora
Observacin de las actividades en proceso;

Inspeccin de instalaciones
Inspeccin de equipos y materiales
Inspeccin en la materia prima e insumos
Observacin de procesos de lavado
Verificacin de tratamientos qumicos
Inspeccin de controles de temperatura aplicados
Observacin de procesos de seleccin
Clasificacin
Uniformidad
Pesado
Empaque
CC en producto terminado
Registros
Control de congelacin
Control de masterizacin
Control de descongelado
Control de embarque
Verificacin de los registros histricos generados;

Verificacin del tiempo de almacenamiento de los registros
Verificacin de que estn actualizados
Verificacin de los contenido correcto y completo de los registros
Verificacin de las acciones tomadas en caso de desviacin
Revisin de registros de quejas;

Estudio del sistema de control de reclamos/ quejas aplicado
Anlisis de las acciones tomadas en caso de presentarse reclamos/ quejas
Verificacin de las acciones correctivas tomadas
BIBLIOGRAFA
http://www.gestiopolis.com/auditoria-de-calidad-en-las-empresas/
http://iso9001-calidad-total.com/importancia-de-la-documentacion-de-un-sistema-de-calidad/
http://www.intecap.edu.gt/informacionpublica/pdf/manuales_proc/aseguramiento/Procesos/PG
AC03%20%20E9.pdf
http://www.sudamar.com/auditoria_control_calidad.htm

TRABAJO: #15
TEMA: SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD
CALIFICACIN:
SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD
Los Sistemas de Gestin de la Calidad son un conjunto de normas y estndares internacionales que
se interrelacionan entre s para hacer cumplir los requisitos de calidad que una empresa requiere
para satisfacer los requerimientos acordados con sus clientes a
travs de una mejora continua, de una manera ordenada y
sistemtica.
Los estndares internacionales contribuyen a hacer ms simple la

vida y a incrementar la efectividad de los productos y servicios que
usamos diariamente. Nos ayudan a asegurar que dichos materiales,
productos, procesos y servicios son los adecuados para sus
propsitos.
Existen varios Sistemas de Gestin de la Calidad, que, dependiendo

del giro de la organizacin, es el que se va a emplear. Todos los sistemas se encuentran normados
bajo un organismo internacional no gubernamental llamado ISO, International Organization for
Standardization (Organizacin Internacional para la Estandarizacin).
IMPORTANCIA DEL CONCEPTO
Las empresas modernas saben, que para permanecer en los mercados y garantizar una buena
participacin se debe tener presente, que la calidad actualmente es muy importante tenerla bien
controlada, porque ella involucra como se sabe:
Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.
Cumplir las expectativas del cliente y algunas ms.
Despertar nuevas necesidades del cliente.
Lograr productos y servicios con cero defectos.
Hacer bien las cosas desde la primera vez.
Disear, producir y entregar un producto de satisfaccin total.
Producir un artculo o un servicio de acuerdo con las normas establecidas.
Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
Sonrer a pesar de las adversidades.
Una categora tendiente siempre a la excelencia.
Calidad no es un problema, es una solucin.
La calidad de un producto o servicio es la percepcin que el cliente tiene del mismo.
Conjunto de propiedades inherentes a un objeto que permiten apreciarlo como igual, mejor o
peor que el resto de objetos de los de su especie.
Tambin se puede decir que la calidad es la Propiedad o conjunto de caractersticas de un
elemento que le dotan de una ventaja competitiva.
Lo cierto, que el Sistema de gestin de la calidad, es el conjunto de normas interrelacionadas de una

empresa u organizacin por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la
bsqueda de la satisfaccin de sus clientes
APLICACIONES
La Norma Internacional ISO 9001 establece que la organizacin debe determinar y proporcionar
los recursos necesarios para implementar y mantener el sistema de gestin de la calidad y mejorar
continuamente su eficacia. Estos recursos necesarios son las materias primas, la infraestructura y
los recursos humanos.
La Norma Internacional ISO 9001 establece que el personal que realice trabajos que afecten a la
conformidad con los requisitos del producto debe ser competente con base en la educacin,
formacin, habilidades y experiencia apropiadas y que la conformidad con los requisitos del producto
puede verse afectada directa o indirectamente por el personal que desempea cualquier tarea dentro
del sistema de gestin de la calidad. Por lo que la organizacin, entre otras acciones, debe:
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la
conformidad con los requisitos del producto,
b) cuando sea aplicable, proporcionar formacin o tomar otras acciones para lograr la competencia
necesaria,
c) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y
de cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
Si el factor humano es importante en las indicaciones geogrficas, en las marcas que no se

distinguen por los factores naturales, es fundamental. De los conocimientos, maas y experiencia del
personal que elabora los productos depende esencialmente su calidad.
Adems, la Norma Internacional ISO 9001 establece que la organizacin debe:

Revisar los requisitos relacionados con el producto.
Planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realizacin del producto.
Planificar y controlar el diseo y desarrollo del producto.
Planificar y llevar a cabo la produccin y la prestacin del servicio bajo condiciones
controladas.
Planificar e implementar los procesos de seguimiento, medicin, anlisis y mejora necesarios.
Realizar el seguimiento y medir las caractersticas del producto para verificar que se cumplen
los requisitos del mismo.
Determinar los equipos de seguimiento y medicin necesarios para proporcionar la evidencia
de la conformidad del producto con los requisitos determinados.
Asegurarse de que el producto que no sea conforme con los requisitos del producto se
identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencionados.
Preservar el producto durante el proceso interno y la entrega al destino previsto para
mantener la conformidad con los requisitos.
Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad mediante el uso de
la poltica de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditorias, el anlisis
de datos, las acciones correctivas (la organizacin debe tomar acciones para eliminar las
causas de las no conformidades con objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir) y preventivas
(la organizacin debe determinar acciones para eliminar las causas de no conformidades
potenciales para prevenir su ocurrencia) y la revisin por la direccin.
FORMATOS-IMPORTANCIA DE CONTENIDO
Cuando se va a implantar un sistema de gestin de la calidad se hace necesario elaborar una serie
de estructuras documentales que exige la norma ISO 9001 como son: El manual de calidad, los
procedimientos, los instructivos de trabajo y dems documentacin.
En el diseo e implementacin de un SGC para

empresas de servicios, es de vital importancia
mostrar evidencia objetiva sobre la eficacia de
ste; en este sentido el manual de calidad es el
documento que evidencia las diferentes
actividades que desarrolla una empresa para
cumplir los requisitos de la norma ISO 9001, en
el cual se refleja la estrategia que establece la
empresa de servicio para implantar el SGC, as
como tambin los mecanismos para alcanzar lo
anterior.
El manual de calidad refleja el compromiso de la empresa de servicio para garantizar la satisfaccin

del cliente y es el primer documento que solicita el ente certificador cuando va a auditar el SGC, por
lo cual debe ser un documento elaborado con mucho detalle y claridad.
En este documento debe aparecer el nombre de la empresa, el alcance del sistema de Gestin de la
Calidad, las
Exclusiones, presentacin de la empresa de servicio, Polticas y Objetivos de Calidad, Descripcin
de la empresa de servicio, la Responsabilidad y la Autoridad, Descripcin de los elementos del
Sistema, Referencia de los Procesos y su interaccin (Red de Procesos o Mapa de Procesos),
Procedimientos o referencias de stos y si se considera necesario una sesin de definiciones y un
apndice que contenga los datos necesarios para apoyar el Manual de Calidad.
NOMENCLATURA
Esta organizacin comenz en 1926 como la organizacin ISA, International Federation of the
National Standardizing Associations (ISA). Se enfoc principalmente a la ingeniera mecnica y
posteriormente, en 1947, fue reorganizada bajo el nombre de ISO ampliando su aplicacin a otros
sectores empresariales.
ISO se encuentra integrada por representantes de organismos de estndares internacionales de ms
de 160 pases, teniendo como misin:
1. Promover el desarrollo de la estandarizacin.

2. Facilitar el intercambio internacional de productos y servicios.
3. Desarrollo de la cooperacin en las actividades intelectuales, cientficas, tecnolgicas y
econmicas a travs de la estandarizacin.
La familia de normas ISO 9000 citadas a continuacin se han elaborado para asistir a las
organizaciones, de todo tipo y tamao, en la implementacin y la operacin de Sistemas de Gestin
de la Calidad eficaces.
ISO 9000: 2005 Describe los trminos fundamentales y las definiciones utilizadas en las normas.
ISO 9001: 2008 Valora la capacidad de cumplir con los requisitos del cliente.
ISO 9004: 2009 Considera la eficacia y la eficiencia de un Sistema de Gestin de la Calidad y por
lo tanto el potencial de mejora del desempeo de la organizacin. (Mejora Continua).
ISO 19011: 2002 Proporciona una metodologa para realizar auditoras tanto a Sistemas de
Gestin de la Calidad como a Sistemas de Gestin Ambiental.
Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de Sistemas de Gestin de la
Calidad que facilitan la mutua comprensin en el comercio nacional e internacional.
Existen algunos otros estndares como:
ISO 14001: 2004 Define los requerimientos

de un Sistema de Gestin Ambiental.
las reas de seguridad industrial y salud
ocupacional. Por sus siglas, Occupational
Health and Safety Management Systems
(Sistemas de Salud Ocupacional y
Administracin de la Seguridad).
ISO/IEC 27001: 2005 Estndares que se

aplican a los requisitos en cuestiones de
seguridad informtica y tcnicas de
seguridad. Implementa requerimientos para el
control de: riesgos, ataques, vulnerabilidades
e impactos en los sistemas.
AS9100(C): 2009 Sistema de Gestin de
Calidad adoptado especficamente para la
industria Aeroespacial para satisfacer los
requerimientos de calidad de la DOD, NASA y FAA.
En la actualidad, existen algunos otros Sistemas de Gestin de la Calidad que fueron creados por
algunos otros organismos normalizadores como DIN o EN, pero en este sitio nos enfocaremos a
hablar en los que ISO ha desarrollado.
El proceso que se lleva a cabo para la elaboracin de las Normas por los organismos internacionales
se menciona a continuacin:
1. Se elabora el Committee Draft 1 (CD1): Es el primer borrador del documento que emite el
Comit.
2. Se crea el Final Draft International Standard (FDIS): Es el documento en su ltima etapa de
revisin antes de emitir la versin oficial.
3. Se publica la Norma Internacional
4. Se crea el Amendment 1 (AM1): Se refiere a la primera enmienda o modificacin al
documento despus de haber emitido la versin internacional oficial.
METODOLOGAS DE SU APLICACIN PARA LA TOMA DE DECISIONES
Las 5 S
El mtodo de las 5 S, tambin denominado de las 5 C o "housekeeping", es un modelo sencillo
muy indicado para el inicio de la implantacin de los programas de calidad. Es un proceso fcil
para poner orden dentro de la empresa. El nombre de las 5 S viene de las inciales de sus 5
etapas de desarrollo en japons.
El objetivo de esta metodologa es crear hbitos de organizacin, orden y limpieza en el lugar
de trabajo (Martins; 1994); mejorando as las condiciones de trabajo y de seguridad, el clima
laboral, la motivacin y la eficiencia. Esto dar como resultado una disminucin de costes y un
incremento en la productividad y la competitividad de la empresa.
Las descripciones de las cinco etapas las podemos ver en la tabla.
Tabla n4. Las Cinco S
Japons Ingls Espaol
Seiri Clear Separar todo lo innecesario y eliminarlo.
Disponer en forma ordenada todos los elementos que
Seiton Configure
quedan
Mantener limpias las mquinas y los ambientes de
Seiso Clean
trabajo.
Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y
Seiketsu Conform
practicar de forma continua los tres anteriores.
Custum andConstruir autodisciplina y hbito de comprometerse en
Shitsuke
practice las 5 S mediante el establecimiento de estndares.
El primer paso se denomina Seiri, y consiste en clasificar todos los objetos, herramientas,
productos, suministros, bancos de trabajo, etc., en dos grandes grupos: los que son necesarios
y los que no lo son, y stos ltimos eliminarlos. Se suelen eliminar todos los que no se van a
utilizar en un mes. Los objetos que normalmente no se utilizan, pero que pueden ser utilizados
alguna vez, se guardarn en otro lugar clasificados para su control. De esta forma pueden salir
a la luz una infinidad de costes de objetos, productos, etc., que no son tiles y estn ocupando
sitio, perjudicando el ambiente de trabajo. Tambin se pueden detectar productos
prematuramente fabricados, inventarios de productos excesivos que puede que no se lleguen a
utilizar en aos, etc. poniendo de manifiesto importantes costes de calidad que se vern
reducidos al poner en prctica esta metodologa.
La segunda etapa se denomina Seiton. Una vez realizada la clasificacin anterior, todo lo
innecesario se debe de retirar, dejando slo un nmero mnimo de lo necesario. Este grupo se
clasifica y dispone de forma que minimice el tiempo de bsqueda y el esfuerzo, de esta forma
se incrementar la productividad y se reducirn los costes.
El tercer paso es el Seiso. En este caso se trata de limpiar todo el entorno de trabajo, incluidas
las mquinas, herramientas, pisos, paredes, etc. Al limpiar una mquina se pueden encontrar y
descubrir muchos defectos de funcionamiento. As, con un coste de prevencin, como
podamos catalogar el Seiso, se pueden eliminar muchos costes de fallos.
La cuarta etapa es el Seiketsu. Se trata de mantener la limpieza por medio de uso de ropa de
trabajo adecuada, lentes, guantes, zapatos de seguridad, etc.
El quinto paso es el Shitsuke. Consiste en realizar el trabajo conforme a unas normas

establecidas. Hay que mantener la autodisciplina y el hbito de practicar las 5 S.
Este mtodo est muy indicado, como un primer paso, para empresas que valoran la calidad
pero no han iniciado la aplicacin de ningn sistema de calidad. Su puesta en marcha es
sencilla y la obtencin de resultados concretos y positivos es muy rpida. Las mejoras que
aporta son:
Menos productos devueltos.

Menos averas.
Mejor imagen ante clientes.
Menos movimientos y traslados
intiles.
Menos accidentes.
Menor nivel de existencias de
inventarios.
Ms espacio.
Orgullo del lugar en que se trabaja.
Comunicacin ms fluida.
Mayor motivacin de los trabajadores.
Mejor identificacin de los problemas.
Mayor compromiso y responsabilidad
en las tareas.
Ms cooperacin y trabajo en equipo.
Mayor conocimiento del puesto.
Ms sugerencias e iniciativas de mejora.
Mantenimiento productivo total, (TPM)

El Mantenimiento Productivo Total (Total Productive Management) (TPM), no es ms que el
mantenimiento productivo normal pero desarrollado por todos los empleados a travs de
pequeos grupos de mejora. Es en realidad un sistema basado en una metodologa que abarca
todas las funciones que se desarrollan en la empresa. Las siglas TPM se definieron en 1971 por
el Instituto Japons de Ingenieros de Planta.
El TPM incluye los siguientes objetivos:
1) Maximizar la efectividad del equipo.

2) Desarrollar un sistema de mantenimiento preventivo a lo largo de la vida del equipo.
3) Involucrar a todo el personal relacionado con el equipo en la planificacin de su
mantenimiento. 4) Implicar a todos los trabajadores de forma activa en las labores de
mantenimiento. 5) Promover el TPM mediante el liderazgo. 6) Aplicar los sistemas de gestin en
todos los aspectos produccin, diseo, desarrollo, ventas y direccin.
El TPM tiene dos objetivos principales: cero averas y cero defectos. Cuando las averas o los
defectos son eliminados las ratios de utilizacin de los equipos aumentan, los costes se
reducen, el inventario puede ser minimizado y, como consecuencia, la productividad del
personal aumenta. Por supuesto, todas estas mejoras requieren su tiempo. Habitualmente el
plazo de implantacin de un sistema TPM en la empresa va de los 3 a los 5 aos, pero las
primeras mejoras son ms rpidas y a largo plazo reduce significativamente los costes de
calidad.
El TPM maximiza la efectividad del equipo de dos formas:

Cuantitativa. Aumentando la disponibilidad del equipo.
Cualitativa. Reduciendo el nmero de defectos
El objetivo del TPM es aumentar la efectividad del equipo de modo que cada equipo, pueda ser
operado a su mximo potencial de forma continuada (Cuatrecasas, 2001).
Esta metodologa sera el paso siguiente a la de las S, ya que se pueden considerar como
complementarias. Es una metodologa que precisa muy poca inversin para llevarla a cabo y los
ahorros de costes que puede conseguir son muy importantes.
Mtodo PDCA
El mtodo PDCA (Plan, Do, Check; Act) (planificar, hacer, verificar y actuar) o ciclo de Shewhart
lo describi Walter A. Shewhart en 1939, y Deming lo llev al Japn en 1950.
Esta metodologa consta de cuatro fases, cuya finalidad es conseguir que una organizacin
aplique la mejora de forma continua, incrementado la calidad y la productividad.
1.- Plan (planificar). Identificar en qu situacin nos encontramos y a dnde se quiere llegar,
para ello se recomienda:
a) la identificacin de los posibles temas, seleccionar el tema y definir los objetivos;
b) observar y documentar la situacin actual con la recogida de datos;
c) analizar la situacin en que nos encontramos con el anlisis de los datos, y
d) determinar las posibles causas.
2.- Do (hacer). Aplicar el modelo terico, definiendo los medios que se han de utilizar y la forma
de realizacin, para lo cual ser fundamental la formacin del personal que lo va a aplicar.
3.- Chek (verificar). Comprobar los resultados obtenidos con las hiptesis planteadas en la
etapa de planificacin, para confirmarlas o desecharlas.
4.- Act (actuar). Si las hiptesis han sido confirmadas, se deben de afianzar las acciones que se
han tomado para eliminar las causas, analizando la situacin antes y despus de las
modificaciones, y establecer las condiciones que permitan mantenerlas. Si por el contrario han
sido rebatidas, se tendr que examinar de nuevo todo el ciclo.
El ciclo de Shewhart es un procedimiento que ayuda a perseguir la mejora en cualquier etapa

tambin es un procedimiento para descubrir una causa especial que haya sido detectada por
una seal estadstica. La razn para estudiar los resultados de un cambio consiste en tratar de
aprender a mejorar el producto de maana. La planificacin requiere prediccin. Cualquier paso
del ciclo de Shewhart puede necesitar el apoyo de la metodologa estadstica para economizar,
ir ms rpido y protegerse de las conclusiones errneas por no haber ensayado y medido las
interacciones.
Esta metodologa es una de las bases en las que se basa las nuevas normas ISO 9000 versin
2000, pretende que en todos los procesos de la organizacin sea aplicada, para conseguir la
mejora continua.
AMFE
El Anlisis modal de fallos y errores crticos (AMFE), es una metodologa de trabajo en grupo
para evaluar un sistema, un diseo, un proceso o un servicio en cuanto a las formas en las que
ocurren los fallos. Adems, es una excelente herramienta que fomenta la creatividad. Para cada
fallo, se hace una estimacin de su efecto sobre todo el sistema y su seriedad. Adems, se
hace una revisin de las medidas planificadas con el fin de minimizar la probabilidad de fallo, o
minimizar su repercusin. Puede ser muy tcnico (cuantitativo) o no (cualitativo). Se utiliza tres
factores principales para la identificacin de un determinado fallo.
Ocurrencia. Frecuencia con la que aparece el fallo.

Severidad. La seriedad del fallo producido.
Detectabilidad. Si es fcil o difcil detectar el fallo.
La necesidad de los directivos e ingenieros de minimizar el riesgo de un diseo o proceso les ha

forzado a desarrollar toda una nueva ciencia: la fiabilidad. Dado que se trata de una disciplina
con elevado contenido matemtico, es difcil de utilizar por los no iniciados. El AMFE permite
realizar aportaciones a la fiabilidad y seguridad de un diseo o proceso a todo el mundo. Esta
necesidad surge de las exigencias de los clientes.
Los beneficios de aplicar el AMFE son:

Mejorar la calidad, fiabilidad y seguridad de nuestros productos.
Mejorar la imagen de la empresa.
Aumentar la satisfaccin de nuestros clientes.
Ayudar a seleccionar el diseo ptimo.
Establecer prioridades a la hora de la mejora.
Se distinguen dos tipos de AMFE: de diseo y de proceso.
1) AMFE de diseo. Se utiliza con el fin de identificar y corregir cualquier fallo potencial o
conocido antes de iniciarse el proceso de fabricacin definitiva. Una vez los fallos son
detectados, son ordenados y se les asigna una prioridad.
2) AMFE de proceso. Al igual que el de diseo, se trata de identificar y corregir cualquier fallo
potencial o conocido antes de iniciarse el proceso de fabricacin definitiva, pero una vez el
diseo del producto ya se ha dado por bueno. Una vez identificados, son ordenados y se les
asigna una prioridad. El AMFE de proceso se centra en minimizar los fallos de produccin
mediante la identificacin de los principales factores que afectan a la calidad del proceso.
Esta metodologa la consideramos muy adecuada para los sistemas de calidad, ya que ataja
tanto los problemas cotidianos mediante el denominado ANFE de proceso, como los que
pueden ocurrir en el futuro, mediante la prevencin utilizando el ANFE de diseo.
A prueba de errores (Poka Joke)

A prueba de errores (Poka-Yoke) es un sistema desarrollado por Shingo (1981), en 1961
cuando trabajaba en Toyota, que consiste en incorporar salvaguardas tecnolgicas en un
proceso para reducir los errores humanos inadvertidos. En el poka-joke, la deteccin de un error
(p.e. mediante contacto material, clulas fotoelctricas, interruptores sensibles, etc.) acciona
una alarma (luz intermitente, zumbido de sirena, etc.) o provoca una accin de prevencin (paro
automtico) o ambas acciones a la vez.
El mtodo consiste en:

1 interrumpir el proceso siempre que se produzca cualquier error,
2 determinar la causa del error y
3 tomar acciones para evitar que se vuelva a producir.
Cuando inspeccionamos un producto en busca de defectos tenemos cuatro opciones:
1) No hacer inspeccin. Esto da lugar a que los errores lleguen al cliente, que es inaceptable.
Solo es admisible cuando el proceso est bajo control y se sabe que la calidad de salida es
buena (calidad concertada).
2) Hacer inspeccin al final. Consiste en hacer una inspeccin antes de entregar el producto al
cliente. Es la forma ms habitual de inspeccin. El problema es que el error pudo cometerse
mucho antes en la cadena productiva y su reparacin ser cara. Adems, no sirve para vigilar el
estado del proceso en s.
3) Inspeccin en lnea. Consiste en la inspeccin del producto en distintos puntos del proceso
productivo, con el fin de detectar los defectos lo antes posible. Es el ejemplo clsico de control
estadstico de procesos y nos permite vigilar el estado del proceso.
4) Inspeccin contina. Es el propio operario en su lugar de trabajo o un dispositivo automtico

el que inspecciona el producto. Su coste puede ser muy elevado, excepto cuando se emplean
tcnicas que evitan la aparicin del defecto en s. Es el caso de los sistemas Poka-Yoke.
La razn de estas afirmaciones es que el coste de reparar un error se propaga
exponencialmente conforme nos alejamos del punto donde se produjo el defecto. Si podemos
detectar los errores lo ms cerca posible del punto donde se producen, mejor. La clave est en
encontrar una forma sencilla de inspeccionar los productos antes de que pase a etapas
posteriores de montaje, o mejor an, un dispositivo que impida que se produzcan errores. Para
lo cual, la empresa debe de tener una estrategia de calidad de cero defectos.
Para ello, no debe de fabricar productos que no se necesitan. Cuantos ms productos se

fabriquen ms posibilidades de error tendremos. Por tanto, aplicar el principio de Justo a
Tiempo (JIT) en: hacer lo necesario, en el momento necesario y en las cantidades necesarias.
Es importante introducir salvaguardas que eviten la aparicin de errores, o bien, hacer nuestro
producto inalterable a las condiciones externas. Instalar un sistema de produccin de flujo
continuo, que permita usar las piezas conforme se fabrican.
Esta metodologa es un ejemplo claro de los costes de prevencin, ya que lo que consigue son
dos resultados muy importantes: en primer lugar, que los posibles errores se detecten en el
momento en que se producen no ocasionando ms costes de los estrictamente imprescindibles,
y en segundo lugar que se tome conciencia por parte de todo del personal de los errores
conciencindolos de lo que significa y consiguiendo que se reduzcan significativamente los
errores
EMPOWERMENT
El Empowerment es una forma de administrar la empresa que integra todos los recursos:
capital, produccin, ventas, mercadotecnia, tecnologa, equipo y a su personal, haciendo uso de
comunicacin efectiva y eficiente para lograr as los objetivos de la organizacin. Consiste en
que la toma de decisiones se ha bajado a los niveles ms bajos de la corporacin. Los
empleados son responsables de sus propias acciones, y el liderazgo viene de los equipos de
trabajo y ya no slo de una persona.
Para ello, se debe de reestructurar la organizacin. Requiere de un cambio en la cultura de la

empresa y de una preparacin profunda todas las personas involucradas en la organizacin.
Los miembros, equipos de trabajo y la organizacin tendrn completo acceso y uso de
informacin crtica, poseern la tecnologa, habilidades, responsabilidad y autoridad para utilizar
la informacin y llevar a cabo el negocio de la organizacin.
No slo es delegar poder y autoridad a los subordinados y conferirles el sentimiento de que son
dueos de su propio trabajo; es, adems, una herramienta utilizada tanto en la calidad total,
como en reingeniera, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las
empresas a su adecuado desarrollo. Busca dar poder al personal de la organizacin va
formacin. Esta metodologa estratgica da sentido al trabajo en equipo y permite que la calidad
total deje de ser una filosofa motivacional y se convierta en un sistema radicalmente funcional.
Gracias a esta metodologa se reemplaza la vieja jerarqua por equipos autodirigidos, en donde
la informacin se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad
de dar lo mejor de s.
Para su aplicacin se deben de considerar los siguientes puntos:
A) Planes de carrera y desarrollo. Sistemas de informacin, disciplina, normas de personal,

normas de primas, crculos de calidad, buzn de sugerencias, etc. Todos estos sistemas
pueden infundir en las personas un sentido de poder.
B) Desarrollo de habilidades tcnicas y de puesto. Los colaboradores se encargan de tareas

adicionales y tienen una rotacin frecuente de tareas.
C) Desarrollo de tcnicas para resolver problemas y formacin en habilidades

interpersonales. El personal de la organizacin ya sea individualmente o en equipo, interacciona
ms frecuentemente con sus compaeros de trabajo, proveedores, clientes, gerencia, por lo
que se espera que el personal identifique los problemas, oportunidades y que tomen las
medidas necesarias.
D) Un desarrollo de habilidades para el servicio al cliente. Se debe proporcionar la formacin

que el personal de servicio de primera lnea necesita para satisfacer y superar las expectativas
de sus clientes.
E) reas de soporte tcnico. Formacin para grupos de apoyo al sistema. Se debe de

considerar el personal de los grupos de apoyo (ingeniera, contabilidad, capacitacin). Para
desarrollar un sentido de responsabilidad y de posesin del puesto.
F) Equipos de trabajo. El equipo auto dirigido, debe organizar a las personas en forma tal, que
sean responsables para un cierto rendimiento o rea. El equipo tomar muchas de las
responsabilidades asumidas anteriormente por los supervisores, tales como asignacin de
trabajo con autodireccin.
Se debe crear un equipo de alta eficiencia o rendimiento, empezar a pensar como agentes de
mayor nivel, sin olvidar nunca como es estar en los niveles ms bajos, y empezar a pensar ms
en trminos de gestin de conduccin de equipos.
KAIZEN
El KAIZEN es una metodologa de origen japons, en cuyo idioma significa mejoramiento

continuo (Kai = cambio y Zen = bueno). Kaizen significa pequeas mejoras continuas con poca
inversin. El Kaizen est relacionado al ciclo de Deming. Tambin se le denomina Kaizen
Gemba, ya que dichas mejoras son en el mismo lugar de trabajo, que es lo que
significa Gemba en japones. Se refiere a pequeas mejoras en forma continua en el tiempo,
como consecuencia de la evaluacin en el mismo lugar de trabajo por el trabajador responsable
y tiene una gran connotacin directamente relacionada con las personas como seres humanos.
Se trata de calidad de gente, de las personas que mejoran cada da. El concepto bsico es de
pequeas mejoras permanentes, que apuntan hacia la excelencia. El logro del da es el xito
del mes. De este modo, la calidad de las cosas viene a ser como una consecuencia directa y
natural de la calidad de las personas; as, que cuando algo est bien, es porque quien lo hizo es
de calidad y le ha imprimido "su sello personal".
Segn Masaaki Imai, el Kaizen es la clave de la ventaja competitiva de los japoneses, por
cuanto se fundamenta en la gente; es decir, en los recursos humanos de las organizaciones,
que no slo participan, sino que se involucran en los procesos de mejoramiento, y todo resulta
afectado por las mejoras generadas por los cambios actitudinales de las personas.
El Kaizen parte de una premisa bsica: "la existencia de problemas". Cuando esta verdad se
internaliza y se acepta tan naturalmente que se convierte en humildad, llega a establecerse una
cultura organizacional en la que todos se involucran, no slo en la bsqueda o deteccin de los
problemas, sino que van ms all, realizando actividades y tareas para la solucin de los
mismos.
En conclusin, los Sistemas de Gestin de la Calidad fueron creados por organismos que trabajaron
en conjunto creando as estndares de calidad, con el fin de controlar y administrar eficazmente y de
manera homognea, los reglamentos de calidad requeridos por las necesidades de las
organizaciones para llegar a un fin comn en sus operaciones.
BIBLIOGRAFA
http://www.sistemasycalidadtotal.com/calidad-total/sistemas-de-gestion-de-la-calidad-
%E2%94%82-historia-y-definicion/
http://www.normas9000.com/importancia-gestion-calidad.html
http://www.monografias.com/trabajos75/aplicacion-gestion-calidad-marcas-fabrica/aplicacion-
gestion-calidad-marcas-fabrica2.shtml
http://www.eumed.net/librosgratis/2010e/823/Formato%20de%20documentos%20de%20un%
20sistema%20de%20gestion%20de%20la%20calidad.htm

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INSTITUTO TECNOLGICO DE TIJUANA

MATERIA: SISTEMAS DE CALIDAD

Centrndose en el producto, el trmino calidad se entiende como un concepto relativo no ligado

Ambos objetivos de la calidad, la satisfaccin de las

Cuando no coinciden, las consecuencias son: Si la calidad demandada no se disea o no se realiza,

Otras definiciones de calidad presentes en la literatura

Proporcionar al cliente o a la siguiente persona

En primer lugar, se obtiene la informacin necesaria acerca

Muestra el orden, la importancia y la interrelacin de los distintos procesos de la empresa.

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD, SISTEMA DE ASEGURAMIENTO INTERNO O DE GESTIN

Se denomina sistema de gestin de calidad al mecanismo operativo de una organizacin para

El sistema de gestin de calidad, por lo tanto, apunta a la coordinacin de procedimientos y

Un elemento clave en la gestin de calidad es el capital humano. El sistema de gestin de calidad

El sistema de gestin de calidad tambin debe

Es importante destacar que, con un sistema de

Punto uno: Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio.

Punto dos: Adoptar la nueva filosofa.

La nueva filosofa comprende educacin continua, entrenamiento y alegra en el trabajo.

Punto tres: No depender ms de la inspeccin masiva.

Punto cuatro: Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose

Punto cinco: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de

Punto seis: Instituir la capacitacin en el trabajo.

El entrenamiento es un rea crtica del mejoramiento y es responsabilidad de la gerencia. El

Punto siete: Instituir el liderazgo.

Un trabajador no puede lograr mejor Calidad de lo que el Sistema le permite.

Punto once: Eliminar las cuotas numricas.

Un estndar de trabajo apropiado definir lo que es y lo que no es aceptable en cuanto a calidad. La

Algunos obstculos que impiden el orgullo por nuestro trabajo incluyen:

2. Metas sin los medios para lograrlas: Tiempo, Recursos.

3. Decisiones arbitrarias por los jefes.

4. Falta de Metas y Objetivos claros.

5. Falta de Claridad en la forma como se valoran las contribuciones del personal.

6. Fijar criterios basados en falsas expectativas.

7. Poca disponibilidad de informacin.

8. Metas organizacionales distintas dentro de la Compaa.

9. Gerencia excesivamente colegiada.

10. Ansiedad ante las fechas tope.

12. Staff (Gerencia Media) no valorada por el personal de lnea.

13. Superiores tratando de utilizar tecnologa que no comprenden.

14. Falta de Comunicacin:

Objetivos conflictivos o poco claros.

Falta de informacin a tiempo.

Flujo de informacin inadecuado.

Falta de autoridad para hacer lo que debe hacerse.

15. Falta de Recursos: Tiempo, herramientas y equipo inadecuado.

17. Falta de uniformidad en la aplicacin de Polticas.

19. Especificaciones que constrien la creatividad, el proceso de adquisiciones y la manufactura.

21. Relacin agresiva entre la Empresa y el Sindicato.

22. Burocracia interna.

23. Metas y Objetivos irreales.

Punto trece: Instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento.

Punto catorce: Tomar medidas para lograr la transformacin.

La Transformacin es responsabilidad de todos, pero en el ncleo del cambio requerido est la

MATERIA: SISTEMAS DE CALIDAD

Walter Andrew Shewhart

Naci el 18 de marzo de 1891 en New Canton Illinois, USA. Se

Shewhart est considerado como el padre del control de calidad,

Fue profesor del Dr. Edwards Deming, Joseph Juran y Kaoru

En 1928 escribi su primer trabajo sobre calidad: un folleto de

Juran enfatiza la responsabilidad de la administracin para mejorar el cumplimiento de las

WILLIAM EDWARD DEMING.