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CAPTULO 6

Preguntas poderosas

La icf define esta competencia como:

Capacidad de hacer preguntas que revelan la informacin


necesaria, con el fin de obtener el mximo beneficio para la
relacin de coaching y para el cliente.

La icf considera que es importantsima esta competencia


para el desarrollo de las potencialidades de nuestros clien-
tes. Para muchos estudiantes de coaching, hacer pregun-
tas poderosas es una de las habilidades ms complejas de
desarrollar, porque requiere cierto nivel de sofisticacin y
la aplicacin de otras competencias clave, como la escucha
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activa, la presencia y la comunicacin directa.


La icf sostiene que un coach demuestra esta competen-
cia cuando exhibe los siguientes comportamientos:

Hace preguntas que reflejan la escucha activa y la com-


prensin del punto de vista del cliente.
En funcin de esa escucha puede hacer preguntas ex-
ploratorias que van a crear nuevas posibilidades. Como ya
dijimos, las competencias estn ntimamente relacionadas
unas con otras. No podemos hacer preguntas poderosas si
antes no hemos escuchado activamente y si no estamos to-
talmente presentes en la situacin de coaching. Por este
motivo, no hay frmulas para hacer preguntas poderosas.

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COMPETENCIAS DE COACHING APLICADAS

Podemos tener una lista de preguntas que nos guste hacer,


pero la competencia se enfoca en hacer preguntas que sur-
jan de la escucha activa de lo que presenta el cliente duran-
te la sesin.
En el siguiente dilogo, se inicia una exploracin que
despus se va profundizando, y que refleja la presencia, la
escucha activa y el nivel de confianza con el cliente.8

Qu bueno que pudiste identificar esto, porque po-


demos entrar por ah. Qu te parece?
S, pero cmo hago para lograr lo que logr en el 94.
Antes de hablar sobre eso, que sera la accin concre-
ta, me gustara preguntarte sobre este tema que trajiste: el
miedo. Te sientes cmoda para explorar esto?

Un coach principiante hubiera seguido con la exploracin de la


accin a seguir para lograr el resultado, pero aqu se le pide permiso
a la clienta para avanzar en otra direccin, que va a ir apuntan-
do al quin de ella y no al qu o al cmo hacer para lograr
el objetivo, que recin aparecer al final del proceso. Se le aclara,
adems, que es prioritario ver qu hay en el miedo antes de ir a la
accin.
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Revisemos, entonces, los miedos. Ya distinguiste un


miedo. El miedo a... Cul sera?
Me sale decir el miedo a fallar, pero es el miedo a no
lograr el estndar de transformacin que ellos quieren, el
que pretenden en esta empresa hoy, porque saben que es
lo que logr hace diez aos. Esto es lo que me pasa. Ahora
me doy cuenta. En vez de intentar llegar a ese estndar, que
me parece alto, me estoy frenando, dicindome y si no
llego?. Antes de darme cuenta de que no llego, parecera
que prefiero no empezar.

8. La sesin con Ana, completa, se encuentra en el Apndice correspondiente.

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PREGUNTAS PODEROSAS

Hace preguntas que llevan al descubrimiento, al darse


cuenta, al compromiso o a la accin; por ejemplo, aquellas
que desafan las premisas del cliente.
Esta competencia est ntimamente relacionada con la
competencia de Creacin de conciencia, ya que esto su-
cede como resultado de los descubrimientos que hace el
cliente gracias a las preguntas que le hace su coach. Por
ejemplo, aquellas que desafan sus supuestos, sus creencias,
o sea, que permiten reflexionar sobre qu est asumiendo
la persona con la que est trabajando.
Veamos un ejemplo:

Yendo a la palabra insegura, que es la primera que


te sali...
S... insegura.
Te gustara que nos enfoquemos en esto?

Se abre una nueva puerta, vinculada a otro juicio de la clien-


ta: la inseguridad, y se comienza a desafiarlo.

Esto de ser insegura, es el resultado de qu?


Silencio.
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Del nivel de exigencia. Porque nada es suficiente lo


dice en un tono muy bajo, casi inaudible.
Cul es el costo de eso?
Altsimo. Siempre estoy al cuarenta por ciento de lo que
podra llegar a hacer... o menos. Altsimo... Y esto me lo di-
cen Ests al treinta por ciento... al cuarenta por ciento.
Quin te lo dice?
Me lo han dicho colegas, no porque lo que haga ten-
ga el cuarenta por ciento de calidad, sino porque yo podra
haber llegado a ms en mi vida, a situaciones exitosas, que
me exigen ms exposicin, y no lo hago. Cuando la exposi-
cin es muy alta, retrocedo.
Ests trayendo un tema de exposicin.

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Se abre una nueva puerta, para desafiar un nuevo juicio.

Ms inseguridad. Para m, exposicin alta es desempe-


arme en seminarios o dar clases a personas que yo percibo
que son pares profesionales o que en diferentes aspectos
saben muchsimo ms que yo. Yo tengo ocho ctedras en
instituciones terciarias, para m es muy fcil, es un paseo. Pero
cuando percibo que estamos a la par o con profesionales que
tienen formacin en coaching Claro, es esto ves? To-
das las personas con las que voy a trabajar son coaches.
Todos son coaches.

Hace preguntas abiertas que crean mayor claridad, posi-


bilidades o nuevos aprendizajes.
Se espera que un coach haga la menor cantidad de pre-
guntas cerradas posibles. Debe evitar las que se responden
con un s o un no. Idealmente, al alcanzar claridad, el
cliente puede usar lo aprendido no solo en la situacin es-
pecfica, sino tambin en otras reas de la vida. Cunto ms
profunda sea la enseanza, ms oportunidades tendr la
persona de aplicar lo aprendido a otros aspectos. En los
ejemplos podemos apreciar que todas las preguntas son
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abiertas, excepto aquellas en las que se pide permiso al


cliente para explorar determinados temas.

Hace preguntas que permiten al cliente avanzar hacia


su objetivo, en lugar de pedirle que se justifique o que mire
hacia atrs.
Es importante enfocar las preguntas hacia el futuro e ir
hacia el pasado solamente como forma de explorar experien-
cias que pueden ser de utilidad para el futuro, y no como una
oportunidad para encontrar explicaciones. Es por eso que
preferimos preguntas que empiezan con para qu en vez
de por qu. En el primer caso, nos enfocamos en el futuro;
en el segundo, buscamos explicar algo desde el pasado.

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PREGUNTAS PODEROSAS

Cmo sabemos si una pregunta es poderosa? Cmo


la diferenciamos de una que no lo es? Cmo sabemos si
estamos preguntando poderosamente? Cules son los ele-
mentos que tiene que tener una pregunta poderosa?

Una pregunta poderosa...


r Crea impacto, mueve a la accin y puede ser transformadora.
r Ilumina y lleva a espacios donde el cliente no ha estado,
creando nuevas posibilidades.
r Produce un insight, un darse cuenta de algo de lo que no
se haba dado cuenta el cliente hasta ese momento.
r Crea conciencia. El cliente hace conexiones nuevas, que no
haba hecho hasta ese momento.
r Saca al cliente de la historia, para llevarlo al futuro.
r Hace reflexionar al cliente.
r Puede ser que el cliente diga: Esa es una buena pregunta!
Qu pregunta interesante!.
r Es una de las herramientas ms importantes que tenemos
como coaches, si no la herramienta ms importante para
producir una transformacin y nuevas posibilidades en la
vida de nuestros clientes.
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La diferencia ms importante entre el nivel principiante y el


profesional est en el grado de conciencia que se crea en el cliente a
partir de las preguntas que se utilizan como resultado de una escu-
cha activa efectiva. En coaching (a diferencia de lo que ocurre en
algunas psicoterapias, que buscan entender el pasado para resolver el
presente), se busca hacer foco en el presente y proyectar hacia el futuro.
Las preguntas poderosas nos permiten ir en esa direccin.

Cules son las claves para hacer preguntas poderosas?

La curiosidad es clave para investigar y explorar qu es lo


que realmente le est sucediendo al cliente. De esta manera,

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el coach se corre del lugar de experto (a diferencia del con-


sultor que est ubicado en una posicin de especialista y se
siente habilitado para dar consejos).
Los coaches no somos expertos, sino profesionales com-
prometidos a explorar y a aprender junto con el cliente lo
que es posible para l. El cliente y nosotros somos colegas,
pares, y estamos al mismo nivel. Estamos cocreando, y en este
mismo acto, generamos nuevas posibilidades de accin.
Si bien es cierto que para ser coach es necesaria la ad-
quisicin de credenciales, conocimientos, habilidades y
experiencias que nuestros clientes no tienen, no estamos
entrenados para influenciarlos con nuestras propias creen-
cias. En el caso de que ofrezcamos una interpretacin, lo
haremos siempre a travs de una pregunta, indagando si le
sirve al cliente, si tiene sentido para l, y no como una ver-
dad revelada. La tentacin de transmitir las opiniones per-
sonales es muy grande, sobre todo en coaches inexpertos.

Si al cliente le resulta dificultoso responder una pregunta, el


coach puede reformularla. Un coach experimentado, cuando rea-
liza una pregunta poderosa, le brinda tiempo a su cliente para
que reflexione. Y no siente necesidad de explicarla.
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Segn nuestra prctica como coaches mentores, las per-


sonas menos experimentadas tienen miedo de hacer pre-
guntas exploratorias, porque piensan que pueden llegar
a incomodar al cliente. Sin embargo, si hay confianza, el
cliente sabe que el compromiso del coach es con su posi-
bilidad de aprendizaje y con el desarrollo de su potencial.
Hay, entonces, mayor posibilidad de abrir un espacio de
exploracin profundo, evitando as quedarnos en un nivel
superficial.
Este es uno de los desafos ms grandes para los coaches
que se estn formando, que implica enfocarse no solo en el
qu, sino, adems, en el quin.

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PREGUNTAS PODEROSAS

Poder trabajar en uno o en otro nivel es lo que diferencia a un


coach principiante de uno profesional, o master.

La diferencia entre el qu y el quin

El qu es lo que el cliente nos dice en relacin con lo


que desea trabajar. Por ejemplo, el cliente puede decir lo
que yo quiero es tener mayor efectividad para manejar mi
tiempo. Soy muy desorganizado y quiero que me ayudes
a manejar mejor mi calendario, mis actividades. Eso es
lo que el cliente quiere. Sin embargo, cuando pregun-
tamos poderosamente, vamos a explorar no solo lo que
el cliente quiere hacer o conseguir, sino quin es el cliente,
qu le est pasando que no puede ser organizado, cmo se rela-
ciona con el tema que lo inquieta, qu obstculos se le presen-
tan y no le permiten ser tan organizado como le gustara.
Vamos a explorar qu le est pasando o quin est siendo
en ese momento, y por qu no se permite tener la efecti-
vidad deseada en esa rea o en otros aspectos de su vida.
De esta manera, la exploracin resulta ms poderosa y
transformadora que si nos quedramos solamente en el
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qu o en cmo ser ms efectivo en la organizacin del


calendario.
Cuando exploramos quin es la persona y qu le est
pasando solemos darnos cuenta de que, adems de la plan-
teada, puede haber otras situaciones subyacentes, que al ser
exploradas pueden ofrecer mayor valor al cliente.
Chris Argyris diferencia el aprendizaje de primer grado,
en el que el observador hace algo diferente para producir
nuevos resultados, del aprendizaje de segundo grado, en
el cual lo que se cambia no es lo que se hace, sino al obser-
vador que tiene que ejecutar esa accin y las interpretacio-
nes acerca de esa realidad sobre la que tiene que actuar.
El aprendizaje de primer grado corresponde al modelo

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tradicional de resolucin de problemas. El aprendizaje de


segundo grado requiere apertura, coraje y disposicin para
desafiar las propias creencias.
Quizs, en el ejemplo anterior, detrs de la desorgani-
zacin haya algn desafo relacionado con la autoestima y
la falta de asertividad. Por ejemplo, si el cliente no puede
decir que no, y como resultado dice a todo que s y esto
hace imposible que cumpla con todos sus compromisos. O
bien, puede tenerle miedo al xito o al fracaso. Puede ha-
ber un montn de otras cosas que le estn pasando, que de-
finen quin es, y, si vamos en esa direccin, los resultados
pueden ser muchsimo ms efectivos que si nos quedamos
solo con el qu hacer para organizar las actividades. Por
supuesto que tendremos que contar con la autorizacin del
cliente para profundizar en el quin.
Al final de la sesin, una vez que el cliente toma con-
ciencia de lo que le puede estar sucediendo, es importante
que haya una accin comprometida (desarrollaremos esto
ms adelante). Se busca que satisfaga su inquietud (fue par-
te del acuerdo), definiendo acciones especficas, pero lo
que permite que las acciones sean sustentables, posibles de
ser realizadas, es haber indagado en profundidad, para que
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l pueda concretar un cambio como observador o insight,


con respecto al planteo inicial.
A veces, durante la sesin, a partir de la exploracin, es
necesario volver a conversar hasta llegar a un nuevo acuer-
do entre el coach y el cliente.
Para que sean poderosas, las preguntas tienen que ser
claras, concisas, ir al punto, y deben ser hechas de a una.
Cuando se formulan encadenadas, una tras otra, hacen que
el cliente elija solo una, por lo general, la ltima. Cuanto
ms cortas, claras y precisas sean, van a poder ser respondi-
das con mayor efectividad.

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PREGUNTAS PODEROSAS

Cmo hacer preguntas poderosas?

El coach hace preguntas enfocndose en el futuro, y no en


el pasado, no se siente incmodo tomando riesgos, hacien-
do preguntas que puedan hacer sentir incmodo al clien-
te. El coach tampoco se siente incmodo cuando el cliente
hace sus propias preguntas. Si conoce la respuesta, tiene
que ser cuidadoso de no dirigir al cliente hacia un lugar
determinado. En cambio, tiene que estar dispuesto a explo-
rar junto a l nuevas posibilidades. La profundidad de la
pregunta es lo que hace la diferencia.
Es importante explorar lo que permanece subyacente,
las maneras de pensar, crear y aprender del cliente.
Nuestra parte creativa es la que nos da la posibilidad
de hacer preguntas poderosas. Debemos poner a funcionar
nuestra creatividad a travs de las preguntas que hacemos e
invitar a nuestros clientes a pensar creativamente.
Otros aspectos importantes a tener en cuenta:

r La secuencia de las preguntas.


r El tono de voz.
r El nfasis en ciertos puntos de las preguntas.
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r El lenguaje utilizado. Cuando pensamos las pregun-


tas, tenemos que tomarnos un tiempo para elegir las
palabras que tengan mayor impacto en el cliente.

Debemos evitar...
r Preguntas de frmula o estndar. Muchas veces, los
coaches acuden a listas de preguntas. Pero es mejor
estar totalmente presentes con nuestro cliente y ex-
plorar, a partir de su contexto, lo que trae a la sesin.
Aunque, para coaches que estn en formacin, las
preguntas de frmula pueden ser recomendables, vale
aclarar que quitan creatividad. Por ejemplo: cmo

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se siente?, cul es su responsabilidad en esta si-


tuacin? (si el cliente plantea que se siente culpa-
ble por algo), en qu otros dominios le sucede ?,
para qu le sirve? (si lo supiera, no lo traera como
tema).
r Preguntas cerradas, que pueden contestarse con
un s o un no, porque pueden estar guiando al
cliente hacia un lugar al que nosotros queremos ir, o
cierran posibilidades de que el cliente se pueda ex-
playar, aportando una reflexin ms profunda, que
conduzca a la transformacin. Por ejemplo: usted
puede, en realidad, hacerse cargo de eso?, podra
tener otra opcin?. Para evitar las preguntas cerra-
das hay que modificarlas agregando qu o cmo.
Las preguntas anteriores se podran formular as:
cmo cambiara su vida si usted se hace cargo de
eso?, qu otras opciones tendra?. Si nos damos
cuenta de que hicimos una pregunta cerrada, pode-
mos acompaarla de una abierta.
r Preguntas que incluyen una solucin o un conse-
jo. Son preguntas que generalmente son cerradas
y comienzan con: no deberas...?, podras...?,
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haras o no haras tal cosa?, vas a hacer tal


cosa? o hiciste tal cosa?. Por ejemplo: has
hablado con tu jefe al respecto?. Esta pregunta esta-
ra indicando que sera bueno, segn la opinin del
coach, que hable con el jefe, aparte de ser una pre-
gunta cerrada que el cliente puede limitarse a con-
testar con un s o un no. En su lugar, se podra
preguntar en tu compaa, cules son los canales
de comunicacin para resolver una situacin como
esta?. Otro ejemplo: puedes buscar a un amigo
para ir al gimnasio?. En lugar de esa pregunta, se
puede decir qu te puede ayudar para ir al gimna-
sio? o qu te puede ayudar a tener ms disciplina

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para ir al gimnasio?. Hay que tener cuidado de no


dar soluciones en forma de preguntas. Si le hacemos
la pregunta, no debemos darle al cliente la solucin
posible. Tambin debemos evitar hacer una pregun-
ta como si hubiera una sola respuesta, que sea la
solucin. Las preguntas que empiezan con qu o
cmo son, por lo general, las ms poderosas y efec-
tivas. Hay que evaluar hasta qu punto las usamos.
r Preguntas retricas que pueden implicar un juicio o
una opinin del coach. Por ejemplo: realmente va a
desaprovechar esa oportunidad?, no te gustara lle-
varte mejor con tu jefe? o en qu estaba pensando
cuando tom esa decisin?. Hay formas ms efectivas
de preguntar, por ejemplo: mencionaste algo con re-
lacin a Qu ms se te ocurre que puede haber sobre
el tema? o cules seran las ventajas y las desventajas
de tomar esa decisin?. En estos casos es importante,
en primer lugar, darnos cuenta de lo que nos est pa-
sando, revisar los juicios que tenemos acerca de nues-
tro cliente y pensar qu podemos hacer al respecto.
r Preguntas que son interpretaciones encubiertas. Por
ejemplo: cunto hace que odias tu trabajo?. Tal
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vez el cliente nos diga yo no odio mi trabajo. Si no


sabemos con exactitud si el cliente odia, no le gus-
ta o ama su trabajo, este es un juicio nuestro. Solo
sabemos lo que nos dijo. Una solucin es usar sus
propias palabras. Si el cliente dijo me siento frus-
trado..., no interpretar y preguntar, por ejemplo,
cunto hace que se siente frustrado en esta activi-
dad?, sino qu lo hace sentirse frustrado?. Otro
ejemplo: ests muy enojado?, se puede cambiar
por cmo te ests sintiendo?. Si ya hicimos esa
pregunta, se puede corregir ampliando el abanico
de posibilidades, por ejemplo con ests enojado...
triste...? Cmo ests?.

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r Preguntas que empiecen con por qu...?, que


pueden llevar a una actitud defensiva del cliente,
a justificarse o a resistirse a la sesin. Por ejemplo,
por qu hizo eso? o por qu dej el trabajo?, se
puede modificar: qu factores lo llevaron a dejar
su trabajo?. Tambin el por qu...? puede remitir
a causas pasadas o histricas, y a tratar de encontrar
una causalidad lineal de los acontecimientos.
r Interrumpir, o hacer comentarios mientras el cliente
no termin de hablar. Continuar hablando, aunque
el cliente intente interrumpir al coach o cuando am-
bos comienzan a hablar simultneamente. Terminar
la frase o el pensamiento del cliente. La solucin
podra ser contar hasta dos antes de hablar, y si el
cliente finaliz, tambin contar hasta dos, para ver
si no contina.
r Ser tmidos o reacios a interrumpir. Es lo opuesto
a lo anterior. Dejar que el cliente se explaye duran-
te largo tiempo y que se vaya por las ramas, en vez
de ayudarlo a focalizarse en el tema. Una excesiva
cantidad de detalles puede confundir y dificultar la
conversacin. Esto suele suceder con coaches que
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recin se inician en la profesin. La funcin del


coach es asegurarse de que la conversacin vaya en
la direccin elegida por el cliente, y pedir permiso
para focalizar la sesin, si es necesario. Por ejemplo:
Hubo algo que capt mi atencin hace un rato y
que fue... Le importara si lo interrumpo y volvemos
a ese punto?.

John Miller, en su libro The Question behind the Question


(Las preguntas detrs de las preguntas), propone buscar tres
elementos para preguntar en forma efectiva. Sugiere em-
pezar con qu o cmo en lugar de por qu, quin o
cundo; incluir el yo en lugar del t, nosotros o ellos,

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como una forma de hacernos responsables de la situacin


(por ejemplo: en lugar de es difcil guardar un secreto...,
decir a m me cuesta guardar un secreto...), y focalizarnos
en una accin.
El libro de Marilee Goldberg Change Your Questions, Change
Your Life (Cambia tus preguntas, cambia tu vida) se basa en
algunas ideas de John Miller. Plantea que nuestros pensa-
mientos, en general, ocurren como respuesta a todas las
preguntas que nos hacemos. Si prestamos atencin a cmo
pensamos, nos vamos a dar cuenta de que los pensamientos
son respuestas a preguntas internas, que pueden crear nue-
vas posibilidades y perspectivas en nuestra vida.
Goldberg diferencia dos tipos de preguntas. Las de
aprendiz y las de juez. Las tpicas de juez son qu est
mal?, de quin es la culpa?, cmo puedo probar que
tengo razn?, por qu me pasa esto a m?. Son pregun-
tas reactivas, y es normal que las formulemos, pero, en la
medida en que las podamos reemplazar por las de apren-
diz conseguiremos mayor efectividad y ms bienestar en
nuestra vida. El aprendiz se pregunta qu puedo hacer
en esta situacin?, qu puedo hacer para que suceda lo
que quiero conseguir?, de qu soy responsable?, qu
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quiero aprender?, qu es posible?.


Segn Goldberg, si aceptamos al juez, pero lo reco-
nocemos y lo dejamos ir para formularnos preguntas de
aprendices, creamos nuevas posibilidades. El concepto es
bastante poderoso para nuestro trabajo de coaching. Cuan-
do los clientes prefieren las preguntas de juez, antes que
las de aprendiz, quizs estn experimentando negatividad,
frustracin y falta de efectividad.
Las preguntas poderosas pueden producir exclamacio-
nes, como, por ejemplo, ah!; o una respuesta como qu
interesante lo que me preguntas, nunca se me haba ocu-
rrido, nunca me hicieron esa pregunta, o a partir de lo
que me preguntaste, me di cuenta de.

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Por ejemplo:9
Si exploramos ms profundo, qu juicios crees que
pueda llegar a estar teniendo la gente de ti y te hacen tener
estos pensamientos?
Qu juicios? No es fcil la pregunta. No s, siento que,
tal vez, puedan pensar: Por qu me va a cobrar tanto?, Por
qu le voy a pagar tanto por este servicio? o pienso que, tal
vez, digan: Gustavo se abusa de m por la relacin que tene-
mos. Aunque ellos saben que el servicio que ofrezco lo vale.
Pero esa relacin que tengo con la persona me hace sentir que
no est bien lo que estoy pidiendo. Es algo muy molesto para
m, pero que, racionalmente, cuando lo planteo ahora, como
hago contigo, me parece hasta una locura, porque no es que
estoy pidiendo algo totalmente exorbitante, sino que son valo-
res que se manejan en el mercado. Pero esa relacin creo que,
por lo menos lo siento as ahora, es lo que ms me afecta.
Qu otros juicios pueden estar presentes cuando em-
piezas a explorar y a identificar qu es lo que puede estar
pensando la gente con la que tienes una relacin que quie-
res preservar? Uno dijiste: Se est abusando o Gustavo se
va a abusar de m. Qu otro juicio puede haber?
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S, otro que me surge ahora que me dices esto es: Y,


pero, si eres mi amigo, o te conozco, me vas a cobrar esto?.
Eso puede ser que tambin est apareciendo.
Las preguntas poderosas nos ponen en un lugar dife-
rente. Es importante estar atentos a la forma de preguntar y
al vocabulario que elegimos. Por ejemplo, es diferente pre-
guntar cuando logres tu objetivo?, a decir si lograras
tu objetivo?. Esta segunda pregunta estara poniendo en
duda la posibilidad de transformacin.
Un ejercicio que sugerimos hacer en el entrenamien-
to de coaching es grabar una sesin, pidiendo permiso al
9. La sesin con Gustavo, completa, se encuentra en el Apndice correspon-
diente.

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cliente para hacerlo, escribir todas las preguntas que se hi-


cieron y evaluar cules fueron poderosas, y cules no.

Diferentes niveles de competencia

Un coach principiante hace preguntas que siguen la agen-


da del cliente, pero suelen buscar informacin concreta,
responden a frmulas preestablecidas y, a veces, conducen,
o tienen una respuesta correcta anticipada por el coach.
Por lo general, las preguntas estn encaminadas a resolver
el problema del cliente con la mayor rapidez posible.
En el nivel de coach profesional, las preguntas siguen
la agenda del cliente y, por lo general, van destinadas a ob-
tener informacin y no se quedan en lo superficial. Buscan
una solucin al problema presentado, pero pueden res-
ponder ms a la agenda que al cliente (se refieren al qu
hacer en lugar de a quin est siendo el cliente en esa
situacin). Las preguntas tienden a utilizar la terminologa
del coaching, en vez de utilizar y explorar el lenguaje del
cliente. Ocasionalmente, se formularn preguntas directri-
ces. El coach profesional tiende a hacer preguntas con las
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que el cliente se sienta cmodo.


En el nivel de master, el coach hace preguntas evocado-
ras, que responden plenamente a las inquietudes actuales
del cliente, y que requieren que piense profundamente, o
que cambie su estado de razonamiento. El coach utiliza el
lenguaje y el estilo de aprendizaje del cliente para elabo-
rar las preguntas, se basa totalmente en la curiosidad y no
hace preguntas cuyas respuestas ya conoce. Al master coach
no lo asusta que las preguntas hagan que l o el cliente se
sientan incmodos. Hace preguntas que obligan al cliente a
realizar una exploracin ms profunda, y lo ayudan a crear
el futuro, en lugar de centrarse en los dilemas del pasado o
del presente.

Goldvarg, Damin, and de Goldvarg, Norma Perel. Competencias de coaching aplicadas: con estndares internacionales,
Ediciones 95
GRANICA2012. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliotecaeansp/detail.action?docID=3208586.<br>Created from bibliotecaeansp on 2017-11-26 16
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Goldvarg, Damin, and de Goldvarg, Norma Perel. Competencias de coaching aplicadas: con estndares internacionales,
Ediciones Granica, 2012. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliotecaeansp/detail.action?docID=3208586.<br>Created from bibliotecaeansp on 2017-11-26 16