Materia PEP II LIDERAZGO

Estilos gerenciales
Se refiere al estilo de patrones de conducta que toma el gerente para planificar, organizar,
motivar y controlar. Se refiere hasta que grado el gerente:

Escucha
Fija metas
Toma un plan de accin
Dirige
Retroalimenta positivamente
Premia y castiga
Desarrolla a los empleados
Establece relaciones personales con los empleados

El estilo gerencial ocupado por cada gerente, est en funcin de:

a) Las caractersticas principales del individuo (Valores, personalidad, motivacin)

b) Los valores entregados por mentores anteriores
c) Los valores entregados por la empresa
d) Las situaciones gerenciales presenciales y las caractersticas con las personas que le
rodean mientras trabaja.

Los estilos gerenciales son

Coercitivo
Directivo
Afiliativo
Democrtico
Imitativo
Educador-Orientador

Estos estilos gerenciales no pueden considerarse correctos o incorrectos.

A partir de esto, se define que el estilo gerencial mas efectivo depender de: la tarea que se
va a ejercer, las personas con la que se trabajar y la situacin en que se encuentra envuelto.

Los gerentes efectivos antes de tomar accin, consideran en primer lugar la situacin en que
se encuentran (observar). Entonces toman en cuenta los siguientes aspectos:

La naturaleza y experiencia de los empleados

Las fortalezas y debilidades de los empleados
La naturaleza y complejidad de la tarea a realizar
La presin del tiempo en que se debe ejecutar
El riesgo asociado
Los recursos disponibles

A partir de ello, los puntos crticos para la efectividad del estilo gerencial dependern de la
capacidad para diagnosticar la situacin en que se encuentran y el uso de todo el abanico de
los estilos gerenciales (en vez de usar solamente uno o dos estilos para manejar todas las
situaciones).

Estilo coercitivo (hgalo como se lo dije)

El objetivo de este estilo gerencial es dar cumplimiento inmediato a una labor

Las caractersticas de este estilo son:

Dar ms instrucciones que direccin, diciendole a los empleados que hacer, sin
dejarlos escuchar ni permitir que estos realicen algn aporte
Espera el cumplimiento y obediencia inmediata por parte de los empleados
Lleva un control estricto de la situacin
Retroalimenta negativamente y corrige para enfatizar lo que se est haciendo mal
Motiva indicando las consecuencias negativas del incumplimiento de estas labores.

Este estilo tiene mayor efectividad cuando:

Se requieren tareas sencillas

Se encuentra en momento de crisis, los empleados cuentan con una baja experiencia
y necesitan direcciones claras, el gerente cuenta con mayor informacin
 Cuando el incumplimiento de las instrucciones genera problemas graves en la
empresa
Para el caso de empleados problema, y ya todas las instrucciones anteriores no han
podido resultar y la nica alternativa es un mejoramiento del desempeo y un termino
del contrato

Este estilo tiene menor efectividad cuando:

Se ha adoptado este estilo durante mucho tiempo y los empleados tienden a rebelarse
Cuando se aplica a tareas que no son simples, y requieren un alto grado de atencin,
ya que son altamente complejas
Cuando los empleados pueden realizar las tareas por si solos y no necesitan a alguien
supervisandolos continuamente.

Estilo directivo (firme, pero justo)

El objetivo de este estilo es generar un sentido de direccin y influir sobre otros para que lo
sigan.

Las caractersticas de este estilo son:

El gerente asume la responsabilidad de desarrollar y articular una clara visin y

direccin de la organizacin
El gerente da su perspectiva de la visin y da a conocer la mejor forma de lograrla.
Considera que vender la visin es parte clave de la organizacin
Persuade a los empleados explicandoles el porque de la visin en trminos del Largo
plazo de la empresa
Fija estandares y monitorea el desempeo desde un punto de vista de una visin
amplia
Usa una retroalimentacin positiva y negativa en forma equilibrada para mejorar la
motivacin

Este estilo tiene mayor efectividad cuando:

Los empleados no tienen una visin clara de lo que se requiere en la empresa, y

necesitan una ayuda activa por parte del gerente
 El gerente es percibido como experto
Cuando se requiere una nueva Vision y nuevos estandares claros

Tienen menor grado de efectividad cuando:

El gerente es percibido con poca credibilidad

Se requieren equipos autogerenciados y una toma de decisiones participativa
Los empleados cuentan con un alto grado de conocimiento, iguales o superiores al
del gerente

Estilo Afiliativo (Las personas primero)

El objetivo de este estilo es evitar conflictos entre los empleados y entre el gerente y los
empleados

Se preocupa de mantener relaciones amistosas entre los compaeros

Se preocupa de las necesidades emocionales de sus empleados y pares, antes que el
desempeo laboral
Se preocupa ms de la felicidad de sus empleados
Retroalimenta positivamente las caractersticas personales, tanto como el desempeo
laboral. Evita las confrontaciones con respecto al desempeo.

Este estilo tiene mayor grado de efectividad cuando

Es parte de un repertorio que involucra a los estilos directivo, democrtico y

educador-orientador.
Cuando las tareas son rutinarias
Cuando se encuentras personas diversas y se requiere trabajar de manera conjunta y
eficazmente
Cuando se trata de algo personal

Tiene menor grado de efectividad cuando:

El desempeo de los empleados no es el adecuado

Los empleados no estn interesados en generar una amistad con los gerentes y sus pares
En pocas de crisis.
Estilo democrtico (Gestin participativa)
El objetivo de este estilo es generar compromisos y participacin entre los empleados y
generar nuevas ideas

Las caractersticas de este estilo son:

El gerente confa en la capacidad de sus empleados

Invita a los empleados a tomar decisiones
El gerente adopta la decisin aceptada por consenso
Escucha a sus empleados
Premia el buen desempeo (rara vez castiga).

Tiene mayor grado de efectividad cuando:

Los empleados son competentes

Los Empleados requieren organizarse
El gerente no tiene una clara visin de lo que se requiere realizar
Se requiere redifinir el como, despus que el gerente ya haya usado el estilo
directivo.

Tiene menor grado de efectividad cuando:

Se est en poca de crisis (Se requiere una accin inmediata).

Los empleados son incompetentes.

Estilo Imitativo (Espera la autodireccin)

El objetivo de este estilo es realizar tareas de acuerdo a una alta exigencia

Las caractersticas de este estilo gerencial son las siguientes:

Lidera con el ejemplo

Tiene aprensin para delegar una tarea, si encuentra que un empleado no puede
realizarla
Quita responsabilidades a los empleados si estos no la pueden realizar
No tiene compasin si algn empleado no puede realizar alguna tarea
 Tiene instrucciones detalladas frente a una dificultada, haciendo que lo empleados no
puedan desarrollarse
Se coordina solamente si se requiere tomar una accin inmediata

Este estilo tiene un alto grado de efectividad cuando:

Los empleados tienen una gran motivacin, competencias y conocen bien su

trabajo.
Si los trabajadores se saben corordinar independientemente
Para tener resultados rapidos
Cuando se requiere tener empleados similares al gerente

Este estilo tiene un bajo grado de efectividad cuando

El gerente no puede desarrollar todo su trabajo

Los empleados necesitan ayuda para desarrollarse

Estilo educador-orientador (desarrollo a largo plazo)

El objetivo de este estilo es educar y orientar a los empleados en el largo plazo. Este desarrolla
las fortalezas especficas de los empleados para el futuro.

Las caractersticas de este estilo son:

Identifica las fortalezas y debilidades especificas de los empleados de acuerdo a sus

aspiraciones.
Le da a fijar metas con los empleados a largo plazo
Llega a acuerdos con los empleados
Da instrucciones constantemente (explicando sus principios) y retroalimenta a los
empleados, dando a conocer sus errores, para facilitar el desarrollo de estos.
Puede aceptar bajos estandares de los empleados en tareas inmediatas, con el fin de
obtener un desarrollo a largo plazo.

Tienen mayor grado de efectividad cuando:

Los empleados reconoces que tienen una discrepancia entre el nivel actual de
desempeo y el nivel que quisieran tener.
 Los empleados se encuentran motivados en tener una iniciativa, desean sobresalir
siendo innovadores y tener un desarrollo profesional.

Tienen menor grado de efectividad cuando

El gerente no es un experto o no tiene la experiencia necesaria

En pocas de crisis
Los empleados requieren mucha atencin y retroalimentacin.

Motivaciones Dominantes de los gerentes

Logro
El gerente con esta motivacin disfruta probndose a si mismo en funcin de un estndar de
excelencia y mejorando el desempeo. En periodos de baja presin, el gerente toma un estilo imitativo
e intenta hacer la tarea de manera personal, mientras que en un periodo de alta presin, el gerente
toma un estilo ms bien coercitivo e instruye a los otros a hacer la tarea de manera correcta.

Filiacion
El gerente con este motivo dominante disfruta de estar en relaciones amistosas. En baja
presin, el estilo que predomina es el afiliativo. En periodos de alta presin, agrupa a las
personas para que estos trabajen de manera colectiva (estilo democrtico).

Poder
Personalizado (pod-p)
El gerente disfruta ser percibido como una persona fuerte. A una alta presin, el estilo que
adopta es el coercitivo y a una baja presin, el estilo es directivo.

Socializado (pod-S)
El gerente disfruta que las otras personas se sientan felices y capaces. En baja presio el estilo
que adoptan es el educador orientado, mientras que en alta presin el estilo que adoptan es el
Directivo, para hacer avanzar a la empresa hacia un objetivo comn.

Motivaciones que despiertan en los empleados

Si el estilo es coercitivo, despertara en el empleado la motivacin de poder y actitudes
defensivas.
Si el estilo es directivo, despertara en el empleado las motivaciones de logro y poder.

Si el estilo es afiliativo, puede generar dos posibles respuestas. En empleados puede despertar
la afiliacin si estos tienen una motivacin fuertemente afiliativa. En el otro caso puede
despertar motivaciones de poder y logro, ya que pueden sentirse frustrados por la falta de
logro.

Si el gerente adopta un estilo democrtico, despertara en los empleados la motivacin que

tengan ms predomnate

Si el estilo es imitativo, puede despertar el logro o poder en los empleados, dependiendo de

que estilo tengan mas predominante.

Si el gerente toma una postura de educador-orientador, los empleados pueden despertar el

logro y poder socializado, adems del afiliativo. Puede resultar difcil para empleados con un
alto poder personalizad y baja en logro, ya que responden al a mi no me mandan, lo que
resultara forzoso identificar al gerente el nivel actual y el que desea lograr.

Motivacion que despierta

Motivacion dominante Nivel de Estilo gerencial
en el empleado
del gerente presion
Alta Coercitivo poder
Logro
Baja imitativo Logro o poder
Alta Democrtico Motivo dominante
Filiacion
Baja afiliativo filiacin
Alta Coercitivo poder
Poder personalizado
Baja directivo poder o logro
Alta directivo poder o logro
Poder socializado
Baja Educador orientador Motivo dominante

Inteligencia emocional
Si bien existen destrezas que son importantes para el liderazgo (firmeza, visin, inteligencia),
estas no son suficientes para tener xito. Los buenos lideres se distinguen por tener una alta
inteligencia emocional, estas caractersticas son, autoconciencia, autoregulacion, habilidades
sociales, motivacin y empata.
Una persona con alta inteligencia emocional se distingue de otros lideres, ya que puede
trabajar con otros de manera efectiva y puede liderar el cambio.

La inteligencia emocional entonces se relacin con el alto desempeo, dado la gran

importancia que esta tiene en las empresas (estudio realizado).

Autoconciencia
Significa tener una profunda comprensin de las emociones, fortalezas, debilidades,
necesidades y motivaciones propias.

Las caractersticas de este hecho son:

No son confiadas, ni extremadamente criticas

Tienne sed constructiva
Planifican con antelacin
Demuestran sus emociones abiertamente, sabiendo el impacto que estas tienen en su
entorno.
Transforman su enojo en algo constructivo.
Tienen sinceridad para admitir el fracaso.
Saben cuando pedir ayuda
Tienen capacidad para autoevaluarse de manera realista

Autorregulacin
Es el componente de la inteligencia emocional que nos libera de nuestros sentimientos.

Las caractersticas principales son:

Controlan sus impulsos

Crean un clima de confianza
Se adaptan bien a los cambios
Son propensas a la reflexin y a la contemplacin
Dominan sus sentimientos e impulsos
Son integros
La importancia de la autorregulacin en el liderazgo es que no es solo una virtud a nivel
personal, sino mas bien es una fortaleza a nivel organizacional.

La motivacin
Si algo distingue a los buenos lideres, es su capacidad para lograr metas mas alla de las
contempladas por la organizacin. Las personas con potencial para liderazgo se sienten
motivadas para lograr el exito simplemente por lograrlo. Estas personas tienen la
particularidad de amar su trabajo.

Estas personas se sienten impulsadas al logro, y siempre elevan la vara de desempeo.

Los ejecutivos que intentan identificar una alta motivacin entre sus empleados pueden tener
una ultima evidencia: compromiso con la organizacin