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UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL

DIRECCIN GENERAL DE POSGRADOS

DIRECCIN GENERAL DE POSGRADOS.

MAESTRA EN GESTION DEL


TALENTO HUMANO

GUA DE ESTUDIO

MATERIA: GESTION DEL TALENTO HUMANO


POR COMPETENCIAS II.

PROFESOR: JUAN SANTAMARIA ROBLES

Febrero/ 2011
UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL
DIRECCIN GENERAL DE POSGRADOS

I. DEFINICIN

La gua de estudio se define como el principal instrumento de comunicacin entre el


profesor y el estudiante en la modalidad de estudios a distancia o semipresencial,
en donde se estructuran los contenidos y se disean las actividades de aprendizaje
requeridas para lograr los objetivos educativos de un curso en particular.

II. ESTRUCTURA DE LA GUA DE ESTUDIO

La gua de estudio de una materia a distancia o semipresencial tiene la siguiente


estructura:

Cartula (Anexo 1)
Datos de identificacin del curso
Objetivos del curso
Bibliografa y material del curso
Estrategias de estudio
Temario del curso
Gua de estudio por unidad
Cronograma del curso
Cdigo de tica de la materia
Evaluacin
Tutoras
Resumen de la hoja de vida del Docente.

CARTULA

La cartula de la gua se la realizar utilizando el formato que se indica en el Anexo


1.

DATOS DE IDENTIFICACIN DEL CURSO

Va la siguiente informacin:

Programa:
Nombre de la materia: Gestin del Talento
Humano por Competencias II.
Cdigo:
Pre-requisitos:
Carga # de horas de estudio individual: 32 horas
acadmica # de horas de tutora:
# de horas presenciales: 16
# total de horas: 48
# de crditos: 2
Nombre del Profesor/Tutor: Juan Santamara
Robles
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Telfonos de contacto: 2346096; 098749884


Direccin de correo electrnico:
serhconsul@hotmail.com
Horario de tutoras semanales: No aplica
Lugar de tutoras semanales: No aplica
Horario de clases semanales: V 18:30 a 22:00
S 8:00 A 13:30
Lugar de clases semanales: Campus matriz

En ste punto se incluir tambin:

INTRODUCCIN AL CURSO:

Estimados participantes, quiero darles la ms cordial bienvenida al Mdulo de


Estudio de Gestin del Talento Humano por Competencias II. A travs de las
horas que tenemos asignadas iremos de una manera progresiva analizando la
esencia de la validez de aplicacin de las competencias en las
organizaciones, y concretamente en los diferentes subsistemas de Recursos
Humanos. El tema que nos ha correspondido, es realmente un tema de
mucha trascendencia y de actualidad en las organizaciones sean pblicas o
privadas, vital para quien desea ser un gestor efectivo en esta dura misin
que tenemos al frente del recurso ms preciado que tiene toda organizacin.
el humano. Considero que ser un espacio de mutuo aprendizaje en l
volcaremos todos los aspectos tericos, toda la experiencia prctica y las
lecciones aprendidas producto de la cotidianidad profesional en este campo.

OBJETIVOS DEL CURSO

GENERAL

Que el estudiante comprenda a la gestin por competencias como un


enfoque totalmente humanista de la administracin del recurso humano, que
integra a sus sistemas en uno solo que es la gestin por competencias
laborales, brindando la oportunidad al recurso humano de transformarse en
el soporte estratgico de la organizacin.

ESPECIFICOS

Delimitar el mbito de las competencias laborales


Determinar el impacto de la gestin por competencias en la productividad de
la organizacin
Disear una metodologa para la construccin de los perfiles de
competencias que adapte a las necesidades especficas de la organizacin.
Que el participante est en capacidad de afrontar con solvencia un proyecto
integral de la Gestin de Recursos Humanos por competencias.
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Que el participante se convierta en un agente de cambio en la


gestin del Talento Humano en su organizacin.

BIBLIOGRAFA

En el desarrollo de los temas de la gua de estudio, al final de cada apartado se


especifica cual fue la fuente principal de anlisis o de informacin, al ser as esa sera
la bibliografa primaria.

Complementariamente, he podido rescatar de los diferentes temas tratados


Bibliografa complementaria, a sta se debera agregar, la que el participante pueda
conseguir en su proceso de estudio.

REFERENCIA BIBLIOGRAFICA RELACIONAL

1. Pinto Villatoro, Roberto: Planeacin estratgica de Capacitacin, McGRAW-HILL,


Mxico
11. Juan Blake, Oscar; Necesidades de Capacitacin, ediciones MACCHI, 2000.
Buenos Aires- Argentina
12. JOS CARLOS JARAMILLO (1992) "Direccin Estratgica". Segunda Edicin Mc
Graw-Hill de Management.
13. GEORGE A. STEINER (1998). "Planificacin Estratgica, Lo que Todo Director
debe Saber". Vigsima Tercera Reimpresin. Editorial CECSA
14. ITESM: Administracin por directrices. Pg.92.
15. BARKER, Joel. El poder de una visin (Pelcula). Peafiel. Guadalajara, Jal. 1990.
16. GOODSTEIN, Leonard. Appled Strategic Planning. McGraw Hill, Estados Unidos,
1991. Pg.3.
17. El poder de una visin (Pelcula). Peafiel. Guadalajara, Jal.1990.
18. Goodstein Leonard D., Nolan Timothy M., Pfeiffer J. William; Planeacin
Estratgica Aplicada, Ediciones McGraw Hill, Inc. 1999. Colombia.
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MATERIAL DEL CURSO

INDICE MODULO II.

FILOSOFIA CONCEPTUAL Y DE APLICACIN DE GESTION DEL TALENTO HUMANO


BAJO EN EFOQUE DE COMPETENCIAS II

V. DOCTRINA Y DISEO DE LOS SISTEMAS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE


PERSONAL BASADO EN COMPETENCIAS.

5.1 IDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS PARA UN PROCESO DE SELECCIN.


5.2 MEDIOS PARA LA SELECCIN
5.3. ETAPAS DE LA SELECCIN

5.3.1. Informacin Biogrfica


5.3.2. Exmenes
5.3.3. Entrevistas por Competencias- BEI (Behavioral Event Interview).
5.3.3.1. Caractersticas de la B.E.I.
5.3.3.2. Fases de la entrevista: (Ejercicio prctico sobre BEI).

5.3.4. Test Psicolgicos.


5.3.5. Otras Tcnicas de Seleccin

5.4. Brechas en el perfil y los candidatos


5.4.1. Deteccin de brechas de competencias.
5.4..2. Informes finales brechas en perfiles de competencias

VI. LA PLANIFICACION ESTRATEGICA COMO CRITERIO PARA LA PLANIFICACION


DE LA CAPACITACIN.

6.1. La formacin y el desarrollo basado en competencias


6.2. La Planificacin Estratgica
6.2.1. Conceptos
6.2.2. Niveles de la Planificacin.
6.2.3. Proceso de la Planificacin Estratgica y sus elementos

VII. LA PLANIFICACION TACTICA Y OPERATIVA APLICADA A LA CAPACITACIN.

7.1. Diagnstico de las Necesidades de Capacitacin (DNC)


7.2. Planteamiento y mbito del estudio para el DNC
7.3. Mtodos para realizar el DNC
7.4. Formatos bsicos para aplicar el DNC
7.5. Programas de Capacitacin.
7.6. Modalidades de desarrollo y mejora del nivel de competencias
7.7. Fases de aplicacin de un programa de desarrollo
7.8. Impacto que proporciona el desarrollo en la empresa
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VIII. EVALUACIN DEL DESEMPEO POR COMPETENCIAS

8.1. Tcnicas para la evaluacin de competencias


8.1.1. Tcnicas basadas en el anlisis de la experiencia prctica
8.1.2. Tcnicas basadas en caractersticas y experiencias de los sujetos
8.1.3. Tcnicas basadas en valoraciones

8.2. Dificultades para la evaluacin de competencias

IX. PLANES SALARIALES Y EVALUACIN DEL DESEMPEO Y POTENCIAL POR


COMPETENCIAS

9.1. Remuneracin por competencias


9.2. Fuentes de informacin sobre el mercado de salarios
9..2.1. Encuestas salariales
9.2.2. Firmas similares
9.2.3. Candidatos para un puesto

9.3. Remuneraciones variables. Tipos


9.3.1. Salarios a destajo:
9.3.2. Comisiones
9.3.3. Bonos o incentivos a corto plazo
9.3.4. Salarios con una parte a riesgo
9.3.5. Participacin en las utilidades:

X. LA VALORACIN DEL POTENCIAL, ELEMENTO DE LA GESTIN ESTRATGICA

10.1 Pasos para el desarrollo de la valoracin del potencial


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Relacin de Tablas Mdulo II

Tabla 14. Esquema de actuacin del panel de expertos


Tabla 15. Conductas a desarrollar vs Perfil Deseado
Tabla 16. Conceptos Bsicos de los niveles de planificacin
Tabla 17. Tipos de objetivos en la Capacitacin
Tabla 18. Elementos de la planificacin de la Capacitacin.
Tabla 19. Pasos a seguir en la planificacin estratgica de la capacitacin (diez pasos)
Tabla 20. Clasificacin de los puestos en la Organizacin
Tabla 21. Formato DNC en base a problemas.
Tabla 22. Formato DNC con base en el desempeo
Tabla 23. Formato DNC con base en multihabilidades
Tabla 24. Tcnicas para la evaluacin de competencias laborales
Tabla 25. Lista de verificacin para evaluar la competencia desarrollo de personas
Tabla 26. Escalas para evaluar la competencia de trabajo en grupo
Tabla 27. Registro de incidentes crticos, competencia el trato con los usuarios
Tabla 28. Fases, instrumentos y contenido en una experiencia de balance de
competencias
Tabla 29. Beneficios de la valoracin de 360
Tabla 30. Esencia de la remuneracin por resultados y por capacidades.

Relacin de Figuras Mdulo II

Figura 3. Informe de brecha de competencias


Figura 4. Grfico de distribucin de brechas de competencias
Figura 5. Procesos incluidos en la Gestin del Desempeo
Figura 5. Evaluacin 360 grados (potenciales evaluadores)
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FILOSOFIA CONCEPTUAL Y DE APLICACIN DE LA GESTION DEL TALENTO


HUMANO BAJO EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS II

Nota inicial: El presente documento en su contenido, es producto de un ejercicio acadmico


de lectura, investigacin, compilacin, anlisis y sntesis de los diferentes temas que abarca
la Gestin del Talento Humano basado en competencias. No pretende ser taxativamente la
ltima palabra, sino por el contrario un documento bsico gua que pueda ser enriquecido
con los aportes de quienes puedan ser sus lectores. Su validez est en que en la forma que
est desarrollado permite trazar un camino taxonmico en la comprensin de la temtica
tratada. Este documento es la continuacin del documento 1. (ver mdulo anterior).

V. DOCTRINA Y DISEO DE LOS SISTEMAS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN


DE PERSONAL BASADO EN COMPETENCIAS.

Un sistema de seleccin para resultar eficaz debe poseer determinadas caractersticas:

1. La identificacin adecuada de quin entre los solicitantes se adapta ms al puesto


y ofrece la capacidad de desempeo en el puesto que la organizacin necesita para
alcanzar sus objetivos.

2. No tener sesgo de ninguna naturaleza (sexo, raza, defectos fsicos, religin, etc.).

3. Relacin buena en cuanto al coste/eficacia de modo que el tiempo y recursos


queden justificados por la calidad.

Estas expectativas se pueden conseguir fcilmente mediante el cuidadoso diseo e


implantacin de un sistema de seleccin y contratacin basado en competencias, ya que
primero se investigan las competencias necesarias para conseguir un desempeo
superior en el puesto a cubrir; lo que garantiza que este sistema basado en
competencias busque candidatos con caractersticas que permitan conseguir
buenos resultados. Adems, debido a que las competencias identificadas son slo
aquellas que tienen un impacto real sobre el rendimiento en el puesto de trabajo
(rendimiento superior),esto disminuye los sesgos tradicionales, y garantiza la relacin
costo/beneficio.

5.1 IDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS PARA UN PROCESO DE SELECCIN.

Antes de seleccionar a una persona para un puesto de trabajo se deben determinar con
precisin las cualidades que se han de buscar en el candidato.

Tradicionalmente esto se ha llevado mediante un proceso denominado anlisis de puestos,


en ste se estudia con el mximo detalle el contenido del puesto, y, las cualidades
personales necesarias para desempearlo, se deducen de las exigencias que se
demandan al ocupante del puesto. Puntos dbiles de este enfoque est en que esa
relacin de deduccin entre lo que el puesto exige y las cualidades personales, se basa
normalmente en la experiencia del analista del puesto as como en cualquier conexin
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empricamente demostrada. De otra parte resulta muy difcil identificar cules son las
cualidades para conseguir un desempeo superior y cules para un desempeo aceptable.

En el sistema por competencias, la tcnica no se centra en el contenido del puesto, sino en


la elaboracin de una clara especificacin de que es lo que el puesto debe producir como
resultado, su output. Dicho en otras palabras, el rendimiento en el puesto. Entonces toca
responder a una pregunta muy sencilla. Cules son los criterios de desempeo que
deberamos utilizar para evaluar al nuevo ocupante de este puesto con el fin de
determinar si hemos contratado o no a la persona adecuada?

Ej.
En un puesto de produccin el principal criterio sera producir una cantidad x con una
calidad z.
En un puesto de servicio, ofrecer respuestas/soluciones eficaces a las necesidades /
problemas de los clientes.
En un puesto de ventas, vender el producto x utilizando un tiempo t.
En un puesto de directores, dirigir un grupo de personas que consigan un nivel de
productividad b.
En un puesto de alto nivel de direccin, lograr los resultados de la planificacin, con
estrategias de mnimo costo.

Es preciso puntualizar que si la organizacin no tiene una visin ntida de lo que debe
pedir a sus trabajadores en lo tocante a su desempeo, entonces no habr una clara
diana a la que apuntar en el momento de intentar encontrar personas nuevas que sean
capaces de ofrecer un desempeo que permita a la organizacin conseguir sus objetivos

La manera ms eficaz para obtener una fotografa completa de los CRITERIOS DE


DESEMPEO REQUERIDOS PARA UN PUESTOS DE TRABAJO es la de convocar una
reunin conocida como panel de expertos. Esta reunin se utiliza para emplazar al
puesto en el contexto global de la organizacin y para obtener una visin clara de cuales
son los principales resultados del puesto, as como de la forma en que dichos resultados
influyen en el cumplimiento de los roles de otros miembros de la organizacin. Esos
outputs se refieren no slo a niveles de productividad sino tambin a estndares de
calidad, comportamientos, etc.

En la conformacin del PANEL DE EXPERTOS, participarn un grupo de directores


especialistas en recursos humanos con buenos conocimientos sobre el tema y varios
empleados de alto nivel, especialistas en diversos puestos de trabajo, con una clara visin
de futuro.

Una vez definidos los criterios de desempeo para el puesto a cubrir, el siguiente paso
consiste en identificar las cualidades personales que hay que buscar en los candidatos y
que permitirn al nuevo trabajador ofrecer los niveles de desempeo que la organizacin
necesita.

Para la aplicacin de esta tcnica, el panel de expertos podr identificar a un grupo de


ocupantes cuyo desempeo sea superior y a otro cuyo desempeo sea adecuado
pero claramente no superior. Trabajando con estos dos grupos, el analista puede
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identificar las caractersticas personales, rasgos, capacidades, y habilidades que se


traducen en competencias que dan lugar a un desempeo no slo aceptable, sino superior
y que por lo tanto, son las que habr que buscar al seleccionar nuevos ocupantes.

La tcnica ms apropiada para cumplir este propsito, se denomina BEI (Behavioral


Event Interview) que es la tcnica ms moderna, ms potente que se puede aplicar para
identificar competencias asociadas con un desempeo superior.

Tabla 14. Esquema de actuacin del panel de expertos


Panel de expertos Despus de efectuar un FODA se fijan de comn acuerdo las miras
y los retos para el futuro. Se llega a un acuerdo acerca de la
MISIN que han de cumplir los P.T.
Identifica Competencias y conductas requeridas de esas personas.
( inventario de competencias) en un puesto de trabajo.

Selecciona muestra Empleados que muestran ya las competencias y conductas que


representativa son necesarias segn los resultados del panel de expertos.
Realiza entrevistas de Sobre la conducta y actuacin de los empleados en la vida real.
incidentes (BEI) Se obtienen variados datos e informacin para la identificacin de
las competencias y unas descripciones muy concretas de las
conductas crticas de trabajo en situaciones especficas.
Anlisis de datos De las entrevistas, por contenidos, esto permite obtener una clara
comprensin y descripcin de las competencias que sern
posteriormente sern utilizadas de base para las aplicaciones de
RRHH.
Validacin Se las puede validar mediante una segunda BEI con un nuevo
grupo de personas y comprobar si las competencias identificadas
se relacionan efectivamente con la actuacin superior , tal como se
identific en el panel de expertos.
Planificacin de las Los modelos de competencias forman un buen ncleo en torno al
aplicaciones cual se puede crear un conjunto de polticas y tcnicas de recursos
humanos lgicamente interrelacionadas.
Informe Final Consolida todo lo actuado por el panel de expertos.

El resultado de la actuacin del PANEL DE EXPERTOS es una relacin detallada de las


competencias requeridas en el puesto analizado, distinguiendo entre las necesarias para
un desempeo adecuado y las requeridas para un desempeo superior.

Previo a conseguir un resultado de la reunin del panel de expertos se obtendrn las


siguientes informaciones parciales que servirn como punto de referencia:

Descripcin del puesto de trabajo = funciones actuales y futuras; resultados


esperados del puesto de trabajo; indicadores de gestin (criterios de medida de la
consecucin de resultados).

Informacin sobre el entorno de la empresa y su estrategia especificando


principales caractersticas del sector; estrategia de la empresa; factores claves del
xito.
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Cuando se de el caso que no se pueda realizar la entrevista con los ocupantes actuales,
hay otros medios que se pueden utilizar para identificar las competencias que se han de
buscar en el proceso de seleccin. Uno de los mtodos ms empleados de manera
alternativa son los resultados de una BASE de COMPETENCIAS denominadas genricas
(que se repiten frecuentemente en los puestos de trabajo). (fueron citadas en el mdulo
anterior).

5.2 MEDIOS PARA LA SELECCIN

Existen varios mtodos de reclutamiento, pero merece especial atencin dada su eficacia,
su rapidez, e incluso relativa economa- los anuncios de prensa y similares. Este mtodo
tambin se lo desarrolla de forma intensiva en el internet.

El anuncio en general, siempre debe considerar 3 elementos:

1. Lenguaje. Claro sencillo, no equvocos (centrar enfoque sobre el candidato no


sobre la empresa (excepcin en puestos directivos).

2. Estilo. Orden, disposicin de frases y prrafos.

3. Contenido. Cumplir con 2 funciones bsicas (informacin y selectividad).

Estos elementos deben obedecer a 4 objetivos fundamentales:

1. Atraer la atencin del lector


2. Suscitar inters por el contenido
3. Estimular el deseo de responder
4. Facilitar la accin de respuesta.

El anuncio no debe considerrselo como un mtodo de venta del puesto, sino que se lo
debe considerar como una primera etapa de la seleccin. Para ello se les proporciona
informacin precisa acerca del puesto y de las competencias exigidas.

5.3. ETAPAS DE LA SELECCIN

5.3.1. INFORMACIN BIOGRFICA (BIOINFORMACIN). Se la toma de los impresos


de solicitud; se refiere a la informacin de los aspirantes a cerca de sus experiencias
pasadas las que se puede utilizar para pronosticar competencias de los diversos
aspirantes. El examen de esta informacin es susceptible de una gran sistematizacin
hasta el extremo que se puede dar una puntuacin numrica en bioinformacin a cada
solicitante, puntuacin que se puede utilizar para predecir el xito futuro en el puesto de
trabajo.

Con este antecedente, los impresos de solicitud deben ser diseados teniendo en cuenta el
valor de prediccin de la bioinformacin. Por ejemplo. Buscamos competencias
motivacin por el logro; adaptacin a entornos geogrficos.
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5.3.2. EXMENES. Fase que nos permite comprobar la formacin del aspirante y
determinar si es idneo para el puesto que se necesita cubrir. Dependiendo de las
circunstancias se aplicarn exmenes tericos, prcticos y mixtos.

5.3.3 LA ENTREVISTA (BEI). Este tipo de entrevista se caracteriza por ser estructurada,
valora directamente si los candidatos poseen las competencias que figuran en el
modelo de seleccin. Esta tcnica conocida como la entrevista focalizada; consiste
en pedir al candidato que describa detalladamente experiencias relevantes de su
pasado. Mediante una tcnica estructurada de exploracin, el entrevistador busca
evidencia de que en esas experiencias del pasado, el candidato demuestra los
comportamientos asociados con alguna de las competencias de seleccin. La
entrevista focalizada es muy efectiva tanto en trminos de precisin de prediccin
como en trminos de coste/eficacia.

BEI, es una estrategia estructurada de exploracin que, mediante comportamientos


concretos que tuvieron lugar en el pasado, extrae competencias predictoras del xito en el
puesto.

La entrevista por competencias o B.E.I. busca los motivos, habilidades y conocimientos que
el candidato realmente tiene y utiliza. La mejor prediccin sobre si una persona demostrar
las competencias requeridas en un puesto es obtener evidencia de que esa persona ha
demostrado esas competencias de manera efectiva en el pasado.

5.3.3.1. Caractersticas de la B.E.I.

Utiliza una estrategia estructurada de exploracin (no una secuencia de preguntas).


Obtiene comportamientos concretos (acciones, pensamientos y sentimientos) que tuvieron
lugar en el pasado. Va ms all de lo que el entrevistado cree que hace. Logra averiguar lo
que de verdad hace (los motivos que guan la conducta). La entrevista se codifica, es
decir, se encaja cada una de las conductas descritas dentro de los distintos niveles de las
competencias.
Los protocolos de las BEI proporcionan abundantes datos e informacin para la
identificacin de las competencias y unas descripciones muy concretas de las conductas
crticas de trabajo en situaciones especficas. Por medio de esto, se puede hacer una
estimacin acerca de cundo, cmo, dnde adquirieron sus competencias clave.

En la entrevista de incidentes crticos el entrevistador a travs de una serie de preguntas


abiertas, pide al entrevistado le describa lo que hizo, dijo, pens y sinti durante una
experiencia concreta. El entrevistador debe invitar a los entrevistados a narrar las acciones
concretas, que tuvieron lugar en el pasado. De esta forma, logra obtener las experiencias
del entrevistado tal y como fueron y como l las vivi.

Con las entrevistas de incidentes crticos, no se permite a los entrevistados sacar


conclusiones sobre sus experiencias pasadas. Lo que interesa es averiguar los motivos,
habilidades y conocimientos que realmente tiene y usa el entrevistado.
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5.3.3.2. Fases de la entrevista:

5.3.3.2.1. PREPARACIN DE LA ENTREVISTA:

a) Conocimiento del Puesto y su entorno:


Revisin del puesto a estudiar (misin, finalidades, entorno).
Familiarizarse con las competencias y los indicadores del puesto.
Revisar C.V. del candidato (buscando indicadores).
Repaso de la lista de normas de codificacin.

b) Introduccin de aspectos psicosociales:


Atmsfera agradable (presentarse, mostrar cordialidad...).
Aclarar el objeto de la entrevista.
Comunicar estructura y distribucin del tiempo.
Explicar la parte dedicada a la entrevista de incidentes crticos.
Informar de la confidencialidad de la entrevista.
Obtener informacin acerca del entorno familiar, estilo de vida...

5.3.3.2.2. DESARROLLO DE LA ENTREVISTA:


Conseguir que el candidato se sienta confortable.
Intentar que el candidato empiece a facilitarnos datos especficos.
Buscar datos de contexto que ayuden a entender los incidentes.
Preguntas especficas relacionadas con cada competencia:
Al evaluar una determinada competencia, partimos de una pregunta abierta, por
ejemplo:
cunteme una ocasin en la que hizo algo nuevo o de manera diferente y que
origin una mejora en su puesto de trabajo, departamento o en la organizacin.
La pregunta est orientada a evaluar la competencia de innovacin del
entrevistado.

Como muchas veces el entrevistado suele brindar respuestas muy generales a una
pregunta abierta, o tiende a perderse describiendo comportamientos no relevantes, se
utiliza adems las siguientes preguntas:
- Qu hizo que llegase a esa situacin?
- Quines intervinieron?
- Qu pens en esa situacin?
- Cul era su papel?
- Qu hizo usted?
- Qu resultado se produjo?

Estas preguntas nos permiten obtener mayor informacin del entrevistado (sin sugerir
palabras o dirigir sus respuestas), de manera que no se pierda en generalizaciones y narre
lo que ocurri como l lo vivi, y as podamos obtener la mayor cantidad de informacin
relevante para un adecuado anlisis.
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5.3.3.2.2.1. Ejercicio prctico sobre BEI.

Definicin
Competencia:
es sensible hacia las necesidades y demandas de la empresa, siendo
consciente del conjunto de clientes potenciales que pudieran requerirse
Orientacin al actualmente o en el futuro, preocupndose por darles una satisfaccin
razonable con el menor coste posible, as como anticiparse a sus demandas.
Cliente Externo. Identifica ambas posiciones, propia y ajena, ante una negociacin, anticipando
sus necesidades y expectativas, identificando ventajas e inconvenientes,
alcanzando acuerdos satisfactorios para las dos partes.
Preguntas asociadas:
-
Recuerdas alguna ocasin en la que tuvieses alguna idea nueva, o cambiaste la metodologa, con
el objetivo de que el cliente estuviese ms satisfecho?
- Ha surgido alguna vez alguna problemtica con algn cliente? Cmo saliste del paso?
- Alguna vez has tenido que ponerte del lado (intereses, poltica interna, etc.) del cliente para poder
ofrecerle aquello que realmente necesita?
- Existe algn cliente que implique un proceso diferente?
- Recuerdas alguna ocasin en la que te fuese difcil convencer de tu postura al otro? Por qu?
- Ante el primer contacto con una empresa, qu consideras ms relevante para conocer las
necesidades del otro?
- Defina el concepto de atencin al cliente.
- Describa una situacin en la que haya tenido que trabajar duro para satisfacer el pedido de un
cliente.
- Qu hace para construir relaciones positivas con los clientes con los que interacta en el trabajo?
- Alguna vez ha tenido una sensacin de impaciencia y frustracin tratando con clientes? Cmo
la ha manejado?
- Cunteme un caso donde las necesidades de un cliente no pudieron ser solucionadas por los
procedimientos habituales de la compaa.
- Ha perdido algn cliente? Por qu? Pudo preverlo?
- Qu soluciones pudieron haberse implementado y no se hizo?

5.3.3.2.3. CIERRE DE LA ENTREVISTA:

Dar tiempo para que el entrevistado pregunte alguna duda.


Agradecer el tiempo que ha dedicado a la entrevista

Al terminar de realizar una entrevista tenemos que autoevaluarnos y reflexionar acerca


de nuestro desempeo como evaluador y el cumplimiento de los objetivos. Debemos
preguntarnos:
- He explorado todas las competencias indicadas en el perfil y/o detectadas en los
cuestionarios?
- Me familiaric previamente con los indicadores comportamentales para una adecuada
evaluacin?
- He observado la tcnica y estructura?
- Formul las preguntas adecuadas y evit las preguntas directivas?
- Evit las generalizaciones y conduje la entrevista por hechos relevantes?
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5.3.3.2.4. INFORME DE LA ENTREVISTA:

Finalmente, el entrevistador-evaluador, deber prepara un informe sobre el proceso, para


ello utiliza un check-list para contrastar toda la informacin obtenida con hechos y
conductas concretas justificadas. Esto ser muy til para no obviar informacin que podra
ser relevante para el proceso.

El siguiente modelo que consta de tres partes principales puede ser til para realizar el
informe final.

1 DATOS PERSONALES: datos personales y familiares del candidato, como son:

Edad (fecha de nacimiento).


Lugar de nacimiento.
Datos familiares (hermanos, profesin de sus miembros, edad).
Centros donde ha realizado todos sus estudios (desde el Colegio
hasta la Universidad).

2 EXPERIENCIA PROFESIONAL: en este apartado se har un recorrido cronolgico,


desde la primera hasta la ltima empresa, de toda la trayectoria laboral del candidato. Se
explicar en detalle los siguientes datos:

Cmo entra en contacto con la empresa.


Su primer puesto y evolucin posterior.
Departamento al que pertenece.
Funciones que realiza.
Dependencia jerrquica.
Cunto tiempo est en cada empresa.
Por qu termina la relacin laboral.
Por qu busca un nuevo empleo.

3. APRECIACIN GLOBAL: este apartado contiene la evaluacin global que del


candidato ha hecho el evaluador, en referencia a un puesto concreto. Comenzando por la
actitud del candidato a lo largo de la entrevista, la primera impresin y su comportamiento
durante el transcurso de la misma, se pasa posteriormente a examinar las competencias
concretas observadas en el candidato, as como las conclusiones a las que nos conducen.

Es importante resaltar que todas las afirmaciones acerca de las caractersticas del
candidato deben estar apoyadas en datos concretos obtenidos en la entrevista y en las
pruebas practicadas, evitando caer en contradicciones o calificaciones gratuitas, tanto
positivas como negativas, que no tengan una base slida en la que apoyarlas.
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En el informe a modo de conclusin, se describir en pocas palabras las capacidades


profesionales y personales del candidato, as como las reas de mejora en las que habra
que intervenir.
***

Esta tcnica de entrevista BEI, utilizada por FLANAGAN en 1954 ha sido innovada y
utilizada con algunas variantes a travs de los aos y es uno de los recursos que se
pueden emplear para:

Realizar un proceso de seleccin de personal.


Realizar una evaluacin del rendimiento laboral de los trabajadores de una
organizacin.
Realizar un diagnstico de necesidades de formacin.
Realizar un anlisis de competencias.
Identificar competencias.

Podemos concluir indicando que la entrevista focalizada disminuye notablemente los


riesgos de equivocarse (tanto en la seleccin como en la rotacin de personal) porque
bsicamente el xito de esta metodologa obliga a la empresa a realizar un esfuerzo
superior habitual a la hora de definir y transmitir correctamente el perfil profesional y
personal deseado para el puesto de trabajo a cubrir lo que repercute en una informacin
ms amplia del perfil profesiogrfico para la persona o empresa encargada de la seleccin.
En cuanto al ndice de fiabilidad los estudios demuestran que la entrevista focalizada tiene
un 63%; test de aptitudes personales 39%; test de personalidad 39%.

5.3.4. TEST PSICOLGICOS los cuales pueden utilizarse para apoyar al proceso de
seleccin. Existe un amplia gama, entre ellos los test de capacidad cognitiva, y los
cuestionarios de personalidad. Lo importante es que todo test que se utilice sea
relevante respecto a las competencias que figuran en el modelo de seleccin.

5.3.5. OTRAS TECNICAS DE SELECCIN.

5.3.5.1. Assesment center centros de valoracin Las simulaciones y los


ejercicios prcticos dan un gran valor aadido a los procesos de seleccin.
Estos ejercicios estn diseados para simular lo ms aproximadamente posible
la exigencia en trminos de competencias del puesto en cuestin.

La situaciones crticas relacionadas con el puesto como las que aparecen en las
entrevistas de incidentes crticos- pueden proporcionar buena informacin para ayudar a
disear tales ejercicios. Evaluadores experimentados sern los responsables de observar
las conductas mostradas o los documentos elaborados por los candidatos durante los
ejercicios y de valorar los niveles de competencia demostradas.

Para llevar a cabo estos centros de valoracin con grupos de unos seis candidatos, es
necesario uno o ms das.
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5.3.5.2. ndices descriptivos de comportamientos y cuestionarios de valoracin


de competencias:

b.1 Con personal nuevo. Se solicita a los aspirantes que valoren sus
comportamientos a travs de ndices descriptivos de comportamientos. Estos
ndices se pueden disear para valorar las 20 competencias genricas o pueden
elaborarse a medida para evaluar competencias especficas de un determinado
puesto de trabajo. Ej. Influencia de Impacto, se pide a los candidatos que
califiquen la exactitud de frases auto descriptivas tales como:

Intento averiguar las opiniones e intereses de los dems antes de


presentar mi opinin
Normalmente puedo convencer a otras personas para que vean las
cosas a mi manera
Se me da bien respaldar mis ideas con hechos e informacin pertinente
Con frecuencia empleo ms de un enfoque cuando quiero convencer a
alguien de algo

En estos ndices deben incluir preguntas que evacuen grado de franqueza y sinceridad en
las respuestas.

b.2 Con personal de la empresa. Se puede obtener valoracin de sus


competencias mediante la aplicacin de la valoracin 360 utilizando los
cuestionarios de valoracin de competencias. Con este mtodo los superiores,
compaeros, subordinados, pueden valorar en base a sus observaciones sobre el
candidato en su puesto, la frecuencia con que este muestra los comportamientos
asociados con las competencias buscadas. Ej. Desarrollo de personas.

Finalmente si no se dispone de mucho tiempo y no es posible aplicar un centro de


valoracin; un examen cuidadoso de la informacin retrospectiva del candidato o
bioinformacin seguido de una entrevista focalizada constituye normalmente la mejor forma
de obtener una valoracin completa de las competencias de cada candidato en el menor
tiempo posible.

Los sistemas de seleccin basados en competencias, normalmente se centran en mtodos


de filtrado que se puedan emplear para seleccionar, con rapidez y eficacia, un pequeo
nmero de los mejores candidatos de entre un gran nmero de solicitantes.

Los sistemas de seleccin basados en competencias por lo tanto ponen acento en la


identificacin de unas pocas (tres a cinco) competencias fundamentales que cumplan las
siguientes condiciones:

1. Competencias que los solicitantes han desarrollado y demostrado ya en su vida


laboral Ej. Iniciativa.

2. Competencias con las que es posible predecir las perspectivas de xito a largo
plazo del candidato, y que sean difciles de desarrollar mediante formacin en la
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3. empresa o experiencia en el trabajo Ej. Competencias dominantes como la


motivacin por logros.

4. Competencias que se pueden evaluar de modo fiable empleando una breve y bien
centrada BEI. Por Ej. Si una de las competencias deseadas es la de liderazgo, se
le pedir a los entrevistados que hablen algn momento en que fueron capaces de
lograr que un grupo realizase una actividad en particular. Luego sus respuestas
sern codificadas como conductas de creacin o de antagonismo.

5.4. BRECHAS EN EL PERFIL Y LOS CANDIDATOS (FERNANDEZ Y BAEZA 2003)1

El objetivo de la seleccin por competencias es encontrar el candidato que se ajuste


completamente con el perfil de competencias requerido en el cargo, mediante la tcnica de
comparacin de perfiles. La seleccin por competencias permite determinar cules son las
brechas que existen entre las competencias del candidato seleccionado y las requeridas
por el cargo, aportando informacin relevante para poder realizar un proceso de induccin
ms especfico y disminuir el tiempo de preparacin que necesita para desempearse con
eficiencia en sus responsabilidades (WOOD & PAYNE, 1998).

Al disponer de un perfil de competencias basado en conductas exitosas observables, el


proceso de plantear metas de desempeo se vuelve ms preciso y ajustado a cada caso
en particular, lo que facilita la planificacin de las acciones de mejoramiento y el proceso de
evaluacin. Tanto la validez como la confiabilidad de la evaluacin se ven beneficiadas al
contar con parmetros de medicin fcilmente contrastables -- la presencia o ausencia de
conductas especficas --, disminuyendo de paso las posibles crticas y resistencias al
proceso de evaluacin en s mismo.

La objetividad del proceso se ancla en el diseo de un instrumento de evaluacin del


desempeo en que a cada competencia evaluada se le asocian categoras de conductas,
desde las inexitosas a las exitosas, por lo que el rol del evaluador es definir qu nivel de
conducta es el ms frecuente en un trabajador, y no juzgar cualitativamente su
desempeo.

5.4.1. Deteccin de brechas de competencias.

Con el instrumento de evaluacin de desempeo, la jefatura y un consultor especializado


entrevistan a cada uno de los ocupantes de los cargos crticos, para determinar su actual
nivel de competencia. Esta entrevista conjunta es muy importante pues los resultados se
determinan por consenso de ambos profesionales y se transfiere la metodologa a quienes

1
Experiencias de aplicacin en empresas de Chile
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seguirn aplicndola en el futuro. Tambin se evitan sesgos por juicios previos de


desempeo o errores por inexperiencia en la tcnica de entrevista.

5.4.2. Informes finales

Como productos finales de este proceso se consideran:

5.4.2.1. Informes individuales de brecha de competencias. Un informe individual con


las necesidades de capacitacin de cada persona, indicando las competencias fcilmente
entrenables, las costosamente entrenables y las difcilmente entrenables. A continuacin se
muestra un ejemplo de estos informes:

Figura 3. Informe de brecha de competencias

Nombre : Antonio Simonds


Cargo : Supervisor de campo
Fecha de entrevista : 23 octubre 2009
Entrevistadores : Antonia Descalzi ; Jos Figueredo

Una vez comparado el perfil deseado con el observado, tenemos una matriz que refleja las
Conductas que son necesarias desarrollar para lograr el perfil deseado

Tabla 15. Conductas a desarrollar vs Perfil Deseado

Competencia Entrenabilidad Categ. Conducta a desarrollar

Declara confianza en la capacidad propia. Se ve a s


3
mismo como un experto, como un agente causal.
Justifica sus declaraciones de confianza en s mismo,
Difcilmente 4 sus acciones apoyan sus expresiones verbales de
Autoconfianza
entrenable autoconfianza.
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Acta en forma rpida y decisiva ante una crisis.


3

Medianamente Acta con hasta dos meses de anticipacin, creando


Iniciativa
entrenable 4 oportunidades para minimizar los problemas
potenciales, mediante un esfuerzo extra.
Ve relaciones mltiples. Analiza las relaciones entre
Pensamiento Fcilmente
3 varias partes de una situacin. Descompone una
analtico Entrenable
tarea compleja en partes manejables.
Impacto e Medianamente Planifica una accin bien pensada o inusual para
5
Influencia entrenable lograr un impacto especfico.

Realiza instrucciones o capacitaciones de largo


Desarrollo de plazo. Organiza tareas, capacitaciones formales y
6
otros Medianamente otras experiencias con el propsito de fomentar el
entrenable aprendizaje y desarrollo de otros.

Comprende las polticas organizacionales. Describe y


Conocimiento Medianamente
4 usa el poder vigente y las relaciones polticas dentro
organizacional entrenable
de la organizacin (alianzas y rivalidades)

5.4.2.2. Informe final del trabajo. Es el informe global con los resultados generales,
en que se graficar la distribucin de las brechas de competencias del conjunto
de personas evaluadas, junto con los anlisis que se estime necesarios: por
nivel jerrquico, por lnea de negocios o por el criterio que sea relevante.
Ejemplos de estos informes grficos:

Figura 4. Grfico de distribucin de brechas de competencias

5.4.2.3. Plan de capacitacin sobre las brechas. Basados en el anlisis de los


resultados estadsticos, se propone el plan de desarrollo y capacitacin que
se recomendar para el potenciamiento de las competencias de los
empleados de la organizacin, en funcin de
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5.4.2.4. las competencias con mayor brecha entre lo deseado y lo observado, y de la


facilidad de entrenabilidad de las mismas.

Es importante destacar que las conductas a desarrollar en las competencias con brecha
entre lo deseado y lo observado, constituyen los contenidos de los talleres de capacitacin,
por lo que la aproximacin habitual de contenidos estndares tras cursos ya diseados
queda obsoleta y plantea interesantes desafos al diseo instruccional y metodolgico de
los talleres de desarrollo de competencias.

Es sugerible que las empresas inicien sus planes de capacitacin con las competencias
fcilmente entrenables y que permiten una mayor transferencia desde el taller de
entrenamiento a la situacin real de trabajo, estableciendo el criterio de costo-beneficio
como eje de la asignacin de recursos futuros de capacitacin

Nota: En el anlisis de brechas es fundamental definir la brecha mnima. Esto quiere decir,
a partir de cuntos puntos se considerar que existe una brecha. Aplicando el umbral de
percepcin de diferencias (Weber-Fechtner), sta estar ms all del lmite en que una
persona es capaz de detectar diferencias, o sea, por encima del 8% o del 10% por ciento.

En el caso de prueba de una escala de valoracin, para no correr el riesgo de


sobre exigencia, puede llevarse la brecha mnima hasta un 12%. Luego, con el correr del
tiempo, se ajustarn las escalas.

VI. LA PLANIFICACION ESTRATEGICA COMO CRITERIO PARA LA PLANIFICACION


DE LA CAPACITACIN.

6.1. La formacin y el desarrollo basado en competencias

Formacin. Hace una apuesta por el reciclaje de conocimientos y se centra en la


transmisin de conocimientos, sin que necesariamente tenga que haber un
seguimiento para comprobar la eficacia de dichos conocimientos puestos en
prctica.

Desarrollo. El desarrollo por su parte hace una apuesta por la mejora continua de los
comportamientos y actitudes de la persona, (competencias) siendo
necesario un seguimiento para posibilitar el aprendizaje de los errores y el
refuerzo de los aciertos mientras se ponen en marcha aquellos
comportamientos con una cierta variante frente a la inicial.

Las reglas de la gestin de recursos humanos tradicional estaban excesivamente dirigidas


al concepto persona como un todo indivisible. La frmula de gestin por competencias
permite el posicionamiento de todas las personas y las funciones, puestos, roles,
con el criterio nico y comn de las competencias. Mediante stas, se pasa de una
gestin de nombres y apellidos a una gestin de los conocimientos, habilidades, y
actitudes que aportan estas personas a la organizacin. Este hecho, nos permite iniciar
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con una mayor garanta de xito cualquier iniciativa de formacin, seleccin o cambio
organizativo.

Todas las competencias pueden ser desarrolladas.

No todas las competencias se desarrollan por igual dependen de (motivos, dificultad,


auto concepto, dificultad, etc.)
Los aspectos organizativos (estructura, roles, procesos, polticas de gestin), los
estilos de direccin pueden acelerar o frenar el desarrollo de las competencias.
El desarrollo de competencias adquiere mayor importancia en los puestos de gran
complejidad y en aquellos que implican direccin de equipos / individuos.
Siempre se debe medir el desarrollo de competencias si queremos que el desarrollo
sea efectivo.

6.2. LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

6.2.1. Conceptos
El proceso por el cual los miembros gua de una organizacin prevn su futuro y
desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.
(GOODSTEIN, NOLAN, PFEIFFER 1998)2

Es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, que consiste en la


bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y
puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo
esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones
y de los recursos disponibles. (JARAMILLO )

6.2.2. Niveles de la Planificacin.

Con el propsito de no confundirnos el momento de aplicar esquemas de planificacin, es


preciso diferenciar los conceptos de los diferentes niveles que tiene la planificacin.

Tabla 16. Conceptos Bsicos de los niveles de planificacin3

2
Planeacin Estratgica Aplicada. Mc Graw Hill 1998.
3
Planeacin Estratgica de Capacitacin Empresarial. Roberto Pinto. Mc Graw Hill 2000
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Si bien la planificacin es la parte ms importante del proceso administrativo, los objetivos


son la parte ms importante de la planificacin. El objetivo es la definicin clara del
resultado que se espera de una actividad.
El capacitador eficaz debe identificar plenamente las metas de la empresa y de las
personas que la integran y convencer a los directivos de que el entrenamiento
(capacitacin) del personal ser la base para su obtencin. Esta es una idea que se debe
demostrar con hechos y resultados concretos. Los objetivos debern ser la base y motivo
del capacitador, pues son la razn propia del entrenamiento, y debern establecerse y
seguirse sin perderlos de vista.
Adems de los objetivos propios de la funcin de capacitacin, tiene que ser elaborados los
que requiere cada plan y/o programa.
Tabla 17. Tipos de objetivos en la Capacitacin

La Planificacin Estratgica de la Empresa, es la base de la planificacin estratgica de la


Capacitacin. Con base en estos elementos, se determinan al interior, las acciones a
emprender. Por ello, la capacitacin es un refuerzo para cumplir con los objetivos
institucionales. Si el capacitador ignora la planeacin estratgica y los elementos de la
planificacin de la Capacitacin, de la organizacin, lo cual no es raro, corre el riesgo de
ser incongruente con la empresa misma.
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Tabla 18. Elementos de la planificacin de la Capacitacin.


N Elemento Consideracin general
1 FILOSOFA
2 MISION
3 VISION
DE CAPACITACIN Puesto-persona
Problemas
4 Desempeo
Multihabilidades

Bsicos
PROGRAMAS Plataforma
Sustantivos
5
Institucionales
De desarrollo

POLTICAS Directivas
Generales
6
Especficas
Normatividad
7 PRONSTICOS
8 PRESUPUESTOS
9 PROCEDIMIENTOS
10 FACTORES DE XITO

6.2.3. Proceso de la Planificacin Estratgica y sus elementos

Tabla 19. Pasos a seguir en la planificacin estratgica de la capacitacin consta de


diez pasos que son:

1) Analice las Identifique los beneficios o servicios generados por la empresa que son esperados
expectativas del por los distintos actores de su entorno.
entorno de la
Enliste y clasifique las instituciones, grupos pblicos o privados, proveedores,
organizacin.
clientes, gobierno, usuarios, distribuidores y accionista de la organizacin, esto le
permitir estimar los requerimientos o necesidades que espera satisfacer, as como
los bienes y/o servicios que la empresa genera y ofrece, con lo cual podr encauzar
la estrategia general de capacitacin.

2) Determine las La motivacin del personal ser un punto valioso para posicionar la funcin y para
expectativas de los establecer las acciones especificas del entrenamiento. EL personal directivo, los
elementos al mandos medios, el personal operativo y el de servicios, son elementos importantes
interior de la cuyos aportes son dignos de consideraciones para la planeacin efectiva.
empresa.

3) Formule y opere un El planteamiento correcto de problemas y la consecuente toma de decisiones


banco de datos. acertada, requieren del apoyo que proporciona la informacin, tanto estadstica como
documental; por lo tanto, es conveniente disear, implementar y evaluar
peridicamente una base de datos completa y confiable, de la cual pueda extraerse
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la informacin suficiente que proporcione los indicadores bsicos de la planifiacin.


Si no hay conciencia y accin sobre la necesidad de contar con indicadores, no es
posible llegar a resultados.

4) Analice el medio Los cambios o ajustes en la economa, los comportamientos sociales, los niveles
socioeconmico culturales y los proceso, son factores elementales de la planeacin. La movilidad de
estos factores puede incidir en la actividad de la empresa y, por lo tanto, en la
estrategia de capacitacin.

5) Detecte las Verifique los puntos fuertes o de mayor respaldo de la organizacin, de la empresa
fortalezas y en su conjunto y de cada rea o unidad administrativa. Examine la imagen y prestigio
debilidades de la de las unidades encargadas de administrar los procesos de capacitacin y observe
empresa. las debilidades de los factores tcnicos, humanstico y de los recursos que, en
general, posee la empresa

6) Analice su misin La principal razn de ser una empresa deber expresarse mediante un lema
enunciado con mucha claridad y asimilacin pro el personal. La misin de la
capacitacin debe ser congruente con la misin de la empresa.

7) Formule objetivos a Las empresas se sostienen en los mercados son aquellas que tienen claridad y
largo plazo exactitud en los objetivos que pretenden, no solamente en el tiempo inmediato, sino
en el mediano y largo plazo.

8) Establezca las Estas acciones no se refieren a las tareas operativas sino a las actividades
acciones a seguir. permanentes que dan presencia a la capacitacin.

9) Formule y Las polticas son la orientacin de los recursos y las decisiones a favor del
determine las cumplimiento de los objetivos. Estas deben ser lo suficientemente claras y explicitas,
polticas. de tal manera que se asegure la participacin positiva del personal en los problemas
y logro de objetivos.

10) Planeacin Las estrategias del plan debern desagregarse en programas operativos y estos a su
operativa vez en proyectos, actividades y tareas. Los cronogramas, graficas de control y
estadsticas son tiles en esta fase.

4
VII. LA PLANIFICACION TACTICA Y OPERATIVA APLICADA A LA CAPACITACIN.

7.1. Diagnstico de las Necesidades de Capacitacin (DNC)


Es la parte medular del proceso de capacitacin. Esto nos permite conocer las necesidades
de aprendizaje existentes en la empresa a fin de establecer tanto los objetivos como los
contenidos de un plan de capacitacin.

4
Idem a 3
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El diagnstico de necesidades de capacitacin es la primera tarea concreta de tipo


operativo que tiene como propsito encontrar las reas que requieren entrenamiento. Se
tiene la creencia de que es sencillo encontrar estas necesidades porque la gente ya sabe
en que debe capacitarse. Pero esto es falso.
Debemos tomar como base, para un verdadero diagnstico, el contenido del puesto, ya sea
que este establecido o no en una descripcin formal. A partir de esto puede decirse que
una necesidad de capacitacin es algo as como una carencia de conocimientos,
habilidades y actitudes que tiene una persona respecto de lo que debe poseer para realizar
correctamente su oficio o puesto de trabajo (es decir, lo que debe hacerse contra lo que
realmente se hace).
Cuando no tenemos un patrn de conducta o estndar la deteccin de necesidades carece
de base. Al analizar las necesidades de capacitacin se detectan las desviaciones o
discrepancias entre "el deber ser" o situacin esperada y "el ser" o situacin real, lo
cual nos permite identificar respuestas especificas a las siguientes interrogantes:
A quin capacitar?
En qu capacitar?
Cundo capacitar?
A qu profundidad capacitar?
En qu se requiere concretamente capacitar a una persona para desempear una
funcin o puesto y que consecuencia provocar el desconocimiento de cada
aprendizaje?
Que prioridad o importancia se otorgar a cada aprendizaje?
Con que contenidos de aprendizaje, y con que objetivo?
Antes de proceder al anlisis de las necesidades, es necesario:
definir el mbito organizacional en el cual se llevara a cabo el proceso,
establecer objetivos y polticas generales,
determinar la magnitud y alcance del estudio,
definir estrategias,
convencer e involucrar a la gerencia,
planificar un sistema antes de entrar en accin con el DNC.

EL DNC busca obtener la informacin necesaria que sirva de base para la elaboracin de
planes y programas de capacitacin por lo que no debe considerarse como una
investigacin al azar, sino como anlisis dirigido y planteado de los factores que influyen en
el desempeo de los empleados.
El DNC nos permite conocer las deficiencias en conocimientos, habilidades y actitudes que
habrn de superarse mediante intervenciones concretas de capacitacin, por ello debe
realizarse una comparacin considerando, por un lado, los requerimientos del puesto y, por
el otro, lo que sabe y puede hacer realmente el ocupante del mismo.
Partiendo de lo que la persona "hace y logra", es decir, de los resultados esperados contra
los resultados obtenidos , la elaboracin del DNC nos permite obtener informacin sobre
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otros hechos y situaciones importantes que no se encuentran directamente relacionados


con la capacitacin del personal, pero que afectan los resultados, entre ellas se hallan: las
deficiencias en la estructura organizacionales, las limitaciones en los canales de
comunicacin, las malas condiciones de trabajo, la duplicidad de funciones, etctera.

7.2. Planteamiento y mbito del estudio para el DNC


Consiste en determinar los lmites del estudio para aplicar el DNC. Esto tiene como
objetivo:
proporcionar al capacitador una idea clara de la problemtica que enfrentar,
establecer el mbito de la investigacin (organizacional, ocupacional, individual), a
determinar los tipos de conducta o reas por investigar (conocimientos, habilidades
y actitudes)
identificar los niveles organizacionales a los que se enfocara el estudio (gerencia,
supervisin o ejecucin),
Una vez establecido el mbito de la investigacin, el siguiente paso a seguir es determinar
el nivel organizacional que comprender el estudio, o sea, si el estudio del DNC se centrar
en el nivel directivo, en el de supervisin o en el operativo, o abarcara todos. El nivel
determina los mtodos y tcnicas mas adecuados para obtener las informacin necesaria.
Por la naturaleza de las funciones que se realizan, los puestos se clasifican en tres niveles:
alto, medio y bajo.
Tabla 20. Clasificacin de los puestos en la Organizacin

Las reas a la cuales se dirige el estudio del DNC son la cognoscitiva, la afectiva y la
psicomotriz, en las que se ubican, respectivamente, los conocimientos, actitudes y
habilidades que permiten a la persona realizar un sinnmero de actividades encaminadas
al correcto desempeo de un puesto.
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Como el campo de la conducta humana es muy amplio, en el estudio del


DNC especficamente deben considerarse los conocimientos y las
habilidades que se requieren para realizar actividades de tipo productivo, tales como:

1. Conocimientos y
Conocimientos especficos del puesto.
habilidades de
Conocimiento y tcnicas para ejecutar tareas concretas.
carcter tcnico
Aplicacin de mtodos y procesos.
especializados
Compresin y logro de objetivos.
2. Habilidades Organizacin del propio trabajo y del de los dems.
administrativas. Capacidad para armonizar y utilizar los recursos por
medio de la planeacin y el control de resultados.

Capacidad para relacionarse son otros de manera


3. Habilidades en constructiva.
relacin humanas Habilidad para trabaja en equipo.
Ejercer liderazgo, comprender, motivar, seleccionar, y
desarrollar a colaboradores.
4. Habilidades Facilidad para comprender la complejidad del trabajo.
conceptuales anlisis y solucin de problemas.

5. Habilidades de Caracterstica de personalidad.


logro de Estilo de actuacin, empuje, persistencia, independencia
resultados y responsabilidad
Logro de resultados

El mbito, el rea y el nivel del estudio indicaran al capacitador el alcance del mismo. De
esta forma, se determinan los mtodos a implementar, los cuales a su vez indican las
tcnicas a utilizar, y estas los instrumentos que se requieren para hacer el diagnstico.
7.3. Mtodos para realizar el DNC

Mtodo Aplicacin Ventaja Desventaja


EL DNC puesto-persona es una base necesaria para Su aplicacin se limita a puestos operativos porque se hace
DNC
PUESTO-PERSONA. sistematizar la capacitacin. Su aplicacin contribuye un anlisis especfico de tareas. Para los mandos medios no
fuertemente a que los usuarios apliquen los se requiere este nivel de anlisis dado que su
Es el mtodo bsico. Se deriva de la procedimientos y se cumplan los estndares. responsabilidad no es operativa sino que se centra en la
relacin de conocimientos, habilidades Clarifica la labor de los supervisores. solucin de problemas y en el cumplimiento de objetivos, lo
y actitudes que la persona debe Facilita la comunicacin formal entre el supervisor y su cual implica analizar circunstancias, a veces nicas, y tomar
poseer para desempear grupo. decisiones.
correctamente un puesto. Esta Ayuda a que el personal operativo comprenda la Las reuniones pueden desviarse hacia otros temas si no se
alternativa se aplica a los puestos verdadera naturaleza de la capacitacin. coordinan en forma profesional.
operativos que cubren alrededor del Establece compromisos de seguimiento a los procesos. Se debe capacitar al personal en lo que se haya planeado,
80% del total de los puestos en una para que esto no se convierta en un ejercicio rutinario y
organizacin, principalmente de tipo predisponga a la gente a participar en un esfuerzo siguiente.
industrial Se requiere la inclusin de indicadores de productividad, al
menos los ms importantes, para tener una base cuantitativa
que justifique la capacitacin.
DNC Es una herramienta prctica y de alto impacto para No aplica en empresas carentes de una cultura de
CON BASE EN PROBLEMAS lograr resultados. productividad, en las que predomina la voluntad de los
Sirve para establecer la confianza en la UDC cuando no lderes sobre los resultados.
Cuando se encuentran problemas se ha logrado mostrar beneficios tangibles del Debe existir voluntad para reconocer errores y trabajar en
an no resueltos. Es el mtodo que entrenamiento. las soluciones.
ms resultados aporte a la Incorpora a personal de diferentes reas para cubrir y
capacitacin en un lapso breve. A asegurar la solucin de los problemas. En algunas empresas la gente esta sobrecargada de trabajo
mediano plazo su aplicacin debe Proporciona claridad a las partes involucradas sobre y le es difcil participar en estos ejercicios de DNC
convertirse en una prctica rutinaria qu deben hacer para erradicar lo que se haya
para solucionar los problemas detectado.
Contribuye a la comunicacin productiva que debe
existir en la empresa.
Se va integrando un expediente que muestra las
acciones tomadas como referencia para otros casos.
Facilita la definicin de problemas, ya que es comn
confundir los problemas con sus causas.
Distingue las causas del problema, ya que se originan
en las personas, en los mtodos, en los equipos, en los
insumos o en las normas de trabajo.
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DNC Asegura el rendimiento del personal para logro de Pocas empresas tienen una ED eficiente.
CON BASE EN EL DESEMPEO objetivos.
Es el mtodo que se sigue en el Refuerza la herramienta de evaluacin del desempeo.
desarrollo de un sistema. Una vez
que las personas estn preparadas en
un `puesto, se debe vigilar no solo que
cumplan con sus actividades
principales sino que alcancen los
objetivos establecidos. En la
definicin del nuevo resultado a
obtener podemos encontrar
necesidades de capacitacin que
apoyan al persona en el cumplimiento
de sus funciones.
DNC CON BASE EN Es un mtodo novedoso que garantiza la respuesta Si los empleados no tienen la capacitacin bsica requerida
MULTIHABILIDADES del personal en diferentes tareas. por su puesto puede generar confusin.
Se aplica cuando las empresas han Contribuye a la cuantificacin de los procesos. Es laborioso por el volumen de anlisis.
rebasado la organizacin tradicional y Implica aumentar en forma considerable el tiempo de
trabajan por procesos. Debe existir la capacitacin.
definicin clara de los trabajos y los Sus resultados son a mediano plazo.
resultados grupales No es rentable si la rotacin del personal es alta.

Campus Matriz Quito: Bourgeois N34-121 y Rumipamba


Telfs.: 2990848/849/850/851/852 Quito - Ecuador
7.4. Formatos bsicos para aplicar el DNC

Tabla 21. Formato DNC en base a problemas.

Tabla 22. Formato DNC con base en el desempeo


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Tabla 23. Formato DNC con base en multihabilidades

7.5 Programas de Capacitacin.

Tradicionalmente los programas se han desarrollado bajo el siguiente esquema:

Por nivel jerrquico: programas para gerentes, supervisores, directivos.

Por rea: programa para la produccin, administracin, ventas,


finanzas, mantenimiento.

Por familia de puestos: programas de informtica, seguridad.

Por puestos de tipo: programas para operadores, montacarguistas, vendedores,


chferes.

Generales: valores, liderazgo, administracin, relaciones humanas.


Siguiendo el esquema (PINTO 2000), la accin de ejecucin de los programas los hace ms
dinmicos y propone la siguiente estructura:

Programas Se imparten cuando el personal no tiene la educacin escolarizada mnima que demanda
bsicos la empresa. Es la coordinacin de los planes de primaria, secundaria, educacin tcnica o
preparatoria que la organizacin proporciona a sus trabajadores, generalmente por medio
de la coordinacin con instituciones educativas, o sistemas de enseanza abierta.

Programas Se dirigen en su mayora a los puestos de base. Es la capacitacin que debe impartirse al
de personal de nuevo ingreso para asegurar que domine las tareas del puesto para el que fue
plataforma contratado. Con esto se evita el ensayo y el error.
Cuando las empresas tienen establecidos y probados sus mtodos y procedimientos, este
tipo de programas se hacen extensivos a niveles superiores.

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Programas Son los eventos que resultan de la aplicacin de l DNC. Son los programas de mayor
sustantivos importancia para el capacitador porque aqu se encuentran los indicadores de
productividad y las alternativas para cuantificar el rendimiento de la inversin.

Programas Son los eventos que se imparten a todo el personal o a una parte considerable de los
institucional trabajadores. En ellos se insertan los eventos relativos a la cultura de calidad, valores,
es seguridad, induccin, motivacin y comunicacin, entre otros temas de ese alcance.

Programas Es la capacitacin que deba darse al personal para cubrir las necesidades especificas a
de futuro, como serian: nueva tecnologa, modificaciones a los equipos de produccin,
desarrollo informtica, comercializacin, cambios en la dinmica del mercado aspectos legales, entre
una serie muy variada de temas. Los programas de desarrollo no se dirigen a un nivel
jerrquico en particular sino que pueden ser para todo nivel.

7.6. Modalidades de desarrollo y mejora del nivel de competencias

1. COACHING, proceso de mejora guiado, estructurado, y con un seguimiento continuo


que acerca al participante a los requisitos ptimos de desempeo preestablecidos para
su funcin actual dentro de una organizacin. El plan de accin individual y su
seguimiento dan sentido al coaching. Los ms comunes son :

Individual. Diseado en respuesta a las necesidades de una persona.

Grupal. Diseado para desarrollar un factor de desempeo de un


colectivo homogneo Ej. Iniciativa, capacidad de anticipacin

Mixto. Diseado para desarrollar un factor de desempeo colectivo


homogneo conjugando actividades de grupos y sesiones individuales
de seguimiento del propio plan de accin.

2. MENTORING, proceso de mejora guiado y flexible y que con un apoyo continuo que
logra el desarrollo a largo plazo del participante, capacitndole en la comprensin de
temas personales, organizativos que pueden afectar al desempeo en su funcin
actual / posterior y en el futuro. El mentor y el participante definen la formacin en que
se va a desarrollar su relacin en funcin de los objetivos de cada uno, para lo cual
establecen un contrato de aprendizaje.

3. AUTODESARROLLO, es un proceso de mejora individual y estructurado y sin un


seguimiento tutelado que permite acercar al participante a los requisitos ptimos de
desempeo preestablecidos para su funcin actual dentro de una organizacin. La
empresa debe proveer de las facilidades para llevar a cabo este proceso.

4. DEVELOPMENT CENTER (Centro de Desarrollo) proceso de mejora estructurado


en el que, mediante la reconstruccin de situaciones propias del puesto a lo largo de
varias etapas y con un apoyo continuo se acerca al participante a los requisitos
ptimos de desempeo preestablecidos para su funcin actual dentro de la
organizacin. Factores claves: el reparto de roles: (monitor, evaluado, evaluador..) y
las actividades elegidas para su prctica.

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7.7. Fases de aplicacin de un programa de desarrollo

FASE 1. ENFOQUE GLOBAL DEL PROYECTO DE DESARROLLO Para afrontar


con xito cualquier proyecto de desarrollo, es imprescindible conocer como dicho
proyecto se relaciona con el resto de proyectos en marcha en la organizacin. Es
necesario en esta fase conocer respuestas a las siguientes cuestiones:
Cual es la cultura, estilo de direccin predominante en la organizacin?
Estn alineadas las polticas de RRHH con la estrategia de la organizacin?
Existe claridad en la estructura organizativa?
Existe el clima adecuado en las distintas unidades de trabajo?
Qu buscamos al proponer un programa de desarrollo?
Qu tipo de informacin tenemos y nos falta para abordar un programa de desarrollo?

FASE 2. DISEO Y PLANIFICACIN DEL PROGRAMA DE DESARROLLO, en esta


fase se aborda el cmo implantar el programa de desarrollo de forma anticipatoria y
proactiva. Cules son las modalidades de desarrollo adecuadas para la
organizacin?
Qu herramientas de medicin se va a utilizar? (cuestionario 360 feed back, BEI,
Assessment Center; etc.).
Qu polticas existen para el desarrollo?
Quines van a liderar el proceso?
Quines van a ser los beneficiarios?
Cul la planificacin del desarrollo? (contenido, tiempo).

FASE 3. DIAGNSTICO SOBRE EL DESARROLLO, realizar un FODA del grupo de


participantes sobre las competencias y su desarrollo (puesto-tiempo, cultura empresa,
etc) Aqu se elabora el primer informe individual.

FASE 4. PUESTA EN MARCHA: FEED BACK Y PLAN DE ACCIN, Una vez que
se tiene un informe previo de cada participante (FODA). en el programa realiza una
retroalimentacin con los participantes sobre el FODA y mediante una entrevista se
integran tres temas claves:
1. Diferencias existentes entre su perfil de competencias y el de su rol (GAPS)
2. Qu aspectos internos y externos influyen en el desarrollo de su rol?
3. Qu entorno tiene esa persona?

Es de anotar que esta fase es diferencial de persona a persona, lo que da como


resultado que se genere un plan de accin personalizado donde se establece una
agenda de actividades para acercar al participante al objetivo de desarrollo . Este plan
ha de cumplir la regla M.A.R.T.E. (medible. Alcanzable, retador, temporal, especfico).
Es necesario establecer entre participantes y consultor interno / externo un buen
ambiente de trabajo, un clima de sociedad y compromiso durante el proceso de
desarrollo.

FASE 5. EVOLUCIN DEL PROGRAMA DE DESARROLLO, Se refiere a la


actividad de seguimiento que se planific en la FASE 2 (nmero de jornadas) Objetivos
de esta fase: dar feed back; aclarar dudas; destacar obstculos, detallar acciones a

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futuro en el seguimiento. El cierre de toda jornada de seguimiento se ha de centrar


siempre en unir lo que se ha avanzado con lo que falta por recorrer.

FASE 6. EVALUACIN, RETEST, aplicando al participante la misma herramienta del


diagnstico inicial (evita introducir variables extraas, y comparar con fiabilidad) se
constata:

PARA LA PERSONA PARA LA ORGANIZACIN


Evolucin realizada sobre el punto de Nivel en que la organizacin facilit /
partida en cuanto a sus competencias / obstaculiz el proceso de desarrollo de
estilos de direccin los participantes, feedback.
Consecucin de objetivos propuestos en Grado en que la organizacin est
el plan de accin madurando en aspectos de desarrollo.
El aprendizaje de una metodologa de Grado de cumplimiento de los objetivos
desarrollo que se puede gestionar de propuestos en los distintos planes de
manera continuada a corto, mediano, accin y la incidencia de mejora
largo plazo. global/parcial del clima de trabajo de la
empresa.
El tipo de reconocimiento que el esfuerzo Instalar objetivos mediante la
realizado ye l resultado obtenido merecen comparacin con grupos de control si
tanto internamente como externamente los objetivos propuestos en los
El punto de partida para un nuevo diferentes planes han incidido en la
proceso de desarrollo. mejorar global/parcial del rendimiento.

En este mbito, no es suficiente con tener una visin de futuro. Hay que forzar el negocio a
adaptarse a esa visin. Generar valor es gestionar el talento. Gestionar una organizacin es
situar y desarrollar al mejor talento en las reas donde puede aportar ms y tener un mayor
impacto en la cuenta de resultados.

En el mercado laboral hay ms oferta que demanda, excepto en el mercado del


desarrollo continuo del potencial donde ocurre lo contrario.

7.8. IMPACTO QUE PROPORCIONA EL DESARROLLO EN LA EMPRESA

Para los empleados Para la organizacin


Las personas desarrollan competencias El desarrollo liga el dominio de determinadas
ligadas al xito en el rol que ocupan. competencias de las personas a su trabajo,
Aumentan su empleabilidad los empleados aportan ms a la
Alcanzan mejores resultados en su puesto. organizacin, a los accionistas, y a los
Cuentan con posibilidades de promocin a clientes que sustentan el negocio.
travs de planes de carrera. Consigue mejoras de desempeo tanto a
corto plazo como a largo plazo: prepara a las
personas a enfrentarse a retos laborales
futuros, clave para entornos cambiantes.

Apoya valores corporativos de aprendizaje


contino al extender los procesos de

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desarrollo en cascada, atrae y retiene talento.

VIII. EVALUACIN DEL DESEMPEO POR COMPETENCIAS (Evaluacin Integral)

El concepto de gestin del desempeo alude de forma global y holstica a la forma en que se
dirige y gestiona al personal, con el fin de alcanzar las metas que persigue la organizacin al
tiempo que se mejora el desempeo de los empleados. Incluye aspectos relativos a la
planificacin del desempeo, la evaluacin del mismo y las derivaciones que estos procesos
tienen sobre la formacin y el reconocimiento a las personas (ver figura 5).

Figura 5. Procesos incluidos en la Gestin del Desempeo

El desempeo expresa el modo en que un trabajador realiza las funciones y tareas que tiene
asignadas, de acuerdo con la misin y los objetivos fijados por la empresa, y demuestra en el
ejercicio de sus funciones poseer las competencias exigidas para el puesto de trabajo que
ocupa.

La evaluacin del desempeo puede atender por tanto a los logros en el trabajo, medidos en
trminos de produccin o consecucin de objetivos, y a la medida en que las competencias
laborales que se asocian a un desempeo adecuado han sido demostradas. La consideracin
de la dimensin personal, esto es las cualidades y capacidades de los trabajadores, llevara a
explicar la consecucin de los resultados que se les exigen, por lo que la evaluacin del
desempeo basada en competencias parece una opcin adecuada en s misma o formando
parte de modelos mixtos que consideran tambin los resultados .

8.1. Tcnicas para la evaluacin de competencias

La evaluacin de competencias privilegia aquellas tcnicas que se apoyan en el


comportamiento de las personas en el puesto de trabajo o, en el caso de la seleccin de
personal, en su actuacin ante situaciones prcticas reales o simuladas de ejercicio laboral.
Es decir, la verificacin de los conocimientos, habilidades, valores que integran la
competencia laboral requerida para un puesto de trabajo ha de llevarse a cabo en situaciones
de desempeo laboral o lo ms prximas posible a ste. El abanico de mtodos que podran
emplearse en la evaluacin de competencias conforme a la clasificacin adoptada se recoge
en la tabla N 24.

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Tabla 24. Tcnicas para la evaluacin de competencias laborales

Fuentes de informacin Instrumentos de evaluacin

Listas de verificacin
Sistemas de escalas para observacin
Experiencia prctica Incidentes crticos
Simulacin y ejercicios prcticos

Test Psicolgicos
Recogida de informacin biogrfica
Caractersticas y experiencias del evaluado
Entrevista de evaluacin
Portafolios
Autoinforme sobre comportamientos
Valoraciones del evaluado o de otros
Balance de competencias
miembros de la organizacin
Evaluacin de 360

8.1.1. Tcnicas basadas en el anlisis de la experiencia prctica

Un primer bloque de tcnicas se apoya en el anlisis del desempeo laboral de los


trabajadores, tomando como fuente de informacin la experiencia de trabajo real o simulado.
En este caso, el acceso a la informacin se realiza de modo directo, dado que el evaluador
observa directamente el modo en que se comporta el sujeto evaluado.

8.1.1.1. Consisten en un repertorio de cualidades, conductas o


Listas de comportamientos, a los que subyace una determinada
verificacin competencia, sobre los cuales el evaluador debe constatar su
(check presencia o ausencia en el trabajador evaluado
lists).

Tabla 25. Lista de verificacin para evaluar la competencia desarrollo de personas

8.1.1.2. Los sistemas de escalas permiten valorar en qu grado se posee


Sistemas un determinado rasgo o se manifiesta una conducta. A travs de
de escalas la escala pueden reflejarse los diferentes niveles de desarrollo
alcanzados en cada una de las competencias objeto de
evaluacin, desde el que representa un bajo nivel de competencia
hasta niveles superiores en la misma. Las escalas pueden ser
utilizadas para registrar los resultados de la observacin y

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valoracin del desempeo por parte de supervisores, compaeros


o subordinados.

Dependiendo del modo en que estn construidas, las escalas pueden ser grficas, numricas
o verbales. En las primeras suele utilizarse una lnea continua donde se hace una marca
indicando la posicin del sujeto en la competencia medida. Las escalas numricas sealan
mediante nmeros diferentes grados, fijando las posibles posiciones en las que situaramos su
nivel de competencia. Por ltimo, las escalas verbales sustituyen los valores numricos por
expresiones que reflejan mayor o menor posesin del rasgo o conducta objeto de valuacin.
Para tal fin puede recurrirse a trminos graduados en funcin de la frecuencia (por ejemplo:
siempre, frecuentemente, a veces, nunca), la cantidad (por ejemplo: todo, mucho, bastante,
poco, nada), la intensidad (por ejemplo: fuertemente, de forma moderada, dbilmente).

Tabla 26. Escalas para evaluar la competencia de trabajo en grupo

8.1.1.3. stos consisten en la anotacin de hechos singulares que


Incidentes ocurren en un determinado momento y que resultan
crticos. especialmente relevantes de cara a valorar el desempeo de un
individuo en su puesto de trabajo. El registro de incidentes crticos
puede realizarse de manera amplia, recogiendo aquellas
actuaciones positivas o negativas realizadas por el trabajador, o
bien focalizarse en los hechos o conductas que se relacionen con
determinadas competencias que pretenden valorarse

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Tabla 27. Registro de incidentes crticos , competencia el trato con los usuarios

Al recoger hechos o circunstancias tal y como se han producido, el registro de incidentes


crticos tiene la ventaja de no estar sujeto a la apreciacin del evaluador, como ocurre en las
escalas. Por otra parte, la acumulacin de incidentes permite valorar el desarrollo
experimentado a lo largo del tiempo sin que influya la distorsin retrospectiva que
acompaara a una valoracin sobre hechos ocurridos en el pasado.

La traduccin de los registros en una valoracin o calificacin numrica es posible siguiendo


diferentes vas. Una de las que pueden adoptarse cuando se valora a diferentes personas
consistira en ordenar, mediante juicio de expertos, todos los incidentes registrados para el
conjunto de sujetos evaluados y asignar a cada individuo una puntuacin obtenida como
media del rango que correspondi a los incidentes que ha protagonizado.

8.1.1.4. . Consiste en someter a prueba a los sujetos evaluados


Simulacin plantendoles situaciones o casos prcticos similares, en
y trminos de competencias exigidas, a los que se viven en el
ejercicios puesto de trabajo, de tal manera que puedan demostrar el
de nivel de competencia que poseen.
carcter
prctico

La utilizacin de este tipo de ejercicios junto con la administracin de test y la realizacin de


entrevistas se integran en procesos de seleccin denominadas centros de valoracin
(assessment center), los cuales suponen reunir durante uno o varios das a grupos de cinco o
seis candidatos para valorar sus competencias desde una variedad de perspectivas
diferentes (MITRANI Y OTROS, 1992). Esta modalidad propicia el empleo de tcnicas
grupales que suponen el planteamiento de casos-problema ante los cuales los sujetos han de
demostrar competencias para el trabajo en grupo, tales como liderazgo, negociacin,
facilitacin del consenso, resolucin de conflictos, etc.

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8.1.2. Tcnicas basadas en caractersticas y experiencias de los sujetos

Se basan en el anlisis de las caractersticas y experiencias del sujeto evaluado. En este


caso, el evaluador no accede directamente a la actuacin del trabajador en su puesto, sino
que valora sta a partir de sus caractersticas personales o a partir de la obtencin de
informacin mediada de su experiencia.

8.1.2.1. Los enfoques de rasgo, dominantes durante mucho tiempo


Tests. en lo que se refiere a la seleccin y evaluacin de personas
en las organizaciones, utilizan como principal instrumentos
los tests psicolgicos. Su mayor utilidad se encuentra en la
posibilidad de detectar el potencial de desempeo del
individuo en un puesto de trabajo, a efectos de seleccin,
promocin o definicin de itinerarios formativos adaptados a
sus posibilidades.

Entre los test utilizados en la evaluacin de competencias se encuentran los que miden
capacidad intelectual, aptitudes u otras capacidades tanto genricas como especficamente
vinculadas al puesto de trabajo.

Durante aos se ha recurrido a la evaluacin psicolgica de los sujetos, basada en una serie
de rasgos que constituyen buenos predictores de su rendimiento en el puesto de trabajo.
Desde el punto de vista de la evaluacin de competencias, estos instrumentos siguen siendo
interesantes en la medida en que informan sobre capacidades, aptitudes o rasgos de
personalidad que estn en la base de las competencias exigidas por el puesto de trabajo.

8.1.2.2. La aplicacin de las historias de vida (o tambin


Recogida bioinformacin) en el mbito de la evaluacin de
de competencias resulta vlida especialmente cuando se trata
informacin de seleccionar entre candidatos a un puesto de trabajo. La
biogrfica. informacin sobre experiencias pasadas de los sujetos, y
en particular experiencias formativas y laborales, es tomada
como base para predecir la competencia que podrn
demostrar en el ejercicio laboral.

8.1.2.3. Las entrevistas permiten el acceso a informacin sobre las


Entrevistas actuaciones del sujeto en su puesto de trabajo o acerca de
de sus actitudes ante el mismo. Las entrevistas se prestan
evaluacin. tambin para que el trabajador reciba retroalimentacin
acerca del desarrollo logrado en relacin con las
competencias exigidas por el puesto de trabajo, y para que
se acuerden vas de cara a la mejora de las mismas.

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El evaluador llega a la entrevista conociendo cul es el comportamiento del trabajador en su


puesto y cules son los resultados del mismo. Generalmente, las organizaciones que utilizan
la entrevista lo hacen con una periodicidad anual.

8.1.2.4. Consiste en una carpeta o cuaderno en el que se recogen


Portafolios. las experiencias formativas y profesionales de un sujeto,
con el fin de registrar documentalmente las competencias
adquiridas a lo largo del tiempo

El portafolio se elabora de modo continuado, acumulando aquellas evidencias que permiten


sustentar el desarrollo de las competencias laborales del individuo. Entre los contenidos
pueden estar las titulaciones, diplomas o certificadosde la formacin seguida, certificaciones
emitidas por los empleadores acerca de la experiencia laboral de los sujetos y de las
competencias demostradas en la misma; la descripcin de funciones realizadas o situaciones
en las que ha tenido lugar el desempeo laboral del sujeto; muestras de productos logrados a
partir del trabajo desarrollado; o reflexiones sobre su experiencia acadmica y laboral. El
portafolio puede constituir la base para la elaboracin de proyectos formativos y profesionales .

8.1.3. Tcnicas basadas en valoraciones

Un tercer tipo de tcnicas son las que utilizan como fuente de informacin a los propios
trabajadores que son evaluados o a otros miembros de la organizacin. En este caso, la
informacin manejada no surge directamente de las realizaciones prcticas de los sujetos,
sino que implica recoger las valoraciones que diferentes personas hacen sobre el sujeto
evaluado

8.1.3.1. Consiste en hacer que el sujeto evaluado reflexione sobre


Autoevaluaciones. sus ejecuciones en el puesto de trabajo y llegue a explicitar
una valoracin acerca de sus competencias. Cuando el
trabajador participa de este modo en la evaluacin, se
encuentra ms predispuesto y comprometido con su
desarrollo que cuando estas insuficiencias les son
comunicadas por otras personas que ejercen el papel de
evaluadores.

La autoevaluacin suele apoyarse en algn protocolo, inventario o cuestionario. La aplicacin


peridica de los denominados cuestionarios de evaluacin de competencias tiene adems el
valor de propiciar en el sujeto la toma de conciencia sobre el desarrollo de sus competencias
a lo largo del tiempo y sirven como punto de partida para llegar a acuerdos consensuados
sobre las necesidades formativas del trabajador.

8.1.3.2. Es un mtodo de anlisis y autoanlisis asistido de las


Balance de competencias y el potencial de una persona de cara a la
competencias. puesta a punto de un proyecto de desarrollo profesional,
insercin laboral o formacin para la ocupacin. (ALBERICI
Y SERRERI (2005)

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Si bien es una tcnica propia de la orientacin profesional, implica en s misma una actividad
evaluadora que puede canalizarse hacia finalidades como la incorporacin al mundo laboral o
el desarrollo profesional.

Tabla 28. Fases, instrumentos y contenido en una experiencia de balance de


competencias

Fases Finalidad
Etapas/ instrumentos
Etapa I: Reunin informativa de
Presentacin del balance,
grupo.
motivacin a la participacin,
reparto de actividades y
Folleto de presentacin
Fase I: calendario.
del balance.
Acogida
Anlisis de las solicitudes para
participar: objetivos individuales
Etapa II: Primera entrevista.
respecto al balance, negociacin
Solicitud de adhesin.
de contenidos y modalidades del
balance.

Etapa I: Segunda entrevista.


Itinerario autobiogrfico. Confeccin del itinerario
autobiogrfico, incluyendo la
Ficha de autoanlisis de
identificacin de experiencia
intereses y
personal y profesional, intereses y
motivaciones
motivaciones profesionales,
profesionales.
y la definicin de primeras
Cuestionario de intereses hiptesis de proyecto profesional.
profesionales.

Etapa II: Tercera entrevista. Aumento del conocimiento de s


mismo, toma de conciencia de los
Rejilla de
propios puntos fuertes y puntos
autoevaluacin.
dbiles, identificacin de
Ficha de anlisis de
conocimientos, capacidades,
actividades
habilidades sociales, e
desarrolladas. identificacin de las vas de
Primera ficha del proyecto y las competencias
Fase II: proyecto. correspondientes.
Investigacin
Comunicacin al grupo de las vas
Etapa III: Reunin colectiva. de proyecto individuales, y
Ficha del proyecto. constitucin de grupos de trabajo
para ideas de proyecto similares.

Etapa IV: Reunin colectiva con


experto en el mercado laboral
local.
Encuentro con testimonios Valoracin de la viabilidad del
privilegiados. proyecto a partir del anlisis de las
Bsqueda de informacin. oportunidades reales en el
entorno, e identificacin de las
Ficha de recogida de
informacin. posibilidades de formacin
disponibles.
Rejilla de entrevista a
testimonios
privilegiados.
Ficha sinttica sobre

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perfiles profesionales.

Definicin del proyecto personal y


Etapa I: Cuarta entrevista. profesional, con el correspondiente
plan de accin, identificacin de
Ficha de proyecto y plan
necesidades de formacin y
de accin.
primera redaccin por los
Documentos de sntesis.
asesores del documento
final de sntesis.

Fase III: Etapa II: Intercambio de


documentacin
Sntesis a distancia.
Revisin y correccin del
documento de sntesis por los
Ficha de proyecto y plan
participantes.
de accin.
Documentos de sntesis.

Anlisis de la experiencia seis


Etapa III: Encuentro de grupo. meses despus y valoracin de su
Dossier de balance. impacto sobre las elecciones
profesionales.

En la elaboracin del balance de competencias el sujeto aprende a describir y evaluar sus


competencias personales, profesionales y sociales, y a elaborar proyectos profesionales que
se basan en la comparacin entre las competencias que posee y las exigidas por un
determinado perfil profesional.

8.1.3.3. Este procedimiento de evaluacin consiste en valorar las


competencias del sujeto evaluado a partir de la informacin
Evaluacin que aportan todas aquellas personas de la organizacin
de 360 que se encuentran en torno a aqul, incluyendo superiores,
grados.. compaeros y subordinados. A veces, cuando la naturaleza
del trabajo desempeado lo posibilita, se considera tambin
a los clientes o usuarios como agentes evaluadores.

Al ser la Evaluacin por competencias una evaluacin integral, la herramienta denominada


evaluacin de 360 es cada da ms utilizada por las organizaciones modernas. Los
principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes:

Medir el Desempeo del personal.


Medir las Competencias.
Disear Programas de Desarrollo.

La evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeo
lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: Jefes, compaeros,
subordinados, clientes internos, etc.

El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la retroalimentacin


necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su comportamiento o ambos,
y dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar decisiones en el futuro.

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Los objetivos de realizar una evaluacin de 360 grados son:

1. Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes


competencias requeridas por la organizacin y el puesto en particular.
2. Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin.
3. Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por
lo tanto, de la organizacin.

El verdadero objetivo de las evaluaciones de 360 es el desarrollo de las personas.

La evaluacin de 360 grados ser una buena herramienta para el desarrollo de competencias
del personal, siempre que se haya diseado con base a los comportamientos esperados para
la organizacin en particular. De ese modo sern los comportamientos necesarios para
alcanzar los objetivos deseados.

El formato que se adopte ser de acuerdo a las necesidades de la organizacin, puede ser
uno o varios. Es importante determinar de 3 a 5 factores crticos de xito, para cada factor
de xito se generan de 4 a 5 descripciones especficas del comportamiento esperado.

Las personas que recibirn la retroalimentacin de 360 seleccionarn a los evaluadores que
les darn dicha retroalimentacin. Estos evaluadores debern incluir al superior inmediato, los
compaeros del mismo grupo de trabajo y colegas de otros departamentos o grupos de
trabajo.

Los evaluadores debern seleccionarse 2 teniendo en mente que lo que se requiere es


informacin profunda y objetiva. El superior inmediato podr sugerir evaluadores adicionales.
Estos debern ser notificados y se les enviar el formato. Debern recibir orientacin para
saber cmo se llevar a cabo el proceso y cul es su objetivo y as, evitar en lo posible el
sesgo en la evaluacin. Una vez que completen el formulario lo entregarn a la persona
encargada de realizar la tabulacin respectiva.

Figura 5. Evaluacin 360 grados (potenciales evaluadores)

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Tabla 29. Beneficios de la valoracin de 360 :

1. JUSTA
el efecto de halo es menor
Menor sesgo, ms equilibrada por que se trabaja
2. FIABLE
directamente con la persona
3. CREIBLE
Retroalimentacin viene de mltiples Fuentes
Retroalimentacin se centra en comportamientos y
4. VALIOSA
competencias
Evaluado es inducido a efectuar mejoras constructivas en
5. MOTIVADORA
base a sugerencias de compaeros, mejora el clima

A continuacin se presenta un ejemplo de formato para el desarrollo de una evaluacin de


3605

I. DATOS DEL EVALUADO

NOMBRES CARGO
OFICINA/AREA Ubicacin . Fsica

II. DATOS DEL EVALUADOR Relacin con el evaluado (marcar con una x)

Jefe inmediato
Subordinado
Pares
Cliente interno /externo

III. INDICADORES DE GESTIN (marcar con una x en el recuadro apropiado)

Factor crtico de xito Calificacin comentarios


Calidad 1 2 3 4 5
Trabajo en equipo 1 2 3 4 5
Control interno 1 2 3 4 5
Toma de decisiones 1 2 3 4 5
Compromiso de servicio 1 2 3 4 5

IV. DESTREZAS Y HABILIDADES (marcar con una x en el recuadro apropiado)

Calificacin comentarios
Iniciativa 1 2 3 4 5
Integridad 1 2 3 4 5

5
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/rrhh/evaluacion360.htm
http://wlb.monster.com/articles/360evaluation/
http://www.uscg.mil/hq/cgpc/opm/360_Eval.htm

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Comunicacin 1 2 3 4 5
Supervisin 1 2 3 4 5
Apertura para el cambio 1 2 3 4 5
5 (excelente); 4( muy bueno); 3 (bueno); 2 (regular); 1 (deficiente).

V. Indique algunas fortalezas y debilidades particulares sobre la persona en referencia

VI. Qu le sugerira a la persona en referencia para mejorar su desempeo personal?

Firma del evaluador

RESUMEN DE LA EVALUACIN DE 360

El jefe inmediato debe consolidar la retroalimentacin brindada por el grupo de evaluadores, a


fin de compararlo confidencialmente con el trabajador. Para ello sumar el puntaje promedio
obtenido en cada evaluacin, lo registrar en el recuadro que corresponda.

I. DATOS DEL EVALUADO

NOMBRES CARGO
OFICINA/AREA Ubicacin . Fsica

II. INDICADORES DE GESTIN


Factor crtico de xito Puntaje promedio
Calidad
Trabajo en equipo
Control interno
Toma de decisiones
Compromiso de servicio

III. DESTREZAS Y HABILIDADES

Puntaje promedio
Iniciativa
Integridad

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Comunicacin
Supervisin
Apertura para el cambio
5 (excelente); 4( muy bueno); 3 (bueno); 2 (regular); 1 (deficiente).

IV. FORTALEZAS Y DEBILIDADES

V. SUGERENCIAS

8.2. DIFICULTADES PARA LA EVALUACIN DE COMPETENCIAS

La evaluacin en s puede ser compleja, y encierra la dificultad que supone emitir juicios
valorativos que se ajusten a las caractersticas y al mrito real de las personas evaluadas.

Cuando la evaluacin se realiza en el seno de organizaciones, asumiendo el papel de


evaluadores los propios miembros de la organizacin, las relaciones interpersonales entre los
trabajadores y quienes se encargan de evaluarlos pueden condicionar la valoracin que se
haga.

Por otra parte, las personas que actan como evaluadores no siempre cuentan con la
capacitacin suficiente para llevar a cabo esta funcin. Adems de una perspectiva amplia
sobre el desempeo de los sujetos o sobre su potencial, la evaluacin requiere experiencia,
conocimiento profundo del puesto de trabajo para el que se realiza la evaluacin y capacidad
para el anlisis y comprensin de la situacin evaluada.

Errores comunes que se producen en la evaluacin:

El error de indulgencia o severidad


tendencia central,
El efecto halo
efecto de contaminacin.
El efecto novedad

Para salir al paso de errores como los aqu comentados, ganando en fiabilidad y validez,
recogemos a continuacin una sntesis de ideas que podran ser tenidas en cuenta en la
evaluacin de competencias:

Una descripcin completa y actualizada de los puestos de trabajo, realizada en


trminos de competencias exigidas para su desempeo y explicitando los
comportamientos observables, contribuira a evaluar con acierto la competencia de
quien lo ocupa o podra ocuparlo.

Es necesario que el sentido de la evaluacin de competencias sea entendido por


todos quienes participan en la misma, de tal manera que sea percibida y aceptada

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como una funcin necesaria, integrada dentro de la gestin de las personas en la


organizacin.

Quienes actan como evaluadores habran de recibir una formacin que les capacite
en el uso de las tcnicas que se empleen, y que les alerte sobre los errores comunes
que suelen afectar a la fiabilidad de los resultados de la evaluacin. Adicionalmente, es
necesario conseguir la motivacin de los evaluadores para que desempeen su tarea
con dedicacin y rigor.

La evaluacin habra de basarse en el empleo de diferentes tcnicas para la recogida


de datos. La triangulacin de evidencias obtenidas por distintas vas refuerza la validez
de los resultados de la evaluacin.

El sistema usado para evaluar las competencias de las personas de una organizacin
debe ser conocido por los afectados, quienes deben tener la posibilidad de aportar
sugerencias para la actualizacin peridica del mismo.

IX. PLANES SALARIALES Y EVALUACIN DEL DESEMPEO Y POTENCIAL POR


COMPETENCIAS 6

A no ser que basemos nuestras polticas y sistema de remuneracin en las


capacidades de los trabajadores, la empresa no tendr buenos resultados

En el pasado muchas organizaciones han intentado mantener la calidad y la productividad


dividiendo las actividades del trabajo en tareas fijas. Sin embargo eso suele acarrear dos
problemas. Primero, tiende a impedir que el trabajador sea consciente de un modo claro y
solidario de cmo sus tareas contribuyen a la persecucin del conjunto global de las metas de
la empresa; y, segundo las responsabilidades se dispersan tanto que cuando las cosas no
marchan como estaba previsto, resulta difcil averiguar donde est el fallo. Entonces, empieza
a extenderse rpidamente la conocida cultura de la culpabilidad.

Muchos sistemas retributivos se basan en los mtodos tradicionales de evaluacin del trabajo,
donde se hace ms hincapi en el anlisis pormenorizado de las responsabilidades y
principales obligaciones, y menos en las habilidades y conductas (competencias) que los
trabajadores aportan al lugar de trabajo.

En consecuencia los sistemas retributivos tradicionales de sueldos han establecido


demarcaciones entre categoras de trabajadores basadas en estrechas definiciones de tareas,
en lugar de adoptar los enfoques amplios y flexibles que se necesitan actualmente. Eso se
manifiesta cada vez que es necesario introducir un cambio en el trabajo, lo cual conlleva
modificaciones en las descripciones de las tareas y posibles cambios de categoras. Esa
rigidez est totalmente reida con las metas de cualquier empresa que persiga un ptimo
servicio al cliente y una mejora continuada.

6
Jim Matthewman Training &DevelopmentDigest, Mayo 1998

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Frente a este escenario, surge la consideracin de tomar a las competencias como principales
guas para la remuneracin. Para ello hay cuatro formas de hacer uso de ellas:

1. Competencias como factores de tamao, el empleo de las competencias como factores de


capacidad y de esfuerzo en sistemas que, en el pasado utilizaban factores ms abstractos.

2. Invertir en competencias, conocer el actual nivel de desarrollo de las competencias del


trabajador, o proporcionar un incentivo a los trabajadores a fin de que adquieran
competencias adicionales para mejorar la futura capacidad de la organizacin

3. Bandas ms amplias de remuneracin, menos precisin en la forma de traducir pequeas


diferencias de tamao a estructuras de categora/ remuneracin.

4. Gestin del desempeo basado en competencias, definiciones ms amplias de las


competencias se pueden utilizar como principales variables sobre las que basar el
desarrollo de cada trabajador individual a lo largo de una banda de remuneracin

Los sistemas de compensaciones y beneficios pueden decidir el destino de la organizacin.


Un buen sistema es aquel que cubre de manera suficiente las expectativas salariales, de
credibilidad y de comprensin de todos los empleados.

Los nuevos esquemas dan mayor importancia a la compensacin variable frente a la


remuneracin total. El salario base ha perdido peso, para dar lugar a los beneficios flexibles,
al bono variable de corto plazo ya los incentivos de largo plazo, como son las acciones y
planes de retiro.

En la dcada de los aos 60 el sueldo base representaba 90% de la compensacin del


ejecutivo y en los 90 se redujo a 77%. La tendencia mundial de los sistemas de
remuneraciones es invertir los porcentajes hasta alcanzar las compensaciones variables a un
rango de 60-70% contra 40-30% del sueldo base.

En los prximos aos es previsible que el mercado laboral sea cada vez ms agresivo. La
tendencia mundial apunta al desplazamiento de las viejas estructuras piramidales por una
organizacin horizontal que permita disminuir la brecha de las remuneraciones de los
ejecutivos de los diferentes niveles. El principio de los nuevos modelos de organizacin del
trabajo est basado en el concepto del lder/entrenador, en los equipos participativos y en la
comunicacin organizacional para incrementar la productividad de la empresa.

El 100% se corresponde: a su remuneracin base (80%) y el 20% restante deriva de sus


competencias individuales. Por sobre ese 100% recibe un 20% adicional por las competencias
demostradas por el equipo de trabajo. Visto desde otro punto de vista percibe el 67% fijo y el
33% variable.

9.1. Remuneracin por competencias

Para aplicar un esquema de competencias en relacin con remuneraciones deben


implementarse primero el resto de procesos bajo el esquema de competencias:

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Descripcin de puestos.
Seleccin.
Evaluacin del desempeo.
Desarrollo de carrera y planes de sucesin
Remunerar por competencias

Si se evala por competencias y a partir de estas evaluaciones se toman decisiones sobre el


personal, tales como promociones y modificaciones salariales o a partir de las valuaciones se
determinan remuneraciones variables: ya se est remunerando por competencias.

Para Spencer la remuneracin basada en competencia significa que esa persona debe ser
recompensada por el desarrollo de las habilidades interpersonales y de influencia mediante la
provisin de bonus de remuneracin por habilidad por el desarrollo y la demostracin de
estas competencias.

El desarrollo de capacidades y competencias se puede facilitar con el empleo de escalas que


permiten a los empleados establecer en qu grado han demostrado poseer la requerida
capacidad/competencia/conducta.

9.2. Fuentes de informacin sobre el mercado de salarios

Las fuentes de informacin sobre el mercado de salarios pueden ser varias y de diferente
alcance:

9.2.1.Encuestas salariales

Las ms usuales se venden preelaboradas. Las encuestas salariales ms tiles presentan


distintos niveles de salario de diferentes empresas dentro de una misma categora de
especialidad.

9.2.2. Firmas similares

Una de las mejores formas de determinar los niveles salariales es establecerlos de acuerdo
con los salarios que se ofrecen en firmas similares dentro de la misma regin geogrfica.

9.2.3. Candidatos para un puesto

Otro modo es a travs de la entrevista a varios candidatos para el puesto.

A la hora de evaluar remuneraciones hay que considerar una serie de factores para establecer
los niveles de remuneracin:

La habilidad requerida para la posicin


La experiencia requerida para la posicin
Escasez o abundancia de candidatos apropiados
Remuneraciones para posiciones similares dentro de la compaa
Condiciones laborales especiales
Otros conceptos que integran la remuneracin (distintos incentivos o remuneraciones
variables)
Beneficios no monetarios.

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9.3. Remuneraciones variables. Tipos

Las remuneraciones variables son de diferente tipo y significatividad. En ocasiones pueden


representar un porcentaje muy alto de la remuneracin y en otros slo un complemento.

Algunas de las ms comunes son:

9.3.1. Salarios a destajo:


son aquellos donde se remunera por cantidad producida de "algo, se utiliza generalmente
para reas de produccin.

9.3.2. Comisiones:
son porcentajes sobre ventas o sobre cobranzas o sobre ambos conceptos. Se aplica a
vendedores y cobradores.

9.3.3. Bonos o incentivos a corto plazo:


Son generalmente de aplicacin gerencial y su mtodo de clculo es normalmente una
frmula que "mezcla" desempeo, con resultados propios y de la compaa. Habitualmente
suele expresarse en meses de salario.

Ejemplo: entre uno y tres salarios anuales si se cumplen "x" e "y" variables.

9.3.4. Salarios con una parte a riesgo:


una parte del salario no est fija (8% 15% segn las compaas relevadas) y slo se abona si
la compaa alcanza ciertos objetivos.

9.3.5. Participacin en las utilidades:


como su nombre lo indica se "asocia" al colaborador a los resultados de la compaa. Su
utilizacin es en general para niveles de mxima conduccin.

A partir de este listado de los tipos de remuneracin variable es posible realizar diferentes
planes de incentivos:

Para gerentes.
Para vendedores.
Para cobradores.
Para otros profesionales.
Para toda la organizacin.

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Tabla 30. Esencia de la remuneracin por resultados y por capacidades.

REMUNERACIN POR RESULTADOS REMUNERACIN POR CAPACIDADES


El qu del desempeo El cmo del desempeo
Cuantitativo Ms cualitativo
Marco a corto plazo: un ao, desempeo Marco a ms largo plazo: desempeo
pasado en el puesto actual futuro en el puesto actual y en puestos
futuros
Orientado a la recompensa Orientado al desarrollo personal (cambio
de conducta)

x. LA VALORACIN DEL POTENCIAL, ELEMENTO DE LA GESTIN ESTRATGICA

Toda empresa debe adoptar decisiones referentes a la contratacin, promocin, desarrollo y


destitucin del personal directivo. Para poder tomar estas decisiones es necesario evaluar a
los directores. Las empresas suelen dividir ese proceso de evaluacin fundamentalmente en
dos partes:

1. apreciacin del desempeo


2. determinacin del potencial futuro.

Sobre los mtodos de valoracin, podemos identificar entre otros los siguientes grupos:

Primer grupo, PROCEDIMIENTOS NO ESTRUCTURADOS


a) estndares individuales: a dedo,
Clasificador: slo el superior

Segundo grupo, PROCEDIMIENTOS SEMIESTRUCTURADOS


a) preguntas abiertas a cerca del potencial: Qu se ha percibido en el director, tanto
en sentido positivo cmo negativo?
Clasificador: el superior y los expertos del departamento de personal

Tercer grupo, PROCEDIMIENTOS ESTRUCTURADOS


a) Test
b) Procedimiento de seleccin en grupos (asessment center)
c) Determinacin del potencial segn las actuales exigencias del puesto
d) Clasificador: el superior y los expertos de personal

10.1 PASOS PARA EL DESARROLLO DE LA VALORACIN DEL POTENCIAL

PASO 1. Preparacin del perfil de competencias del puesto, esta actividad se la


desarrolla conjuntamente con la direccin de la empresa, los superiores y los
directores de recursos humanos y la base de datos de puestos similares. En este caso
es muy til disponer de una evaluacin de puestos que defina un perfil de exigencias
que pueda revisarse despus. Utilizando unos grupos de las competencias genricas
se definen las competencias que se deben cubrir en cada puesto.

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PASO 2. Revisin de los perfiles de las competencias del puesto, se presentan a cada
superior los perfiles de las competencias del puesto de sus subordinados, con la ayuda de las
definiciones de cada nivel de exigencia.

PASO 3. Entrevistas con los superiores para determinacin del potencial, sta tiene
como finalidad comparar el perfil personal del trabajador con el perfil del puesto, y determinar
las desviaciones que pueden existir en ambas partes Para este fin se prepara un documento
consulta que contenga los indicadores de conductas estandarizadas sobre las competencias
del perfil.
El superior, utilizando una escala de cinco niveles debe juzgar en qu medida el colaborador
realiza los comportamientos.

PASO 4. Recogida de la evaluacin de los colaboradores y determinacin del potencial,


la evaluacin de los empleados resulta difcil, sobre todo si son varios los superiores que
estn juzgando a su personal. Para obtener una norma de evaluacin colectiva y comparable,
no solamente es necesario que acte como calificador el superior directo, sino que tambin es
necesario que acten varios colaboradores . El superior directo es el que ms conoce al
empleado de modo que a l le corresponder la parte ms importante de la evaluacin y debe
ser el primero en ofrecer su informacin. Las evaluaciones de los colaboradores se tendr en
cuenta para llegar a la evaluacin global y se realizar una comprobacin cruzada lo que da
lugar a una mayor transparencia, ms calidad, ms aceptabilidad, y una mayor uniformidad de
las normas de evaluacin.

PASO 5. Registrar los resultados en un documento, los resultados de la determinacin


del potencial obtenidos tras la discusin en grupo dentro del comit de superiores, consiste en
lo siguiente:
Una especie de inventario del potencial , es decir una visin general del potencial del
empleado.
Una lista de potenciales, con una comparacin entre el perfil de competencias del puesto y
el perfil potencial
Una informacin detallada acerca del potencial de cada empleado
Una informacin til para la planificacin de carrera y la planificacin de la sucesin
Una informacin til relativa a un apropiado desarrollo personal de los empleados.

PASO 6. Plan de accin, los resultados de la determinacin de potenciales proporcionan


una informacin til para tomar medidas respecto a los planes de sucesin. En este contexto,
las preguntas ms importantes son:
Para qu puesto hay que nombrar una nueva persona, y cundo?
Cul es el perfil de competencias del puesto?
Qu nivel de importancia tiene ese puesto?
Qu empleado posee actualmente el nivel potencial requerido para ese puesto?
Qu empleado satisface ese nivel de exigencias?.

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ESTRATEGIAS DE ESTUDIO

Bsicamente, tomado en consideracin la carga horaria, se pretende que el


participante en cada uno de los temas se apropie de los elementos conceptuales
bsicos.

Mediante anlisis, genere un criterio de aplicacin de acuerdo a las realidades que


se presenten en las organizaciones.

Ejercitar la tcnica mediante aplicaciones prcticas.

Generar foros de discusin entre los participantes observando experiencias y


rescatando elementos tcnicos de inters en la solucin de problemas.

Anlisis de lecturas relativas al tema tratado.

TEMARIO DEL CURSO

El temario planteado para este mdulo II es el siguiente:

# DE NOMBRE DE LA UNIDAD SUBTEMAS DE CADA UNIDAD # DE


UNIDAD HORAS
1.1. SUBTEMA 1
0:30
MEDIOS PARA LA SELECCIN
1.2.
1.3. SUBTEMA 2 0:30
UNIDAD 1 ETAPAS DE LA SELECCIN
1.4.
SISTEMAS DE 1.5. SUBTEMA 3
1 RECLUTAMIENTO Y ENTREVISTAS POR
2:00
SELECCIN DE COMPETENCIAS- BEI
PERSONAL BASADO EN (BEHAVIORAL EVENT
COMPETENCIAS INTERVIEW).

SUBTEMA 4
0:30
BRECHAS EN EL PERFIL Y LOS
CANDIDATOS

UNIDAD 2 SUBTEMA 1
2 LA FORMACIN Y EL 1:00
A) LA PLANIFICACION DESARROLLO BASADO EN
ESTRATEGICA COMPETENCIAS
COMO CRITERIO
PARA LA
PLANIFICACION DE 1:00
LA CAPACITACIN

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SUBTEMA 3
DIAGNSTICO DE LAS
2:00
NECESIDADES DE CAPACITACIN
(DNC)

SUBTEMA 4
MTODOS PARA REALIZAR 1:00
EL DNC
B) LA PLANIFICACION
TACTICA Y
OPERATIVA
APLICADA A LA SUBTEMA 5
CAPACITACIN.
PROGRAMAS DE CAPACITACIN. 1:00

SUBTEMA 6
MODALIDADES DE DESARROLLO
Y MEJORA DEL NIVEL DE
1:00
COMPETENCIAS
FASES DE APLICACIN DE UN
PROGRAMA DE DESARROLLO

SUBTEMA 1
1:30
UNIDAD 3 TCNICAS PARA LA EVALUACIN
EVALUACIN DEL DE COMPETENCIAS
3 DESEMPEO POR
COMPETENCIAS SUBTEMA 2
3.2. DIFICULTADES PARA LA 0:30
EVALUACIN DE COMPETENCIAS

UNIDAD 4 SUBTEMA 1
4 PLANES SALARIALES REMUNERACIN POR 1:00
Y EVALUACIN DEL COMPETENCIAS
DESEMPEO Y
POTENCIAL POR
COMPETENCIAS. SUBTEMA 2
0:30
LA VALORACIN DEL POTENCIAL,

EXAMEN
2:00

CRONOGRAMA DEL CURSO (no aplica)

En el cronograma se programan todas las actividades inherentes al curso, en donde


se incluye un calendario, por semanas, del tiempo que debe tomar el estudiante para
tratar cada unidad de la materia, los das en que deben entregarse los trabajos
escritos, las fechas de clases presenciales, de tutoras, de recepcin de exmenes y
fechas de devolucin de trabajos y exmenes corregidos. Se puede utilizar el
siguiente esquema:

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ACTIVIDADES DEL DIA1 DIA 2 DIA 3 DIA 4


ALUMNO/A 11 12 19 25
SUBTEMA SUBTEMA SUBTEMA
LA FORMACIN Y PROGRAMAS DE DIFICULTADES
EL DESARROLLO CAPACITACIN PARA LA
1.6. SUBTEMA BASADO EN SUBTEMA EVALUACIN DE
MEDIOS PARA LA COMPETENCIAS MODALIDADES COMPETENCIAS
SELECCIN SUBTEMA DE DESARROLLO SUBTEMA
1.7. SUBTEMA LA Y MEJORA DEL LA VALORACIN
Unidades y temas de ETAPAS DE LA PLANIFICACIN NIVEL DE DEL POTENCIAL
la materia a estudiar SELECCIN ESTRATGICA COMPETENCIAS
y lecturas que deben 1.8. SUBTEMA SUBTEMA FASES DE
realizar durante cada ENTREVISTAS DIAGNSTICO DE APLICACIN DE
semana POR LAS UN PROGRAMA
COMPETENCIAS- NECESIDADES DE DE DESARROLLO
BEI (BEHAVIORAL CAPACITACIN SUBTEMA
EVENT (DNC) TCNICAS PARA
INTERVIEW). SUBTEMA LA EVALUACIN
BRECHAS EN EL DE
PERFIL Y LOS COMPETENCIAS
CANDIDATOS
Actividades (Tareas) 1.9. Leer el material de1.11. Leer el material de
1.13. Leer el material de
1.15. Leer el material de
a realizar por parte lectura (gua) y lectura (gua) y lectura (gua) y lectura (gua) y
de los estudiantes en analizar casos analizar casos analizar casos analizar casos
cada semana prcticos de su prcticos de su prcticos de su prcticos de su
entorno laboral con entorno laboral con entorno laboral con entorno laboral con
la gua del docente la gua del docente la gua del docente la gua del docente
1.10. Foros de discusin1.12. Foros de discusin1.14. Foros de discusin1.16. Foros de discusin
y reflexin. y reflexin. y reflexin. y reflexin.

Clases presenciales1.17.

Tutoras

Exmenes Examen de
evaluacin;
terico-prctico.

Para cada una de las actividades indicadas en la tabla de arriba, el Docente debe
definir, en cada una de las semanas que dure su clase, las tareas o asignaciones para
los estudiantes.

CDIGO DE TICA DE LA MATERIA

En esta seccin el docente explicar a sus alumnos las normas de conducta tica que
deben respetar los alumnos durante el desarrollo de la materia, as como las
penalizaciones a las que sern objeto si no se las respeta. Ejemplo:

Dentro de los estndares de comportamiento se considera inadmisible lo siguiente:

1. La copia de tarea o trabajo ocasiona la prdida total del porcentaje asignado a


este rubro.
2. La copia del examen trmino se sancionar con UNO de calificacin en este
rubro

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3. Todas las ideas, comentarios, frases o trabajos de otros autores


debern llevar el crdito correspondiente.
4. Las violaciones sern analizadas por el profesor, el director de
carrera y el alumno.

La deshonestidad acadmica ser penalizada sancionndose con un DA. Los casos


por los que se puede incurrir en deshonestidad acadmica son los siguientes:

Copia en tareas o exmenes de los compaeros de clase


Copia a textos ya existentes en los que no menciones la bibliografa o no hagas
referencia al autor al expresar algunas de sus ideas recopiladas en tu trabajo
Copia de las aportaciones que otro equipo hizo en su grupo de discusin

i. EVALUACIN

En trminos simples, la evaluacin consiste en verificar si se han logrado los objetivos


propuestos. Desde esta perspectiva no debe identificarse con la medicin, los
exmenes, la calificacin y la acreditacin del conocimiento o competencias del curso,
aunque estas dimensiones estn estrechamente relacionadas. La aceptacin ms
comn de evaluacin se refiere a la forma de valorar el curso y, en trminos
generales, incluye el nmero de auto evaluaciones, exmenes, los criterios, las
estrategias y las formas de evaluar.

En la evaluacin del aprendizaje del curso se debe incluir como mnimo:


Una auto evaluacin por unidad, que forma parte de un proceso de
evaluacin continua del estudiante (evaluacin formativa)
La evaluacin de las tareas asignadas en cada unidad
Evaluacin del cumplimiento de horas de tutora
Una evaluacin final (evaluacin formativa) para acreditar el curso, la
cual es un examen presencial individual. El Tutor debe indicar el tipo de
examen que aplicar y si se requiere que el examen sea sin consulta o
con libro abierto.

La calificacin final de cada materia ser sobre diez puntos, en donde cada uno de los
tems evaluados tendr el siguiente peso, de acuerdo al criterio del profesor y el tipo
de curso:

Materias
MODALIDAD Actividad
Tericas Prcticas
Trabajos de investigacin, proyectos y anlisis
50%
de casos reales (entorno del particpante)
Participacin en clase, cumplimiento de horas
20%
Semipresencial de tutora
Controles de lectura, tareas a ser desarrolladas
5%
fuera del aula.
Examen final presencial (terico y prctico) 25%

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En cada evaluacin se detalla el lugar y fecha de recepcin (con seria


advertencia de ltimo plazo impostergable).

Para evitar reclamos posteriores de los alumnos y con el fin de brindar excelencia en
los servicios acadmico y administrativo, los trabajos y exmenes se debern
entregar, debidamente calificados, en las fechas previstas en el cronograma.

ii. TUTORAS (no aplica)

El Tutor deber detallar el mecanismo que utilizar para brindar las tutoras a sus
estudiantes, las cuales pueden ser:

Va telfono o fax
Va correo electrnico o listas de discusin
Presenciales
Para cada una de ellas se debe indicar das y horas en las que el Tutor est
disponible, as como el nmero de horas mnimas de Tutora que el estudiante debe
completar.

iii. RESUMEN DE LA HOJA DE VIDA DEL DOCENTE

JUAN SANTAMARA ROBLES


Doctorado en Ciencias Econmicas y Empresariales, Universidad de Alcal de
Henares, Madrid - Espaa; Master en Direccin de Recursos Humanos ESIC, Madrid -
Espaa; Master en Administracin Pblica INAP en Madrid-Espaa; Lcdo
Administracin Pblica Universidad Central Quito-Ecuador. Consultor en Recursos
Humanos y Desarrollo Organizacional, participacin en proyectos especializados con
fondos del BID, BIRF, Banco Mundial, BEDE. Profesionalmente ha ejercido puestos
de nivel directivo en varias empresas en el rea de Recursos Humanos. Docente
universitario especializado en formacin profesional de adultos; Director de la Revista
Capital Humano de Espaa, Edicin para Ecuador, actualmente es Gerente y
Facilitador de PROYEC & SERH CIA LTDA, empresa consultora en desarrollo
humano y organizacional

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