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Contabilidad para la Gestión CATEDRA: INTEGRANTES: - ANCHIMANYA LAZARO ELIDA LUZ - DE LA CRUZGARCIA
Contabilidad para la Gestión
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Contabilidad para la Gestión CATEDRA: INTEGRANTES: - ANCHIMANYA LAZARO ELIDA LUZ - DE LA CRUZGARCIA FIORELA
Contabilidad para la Gestión CATEDRA: INTEGRANTES: - ANCHIMANYA LAZARO ELIDA LUZ - DE LA CRUZGARCIA FIORELA

CATEDRA:

INTEGRANTES:

- ANCHIMANYA LAZARO ELIDA LUZ

- DE LA CRUZGARCIA FIORELA

- TORRES RIVERA YESCELY ROSARIO

SEMESTRE:

IX

HUANCAYO 2017

- GAMARRA GUZMAN VALERIA MILAGROS

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UNIVERSIDAD NACIONAL

DEL CENTRO DEL PERÚ
DEL CENTRO DEL PERÚ
Facultad de contabilidad
Facultad de contabilidad
NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ Facultad de contabilidad CONTABILIDAD PARA LA GESTION CATEDRATICO: DR. LOZANO NUÑEZ

CONTABILIDAD PARA LA GESTION

DEL PERÚ Facultad de contabilidad CONTABILIDAD PARA LA GESTION CATEDRATICO: DR. LOZANO NUÑEZ PEDRO Gestión Personal

CATEDRATICO: DR. LOZANO NUÑEZ PEDRO

DEL PERÚ Facultad de contabilidad CONTABILIDAD PARA LA GESTION CATEDRATICO: DR. LOZANO NUÑEZ PEDRO Gestión Personal
Gestión Personal
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Contabilidad para la Gestión Indice I. Gestión del Conocimiento 1.1. ANTECEDENTES DE LA GESTION DEL
Contabilidad para la Gestión
Contabilidad para la Gestión
Contabilidad para la Gestión Indice I. Gestión del Conocimiento 1.1. ANTECEDENTES DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

Indice

1.1. ANTECEDENTES DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

1.2. DEFINICION

EXTERNO

1.4.

INFORMACIÓN

1.5.

II. GESTION DEL VALOR

2.2. CONCEPTUALIZACIÓN DE LOS VALORES:

2.3. CLASIFICACIÓN DE LOS VALORES:

CLASIFICACIÓN GENERAL

Los Valores Compartidos

2.4. CONCEPTUALIZACIÓN

2.5. IMPORTANCIA DE LOS VALORES EN UNA EMPRESA

2.6. MODELO DE VALORES A DESARROLLAR EN UNA EMPRESA

2.7. LA DIRECCION POR VALORES

DE LOS VALORES COMPARTIDOS:

FINALIDAD

III. GESTION DE ANTIVALORES

IV. METODO EFQM (MODELO DE EXCELENCIA Y CALIDAD)

4.1. LIDERAZGO

4.2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA

4.3. PERSONAL

4.4. COLABORADORES Y RECURSOS

4.5. PROCESOS

4.6. RESULTADOS

EN

EL PERSONAL

4.7. RESULTADOS

EN

LA SOCIEDAD

4.8. RENDIMIENTO FINAL DE LA ORGANIZACIÓN

V. GESTION CONTABLE

5.1. OBJETIVOS

5.2. CARACTERÍSTICAS DE LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN

2.1. ASPECTOS TEÓRICOS CONCEPTUALES SOBRE VALORES

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1.3. LA GESTION DEL CONOCIMIENTO INTERNO VS GESTION DEL CONOCIMIENTO

LOS COMPONENTES DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO: LAS HABILIDADES Y LA

POR QUE ES IMPORTANTE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO: LAS HABILIDADES Y LA POR QUE ES IMPORTANTE LA GESTION DEL
Gestión Personal
Gestión Personal
Contabilidad para la Gestión I. 3 Gestión del Conocimiento El concepto de gestión del conocimiento
Contabilidad para la Gestión
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Contabilidad para la Gestión I. 3 Gestión del Conocimiento El concepto de gestión del conocimiento no

I.

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Gestión del Conocimiento

El concepto de gestión del conocimiento no tiene definición única ya que son muchas las definiciones de estas como en griego, sino que ha sido explicado de diversas formas:

La gestión del conocimiento tiene perspectivas tácticas y operativas, es más detallado que la Gestión del Capital Intelectual, y se centra en la forma de dar a conocer y administrar las actividades relacionadas con el conocimiento, así como su creación, captura, transformación y uso. Su función es planificar, implementar y controlar, todas las actividades relacionadas con el conocimiento y los programas requeridos para la administración efectiva del capital intelectual (Whig, 1997).

La gestión del conocimiento es el proceso que continuamente asegura el desarrollo y la aplicación de todo tipo de conocimientos pertinentes de una empresa con objeto de mejorar su capacidad de resolución de problemas y así contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas (Andreu & Sieber 1999).

La gestión del conocimiento es la función que planifica, coordina y controla los flujos de conocimiento que se producen en la empresa en relación con sus actividades y su entorno, con el fin de crear unas competencias esenciales (Bueno, 1999).

La Gestión del conocimiento es la adquisición y uso de recursos para crear un entorno en el que la información es accesible a los individuos y en el que los individuos adquieren, comparten y usan dicha información para desarrollar su propio conocimiento y son alentados y habilitados para aplicar su conocimiento en beneficio de la organización. (Harman and Brelade 2000).

El conocimiento reside en el complejo sistema de procesos que da como resultado, la materialización de los bienes o servicios (Cordero Borjas & García Fernández, 2008). Según Múnera y Franco (2002) citado por (García Fernández & Cordero Borjas, 2008), existen dos soportes básicos del conocimiento:

por (García Fernández & Cordero Borjas, 2008), existen dos soportes básicos del conocimiento: Gestión Personal
Gestión Personal
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Contabilidad para la Gestión la 1.1. A certero».  El capital humano que interviene en
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Contabilidad para la Gestión la 1.1. A certero».  El capital humano que interviene en los

la

1.1.

A

certero».

El capital humano que interviene en los procesos de producción o de soporte organizacional (formación, capacidades, cualidades personales, entre otras).

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La información manejada en dichos procesos, que capacita a estas personas a incrementar su formación o habilidades para el desarrollo de sus tareas.

De la fusión de estos dos soportes emerge el conocimiento. De manera, que en

medida que la estructura organizacional facilite la sincronía entre persona e

información, es que se creará un entorno de conocimiento.

ANTECEDENTES DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

Los precursores Clásicos de la Teoría del Conocimiento se remontan a Pitágoras (480-411 a. C.) quien afirmaba que: «El hombre es la medida de todas las cosas, de las que son en cuanto que lo son y de las que no lo son en cuanto que no lo son».

Platón (428-347 a. C.), quien afirmaba: «la existencia de un mundo de ideas,

invariables e invisibles sobre las que es posible adquirir un conocimiento

Pero es hasta Aristóteles (384-322 a. C.), que el conocimiento se ve como: «una adquisición vía directa, mediante la abstracción, o de forma indirecta deduciendo nuevos datos de aquellos ya sabidos, mediante las reglas de lógica». Estas reglas, fueron expuestas sistemáticamente por él, por primera vez, como ayuda para superar las trampas teóricas de los sofistas.

Entre los fundadores medievales se pueden mencionar filósofos como Valentine Fromm (1601-1675) con su obra Gnoseología, de 1631, a J. Micraelius (1597- 1658) de 1653 y a Geor Gutke (1589-1634).

Como se puede observar el conocimiento, como teoría formal, parte de los estudios medievales de la Gnoseología como una de las disciplinas en que se dividía la Metaphysica. Durante algún tiempo, la tendencia fue usar el vocablo gnoseología, que fue empleado por primera vez en el siglo XVII, con preferencia al de epistemología, luego, por tendencias escolásticas, se usó

vez en el siglo XVII, con preferencia al de epistemología, luego, por tendencias escolásticas, se usó
Gestión Personal
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Contabilidad para la Gestión 1.2. DEFINICION gnoseología en el sentido general de teoría del 5
Contabilidad para la Gestión
Contabilidad para la Gestión
Contabilidad para la Gestión 1.2. DEFINICION gnoseología en el sentido general de teoría del 5 conocimiento

1.2.

DEFINICION

gnoseología en el sentido general

de teoría del 5
de teoría del
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conocimiento y epistemología como la disciplina que estudia los fundamentos de verdad que hacen objetivo el conocimiento, con lo que se fundamenta la existencia y el principio del conocimiento científico, diferenciándolo del saber, como algo que se conoce sin tener la certeza de su veracidad.

Es importante señalar que estas formas de utilizar los términos “gnoseología” y “epistemología” para referirse a distintas ramas del estudio del conocimiento ha sido más frecuente en español, italiano, alemán y francés, que en el inglés, por lo que en este último idioma se usan los vocablos gnoseología y epistemología indistintamente. (Véase Ferrater, 2002: II. p.1470).

Actualmente, el estudio del conocimiento se ha apartado de la línea “recta” de la investigación gnoseológica, sobre todo en los estudios con el enfoque organizacional (BA Fuentes, 2010 pp. 104-105.),1 y desde dicha visión Davenport y Prusak (1998: p. 6.) señalan que el conocimiento se produce en y entre seres humanos ya que aunque un ordenador pueda captar y transformar datos en información, sólo el ser humano puede convertir estos datos y esa información en conocimiento.

Como se puede intuir, el conocimiento es parte esencial del ser humano y aunque no se ha podido definir en rigor, las investigaciones sobre el papel que juega dentro de las organizaciones y las economías tiene un amplio repertorio de consecuencias en la teoría de la dirección y más ampliamente en la teoría económica

Gestión del conocimiento es el proceso por el cual una organización, facilita la trasmisión de informaciones y habilidades a sus empleados, de una manera sistemática y eficiente. Es importante aclarar que las informaciones y habilidades no tienen por qué estar exclusivamente dentro de la empresa, sino que pueden estar o generarse generalmente fuera de ella.

exclusivamente dentro de la empresa, sino que pueden estar o generarse generalmente fuera de ella .
Gestión Personal
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Contabilidad para la Gestión 1.3. Este matiz final es muy importante. Generalmente la mayoría de
Contabilidad para la Gestión
Contabilidad para la Gestión
Contabilidad para la Gestión 1.3. Este matiz final es muy importante. Generalmente la mayoría de las

1.3.

Este matiz final es muy importante. Generalmente la mayoría de las empresas identifican gestión del conocimiento solamente con la información y habilidades internas de la empresa, lo que se conoce como Business Intelligence o inteligencia empresarial. De esta forma casi todos los esfuerzos se orientan a canalizar la información y habilidades que ya posee una organización centrándose en la eficiencia de los procesos de comunicación interna a través de la implantación de sistemas como CRM, ERP y un CMIE esto ha sido tradicionalmente así porque siempre ha sido mucho más fácil controlar los volúmenes de información interna que la información externa que se encuentra fuera de la organización que es más difícil de encontrar, buscar, seleccionar y organizar.

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difícil de encontrar, buscar, seleccionar y organizar . 6 LA GESTION DEL CONOCIMIENTO INTERNO VS GESTION

LA GESTION DEL CONOCIMIENTO INTERNO VS GESTION DEL CONOCIMIENTO EXTERNO

Esta visión endogámica puede ser mala para una empresa. Imaginemos un avión cuyos pilotos solo tuvieran información relativa al nivel de combustible, el peso de la carga, la activación de los motores, trenes de aterrizaje y demás sistemas de la aeronave. Este avión estaría irremediablemente condenado al desastre ya que sus pilotos no sabrían las condiciones climáticas previstas en ruta, no dispondrían de un radar para detectar otras aeronaves en vuelo o bien saber la dirección del viento y por lo tanto la dirección correcta para el aterrizaje o el despegue.

saber la dirección del viento y por lo tanto la dirección correcta para el aterrizaje o
Gestión Personal
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Contabilidad para la Gestión 1.4. 1. En el caso de una empresa que solo se
Contabilidad para la Gestión
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Contabilidad para la Gestión 1.4. 1. En el caso de una empresa que solo se centre

1.4.

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En el caso de una empresa que solo se centre en la gestión del conocimiento interno el desastre puede ser similar. Simplemente porque el resto de los agentes de su mercado (consumidores, competidores, proveedores, etc.) actúan fuera de la organización y si no tenemos conocimiento de que hacen o lo que quieren estos agentes, simplemente acabaremos por vender cada vez menos. No podemos olvidar que las empresas viven de las ventas y estas se producen fuera de la organización!

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Afortunadamente casi todas las empresas disponen de redes comerciales y de proveedores que les trasmiten este conocimiento e incluso ahora sistemas de vigilancia tecnológica y de inteligencia competitiva que les proveen de la información necesaria para detectar lo que ocurre en su mercado.

La gestión del conocimiento interno nos permite conocer como estamos, si necesitamos más flujo de caja, más materias primas o colocar determinado producto en el tercer nivel de la estantería del supermercado los miércoles por que se vende más etc. pero la gestión del conocimiento externo nos dirá que ocurre en nuestro mercado donde realmente generamos el dinero y las oportunidades y amenazas que se están formando.

LOS COMPONENTES DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO: LAS HABILIDADES Y LA INFORMACIÓN

Está claro que las personas están en el centro de la gestión del conocimiento. Pero a nosotros nos interesan sobre todo sus habilidades y su información. Estos dos componentes son básicos a la hora de tener en cuenta el proceso de Gestión del conocimiento en una organización.

La información puede ser recogida tratada y almacenada por los sistemas de información de la empresa facilitando la creación de un cuadro de mando del entorno y un cuadro de mando integral para la dirección. Si estos sistemas están bien diseñados obtendremos información periódica y sistemática de lo que ocurre tanto dentro como fuera de la organización y podremos tomar decisiones con rapidez

de lo que ocurre tanto dentro como fuera de la organización y podremos tomar decisiones con
Gestión Personal
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Contabilidad para la Gestión 2. 1.5. Las habilidades son en cambio más complicadas de trasmitir
Contabilidad para la Gestión
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Contabilidad para la Gestión 2. 1.5. Las habilidades son en cambio más complicadas de trasmitir ya

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Las habilidades son en cambio más complicadas de trasmitir ya que implica adquirir nuevo conocimiento para el que las recibe lo cual supone más tiempo.

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A nadie se le escapa que es más fácil trasmitir información y retenerla que adquirir una habilidad como por ejemplo aprender a conducir, ya que exige horas de práctica. Las habilidades se asocian con los Planes de Formación y supone un esfuerzo muy importante identificar aquellas personas que poseen las habilidades más valiosas dentro y fuera de la organización para que compartan sus conocimientos. Por eso muchas veces se subcontratan fuera de la empresa.

POR QUE ES IMPORTANTE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

La Gestión del conocimiento implica ir mucho más allá que un mero sistema informático o plan de formación. Es esencial para favorecer una estructura empresarial innovadora y eficiente. Si el conocimiento fluye y se trasnmite de manera correcta en la organización, este solo puede crecer. Las habilidades e informaciones útiles se trasmiten entre los empleados de forma rápida y de esta manera aumenta la posibilidad de generar nuevo conocimiento que deriva en aplicaciones nuevas, mejoras en procesos o productos y nuevas formas de hacer negocio para alcanzar nuevas oportunidades.

No olvides que el conocimiento es el único activo que crece con el tiempo y no se desgasta pero que puede desparecer con las personas, si este no es compartido. Conozco casos en los que la marcha de un empleado a supuesto una pérdida de competitividad muy importante para una empresa por ser el único que disponía de un conocimiento muy concreto. Por eso es vital gestionarlo, tanto en grandes organizaciones vs en pequeñas organizaciones. En otra ocasión os hablare de cómo gestionar el conocimiento en tu organización

organizaciones. En otra ocasión os hablare de cómo gestionar el conocimiento en tu organización Gestión Personal
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Contabilidad para la Gestión 2.2. CONCEPTUALIZACIÓN DE LOS VALORES: y y 9 II. GESTION DEL
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Contabilidad para la Gestión 2.2. CONCEPTUALIZACIÓN DE LOS VALORES: y y 9 II. GESTION DEL VALOR

2.2. CONCEPTUALIZACIÓN DE LOS VALORES:

y

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II. GESTION DEL VALOR

2.1. ASPECTOS TEÓRICOS CONCEPTUALES SOBRE VALORES

La temática que se aborda en el presente trabajo se enmarca enteramente en el campo de los valores, por eso le dedicamos un espacio necesario para su análisis.

Los bruscos cambios en el entorno obligarán a actuar sobre la base de principios

valores que le otorguen al hombre un alto nivel de libertad para orientarse en correspondencia con las cambiantes condiciones del entorno.

En primer lugar tenemos que estar claros que no se puede hacer una separación radical entre los principios, las normas, los valores y las virtudes. Los principios

los valores actúan muchas veces como normas o reglas establecidas por la organización, y en ese sentido, la norma refuerza y ayuda a la virtud.

Cuando muchas personas viven los mismos valores, esos valores compartidos adquieren una dimensión social, aunque su raíz más íntima siga siendo la práctica individual de los mismos.

Puede decirse que la cultura de una organización se perfila con base al conjunto de valores que a nivel cultural y corporativo constituyen el estilo y forma de trabajo, estos determinan la motivación, las relaciones interpersonales y llevan al ejercicio el liderazgo para influir positivamente en los demás. Lo importante es construirlos, incorporarlos y reflejarlos día tras día en las relaciones con los usuarios en la calidad del servicio que brindamos y en las relaciones entre compañeros.

Cuando faltan valores o estos no están lo suficientemente fortalecidos en la conducta personal y colectiva, los individuos y las sociedades se vuelven mediocres, conformistas, facilistas, sin visión de futuro y sin grandeza de ánimo para emprender lo nuevo y asimilar los cambios.

sin visión de futuro y sin grandeza de ánimo para emprender lo nuevo y asimilar los
Gestión Personal
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Contabilidad para la Gestión y y a La calidad de vida es calidad ética porque
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Contabilidad para la Gestión y y a La calidad de vida es calidad ética porque incorpora

y

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La calidad de vida es calidad ética porque incorpora valores y por eso mismo es inseparable de la visión de la organización, que es uno de los ámbitos en los que debe crecer la calidad.

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El concepto de valores es muy complejo por lo que a continuación se hará referencia a algunos criterios planteados por diferentes autores:

De acuerdo con Siliceo (1997), los valores son los cimientos de toda cultura humana y por tanto de toda cultura organizacional. Éstos conforman los principios éticos y el soporte filosófico del ser y quehacer de la empresa, mismos que permitirán de manera óptima el logro de los objetivos de productividad, calidad, compromiso y satisfacción de su personal y de sus clientes.

Los valores son principios generales por los cuales se rigen las empresas

los miembros pertenecientes a ellas. Son el fundamento sobre el que

reposa la organización, la filosofía que guía el trato al personal, a los clientes, a los proveedores. Son los que conforman la cultura corporativa

pueden advertirse en la formulación de su visión (Garfield, 1992: 58)

En primera instancia, el valor se define como "aquella propiedad de los objetos materiales y de la conciencia social que por afectar positiva o negativamente las necesidades del sujeto, engendran en éste una

orientación afectiva o motivacional de aproximación o evitación respecto

la misma"; y en segundo lugar como "el reflejo cognoscitivo del valor

objetivo en la personalidad o en la psicología social del grupo como una

orientación afectivo-motivacional" (González, 2000: 307).

Un valor es "una convicción o creencia estable en el tiempo, de que un determinado modo de conducta o una finalidad existencial es personal o socialmente preferible a su modo opuesto de conducta o a su finalidad existencial contraria" (Rokeach, 1973).

preferible a su modo opuesto de conducta o a su finalidad existencial contraria" (Rokeach, 1973). Gestión
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Contabilidad para la Gestión  Los valores son los impulsores principales de la actuación de
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Contabilidad para la Gestión  Los valores son los impulsores principales de la actuación de las

Los valores son los impulsores principales de la actuación de las personas y las organizaciones, son los que otorgan cohesión y sentido de pertenencia y establecen compromisos éticos, entre sus miembros, y de la organización con sus clientes y socios. (Tom Peters)

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Los valores son los cimientos de la cultura organizacional, ellos proporcionan un sentido de dirección común para todos los miembros y establecen directrices para su compromiso diario, inspirando la razón de ser de cada institución, están explícitos en la voluntad de sus fundadores así como en la formalización de la misión y la visión de la organización. (MsC. Irela Barreras Cedeño)

El Diccionario lo define como la “Cualidad moral que mueve a cometer resueltamente grandes empresas y afrontar sin miedo los peligros.”En general, se coincide que en términos axiológicos esta palabra que proviene del Griego, significa lo que es valioso, estimable o digno de ser honrado, también significa eje alrededor del cual giran elementos esenciales.

Para Stephen Robbins, autor del libro de Comportamiento Organizacional “Los valores representan las convicciones básicas de que un modo específico de conducta estado final de existencia es personal o socialmente preferible al modo opuesto o contrario de conducta o estado final de existencia”.

Para Ramón Sánchez Noda (2005) “Valor: Es la significación positiva adquirida de los sujetos en el marco de las relaciones sociales por los objetos, las convicciones y las ideas al reflejar la actividad humana y sus resultados en correspondencia con los intereses y necesidades del individuo, grupo social o la sociedad en su conjunto”.

con los intereses y necesidades del in dividuo, grupo social o la sociedad en su conjunto”.
Gestión Personal
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Contabilidad para la Gestión 2.3. CLASIFICACIÓN DE LOS VALORES: Los valores tienen diferentes clasificaciones:
Contabilidad para la Gestión
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Contabilidad para la Gestión 2.3. CLASIFICACIÓN DE LOS VALORES: Los valores tienen diferentes clasificaciones:

2.3. CLASIFICACIÓN DE LOS VALORES:

Los valores tienen diferentes clasificaciones:

CLASIFICACIÓN GENERAL.

familiar, laboral, profesional.

equidad y justicia.

tributarios.

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1. Los Valores Personales o Estéticos. Son aquellos que tienen

connotación estética ya que posibilitan que las personas en su

búsqueda se sientan bien consigo misma. Definen la forma en que la

persona se adapta a los estímulos y presiones del medio ambiente

2. Los Valores Sociales o humanos. Son los que están muy

relacionados a la actuación correcta ya que se orientan y dirigen hacia

las otras personas, la vida en sociedad y los límites a los derechos

propios frente a los derechos de los demás, o sea, influyen en otras

personas y en la sociedad. Son los que prevalecen en las relaciones

entre grupos y en las empresas. Se encuentran desarrollados en las

personas que ayudan al prójimo. Tienen en cuenta los conceptos de

3. Los Valores Económicos o Productivos. Son aquellos que se

relacionan a mejorar la calidad de vida y vivir bien mediante la labor

productiva y el rol que juega cada persona dentro de las

organizaciones. Están enfocados en los conceptos de productividad y

eficiencia, son los que se incentivan a las empresas. Se encuentran

desarrollados en las personas emprendedoras que toman decisiones

que involucran personas y que manejan recursos con fines utilitarios

tales como los ejecutivos, administradores, empresarios, directores

recursos con fines utilitarios tales como los ejecutivos, administradores, empresarios, directores Gestión Personal
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Contabilidad para la Gestión LOS VALORES PERSONALES O ESTÉTICOS. Son aquellos que tienen connotación estética
Contabilidad para la Gestión
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Contabilidad para la Gestión LOS VALORES PERSONALES O ESTÉTICOS. Son aquellos que tienen connotación estética ya

LOS VALORES PERSONALES O ESTÉTICOS.

Son aquellos que tienen connotación estética ya que posibilitan que las personas en su búsqueda se sientan bien consigo misma. Definen la forma en que la persona se adapta a los estímulos y presiones del medio ambiente familiar, laboral, profesional.

Son los que están muy relacionados a

la actuación correcta ya que se orientan y dirigen hacia las otras personas, la vida en sociedad y los límites a los derechos propios frente a los derechos de los demás, o sea, influyen en otras personas y en la sociedad. Son los que prevalecen en las relaciones entre grupos y en las empresas. Se encuentran

desarrollados en las personas que ayudan al prójimo. Tienen en cuenta los conceptos de equidad y justicia.

Los Valores Compartidos

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LOS VALORES SOCIALES O HUMANOS. LOS VALORES ECONÓMICOS O PRODUCTIVOS. Son aquellos que se relacionan
LOS VALORES SOCIALES O HUMANOS.
LOS VALORES ECONÓMICOS
O PRODUCTIVOS.
Son aquellos que se relacionan a mejorar
la calidad de vida y vivir bien mediante la
labor productiva y el rol que juega cada
persona dentro de las organizaciones.
Están enfocados en los conceptos de
productividad y eficiencia, son los que se
incentivan a las empresas. Se encuentran
desarrollados en las personas
emprendedoras que toman decisiones
que involucran personas y que manejan
recursos con fines utilitarios tales como
los ejecutivos, administradores,
empresarios, directores tributarios.

Es imposible proyectar una situación anhelada si no va acompañada de valores que den soporte a la visión para tenerla presente en cada obrar. Compartir lo que se quiere alcanzar es lograr el compromiso de todos. Se trata de que los valores se vean reflejados en la misión y sean el fundamento para el logro de la visión.

Los valores nucleares o compartidos tienen un carácter táctico, mientras que los valores finales son estratégicos, por lo tanto los valores compartidos son los medios tácticos que se utilizan para alcanzar la misión, la visión e ir ajustando nuestra identidad de comportamiento.

En la memoria organizacional está grabada un saber hacer, una personalidad propia que va asociada a una cultura, es el marco de referencia a la hora de identificarla entre lo que la institución cree y dice que es y lo que realmente hace, es verificable en los momentos de verdad. Compartir valores es una tarea que depende de quien aprende y de la organización. En la actualidad la riqueza de una organización está dada por su capital intelectual, este vale más que el dinero. El conocimiento y los valores compartidos son los que confieren la imagen y la cultura, traducidos en crecimiento personal e institucional.

son los que confieren la imagen y la cultura, traducidos en crecimiento personal e institucional. Gestión
Gestión Personal
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Contabilidad para la Gestión     14 2.4. CONCEPTUALIZACIÓN DE LOS VALORES COMPARTIDOS:
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Contabilidad para la Gestión     14 2.4. CONCEPTUALIZACIÓN DE LOS VALORES COMPARTIDOS: Junto

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2.4. CONCEPTUALIZACIÓN DE LOS VALORES COMPARTIDOS:

Junto al concepto de valores, desde el punto de vista la dirección y en ese sentido, de las organizaciones empresariales y públicas se introduce el concepto de Valores Compartidos.

Según Milton Rokeach, profesor de la Universidad de Míchigan, el valor compartido “es una convicción o creencia estable en el tiempo que un determinado modo de conducta o una finalidad existencial es personal o socialmente preferible a su modo opuesto de conducta o a su finalidad existencial contraria.”

Los Valores Compartidos son el conjunto de preceptos, normas, patrones políticos, morales y sociales, que caracterizan la cultura organizacional y que condicionan o guían los comportamientos y las conductas de los individuos, y son compartidos, porque si bien la concepción, el diseño, el proceso de formación continua, la evaluación y el control es responsabilidad de los líderes de la organización de que se trate, debe ser un proceso participativo, compartido que garantice la implicación de todos hasta la base. Es decir que los miembros de la organización comparten porque que se sienten motivados y compulsados a luchar por ellos, pues se corresponden con sus necesidades, intereses y motivaciones. Se comparten conscientemente. (Lic. M.Sc. Fermín Ferriol Sánchez.)

Los valores compartidos: constituyen una herramienta que permite identificar, promover y legitimar el tipo de cambio organizacional para lograr la implementación de la dirección estratégica en las empresas, lo cual contribuiría a elevar la efectividad en el proceso de cambio en las mismas. (Ronda Pupo Guillermo A.)

contribuiría a elevar la efectividad en el proceso de cambio en las mismas. (Ronda Pupo Guillermo
Gestión Personal
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Contabilidad para la Gestión la e  Los valores compartidos reflejan una parte importante de
Contabilidad para la Gestión
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Contabilidad para la Gestión la e  Los valores compartidos reflejan una parte importante de la

la

e

Los valores compartidos reflejan una parte importante de la vida

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espiritual de la entidad y no son más que la ética aplicada a la vida de la organización, es actuar y comportarse en correspondencia con lo que la mayoría cree que debe hacerse y creer en lo que se hace, hasta que por su sistematicidad cotidiana llegue a incorporarse de manera consciente a

personalidad de los miembros de la organización. Eso implica cambios

en las convicciones, creencias, hábitos, prácticas y actitudes para que realmente los valores sean compartidos. (Lic. M.Sc. Fermín Ferriol Sánchez)

Los Valores Compartidos son aquellos pocos valores que estarán presentes en los procesos cotidianos y con cuyos enunciados las organizaciones deben comprometer todas sus energías y lograr sinergia. (Lic. M.Sc. Fermín Ferriol Sánchez )

Los Valores Compartidos son enunciados esenciales, profundamente creíbles y están formados por aquellos valores básicos que deben guiar

inspirar las conductas y comportamientos cotidianos de todos en la

organización. Deben servir como mecanismo de autocontrol y cauce estratégico de los procesos cotidianos. (Lic. M.Sc. Fermín Ferriol Sánchez

Los Valores Compartidos no sólo le dan sentido a la acción, sino que además, le dan a cada entidad una fuerza única y particular de carácter e identidad. Dan pertinencia y caracterizan las ideas centrales alrededor de las cuales tiene que trabajar cada organización. Es decir le dan personalidad a cada organización. Son premisas para el diseño estratégico y principios fundamentales para guiar la toma de decisiones. (Lic. M.Sc. Fermín Ferriol Sánchez)

Valores Compartidos: son aquellos valores que han sido diseñados y están definidos como parte del sistema de valores y que tienen validez para toda la organización, así como que han servido para alinear a todos los trabajadores alrededor de ellos. (Dr. Díaz Llorca Carlos , 2006)

han servido para alinear a todos los trabajadores alrededor de ellos. (Dr. Díaz Llorca Carlos ,
Gestión Personal
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Contabilidad para la Gestión Valores Estratégicos • son aquellos valores que se trabaja por alcanzarlos
Contabilidad para la Gestión
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Contabilidad para la Gestión Valores Estratégicos • son aquellos valores que se trabaja por alcanzarlos en
Valores Estratégicos
Valores Estratégicos

son aquellos valores que se trabaja

por alcanzarlos en el tiempo y que

han sido enmarcados dentro de la entidad, la misión y la visión.

por alcanzarlos en el tiempo y que han sido enmarcados dentro de la entidad, la misión

Valores Tácticos:

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Al realizarse un análisis detenido de los conceptos de valores compartidos se entiende por valores compartidos al conjunto de patrones que caracterizan la cultura organizacional y que guían la conducta de todos los individuos de la empresa a la hora de realizar cualquier acción dentro de la misma (misión, visión, identidad y objetivos estratégicos) por lo que logra la efectividad en la dirección estratégica, y eleva la efectividad y eficacia.

dirección estratégica, y eleva la efectividad y eficacia. • son los pocos valores críticos con los

son los pocos valores críticos

con los cuales los enunciados

de la organización deben comprometer sus energías en su forma de actuar. Son los valores básicos que deben guiar la conducta cotidiana de todos. Son clasificados como éticos, prácticos y de desarrollo.

2.5. IMPORTANCIA DE LOS VALORES EN UNA EMPRESA

Los Valores son los conceptos preciados como muy importantes ya que permiten la supervivencia, adaptación y crecimiento de las personas y organizaciones y delinean las pautas de conducta para satisfacer las necesidades, obtener bienestar, cumplir con las obligaciones y ejecutar adecuadamente los roles, dentro de los diferentes entornos en que las personas se desenvuelven.

Se convierten en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el carácter fundamental y definitivo de la organización, crea un sentido de identidad del personal con la organización.

Son importantes porque identifican los resultados que la mayoría espera, guían nuestras actuaciones y determinan si nuestra organización tendrá éxito.

la mayoría espera, guían nuestras actuaciones y determinan si nuestra organización tendrá éxito. Gestión Personal
Gestión Personal
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Contabilidad para la Gestión colaboración, productividad, éxito en los resultados. También lo son porque, cuando
Contabilidad para la Gestión
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Contabilidad para la Gestión colaboración, productividad, éxito en los resultados. También lo son porque, cuando los

colaboración, productividad, éxito en los resultados.

También lo son porque, cuando los valores están bien definidos y son

17
17

formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta en la

organización se obtienen varios beneficios como son: moral alta, confianza,

Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas

impulsoras del cómo hacemos nuestro trabajo. Permiten posicionar una cultura

empresarial. Marcan patrones para la toma de decisiones. Sugieren topes

máximos de cumplimiento en las metas establecidas. Promueven un cambio de

pensamiento. Evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la

empresa. Se logra una baja rotación de empleados. Se evitan conflictos entre el

personal. Se logra el éxito en los procesos de mejora continua.

2.6. MODELO DE VALORES A DESARROLLAR EN UNA EMPRESA

Se diseña un modelo que contempla cuáles son los valores que deberán ser desarrollados por la empresa

los valores que deberán ser desarrollados por la empresa Fuente: Martha Patricia López Garza. Revista Gestión

Fuente: Martha Patricia López Garza. Revista Gestión y Estrategia / No.13 / Enero-Julio, 1998 /

Fuente: Martha Patricia López Garza. Revista Gestión y Estrategia / No.13 / Enero-Julio, 1998 / Gestión
Gestión Personal
Gestión Personal
Contabilidad para la Gestión 2.7. LA DIRECCION POR VALORES FINALIDAD  SIMPLIFICAR 18 Se observan
Contabilidad para la Gestión
Contabilidad para la Gestión
Contabilidad para la Gestión 2.7. LA DIRECCION POR VALORES FINALIDAD  SIMPLIFICAR 18 Se observan cuatro

2.7. LA DIRECCION POR VALORES

FINALIDAD

SIMPLIFICAR

18
18

Se observan cuatro subsistemas que se interrelacionan con los valores: cliente interno, cliente externo, estructura organizacional y sociedad. En cada subsistema están señalados, por separado, una serie de elementos que al conjuntarse dan origen a un todo.

Este modelo define los valores de cada subsistema ya que es importante señalar cuáles de éstos están inmersos en cada área y darles un rol primordial en el desarrollo y en el crecimiento de toda organización.

La figura anterior muestra una visión altamente idealizada de una organización, por lo que puede considerarse como un modelo ideal de funcionamiento. Además, al compararlo con cualquier modelo empresarial actual, dará la pauta para que cada empresa pueda identificar específicamente cuáles son los elementos de cambio que debe trabajar. Es justamente en este punto de las diferencias en donde se pueden encontrar los nuevos valores que las empresas deben poseer para enfrentar con éxito el cambio desde una perspectiva de sistemas.

Esta tarea tan compleja sólo puede realizarse cuando las personas que conforman la organización han sido sensibilizadas, habilitadas y poseen una visión sistémica para enfrentar el cambio.

Una organización empresarial es esencialmente un conjunto de cerebros o tecno estructuras” cognitivas y emocionales.

Un conjunto de paredes, máquinas y capital no es nada, es un conjunto muerto.

Conformar, desarrollar y recompensar el cumplimiento de valores compartidos es uno de los trabajos más importantes que un directivo líder debe desempeñar.

valores compartidos es uno de los trabajos más importantes que un directivo líder debe desempeñar .
Gestión Personal
Gestión Personal
Contabilidad para la Gestión Absorber la complejidad organizativa derivada de las crecientes necesidades de adaptación
Contabilidad para la Gestión
Contabilidad para la Gestión
Contabilidad para la Gestión Absorber la complejidad organizativa derivada de las crecientes necesidades de adaptación a

Absorber la complejidad organizativa derivada de las crecientes necesidades de adaptación a cambios a todos los niveles de la empresa.

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19

ORIENTAR Encauzar la visión estratégica de hacia dónde ha de ir la empresa en el futuro.

COMPROMETER

Integrar la dirección estratégica con la política de personas, con el fin de desarrollar el compromiso por un rendimiento profesional de calidad en el día a día.

por un rendimiento profesional de calidad en el día a día. DIRECCIÓN POR VALORES Simplificar Orientar
DIRECCIÓN POR VALORES Simplificar
DIRECCIÓN
POR
VALORES
Simplificar

Orientar

Compromet

er

profesional de calidad en el día a día. DIRECCIÓN POR VALORES Simplificar Orientar Compromet er Gestión
Gestión Personal
Gestión Personal
Contabilidad para la Gestión III. ANTIVALORES GESTION Los valores son el principio del buen obrar
Contabilidad para la Gestión
Contabilidad para la Gestión
Contabilidad para la Gestión III. ANTIVALORES GESTION Los valores son el principio del buen obrar del

III.

ANTIVALORES

GESTION

Los valores

son el principio del buen obrar

del camino de la virtud,

del bien

los antivalores suponen una forma de actuar inadecuada, incorrecta.

DE 20
DE
20
Como antivalores se conocen aquellos valores que se oponen a lo que establecen los valores
Como antivalores se conocen aquellos valores que se
oponen a lo que establecen los valores éticos y
morales que regulan y guían las conductas de las
personas en la sociedad.

Así como hay una escala de valores morales también la hay de valores inmorales o antivalores. La deshonestidad, la injusticia, la intransigencia, la intolerancia, la traición, el egoísmo, la irresponsabilidad, la indiferencia, son ejemplos de esto antivalores que rigen la conducta de las personas inmorales. Una persona inmoral es aquella que se coloca frente a la tabla de los valores en actitud negativa, para rechazarlos o violarlos. Es lo que llamamos una "persona sin escrúpulos", fría, calculadora, insensible al entorno social.

El camino de los antivalores es a todas luces equivocado porque no solo nos deshumaniza y nos degrada, sino que nos hace merecedores del desprecio, la desconfianza y el rechazo por parte de nuestros semejantes, cuando no del castigo por parte de la sociedad.

Podemos comprender los antivalores a partir de su par opuesto: los valores.

los antivalores estén asociados a conductas inmorales o antiéticas.
los antivalores estén
asociados a conductas
inmorales o antiéticas.
de su par opuesto: los valores . los antivalores estén asociados a conductas inmorales o antiéticas.
Gestión Personal
Gestión Personal
Contabilidad para la Gestión IV. METODO (MODELO EXCELENCIA CALIDAD) EFQM DE Y 21 Los antivalores
Contabilidad para la Gestión
Contabilidad para la Gestión
Contabilidad para la Gestión IV. METODO (MODELO EXCELENCIA CALIDAD) EFQM DE Y 21 Los antivalores atentan

IV.

METODO

(MODELO

EXCELENCIA

CALIDAD)

EFQM DE Y 21
EFQM
DE
Y
21

Los antivalores atentan contra los valores sobre los que se funda nuestra vida en sociedad, como el respeto, la tolerancia, la honestidad, la responsabilidad, la lealtad, la solidaridad, la generosidad y la gratitud, entre otros. En este sentido, los antivalores dificultan la buena convivencia, la armonía y el respeto mutuo que son necesarios para la vida socia

Uno de los métodos que más rápidamente se ha difundido en el sector sanitario para afrontar este cambio organizacional es el propuesto por la European Foundation for Quality Management (EFQM). El Modelo EFQM de Excelencia se fundamenta en los principios de la Gestión de la Calidad Total y basa su desarrollo en la autoevaluación de las organizaciones como método de mejora continua. El modelo propone un repaso por todos los aspectos que pueden determinar los resultados finales para identificar las áreas que deben ser potenciadas y aquéllas en las que se deben implantar acciones de mejora.

Las experiencias desarrolladas en los últimos años tanto en el ámbito de Atención Especializada como en el de Primaria previenen sobre los requisitos para que la aplicación del modelo sea exitosa y destacan los logros obtenidos con su aplicación especialmente en lo que se refiere al aprendizaje sobre la propia organización y el compromiso con la Gestión de Calidad Total.

refiere al aprendizaje sobre la propia organización y el compromiso con la Gestión de Calidad Total.
Gestión Personal
Gestión Personal
Contabilidad para la Gestión Los principales conceptos que conforman el modelo EFQM serían los siguientes:
Contabilidad para la Gestión
Contabilidad para la Gestión
Contabilidad para la Gestión Los principales conceptos que conforman el modelo EFQM serían los siguientes: Relación
Los principales conceptos que conforman el modelo EFQM serían los siguientes: Relación de Criterios y
Los principales conceptos que conforman el modelo EFQM serían los siguientes:
Relación de Criterios y Subcriterios
Criterios Agentes
Criterios Resultados
1. Liderazgo
6. Resultados en los Clientes
2. Política y Estrategia
7. Resultados en el Personal
3. Personal
8. Resultados en la Sociedad
4. Colaboradores y Recursos
9.
5. Procesos
Rendimiento Final de la
organización
4.1. LIDERAZGO
La forma en que el equipo directivo desarrolla y facilita que se alcance la misión
y la visión, desarrolla los valores necesarios para el éxito a largo plazo, los
materializa mediante acciones y comportamientos adecuados, y se compromete
personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la organización se
desarrolla y se pone en práctica.
Gestión Personal
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Contabilidad para la Gestión Cómo realiza el equipo directivo: El desarrollo de la misión, la
Contabilidad para la Gestión
Contabilidad para la Gestión
Contabilidad para la Gestión Cómo realiza el equipo directivo: El desarrollo de la misión, la visión

Cómo realiza el equipo directivo:

El desarrollo de la misión, la visión y los valores, y su papel de modelo

de referencia de

una cultura de excelencia.

Su compromiso

personal con el

desarrollo, puesta en práctica y mejora continua del sistema de gestión de la organización.

4.2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA

Están fundamentadas en las necesidades y expectativas, tanto presentes como futuras, de los actores.
Están fundamentadas en
las necesidades y
expectativas, tanto
presentes como futuras,
de los actores.

Están fundamentadas en información procedente de medidas del rendimiento y de las actividades de investigación, aprendizaje y creatividad.

Se comunican y ponen en práctica.
Se comunican y ponen
en práctica.
La motivación, el apoyo y el reconocimiento al personal Se desarrollan, revisan y actualizan. Se
La motivación, el
apoyo y el
reconocimiento
al personal
Se desarrollan, revisan y
actualizan.
Se despliegan mediante
un sistema de procesos
claves.
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Su implicación con clientes, asociados y representantes de la sociedad.
Su implicación
con clientes,
asociados y
representantes
de la sociedad.

Cómo materializa la organización su misión y visión, mediante una estrategia claramente enfocada hacia los actores , apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos adecuados.

Cómo se asegura la organización de que la Política y la Estrategia:

metas y procesos adecuados. Cómo se asegura la organización de que la Política y la Estrategia:
metas y procesos adecuados. Cómo se asegura la organización de que la Política y la Estrategia:
metas y procesos adecuados. Cómo se asegura la organización de que la Política y la Estrategia:
Gestión Personal
Gestión Personal
Contabilidad para la Gestión 4.3. PERSONAL Cómo gestiona y desarrolla la organización los conocimientos de
Contabilidad para la Gestión
Contabilidad para la Gestión
Contabilidad para la Gestión 4.3. PERSONAL Cómo gestiona y desarrolla la organización los conocimientos de las
4.3. PERSONAL Cómo gestiona y desarrolla la organización los conocimientos de las personas que la
4.3. PERSONAL
Cómo gestiona y desarrolla la organización los conocimientos de las personas
que la constituyen y libera todo su potencial, tanto individualmente como en
equipo y en el conjunto de la organización. Y cómo planifica estas actividades en
apoyo de su política y su estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.
Esto incluye la forma en que:
La
organización
dialoga con
su personal.
La
Se
organización
planifican,
remunera y
gestionan y
reconoce a
mejoran los
su personal
recursos
y cuida de
humanos
él.
La
organización
remunera y
reconoce a
su personal
y cuida de
él.
Se
responsabili
za al
personal y
se le da
autoridad
4.4. COLABORADORES Y RECURSOS
Cómo planifica y gestionan la organización sus colaboradores externos y sus
recursos internos para apoyar su política y su estrategia, y el funcionamiento
eficaz de sus procesos.
Cómo se gestionan:
Gestión Personal
24
Contabilidad para la Gestión colaboradores 4.5. PROCESOS La información y los conocimientos La tecnología Los
Contabilidad para la Gestión
Contabilidad para la Gestión

colaboradores

Contabilidad para la Gestión colaboradores 4.5. PROCESOS La información y los conocimientos La tecnología Los

4.5. PROCESOS

4.5. PROCESOS La información y los conocimientos La tecnología Los edificios, equipos y materiales. Los

La información

y los

conocimientos

4.5. PROCESOS La información y los conocimientos La tecnología Los edificios, equipos y materiales. Los

La tecnología

PROCESOS La información y los conocimientos La tecnología Los edificios, equipos y materiales. Los externos.

Los edificios,

equipos y

materiales.

Los

externos.

Cómo se realizan las siguientes actividades:

c.

necesidades y expectativas de los clientes.

• Resultados en los Clientes

de los clientes. • Resultados en los Clientes 25 Las finanzas. Cómo diseña, gestiona, y mejora
25
25
de los clientes. • Resultados en los Clientes 25 Las finanzas. Cómo diseña, gestiona, y mejora

Las finanzas.

Cómo diseña, gestiona, y mejora la organización sus procesos con objeto de apoyar su política y su estrategia, y para generar valor de forma creciente para sus clientes y sus otros actores.

a. El diseño y la gestión sistemáticos de los procesos.

b. La mejora de los procesos, innovando en lo que sea necesario para

satisfacer plenamente las necesidades de los clientes y de los otros actores, y para generar valor de forma creciente para ellos.

El diseño y desarrollo de Productos y Servicios, basándose en las

d. La producción, distribución y servicio post-venta de productos y servicios.

e. La gestión de las relaciones con los clientes, y su intensificación y mejora.

Lo que consigue la organización en relación con sus clientes externos.

y su intensificación y mejora. Lo que consigue la organización en relación con sus clientes externos.
Gestión Personal
Gestión Personal
Contabilidad para la Gestión a. Medidas de percepciones b. Indicadores 4.6. RESULTADOS EN EL PERSONAL
Contabilidad para la Gestión
Contabilidad para la Gestión
Contabilidad para la Gestión a. Medidas de percepciones b. Indicadores 4.6. RESULTADOS EN EL PERSONAL

a.

Medidas de percepciones

b.

Indicadores

4.6.

RESULTADOS EN EL PERSONAL

a.

Medidas de percepciones

4.7.

RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

e

internacional

a.

Medidas de percepciones

b.

Indicadores

4.8.

RENDIMIENTO FINAL DE LA ORGANIZACIÓN

a. Resultados clave

b. Indicadores clave

o

26
26

Lo que consigue la organización en relación con su personal

Lo que consigue la organización en relación con su entorno social: local, nacional

Lo que consigue la organización en relación con su rendimiento final planificado

V. GESTION CONTABLE

La Contabilidad de Gestión es aquella parte de la contabilidad encargada del

cálculo de los costes, así como del suministro de información relevante a los

usuarios internos que sirva de apoyo a la toma de decisiones y facilite el proceso

de planificación y control. También se puede definir como el conjunto de

información destinada a la valoración, análisis y control de los recursos

económicos que se aplican en el proceso productivo de una organización privada

pública. Con frecuencia, este término se identifica con contabilidad de costes,

pues su origen estuvo en la necesidad de conocer datos que cuantificaran los

factores productivos consumidos en el ciclo de explotación. Con posterioridad,

las necesidades de información han evolucionado a la interpretación y análisis

de esos datos para el control de la gestión en términos de eficiencia. De ahí que,

y análisis de esos datos para el control de la gestión en términos de eficiencia. De
Gestión Personal
Gestión Personal
Contabilidad para la Gestión La gestión contable es llevada a cabo en tres etapas: organización.
Contabilidad para la Gestión
Contabilidad para la Gestión
Contabilidad para la Gestión La gestión contable es llevada a cabo en tres etapas: organización. en

La gestión contable es llevada a cabo en tres etapas:

organización.

en la actualidad, se hable de contabilidad de gestión más que de contabilidad de coste

27
27
de gestión más que de contabilidad de coste 27 Registrar la actividad económica de la empresa,
Registrar la actividad económica de la empresa, en donde se lleva un registro de las
Registrar la actividad económica de la
empresa, en donde se lleva un registro de
las actividades comerciales de la
Clasificar la información en diferentes categorías, en donde se procederá a la agrupación de las
Clasificar la información en diferentes
categorías, en donde se procederá a la
agrupación de las transacciones que
reciben dinero y las que lo emiten.
las transacciones que reciben dinero y las que lo emiten. Realizar un resumen de la información
Realizar un resumen de la información para poder ser empleada por las personas que se
Realizar un resumen de la información
para poder ser empleada por las personas
que se encargan de tomar las decisiones
dentro de la organización.
de tomar las decisiones dentro de la organización. Las etapas mencionadas son medios utilizados para la

Las etapas mencionadas son medios utilizados para la creación de la información, que permitirá guiar a la GESTIÓN CONTABLE de la empresa.

También involucra a la comunicación entre sectores de la empresa y a su correcta interpretación para ser utilizada como una herramienta más en la toma de decisiones.

La gestión contable debe contar con la información necesaria para los gerentes de área de la empresa como también para los usuarios externos de la organización.

para los gerentes de área de la empresa como también para los usuarios externos de la
Gestión Personal
Gestión Personal
Contabilidad para la Gestión 5.1. OBJETIVOS : 1 Predecir el flujo de efectivo. 3. Brindar
Contabilidad para la Gestión
Contabilidad para la Gestión
Contabilidad para la Gestión 5.1. OBJETIVOS : 1 Predecir el flujo de efectivo. 3. Brindar apoyo

5.1. OBJETIVOS:

1 Predecir el flujo de efectivo. 3. Brindar apoyo a la administración en las etapas
1 Predecir el flujo de
efectivo.
3. Brindar apoyo a la
administración en las etapas
de la planeación,
organización y dirección de
la empresa.
5.- Permitir el control de las
operaciones financieras que
realiza la organización.
7. Contribuir en el impacto
social que tenga la empresa en
el entorno donde desarrolle sus
actividades.
28
28
2. Permitir la toma de decisiones relacionadas con la inversión y los créditos.
2. Permitir la toma de
decisiones relacionadas con
la inversión y los créditos.
decisiones relacionadas con la inversión y los créditos. 4. Ser base para la determinación del precio
4. Ser base para la determinación del precio de los productos y servicios que comercializa
4. Ser base para la
determinación del precio de los
productos y servicios que
comercializa la empresa.
de los productos y servicios que comercializa la empresa. 6. Ayudar en la evaluación de los
6. Ayudar en la evaluación de los beneficios.
6. Ayudar en la evaluación
de los beneficios.
los productos y servicios que comercializa la empresa. 6. Ayudar en la evaluación de los beneficios.
los productos y servicios que comercializa la empresa. 6. Ayudar en la evaluación de los beneficios.
Gestión Personal
Gestión Personal
Contabilidad para la Gestión Además de los objetivos descritos, la Contabilidad de Gestión persigue: 29
Contabilidad para la Gestión
Contabilidad para la Gestión
Contabilidad para la Gestión Además de los objetivos descritos, la Contabilidad de Gestión persigue: 29 1.
Contabilidad para la Gestión Además de los objetivos descritos, la Contabilidad de Gestión persigue: 29 1.

Además de los objetivos descritos, la Contabilidad de Gestión persigue:

29
29
1. Informar a las personas involucradas en la organización, brindándole información requerida, haciendo uso de
1.
Informar a las personas involucradas
en la organización, brindándole
información requerida, haciendo uso de
sistema de información ideales para
una buena gestión.
2.
Indica la forma adecuada y precisa
de hacer uso de los recursos con
eficiencia y eficacia.
3. Incentiva a los involucrados
en alcanzar los objetivos a
usar los sistemas ligados al
control de la gestión.
a los involucrados en alcanzar los objetivos a usar los sistemas ligados al control de la
Gestión Personal
Gestión Personal
Contabilidad para la Gestión 5.2. CARACTERÍSTICAS DE LA CONTABILIDAD DE GESTIÓ 30 OBJETIVO: Tiene un
Contabilidad para la Gestión
Contabilidad para la Gestión
Contabilidad para la Gestión 5.2. CARACTERÍSTICAS DE LA CONTABILIDAD DE GESTIÓ 30 OBJETIVO: Tiene un triple
Contabilidad para la Gestión 5.2. CARACTERÍSTICAS DE LA CONTABILIDAD DE GESTIÓ 30 OBJETIVO: Tiene un triple

5.2. CARACTERÍSTICAS DE LA CONTABILIDAD DE GESTIÓ

30
30
OBJETIVO: Tiene un triple objetivo. En primer lugar, y origen de la contabilidad de gestión,
OBJETIVO: Tiene un triple objetivo. En primer lugar, y origen de la
contabilidad de gestión, se encuentra el cálculo de costes, como los costes de
los productos, servicios, procesos… (objetivo instrumental). En segundo lugar
debe servir de apoyo a la toma de decisiones por parte de los usuarios internos
mediante el suministro de información relevante (objetivo analítico). Y por
último debe facilitar el proceso de planificación y control.
NORMALIZACIÓN: no hay normas que regulen cómo las empresas deben llevar su contabilidad de gestión.
NORMALIZACIÓN: no hay normas que regulen cómo las empresas
deben llevar su contabilidad de gestión. El contenido y la periodicidad de
los informes y las normas que se siguen para su elaboración son
definidos por la propia empresa, en función de las necesidades de
información que tengan sus usuarios. De hecho no es obligatorio tener
desarrollada la contabilidad de gestión. Ante esta falta de regulación,
asociaciones no gubernamentales de distintos países emiten una serie de
recomendaciones para que sirvan de orientación a las empresas a la hora
de desarrollas sus sistemas de contabilidad de gestión.
TIPO DE INFORMACIÓN: la heterogeneidad de la información que requiere cada usuario interno requiere que
TIPO DE INFORMACIÓN: la heterogeneidad de la información que
requiere cada usuario interno requiere que la contabilidad de gestión
no se centre en la elaboración de información genérica, sino que
prepare información personalizada a la demanda de los que serán sus
usuarios finales. Estos informes no se limitarán a la información
cuantitativa y financiera, sino que también incorporarán información
cualitativa y no financiera. Los informes deben comprender tanto
información del pasado o histórica como de previsiones realizadas.
CARACTERÍSTICAS DE LA INFORMACIÓN: la información suministrada por la contabilidad de gestión no está sujeta
CARACTERÍSTICAS DE LA INFORMACIÓN: la información suministrada por la
contabilidad de gestión no está sujeta al cumplimiento de una serie de características debido a la
falta de regulación existente. Sin embargo, se pueden establecer una serie de características
deseables. La información que proporcione debe ser relevante, es decir, apropiada para que los
distintos usuarios internos puedan afrontar las situaciones que se les plantean. Además debe estar
disponible cuando se necesita. La falta de normas de obligado cumplimiento prácticamente
imposibilita el poder comprar la información generada por la contabilidad de gestión de distintas
empresas ya que, tanto el contenido de los informes como las normas que se siguen para su
elaboración, son definidos por cada organización.
los informes como las normas que se siguen para su elaboración, son definidos por cada organización.
Gestión Personal
Gestión Personal
Contabilidad para la Gestión 31 Gestión Personal
Contabilidad para la Gestión
Contabilidad para la Gestión
Contabilidad para la Gestión 31 Gestión Personal
Contabilidad para la Gestión 31 Gestión Personal
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Gestión Personal
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