ZAUTOR DEL CASOi Andres Lopez Astudillo- Universidad Icesi- Cali, Colombia.

Fortipasta Eran las 9:10 de la maana del

Jueves 2 de Octubre del 2006, en Cali, cuando en el comit ejecutivo de la empresa el Vicepresidente Comercial irrumpe
en la reunin. Con caf en la mano, Carlos Carvajal Vicepresidente Comercial de Fortipasta manifiesta: Tengo las
cifras finales del cierre de septiembre y tampoco cumplimos y entrega a cada uno de los asistentes los pedidos no
despachados por faltantes, el comentario no fue muy bien recibido entre los asistentes a la reunin Alejandro Restrepo-
Vicepresidente de Manufactura, Ignacio Coral Vicepresidente Financiero, Francisco Valenzuela Gerente de Logstica y
Felipe Estvez Presidente. Fortipasta Colombia (FP), la filial con mayor capacidad instalada en la lnea de alimentos en
Latinoamrica, despus de su expansin en el ao 2004 inicio a abastecer los pases de Per, Ecuador, Bolivia y el
mercado interno. Con el fin de apoyar y complementar la expansin de la compaa y su regionalizacin, la Corporacin
con sede en Nueva York aprob el proyecto Positrones el cual consista en la implementacin del Warehause
Management System (WMS) a partir de Enero de 2005. El proceso de implementacin duro alrededor de ao y medio y
durante los dos ltimos meses en vivo con WMS las ventas haban disminuido un 40%, No justifico ms agotados, ni
ventas perdidas por despachos no realizados contino C Carvajal. F Valenzuela: Se han presentado algunos
inconvenientes debido a la curva de aprendizaje del sistema WMS, pero ninguno afecta las ventas. Inclusive hemos
disminuido el tiempo de alistamiento y cargue en un 15%. F Estvez: si el problema no es el mercado, las ordenes
llegaron y la implementacin de WMS nos est agilizando la operacin logstica entonces que est pasando?. Por favor
Alejandro y Francisco necesito que investiguen, o es que la planta tiene problemas de produccin? F Valenzuela: no se
nos ha notificado ningn problema de produccin. F Estvez: Francisco entonces que es lo que pasa, cuales son las
causas del bajo nivel de servicio. Alejandro y Francisco necesitamos una explicacin, esto no da espera estamos a 3
meses de cerrar el ao y estamos lejos de cumplir el objetivo de 200 Millones de dlares. Nos reunimos maana
nuevamente, los espero en mi oficina a las 9:00 a.m con una solucin. HISTORIA DE FORTIPASTA FP es una empresa
multinacional que actualmente factura en Colombia 200 millones de dlares anuales en productos de consumo masivo.
La empresa llego a territorio Colombiano en los aos 50s, despus de que la corporacin decidi expandir su mercado a
13 pases latinoamericanos. Anexo 6 y 7. Para estos aos se construy una planta en Cali, debido a su ubicacin
geogrfica estratgica. Se invirti en equipos de ltima tecnologa y con capacidad suficiente para abastecer todo el
potencial identificado del mercado local, que con productos de ptima calidad, estrategias de publicidad, mercadeo y
distribucin le permitieron obtener y sostener un liderazgo indiscutible hasta estos das. A partir del ao 2000, despus
de la implementacin de SAP en la Divisin Latinoamericana, ultima Divisin a nivel mundial en salir en vivo con el nuevo
ERP, la Corporacin inicia todo un anlisis de costos y mrgenes de los pases que componen la divisin. Se planteaba a
mediano plazo redefinir la estrategia de produccin, abastecimiento y distribucin entre subsidiarias. En los aos 50s
tener 13 plantas en Latinoamrica era una buena alternativa para tener presencia en cada mercado, pero debido al
movimiento a nivel mundial de globalizacin y expansin de fronteras, la estrategia de mantener 13 plantas tendra que
ser reevaluada. Niveles diferentes de capacidad instalada, diferentes proveedores dentro de los pases ofreciendo una
amplia gama de precios y calidades, y variaciones significativas en costos para la mano de obra eran factores que
impactaban directamente en el margen para pases que tienen economas y comportamientos muy similares. As naci
el proyecto de regionalizar y as obtener una ventaja de todos los acuerdos que se estaban firmando en tratados de libre
comercio dentro de la misma Divisin de Latinoamrica. La oportunidad que surgi fue mantener Mxico y Brasil por su
tamao auto abasteciendo sus mercados y crear las Regiones de Centro Amrica, Andina y Cono Sur. Despus de dicha
reorganizacin, al final del 2004 solo quedaron 7 plantas; mucho ms rentables y con ahorros significativos. SITUACION
INICIAL ANTES DE POSITRONES Colombia, por todas las ventajas en precio y ubicacin quedo seleccionada como el
centro de la regin Andina, y fueron cerradas las plantas de Ecuador, Per y Bolivia. Estos Pases quedaron slo con
operaciones de importacin, distribucin, comercializacin y ventas. Como primera fase, se inicio por simplificar el
negocio, armonizando tamaos y presentaciones con el fin de reducir la complejidad y por ende el nmero de SKUs
(Stock Kepping Unit). Sin embargo a pesar de dicha reduccin de SKUs, el nivel de inventarios en dlares tuvo un gran
incremento, pues Colombia deba mantener inventarios en materiales y producto terminado para abastecer a sus
nuevos clientes. Apareci el nuevo concepto de inventario en trnsito internacional de producto terminado para cada
uno de los pases, as como el inventario que debera mantener en cada bodega para satisfacer su nivel de ventas.
Colombia se vio enfrentada al reto de doblar la operacin de su bodega en nmero de posiciones y personal. Su
almacenamiento se volvi catico, sus operaciones de cargue estaban siendo ineficientes asumiendo as un riesgo en el
nivel de servicio. Optimizar la operacin de todas las bodegas sera ahora el nuevo enfoque y la alternativa planteada
por la Corporacin era la adquisicin de una herramienta que permitiera un almacenamiento y operacin de bodega
ms eficiente, impactando en minimizacin de tiempos de cargue, y optimizando el nmero de posiciones dentro de la
bodega. A esto se le denomin proyecto Positrones incluyendo la implementacin del WMS. El propsito principal del
WMS es controlar el movimiento y almacenamiento de materiales entre bodegas de producto terminado. La lgica
bsica de un WMS utiliza una combinacin de un SKU, localizacin, cantidad, unidad de medida, e informacin de la
orden para determinar dnde almacenar y recoger materiales y en que secuencia hacerlo. Debido a que la empresa
tena implementado SAP desde Agosto de 2000, esto facilitara la compatibilidad e integracin de la informacin, y
mantendra actualizado el sistema despus de haber gestionado movimientos fsicos de los SKUs utilizando radio
frecuencia y cdigos de barras. Adicionalmente WMS tendra como beneficio adicional permitir un seguimiento continuo
y en tiempo real de los movimientos de todo el Producto Terminado dentro del los centros de distribucin de FP.
PROCESO DE IMPLEMENTACION En Enero de 2005 FP inicio uno de los ms grandes proyectos en su bodega de producto
terminado; WMS. En ese entonces la Vicepresidencia de Operaciones decide conformar un equipo multidisciplinario, el
cual se encargara de toda la preparacin, capacitacin, implementacin y puesta en marcha de Positrones. Estas
personas expertas de la operacin logstica fueron dedicadas 100% del tiempo al proyecto, con un cronograma de
trabajo de tiempo mximo de 1 ao y medio para salir en vivo el 1 de Agosto del 2006, como se observa en el Anexo 5.
Cuando se estaba definiendo el grupo F. Valenzuela le comenta a A. Restrepo: No es necesario remplazar las posiciones
que estn dejando por Positrones, entre los Auxiliares Administrativos y yo tomaremos las tareas de control y
seguimiento de la operacin. Tampoco es necesario mas movimientos y asumir costos adicionales, todo esta muy
controlado y nuestra bodega siempre se ha caracterizado por tener muy buenos resultados. El equipo se encontraba
conformado por 4 personas: *Lder de proyecto: Andrs Caicedo (35 aos), Coordinador de Almacenamiento y
Distribucin con una experiencia en el cargo de 10 aos. Andrs es una persona con gran conocimiento en la operacin
en la bodega, es pieza fundamental en la implementacin. Es Ingeniero Industrial con especializacin en Logstica, y
siempre se ha caracterizado dentro de la compaa por ser proactivo, responsable y enfocado al resultado. El Gerente de
Logstica tena gran confianza en que Andrs liderara el proyecto, puesto que los excelentes resultados de la bodega en
los ltimos aos haban sido gracias a su gestin. *Lder de mdulo de inventarios: Camilo Sarmiento (34 aos),
Supervisor de la bodega de recibo (materias primas y material de empaque) con experiencia en el cargo de 3 aos.
Camilo inicio en la compaa como operario de montacargas por 5 aos en la bodega de producto terminado, despus
se desempe como auxiliar administrativo para toda el rea de logstica por 3 aos y en Octubre del 2002 fue
seleccionado para el cargo de supervisor con contrato de trabajo como parte del personal de manejo y confianza. Por lo
anterior Camilo es una persona que conoce el detalle de la operacin diaria de la bodega, pero su labor necesita de
lineamientos estratgicos los cuales eran dados por Andrs Caicedo. Camilo logro terminar Ingeniera Industrial en
jornada nocturna despus de 7 aos. *Lder de Infraestructuras Fsicas y de Operacin: Roberto Andrade (50 aos),
Supervisor de la bodega de producto terminado con experiencia de 8 aos en el cargo. Roberto inicio su carrera en la
compaa teniendo solo 18 aos de edad, con cargos operativos y su habilidad en manejo de gente y liderazgo lo
llevaron a ser parte de la nmina de manejo y confianza en el ao 2002. *Lder de fusin entre Sistemas (IT) y rea de
Logstica: Gustavo Jaramillo: Fue contratado como estudiante en prctica hacia 6 meses y estaba dedicado a estudios de
tiempos y movimientos para optimizar operaciones de cargue de producto terminado. Gustavo, Ingeniero Qumico, con
solo 6 meses de experiencia en FP, haba demostrado ser una persona con iniciativa, habilidades de comunicacin y
anlisis. Una vez definido el equipo se dio inicio a la a primera etapa de Positrones, como se muestra en el Anexo 3. El
equipo se encontraba muy entusiasta pues el primer paso era un viaje al exterior, durante dos meses para ser
capacitados en los Estados Unidos. El objetivo del viaje era conocer en profundidad el sistema WMS. Esta capacitacin
fue liderada por el equipo de Informacin de Tecnologa global, el cual ya tena la experiencia en la implementacin de la
herramienta en otros pases. En das de semana las jornadas de entrenamiento eran cortas y se aprovechaba en las
tardes para conocer los alrededores del estado de Nueva York. Se les fue explicada la manera de trabajo de la
herramienta, los beneficios, reportes, la informacin que era necesaria cargar, como era su conexin con SAP,
mantenimiento y actualizacin de la herramienta entre otros. En el entrenamiento se les fue entregada una propuesta
con todos los pasos a seguir para poder salir en vivo y al regreso a Colombia se inici con la segunda etapa la cual
consista en el levantamiento de toda la informacin referente a la bodega. El manejo de materiales, capacidad,
utilizacin, abastecimiento entre plantas que utilizaban la misma bodega, clientes a los cuales se despachaban y todas
las variables que hacan posible la operacin de almacenamiento y distribucin se empezaran a revisar, pues era la
fuente para parametrizar el sistema. En esta etapa. Andrs Caicedo abandon parcialmente Positrones, pues a su
regreso a Colombia tuvo que dedicar ms de medio tiempo de su jornada laboral a la operacin de la bodega, la cual
empez a demostrar que necesitaba una cabeza y Francisco Valenzuela, su jefe, insista en no contratar personal
adicional. Se establecieron reuniones diarias de seguimiento y semanales de avances. Esta etapa considerada una de las
ms importantes tard 4 meses, 1 mes ms de lo planeado, debido a que levantar y consolidar la informacin fue
complejo, y el grupo haba perdido prcticamente un integrante. Andrs era consciente de que se haban pasado del
cronograma, pero saba que era parte importante para el ptimo funcionamiento de la herramienta, y que si era
necesario planteara prorrogar la salida en vivo. En los primeros das de Septiembre de 2005 se inici la tercera etapa
que consista en parametrizar WMS segn las restricciones y necesidades de la bodega de Colombia. A esta altura
Andrs Caicedo tena un sinsabor, pues era evidente que entre ms avanzaba el proyecto, las tareas operativas se
reducan y necesitaba dedicar ms tiempo para garantizar el xito de Positrones. Durante esta temporada Andrs dedico
casi 12 horas de trabajo diario para realizar las dos responsabilidades que tena a cargo. El 2006 inicio para Andrs con
una llamada inusual, se trababa de un representante de una empresa cazatalentos con una propuesta bastante
llamativa, no solo por la parte econmica sino por la proyeccin profesional que esta empresa le estaba ofreciendo.
Andrs acepto hacer parte del proceso de seleccin, y al final de casi un mes Andrs era fue seleccionado como el nuevo
Gerente de Logstica y Servicio al Cliente de una empresa multinacional. La Maana del 2 de Febrero Andrs ingreso a la
oficina de F. Valenzuela, y le dijo: tienes unos minutos necesito comentarte algo urgente. F. dejo a un lado su
computador personal, y Andrs contino diciendo: Mi ciclo en FP ha culminado, le entrego mi carta de renuncia. Estar
trabajando con FP hasta el 15 de Febrero. Esta renuncia no fue bien recibida, genero una sensacin de no haber
culminado la implementacin, sin embargo rpidamente la Gerencia de Logstica y el Vicepresidente de Operaciones
tomaron la decisin de ascender a Alberto Lozano como nuevo coordinador Almacenamiento y Distribucin, y por ende
de ser el nuevo lder del Positrones. El tiempo era muy corto y no era posible llevar a cabo un proceso de seleccin
formal, con personal interno ni externo. Alberto de 38 aos de edad llevaba 12 aos en FP actualmente se encontraba
ocupando el cargo de Planeador de Productos Importados en el rea de Servicio Internacional. En su carrera dentro de
FP se haba especializado en planeacin e importacin, fue elegido experto local para la implementacin de SAP en el
2000 para el mdulo de importados no solo en Colombia sino en la subsidiaria de Brasil. Por su experiencia en
implementacin de sistemas de informacin y manejo logstico de importados fue seleccionado para ocupar el cargo y
culminar el proyecto Positrones. El organigrama de la compaa quedo como lo muestra el anexo 4. En los quince das
siguientes la entrega del cargo no fueron suficientes, dado que todava no exista un reemplazo para Alberto, y tuvo que
atender sus dos responsabilidades hasta el 3 de Marzo fecha en la cual se seleccion una persona para el reemplazo de
su cargo anterior y en este momento pudo iniciar la entrega y entrenamiento para iniciar por completo en su nueva
posicin. Andrs dejo todo por escrito, el estado de cada uno de los pasos del proyecto y su cronograma de actividades,
sin embargo se llevaba la experiencia que era lo ms valioso. Durante el proceso de cambio de lder del proyecto, el
resto del equipo se encontraba culminando los parmetros a cargar en WMS, e iniciando el cargue de todos estos
parmetros al sistema. A esta altura Positrones llevaba 3 meses de retraso y deba estar culminando la siguiente fase, la
cual consista en documentacin de todos los nuevos procedimientos generados con la nueva aplicacin en la bodega. La
primera semana de Abril Alejandro Restrepo cito a Alberto Lozada para que con todo su grupo le presentaran avances
de Positrones. En esta reunin se mostraron las actividades realizadas para cada una de las fases y la proyeccin para los
prximos meses. Se present el retraso que llevaba el proyecto equivalente a 3 meses y que se deba postergar la salida
en vivo para Octubre. Alejandro R, bastante alterado dijo: Es imposible postergar la salida en vivo, nos dieron 18 meses
y en 18 meses debemos estar trabajando con WMS. Es un compromiso que tenemos. Debemos ajustar todas las
actividades en meses que nos quedan, pero la fecha permanece igual. Despus de si intervencin quedo un silencio en
la sala, y ni el lder ni el grupo sustentaron las implicaciones que tena de ajustar todas las tareas que faltaban en los
meses siguientes. Despus de la reunin Alberto le pidi al grupo que ajustarn el cronograma y deban iniciar con la
siguiente etapa de documentacin de todos los procedimientos. En el mes de Mayo se inici la fase de capacitacin,
durante un meses fueron entrenadas ms de 180 Personas, de contrato permanente y temporal de la bodega y de las
plantas de produccin, las cuales incluan operadores lderes, de montacargas, personal administrativo y gerentes de
reas. Un mes despus se iniciaron entrenamiento en vivo que incluan pruebas, simulacros en el sistema WMS en
ambientes de prueba para poder aclarar todas las dudas del personal antes de salir en vivo con el proyecto. El 31 de Julio
se realiz un inventario de la bodega el cual fue cargado en WMS y culminando la ltima actividad. A partir del 1ero de
Agosto, tal como se haba adquirido el compromiso, FP estaba ejecutando su operacin en la bodega con WMS, se inici
su nuevo proceso logstico realizando almacenamiento dirigido, control de inventarios y picking con localizaciones.
DESPUES DE LA REUNION Francisco se retira enojado de la reunin y le dice a Alejandro: Alberto (Coordinador de
Almacenamiento y Distribucin) no me ha reportado problemas con el WMS. Alejandro con tono firme responde: No
puedes estar esperando a que te reporten los problemas sentado en tu oficina tu responsabilidad es controlar la
operacin de la bodega y detectar los problemas a tiempo. Da media vuelta y se retira rpidamente a su oficina. Algo
est sucediendo en la bodega piensa Alejandro porque Duvn S (Gerente de Manufactura) me presento un
cumplimiento en el programa de produccin de un 95%, los agotados no se han generado por Produccin,
adicionalmente produjo un inventario de seguridad para 3 semanas debido a la parada programada para
mantenimiento, yo mismo voy a investigar qu es lo que est pasando, porque el rea est perdiendo credibilidad ante
Presidencia Alejandro se dirige a Planeacin y revisa los agotados, y le parece extrao que fueron producidas
cantidades superiores a las requeridas, y que los productos incluidos en el informe de agotados entregado por Carlos en
la reunin aparecen en el sistema con cantidades disponibles, esto quiere decir que no fueron despachados a pesar de
tener existencias pens, aumentando ms la preocupacin del VP quien inmediatamente se dirige al rea de logstica
para aclarar la situacin. Acude a Roberto Andrade el Supervisor de Turno: Donde esta ubicados estos productos,
porque no fueron despachados?. Estos productos aparecen ubicados en el sistema en la posicin AA2 y en ese estante
no se encuentra el material por esto no se despach porque no lo encontramos -responde Roberto y no es la primera
vez que nos pasa esto sucede a diario desde la salida en vivo agrega. Como as y por qu no lo haban informado?
dice decepcionado Alejandro El Supervisor ordena al Operario del Montacargas buscar la ubicacin de los dems
productos incluidos en el informe de agotados en el sistema y determinar la ubicacin fsica. Alejandro percibe que el
operario no domina la herramienta de bsqueda y rastreo de mercanca en la bodega. El VP llama al Gerente de
Logstica y al Coordinador de Almacenamiento y Distribucin:Necesito que hablemos, los espero en mi oficina
inmediatamente. Francisco y Alberto ingresan a la oficina y Alejandro bastante disgustado les dice: Que pasa en la
bodega? En que estn pensando mientras la bodega esta en caos?, estuve en la bodega medio da y me di cuenta que el
problema no es Produccin es la operacin de la bodega la que est fallando y ustedes que permanece en ella ni por
enterados. Necesito un informe detallado de la situacin actual de la bodega y el comportamiento de los indicadores de
gestin durante los dos ltimos meses maana sobre mi escritorio ya no acepto ms excusas de que los indicadores los
presenta cuando se normalice la operacin de la bodega y que debido a la implementacin los indicadores no se estn
generando. Francisco no tiene nada que decir se retira de la oficina preocupado. Alberto realmente demostraba su falta
de conocimiento en la operacin de la bodega su prioridad fue cumplir con el cronograma de salida en vivo del WMS
pero olvido que el da a da de la bodega requera control y seguimiento los Supervisores se encontraban tomando
decisiones por l y la bodega operaba sin direccin. Ese da Francisco y Alberto generaron indicadores para los ltimos 3
meses con base en la informacin registrada en SAP, saban que traera graves consecuencias no entregar al da
siguiente todo lo que Alejandro les haba solicitado. Al da siguiente Francisco y Alberto entran a la oficina de Alejandro y
en tono preocupado dicen: La productividad de la bodega ha disminuido de 150 toneladas diarias de producto
despachado a 100 toneladas en los tres ltimos meses, el porcentaje de averas subi un 15% y el porcentaje de
ocupacin de la bodega es de un 95% reflejando la necesidad de espacio adicional, los inventarios cclicos no se estn
realizando debido a que el personal se destin a apoyar las labores de picking y despacho. Anexo 8,9 y 10. Alejandro:
Esta situacin es intolerable!, cuando iban a detectar lo que estaba pasando y a medir la magnitud del problema,
organicemos este caos, programemos una auditoria interna para establecer la situacin real de la bodega y recobrar la
confianza en la operacin Alejandro se dirige al Presidente y le solicita colaboracin para ejecutar la auditoria interna,
Felipe el Presidente asigna como auditora a Ana Lucia Rodrguez, Gerente de Auditora Interna, quien despus de 2
semanas entrega los siguientes hallazgos en el Comit Directivo: Ana Lucia: El sistema de facturacin presenta
inconsistencias vs. los despachos realizados. Se dejaron de facturar 150 millones de dlares en productos durante estos
meses. Fue reportada inclusive mercanca que sali de la compaa con factura, sin que se descontara del inventario
fsico. Existen conflictos entre Roles de seguridad del Sistema SAP R/3 y WMS. Los usuarios estn compartiendo claves
con el fin de garantizar la operacin. El sistema WMS menciona posiciones vacas listas para ubicar producto
proveniente de las plantas de produccin, pero fsicamente estas ya estn ocupadas con producto igual o diferente al
que sistema menciona. Tambin se presenta la situacin que los productos que se asignan para despachos no son
encontrados. . No se ha realizado un Inventario fsico a la totalidad de la bodega para detectar variaciones frente al
terico despus de la salida en vivo. El personal se encuentra realizando turnos de 12 horas para cubrir la gran
demanda de tareas y situaciones imprevistas que se han presentado despus de esta implementacin. Lo ms
preocupante es que debido a la falta de espacio disponible se adecuo una bodega temporal para suplir las necesidades
de espacio. Despus de lo expuesto por Ana Lucia el Comit directivo decide por unanimidad parar la empresa durante
cuatro das y realizar inventario a la totalidad de la bodega y define que Alberto debe entregar un plan de accin para
implementar los hallazgos de auditoria en un plazo mximo de 3 meses. INVENTARIO FISICO Alberto programo el
inventario fsico con la ayuda de Camilo y Roberto (Supervisores de Bodega), el inventario se realiz en 3 das en 3
turnos diarios de 8 horas, se conformaron grupos de conteo de 4 integrantes (personal de la bodega, personal
administrativo, auditor, operario montacargas) empleando un sistema de barrido por cada estantera para completar
15,000 posiciones que era la capacidad utilizada de la bodega. Como Ana Luca haba descrito en su informe, se
encontraron muchas inconsistencias entre el inventario terico arrojado en los sistemas, SAP y WMS vs el inventario
fsico. Se tom la decisin de dejar en las estanteras todo lo que coincida con el sistema y lo que no se baj y se
acumul en los pasillos. Una vez finalizado el conteo fsico, se procedi a capturar el conteo en el sistema, y finalmente
se dio como nuevo ingreso todos las plataformas acumuladas en los pasillo, por medio de lectoras del cdigo de barras y
el sistema de radio frecuencia se ingresaron al inventario de la bodega y se almacenaron en las locaciones sugeridas por
el sistema. Al finalizar el tercer da todo el inventario estaba cuadrado. El martes siguiente Ignacio Coral tena la palabra
en la reunin gerencial para dar un informe detallado de las diferencias de inventario capturadas en conteo fsico del fin
de semana anterior. Ignacio con gran preocupacin dijo al grupo directivo: Seores, se encontr en la bodega una
variacin negativa de $250,000 dlares por faltantes. Se hizo un trabajo de 3 das consecutivos con participacin de
personal administrativo como auditor en cada uno de los grupos de conteo, y el personal de contabilidad y costos estuvo
haciendo la labor de captura de los conteos. Ana Lucia estuvo presente todos los das, y tambin pudo observar que el
personal de la bodega no domina el nuevo sistema y que tenan que recurrir frecuentemente al supervisor para poder
interpretar los mensajes de las lectoras de cdigos de barras. Esto demuestra que debemos trabajar en quipo Logstica y
Auditoria Interna, pues es inminente un plan de acciones concreto para retomar el control de la bodega. F. Estebes,
continuo con la palabra, dirigindose a A. Restrepo: Alejandro puedo interpretar de todos los hechos, que no estaban
listos para hacer una salida exitosa con WMS, tenemos que asumir un ajuste en el inventario. Sin embargo necesito que
preparen un reporte con la produccin enviada desde las plantas hacia la bodega desde el primero de Agosto,
facturacin y despachos necesitamos verificar que la mercanca no se ha enviado de ms! esto debe compensarse en
otro lado y necesito entender que paso! No me queda claro que ocurri, y por qu existe tan bajo nivel de servicio.
Tienen esta semana para hacer el balance y presentarme los resultados, adicionalmente un plan de accin con las
actividades concretas, responsables y fechas que garanticen que esto no vuelva a pasar. Al terminar la reunin Eduardo
Aristizabal recibe una llamada del Gerente de la empresa transportadora Transportemos LTDA: Encontramos uno de
sus camiones con productos de FP descargando mercanca en una bodega no autorizada, no quiero adelantarme a los
hechos pero todo parece indicar que es un robo HALLAZGOS Una vez conocida la noticia de Transportemos LTDA., el
rea de Seguridad Fsica y Legal ingresaron al equipo de revisin conformado por Auditoria Interna, Contabilidad y
Costos para iniciar toda la investigacin de Positrones. En detalle se describen los hallazgos, los cuales fueron notificados
inmediatamente a la Alta gerencia: Dos camiones tipo tracto mula subcontratadas por el Operador Logstico
Transportemos LTDA. enviadas sin factura de venta, generadas por el mdulo de pruebas de WMS a dos clientes
mayoristas por valor de $ 125,000 Dlares. Esta mercanca fue sacada de la bodega de FP con Remisin. Una tracto
mula subcontratada por Transportamos LTDA. con productos, declarada como obsoleta fue despachada a un cliente
mayorista en Cali con factura generada por el mdulo de prueba de WMS. En teora esta mercanca estaba en la Bodega
Externa de Reacondicionamiento, lista para donar a una institucin como parte del programa social de FP. 80
plataformas de producto terminado en excelentes condiciones en el rea de Reacondicionamiento estaban en proceso
de ser dado de baja del sistema y proceder a su destruccin. Fue encontrada un Acta de Destruccin con firmas
falsificadas. Este proceso se realiza bajo la inspeccin y aprobacin del rea calidad. Este Departamento de Calidad
nunca fue notificado sobre estas cantidades involucradas. Alrededor de 100 transacciones en el nuevo sistema (WMS)
de tres Auxiliares Administrativos los cuales presentaban inconsistencias en trminos de suplantacin de ingreso de
contraseas y niveles de seguridad en los procesos de despacho de producto terminado. El personal involucrado tena
en su momento Contrato directo con la compaa Fortipasta a trmino Indefinido. Inconsistencias en inventario
(faltantes) de la bodega por valor de $500,000 entre las reas de Reacondicionamiento y las Bodegas de producto
terminado. Estas variaciones fueron encontradas en 2 inventarios, Octubre y Diciembre, en los cuales por 3 das se
paralizaron toda la operacin para hacer un completo conteo. El traslado de los productos se realizaba en comn
acuerdo con transportistas de la empresa y personal del rea de Logstica. Seguimientos por GPS y evidencias de los
desvos de los carros en la ruta estaban preocupando a Trasportamos LTDA. y es por esto que deciden informar de la
crtica situacin a FP para la toma de acciones correctivas. Durante la investigacin el grupo pudo constatar que entre
algunas personas de de FP y Transportemos LTDA. aprovecharon el caos ocasionado por la nueva implementacin del
Positrones para generar bodegas alternas de almacenamiento de producto y su respectiva comercializacin
clandestinamente. Despus de descubrir todos estos hechos y enviado el reporte final, La Gerencia General mencion su
preocupacin sobre la falta de control y apoderamiento de un rea tan crucial para la Compaa como lo es Logstica
con su Almacenamiento y Distribucin. Por tal motivo, delego a los Gerentes de Auditoria Interna, Gerente de
Relaciones laborales y Director Legal establecer la responsabilidad civil de cada uno de las personas/ terceros que
intervinieron en la implementacin, desarrollo y puesta en marcha del proyecto y las desviaciones de las actividades
diarias despus de su implementacin, revisando y analizando cuales haban sido las responsabilidades de cada cargo y
el grado de negligencia al que se haba llegado. El 4 de Enero de 2007 se dieron por terminados 12 contratos entre ellos
el de Alberto Lozano, Carlos Sarmiento, Roberto Andrade, Daniel Castillo y 8 Auxiliares Administrativos. El proyecto
POSITRONES no fue liderado por el Gerente de Logstica estaba liderado por el Coordinador de Almacenamiento y
Distribucin, por ello el cambio en dicho carago afecta el proceso de implementacin y los resultados obtenidos, la
Gerencia de Logstica no realiza seguimiento a los resultados de cada una de las etapas de la implementacin, no es
flexible para asignar recursos adicionales de personal y tiempo requerido durante el proceso de implementacin debido
a los cambios presentados. En el proceso de implementacin se presentan las siguientes falencias: 1. Conformacin del
equipo de trabajo: el equipo de trabajo se encontraba conformado por Lder del Proyecto, Lder Modulo de Inventarios,
Lder de Infraestructuras Fsicas y de Operacin, Lder de fusin entre Sistemas (IT) y rea de Logstica. Estas personas
fueron asignadas 100% de su tiempo a la implementacin del WMS y no se reemplazaron posiciones segn la decisin
dela Gerencia de Logstica quien asume el control de la operacin, pero una vez iniciado el proceso el Coordinador de
Almacenamiento y Distribucin (lder del proyecto) debe retirarse parcialmente del proceso de implementacin y dar
prioridad al control de la operacin y la Gerencia de Logstica continua con la poltica de no asignar personal adicional
que soporte la operacin. En el equipo de trabajo no se incluye un integrante perteneciente a otra filial que ya hubiera
participado en implementaciones de WMS. El lder de fusin entre sistemas y el rea logstica no cumpla con el perfil
indicado para esta funcin por ser un practicante y tener poco conocimiento de la empresa y experiencia en la
herramienta. Adicionalmente durante el proceso de implementacin se cambi el lder del proyecto, la nueva persona
asignada no tena el conocimiento de la operacin de la bodega y no se modific el cronograma de implementacin
incluyendo la capacitacin del nuevo lder y postergando la salida en vivo. 2. Aunque las etapas del proyecto estaban
bien definidas en el cronograma de actividades la presin de cumplir con la fecha de salida en vivo ocasiona que se
reduzca el tiempo asignado para actividades tan importantes como capacitacin de usuarios finales y pruebas en
ambiente no real 3. Post implementacin: No se incluy una etapa de post implementacin cuyo objetivo sera
garantizar el funcionamiento de la nueva herramienta, en esta etapa se deba incluir una revisin de los resultados que
el nuevo sistema estaba arrojando para tomar acciones correctivas a tiempo y evitar que el proceso logstico de
almacenamiento y distribucin se vieran afectados. Adicionalmente en esta etapa de deban identificar los principales
puntos de control nivel de inventario, nivel de servicio, despachos realizados, e incluir a auditoria interna para la revisin
de resultados finales. 4. Soporte a usuarios finales: no se incluye un grupo de soporte a usuarios finales responsables de
reentrenamientos y capacitaciones adicionales durante la operacin diaria. Despus de la salida en vivo de debe revisar
si los usuarios tienen falencias en capacitacin o si es necesario reforzar ciertos conceptos que garanticen el correcto
funcionamiento de la herramienta implementada. i Archivo original e informacin adicional disponible en:
http://www.icesi.edu.co/blogs/casofortipasta/